Gestion de Projet 2

Bernard Glorie
Septembre 2012

1 La Gestion de Projet dans lentreprise

2 LOrganisation du Projet
3 LOrganigramme des taches et le
planning du Projet
4 La Maitrise des Risques
5 Le Cahier des Charges
6 Le suivi du projet

Passage de lavant-projet au
projet
Nomination des projets pour lanne N+1
Nomination chef de projet
Recrutement quipe projet par le chef
de projet
Rdaction du CdC projet
Approbation du Projet par lensemble de
la hirarchie (y compris le contrle de
gestion pour la partie rentabilit)

Le Chef de Projet

Doit tre nomm ds la nomination du

projet pour le budget de lanne N+1
Il peut tre un technicien de lunit de
production, mais ce nest jamais le
responsable de lunit de production,
qui reste le Client du Projet
ou on peut faire appel des
ressources de groupe ou des
ressources externes

Les missions du chef de

Projet

Entreprendre toutes les actions pour raliser les objectifs du

projet
Dfinir lorganisation du projet et les missions des membres
de lquipe projet
Piloter le projet en temps rel et prendre les dcisions en
consquence
Avoir une approche raliste des problmes imprvus pour
prendre les dcisions appropries
Prsenter les revues de projet au comit de pilotage et
obtenir des dcisions sur les alternatives proposes
Grer les membres de lquipe projet
Faire le bilan du projet avec ses succs et ses checs pour
amliorer les projets futurs

Les 8 comptences
fondamentales du chef de
projet

Connaissance du domaine technique concern

Gestion des cots
Gestion des dlais
Gestion de la qualit
Gestion des contrats et des marchs
Gestion du risque
Gestion de la communication
Gestion des ressources humaines

Initialiser et lancer le Projet

Premires actions du chef de projet
Initialiser la relation avec le client
Constituer lquipe projet
Ecrire le cahier des charges projet
Obtenir laccord sur le projet
Organiser la runion de lancement
du projet

Initialiser la relation avec le

Client

Fixer dun commun accord avec le client le

contour de la mission et la dmarche
Contractualiser les critres de
performance qui permettront au client de
juger la qualit de la prestation du chef de
projet
Dfinir prcisment le rle du chef de
projet et les conditions de son intervention

Les questions cls (1)

Lenjeu de la demande : la finalit (au-del

des objectifs) et pour quoi cette demande ?
Les motifs de la demande :

Les raisons , les origines, le point de dpart

Le constat qui fonde la demande

Les objectifs de la demande

Les objectifs attendus exprims de faon

concrt, prcise et quantifie
Les performances attendues

Les questions cls (2)

Les critres de russite : ceux sur

lesquels on jugera de la russite
Les dlais : la date de fin et son
importance
Les moyens mis disposition
Les contraintes respecter (rgles,
normes, principes, exigences priori)

Composer lquipe Projet

Aucun de nous ne sait ce que nous
savons tous ensemble
Euripide, dramaturge
Apport de comptences
complmentaires

Composer lquipe projet

Se runir est un dbut, rester
ensemble est un progrs, travailler
ensemble est la russite
Henry Ford, industriel
Adoption de rgles de travail communes
Gestion des conflits

Composer lquipe projet

Pour quun chteau de cartes
scroule, il suffit den retirer une
seule
Dominique Muller, crivain
Importance de ladhsion des
participants et de leur solidarit

Travailler en quipe
Les difficults de la communication
transversale
Des langages techniques diffrents
Des contraintes ignores
Se soumettre la contradiction
Des a-priori aussi parfois

Les cls de lquipe efficace

La confiance construire au sein de lquipe

Proscrire le virtuel (mail, tlphone)
Etablir un rythme de runions rgulier
Eviter les terminologies ambigu ou floues
Se doter dune vision globale du projet
partage par tous
Dfinir des objectifs clairs et explicites
Mettre en place un code de conduite et des
rgles de fonctionnement prcises

Lquipe projet

Se construit autour dune vision

partage du projet
Comporte les acteurs reprsentatifs des
diffrentes dimensions ou points de vue
du projet
Assume la responsabilit partage du
projet jusqu sa ralisation
Fonctionne en mode non hirarchique

Spcificits du fonctionnement
en quipe projet

Impliquer tous les mtiers ds le dpart

Des acteurs nommment dsigns
Associer les mtiers de laval au tches amont
Prendre en compte les attentes et les
contraintes de chacun
Engager les tches aval sans avoir terminer les
tches amont
Informer rgulirement les responsables des
tches aval de lavancement des tches amont
Analyser les liens de dpendance entre les
diffrentes tches

Du projet de lun au projet

de tous

Fournir les informations ncessaires aux

autres
Se rencontrer, se connatre et se reconnatre
Donner lexemple par son propre
comportement
Aider les autres russir
Penser que ce qui est vident pour soi ne lest
pas forcment pour les autres
Partager lobjectif commun

Communiquer avec ses

coquipiers projet
Principes

Points de vigilance

Chaque quipier est un

partenaire coresponsable du
projet

Proscrire les relations

floues

Donner et demander
linformation (il ny a rien quil
ne puisse et que je ne puisse
pas savoir)

Si cest lui lexpert du

domaine, ne pas lui dire
comment il doit faire son
travail

Avoir le souci de prserver la

qualit des relations sur le
long terme

Respecter des engagements

mutuels

Reconnatre le droit
lerreur : Tolrance

Eviter la chasse au
coupable en cas de
problme (cest pas moi,
cest lui) , mais chercher des

Le Cahier des Charges

Projet

Spcification du projet
Organisation du Projet : Responsable du
projet, ressources potentielles, comit de
pilotage
Estimation budgtaire : investissement, frais
externes et internes
Planning du projet avec dates de lancement,
de validation des jalons et date de fin
Organigramme des tches simplifi
Identification des risques principaux
Rentabilit du projet

Spcifications du Projet

Le contexte : permet de positionner le

projet dans la stratgie globale de
lentreprise
Le client : les utilisateurs du projet
Expression du besoin
Champ du projet : prciser les
exclusions
Priorit projet : Qualit, Cot, Dlais

Les Livrables dun projet

Il sagit des rsultats attendus permettant de

sassurer que lobjectif du projet est bien
atteint
Objectif : raliser 12 000 pices par an
Livrables :

Nouvelle foreuse en fonction capable de raliser

100 pices/heure avec un TRS de 80 %
3 nouveaux oprateurs forms
Document de production et de maintenance raliss

Les 3 aspects dun Projet : QCD

Qualit, Cot, Dlais

Ces 3 aspects sont lis entre eux et

privilgier un des aspects ne peut
que nuire aux 2 autres.
Il faudra donc se donner une priorit,
sans accepter de sacrifier les 2
autres aspects.

Choix Make or Buy

Make : je fais en interne

Buy : jachte lextrieur
On doit se poser cette question

Soit pour lensemble du projet Cl en

main ou Turn-key
Ou pour les diffrentes tches

Budget prvisionnel du projet

pour sengager

Valider la faisabilit conomique

Identifier les principaux postes de
cots
Identifier les niches de gain potentiel
et les points durs
Affiner les diffrents postes avec
ltalement des dpenses dans le
temps

Planning du projet
Dates de lancement, de validation des jalons
et date de fin

Jalon M1 (pm) : Slection du projet

(avant-projet)

Jalon M2 : Lancement du projet

Jalon M3 : Design et spcification figs

Jalon M4 : Commande des quipements

Jalon M5 : Mise en service industriel

Jalon M6 : Fin du projet

Organigramme des tches

simplifi (WBS : Work
Breakdown Structure)

Il sagit dune description plusieurs

niveaux (du plus gnral au plus fin) de
lensemble des tches dun projet
On attribue chaque tache un responsable
Mode de dcoupage du projet

Par mtier : Gnie Civil, Electricit, etc

Par quipement : ex: installer nouveau tour
A partir des livrables externes : exemple :
Nouvelle quipe doprateurs forms

Identification des risques

principaux

On dtermine pour chaque risque

identifi

La Gravit : G
La probabilit : ou Occurrence
Le rsultat tant le produit des 2

Pour chaque Risque dpassant un seuil,

on met en place une action prventive
et on recte le risque aprs cette action

Faire la rentabilit du projet et

obtenir laccord sur le projet

Rentabilit selon la mthode de

lactualisation
Des changes sont souvent
ncessaires avec le contrle de
gestion pour prciser des points

Etude de la rentabilit dun

projet

3 types de projet :

Projet avec augmentation de la production

avec ou sans baisse du prix de revient
Projet avec baisse du prix de revient
Projet sans rentabilit impos par la
rglementation, les normes ou la politique de
la socit (scurit ou rgles sociales)

3 types de calculs de rentabilit

Temps damortissement
ROI
Mthode de lactualisation

Lanalyse marketing dun

projet avec augmentation de la
production

Lorsquil ny a pas dvolution majeure du produit, un

projet doit se traduire par une possibilit de
production plus importante avec en gnral une
baisse des prix de revient, permettant de:
-

- garder sa part de march dans un march dont la demande

augmente,
- ou daugmenter sa part de march si la demande est stable.

Le marketing doit alors rpondre la question :

Quelles sont les ventes supplmentaires
potentielles ?
Et ceci indpendamment du prix de vente potentiel,
qui peut descendre jusquau minimum (PSU rduit)

La notion relative du prix de

revient

PSU rduit : Prix de sortie Usine rduit = Prix

Matire Premire + Valeur Ajoute (personnel
+ consommables + structure usine)
PSU : Prix de Sortie Usine = PSU rduit +
amortissements usine
PRC : Prix de Revient commercial = PSU+ Frais
structure + frais commerciaux + Frais
financiers
PV : Prix de Vente PRC + marge

La relativit du
prix de vente

Une unit de production travaille en gnral avec un budget

prvisionnel annuel estimant la production vendue un cot
permettant de rgler outre les cots usine y compris les
amortissements, les cots de structure, les frais financiers et
le bnfice potentiel.
Au-del de cette production, lunit de production peut
encore gagner de largent en vendant un prix au-del de
son prix de sortie usine, puisque ses frais gnraux sont
absorbs.
Il faut noter que le prix de revient usine augmente souvent
lorsque la production doit augmenter (Heures supp.,
maintenance)
En cas de situation difficile, cette unit peut toujours vendre
un prix au moins suprieur au PSU rduit ,qui ninclut pas
les amortissements et donc gnrer de la trsorerie, mme si
cela se traduit par une perte comptable

Dtermination de lunit
duvre (pices)

En gnral, dans chaque usine, on cherche

dterminer le volume de production dun
produit standard et les autres produits
proches sont comptabiliss avec un
quivalent par rapport au standard
Exemple : km tube 9 5/843,5 lb/ft N80
range 2
Le tube 13 3/8 68 lb/ft J55 range a un
quivalent de 1,70

Dtermination de la valeur
ajoute

On dtermine alors les prix de revient

de ces produits standards partir de
lensemble des cots de lusine
Valeur ajoute = Prix de revient Prix
matire x Mise au mille
Mise au mille = rapport quantit de
matire necessaire pour raliser un
produit standard

La difficult dextraire les

chiffres en comptabilit type
France
Compte
Recettes
Ventes
Variation de stock

Marge

dexploitation
Dpenses
Achat matires
Dpenses usine
Amortissement
Frais commerciaux
Frais financiers

Lextraction de ces chiffres est

plus facile en comptabilit
type US
Recettes
Variation stock
matire
Variation stock
produits finis
Ventes

Bnfice

Dpenses
Achat matire

Dpenses
production
Amortissement
Dpenses
structure
Frais commerciaux
Frais financiers

Analyse marketing dun projet

de baisse du prix de revient

Une amlioration du process et des cots plus

faibles permettent une amlioration de la
comptitivit et donc de garder une production
stable :

Soit la demande est stable et on pourra augmenter la

marge avec un prix de vente constant
Soit la demande diminue et on pourra augmenter sa part de
march par une baisse des prix de vente correspondante

Ces projets sont ceux dont la rentabilit est la plus

facile tablir et font donc lobjet dun accord
rapide sils rentrent dans le cadre des budgets
allous (en gnral 3% du CA)

Rgle sur les gains potentiels

dun projet

Soit on considre les gains directs

production constante :

Rduction de personnel li lautomatisme

Rduction du temps machine pour raliser une
pice x cot machine global (/heure)
Rduction de la mise au mille

Soit on considre une augmentation de la

production et dans ce cas, on prend la
valeur ajoute actuelle par pice = PSU
rduit - PMatire

Mthode du ROI : Return on

Investment

Cest le taux dintrt qui procurerait les mmes

gains que linvestissement si le montant de
linvestissement tait plac.
On utilise un fonction financire Excel : TRI
3 calculs possibles :

On considre que linvestissement na pas de valeur

rsiduekke
On minore les gains de la valeur de lamortissement de
lquipement pour tenir compte de lLa valeur de revente
On estime la valeur de revente quon ajoute au revenu
de la dernire anne

A nutiliser que pour des produits qui se

dvaluent peu et sur de courtes priodes

Exemple de calcul de ROI

Mthode de lactualisation

On utilise en gnral la mthode dite dactualisation

avec un taux dactualisation dfini par lentreprise
suivant les risques du projet (en gnral 15%)
Les dpenses dinvestissement sont imputes en au
dbut du projet et majores du taux dactualisation
les annes suivantes
Les recettes futures sont minores dun taux
dactualisation (1,15 dans notre exemple) tous les ans
On regarde quand on atteint le remboursement du
projet, ce qui donne une ide du risque conomique
(en gnral infrieur 3 ans) ainsi que le solde positif
au bout de 10 ans, ce qui donne une ide de la
rentabilit sur le long terme

Exemple de calcul de
rentabilit

Influence de la dure du
projet

La dure du projet a une influence importante sur la rentabilit : diminution du

risque et augmentation de la rentabilit future

Influence de la fiscalit

La fiscalit diminue sensiblement la rentabilit dun projet sans en modifier

Les grandes lignes. En gnral elle est donc nglige

Influence dune production

rduite

Une production qui natteint pas les objectifs assigns diminue fortement
la rentabilit du projet et surtout en augmente le risque

Estimer la rentabilit
ncessite

Une vision globale et un primtre clair

Une bonne connaissance des structures de
cot :

De lentreprise
Du produit

Une estimation la plus fiable possible avec

laide de :

Bases de donnes de chiffrage

Experts (acheteurs ou techniciens)

Rentabilit du projet par la

mthode de lactualisation

Mettre en place les outils de

communication sur le projet

Prsentation du projet sous Power

Point pour avoir un outil disponible
pour les nouveaux entrants
Affichage sur tableaux ou panneau
lemplacement du projet

Organiser la runion de
lancement du projet

Indispensable pour faire comprendre

tout le monde que le projet est en
phase active
Permet de souder lquipe projet vers
la ralisation de lobjectif
Permet de fixer les rgles de travail