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    L'analyse Concurrentielle

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    Expos sur :

    Dfinition de lanalyse concurrentielle Le Schma de PORTER Llaboration des Stratgies

    La matrice BCG La matrice SWOT La matrice McKinsey La matrice ADL La matrice des grandes stratgies
    Le Modle de KANO

    Menace dentrants potentiels

    Position de la force des fournisseurs

    Rivalit Du Secteur

    Position de la force des clients

    Menace darrive des produits substituts

    La matrice BCG La matrice SWOT La matrice McKinsey La matrice ADL La matrice des grandes stratgies

    La matrice BCG positionne les domaines dactivit stratgique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions :
    La part de march relative : Renseigne sur la position concurrentielle de lentreprise et donc sur sa position en terme de leadership Le taux de croissance du march : Est considr comme un indicateur de son attrait. Plus il est important, Plus le march est jug porteur. Il Renseigne galement sur les besoins de liquidits .

    Elle permet d'analyser l'environnement Externe et Interne au projet :


    Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.

    Le processus ncessaire pour son laboration implique une rflexion sur les facteurs de comptitivit et dattrait des secteurs auxquels lentreprise est confronte mais cest une mthode plus complexe mettre en uvre notamment lors de la dfinition des critres dattrait du march et de force comptitive et de leur pondration.

    Le Cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions, la Position concurrentielle (Atouts de lentreprise) et la Maturit du mtier (Attrait du secteur) : La Position concurrentielle: Est apprcie partir des

    forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans les DAS dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, dclin, chacune delles correspondent des indicateurs.

    La Maturit du mtier: Est lindicateur qui permet

    Croissance Rapide du March

    II 6 Stratgies possibles :
    1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- Intgration horizontal ; 5- Dsinvestissement ; 6- Liquidation.
    Position Comptitive Faible

    I 7 Stratgies possibles :
    1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- Intgration en aval ; 5- Intgration en amant ; 6- Intgration horizontal ; Position 7- Diversification Comptitive concentrique.
    Forte

    III 6 Stratgies possibles :


    1- Retranchement ; 2- Diversification concentrique ; 3- Diversification horizontal ; 4- Diversification Conglomral ; 5- Dsinvestissement ; 6- Liquidation.

    IV 4 Stratgies possibles :
    1- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontal ; 3- Diversification Conglomral ; 4- Joint- venture.

    Croissance Faible du March

    Le Modle de KANO :
    Le modle de Kano montre ce que Kano mme dfinit comme effet gravit :
    La prestation innovatrice diminue continuellement : elle est dabord Novatrice, puis devient Comptitive et ensuite Normale. Si on veut quun produit reste Excellent il est ncessaire de le recrer , cest pourquoi il est ncessaire de chercher constamment connatre les dsirs exprims et inexprims des clients, pour crer des produits qui offrent des prestations Novatrices.

    Vous Pouvez Poser vos question Et faire connaitre vos remarques Pour rveiller Discrtement ceux qui Dorment

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