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Dpartement LEA
Universit de Savoie

Management des
Ressources Humaines



VU Thi Thu Hang Dcembre 2007
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Management des comptences au
service des performances et de la
stratgie de lorganisation
- Comptences dans les organisations
- La Gestion Par les Comptences (GPC) :
POURQUOI et COMMENT
- Exemples de pratiques de la gestion des
comptences
- Conditions de russite de la mise en uvre de la
GPC
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Gestion des comptences (Aubret et al -1992)
Entretien individuel
dapprciation, rfrentiel de
comptences
Mthode de classification
des postes, dfinition de
poste
Outils
caractristiques
Responsabilisation des
salaris
Conformit aux exigences Mot dordre
Qualit, fiabilit, rduction
des dlais
Dbit de production,
volume de travail
Valeurs
prdominantes
Affrontement des
vnements
Sparation entre le travail
et le travailleur
Conception de
lactivit humaine
Les acquis des salaris Lemploi prescrit Unit de
reconnaissance
La personne La tche Rfrence
principale
Logique de
comptences
Logique de poste Composantes
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Comprendre les comptences dans lorganisation
Comptences
individuelles (ou
professionnelles)
exerces en
situation
professionnelle ou
dapprentissage
hors entreprise
Comptences
collectives
abordes dans le
cadre du
Management par
projet et du
management des
connaissances

Comptences
organisationnelles
symbolisant ce que
lentreprise sait
faire par
opposition ce
quelle possde

Vers une approche globale
et agrge des comptences
individuelles, collectives
et organisationnelles
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Gestion Par les Comptences (GPC)
GPC = double intrt :
a) performance pour lentreprise ;
b) lemployabilit et libert pour le salari
Salaris au cur de lentreprise : comme
ressources et sources de cration de valeur
Intgration de la GPC dans la stratgie de
lentreprise en vue de sa performance
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Gestion Par les Comptences (GPC)
La GPC - deux grandes questions :
1. La GPC : POURQUOI sengager dans la
GPC ?
- De la GPEC la GPC : une nouvelle conception du
management ?
- La GPC : Effet de mode ou processus de
transformation durable de la GRH ?
- La GPC : Intrt conjoint du salari et de lentreprise ?
2. La GPC : COMMENT mettre en uvre
la GPC ?
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Effets de la mise en uvre des comptences
professionnelles (Source : MEDEF)
1) Sur la performance conomique
Les conditions dun impact positif des CP sur la
performance conomique :
- La visibilit des enjeux stratgiques de lentreprise
- Le lien entre performance locale et performance globale
- La capacit arbitrer et dcider
- Lamlioration continue et les dmarches de progrs
Les effets spcifiques sur les performances :
- Lautonomie centre sur la valeur conomique : la relation au client
et la production de service ; loptimisation de lusage des ressources
- Les comptences comme cratrices de nouveaux champs de valeur
- Les comptences comme comportement ouvert sur linnovation


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Effets de la mise en uvre des comptences professionnelles
2) Sur lorganisation du travail : responsabilisation
1. Comptence et polyvalence : polyvalence individuelle et
polyvalence de groupe
2. Comptence et autonomie de dcision
3. Comptence et simplicit de lorganisation
4. Comptence et coopration
5. Comptence et organisation qualifiante
6. Comptence individuelle et Comptence collective
7. Comptence et rle de lencadrement : clarification des enjeux
stratgiques, expertise de soutien, animation, gestion des
interactions avec les autres services et mtiers ainsi quavec la
clientle, implication dans la gestion des comptences

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Effets de la mise en uvre des comptences professionnelles
3) Sur la motivation du salari
A. La question de lauto-mobilisation des comptences :
Lentreprise sollicite les comptences, cre des conditions favorables
leur dveloppement et les valide.
B. La question de la motivation et le sens donn au travail :
- Sens du travail et sentiment dutilit
- Sens et valeurs thiques
- Sens et projets personnels

C. La question de la rmunration : un lien explicite entre
comptence et rmunration un couplage : rmunration des CI
(comportements coopratifs) et des performances collectives

Le dveloppement des comptences est au cur des
sources de la motivation au travail des cadres
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Effets de la mise en uvre des comptences professionnelles
4) Sur la mobilit

Des questions poses
par la mise en uvre de ces outils :
- le niveau dengagement de lentreprise
- la gestion par lexhaustivit ou la gestion par lexception
- lintrieur et lextrieur

Les attentes en matire
de mobilit professionnelle
a) du ct des salaris :
meilleure employabilit et
progression professionnelle
b) du ct de lentreprise :
mobilisation des comptences
et engagement des salaris
Les outils de la gestion
de la mobilit
- les cartes des mtiers et/ou
les dfinitions de filires
professionnelles
- le rle des entretiens professionnels
- la constitution dun projet
professionnel par le salari
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Comptences professionnelles enjeu stratgique
A) Les enjeux
stratgiques des
comptences pour
lentreprise :
- de nouvelles formes
dorganisation du travail
qui rpondent des
impratifs de flexibilit et
de ractivit
- une GRH modernise
outiller
- les lments dun
nouveau dialogue social ?

A) Les enjeux
stratgiques des
comptences pour le
salari :
- lindividu acteur de son
dveloppement
professionnel
- lindividu acteur de son
dveloppement personnel
- la comptence enjeu de
reconnaissance sociale et
lment de dynamique
collective

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Comptences professionnelles et dialogue social
A) Comptences comme apprentissage de nouvelles formes de
mobilisation des individus au travail :
- changement de la valeur du travail
- changement des relations professionnelles
- changement des repres sociaux
B) Comptences comme source dvolution du contrat de travail :
- contrat de travail : contrat marchand et contrat de service
- contrat individuel et contrat collectif
C) Comptences au cur du dialogue social :
- comptences pour lemploi : expliciter, produire et reconnatre
- comptences et ngociation : entretien individuel dvaluation,
intervention de la reprsentation collective des employeurs et salaris au
plan interprofessionnel et des branches, rle des intermdiaires du march
du travail, rle des autorits publiques dans la formation professionnelle
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La GPC au cur des proccupations des
praticiens et chercheurs
Programme Objectif Comptences du MEDEF (Mouvement des
Entreprises de France) avec de nombreux documents utiles
Site Internet : http://objectif-competences.medef.fr
La dmarche comptence
Mise en uvre
Organisation du travail
Outils de gestion
valuation validation
Dveloppement des comptences
Effets sur la gestion des ressources humaines
Nouvelles comptences
Initiatives rgionales
De nombreux travaux de recherche, colloques et confrences
sur le management des comptences

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La GPC - POURQUOI ?
volution du contexte socio-conomique comme explication majeure
Facteur conomique : un lment structurel dvolution
du management :
- environnement de plus en plus incertain
- mythe du client roi : les consommateurs supportent de moins en
moins les offres standardises et sont de mieux en mieux informs.
concurrence acharne
Des facteurs sociaux se surajoutent :
- Des attentes vis--vis du travail se modifient en raison de
laugmentation du niveau de la formation initiale.
- Les conditions de travail, les horaires, les astreintes sont juges
inadaptes une vie sociale et familiale.
- La conception des jeunes se font du rapport travail/loisirs perturbe
les valeurs admises jusqu une priode rcente.
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La GPC : une nouvelle conception du management ?
La gestion DES comptences

- Intgration des consquences
de la GPC dans les diffrents
domaines de la GRH dans
lentreprise (rmunration,
classification, formation,
recrutement) et ngociation de
la mise en uvre avec les
partenaires sociaux
- Ce projet est ralis par le
Directeur ou responsable RH
Ces dimensions plus
oprationnelles de la GRH visent
tirer les bnfices de la GPC.

La gestion (ou management)
PAR les comptences : GPC
- Projet de changement
dorganisation et de modes de
fonctionnement de lentreprise
rpondant des enjeux
stratgiques
- Projet dynamique initi et pilot
par la DG visant traduire dans
les comptences de chaque salari
les lments contribuant un
avantage concurrentiel durable
La GPC renvoie la dimension
stratgique : combinaison des CI
par nouvelles formes dorganisation
en vue de la performance collective .
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La GPC : une nouvelle conception du management ?
La GPC comme rponse adaptative aux volutions
socio-conomiques :
- un abandon du modle bureaucratique et taylorien
- pour se diffrencier, innover et sduire le client, le salari
devient central et irremplaable.
Renversement hirarchique
Passer dun statut dexcutant celui dacteur
autonome et responsable : les salaris y sont-ils tous
prts ? Rle important de la DRH dans la
formation et laccompagnement des
salaris
La GPC inverse lordre des priorits dans les
entreprises : Organisations Adaptation Personnes

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La GPC : une nouvelle conception du management ?
La GPC renvoie ainsi la dimension stratgique de
lentreprise. Il sagit de rechercher, avec ladhsion
de tous les acteurs au sein de lentreprise, de
nouvelles formes dorganisation permettant
lexpression et la reconnaissance des comptences
de chaque salari, ainsi que lagencement des CI en
vue de produire la comptence collective.
Les nouvelles formes de management regroupes
sous le titre de GPC sont de plus en plus
frquentes, en France, en Europe, en Amrique du
Nord, et probablement dans tous les pays en
conomie de march ouvert.

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La GPC - POURQUOI ?
Exemple de la GPC dans les mtiers de service dont la qualit des
comptences humaines constitue lavantage concurrentiel absolu
Problmatique conomique des services et
comptences : diversit des services et htrognit des mtiers
Comptences, valeur et capital humain
Dynamiques des comptences : le dsir de mieux faire
Esprit de service et comptences comportementales :
intelligence des situation, adaptabilit, ractivit, rsistance au
stress, coute du client, autonomie et responsabilit
La GPC : rinventer sans cesse les comptences, intgrer et
fidliser les salaris, dvelopper la capacit du management
organiser le travail et motiver une quipe
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La GPC - COMMENT ?
Comment russir la GPC ?
Analyse de pratiques internationales en matires de GPC :
- Rsultats denqutes et expriences dentreprise,
pratiques de la GPC concernant : Royaume-Uni,
Allemagne, Italie, Sude, Danemark, Canada (Source :
MEDEF et AGRH 2003)
Prsentation des expriences dentreprises
Discussion sur les conditions de russite de la GPC
La GPC au service de la performance et de la stratgie de
lentreprise
Quel avenir de la GPC ?
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Royaume-Uni : Des NVQ aux GNVQ (1)
Formation professionnelle (FP) et dynamique du systme ducatif
: Apprentissage comme forme traditionnelle de formation professionnelle
- Autres FP dlivres par un grand nombre dorganismes trs divers
Les problmes ayant donn naissance aux NVQ : chmage croissant,
faible comptitivit, savoir-faire insuffisant, main-duvre peu flexible, FP
inadquate, excellente ducation suprieure mais peu dtudiants et beaucoup de
personnes avec un faible niveau scolaire en comparaison avec dautres pays,
faible investissement dans la formation par les employeurs, htrognit des
qualifications, transfrabilit des qualifications limite, systme dvaluation
sappuyant sur les connaissances plutt que sur les savoir-fait professionnels
La rforme des NVQ (National Vocational Qualifications) et GNVQ :
- La rforme en 1986 autour des NVQ est laxe central de la politique
ducative et de la FP, avec 2 principes :
a) Cration dun ensemble national commun de qualifications, couvrant
la totalit des besoins de lconomie, assorti dune mme procdure de
certification valable pour la formation initiale et la formation continue.

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Royaume-Uni : Des NVQ aux GNVQ (2)
b) Double lien entre acquisition de la qualification et formation dun ct
et formation et valuation de la qualification de lautre.
- Les NVQ sont construites de manire modulaire dont les units de
comptences constitutives sont dfinies en termes de rsultats obtenir.
- Les NVQ sont des qualifications fondes sur la dmonstration de la Co.
en situation de travail en fonction de normes ou rfrentiels de Co.,
tablies par les employeurs et des professionnels
- En 1992, les GNVQ (Genaral NVQ) visent rglementer la certification
dans lenseignement suprieur professionnalis
- Les critres de comptences retenus dans les GNVQ font plus souvent
appel aux savoirs et connaissances thoriques que dans les NVQ.
Pratiques dentreprises et gestion des comptences :
- Amplification des pratiques de formation continue (les entreprises
britanniques sont les plus formatrices en Europe)
- Large autonomie des employeurs et des salaris

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Niveaux NVQ et Qualifications acadmiques
- VI Employ et
ONQ
Scolarit
obligatoire
NQV1 (excution dun ensemble dactivits varies
dont la plupart tant routinires et rsultat prvisible)
V Ouvrier
qualifi
CAP/BEP
NQV2 (Co. dans lexcution dun ensemble
significatif dactivits varies, contextes htrognes,
certaines activits tant complexes et non routinires,
exigeant responsabilit individuelle et autonomie)
IV Technicien Bac
professionnel
NQV3 (Co. dans lexcution dun ensemble large
dactivits, excutes dans des contextes varis, la
plupart tant complexes et non routinires)
III Technicien
suprieur
DUT/BTS
NQV4 (Comptence dans lexcution dun ensemble
large dactivits techniques ou professionnels
complexes, excutes dans des contextes varis)
II Ingnieur
et cadre
Licence/
matrise
NQV5 (application dun ensemble significatif de
principes fondamentaux et techniques complexes,
contextes varis et souvent imprvisibles)
I Ingnieur
et cadre
DESS/Mastre
Niveau NVQ
Niveau
franais
Qualifica-
tions
Qualifications
acadmiques
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Allemagne De la formation au dveloppement des comptences
Lorganisation autonome et la responsabilisation : co-
entreprenariat avec une plus grande responsabilit du salari de son
apprentissage , il est le chef dentreprise de sa propre activit
Le lien entre apprentissage et travail : des organisations
apprenantes par restructuration des modes dorganisation du travail
avec largissement des missions et des responsabilits des salaris,
dmantlement des hirarchies, mise en place de groupes de travail
Lorientation client et le profil de performance : sminaires
spcifiques sur mesure en fonction des besoins des groupes de
salaris, nouvelles responsabilits des responsables de la formation dans
lentreprise et des partenaires extrieurs : organisation, conseil,
animation de groupes de travail, mise au point de matriels de formation
Lamlioration de lefficacit et de lefficience : progression des
indicateurs participants et dure de la FP, diversit des profils des
participants, augmentation des dpenses de formation, amlioration de
lefficacit et lefficience des formations
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Sude Organisation apprenante
Apprentissage collectif et Apprentissage individuel bas sur
rflexion et dialogue - participation, rflexion et rsolution des problmes
Une conception largie de la comptence et des approches
systmatiques : Volont engagement et attitude ; Connatre
Connaissance et exprience ; tre capable Qualifications et comptence
quipe de travail et coopration effective : Synergie du bon travail de
groupe, comptence de projet
Nouvelles formes dorganisation : organisations horizontales en
rseaux, orientes davantage vers le client
Environnement dapprentissage et NTIC : communication plus
ouverte, constitution de rseaux, mergence de modes dapprentissage informels,
responsabilit importante des individus, initiative forte des employeurs
Vers un leadership pdagogique et un nouveau type de
collaboration : direction anime par visions et valeurs communes
Apprentissage et rcompenses : des composants tels que salaire,
retraite, dveloppement individuel des comptences, dure du travail


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Danemark Importance de la FP et Responsabilisation des entreprises
Contexte danois : coopration tripartite, syndicats puissants des deux
cts, importance des conventions collectives pour lgislation du travail :
- Un paradoxe danois : une grande souplesse et une grande scurit
- Une rforme du systme denseignement professionnel et de formation
continue : meilleure utilisation des ressources et varit de stages de FP
Tendances rcentes de lvolution des organisations et des salaris :
- Management, organisation et comptences : projet de rorganisation
des entreprises en 1998 par le gouvernement
- Une vie active meilleure et Planification pdagogique : soutien du
gouvernement pour amlioration de la vie professionnelle des salaris et
dveloppement de la culture ducative locale et de la FP
- Centre pour le Management : dveloppement de bonnes pratiques de
management et diffusion de nouvelles connaissances de management
- Laboratoire dapprentissage du Danemark en 2000 : lieu dtude par la
recherche pour lapprentissage avec participation dentreprises, de
chercheurs, de consultants et de professeurs


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Italie Dynamisation de la FPC par les partenaires sociaux et ltat
FP et dynamique du systme ducatif : accs luniversit tendu
mais taux dchec lev, apprentissage et formation en alternance comme
voies importantes dinsertion sur le march du travail
Insertion des jeunes et march du travail :
- Difficile insertion des jeunes : taux de chmage lev mme pour les
diplms (en 1992, >50% des chmeurs de 20-29 ans titulaires du bac)
- Clivage fort entre les rgions : le chmage est trois fois plus faible au
Nord et dans le Centre quau Sud en raison dune demande de travail
importante, dune meilleure qualit de la FP et du dveloppement de
lapprentissage et des contrats de formation-travail
- Nouveaux compromis entre les exigences du maintien de la
comptitivit des entreprises et la dfense de lemploi
Pratiques de formation en entreprise et gestion des comptences :
- La FPC linitiative de lemployeur et du salari nest gure dveloppe
- Les partenaires sociaux et ltat tentent depuis 1993 de dynamiser la FPC

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Canada - La GPC : de linnovation la transformation
www.chaire-competences.uqam.ca
Quatre axes et questionnements :
Les assises de la GPC : comptences, mesures, tension
entre dveloppement et valuation
Le dveloppement des comptences : e-formation
(impact des variables individuelles, utilisation
stratgique), dveloppement et personnel vieillissant
Les systmes et les outils de la GPC : engagement des
salaris, cration et synergie par lintgration, le
ralignement des pratiques de GRH
Les comptences et les performances : mesure des effets
avec indicateurs classiques et indicateurs sociaux
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Exprience de Bell Canada Entreprises (BCE)- 1
La GPC pour devenir une entreprise apprenante
Les tapes cls de limplantation :
- Du projet pilote au lancement du portail cliquer et
apprendre 1998 2003 pour une nouvelle organisation
- Des rsultats au-del des attentes
Le Centre de carrire et dveloppement :
- Intgration de lapprentissage la gestion du rendement et
des comptences
- Responsabilisation du salari avec 4 tapes :
(1) Auto-
valuation
de lemploy
(2) Consensus
entre salari
et manager
(3) Comptences
prioritaires
dvelopper
(4) Plan de
dveloppement
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Exprience de Bell Canada Entreprises (BCE)- 2
La GPC pour devenir une entreprise apprenante
Les bnfices du dveloppement des comptences :
- Rentabilit des solutions dapprentissage
- Donnes quantitatives sur les carts de comptences, les solutions
privilgies, leurs cots
- quit des plans de dveloppement
- Impacts positifs sur la satisfaction, la performance des salaris
Devenir une entreprise apprenante :
- Engagement et motivation des salaris
- Changement de la culture dentreprise
- Cration dun environnement favorable lapprentissage
- Apprentissage comme priorit daffaires
- valuation des impacts sur les performances
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Exprience de KPMG UK au Royaume-Uni (1)
Prsentation du KPMG UK et KPMG International
KPMG UK : cabinet britannique, Membre de KPMG International,
association de droit suisse, avec partenaires dans 140 pays
KPMG UK en 2000 : 11 130 personnes, dont 640 partenaires, 7 930
personnes affectes au service clientle et 2 560 employs
administratifs et de soutien
KPMG UK avec 4 activits principales : Assurances, Fiscalit,
Consulting, Conseils financiers et services juridiques
Management de lvolution par KPMG International et KPMG UK
Systme de gestion des connaissances de point dans le monde entier
reliant lensemble des cabinets du rseau en temps rel via un rseau
de partage des connaissances sur Internet, unique et volutif
Mondialisation comme moteur des changements, base sur 3 valeurs
universelles : clientle, personnel, connaissances, servant de
catalyseur pour son cadre de comptences et son systme de
management des performances

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Exprience de KPMG UK au Royaume-Uni (2)
Comptences comme un atout stratgique mondial
Pense lchelle mondiale, les comptences mises en uvre
lchelon national avec un systme de management des comptences.
Accroissement des comptences partir des connaissances et
pratiques existantes avec un nouveau cadre de comptence commun.
Pragmatisme du lancement du systme de management des
performances : implications de certains pays dans llaboration et
puis mise en uvre dans dautres pays.
Un programme complet dapprentissage et dvolution lchelle
mondiale visant accrotre les comptences.
Utilisation de lInternet dans la formation en harmonie avec cultures.
Adaptation de la formation aux diffrentes cultures.
Politique globale de mobilit lchelle mondiale avec une offre de
mutation harmonieuse.

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Exprience de SIEMENS au Danemark (1)
Prsentation de SIEMENS
SIEMENS, multinationale avec le sige en Allemagne,
reprsente dans >190 pays, avec 447 000 personnes
SIEMENS Danemark : 1 214 personnes, forte comptitivit avec un
large ventail des produits Siemens (services professionnels, tlphonie
mobile, compteurs, conseils en rseau)
Une structure organisationnelle trs traditionnelle
Une GRH dcentralise avec de nombreuses initiatives
concernant ltude sur la satisfaction des salaris, le
dveloppement des comptences, les pratiques pour retenir et
former les personnes les plus gs, lintgration des nouveaux
Mise en place dun nouveau systme de rmunration base sur
le mrite
Test des projets portant sur le partage des connaissance

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Exprience de SIEMENS au Danemark (2)
Dveloppement des comptences
Opportunits tous
- formations et stages
- offre demploi
internationale
- collaboration
transfrontalires
- rotation des postes
- gestion de projets
- entretiens
professionnels
- formation sur notion
de service et sur
travail en quipe
CI et CC
Nouvelle
culture de
partage des
connaissances
Des origines
allemandes la
restructuration
locales
Salaris
Relations interpersonnelles
et hirarchiques
Missions et Valeurs
Qualit, Changement
Crdibilit, March,
Enthousiasme
Processus
a) Implications
de la direction et
de lencadrement dans
la mise en place des
initiatives de GRH
b) Intgration de nouvelles
initiatives de GRH
dans la stratgie

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Exprience dERICSSON au Pays-Bas (1)
Ericsson, multinationale sudoise, reprsente dans >140 pays, avec 100
000 personnes - Ericsson Pays-Bas avec 2 483 personnes
Mission : arriver en tte, tre le meilleur et tre conomique -
Produits et services destins aux consommateurs, socits et oprateurs
de rseau et prestataire de service
Valeurs fondamentales : professionnalisme, respect, persvrance,
travail en quipe et responsabilit collective
Une GRH dcentralise au niveau des units Ericsson locales
Ericsson Pays-Bas : rorganisations avec 3 units commerciales :
Mar. et services produits, Groupes de produits, Consulting & Support
Environnement externe : volution rapide, imprvisibilit et
incertitude Grande flexibilit pour lorganisation et
ses salaris
La pnurie du March du travail externe et interne et la forte demande
demploys flexibles exigent une nouvelle approche du management et
de lorganisation au travail

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Exprience dERICSSON au Pays-Bas (2)
Comptences comme facteur dterminant de la russite de lorganisation
Objectifs de
la GPC
- possibilit de
dveloppement
individuel des
comptences
- augmentation de
lemployabilit
- prparation de
dveloppements
futurs
Effets
- Organisation par projets
- Responsable avec responsabilits GRH
et oprationnelles
Processus
- slection des
units
commerciales
pour dmarrage
du processus
- formulation dun
plan de projet par
le directeur GRH
- excution du
plan de projet
Ralisation
- cadre de C
- valuation des C
- dveloppement des C
- recrutement et
slection
- management des
performances
(pour adapter le
fonctionnement et le
dveloppement des
employs aux besoins de
lorganisation)
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Exprience de lusine des plastiques en France (1)
Filiale dun groupe amricain, 200 employs, cre en 1993 dans une
industrie fortement capitalistique
Entreprise multiproduits (2 lignes de plastiques) vendus aux industries de
transformation (automobile, plasturgie)
Certification ISO 9002 et ISO 14000 en cours
Application du modle de la comptence pour une usine du futur :
- lempowerment, lautonomie, la multivalence, la polyvalence, la
rmunration des comptences et la rduction des niveaux hirarchiques
sont au cur de la rflexion et organisationnelle et stratgique
- des team leaders, qui ont t recruts 2 ans avant le dmarrage de lusine, et
puis forms, accompagnent le responsable du dveloppement de
lorganisation dans la conception des outils
valuation : le lien avec la carrire et donc la rmunration est direct
- les team leaders valuent les performances des membres de leur quipe en
classant +10/-10 ; un outil dvaluation 360 a t conu pour viter des
risques de rglement des comptes personnels
- ces deux outils sont complts par un outil dvaluation des comptences
vise mesurer et rcompenser lacquisition de nouvelles comptences


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Prsentation conceptuelle de lusine des plastiques (2)
Reconnaissance performante du personnel
Multiskill Systme de communication
quipes
semi-autonomes
Approche tches compltes Organisation plate
Besoin du business Attente du personnel
Empowerment

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Exprience de lusine des plastiques en France (3)
Description de loutil de la GPC :
- deux types daxes pour organiser les comptences (axe de spcialisation
technique pour chaque mtier et axe de matrise du job commun)
- des rfrentiels pour reprer les comptences
- des grilles de coefficients pour rmunrer les comptences (RC)
Affaiblissement de la cohrence du modle :
- checs et essoufflement dans la mise en uvre des outils de gestion :
absence de loutil de RC des team leaders ; systme de RC pour la fabrication
rsum en ralit des formes dhabilitation sur des postes de travail
- dissolution du collectif des concepteurs initiaux comprenant le
responsable du dveloppement de lorganisation et le comit de pilotage ;
mutation des concepteurs capables didentifier la rupture de la cohrence
conceptuelle et instrumentale des outils de gestion
Limites de la dynamique de la RC (pay for skill) :
- systme en rvision (1996-1998) : freinage des carrires, de nouveaux mtiers
dans une organisation plus cloisonnes, grve comme nouvelle identit collective
- difficile cohabitation entre plusieurs systmes (1999-2000) : perte de
crdibilit de la RC, mergence du couple business/potentiel
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La GPC - COMMENT ? (1)
Cadre de la rflexion des conditions de mise en
uvre de la dmarche comptence
volution du travail et de la production : NTIC,
bouleversements accrus du march, rorganisation
Dveloppement des comptences de lentreprise :
formation, changes et travail en quipe, crativit
Capitalisation des comptences : elle devient cruciale en
raison des plans sociaux, dparts massifs, restructuration
Transmission des comptences : par formation,
compagnonnage, processus spcifique de transmission
Mobilisation rapide des comptences : qualit vitale pour
devenir ractif et flexible en matire de production, de conception et
de gestion

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La GPC - COMMENT ? (2)
Conditions de mise en uvre dune
dmarche comptences
Sintresser lactivit effective
Analyser les problmes, les obstacles
Rechercher et obtenir ladhsion des acteurs
Structurer la dmarche
Sappuyer sur un rseau de personnes actives
Mettre en avant la comptence globale de
lentreprise
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La GPC - COMMENT ? (3)
La GPC : miser sur la responsabilit des salaris et
changer lorganisation du travail
Cadre daction commun adopt par les partenaires sociaux
europens pour le dveloppement des comptences tout au long de la vie :
- Identification et anticipation des besoins en
comptences et en qualifications
- Reconnaissance, validation et certification des
comptences et des qualifications
- Information et accompagnement des acteurs
- Acquisition et transmission des comptences
- Mobilisation des ressources des autorits publiques,
de lentreprise et du salari
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La GPC - COMMENT ? (4)
Rle du salari dans la gestion de ses comptences tout au long de la
vie : un dveloppement professionnel continue indispensable
- Engagement et motivation du salari, apprenant gestionnaire de ses
comptences (Co.), pour la conduite de son parcours professionnel
- Acteur de son dveloppement professionnel et personnel :
+ identifier des occasions de dvelopper ses comptences, identifier les situations
professionnelles risquant de conduire une dgradation de ses Co. et ngocier un
changement favorisant une volution, et identifier les ressources (collgues, experts,
documents) capables de soutenir le maintien et le dveloppement de Co.
+ ngocier des activits de dveloppement ou de maintien de ses Co., et ngocier
des formations pour accompagner un maintien ou un dveloppement de ses Co.
+ obtenir le feedback de collgues, formateurs, coach, collaborateurs ou suprieurs
hirarchiques sur son apprentissage
- Dveloppement de ses Co. comme Source de sa motivation au travail
- Dveloppement des comptences : co-investissement (compte-formation)


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Nouvelles missions de lencadrement dans la GPC :
Quels changements de rles ?
ANTICIPER
Quelles comptences pour
rpondre aux nouvelles
exigences des clients ?


INNOVER
Quelles comptences pour
se positionner avant les
concurrents sur les
marchs les plus
intressants de demain ?


CONSOLIDER
Quelles comptences pour
fiabiliser la capacit
rpondre aux attentes
des clients
daujourdhui ?


DEVELOPPER
Quelles comptences pour
conqurir de nouveaux
marchs ?


Les marchs
Existants Nouveaux
Nouvelles
Existantes
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Principaux freins recenss lors de la mise en oeuvre
Peur du changement
Mfiance des salaris, manque denthousiasme voire rsistance de
lencadrement
Non-intgration dans la stratgie de lentreprise
Vouloir traiter dans lurgence ou vouloir tre exhaustif
Sous-estimer limportance de la communication de la dmarche
Confusion entre lvaluation de la personne et de la CP
Se laisser dpasser par loutil
Frilosit des DRH
Impossibilit de mesurer la performance individuelle
Absence dindicateurs de russite de la dmarche
Ne pas savoir grer les ambitions provoques par la dmarche
Investissement lourd (cot, temps)
Manque de recul


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Principaux facteurs de russites identifis
Engagement des Dirigeants et du Chef dentreprise en particulier
Communication destination de tous et une large association des
acteurs la mise en uvre
Implication de lencadrement
Clarification des concepts et des objectifs
Outillage adapt la taille de lentreprise et aux objectifs
Prise en compte de la culture et des valeurs de lentreprise dans tous
les aspects de la dmarche
Intgrer la dmarche comme faisant partie de la rponse aux clients
Prise en compte et respect de la personne
Valorisation des mtiers
Approbation par tous les acteurs
Suivi de lavancement et des effets de la dmarche
Rgles du jeu claires en ce qui concerne les liens avec la
rmunration et le droulement de la carrire


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Des lments cls dune dmarche comptences
(Extrait de la Charte de partenariat du rseau "Objectifs comptences")
1. Intgration de la GPC dans la stratgie de lentreprise
2. Implication de la direction de lentreprise
3. Mise en place doutils didentification des comptences
4. Association des diffrents acteurs de lentreprise la
conception et la mise des outils
5. Appropriation de la GPC par lencadrement
6. laboration de procdures dvaluation et de suivi des
comptences des salaris
7. Articulation de lorganisation de lentreprise et de la GPC
8. Mise en vidence des diffrentes voies de dveloppement
des comptences
9. Prise en compte des effets de la GPC dans les diffrentes
dimensions de la GRH de lentreprise



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Quelques dfinitions du MEDEF des termes lis la GPC (1)
La comptence professionnelle
La comptence professionnelle est une combinaison de
connaissances, savoir-faire, expriences et comportements
s'exerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de sa mise
en oeuvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est
validable. C'est donc l'entreprise qu'il appartient de la reprer,
de l'valuer, de la valider et de la faire voluer.
La performance
Elle est le produit de la comptence, de la motivation, des moyens
allous et des conditions de ralisation pour atteindre les objectifs.
Les comptences cls
Les comptences cls individuelles ou collectives sont celles qui
donnent un avantage concurrentiel l'entreprise et qui
correspondent au cur du mtier.

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Quelques dfinitions du MEDEF des termes lis la GPC (2)
Le rfrentiel des comptences
Il dduit du rfrentiel d'emploi qui dcrit de faon
organise les activits professionnelles, dfinit les
comptences requises par celle-ci (notamment les
comptences cls) avec les conditions de ralisation, les
moyens mis en oeuvre, les rsultats attendus et les critres de
mesure.
Les capacits : avec les aptitudes, habilets, dons... Les
ressources de base de l'individu. Ces capacits peuvent tre
intellectuelles, mthodologiques, physiques, manuelles,
artistiques, mais aussi d'adaptation, d'initiatives..... Les
capacits peuvent se dvelopper entre autres par la
formation.



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Quelques dfinitions du MEDEF des termes lis la GPC (3)
La qualification professionnelle garantit les ressources potentielles
mises la disposition de l'employeur par le salari. Elle est un
socle de savoirs, savoir-faire et comportements professionnels
reconnus utiles et valoriss par une profession en fonction de
situations types. Elle est indique priori au moment de la
conclusion du contrat de travail.
La validation de la comptence est un acte qui dpasse le cadre
immdiat de l'valuation et confre celle-ci une porte plus
gnrale impliquant rgularit et reproductibilit dans la dure.
La certification authentifie la conformit de la comptence
acquise des exigences prdfinie, notamment la mthode
utilise.
La logique (de) comptences : Elle dsigne les effets induits par
l'utilisation de la notion de comptence dans l'entreprise, en
matire d'organisation, de management et de gestion des
ressources humaines.