Le coaching et l'art de la gestion

ROGER D. EVERED and JAMES C. SELMAN

Contexte
Le coaching, bas sur la rflexion, est un concept relativement nouveau en gestion. Roger Evered et Jim Selman, en 1989, ont t les premiers prsenter le coaching comme nouveau paradigme de gestion et de changement de culture. Cet article de fond demeure toujours la mode en 2000. Une lecture obligatoire pour les leaders impliqus dans le renouveau de la fonction publique. Jim a t, et est toujours, un contributeur majeur au dveloppement du coaching, en tant que comptence de leadership, la fonction publique fdrale. La philosophie de gestion actuelle, fonde sur le dsir de contrler les autres, contraste avec une nouvelle culture de gestion, axe sur la volont d'habiliter les autres. Le coaching est prsent comme l'change la base de la nouvelle culture de gestion, et non pas comme une technique s'inscrivant dans l'ancienne philosophie. Le coaching s'tablit dans la relation particulire liant le dirigeant et le dirig.

Table des matires Le contexte de gestion favorisant le coaching et le contexte de coaching favorisant la gestion

Qu'est-ce qu'un coach ? L'engagement mutuel du coaching La relation de coaching essentielle Le coaching comme nouvelle distinction Les caractristiques d'un bon coach En dfinitive, qu'est-ce que le coaching ? Crer une culture organisationnelle du coaching Rcapitulation de nos ides sur la gestion Remerciements Bibliographie sommaire
Le gestionnaire prend tour tour des apparences trs diverses : capitaine d'quipe, parent, majordome, commandant de combat, puits de sagesse, joueur de poker, porte-parole, protecteur, ministre, instructeur de drill, facilitateur, initiateur, mdiateur, distributeur de bonbons, fil conducteur, porteur de parapluie et peu prs tout ce qui est imaginable entre une infirmire et Attila le Hun. Nous vous demandons plutt de voir le gestionnaire comme un coach et comme le crateur d'une culture axe sur le coaching. Notre postulat est qu'un bon coaching constitue la caractristique essentielle d'une gestion vraiment efficace qui, en retour, tablit le contexte favorisant un bon coaching. Cette vision du gestionnaire en tant que coach et crateur d'une culture du coaching constitue le nouveau paradigme de la gestion. Par paradigme,

nous entendons l'ensemble des conceptions, des vrits quotidiennes et des ides reues sur les gens et leur faon de travailler au sein des organismes. Le paradigme actuel de la gestion s'appuie fortement sur le contrle, l'ordre et la conformit, ce qui a pour consquence que les gens deviennent objectivs, mesurs, consomms. Pour sa part, le coaching vise la dcouverte d'actions propres habiliter les gens et les rendre capables d'une contribution plus entire et plus productive, sans entraner l'alination qui caractrise le modle fond sur le contrle. Le prsent article porte sur le passage du coaching en tant qu'outil ou technique au sein du paradigme actuel de la gestion un nouveau paradigme dans lequel le processus menant la cration d'une culture organisationnelle axe sur le coaching devient la principale activit du gestionnaire. Nos travaux nous ont convaincus qu'un paradigme de la gestion fond sur l'tablissement d'un contexte organisationnel propice au coaching peut rapidement surclasser l'actuel paradigme de la gestion bas sur le contrle . Le point essentiel est de dlaisser la philosophie voulant que grer c'est contrler pour adopter l'ide que la gestion est la mise en place d'un contexte favorable au coaching . Nous envisageons le coaching non pas comme un sous-ensemble du domaine de la gestion, mais plutt comme le coeur mme de la fonction de gestion. Nous soutenons qu'une gestion vraiment efficace sous-tend ncessairement le coaching. Nous pensons que le coaching intelligent pourrait bien constituer la diffrence fondamentale qui distingue le gestionnaire ordinaire du gestionnaire extraordinaire. Si tel est le cas, il vaut donc la peine d'examiner de plus prs la tche managriale essentielle qui consiste tablir dans l'organisme un climat propice une relation de coaching interactive continue. Mais prcisons d'abord ce que nous entendons par une gestion efficace . L'essence d'une gestion vritablement efficace est aussi difficile saisir que l'essence de l'art. Nous savons la reconnatre et l'apprcier. Nous pouvons mme l'expliquer aprs coup. Mais il semble que nous ne soyons pas capables de la gnrer de faon intentionnelle. Bien sr, nous pouvons appliquer la technique de la peinture par numros , mais nous ne devons pas en attendre des chefs-d'oeuvre. Pouvons-nous vraiment esprer des rendements exceptionnels avec une telle mthode ? Les strotypes nous enseignent que les gestionnaires deviennent plus efficaces en apprenant les techniques, les rgles et les principes prescrits. Or, elle seule, la connaissance n'a qu'une incidence limite sur le rendement en matire de gestion. Le fait de prsumer que nous pouvons apprendre, de faon normative, la cl du rendement et que nous pouvons contrler tous les facteurs et variables en jeu constitue le principal obstacle un meilleur rendement. Les gestionnaires efficaces savent que le rendement dcoule de l'habilitation et de l'amlioration des lments dj en place plutt que de leur contrle. La gestion efficace demeure fondamentalement un art, celui de rendre les gens aptes accomplir ce qui doit tre fait . Le concept de la gestion en tant qu'art (plutt qu'un ensemble de techniques) est probablement plus prometteur, car c'est voir dans la gestion une dimension suprieure aux seules techniques. La gestion en tant qu'art exige une capacit de cration plutt que la simple conformit, la mise en pratique plutt qu'une pure prescription, la sagesse plutt que la simple connaissance. L'examen attentif d'un gestionnaire efficace rvle cinq points principaux :

1. Observer un gestionnaire vritablement efficace, c'est comme voir un artiste l'oeuvre. 2. Les gestionnaires qui interviennent dans la situation relle surpassent ceux qui tentent d'appliquer des techniques apprises, des prescriptions figes et des modles rationnels. 3. Les rsultats du travail dpendent de la qualit de la communication (expression et coute) tablie entre le gestionnaire et son personnel. 4. L'efficacit de la gestion dcoule du niveau de partenariat cr entre les gestionnaires et les gens avec qui, par qui et avec l'aide de qui le travail et les rsultats se produisent. 5. Les gestionnaires efficaces sont habiles crer et habiliter le climat organisationnel. Le contexte de gestion favorisant le coaching et le contexte de coaching favorisant la gestion Une grande partie de l'art de rendre les gens aptes accomplir ce qui doit tre fait repose sur une sensibilit et une intelligence l'gard du climat, du milieu et du contexte dans lequel s'accomplit le travail. Le manuel de gestion bien connu intitulPrinciples of Management dbute avec l'nonc suivant : [Traduction] La gestion se dfinit ici comme la conception ou la cration et le maintien, dans un organisme, d'un environnement interne dans lequel les personnes peuvent, collectivement, contribuer efficacement la ralisation des objectifs collectifs. Rduite sa plus simple expression, la gestion peut tre vue comme un art ax sur les gens, visant crer et maintenir un climat, un environnement et un contexte propres habiliter un groupe de personnes produire des rsultats, des ralisations et des accomplissements. Le coaching, dans le sens o nous l'entendons, dsigne l'activit managriale consistant crer, par la seule communication, le climat, l'environnement et le contexte qui confrent des personnes ou un groupe la capacit de produire des rsultats.

Le contexte de la gestion influe sur la relation entre le gestionnaire et l'apprenti qui, en retour, agit sur le contexte de la gestion. Chacun de ces lments est largement tributaire des convictions et des ides reues propres la culture dans laquelle nous voluons M. Evered a travaill durant 16 ans et qu'aucun de dans de grandes entreprises nous n'a d'ingnierie, comme McDonnellconsciemment Douglas (Missiles et systmes dfinie. Dans la spatiaux), Bristol Siddeley Aero socit Engines (Angleterre), Renault amricaine, la (France), Klein, Schanzlin & Becker relation entre le (Allemagne) et General Motors gestionnaire et (Angleterre). Avant son entre la l'apprenti Naval Postgraduate School, en volue dans un 1979, il a assum des fonctions contexte d'enseignement l'Universit du englobant des Michigan, l'U.C.L.A., Penn State concepts University et l'Universit de comme l'Illinois. l'autorit, la hirarchie, Roger Evered dtient un B.Sc. en l'ordre, la gnie mcanique et un D.I.C. en spcialisation, thermodynamique de l'Universit la division du de Londres (Angleterre) ainsi travail, la qu'une M.Sc. en gestion et un Ph.D. scurit en science organisationnelle de d'emploi, les l'U.C.L.A. Il a t prsident de la droits de Western Academy of Management. proprit, la conformit, le contrle et plusieurs autres cadres nous indiquant les rapports que nous devrions tablir avec les autres au travail. L'ensemble de ces concepts de fonctionnement englobe un paradigme que nous pourrions appeler contrle-ordre-prescription ( c-o-p ), qui sous-tend une grande partie de la faon de penser et d'tablir des liens qui a cours dans la gestion d'aujourd'hui. Dans ce contexte, les gestionnaires appliquent l'essentiel de la pense managriale, comme la responsabilit lie la fonction, le contrle des autres, l'excution des ordres des patrons, l'imposition des comportements et des vnements, le maintien de l'ordre, l'acquisition et l'exercice du pouvoir et du contrle et le rejet de ceux qui refusent de se conformer. Roger Everedest professeur de gestion la Naval Postgraduate School, Monterey, en Californie. Il y enseigne la gestion stratgique, le changement organisationnel, le leadership et la communication dans le domaine de la gestion. Ses recherches portent sur la nature de l'activit de gestion. Il a sign de nombreux articles et chapitres de livre sur la recherche d'action, la gestion stratgique, la transformation organisationnelle et diverses questions de nature pistmologique en recherche sur la gestion. On peut opposer cette vision un autre paradigme, dans lequel le fondement conceptuel et l'engagement de la gestion consistent habiliter et crer, un paradigme que l'on pourrait appeler reconnatre-crerhabiliter ( r-c-h ). Dans ce paradigme, l'essentiel de la pense managriale porte sur la remise en question de notre faon de penser,

l'harmonisation des objectifs, le dsir de parvenir un accomplissement, la collaboration, l'engagement, le soutien mutuel, la croissance individuelle, bref, il vise permettre aux membres d'un groupe ou d'une quipe de produire des rsultats et de se sentir habilits par ces rsultats. La distinction entre ces deux paradigmes a t dcrite comme l'opposition entre la domination et la coopration , une mthode de contrle et une approche en souplesse , l'incitation s'engager et l'engagement par la vision ou encore le commandement et l'engagement . Quel que soit le nom donn ce changement de mode, on constate un net mouvement vers l'ide de passer d'un paradigme contrle-ordre-prescription, qui dvoile de plus en plus ses lacunes, un paradigme reconnatre-crer-habiliter efficace (lorsque le ou la gestionnaire parvient se librer du paradigme ax sur le contrle). Bien que le dbat sur l'opposition entre les deux paradigmes ne soit pas nouveau, bon nombre sinon la totalit de ceux qui ont tent d'tablir une culture organisationnelle requrant le paradigme r-c-h n'ont pas russi effectuer la transition entre les deux approches. Le coaching propose un mode d'action permettant ce passage du c-o-p au r-c-h . Coaching est le nom que nous donnons la gestion qui s'inscrit dans le paradigme reconnatre-crer-habiliter et qui le dirige. Le coaching ncessite un changement profond dans la faon de penser du gestionnaire et de la personne dirige. Cette dfinition de coaching ne correspond pas exactement au sens o nous l'entendons couramment.

Qu'est-ce qu'un coach ?

James C. Selmanse spcialise depuis 18 ans dans la conception organisationnelle, l'amlioration de la productivit et le dveloppement Selon le dictionnaire, un coach dsigne des ressources humaines. Il a une personne qui entrane, forme ou travaill comme partenaire guide un joueur ou un excutant (ou conseiller de Touche, Ross & un groupe) dans la ralisation d'une Company jusqu'en 1977. Il tait activit ou d'une entreprise. Cette responsable de concevoir et de dfinition est peut-tre valable, mais grer de grands projets des elle ne correspond pas au sens donn secteurs public et priv, dont ceux ce terme dans la documentation de socits multinationales, du portant sur les organismes ni dans le Congrs amricain et de la Maison contexte du prsent article. Toutefois, blanche. Il a aussi oeuvr comme en termes gnraux, le coaching conseiller indpendant pour la constitue un outil d'amlioration du formulation et la ralisation de rendement largement rpandu. Les stratgies organisationnelles et coaches sont utiliss tantt par institutionnelles dans les domaines des personnes pour amliorer leur de la pollution des eaux, de l'abus rendement personnel (dans des de drogues et de l'nergie. domaines comme le tennis, le golf, l'escrime, le patin glace, le ski ou la course automobile), tantt par des , En 1984, il devenait cofondateur de pour amliorer leur performance (en Transformational Technologies Inc., football, en basket-ball ou en aviron, systme de franchises regroupant par exemple). Les personnes appeles plus de 70 socits de conseils parler en public et les artistes de la indpendantes. Il a dmissionn de scne utilisent galement les services ses fonctions de directeur gnral d'un coach. en 1988 pour former la socit Selman and Associates, afin de pouvoir travailler plus troitement Le sens traditionnel de coaching avec les organismes clients et dans le domaine de la gestion pousser plus loin ses recherches sur les principes fondamentaux et Les avantages du coaching ne sont pas les concepts qui dterminent le rendement des organismes. Il est passs inaperus chez les gestionnaires des entreprises, qui ont un chef de file reconnu dans ce constat que (1) les personnes et les domaine. quipes offrent gnralement un meilleur rendement lorsqu'elles sont M. Selman est diplm en appuyes par un coach, (2) qu'un psychologie sociale et en rendement suprieur des personnes et philosophie de l'Universit de des quipes dans les activits l'Oklahoma et il a fait des tudes de professionnelles se traduit directement doctorat l'Universit de la Floride. en productivit et en bnfices et (3) Membre agr de l'Institute of que la qualit du coaching influe Management Consultants, il a grandement sur les rsultats produits. produit de nombreuses publications et confrences sur la transformation organisationnelle et Le concept du coaching a fait son la productivit de la gestion. apparition dans la documentation consacre la gestion au cours des annes 1950. Il y tait envisag comme une responsabilit du suprieur de veiller au dveloppement des subordonns par une sorte de relation matre-apprenti. Le coaching se manifestait souvent par une relation dans laquelle le patron entranait un employ, le plus souvent au moment de l'examen annuel, donc dans le contexte d'un rapport hirarchique et d'une inscurit implicite l'gard de l'emploi. Les articles sur le coaching publis l'poque insistaient sur l'importance de dvelopper des habilets de coaching chez les superviseurs dans le but d'amliorer les comptences professionnelles des employs. Le coaching est devenu synonyme de perfectionnement des La coaching au sens courant

comptences, contrairement aux services de conseils, qui portaient sur les problmes personnels des employs susceptibles de nuire au rendement au travail. Au milieu des annes 1970, on a vu apparatre des articles visant transposer le coaching sportif dans le domaine de la gestion. Depuis 1980, la documentation rvle le coaching comme une technique de formation applique dans le contexte du perfectionnement en gestion. La documentation rcente portant sur la question du coaching renferme quelques lments nouveaux. On relie maintenant le coaching et le mentorat, le dveloppement de carrire, le perfectionnement en gestion sur une longue priode et le rendement collectif (plutt qu'individuel). Les plus rcents dbats portent sur la cration d'un climat favorable au coaching et le recours un conseiller comme coach en gestion. L'attention porte sur le coaching par le secteur des affaires a vis en bonne part la transposition du coaching sportif en techniques adaptes la gestion, notamment les techniques de motivation, de dveloppement des comptences professionnelles ou de perfectionnement en gestion. Dans presque tous les cas, le suprieur agit comme un coach qui mne les joueurs (ou les quipes) vers des performances toujours plus leves. En d'autres termes, la plupart des tentatives pour appliquer le coaching un contexte de gestion empruntent le paradigme contrleordre-prescription. Cette transposition directe des techniques de coaching sportif dans le secteur de la gestion des affaires nous parat insuffisante. Cependant, l'tude du contexte du partenariat engag dans lequel intervient le coach sportif nous semble beaucoup plus valable. On a peu analys le coaching en tant que nouveau paradigme de gestion. Le coaching pourrait constituer une perce si l'on pouvait envisager la relation de coaching autrement que comme un rapport suprieur-subordonn ou un outil d'amlioration des employs. Un exemple permet d'illustrer les limites imposes par le concept suprieur-subordonn et la pense axe sur le contrle et l'ordre. On n'a qu' imaginer le rendement sur le terrain si l'on essayait de diriger une quipe dans un championnat des ligues mineures en essayant de contrler les gestes des joueurs de l'extrieur du terrain. Que se passerait-il si un coach dictait aux joueurs ce qu'ils doivent faire sans se proccuper de l'aspect prvisible du jeu, plutt que d'agir en fonction de ce qui se passe dans le terrain ? Au mieux, les joueurs se contenteraient de se conformer aux ordres ; au pire, cela provoquerait une mutinerie. On a peine concevoir que cette quipe puisse l'emporter et, si cela arrivait, ses membres auraient si peu d'enthousiasme qu'ils en viendraient se demander si le jeu en valait la chandelle. Le nouveau sens de coaching dans le domaine de la gestion Coaching est le nom que nous donnons la gestion qui s'inscrit dans le paradigme reconnatre-crer-habiliter et qui le dirige. Le coaching suppose la recherche active d'un contexte permettant un processus efficace de communication entre le joueur et le coach. Dans ce contexte, un coach est quelqu'un qui maintient un partenariat engag avec une autre personne ou une quipe et qui lui fournit les outils lui permettant de dpasser son niveau actuel de jeu ou de rendement.

L'engagement mutuel du coaching Examinons soigneusement le coaching en tant que nouvelle distinction dans le domaine de la gestion. Cela ncessite un changement important de mode de pense tant pour le gestionnaire que pour son partenaire. La plupart des gens ont dj eu l'exprience de travailler avec un coach. Nombreux sont ceux qui considrent que le rapport qu'ils ont entretenu avec un coach respect compte parmi les relations les plus importantes et enrichissantes de leur vie. Pourquoi, alors, le coaching fait-il dfaut dans le domaine de la gestion ? Si l'on compare les rapports entretenus avec un coach et ceux que l'on tablit avec un gestionnaire, les raisons deviennent claires. Ceux qui souhaitent tablir une relation avec un coach sont gnralement ouverts au changement, dsireux d'apprendre de leurs erreurs et disposs essayer une nouvelle approche. Normalement, les gens n'essaient pas de bien paratre auprs de leur coach, de lui montrer tout ce qu'ils savent ni de lui faire voir l'excellent rendement qu'ils offrent dj. Comparons maintenant cette attitude avec celle que les gens affichent souvent avec un gestionnaire. La plupart du temps, ils essaient de camoufler ou de justifier leurs erreurs, de paratre sur leur plus beau jour et ils adoptent une coute dfensive plutt que de faire preuve d'ouverture. Lorsqu'ils travaillent avec un coach, les gens s'engagent atteindre un rsultat, comme celui d'amliorer leur niveau de rendement. Ils demandent la contribution d'un coach.L'un des principes essentiels d'un coaching efficace est que nul ne peut recevoir l'aide d'un coach sans l'avoir demande. Dans le monde de la gestion axe sur le contrle, on constate bien peu de demandes, que ce soit pour obtenir l'aide d'un coach ou, mme, tre soumis une forme de gestion. Le demande visant obtenir l'aide d'un coach merge naturellement dans un environnement de gestion marqu par un partenariat engag. Le coaching joue un rle essentiel dans presque toutes les entreprises humaines s'appuyant sur le rendement. Plus les joueurs se dmarquent, plus ils sont susceptibles d'entretenir une relation engage et continue avec leur coach. (Les coaches sont rarement en mesure de surclasser ceux qu'ils encadrent.) Le coach partage avec le joueur l'engagement amliorer son rendement, mais selon sa propre perspective. Ils ont un point de vue diffrent de l'action et un rle distinct jouer. Ce rle est fondamental, car personne ne peut se regarder agir. Si nous observons une demande de coaching dans presque tous les domaines dans lequel on recherche le rendement, qu'est-ce qui, dans notre culture de gestion, empche que le coaching ne soit un aspect habilitant normal dans le travail accompli au sein des organismes ? Pourquoi les gestionnaires n'entretiennent-ils pas une relation suivie avec un coach ? Pourquoi ne consacrent-ils pas plus de temps une relation de coaching avec les quipes qu'ils dirigent ? Que pouvons-nous faire pour intgrer le coaching dans la vie organisationnelle ? Cette absence de demande l'gard du coaching peut s'expliquer par trois aspects de la culture de gestion dans laquelle voluent la plupart d'entre nous :

1. Les gestionnaires croient dj savoir comment ils doivent grer. En

2.

3.

principe, la culture de gestion contemporaine est fonde sur la connaissance et l'on considre que la gestion est avant tout axe sur la connaissance. Dans la plupart des organismes, la russite est fonction de ce que les gens savent, ou plus exactement, de ce que les autres et eux-mmes pensent qu'ils savent. l'oppos, le coaching est presque exclusivement ax sur les rsultats. Bien que les coaches puissent tre bien informs, leurs connaissances constituent toujours la toile de fond de leur relation avec les joueurs et de tout ce qui leur apparat au moment de l'action ou dans le rendement. C'est au premier plan que les actions des joueurs produisent des rsultats. Il arrive que les gestionnaires se proccupent davantage du contrle, de l'autorit, de l'ordre, de la prvision et du pouvoir que de la production de rsultats. La culture de gestion contemporaine semble rcompenser davantage la gestion axe sur le paradigme contrle-ordre-prescription et la production d'un comportement marqu par la conformit, l'ordre politique et le souci de bien paratre, plutt qu'un comportement et des actions porteurs de rsultats. Bien que les gestionnaires affirment qu'ils recherchent les rsultats, il est fort possible qu'ils justifient leur dsir de contrle en supposant qu'une augmentation du contrle, de l'autorit, de l'ordre ou du pouvoir va produire des rsultats meilleurs ou plus nombreux. Il n'y a pas de coaching efficace si le joueur ne cherche qu' marquer des points aux yeux du coach plutt que de produire des rsultats sur le terrain. Les gestionnaires peuvent ne pas se sentir responsables du faible rendement de leur groupe. La culture de gestion contemporaine est ambivalente en ce qui regarde les responsabilits des gestionnaires quant aux rsultats de leur quipe. Deux prtextes viennent excuser cette attitude de non-responsabilit. D'abord, les circonstances sont souvent invoques pour expliquer les rsultats ngatifs et dgagent ainsi le gestionnaire de toute responsabilit. Ensuite, le gestionnaire estime souvent que sa tche consiste tenir les autres responsables et croit donc, tort, que ces responsabilits ne sont pas les siennes.

Les principales diffrences entre la gestion traditionnelle et le coaching rsident probablement dans la responsabilit et l'engagement. Par exemple, dans la gestion traditionnelle, il revient au gestionnaire de motiver ses troupes. Dans le coaching, cette responsabilit incombe au joueur mme. Aussi, dans le mode traditionnel, les gestionnaires doivent constamment chercher faire accepter aux employs les ides de la direction alors que, dans le contexte du coaching, ce sont les joueurs qui manifestent leur engagement l'gard du travail accomplir, plutt que de puiser leur motivation auprs du coach. Dans la gestion traditionnelle, la responsabilit est matire ngociation ; dans la relation de coaching, elle est un privilge. Une culture de gestion qui rcompense les gestionnaires qui croient dj tout savoir, qui orientent leur action sur le paradigme contrle-ordreprescription et qui n'hsitent pas jeter le blme sur les circonstances (et mme sur les autres) pour expliquer le faible rendement collectif, laisse peu de place aux demandes de coaching, que ce soit comme coach ou comme apprenti. l'oppos, une culture de gestion favorisant le partenariat tourn vers les rsultats et la volont de collaborer au service de nouvelles ralisations cre constamment des demandes pressantes de coaching.

Toute amlioration significative de rendement dans un systme ncessite une demande de coaching dans l'ensemble de l'organisation. Cette condition exige que nous transformions notre mode de pense et cherchions habiliter les autres plutt qu' les contrler . Bref, si nous souhaitons apporter des amliorations importantes dans le rendement d'un systme, nous devons nous engager abandonner le paradigme de gestion actuel et passer du contrle l'habilitation . ll n'y a pas de coaching efficace si le joueur ne cherche qu' marquer des points aux yeux du coach plutt que de produire des rsultats sur le terrain. La relation de coaching essentielle La diffrence essentielle entre les modes de gestion des deux paradigmes (contrle et habilitation) rside dans les contextes fondamentalement diffrents de relations dans lesquels voluent les coaches et les gestionnaires. Dans un environnement c-o-p , la relation fondamentale est que la direction dcide et que la personne dirige excute. Cela se vrifie mme si les dcisions sont enveloppes dans des systmes de gestion confortables et flous comme la gestion participative ou la participation des employs . Les gens reprsentent des ressources utiliser. Ces ressources assument toutes sortes de fonctions ou de rles impersonnels. Pour les dsigner, on emploie des termes comme la main-d'oeuvre, les effectifs, les employs ; on y rfre mme en termes d'heures-hommes. En d'autres mots, les gens sont associs des objets, des pices de machine qu'il faut entretenir (motivation), rparer (perfectionnement) et, enfin, mettre jour (recyclage) ou remplacer (replacement). Bien qu'elle ne soit pas contraignante en soi, l'utilisation d'tiquettes rvle la nature des principales relations au travail : impersonnelle, fonctionnelle, mcanique et phmre. l'oppos, le coaching se rvle dans une relation axe sur l'action, les rsultats et les personnes, tablie entre le coach et le joueur / praticien. Les termes associs au coaching sont clairement orients vers la personne : joueur, acteur, praticien, chanteur, artiste, chef d'quipe, capitaine. Ces mots dsignent des personnes et non des objets, des gens d'action et non des outils manipuler. Le langage mme du coaching reflte une relation essentiellement tourne vers l'action, habilitante et source de croissance. Les coaches voluant dans le paradigme r-c-h tablissent simplement une relation diffrente de celle du gestionnaire oeuvrant dans le paradigme c-o-p traditionnel et, partant, y assument une fonction diffrente. Le travail du coach consiste trouver les lacunes du joueur / praticien dans le seul but de lui fournir ce dont il a besoin pour dpasser ses limites. Cette relation repose sur l'ide que chacun peut se dpasser grce un engagement mutuel (partenariat) des deux parties : le coach et le joueur / praticien. Le coaching permet au joueur / praticien de dcouvrir des aspects de son rendement qu'il ne voit pas et qu'il ne peut tre en mesure de voir autrement. Ces aspects que le coach permet au praticien de voir et d'amliorer influent sur les rsultats produits. Sans la relation de coaching, le joueur / praticien doit se contenter de peaufiner son niveau de rendement actuel. Il peut y apporter de lgres amliorations, mais le niveau de rsultats demeure limit par sa faon d'interprter son environnement. Le coaching rend possible une rinterprtation des

actions, de faon permettre la manifestation naturelle d'amliorations quantitatives dans les rsultats. Un bon coach produit constamment ces changements de rsultats, que le joueur / praticien n'aurait pu raliser seul. Le coaching comme nouvelle distinction Essayons maintenant de faire le bilan de ce que nous savons sur le coaching et son application la gestion. Ce qui suit repose avant tout sur notre exprience directe du coaching, en tant que coaches ou apprentis, surtout dans le contexte de fonctions de conseil auprs de divers organismes et gestionnaires. Nous y faisons aussi rfrence aux grands coaches que nous avons observs et, dans une moindre mesure, la documentation publie sur le sujet. Quels sont les aspects essentiels ou les caractristiques qui dfinissent le coaching ? Les noncs qui suivent ne s'excluent pas ncessairement. Chacun d'eux exprime un point de vue diffrent de l'essence du coaching. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Partenariat, rciprocit, relation Engagement produire un rsultat et raliser une vision Compassion, gnrosit, acceptation non critique, amour Parler et couter en fonction de l'action Capacit du joueur de saisir l'interprtation du coach Respecter l'individualit de chaque joueur, de chaque relation et de chaque situation 7. Entranement et prparation 8. Dsir d'agir comme coach et apprenti 9. Sensibilit l'quipe et aux personnes 10.Dsir de dpasser ce qui a dj t accompli La relation entre le coach et le joueur est au coeur du coaching dans le paradigme r-c-h Figure 1 La relation du coaching : reprsentation schmatique

Communication dans un partenariat tourn vers des accomplissements De faon globale, le coaching pourrait tre reprsent comme l'image de la Figure 1. Les bienfaits du coaching sur le rendement du joueur proviennent presque exclusivement de la nature de la relation coach-joueur et de la communication qui s'tablit au sein de cette relation. (La recherche sur le coaching prsentera vraisemblablement les meilleures chances de russite en se concentrant sur les caractristiques de l'expression et de l'coute entre le coach et le joueur.) Le gestionnaire peut tre soit le coach (pour un ou plusieurs joueurs membres d'un organisme) ou un joueur membre d'un organisme (avec un ou plusieurs coaches).

La fonction du coach ne consiste pas en premier lieu donner de l'information, bien que cette tche en fasse partie. En gnral, le coach n'est pas un joueur exceptionnel. (Arnold Palmer, Steffi Graf et Brian Boitanno offrent des performances nettement suprieures celles qu'ont pu livrer leurs entraneurs.) Les connaissances techniques ont souvent moins d'importance que la capacit d'amener le joueur dpasser son niveau de performance actuel. La capacit de comprendre le joueur, dans toute son individualit, dpasse trs largement la simple communication d'information. Le coaching ne porte pas spcialement sur la rsolution des problmes personnels ou psychologiques, sauf peut-tre de faon superficielle. De mme, le coach n'est pas simplement une nouvelle faon de dsigner un conseiller ou un bon ami, bien qu'une relation de mentorat ressemble peut-tre le plus au type de relation dcrit ici. Dans un contexte organisationnel, le mentor rfre gnralement un ami en qui l'on a confiance ou un conseiller qui enseigne graduellement au novice les rouages de l'organisme. l'oppos de ce qui prcde, un coach se proccupe avant tout de la faon dont le joueur conoit et interprte le jeu. Figure 2 Types de conseils et leur origine
Niveau et type de conseil 1. Suggestions et conseils non sollicits 2. Suggestions et conseils sollicits 3. Cours de formation 4. Ractions d'une personne l'coute/engage offrant un appui continu 5. Partenariat engag habiliter le joueur / praticien Dpasser les niveaux d'accomplissement prcdents Type de relation voisin, connaissance, tranger ami, collgue entraneur, formateur, tuteur ami fiable, mentor, conseiller entraneur sportif mentor d'un artiste coach de gestion

Il importe de prciser ici que, dans le prsent article, nous ne rfrons pas une bonne relation dans le sens que les deux parties entretiennent des liens d'amiti ou d'affection ou qu'elles se sentent l'aise entre elles. Une bonne relation entre un gestionnaire et un travailleur, dans le sens humain du terme, n'est pas indispensable la production d'excellents rsultats, qui constitue le test ultime de l'efficacit en gestion. Ainsi, la gentillesse n'est pas un aspect pertinent dans le coaching. On peut penser, par exemple, certains entraneurs sportifs qui, tout efficaces qu'ils soient, n'ont rien de gentil. Bien des types de relations de conseil sont communment appels coaching. Dans le Tableau 2, qui oppose le coaching d'autres types de relations de conseil, seul le niveau 5 reprsente le coaching dans le sens o nous l'entendons Les caractristiques d'un bon coach L'ide matresse du prsent article a t expose pour la premire fois en public au mois d'octobre 1987, l'occasion d'un sminaire en gestion auquel avaient t invits cinq coaches de grande renomme:

George Allen a dirig des quipes de football professionnelles durant

plus de 30 ans. Son dossier de 116-47-5 le place au deuxime rang de l'histoire de la NFL parmi les coaches qui ont dirig une quipe durant plus de 10 ans. En un temps record, il a transform en

champions les Rams de Los Angeles et les Redskins de Washington, considrs alors comme d'ternels perdants. Cet entraneur n'a jamais connu de saison perdante. Il a t nomm quatre fois coach de l'anne et douze de ses adjoints sont devenus entraneurs-chefs dans la NFL.

Red Auerbach, figure lgendaire du basket-ball professionnel, a pris la

direction des Celtics de Boston l'ge de 24 ans. Il est devenu par la suite directeur gnral et prsident de l'quipe. L'anne de sa retraite, il avait accumul la fiche extraordinaire de 1 037 victoires avec les Celtics et remport le Championnat de la NBA neuf fois au cours de ses dix dernires annes en tant qu'entraneur. On lui doit la mise sur pied de l'quipe et de sa remarquable organisation. Il est le seul avoir reu les titres d'entraneur de l'anne et de directeur de l'anne au cours d'une mme saison. fructueuse comme entraneur de tennis. Il est aussi l'auteur de The Inner Game of Tennis, qui est devenu le livre le plus vendu au monde dans le domaine du sport. Le livre et son enseignement ont comme fondement ses dcouvertes personnelles sur la dmarche permettant d'atteindre des performances de pointe , ce qu'il appelle le processus intrieur du jeu . Reconnu comme coach de coaches dans les sports individuels, Tim Gallwey a pour principal laboratoire le court de tennis, o la valeur concrte de sa thorie a t dmontre de faon clatante. Tim est conseiller auprs de grands organismes mondiaux. Il vient tout juste de terminer un nouveau livre intitul The Innner Game of Work. de basket-ball universitaire. Les rsultats qu'il a obtenus avec les Bruins de l'UCLA n'ont jamais t gals : dix championnats de la NCAA, dont sept conscutifs. Il a men ses Bruins pas moins de 88 victoires conscutives, record ingal dans le sport universitaire. Sous sa gouverne, des novices sont devenus champions. Il a atteint un taux de russite remarquable de 81 % (677-161) au cours de sa carrire de 29 annes dans le sport universitaire. John Wooden a t nomm Coach de l'anne six fois et il est le seul dont le nom a t inscrit au Temple de la renomme national du basket-ball titre de joueur et d'entraneur. grande partie de son travail des dix dernires annes sur le coaching, autant comme coach que comme apprenti. Ses recherches l'ont amen investir des milliers d'heures de formation dans une relation formelle de coaching dans des disciplines varies. Cette dmarche a abouti un concept thorique et technologique global permettant la mise en oeuvre des principes du coaching en milieu de travail.

Tim Gallweya t champion de tennis amateur et a connu une carrire

John Wooden's a men une carrire exceptionnelle comme entraneur

Werner Erhard, fondateur parfois controvers de l'est, a orient une

Ces coaches partageaient des caractres communs. Chacun s'exprimait de faon particulirement pose et articule et affichait une attitude empreinte d'humilit, de charme, d'intelligence et de respect. Ces personnalits exprimaient leurs ides sans dtour et semblaient entirement voues leur profession et leurs joueurs. Il tait remarquable de voir qu'aucun de ces coaches ne cherchait s'attribuer de succs ou reprocher aux autres leurs erreurs. L'ide de punition semblait tout fait exclue. Ils ne paraissaient s'intresser aucunement aux records ni aux statistiques, prfrant plutt concentrer leurs efforts sur ce qu'il faut faire pour gagner la prochaine partie. Ils taient exigeants et ne voulaient rien d'autre que le meilleur, autant d'eux-mmes que de leurs joueurs. Aucun d'eux ne cherchait faire payer les joueurs pour les fautes

commises. En dfinitive, la qualit la plus marquante de ces coaches tait leur sincrit. Cependant, il est apparu clairement au fil des discussions que ces qualits seules ne pouvaient expliquer le rendement suprieur de ces coaches. Elles ont cependant rvl certaines pratiques dans leurs relations de coaching qui ont jet un nouvel clairage sur les facteurs pouvant expliquer leur succs. Bien qu'aucune liste de choses faire et ne pas faire ne puisse cerner clairement les phnomnes qui sous-tendent un coaching efficace, nous pouvons tablir quelques principes gnraux.

1. tablissez clairement qu'il y a une partie en jeu et que le but est de

la gagner. Chaque coach envisageait la partie comme une toile de fond sur laquelle s'expriment notre talent et nos habilets. Pour parvenir aux meilleurs rsultats, nous devons engager dans la partie l'ensemble de nos proccupations, de ce qui constitue notre personnalit et nos possibilits en tant qu'humains. 2. Adoptez une attitude thique vis--vis des rgles du jeu, sans laisser les rgles limiter notre imagination. Chaque coach a dvelopp de nouvelles facettes du jeu, l o les autres n'entrevoyaient aucune possibilit. Par exemple, George Allen a conu les units spciales au football alors que Red Auerbach a cr le concept du sixime joueur au basket-ball. Le concept de l'unit spciale imagin par George Allen utilis dans des situations comme les botts d'envoi, le coup de vole et le placement tait rvolutionnaire, car c'tait la premire fois qu'un coach dcidait de n'utiliser certains joueurs que dans des circonstances prcises. Pour sa part, avec son concept du sixime joueur, Red Auerbach a t le premier penser ne pas envoyer un joueur cl dans la formation de dpart et l'utiliser plutt dans des situations propices un remplacement. 3. Faites preuve de dvouement l'gard de vos joueurs et prenez un intrt personnel leur russite et leur bien-tre. On constate avec tonnement que ces grands coaches sont rests en contact avec presque tous ceux qu'ils ont entrans. 4. . Un des coaches a soulign ce point en indiquant qu'il n'a jamais pouss un joueur en faire plus que ce que lui permettaient ses capacits et qu'il n'a jamais permis qu'un esprit de comptition s'installe entre les joueurs. 5. Ne faites aucun compromis quant la discipline ncessaire la prparation et l'entranement. Chaque coach apprciait vritablement les prparatifs de la partie et les exercices d'entranement, qui sont les fonctions essentielles du travail d'un coach. 6. Croyez aux possibilits illimites du rendement d'un joueur ou de l'ensemble de l'organisation. Dans l'esprit de ces coaches, il est toujours possible de s'amliorer. 7. Demeurez en communication constante avec les joueurs, les propritaires, le public et les concurrents. Le coaching intervient dans un contexte d'interaction entre tous ceux qui ont un intrt dans la partie. La russite n'est jamais une victoire individuelle. 8. Prenez la responsabilit du rsultat sans enlever aux joueurs l'entire responsabilit qu'ils doivent eux-mmes assumer. Soulignez l'effort des joueurs dans la dfaite et indiquez-leur les points amliorer dans la victoire. Ne blmez jamais les joueurs pour les mauvais rsultats et ne manquez jamais de souligner leurs ralisations. 9. Faites preuve d'honntet, parlez franchement et mettez vousmme en pratique les qualits exiges des joueurs. Pour

dvelopper le respect, la confiance, le dvouement, l'engagement et la responsabilit des joueurs, vous devez leur montrer l'exemple. 10.Connaissez la situation globale de l'quipe et tous les aspects qui influent sur l'issue du jeu. Une quipe obtiendra toujours de meilleurs rsultats qu'un joueur seul. John Wooden a signal qu'il n'est arriv qu'une seule fois depuis 1950 qu'une quipe championne de basket-ball compte dans ses rangs le plus grand marqueur de points de la saison. On gagne en quipe et on perd en quipe. 11.Portez une attention absolue aux dtails. Les performances exceptionnelles reprsentent une somme de petits dtails. Prvoyez tous les dtails et ne laissez rien au hasard. 12.Faites oeuvre d'enseignement. Tous les coaches estimaient que leur fonction tait celle d'un enseignant. John Wooden se considre avant tout comme un professeur. 13.Prtez une oreille attentive. Les coaches avaient tous une haute opinion de leurs propres coaches et de leur dtermination toujours amliorer leurs propres capacits comme entraneurs. 14.Tenez parole. Faites ce que vous avez annonc et ne vous attardez pas aux checs passs. 15.Concentrez-vous sur la ralit actuelle et sur ce qu'il faut pour gagner la prochaine partie. Lorsque la partie est finie, concentrezvous sur la prochaine. 16.Apprciez vritablement le jeu et le privilge d'tre coach. Les membres du groupe de discussion estiment qu'on ne peut pas russir sans aimer le jeu et les joueurs.

17.
En dfinitive, qu'est-ce que le coaching ? Nous avons indiqu prcdemment qu' notre avis, le coaching est beaucoup plus qu'une simple analogie sportive propose aux gestionnaires ou qu'une technique pour repousser les limites de ce qui est ralisable l'intrieur de la culture de gestion contemporaine. Voici un aperu des diffrentes conclusions de nos recherches sur le coaching et des perspectives qu'offre la cration d'un nouveau contexte de gestion. 1. Le coaching est une approche globale et particulire dfinissant la relation d'une personne avec les autres au sein d'un organisme. Dans cette approche, l'accomplissement vient du type mme de relation qui constitue l'essence du coaching. 2. Le coaching permet un joueur / praticien ou une quipe de rvler des aspects dissimuls ou mme impossibles dcouvrir dans le paradigme actuel. Les bons coaches communiquent avec leurs joueurs de faon leur permettre de voir le jeu un niveau autre que la perspective qu'offre le terrain. Ceux-ci dcouvrent ainsi des possibilits qui seraient restes inexploites en l'absence de coaching. 3. En tant que mode de comportement et de relation au travail, le coaching offre aux gestionnaires un outil leur permettant de se dvelopper et de faire progresser les autres dans le contexte de ce qu'on appelle communment l' art de la gestion. 4. Dans la plupart des organismes, le coaching fait dfaut en tant que faon d'tre et d'tablir des rapports avec les autres. C'est pourquoi on porte peu ou pas d'attention au dveloppement des comptences et des qualits ncessaires un coaching efficace dans les diffrents programmes de perfectionnement en gestion. 5. Le coaching fait dfaut en raison des zones obscures que comporte notre culture ou du paradigme que nous avons appel la structure de pense fonde sur le contrle et l'ordre.

6. Le coaching est un processus interactif, ce qui veut dire que pour tre un bon coach, on doit aussi tre un bon joueur. 7. Le coaching ne produit des rsultats que par la communication. Les actions du coach ne sont rvles que par ce qu'il exprime (verbalement ou non) et par la qualit de son coute (ou de son observation). Les coaches influent sur la partie par ce qu'ils expriment et leur capacit d'coute. 8. Le coaching s'appuie sur un engagement, celui du coach et celui des joueurs. La relation de coaching s'tablit entre deux personnes qui s'engagent raliser un objectif ensemble. 9. Le coaching est une dyade, comme la relation meneur-suiveur ou directeur-excutant. Il est indissociable des actions poses par les partenaires de la relation, bien qu'il soit distinct l'intrieur du tout que forment le coach et le joueur / praticien. 10.Au contraire des autres types de relations de soutien (conseiller, ami, instructeur, entraneur, mentor, etc.), le coaching exige du coach et de la personne guide qu'ils tablissent entre eux une relation comportant un niveau lev de risque et de confiance sur le plan interpersonnel. Un engagement mutuel visant un rendement remarquable comporte toujours une part de risque. 11.Le coaching rvle de nouvelles possibilits d'action et ouvre la voie un rendement exceptionnel. 12.Le coaching demande une rvision et une transformation de nos modles traditionnels de gestion, d'organisation, de travail et de socit. Le domaine de la gestion a volu en un modle d'organisation de type hirarchique. Le coaching requiert une approche de l'organisation plus dynamique et axe sur les interrelations, une dmarche fonde davantage sur les rapports entre les gens, l'engagement, la poursuite d'un objectif et la production de rsultats, que sur le respect des rles, la position hirarchique, l'ordre impos et l'autorit.

13.
Crer une culture organisationnelle du coaching En plus d'tudier les modles proposs par les grands coaches, qu'est-ce qu'un gestionnaire peut faire pour devenir un coach vraiment comptent dans un contexte organisationnel ? Bien sr, la rponse va dpendre du paradigme en jeu. Dans l'actuel paradigme de la gestion, on pourrait probablement rpondre cette question de faon presque technique : il s'agit de dterminer les actions qui vont entraner l'effet voulu. Cependant, dans le nouveau paradigme de gestion associ au coaching, la rponse serait d'couter, de mettre cette coute au service d'un engagement et de la possibilit d'action qui en dcoule. L'coute est la condition fondamentale tablissant le contexte indispensable l'engagement, la cration de possibilits et la prise des mesures ncessaires. La transformation dont nous avons parl prcdemment consiste faire passer l'coute avant le contrle plutt que de mettre le contrle avant l'coute. Que doivent faire les dirigeants pour favoriser ce changement de paradigme ? Diffrentes approches sont utilises. La dmarche qui suit reprsente un scnario qui s'est avr efficace.

1. Sensibilisez les gens aux caractristiques d'un coaching efficace en

analysant les facteurs qui limitent prsentement les possibilits d'action au sein de l'organisme et envisagez la possibilit d'y crer une nouvelle faon d'tablir des relations. Cette approche a produit des rsultats dans des ateliers dirigs par des coaches efficaces qui savaient comment dvelopper les qualits de coaches chez les autres. Cette phase de sensibilisation comporte gnralement une

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

rflexion profonde sur la nature de l'organisme, la communication, l'engagement et les lments qui dterminent la faon dont les gestionnaires vont aborder les situations qui se prsentent. Entreprenez un projet prcis, accompagn d'un chancier dtaill et visant un objectif imprvisible, hors des sentiers battus . Un fabricant de logiciels, par exemple, pourrait entreprendre un projet ayant pour objectif de rduire de 50 % les possibilits d'erreurs tout en augmentant la productivit de 200 %. Adoptez ce projet en tant que laboratoire pour le dveloppement et la mise en pratique des comptences ncessaires un coaching efficace. Dsignez les joueurs du projet ainsi que ceux qui auront un intrt dans ses rsultats ou qui sont indirectement concerns. Il peut s'agir de patrons , des fournisseurs, de personnes charges de la rglementation, de syndicats ou de groupes communautaires. Prcisez ensuite les engagements des joueurs l'gard de chaque partie intresse ainsi que les rles et le soutien que ceux-ci doivent assumer. Dterminez qui sera le coach dans chaque relation et ce que les personnes agissant comme joueurs s'engagent accomplir. Au cours du projet, le coaching cesse rapidement d'tre confin un rle fixe et devient une dimension de toutes les interactions. Soyez prts d'ventuelles dfaillances au cours du projet. Consquence naturelle de l'engagement dans ce type de relation, le coaching efficace expose toujours les barrires empchant l'accs au prochain niveau de rendement. Plus on progresse en tant que joueur dans une relation de coaching, plus on accepte les checs, que l'on reconnat comme matriau de base servant la production de nouvelles perces en matire de rendement. Laissez les activits quotidiennes du projet merger des ouvertures (nouvelles possibilits) que crent naturellement les changes avec le coach. Cherchez constamment trouver de nouvelles activits conformes l'engagement pris par le joueur et aux rsultats attendus. Un coach efficace est sensible aux manifestations d'engagement, observe le comportement et interagit avec le joueur afin de combler les carts. Constatez et reconnaissez les ralisations et les checs en tant qu'occasions de raviver l'engagement l'gard du projet. Par exemple, un des dangers qui guettent l'tablissement d'une relation de coaching solide est que les checs en viennent remettre en question la relation mme donc la communication avec le coach. Souvent, le joueur prend le blme de l'chec ( J'ai laiss tomber le coach. ) ou blme le coach ( J'ai suivi ses conseils et cela n'a pas fonctionn. C'est donc un mauvais coach.). Ces ractions naturelles doivent tre discutes ouvertement, car elles transforment une relation de possibilits et d'habilitation en un rapport ax sur l'valuation et la domination. Effectuez toutes les tapes ncessaires au long du projet. Ne laissez rien de ct et, en toutes circonstances, regardez en avant. l'issue du projet, ou lors de phases intermdiaires, dites sans dtour si vous avez ralis vos objectifs et choisissez soit de ritrer ou de retirer votre engagement.

Rcapitulation de nos ides sur la gestion Jusqu' tout rcemment, le coaching tait vu comme un outil, une technique visant amliorer l'efficacit d'une activit particulire, perfectionner certaines comptences en gestion ou amliorer une situation problmatique. Une grande partie des ides vhicules sur le coaching dans les entreprises semble provenir du coaching sportif. Nous ne partageons pas cette perspective du coaching. Nous voyons plutt le coaching comme une profonde remise en question des concepts

traditionnels de la gestion. Dans le sens que nous lui donnons, le coaching reprsente un moyen de communiquer et d'tablir des relations qui transcende le sport et les arts d'interprtation et qui ne constitue pas une mthode transpose d'un domaine un autre. Il ne varie pas selon le contexte ou le domaine d'application. Encore une fois, il ne s'agit pas d'une technique ! Selon la comprhension que nous en avons prsentement, la puissance du coaching permet de croire qu'il s'agit d'une transformation fondamentale de notre vision actuelle de l'efficacit managriale, porteuse d'amliorations extraordinaires ce chapitre dans la mesure o nous sommes prts remettre en question certaines ides reues sur la gestion. Cette transformation suppose un changement de paradigme, passant des proccupations traditionnelles concernant l'autorit hirarchique, l'ordre et le contrle ainsi que la motivation par la crainte de perdre son emploi un paradigme fond sur le partenariat au service de rsultats et l'engagement collaborer dans le but de raliser de nouvelles possibilits plutt que de maintenir les anciennes structures. Le changement de paradigme que laisse prsager la relation de coaching est illustr la Figure 3. Dans le prsent article, nous avons fait rfrence une relation de coaching dans le contexte d'une quipe. Bien sr, le coaching comporte des implications importantes pour les organismes, que nous n'avons pas pu examiner ici. La Figure 3 nous rappelle que, si elle est prise au srieux, la relation de coaching comporte des ramifications sociales profondes. Figure 3 Comparaison de deux concepts de gestion
Pense managriale traditionnelle, fonde sur l'autorit Pense managriale tourne vers l'action, fonde sur le coaching

(Les flches indiquent les liens bnfiques.)

Le lecteur sceptique pourra juger que nous accordons trop de pouvoir au coaching et que nous n'avons pas montr comment mettre ces ides en pratique. Nous rappelons ce lecteur qu'aucun paradigme n'a jamais t accompagn d'un mode d'application garanti. Dans le paradigme qui prvaut actuellement dans la gestion amricaine fond sur la prmisse

que l'efficacit managriale passe par le contrle du comportement des employs , on a prouv de grandes difficults dmontrer la validit de ce paradigme aprs au moins 80 ans d'existence et des millions de dollars dpenss en recherche pour la prouver. Notre exprience nous enseigne que le paradigme qui nous a conditionns penser qu'on peut accrotre l'efficacit managriale en imposant des comportements est un chec. Pourquoi les entreprises amricaines s'enttent-elles vouloir contrler les employs et, plus exactement, leur indiquer les comportements adopter pour amliorer l'efficacit et la productivit, alors que les preuves du contraire crvent les yeux ? Ce qui manque, ce sont des personnes dtermines atteindre d'excellents rsultats, avec l'appui de la direction. Le coaching vise prcisment combler cette lacune. Le coaching n'est pas un concept nouveau dans l'histoire des relations humaines. On ne peut y voir une nouvelle solution en matire de gestion, mais plutt un rappel de ce qui importe vraiment dans la gestion, l'organisation et le travail. Cependant, le coaching offre quelque chose de vraiment nouveau en gestion contemporaine : une rvision de notre faon de concevoir l'organisation humaine et une approche novatrice menant un rendement suprieur dans des domaines qui sont devenus stagnants ou improductifs. Des gestionnaires aviss ont cherch dfinir les comptences qui font que les grands gestionnaires paraissent si l'aise dans cet art impalpable qu'est la gestion. Le coaching met en lumire ces qualits essentielles d'une faon qui permet aux gens de changer leur mode de pense et de dlaisser le paradigme traditionnel ax sur le contrle, l'ordre et la prescription au profit d'un paradigme conu pour habiliter ceux qui agissent et reconnatre leurs efforts. Il met en place un nouveau contexte de gestion qui favorise l'tablissement, entre les gestionnaires et les employs, d'un partenariat authentique leur ouvrant la voie des ralisations suprieures tout ce qui est imaginable dans le contexte de la culture managriale actuelle. Remerciements Nous voulons exprimer nos sincres remerciements aux nombreux collgues qui ont lu les premires bauches du prsent document, en particulier Bob Tannenbaum et Will McWhinney. Leurs remarques constructives ont grandement contribu la ralisation de notre article. Bibliographie sommaire L'nonc la gestion est l'art de rendre les gens aptes accomplir ce qui doit tre fait est attribu Mary Parker Follett, qui l'aurait formul dans les annes 1920. L'nonc La gestion se dfinit ici comme la conception ou la cration et le maintien, dans un organisme, d'un environnement interne [...] est tir de Principles of Management, d'Harold Koontz et de Cyrill O'Donnell, 4e dition, 1968. Les dfinitions et les fonctions du coaching et de la gestion partagent des lments importants. D'ailleurs, les coaches sportifs sont souvent appels directeurs de terrain [field managers] par les propritaires et le personnel de direction. Le coaching et la gestion sont des arts entirement tourns vers la personne, qui visent tous deux mener les autres accomplir une ralisation au moyen d'un processus de communication. Un coaching et une gestion efficaces dpendent de la qualit de la communication.

Dans son sens moderne d'entraneur sportif, le mot coach a t utilis pour la premire fois dans les annes 1880 (pour dsigner la personne charge d'entraner une quipe de course de bateaux). Auparavant ( partir des annes 1840), le terme tait utilis familirement l'Universit Oxford pour dsigner un professeur particulier (par opposition un professeur universitaire) charg de prparer un tudiant en vue d'un examen. Le mot coach a t utilis en anglais pour la toute premire fois dans les annes 1500 pour dsigner un moyen de transport (sens qu'il a encore aujourd'hui). De l dcoule le sens initial du verbe coacher [to coach] : mener une personne importante d'un point de dpart la destination souhaite. Les premires tentatives visant explorer le coaching comme fonction de gestion semblent remonter aux travaux de Myles Mace, dans les annes 1950. Il concevait le coaching comme une comptence de gestion valable, qu'il tait possible de dvelopper. Ses travaux valent la peine qu'on s'y attarde. Voir On-the-Job Coaching , par M. L. Mace et W. R. Mahler, dans Developing Executive Skills (H. F. Merrill et E. Marting, dir., AMA , 1958) et The Growth and Development of Executives, M. L. Mace (Harvard Business School), Division of Research, 1959). Il faut attendre jusqu'en 1978 pour voir apparatre d'autres recherches valables cette question, avec la publication de Coaching for Improved Work Performance (F. Fournies & Assoc., Inc.), de Ferdinand Fournie, qui a raviv l'intrt l'gard du coaching. Voir aussi The Organic Organization and How to Manage It (John Wiley and Sons, 1978), de Hawdon Hagues. Voir ensuite Coaching A Management tool for More Effective Work Performance , de G. E. Allenbauch (Management Review, mai 1983) ; Coaching: Turning a Group into an Effective Team , de G. K. Himes (Supervision, janvier 1984) ; Developing Employees Through Coaching and Career Management , de L. M. Shore et A. J. Bloom (Personnel, aot 1986) ; The Managers Role as a Coach and Mentor , de C. D. Orth et al (Organizational Dynamics, printemps 1987) et Coaching for High Performance: the Manager as Coach , de C. R. Bell (SAM Advanced Management Journal, aot 1987). (Des articles sur le coaching sont maintenant publis dans la documentation sur la gestion au rythme d'une vingtaine par anne.) Les meilleurs noncs publis jusqu' prsent sur la question du coaching se retrouvent vraisemblablement sous la plume de Tom Peters au Chapitre 18 de A Passion for Excellence (Tom Peters et Nancy Austin, Warner Books, 1985) et de Dennis Kinlaw, dansCoaching for Commitment: Managerial Strategies for Obtaining Superior Performance(University Associates, Inc., 1989). Enfin, il est intressant de noter que Frederick Taylor aurait pu crire le dernier paragraphe de l'article qui prcde, sauf qu' la place du mot coaching , il aurait utilis le terme gestion scientifique . La diffrence essentielle entre les deux concepts tient au niveau d'habilitation des intervenants de l'organisme gestionnaires et employs. Le coaching vise essentiellement l'habilitation, alors que la gestion scientifique a, depuis 80 ans, dshabilit les gens au travail. C'est pourquoi la vision qu'avait Frederick Taylor d'un vritable partenariat ne s'est jamais ralise. The Canadian Government agency, The Leadership Network, is granted permission to reprint the following subject to author and publisher credit:

"Coaching and the Art of Management" co-authored by Roger D. Evered and James C. Selman, published in 1989 and published by the American Management Association in "Organizational Dynamics" . Permission is granted for appearance on the Canadian Federal Government Web Site: leadership.gc.ca provided the following notation appears as part of the display, such that it will appear if and when the viewer chooses to print the article from the Web site. Appearance and use by permission of co-author James C. Selman, ParaComm International.