Nicolas GALERA-GIRON Damien SOUCHET

Licence 3 Gestion Mention Management Groupe 4

SYSTEMES DINFORMATION

Le Toyotisme

Anne universitaire 2009-2010

Sommaire
Introduction............................................................................................................................................. 4 1 Principes gnraux de lorganisation du travail .............................................................................. 5 1.1 1.2 2 Les systmes tayloriste et fordiste .......................................................................................... 5 Les limites de ces systmes ..................................................................................................... 7 Idologie organisationnelle du Toyotisme ...................................................................................... 8 2.1 2.2 3 La mise en place du Toyotisme ............................................................................................... 8 Le Kaizen : un tat desprit ..................................................................................................... 8

Moyens et enjeux managriaux du Toyotisme ............................................................................. 11 3.1 3.2 Lapproche matrielle et productive ..................................................................................... 11 La dimension humaine .......................................................................................................... 14

Conclusion ............................................................................................................................................. 17 Sources documentaires ......................................................................................................................... 19 Annexes ................................................................................................................................................. 20

Introduction
La vague de suicides ayant touch les employs de France Tlcom ces derniers mois, couple la grogne gnrale des travailleurs dans certains secteurs de lconomie, soulve un certain nombre de questions concernant les mthodes de management et nous amne nous interroger sur lorganisation du travail dans son ensemble. Ainsi, toute forme dorganisation du travail, constitue selon la dfinition dALTER, un systme dinformation. En effet, lauteur le dfinit comme un ensemble de pratiques lies au travail (mthodes, procdures, faons de dcider et de communiquer), dinformations, de personnes, et de TIC, organis pour accomplir les buts de lorganisation . Ds lors, ltude dun systme dorganisation du travail semble constituer un point de dpart intressant. Le Toyotisme, de part la varit des aspects quil recouvre se prte donc naturellement cette analyse.

Alignement stratgique

Informations Pratiques de travail SI Hommes Technologies

BUTS

Organisation

La modlisation de la dfinition du SI par ALTER montre que tout SI est asservi des objectifs, qui jouent un rle vital dans la dfinition dune stratgie dentreprise. LHistoire a montr que les mises en place successives de diffrents systmes dorganisation du travail taient tous vous la ralisation dobjectifs organisationnels bien prcis, devant rpondre aux diffrentes mutations socio-conomiques. La problmatique souleve est donc de savoir si le Toyotisme constitue un systme dorganisation du travail viable, ou sil nest en ralit quun approfondissement de systmes ayant montr leurs limites. Divers lments de rponse pourront tre apports en tudiant les principes gnraux de lorganisation du travail dune part, et le toyotisme dautre part, ce dernier tant abord travers lidologie organisationnelle quil vhicule, mais aussi travers ses enjeux managriaux, quils soient productifs ou humains. Ainsi la pertinence dun systme pourra finalement tre value travers les sept points-cl dun management des S.I. russi.

1 Principes gnraux de lorganisation du travail

1.1 Les systmes tayloriste et fordiste
Dans la thorie des organisations, on parle souvent du Taylorisme et du Fordisme comme appartenant lcole classique de pense. Frederick Winslow Taylor (1856-1916), ingnieur amricain, constate dans les annes 1880 que les ouvriers ne sont ni assez productifs, ni assez efficaces. Dans certains cas, ceux-ci seraient mme enclins cacher leur savoir-faire la direction, afin de contrler leur rythme de travail. La transparence et la transversalit du systme ne sont alors pas assures. Taylor a ds lors dvelopp ce que lon appelle lOST, ou Organisation Scientifique du Travail, suite une dmarche empirique dobservation du fonctionnement de lusine. Ce systme repose sur diffrents concepts. On assiste tout dabord une division du travail, verticale, mais aussi horizontale. Les tches de conception sont ainsi clairement spares des tches dexcution, crant un foss entre louvrier de latelier, et la technostructure, situe en haut de la hirarchie. Chaque ouvrier est ultra-spcialis et est cantonn dans la rptition de gestes lmentaires, qui sont chronomtrs et tudis afin de limiter les temps morts et actions inutiles ( hommemachine ). On assiste alors une forte parcellisation des tches. La rationalisation de la production est lenjeu majeur de lOST, et cela se traduit jusque dans la rmunration des ouvriers, qui se voient alors pays au rendement. Le credo de Taylor se rsume dans une expression clbre, le one best way , permettant lentreprise de rduire ses cots et dexploiter ses ressources au maximum, permettant ainsi dimportants gains de productivit (exemple de la manufacture dpingles dA.SMITH)

Le mode de production fordiste, institu par Henry Ford la FORD MOTOR COMPANY en 1913 sinspire fortement du Taylorisme, tout en lui adjoignant quelques outils. Ford introduit tout dabord le travail la chane, par lapparition du convoyeur mcanique et de la ligne de montage. La mcanisation est ainsi lune des principales volutions dans le passage du Taylorisme au Fordisme. La standardisation des produits mise en place permet de produire en grande quantit, et ce, dans un temps rduit. Cette standardisation est illustre par Ford lui-mme Vous pouvez acheter une Ford-T de nimporte quelle couleur, pourvu quelle soit noire . La troisime notion importante est ce que lon appelle le five dollars day correspondant une forte augmentation du pouvoir dachat des ouvriers (qui gagnaient entre 2 et 3 dollars par jour auparavant), ouvrant ainsi une porte la consommation. En ralit cette hausse des salaires avait pour principal objectif de lutter contre le turn-over et labsentisme des salaris, de plus en plus frquents avec lapparition du travail la chane. Lintroduction du Fordisme sest donc naturellement accompagne de gains de productivit, de croissance de la consommation, et de rduction des cots.

Illustration du Fordisme

Ces deux systmes ont donc rapidement prouv leur efficacit, cependant de nombreuses limites et inconvnients sont dnoter, ce qui a entrain la crise du taylorisme .

1.2 Les limites de ces systmes

Jusqu la fin des annes 60, la division du travail ou encore la dqualification des salaris tait accepte et compense par une progression constante des salaires. Cependant compter de cette priode, de nombreux conflits sociaux closent (exemple de Mai 68) et des contestations envers le systme de production tayloro-fordien slvent : cest le refus des temps modernes . Le facteur humain nest pas pris en compte et lorganisation du travail na pas su sadapter aux volutions socioculturelles. Les salaris dnoncent la pnibilit du travail, les cadences infernales, le peu de perspectives de carrire et de progression hirarchique, et clament leur dmotivation au travail. Lopposition au systme prend une dimension tout autant individuelle que collective, travers le turn-over, le coulage (sabotage), labsentisme, ou encore le ralentissement volontaire de la production. De plus les rebuts sont nombreux, le contrle de la qualit ne seffectuant quen fin de processus de production, et les salaris ny tant que trs peu associs. La standardisation des produits ne permet plus de rpondre la demande dune consommation de masse, qui se veut toujours plus diversifie, et qui se retrouve associe une saturation des marchs existants. Les limites de ces systmes ont donc un caractre tridimensionnel : une dimension sociale, une dimension conomique, et une dimension technologique. Cette crise systmique est un des facteurs explicatifs de la fin des Trente Glorieuses pour la plupart des pays dvelopps. Afin de renouer avec la croissance, lorganisation du travail doit tre revue, et on observe alors un largissement et un enrichissement des tches, ou encore une rotation des postes, permettant quelque peu de stopper la crise. Aujourdhui encore, de nombreuses entreprises continuent demployer une main duvre bas niveau de qualification, notamment dans les secteurs du textile, de lindustrie agroalimentaire, ou de la restauration (fast-foods). Prenons lexemple de Mc Donalds : que ce soit en caisse ou en cuisine, et ce dans tous les tablissements de la firme, ceux que lon appelle les quipiers effectuent inlassablement les mme gestes, qui ont t rigoureusement tudis, rpondant un besoin de parcellisation des tches. La hirarchie est galement la mme dans chaque restaurant : les grants sont en thorie indpendants mais sont en ralit soumis un fort encadrement, notamment en ce qui concerne les approvisionnements et le choix des fournisseurs, ou encore au niveau des procdures respecter. Pour en revenir la crise systmique voque plus tt, notons toutefois que celle-ci na pas affecte de manire uniforme tous les pays. Ainsi, le Japon a su se doter dun systme dorganisation du travail, lui permettant daccder au rang de grande puissance. Cela constitue un lment important contribuant expliquer la croissance quasi-continue du Pays du Soleil Levant , entretenant ainsi le mythe du miracle japonais daprs-guerre .

Idologie organisationnelle du Toyotisme

2.1 La mise en place du Toyotisme

Taiichi Ono, ingnieur chez Toyota, a mis ds 1962 un ensemble de principes visant rvolutionner les systmes de travail et de management : le Toyotisme. Cependant, jusquau premier choc ptrolier de 1973, ce principe ne se propage pas car la croissance et la forte demande des pays industrialiss de laprs-guerre induisent de bonnes performances de la part des entreprises, et masquent les difficults latentes. Ces difficults sont mises jour avec la fin des Trentes Glorieuses , la situation se retourne et de nombreuses entreprises doivent faire face la crise. TOYOTA est le seul constructeur automobile qui ne semble pas tre affect, et lon attribue ce phnomne son systme dorganisation du travail novateur, qui va ds lors connatre une expansion au Japon, avant de sexporter un peu plus tard en Occident. Ainsi, le miracle japonais est en marche et connaitra son apoge au dbut des annes 90, jusqu lclatement de la bulle spculative ; le Japon est alors la premire puissance bancaire mondiale, mais lest aussi dans les domaines de llectronique et de lindustrie automobile.

2.2 Le Kaizen : un tat desprit

En matire de management des organisations, le Toyotisme se veut avant tout pionnier de nombreuses volutions au sein de lentreprise ; rsumes par un terme : le Kaizen. Ce terme, dorigine japonaise signifie amlioration graduelle continue et constitue un vritable tat desprit adopter afin de mener bien la transition vers un systme dorganisation du travail rompant avec ses prdcesseurs. Vritable philosophie managriale, le Kaizen implique avant tout lattitude des hommes, et ce, aux diffrents niveaux hirarchiques de lentreprise, afin de tendre vers une amlioration constante du fonctionnement de lorganisation. En effet, les stratgies les plus ambitieuses, les plans les plus labors, et les diffrents systmes dinformation et de contrle, aussi sophistiqus soient-ils, ne pourront atteindre leurs objectifs que dans la mesure o le systme global aura t imprgn par cette philosophie. Masaaki IMAI, instaurateur de lesprit Kaizen, considre quune volution discrte mais rgulire dans les mthodes de travail et de management, impliquant lensemble de lorganisation, est tout autant stratgique que lavance technologique (ou innovation), pourtant bien plus perceptible par les diffrents acteurs. Lapplication du Kaizen est donc avant tout laffaire de chacun et rejoint la conception japonaise de lentreprise, savoir une communaut humaine servant les besoins des hommes. Cela explique probablement pourquoi ce concept sest dabord trs largement dvelopp au Japon, avant dapparaitre en Occident sous une forme drive : le Lean management.

La culture et le mode de pense nippons ont donc jou un rle important dans la mise en place dune forme de management davantage tourne vers le processus plutt que vers le rsultat. Pour illustrer cela, Masaaki IMAI prend lexemple dune tradition japonaise : le Sumo. En effet, lors des tournois de sumos, plusieurs rcompenses sont dcernes en plus du titre de vainqueur : lutteur le plus combatif, lutteur ayant la meilleure technique. Aucun de ces prix ntant donc bas sur les rsultats. Le Kaizen est un concept-parapluie recouvrant un grand nombre de pratiques managriales qui seront dveloppes plus en dtail par la suite. Notons toutefois quil se caractrise notamment par une volont dabolition des barrires entre les diffrents services, afin de parvenir une parfaite transversalit du systme. Le dploiement dune telle politique passe avant tout par une diffusion de linformation, pouvant revtir diffrentes formes selon les niveaux hirarchiques auxquels on sadresse.

Niveau hirarchique

Direction et encadrement suprieur _ Introduire le Kaizen en tant que stratgie dentreprise _ Appui et orientation par allocation de ressources _ Etablissement de la politique et des objectifs transfonctionnels en faveur du Kaizen _ Elaboration de systmes et procdures

Cadres moyens et fonctionnels _ Diffuser et appliquer les objectifs fixs par la direction. _ Dploiement de la politique et management transfonctionnel _ Cration dans le personnel dun tat desprit Kaizen via des programmes de formation intensifs _ Aide dans le dveloppement doutils ncessaires la rsolution de problmes

Agents de matrise _ Utilisation du Kaizen dans les attributions fonctionnelles _ Amlioration de la circulation de linformation et de la communication avec les ouvriers et employs _ Soutien aux activits de groupes comme les Cercles de Qualit _ Introduction dune certaine discipline au sein du bureau ou de latelier _ Formulation de propositions damliorations (feedback terrain)

Ouvriers et employs _ Participation au Kaizen par le systme de suggestions individuelles et dactivits de groupe _ Respect de la discipline et des rgles _ Autodveloppement permanent afin de devenir de meilleurs rsolveurs de problmes _ Elvation de la qualification par lintermdiaire de formations

Engagements Kaizen

Le Kaizen repose sur un principe fondamental, celui des 5S , consistant en un ensemble doprations mettre en uvre, simposant tous, et ne demandant pas dinvestissement consquent, que ce soit dun point de vue financier ou humain. Ce principe sarticule comme suit : Seiri (=dbarasser) : il sagit ici dliminer de lespace de travail, tout ce qui y est inutile, conduisant ainsi une hirarchisation du matriel selon sa frquence dutilisation. Seiton (=mettre les choses en ordre) : Cette tape cherche avant tout amnager lespace de travail afin dviter les pertes de temps et dnergieUne place pour chaque chose, et chaque chose sa place. Seiso (=nettoyer) : Une fois lespace de travail dgag (Seiri) et ordonn (Seiton), il est plus ais de le nettoyer, afin dviter toute anomalie ou encrassement des machines par exemple. Seiketsu (=maintenir la propret) : Ce principe rappelle que lordre et la propret obtenus par les tapes prcdentes sont maintenir chaque jour. Shitsuke (=discipline) : Chacun des 4 S prcdents doivent tre appliqus avec rigueur afin dtre efficaces. Cette discipline est aussi valable en ce qui concerne le contrle de lapplication de ceux-ci.

En respectant ces principes, le Toyotisme vise radiquer les 3M , autre notion importante, que sont : Muda (=dchets) : correspondant aux gaspillages de toutes sortes : excs de stocks, gestes inutiles, attente, surproduction Mura (=mauvaises mthodes) : dsigne une divergence entre les objectifs et les rsultats obtenus Muri (=efforts inutiles) : voque lerreur qui consiste pour les team leaders assigner des tches irralistes certaines machines ou employs.

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3 Moyens et enjeux managriaux du Toyotisme

Une notion-cl dans toute organisation est la qualit. Nexistant aucun rel consensus quant sa composition intrinsque, nous pouvons la dfinir comme tout ce qui peut tre amlior, au niveau des produits, des hommes ou encore des systmes et processus de fonctionnement. De ce fait, la gestion et le contrle qualit sont absolument capitaux toute organisation voulant assurer sa prennit. Le systme toyotiste a trs bien intgr cela, de sorte en faire un rel atout dans son dveloppement. Le Kaizen concernant lensemble des parties prenantes, on parlera alors de Gestion Globale de la Qualit (ou TQC). Ses objectifs sont divers : rduction des cots, atteinte des quotas de production, scurit, GRH Ces objectifs sont mettre en parallle avec le clbre concept toyotiste des cinq zros : zro stocks, zro dlais, zro dfauts, zro pannes, zro papiers. Chacun de ces lments recouvre des ambitions diffrentes, mobilisant un certain nombre doutils qui se doivent de raliser les aspirations du systme. Ainsi, le zro stocks induit un raisonnement nouveau dans le processus de production, dans la mesure o cest la demande qui dterminera le niveau dactivit ; on parlera alors de production flux tendus. Le zro dlais repose davantage sur la flexibilit, des hommes et des machines afin dviter tout retard dans la chane de production. De la mme manire, les trois autres zros rpondent un souci defficacit et damliorations constantes, en vue daccroitre la comptitivit de lentreprise. La Gestion Globale de la Qualit recouvre donc deux dimensions principales : le hardware-software, conduisant apprhender le systme dun point de vue matriel et productif, ainsi que l humanware induisant une perspective humaine.

3.1 Lapproche matrielle et productive

Afin de rpondre aux attentes nes des cinq zros le Toyotisme a su se doter de diffrents outils. Un de ces outils les plus connus concerne la gestion de la production, ce que lon a appel le juste--temps ou production flux tendus . Dans ce mode de production, chaque tape du processus se voit livrer le nombre exact de pices ncessaires, et ce, au moment appropri. Il sagit donc dun renversement du processus habituel visant rduire significativement les stocks. La circulation de linformation se fait donc de laval vers lamont via un instrument spcifique : le Kanban (=tiquette). Ce Kanban accompagne les lments du processus de production et revt diverses fonctions vhiculant un flux dinformations double sens : il permet dinformer de la bonne ralisation du travail excut, tout en informant le stade situ plus en amont dun besoin de rapprovisionnement de pices. Le juste--temps concerne tous les aspects de la logistique, en interne, ou en externe par le biais de la sous-

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traitance. Ainsi cet outil permet de rduire les cots lis au stockage mais prsente un risque de rupture de production ou de retards de livraison, dans lhypothse o les partenaires de lorganisation auraient galement adopt le principe des flux tendus. Un exemple contemporain de russite en matire de flux tendus nest autre que lentreprise DELL, dont la production dordinateurs ne dbute qu partir de la commande du client, permettant ainsi de rpondre ses attentes en lui offrant un produit personnalisable et de qualit. DELL assure ainsi un suivi direct de chaque client, pour une transparence optimale dans la circulation de linformation. Autre outil, servant le systme toyotiste : lautonomation. Ici, les machines et le processus de production sarrtent automatiquement ds lors quune anomalie survient ou quune pice dfectueuse est produite. Un ouvrier peut donc superviser plusieurs machines et na pas sen occuper lorsque celles-ci sont en bon fonctionnement, induisant une hausse de productivit. Cette nouveaut au niveau matriel est corrler avec lutilisation dun dtrompeur (ou Poka-Yoke), concept lanc par Shigeo SHINGO (ingnieur Japonais), pouvant se dfinir comme un outil ne pouvant tre utilis que dune seule manire (exemple : la pris Pritel sur les postes de tlvision). Laccent est galement mis sur les systmes dalertes, quelles soient visuelles ou sonores, pour une circulation de linformation gnralise et maitrise par tous. Shigeo SHINGO, de la mme manire, a dvelopp le concept de SMED, abrviation en anglais de Single Minute Exchange of Die . Utilis lors des changements de fabrication, le but est de rduire le temps scoulant entre la production de diffrentes sries. Cela permet de servir la production flux tendus, en privilgiant une fabrication lunit, sans augmentations de cots, les dlais de changement de sries tendant se rduire jusqu devenir nuls. Lexemple des fast-foods montre quune coordination matrise entre tous les acteurs, est indispensable, et ce, principalement pendant les priodes dites de rush . Les hamburgers ou autres cornets de frites rpondent en effet une logique de production continue, sans encours, suivant un rythme de production bien dfini. Les activits de maintenance sont galement encourages, dans tous les dpartements et tous les niveaux, sur la base dactivits volontaires et de travaux en petits groupes. La direction doit ainsi concevoir un systme de rcompense et de reconnaissance afin dencourager chacun dans la bonne gestion de la maintenance, et ainsi pouvoir profiter dun systme productif optimal, et ce, en toutes circonstances. Leffet de qualit recherch correspond, en plus dun besoin de diversification au niveau des produits, une volont de rupture avec le systme fordiste, o dfauts de production et standardisation dominaient. Dans le panorama conomique actuel, nous pouvons prendre lexemple de ZARA, marque espagnole de prt--porter, afin dillustrer quelques-uns des principes noncs cidessus, comme le juste--temps . Ainsi, ZARA communique chaque jour, travers un systme dinformation intgr toute la filire (fournisseurs, sous-traitants, logistique, distribution), ltat des stocks de lensemble du rseau. La circulation de linformation est

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donc immdiate entre toutes les fonctions de lentreprise et remonte dans chaque magasin. 200 stylistes sont sur le pied de guerre en permanence et renouvellent en 15 jours seulement, lensemble de la collection, en la diversifiant selon les pays (permet de raliser lobjectif de zro stocks ). Paralllement on assiste une livraison rapide des produits ou encore des changes inter-magasins, la production tant en lien direct avec la cration, via le centre logistique bas La Corogne ( zro dlais ). Cependant, la logistique va encore plus loin via la politique mene par la marque face aux invendus. Afin de lutter contre le Muda de la philosophie Kaizen, les invendus sont rexpdis dans dautres pays, o ils rencontrent un certain succs, vitant ainsi gaspillages ou dchets. Voila donc comment ZARA tente daccomplir les cinq zros , et ce avec une certaine russite, le zro dfaut tant permis par lemploi dune main duvre qualifie, ce qui nous amne nous pencher sur la dimension humaine du systme toyotiste.

Exemple de KANBAN

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3.2 La dimension humaine

Lobjectif global de qualit repose principalement sur les hommes, acteurs fondamentaux de tout systme, et la base de toute politique managriale. Ainsi le Toyotisme a intgr cette ide par la mise en place dune forme nouvelle de management : le management participatif, visant impliquer lesprit de chacun dans une optique de rsolution des problmes et de recherche defficacit. Ce principe peut prendre plusieurs formes, comme le systme de suggestions, permettant chaque membre de lentreprise de faire part de ses ides, qui remonteront aux chelons hirarchiques suprieurs, pour une transversalit de linformation accrue. Lentreprise TOYOTA par exemple, fait lobjet de plusieurs centaines de milliers de propositions par an, les fonctions dencadrement les tudiant avec attention et offrant mme des primes pour les suggestions retenues. La Direction prsente de ce fait une volont marque de reconnaissance des efforts et des contributions de chacun, et la rend visible tous. Le nombre de suggestions mises sont affiches sur les murs des ateliers afin dencourager la comptition entre les individus et les groupes. Lorsque des propositions sont adoptes, celles-ci deviennent alors un nouveau standard de production et permettent daccroitre la productivit. En effet, un travailleur dont la suggestion aura t adopte aura tendance en tre fier et sy conformer bien plus facilement que si celle-ci manait directement dune ligne hirarchique suprieure. Chez HITACHI, des plaques de mtal portant le nom de louvrier et la date de la suggestion sont fixes aux machines, consacrant ainsi sa contribution. Pour anecdote, le record du nombre de propositions faites par un salari en une anne, revient un salari de PANASONIC, qui en a formul 16281 en 1995. Dune manire gnrale le processus de suggestions se dcompose en 3 phases distinctes : Lencadrement doit inciter et aider les employs formuler des suggestions visant lamlioration des tches de latelier (cration de Cercles de Qualit, point que nous allons aborder) Lencadrement met laccent sur la formation, pour une pertinence accrue des suggestions Lencadrement se soucie de limpact conomique des suggestions

Les Cercles de Qualit ont t institus partir de 1962 et consistent en un travail de groupe permettant la rsolution des problmes rencontrs au travail, et servant ainsi une ducation mutuelle au sein de latelier. Il sagit dun outil de communication entre les diffrentes strates hirarchiques dans la mesure o ils ne sont pas uniquement composs douvriers. Ces petits groupes reposent sur une base de rsolution des problmes informelle et non conflictuelle, opposs la rigidit des groupes syndicaux Occidentaux. Cependant bien que ce type de regroupement soit dans lide informelle et volontaire (il ny a aucune obligation de participer un de ces Cercles), ils occupent maintenant une position lgitime et reconnue aux yeux de lencadrement des entreprises japonaises (lieu rserv dans chaque entreprise).

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On assiste ainsi un dveloppement dun mouvement national des cercles de qualit , mais aussi lorganisation de nombreuses runions dordre rgional, ou encore la tenue dune confrence annuelle des animateurs de cercles de qualit . Les activits des cercles sont ainsi interconnectes au sein dun vritable rseau national, favorisant le dveloppement et la circulation de linformation. Des heures supplmentaires peuvent tre payes aux salaris sinvestissant dans ce type dactivits en dehors de leurs horaires de travail ; salaris, qui peuvent galement se voir octroys quelques avantages tels que des repas la cantine dentreprise offerts Plusieurs exemples montrent dailleurs limportance et lefficacit des cercles de qualit dans le quotidien de lentreprise. Ainsi chez HEWLETT-PACKARD-YOKOGAWA (joint-venture), on remarqua que les lettres adresses HEWLETT par les cadres de la socit japonaise nobtenaient jamais de rponse, ou sinon, des rponses non satisfaisantes. Lorsque ces lettres ont commenc tre traites par des cercles de qualit, le taux de rponses et de satisfaction celles-ci est pass 95%. Chez BRIDGESTONE, les dessinateurs du dveloppement des tudes techniques, ont pu liminer les deux heures supplmentaires quils effectuaient quotidiennement, aprs diffrentes runions ayant montr une certaine redondance dans des tches qui se sont donc vues automatises. Enfin, chez HITACHI est n un mouvement appel dfi au sommet o les diffrentes formes du management participatif sont mises en exergue travers des campagnes internes visant amliorer la communication et le moral des employs. Ces campagnes portent sur diffrents thmes et sont communiques par lintermdiaire de tracts, affiches, et autres animateurs. Dans le mme esprit, linformation se diffuse lextrieur de lentreprise, via une information des familles des employs sur lactivit de celle-ci, la distribution dinsignes leffigie de lorganisation Le Toyotisme accorde aussi une importance particulire aux possibilits de promotion et de progression hirarchique. Le mrite tient une place importante et est accompagn dimportants programmes de formation. Lentreprise de construction KAJIMIA a notamment mise en place un vaste programme de formation concernant plusieurs dizaines de milliers demploys, et ce, sur 3 ans. La participation des cadres diffrents sminaires, ntant pas suffisante afin dassurer la formation de chacun, un programme de cours par vido a galement t tabli. Tout ceci vise disposer dun effectif hautement qualifi, dont les responsabilits sont tendues (exemple de lautonomation o un ouvrier supervise plusieurs machines). Outre le management participatif, une autre caractristique du systme toyotiste est le management par le stress. On constate tout dabord une certaine rivalit entre les ateliers dune mme entreprise, aux diffrents niveaux du processus de production. De plus, alors que le fordisme disposait dun moyen de pression extrieur afin daccrotre la productivit, savoir les contrematres, le toyotisme induit une pression intriorise, travers le travail en quipe. Cela se traduit en 3 temps. Labsence de stocks implique une transmission presque immdiate des variations de la demande sur la chane de montage. Les salaris sont donc en situation dadaptation permanente.

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La direction fournit aux salaris des ressources insuffisantes la ralisation des objectifs. Cela incite les salaris tout faire afin de parvenir la bonne excution du travail demand. La pression du groupe impose un investissement maximal de chacun, afin dviter toute pnalisation pouvant se rpercuter sur lensemble de lquipe.

Ce management par le stress est accru par la flexibilit que lon impose aux travailleurs, quelle soit interne (modulation du temps de travail par exemple), ou externe (intrim, externalisation). Ainsi, TOYOTA a mis en place une sorte de pyramide de la sous-traitance, o les fournisseurs les plus importants se situent en haut, et les moins importants en bas. Les premiers proposent des conditions de travail semblable celles de TOYOTA, mais la situation se dtriore au fur et mesure que lon se rapproche du bas de la pyramide. En cas de baisse de la production, TOYOTA envoie alors ses salaris chez les sous-traitants de premier rang, qui eux, vont faire de mme avec ceux de second rang. Tout ceci conduit une limination des emplois par le bas, dans un systme o seule lentreprise TOYOTA peut garantir un emploi vie aux travailleurs

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Conclusion
Concept essentiellement japonais ses dbuts, le Toyotisme sest peu peu implant en Occident dans diffrentes entreprises. Cest notamment le cas de LOCKHEED, qui a instaur assez tt le principe des cercles de qualit, ou plus rcemment de BOEING, qui, suite la perte de nombreuses parts de march au dbut des annes 2000 a fait appel Jeremy COURT, ancien responsable logistique de lusine TOYOTA de Burnaston en Grande-Bretagne, pour restructurer lensemble de sa ligne de fabrication. En France, les lois AUROUX de 1982 sont fortement inspires du systme managrial nippon, travers la facilitation de lexpression directe et collective pendant le temps de travail. Lusine RENAULT de DOUAI, quant elle, a adopt le principe du juste--temps , en ne disposant de stocks que pour quelques heures seulement. Nous lavons vu, le Toyotisme est un systme dinformation, abritant en son sein de nombreux sous-systmes imbriqus. En apparence, et conformment ses objectifs initiaux, le Toyotisme semble donc enfin rompre avec le systme tayloro-fordien. Cependant, une approche plus approfondie laisse penser que nous sommes ici davantage en prsence dun no-taylorisme que dun post-taylorisme. Cest le cas dans certains secteurs comme celui de la restauration rapide par exemple, o bien souvent, aux pratiques de type tayloriste sajoutent la polyvalence et le dsir de qualit globale du toyotisme (usage de management par le stress, production flux tendus, pression du groupe). Ainsi, la logique taylorienne du travail, non seulement ne tend pas disparaitre dans les entreprises contemporaines, mais au contraire se renforce avec lintroduction des NTIC pour les emplois faiblement qualifis, cest notamment le cas du secteur des tlcommunications et des hotlines par exemple, o la division verticale du travail cde sa place une logique de travail en rseau. De plus, ce systme prsente certaines limites, notamment en cas de forte chute de la demande, comme cest le cas dans le contexte de crise conomique actuel. En effet, les cots de cette baisse de la demande se voient alors supports par les chelons infrieurs (soustraitance), dont la base est compose de petites entreprises, extrmement fragiles. Les consquences conomiques et surtout sociales de ce modle, apparaissent donc comme tout au moins aussi radicales que celles dcoulant du modle tayloro-fordien (exemple du refus de TOYOTA dorganiser des lections syndicales Manille aux Philippines en 1999) Sagissant de lpanouissement des salaris, mis en cause par les systmes prcdents, force est de constater que la tentative de dpassement par le Toyotisme est un chec. Ce que lon appelle aujourdhui les pratiques de management par lexcellence telles que les cercles de qualit, ou la mise en avant de linitiative individuelle, entrainent un nombre croissant de pressions lies au travail et la concurrence entre salaris. Le dveloppement des NTIC abolit les frontires existantes entre le temps de travail et le temps priv (e-mails, tlphones portables, ordinateurs portables)

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Malgr tout, le Toyotisme, parvient raliser les sept points cls dun management russi du S.I. En effet, comme analys plus tt, on constate que lusage de ce systme dorganisation du travail, permet de renforcer la vision de lentreprise sur son environnement et daller vers une certaine pro activit. De plus, par lutilisation des flux tendus, les stocks et les dlais de rponse tendent diminuer, permettant de rduire significativement le cot des interactions internes/externes, tout en amliorant lefficacit dans lutilisation du capital (exemple de ZARA). La flexibilit voulue par le Toyotisme et son systme de management participatif conduisent renforcer lintelligence collective dune part, mais aussi lagilit de lorganisation dautre part. De la mme manire, lexistence dune pyramide de la soustraitance, combine la logique de production allant de laval vers lamont (exemple de DELL), conduit inluctablement un meilleur rapport, et donc une valorisation des relations avec les partenaires de lentreprise, quils soient clients ou fournisseurs. Lensemble de ces lments traduit finalement un accroissement de la zone dinfluence de toute entreprise respectant les principes toyotistes, originellement appliqus dans lindustrie, mais appels se dvelopper de plus en plus dans le tertiaire. Aujourdhui le Toyotisme propose donc des outils performants condition de savoir les adapter son organisation, tout en sachant mesurer les risques encourus par lutilisation de cette mthode managriale. Le dveloppement des NTIC a galement un rle important jouer dans lavenir du Toyotisme, qui pourrait alors se voir appliqu et diffus encore plus largement, notamment dans ladministration : Quid du devenir de ce systme ?

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Sources documentaires
Sites internet
http://www.webmanagercenter.com http://www.lepoint.fr http://www.logica.fr/ http://fr.kaizen.com/

Revues
L'expansion n725 de dcembre 2007 Le Monde Initiatives n17 de mars 2003

Livres
Le Toyotisme de Koichi Shimizu Prsent et avenir du Toyotisme de Taiichi Ohno et Setsuo Mito Du fordisme au toyotisme? de J.H Jacot Kaizen : la cl de la comptitivit japonaise de Imai Masaaki

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Annexes

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Articles de presse

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