Laudit des ressources humaines

JAMAL, ddie ce modeste travail son pre qui n'a pas cess un moment de le soutenir moralement et de le conseiller ainsi tous les membres de la famille et aux collgues. ISSAM, ddie cette tude l'me de son pre dcd tt, que dieu aie son me et sa trs chre mre, ainsi qu' tous les membres de la famille qui l'ont soutenus pour la ralisation de ce travail.

Nous tenons exprimer nos vifs remerciements au Dr. Najat MASKINI, professeur la facult, pour ses efforts louables qui a pu dployer pour nous encadrer pour la ralisation de ce modeste travail. Nous remercions aussi le prsident de l'Universit Hassan 1er ainsi que le Doyen de la Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales et tout le personnel de la dite facult. Aussi, nos sincres remerciements vont Mme Keltoum Jazmi, qui a assur la frappe du prsent document. Enfin nous remercions vivement tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de cette tude.

LES ABREVIATIONS UTILISEES

RH: Ressources humaines ARH: Audit des ressources humaines

DRH: Directeur des ressources humaines IIA: Institute of Internal auditors Else : Entreprise FRAP : Feuille de rvlation des problme apparents CV : Curriculum Vitae GRH : Gestion des ressources humaines ONG : Organisation non gouvernementale

Introduction Gnrale
Au XVIII sicle, l'homme tait au centre de rflexions des philosophes de lumire. Aujourd'hui, encore, l'intrt port l'homme ne cesse de crotre, mais cette fois il est peru d'un angle totalement diffrent. Le management ne peut plus ignorer le rle de l'homme comme une ressource qu'il faut intgrer dans les stratgies de l'entreprise. Les ressources humaines ne sont donc plus considres comme un simple cot pour l'entreprise qu'il faut minimiser mais des ressources qu'il faudra dvelopper, motiver et valuer. L'valuation, proccupation premire du manager qui doit continuellement valuer le comportement de son personnel, cependant le comportement de l'homme au travail et loin d'tre aisment contrlable, la complexit de cette tche pour le manager justifier le recours la technique d'audit. Le terme d'audit, trs souvent assimil la vrification comptable, et considr comme une opration de contrle pouvant tre assortie de sanctions. L'audit a ainsi pour objet de dresser un constat d'une situation en mettant en vidence galement ses caractristiques, sous forme de points forts, mais aussi de points faibles, reprsent par les problmes et les risques qui en dcoulent, dus notamment aux manques de contrle. Dans le domaine des ressources humaines (RH) l'action de l'auditeur est de fournir une mthodologie et des techniques adapts aux caractristiques de la fonctions RH en valuent l'efficacit et amliorer la prise de dcision. De plus en plus, les services d'audit interne dans les entreprises en gnral de grande taille, consacrent une part notable de leurs activit des audits de RH portant sur la plupart des fonctions de personnel, soit dans l'entreprise (E/se) elle mme, soit dans des filiales, soit enfin lors d'acquisition ou de fusion. Par ailleurs, il faut savoir que l'audit des ressources humaines est un concept de rcente apparition et qu'il ne cesse de se dvelopper.

L'intrt de ce travail, est de cerner le champs d'application de l'audit des ressources humaines, de montrer que ce dernier ne se prsente plus maintenant comme une opration pure et simple de vrification mais comme une aide au management pour lui donner les moyens d'tre plus efficace, comme une aide indispensable pour permettre aux gestionnaires du personnel et aux dirigeants des entreprises de grer efficacement les ressources humaines. Ainsi ce travail se prsente comme suit Dans un chapitre prliminaire nous prsentons l'audit interne d'une faon gnrale, ses objectifs, ses frontires et la conduite d'une mission d'audit. Dans 2me chapitre nous traitons de l'audit des ressources humaines en mettant la lumire sur les 3 types savoir: laudit des performances, l'audit des potentiels et l'audit du climat social. Enfin dans le dernier chapitre, le plus important de notre tude, nous avons essay de clarifier l'apport de l'audit des ressources humaines l'entreprise et cela travers 3 points essentiels: Comment l'audit des ressources humaines est au service du management? L'apport de cet audit en matire de gestion des comptences et de conduite du changement au sein de l'entreprise Montrer l'impact de l'audit social sur la libert syndicale et droit de ngociation collective.

CHAPITRE PRELIMINAIRE L'AUDIT INTERNE

Du simple point de vu du vocabulaire, observons que le terme Audit Interne trouve sa dfinition dans les mots: Audit qui, fidle sa racine latine ( Audio, Audire: couter), montre la relle signification d'coute de la fonction; son caractre gnrique est naturellement employ pour tout ce qui constitue une analyse et une opinion sur une situation. Interne car l'audit est ici exerc par le personnel de l'entreprise. Il s'oppose ainsi externe relevant d'intervenants extrieurs. D'o la dfinition adopte par l'Institute of Internal auditors (lIIA): "l'Audit Interne est l'intrieur d'une organisation une fonction indpendante d'valuation priodique des oprations pour le compte de l'organisation" (1)

L'audit interne est la fois une fonction de direction dans la mesure o il concerne au premier lieu le chef de l'entreprise, un mtier qui demande du temps d'o la ncessit de disposer de spcialistes pour exercer la fonction.

I- OBJECTIFS ET TYPOLOGIE DE L'AUDIT INTERNE:

A- Objectifs:
De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l'audit interne en trois niveaux selon qu'ils intressent la rgularit et /ou la conformit aux rgles et aux procdures, l'efficacit des choix effectus dans l'entreprise ou la pertinence de la politique gnrale de l'Else. (1). J. Renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisation, 1994 (p63) 1- La rgularit: A ce niveau, l'auditeur interne s'attache vrifier que: - Les instructions de la direction gnrale et les dispositions lgales et rglementaires sont appliques correctement. - Les oprations de l'Else sont rgulires - Les procdures et les structures de l'Else fonctionnement de faon normale et qu'elles produisent des informations fiables - Le systme de contrle interne remplie sa mission sans dfaillance. Cet audit de rgularit peut aussi s'appeler "audit de conformit": les juristes distinguent que dans le premier cas on observe la rgularit par rapport aux rgles internes de l'entreprise et dans le second cas la conformit avec les dispositions lgales et rglementaires. Mais dans les deux cas, la dmarche est la mme: comparer la ralit avec la rfrentiel propos. C'est donc par rapport un rfrentiel que l'auditeur interne est appel se prononcer sur le degr de rgularit ou de conformit de l'entreprise et de ses entits oprationnelles et fonctionnelles aux instructions internes et aux dispositions lgales et rglementaires, il informera les responsables de toute sorte de dviations ou de distorsions. Il va en analyser les causes, en valuer les consquences et enfin; proposer des solutions pour rduire l'cart entre la rgle et la ralit. Cette dmarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est double d'une approche nouvelle, l'audit d'efficacit. 2- L'efficacit: A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vrifier la rgularit, conformit de l'Else aux rfrentiels internes et externes, mais il se prononce sur la qualit de ses ralisations en terme d'efficience et d'efficacit.

L'auditeur cherche ici un cart entre les rsultats et les objectifs, c'est dire un cart entre le but choisi et l'effet produit (1) mais aussi "le pourquoi" de cet cart et le "comment" rduire. (1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p166) 3- La pertinence: La pertinence est une affaire de la direction gnrale puisqu'elle est tenu vrifier la mesure dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchs (1). L'auditeur interne s'intresse donc, ce niveau, l'Else prise dans son ensemble afin de se prononcer sur: - la cohrence entre les structures, les moyens et les objectifs fixs par l'Else. - La qualit des orientations de la direction gnrale. La pertinence va tre exprime comme l'cart entre le rsultat que l'on veut obtenir et la capacit des moyens retenues y parvenir (2). Il faut noter qu' chaque niveau d'objectif correspond un type d'audit interne savoir: - l'audit comptable et financier - l'audit oprationnel, - l'audit de management ou direction.

B- Typologie:
a) l'audit comptable et financier La dfinition mme de l'audit suppose la possibilit d'apprcier une ralit par comparaison une norme. Dans le cadre d'audit comptable et financier, la ralit tant les informations produites par l'Else, la norme tant les rgles, les lois, les mthodes d'enregistrement et les instructions de la direction gnrale. (1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p 169) (2) Idem (p 169) En effet, l'audit financier et comptable s'intresse aux actions ayant une incidence sur la prservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information financire publie par l'Else (1). L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'apprciation de l'valuation du contrle interne comptable (*) mise en place par l'Else dans le but de se prononcer sur la fiabilit, la rgularit et la sincrit de l'information comptable et financire produite par l'entreprise. b- L'audit oprationnel:

L'audit oprationnel est une valuation priodique, continue et indpendante de toutes les oprations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires amliorer le rendement de leurs units administratives; et ce par l'apprciation objective des oprations et la formulation des recommandations appropries. L'audit oprationnel comprend l'analyse et l'valuation des lments de la gestion (planification, organisation, direction et contrle), c'est dire, les objectifs et les plans, les responsabilits, les structures organisationnelles, les politiques et procdures, les systmes et mthodes, les contrles, et les ressources humaines et physiques. Dans l'audit oprationnel il s'agit d'auditer "la ralit (les opration)" au lieu de "l'image" que la comptabilit en donne. L'ide est donc d'auditer la ralit plutt que sa description comptable (2), afin de permettre l'entreprise de pouvoir affronter la comptition avec les meilleurs atouts (3). * On appelle contrle interne, en matire de comptabilit, le choix et la mise en oeuvre de mthodes ainsi que de moyens matriels et humains adapts au cas de l'entreprise qui soient mme de prvenir sans retard les diffrentes irrgularits possible( intentionnelles ou non intentionnelles) (5) Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, 1991. (6) Idem (13) (7) P. LAURENT. P. TCHERKAWSKY, La pratique de l'audit oprationnel, Edition d'organisation 1991. c- l'audit de direction ou de management: La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne se conoit que sous forme de synthse de divers audit oprationnels (1). Pour d'autre, l'audit de direction est ce que ferait un prsident s'il avait le temps et les techniques pour faire sur tous les aspects de la gestion d'une entreprise. Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction gnrale en portant un quelconque jugement sur ses options stratgiques et politiques. "En aucun cas, l'auditeur ne peut s'intresser au fond des choses: ce ne sont pas ses objectifs et il n'a pas la comptence pour le faire. Il faut donc dire et rpte que l'existante d'un service d'audit interne n'altre en rien la libert de choix et de dcision des directions gnrales. En revanche, observer les choix et les dcisions, les comparer, les mesurer dans leurs consquences et attirer l'attention sur les risques ou les incohrences relvent bien de l'audit interne". (2) L'audit du management ncessite donc un grand professionnalisme, un bonne connaissance de l'entreprise et une autorit suffisante pour tre cout des responsables quant aux recommandations susceptibles d'tre formules dans ce domaine.

II- FRONTIERES:
Comment mieux clairer une fonction mieux qu'en traant les frontires de son action par rapport celles qui jouxtent son domaine d'application.

On vitera beaucoup de confusion en prcisant clairement comment se situe l'Audit Interne par rapport: - au contrle de gestion - l'audit externe (1) L. COLLINS, G. WALLIN, Audit et contrle interne, aspect financier stratgique et oprationnelle Edition DALLOZ 1992 (p293). (2) J. Renard, thorie et pratique de l'audit interne les Editions d'organisation 1994 3.1. l'audit interne et le contrle de gestion: il y a encore peu de temps, nombreux sont ceux qui discernaient mal la frontire entre les deux fonctions. Une des causes tient sans doute au fait qu'elles ont suivi des volutions comparables. De mme que l'audit interne est pass du simple contrle comptable l'assistance au management dans la matrise des oprations, de mme le contrle de gestion de la simple analyse des cots au contrle budgtaire puis un vritable pilotage de l'E/se. " progressivement l'audit interne et le contrle de gestion dpassent l'tat de simples directions fonctionnelles au profit d'une aide l'optimisation de l'entreprise" (1). A cette volution comparable s'ajoutent un certain nombre de caractristiques identiques: 3.1.1. les ressemblances: L'une est l'autre s'intressent toutes les activits de l'E/se et ont donc un caractre universel. Comme l'auditeur interne, le contrleur de gestion n'est pas un oprationnel: il attire l'attention, recommande, propose mais n'a pas le pouvoir de dcision. Les deux fonctions sont relativement rcentes et encore en pleine priode d'volution d'ou la multiplication des interrogations et des incertitudes. L'une est l'autre bnficient d'un rattachement hirarchique prservant leur indpendance et leur autonomie. Mais les diffrences sont suffisamment importantes pour permettre de les identifier et de les distinguer. (1) J. renard Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994 3.1.2. les diffrences: a) les diffrences quant aux objectifs: On connat les objectifs de l'audit interne, qui vise a mieux matriser les activits par un diagnostic des dispositifs de contrle interne. Le contrleur de gestion va s'intresser plus l'information qu'aux systmes et procdures; dfinis au sens le plus large, on peut dire que sont rle est de veiller au maintien des grands quilibre de l'E/se en attirant l'attention sur les dviations raliss ou prvisibles et en recommandant les dispositions prendre pour restaurer la situation. Pour ce faire il est le concepteur du systme d'information de l'E/se et contribue la dfinition des structures. b) Diffrences quant aux champ d'application:

si les deux fonctions ont un champ d'application couvrant l'ensemble des activits, celles -ci ne sont pas considrs de la mme faon. S'intressant essentiellement aux rsultats, rels ou prvisionnels, le contrleur de gestion prendra en compte tout ce qui est chiffr ou chiffrable. L'auditeur interne va aller au del de cette dimension et ceci est particulirement perceptible dans les domaines comme la scurit, la qualit, les relations sociales, etc. c)Diffrences quant aux mthodes de travail: La mthodologie de l'audit interne est spcifique la fonction. Les mthodes de travail du contrleur de gestion sont-elles aussi, originales et ne se confondent pas avec les prcdentes: elle s'appuient sur les informations des oprationnels (prvisions et ralisation) et sont largement analytiques et dductives. 3.1.3. les complmentarits: Dans toutes les interventions, l'audit interne apporte une contribution au contrle de gestion: le contrle de gestion est d'autant plus efficace qu'il reoit des informations labores et transmises dans un systme de contrle interne fiable et valid par l'audit interne. L'audit interne va apporter au contrle de gestion cette garantie sur la qualit de l'information car, comme les autres fonctions, il peut et il doit tre audit: les indicateurs de gestion prvisionnelle qu'il utilise sont-ils adquats? Les informations qu'il lui parviennent sont elles exhaustives? Autant de questions que se pose l'auditeur interne pour juger si le contrleur de gestion a une bonne matrise de son activit. De la mme faon et inversement l'audit interne va trouver auprs du contrleur de gestion les informations qui vont tre autant de clignotants susceptibles d'attirer l'attention des auditeurs sur des points de faiblesse prendre en compte dans la mission d'audit. On peut donc dire qu'au del des complmentarits, il existe une vritable synergie entre les deux fonctions pour le bien commun de l'E/se et sans que pour autant on puisse les confondre. 3.2. l'audit interne et l'audit externe: A/ Diffrences: L'audit interne et l'audit externe sont troitement lis dans la vie de l'E/se, mais ceci n'empche pas que ces deux fonctions se diffrencient plusieurs niveaux: Objet: L'objet de l'audit interne tant le systme du contrle interne; l'auditeur interne s'occupe de l'examen et de l'valuation des systmes du contrle interne de l'E/se et de la qualit des rsultats obtenus, mais il n'est pas de sa responsabilit de grer ce systme, c'est le rle du management. L'objet de l'audit externe est le systme d'information comptable, l'auditeur externe atteste, gnralement dans le cadre d'une mission contractuelle, la rgularit et le sincrit des informations financires et comptables pour le compte de ses mandants (conseil d'administration, actionnaires...) Le statut: L'auditeur interne peut tre soit un salari de l'entreprise attach au plus haut niveau de la hirarchie et indpendant des entits qu'il audite. l'auditeur externe doit tre un expert

juridiquement indpendant de l'E/se dans laquelle il intervient pour une mission contractuelle contre des honoraires pays par la dite E/se (audit externe). Champ d'application: Le champ d'application de l'audit externe englobe tout en qui concourt la dtermination des rsultats, l'laboration des tats financiers et rien que cela, mais dans toutes les fonctions de l'entreprise. "l'auditeur externe qui limiterait ses investigations au secteur comptable ferait oeuvre incomplte (1). Le champ d'application de l'audit interne est beaucoup plus vaste puisqu'il inclut non seulement toutes les fonctions de l'entreprise, mais galement dans toutes leurs dimensions. Bnficiaires: L'auditeur interne travail pour le bnfice des responsables de l'entreprise: managers, Direction gnrale. L'auditeur externe certifie les comptes l'intention de tous ceux qui en ont besoin: actionnaires, banquiers, clients et fournisseurs, etc. Par ailleurs, mme si les objectifs sont partiellement diffrents, l'audit interne et l'audit externe partagent un souci commun qui est de s'assurer de la qualit du contrle interne et de l'information financire publie, cette complmentarit permet l'E/se de gagner en efficacit. B/Complmentarit L'audit interne est l'audit externe se complte au niveau: Etablissement en commun des planning d'intervention afin de minimiser les drangement causs par les audits. On s'efforce alors d'viter des visites successives dans les mmes services. La (1) J. renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994. collaboration peut mme aller plus loin: raliser des audits internes et externes dans le mme service en mme temps. De telle expriences sont l'occasion d'enrichissement important pour les deux parties et pour l'entreprise. Le travail des auditeurs internes peut aider l'auditeur externe dterminer la nature , l'tendu, l'intensit et le calendrier de ses travaux. Possibilit laisse au Directeur de l'Audit Interne d'effectuer des travaux pour les auditeurs externes condition de respecter les normes de l'I.I.A. IV- Conduite d'une mission d'audit interne (tapes): Une mission d'audit interne peut tre cerne au niveau de 3 phases (1): Phase de prparation Phase de ralisation Phase de conclusion

4.1. Phase de prparation:

Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission, cet ordre formalis le mandat donn par la direction gnrale l'audit interne. L'intervention d'audit commence par la phase de prparation. Cette phase est centre sur la dtection des faiblesses dont l'examen sera l'objet de la phase de ralisation. Cette phase exige des auditeurs une capacit importante de lecture, d'attention et d'apprentissage en dehors de toute routine. Elle sollicite a apprendre et comprendre, elle exige galement une bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir ou trouver la bonne information et qui le demander. Au niveau de cette phase, l'auditeur doit passer par les tapes suivantes: (1) ) J. renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994. 4.1.1. prise de connaissance du domaine audit; l'auditeur doit apprendre sont sujet, connatre de prs le domaine auditer, le dcouper en simple activit auditable afin que le travail soit facile, simple et prcis. Cette phase est aussi appele plan d'approche. l'auditeur doit planifier la phase de prise de connaissance et prvoir le ou les moyens les plus adquats pour acqurir le savoir ncessaire la ralisation de sa mission (interview, document...) le travail se rsume en 3 thmes: L'organisation auditer: Il s'agit de l'organisation des hommes d'ou l'utilit de l'organigramme, formation des hommes et rpartition des tches. Les objectifs et l'environnement: Ces deux lments constituent un des aspects essentiels assimiler par l'auditeur avant le dbut de sa mission. Bien connatre les objectifs de la fonction auditer, les contraintes et les points forts dont doivent tenir compte les responsables vont permettre l'auditeur d'avoir une vue d'ensemble de l'unit et de ses problmes. Les techniques de travail: L'auditeur doit avoir une bonne connaissance des techniques de travail utilises depuis le tableau de bord et ses composantes utilises par le responsable, jusqu'aux mthodes techniques et de gestion qui permettent l'unit de fonctionner. La connaissance des techniques implique la connaissance des contrles existants, laquelle va permettre de dvelopper ultrieurement le questionnaire du contrle interne. 4.1.2. identification des risques: il s'agit essentiellement de savoir ou se situent les risques et non de les analyser dans le dtail de leurs causes et consquences. C'est a ce niveau qu'on procde au dcoupage du sujet audit en units de base lmentaires qui correspondent des oprations concrtes et prcises. Si on a pas la possibilit de procder un dcoupage squentiel c'est dire suivant l'ordre chronologiques des oprations (rception, demande d'achat, traitement demande, passation commande, rception marchandise....). on procde un dcoupage logique; mais le principe reste le mme qui consiste isoler les units lmentaires observables. Pour chacune de ces rubriques, on identifie les ponts de contrle interne sans se livrer aucun test, ni aucune validation on regarde simplement s'ils sont convenablement documents. C'est ce niveau donc qu'on dtecte les points de contrle dont le risque et potentiel.

4.1.3: Dfinitions de la mission:

c'est dire l'analyse des risques dj dtects qu'on va dfinir les objectifs de la mission. a) Objectifs gnraux: Il s'agit de s'assurer des lments suivants dans le domaine audit: Scurit des actifs Fiabilit des informations Respect des rgles et directives Optimisation des ressources b) Objectifs spcifiques: Il s'agit de prciser de faon concrte les diffrentes les diffrents points de contrle qui vont tre tests par l'auditeur qui tous contribuent la ralisation des objectifs gnraux et qui tous se rapportent aux zones risques ultrieurement identifis. C'est dire de ce dcoupage des objectifs spcifiques, lui mme issu de l'identification des risques, que l'auditeur interne construit les grandes lignes du questionnaire de contrle interne. Pendant cette phase les moyens utiliss par l'auditeur interne sont en gnral, le questionnaire de prise de connaissance, les documents jour, les procdures de travail, les rapports et comptes rendus du service auditer.

4.2. Phase de ralisation:

1. Runion d'ouverture Pendant la phase prcdente, l'auditeur fixe les objectifs de la mission, c'est ce qui constitue le rapport d'orientation. La phase de ralisation dbute par une runion d'ouverture dans laquelle d'auditeur et l'audit examinent le rapport d'orientation. Ainsi les auditeurs annoncent au pralable et sans ambigut ce qu'ils ont l'intention de faire. Au cous de cette lecture commune, les auditeurs vont solliciter les avis des audits; ces derniers ne manquent pas de faire des observations mais la dcision finale de prendre ou non en compte les avis des audits revient aux auditeurs. 2. Le programme d'audit: On l'appelle aussi "programme de vrification" ou encore " planning des ralisations"; quelle que soit sa dnomination, il s'agit du document interne au service dans lequel on va procder la dtermination et la rpartition des tches. Ce programme d 'audit est tablie par l'quipe en charge de la mission et en gnral au cours d'un bref retour dans les bureaux du service. C'est un programme ou sont dfini; le planning de travail, les points de dpart des questionnaires du contrle interne, le suivi du travail et la documentation. 4.3. Le travail sur le terrain:

La dmarche que l'auditeur doit suivre ce niveau doit tre dfini avec prcision: a) la dmarche logique: L'auditeur procde un dcoupage squentiel ou logique des oprations, ncessaire l'identification des risques. A partir de cette identification des risques, l'auditeur dfini ses objectifs "rapport d'orientation" et tabli un programme de travail. Pour chacun des points du contrle interne, il se pose - si jug ncessaires - les questions: qui, quoi, o , quant et comment ?. Il rpond ces questions et c'est la phase terrain qui nous intresse en ralisant des tests avec l'aide des outils qui sont sa disposition (questionnaire du contrle interne, interview, etc....) Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie donne lieu l'tablissement d'une feuille de rvlation des problmes apparents (FRAP) et donc une analyse causale qui va permettre: 1- D'identifier le ou les dispositifs de contrle interne qui prsentent des faiblesses sur ce point particulier 2- De recommander les notifications apporter et pour y porter remde 3- L'addition de tous ces constats met en valeur la qualit du contrle interne de l'unit ou du systme ou de processus audit. b) Les tests: Le premier des tests que l'auditeur va raliser c'est l'observation immdiate. Il s'agit des observations physiques de toute nature. Au niveau de cette observation, l'auditeur prend en compte les alias relatifs au moment ou il effectue son observation, maintenir les faits observs dans leur contexte. Cette observation permet l'auditeur de complter le questionnaire du contrle interne dj tabli et la gamme des tests individuels que l'on s'apprte raliser. Le deuxime type des tests est celui des tests individuels. Ces tests sont raliss en fonction des zones risque antrieurement dfinis et du questionnaire du contrle interne. On choisi un processus ou un ensemble d'oprations pour voir la faon dont les choses se passent et comment elles sont matrises. Or, quelque soit l'outil utilis les tests doivent toujours rpondre un nombre de conditions: Les questions poses doivent tre prcises, une question vague ne peut fournit qu'une rponse vague et gnrale. Il faut savoir choisir les outils opportuns (questionnaire, interview...) Il faut savoir interprter les rsultats des tests ce qui est d'autant plus facile que l'objectif a t dfini avec prcision. Tout test doit faire l'objet d'une feuilles de rvlation des problmes apparents (FRAP) dans le cas ou le test rvle un des fonctionnement. 4.3. Phase de conclusion:

4.3.1. Projet de rapport d'audit:: Il est constitu par l'ensemble des (FRAP) que l'on a pris le soin de classer d'une faon logique et par ordre d'importance. Il prsent la totalit des constats, assortis des causes, consquences et recommandations. En effet par les FRAP, l'auditeur s'est accord chaque instant sur l'interprtation des faits observs et les recommandations. Maintenant il faut prendre du recule dcider ce qu'il va crire et l'organiser. Cette synthse est effectue en ne reprenant que le problme de chaque (FRAP) en les rordonnant sans modifier l'nonc puis en rajoutant des titres de regroupement. Le document auquel on abouti est les projets de rapport d'audit. 4.3.2. Le rapport d'audit: C'est un rapport qui aux principaux responsables concerns et la direction les conclusions de l'audit concernant la capacit de l'organisation audit accomplir sa mission en mettant l'action sur le dysfonctionnement afin de dvelopper les actions de progrs. C'est le document le plus important mis par l'audit, et qui engage le responsable de l'audit. c'est un rapport complet, conclusif, crit, final. Il constitue le point culminant de la mission et sert dclencher les rflexions de la direction gnral et les actions du progrs des responsables. Ce rapport respecte un certain nombre de principes. 1. Il doit tre prsent aux responsables audits l'tat de projet, puis discuts avec eux et si possible accept avant diffusion dfinitive. 2. Il doit tre structur et formul pour ses lecteurs, et donc comporter une partie dtaille et une synthse 3. Il doit tre objectif, clair, concis, utiles et le plus convaincant possible. 4. Il doit tre revu par un comit de lecture interne au service audit. 5. La diffusion du rapport doit tre effectue le plus rapidement possible. 4.3.3. Runion de clture: Les personnes qui ont particip la runion d'ouverture, participent galement la runion de clture, lesquelles aprs s'tre entendu sur ce que les auditeurs avaient l'intention de faire (runion d'ouverture), vont s'entendre ce qu'ils ont fait. On va donc retrouver l'audit, ces collaborateurs, sa hirarchie autour de l'quipe de la mission d'audit. A l'ordre du jour; l'examen du projet du rapport d'audit qui est distribu chaque participant quelques jour avant la runion - si possible- pour ne permettre la lecture, cet examen se fait partir d'une prsentation ralise par les auditeurs, elle permet de rgler les contestations ventuelles et de valider le travail des auditeurs. Conclusion: A travers cette analyse il parat donc clairement que les investigation des auditeurs sont d'une trs grande importance pour l'E/se, c'est en effet travers leur recommandations que les responsables des E/ses amliorent la matrise des contrles assurant la bonne marche de leur tablissement.

D'un autre ct la bonne marche de l'audit interne ne cesse d'largir son champs d'application pour toucher des secteurs jusqu'au l marginaliss tel que celui des ressources humaines.

CHAPITRE 2 L'audit des ressources humaines

Chapitre 2: L'AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES Introduction: L'audit des ressources humaines et un concept nouveau. Si on le tente de le dfinir, nous dirons que c'est un jugement port sur la qualit des ressources humaine d'une organisation (1). Selon le Robert ", un jugement renvoie deux signification; c'est, d'une part, une opinion favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose, d'autre part, la facult de l'esprit permettant de bien juger des choses qui ne font pas l'objet d'une connaissance immdiate certaine ni d'une dmonstration rigoureuse, l'exercice de cette facult". La qualit des ressources humaines c'est l'aptitude des ressources humaines rpondre aux besoins de l'organisation qualitativement et quantitativement. L'audit des ressources humaines peut tre ralis par un auditeur interne lorsqu'il s'agit de dtection ou d'valuation des potentiels et des performances du personnel d'une entreprise. Il peut y avoir galement recours un audit contractuel (ou externe) si une entreprise le dsire suite une acquisition ou une fusion par exemple. Par ailleurs, il existe diffrents types d'audit des ressources humaines. Le tableau suivant rsume ces diffrents types d'audit des ressources humaines. Temps Niveau Entit Individu Passe Audit de climat social Audit des performances Audit des potentiels Prsent Futur

(1) J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition liaison, 2000 (p18)

Section 1- L'audit des performances individuelles:

Situer la performance, la mesurer et, par l'audit, pouvoir l'amliorer constitue l'vidence un besoin organisationnel. Mais l'homme au travail dsire galement connatre sa performance. Mme sans vise valuatrice, le feed-back sur les rsultats obtenus et leur comparaison des normes ou des objectifs est l'un des lments qui permettent d'lever le niveau de l'effort de l'homme au travail. Lorsque cet lment est reli des rcompenses (rmunrations, en fonction de la performance par exp.), il y a un effet multiplicateur. Une dmarche d'analyse de la performance individuelle apparat indispensable. Cette dmarche s'appuie sur l'analyse du travail. L'apport de l'audit est d'assurer un contrle de qualit. 1.1. Analyse du travail et des performances individuelles: Il y a plusieurs mthodes d'analyses mais chacune d'elle claire un ou plusieurs dimensions particulires du travail en laissant de nombreuses autres dans l'ombre. Pour l'analyse des performances individuelles, il en va de mme; l'auditeur va tre amener mettre l'accent sur un aspect du travail et oublier de nombreux autres aspects. L'clairage de l'analyse du travail dans le cas de l'analyse des performances individuelles porte sur des rsultats prescrits; les connaissances, les aptitudes de la personne, les conditions de son travail sont dlibrment cartes (1). 1.1.1. L'analyse du cadre de rfrence du poste: La poste de travail appartient gnralement une unit de travail (atelier, service...); c'est souvent au niveau de cette unit que le travail du poste prend son sens. (2) J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition liaison, 2000 (p18) La description de la mission, de la raison d'tre de l'unit permet seule comprendre l'utilit du poste. Cela ne peut tre vrai que dans les deux cas extrmes correspondants des choix opposs en matire de division du travail: l'extrme division ou l'extrme recomposition des tches. Dans le premier cas, il faut replacer le poste dans l'ensemble du processus de travail pour retrouver l'unit du produit ou du service qui, seul, peut fournir un cadre de rfrence comprhensible. Dans le second cas, tre en relation avec les besoins des clients externes ou avec les besoins des clients internes. Voici quelques exemples de dfinitions de cadres de rfrence correspondant des services administratifs: Service achat: fournir temps et au meilleur cot les biens ou les services demands par les directions oprationnelles.

 Service financier: assurer la liquidit permanente de l'entreprise, optimiser les capitaux propres et les capitaux emprunts, minimiser les frais financiers. Service personnel: Garantir l'entreprise qu'elle dispensera en permanence de ressources humaines quantitativement et qualitativement adaptes la ralisation de ses objectifs, valoriser ses ressources humaines. 1.1.2. Les secteurs cls de rsultats: Egalement appels: raison d'tre du poste, contribution essentielle, etc.. leur mise en vidence consiste dterminer la ou les contributions essentielles du poste au rsultat de l'unit de travail dans lequel il s'insre. " pour trouver les secteurs cls de rsultats, il est souvent conseill de procder une analyse approfondie de la situation prsent, puis de la situation souhaite et de faire ressortir les problmes majeurs, d'en analyser les causes et les effets. Cette mthode rsolument dynamique peut ne pas convenir des postes dfinitivement stabiliss mais, en ralit, ces derniers sont assez rares" (1). Quelques exemples de secteurs cls de rsultas: 1- Secteurs cl de fonction production: - Qualit * Directeur d'usine: - Volume de production - Volume de production - Dlai - Cot de production - Gaspillage - Qualit - Rebuts - Scurit - Stocks - Contrle des stocks - Cots de main d'oeuvre - Utilisation de l'quipement - Cots de matires et de l'espace - Scurit - Dlais de livraison - Equipement 2- Responsable du contrle de qualit: - Normes de qualit - Cot du contrle de qualit - Mthodes du contrle de qualit 3- Secteurs cls de la fonction personnel:

- Slection - Plans de succession - Salaires - Politiques du personnel - Informations - Relations avec les syndicats - Contrats - Scurit -Changement de comportement (1) J. Igalens Audit des Ressources humaines edition liaisons 2000 1.1.3. Activits rsultant des secteurs cls de rsultats: Il ne s'agit pas d'numrer toutes les activits d'un poste mais ces activits sont lies l'quipement technologique et aux choix organisationnels de l'unit. pour cette raison ces activits peuvent voluer rapidement: l'informatisation dans les emplois tertiaires, l'automatisation, le dveloppement des exigences lies la qualit entranent des changements d'activits dans des postes alors mme que le secteur cl de rsultats reste inchang. La connaissance des activits s'avre utile pour comprendre la nature d'un poste. Les mthodes qui ignorent cette tape partent du principe selon lequel seul le rsultat compte. 1.1.4 Rsultats intermdiaires et rsultats finales: l'analyse des rsultats finals dpend: - de la mise en vidence des secteurs cls de rsultats - des rsultats intermdiaires ventuels Le rsultat final, dans un certain nombre de situations, ne peut tre atteint qu'en passant par des rsultats intermdiaires en rapport avec les activits principales du poste. 1.1.5. Indicateur de performance: La performance est un rapport entre un rsultat et le cot d'obtention de ce rsultat. Idalement, l'indicateur de performance doit rendre le compte de la valeur du rsultat et du cot d'obtention de ce rsultat. Dans la pratique il n'est pas toujours possible de connatre l'un et l'autre avec prcision, c'est dire traduit en unit montaire. Mais chaque fois que cela est possible, il faut s'efforcer de conserver l'esprit de la dfinition de la performance et ne pas confondre performance avec le seul rsultat ni avec le seul cot. Donc l'indicateur le plus appropri est un rapport entre une quantit de rsultat final et une activit lie au secteur de rsultat. 1.1.6. Exemple synthtique: Cadre de rfrence, secteur cl de rsultat, activit, rsultat et indicateurs de performance, constituent les lments issus de l'analyse du travail qui servent de base l'audit des performances. Dans l'exemple suivant nous allons essayer d'illustrer chacun de ces lments. Poste: Vendeur de produits techniques auprs des entreprises

Cadre de rfrence: si la direction des ventes avait pour objectif de pousser une nouvelle gamme, le cadre de rfrence pourrait tre: remplacer progressivement l'ancienne gamme par la nouvelle tout en augmentant la part de march". Secteur cl de rsultat: Augmentation des ventes Activits rsultant du secteur cl de rsultat: - Effectuer des tournes commerciales aprs des prospects - Exploiter le fichier clients par mailing Rsultats intermdiaires et rsultat final: Si le rsultat final est directement li au secteur cl de rsultat: pourcentage d'augmentation des ventes, il peut parfois ncessiter pralablement l'atteinte de rsultats intermdiaires, par exp. l'tablissement de statistiques commerciales qui rendraient la fois les tournes et les mailings plus productifs. Ce rsultat intermdiaire permet de mieux comprendre les difficults ou les tapes du processus de travail. Indicateur de performance: - Nombre de nouveau clients par tourne - Taux de transformation des mailings en commande Le vendeur qui aura consomm le moins de moyens, rsultat commercial identique, sera le plus performant. L'lment cot est donc utile au raisonnement. Si un indicateur de performance ne comprend qu'une mesure de rsultat C'est le cot moyen du poste moyens matriels, financier et humaines qui permettrait d'apprcier la performance. 1.2. Les outils de l'audit de performance: Les outils de l'audit des performances individuelles sont des contrles de qualit prsents sous forme de questions, parfois assortis de normes. Ainsi tous les lments abords lors de l'analyse du travail seront tour tour l'objet de question de la part de l'auditeur. 1.2.1. Cadre de rfrence: Est-il exprim au niveau de l'unit de travail? Est-il formul en terme suffisamment spcifiques? Est-il comprhensible? Est-il rgulirement mis jour? Avec quelle priodicit, et qui en est responsable? (le responsable ne peut tre que le directeur de l'unit de travail) 1.2.2. Secteur cl de rsultat: Le secteur cl de rsultat reflte t-il bien la contribution essentielle du poste? Sa mission principale?

 Y a t-il une confusion entre secteur cl de rsultat du poste et secteur cl de rsultat des postes subordonns? Le secteur cl est-il comprhensible? Est -il rgulirement mis jour? Avec son suprieur hirarchique sont obligatoirement co-responsables ) Dans le cas de pluralit de secteurs cls de rsultats, ne sont - il pas trop nombreux? 1.2.3. Activits rsultant des secteurs cls: Les activits rsultent -elles des secteurs cls de rsultats? L'auditeur doit essayer d'valuer l'impact direct et continu de l'activit sur le rsultat final. Les activits ne sont-elles pas trop nombreuses? Trop d'activits rvlent une incapacit saisir l'essentiel du poste. Une ou deux activits sont suffisantes pour chaque secteur cl de rsultat. Les activits tiennent-elle compte des changements techniques et organisationnels du poste? Si les changements introduits ont pour objectifs l'amlioration, l'efficacit du poste, ils doivent avoir des consquences sur l'activit. En revanche, une amlioration des conditions de travail peut n'avoir aucune incidence sur la nature de l'activit principale du poste. 1.2.4. Le rsultat final et les rsultats intermdiaires: Le rsultat final recouvre t-il le secteur cl de rsultat? Est - il mesurable? Le rsultat est-il spcifique du poste, compte tenu du cadre de rfrence? L'auditeur doit vrifier que le rsultat est bien sous la responsabilit du poste et non d'un poste subordonn ou suprieur. Le ou les rsultat final? Le prsentation de rsultat intermdiaire ne sert qu' mettre en vidence une tape incontournable pour l'obtention du rsultat final. 1.2.5. Indicateur de performance: L'indicateur de performance reflte t-il bien la nature du rsultat final? Les indicateurs se prsente sous la forme de ratios. Le numrateur indique une dimension du rsultat final: quantit, qualit ou dlai. Le dnominateur indique une donne relative au cot. - Main d'oeuvre (directe ou indirecte) - Matire (fourniture, outils...) - Cot administratif (supervision, gestion...) L'indicateur de performance est-il valide, fidle et sensible? L'audit des performances est une dmarche logique et rigoureuses d'investigation qui permet de mettre en vidence l'efficience du travail, c'est dire sa capacit produite les rsultats prescrits

au meilleur cot. Mai cette dmarche n'est pas une dmarche d'autorit, elle ne peut aboutir des rsultats convaincants qu'avec la participation des intresss.

Section II: L'audit des potentiels:

Durant un certain nombre d'anne il est apparu que les aptitudes intellectuelles dcroissaient de faon rgulire avec l'ge; dans les annes 20, des tudes sur l'arme amricaine concluaient que l'intelligence tait son maximum vers vingt ans puis dclinait. Par la suite, les mmes donnes furent rinterprtes : l'intelligence gnral ne diminuait pas, seul l'agilit mentale semblait dcliner avec l'ge. Aujourd'hui , il est gnralement admis que l'intelligence ne s'use que lorsque l'on s'en sert pas. L'volution de l'homme au travail, de ses aptitudes cognitives ou spcifiques, de sa personnalit constituent encore un domaine de connaissance ouvert. Pour cette raison il apparat choquant de constater que certaines entreprises mettent en oeuvre des procdures bien dtermines (le potentiel se dtecte entre tel et tel ge par exemple) dans le domaine de la dtection ou de l'valuation des potentiels. Cependant, la notion de potentiels est indispensable toute gestion prvisionnelle des ressources humaines. D'o l'importance accorde l'valuation et la mobilisation de ces potentiels. Mais dans un domaine o les connaissance scientifiques ne sont pas tablies la vigilance doit tre grande ce qui justifie le recours la mthodologie de l'audit. 2.1. La dtection, l'valuation et la mobilisation des potentiels: 2.1.1 La dtection: Les moyens de dtection sont trs nombreux mais ils n'ont pas tous la mme efficacit. Certaines entreprises testent systmatiquement leur ressources humaines, c'est dire que tous les individus d'une catgorie sont concerns, voire tous les individus de l'entreprise. D'autres, plus nombreuses, ont pris l'habitude d'tudier au niveau de la direction des ressources humaines des lments statistiques pour effectuer un premier test. Parmi ces lments figurent les courbes d'accs des cadres diplms: c'est une courbe reprsentant les points auxquels les cadres d'ges diffrents accdent un niveau d'emploi donn. Plus un cadre mise jeune un poste lev, plus il sera remarqu. Ces courbes se traduisent par pas des mesures du type: Coefficient du poste Age A ces mesures on rajoute souvent d'autres donnes: le nombre de poste dj tenus et le rsultat des valuations passes.

Le critre du nombre de poste dj tenu repose sur l'hypothse selon laquelle: si deux cadre sont au mme niveau au mme ge, celui qui est rest plus longtemps dans le mme poste n'aura pas le mme potentiels que celui qui a multipli les expriences. D'aprs D. Peini " ce que l'on appelle le potentiel un ge dtermin n'est pas indiffrent l'ge auquel une valeur de potentiel a t attribue" (1). Quand au critre des rsultats des valuations passs, il est logique de considrer que la performance dans un poste est une condition ncessaire pour alimenter une procdure d'valuation de potentiel. Mais il faut noter que (1) D. Peini, la gestion de cadre acteurs de leurs carrires, Hommes et techniques paris 1985 (P11) (2) F. Tapernoux le centre dvaluation, une autre mthodes de slection et dvaluation des cadres, Payets, Lauronne, 1984 Une autre technique de dtection possible, il s'agit de "mettre en oeuvre un programme d'valuation prliminaire fonde sur le comportement, chaque responsable hirarchique tant jug par deux suprieurs assists par un valuateur expriment (...) les prvalus les mieux nots sont alors dsigns pour passer les preuves dfinitives d'valuation" (). 2.1.2. L'valuation et la mobilisation des potentiels: L'valuation des potentiels ne doit pas tre voque indpendamment de leur mobilisation car mme si on dcle un potentiel il risque de s'attnuer si on le mobilise pas. Par contre un potentiel mobilis n'a pas besoin d'tre valu pralablement. Les diffrentes mthodes d'valuation des potentiels peuvent tre classes en cinq grandes catgories: 1- Les mthodes qualitative 2- Les mthodes quantitative 3- Les mthodes biographiques 4- Les mthodes synthtiques 5- Les mthodes sotriques 1- Les mthodes qualitatives: Elles sont d'inspiration clinique et reposent sur l'observation. Elles regroupent les valuations par la hirarchie, par les collgues et rarement par les subordonns. 2- Les mthodes quantitatives: Elles intgres toutes formes de tests. Elles se divisent en deux catgories: les tests analytiques (tests d'aptitudes et de personnalit), et les tests analogiques (des tests en situation de travail). (1) Mitrani, Dalziel, Bernard, le management des ressources humaines en Europe, Edition d'organisation , Paris 1992 3- Les mthodes biographiques qui reposent sur le CV (Curriculum vitae) et sur les questionnaires biographiques qui sont de mme nature que le CV mais plus formaliss. Ces mthodes

fonctionnent selon le principe "qui a russi, russira", c'est dire sur la possibilit de prvoir les conduites futures partir de l'analyse des rsultats passs (1). 4- Les mthodes synthtiques: Ces mthodes sont des combinaisons de diverses mthodes qualitatives et surtout quantitatives. Pour cela elles sont considres comme lors mthodes les plus labores en matire d'valuation des potentiels. Elles regroupent le centre d'valuation et le pilotage de carrire. Les centre d'valuation sont des processus structurs qui utilisent diffrentes techniques d'valuation pour apprcier les comportements et les capacits des individus. Ils se basent sur le mme principe que les tests analogiques: " Le meilleur prdicateur du succs ultrieur dans un poste est l'observation directe des comportements du sujet dans des situations spcifiques ce poste" (2) 5- Les mthodes sotriques: ce sont des mthodes irrationnelles. Elles recourent la graphologie, la numrologie ou l'astrologie pour valuer les potentiels. En conclusion nous pouvons dire que parmi toutes les mthodes existantes, la mthode des centres d'valuation ou assessment centers (mthode synthtique) est la plus compte, la plus scientifique qui puisse tre utilise. Seulement en raison des cots importants qu'elle ncessite, l'utilisation de cette mthode est rserve aux grandes structures et aux entreprises multinationales. D'autre part, dans ce domaine, o les connaissances scientifiques ne sont pas tablies, il faut tre trs prudent. Ceci justifie le recours la mthodologie de l'audit. (1) C: Levy - Leboyer, l'valuation du personnel quelle mthode choisir Edition d'organisation Paris 1992 (2) J. Igalens l'audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p119) 2.2. Mthodologie de l'audit: l'audit de l'valuation des potentiels concerne essentiellement la validation des outils et principalement leur fiabilit prdictive. La dmarche la plus sre consisterait conserver secrets les rsultats d'valuation de potentiel pour ne pas influencer les dcideurs. Au bout de quelques annes, on tudierait les corrlations entre rsultats des valuations et carrires effectives (5), c'est dire qu'on ne va pas divulguer les rsultats de notre valuation , on attendra que l'valu passe quelque annes de carrire. Puis ensuite nous tudions les corrlations entre nos rsultats et la carrire effective (promotion, salaire, performances...). Evidemment, un tel programme d'audit a peu de chance d'intresser un dcideur qui serait oblig de se priver des rsultats, coteux bien sr, de l'valuation des potentiels. D'autres perspectives sont galement ouvertes l'audit dans le cadre des centres d'valuation, notamment: - La fiabilit des rsultats entre plusieurs notateurs, - La fiabilit des rsultats entre plusieurs centre valuant les mmes potentiels.

- La stabilit dans le temps des apprciations d'un centre consistant comparer des valuations successives partir des mmes matriaux d'analyse, - L'homognit des rsultats entre les outils destins valuer le mme trait psychologique. Les centres d'valuation constituent ce jour le meilleur moyen de dtection des potentiels. Les directeurs de ressources humaines qui acceptent de rapporter le cots des Centres aux conomies ralises du fait de meilleurs dcisions sont trs satisfaits. Mais ce bilan positif devrait inciter les responsables mettre en place des procdures d'audit (ou de contrle de qualit) des centre d'valuation. Les points auditer en priorit sont les suivants: Capacit des entreprises dfinir les critres des succs professionnel Suivi des carrires et des performances des valus pour tablir des corrlations entre les rsultats obtenus et la ralit. Qualits de chaque outil de meure Homognit et cohrence des outils Respect des rgles de dontologie, Qualification des valuateurs, Influence des caractristiques socio-dmographiques des valus et des vacuateurs sur les rsultats. Il est vident que ce programme est coteux , mais la crdibilit des centres d'valuation en dpend. SECTION III: L'audit du climat social On trouve dans la littrature et dans les cabinets d'audit de nombreuses appellations pour ce type d'intervention, par exemple: - Analyse du climat social - Etude on enqute sur les motivations - Diagnostic ou audit ou enqute sociale - Baromtre Il s'agit d'une tude des perceptions et des opinions des salaris. A partir d'une analyse qualitative et/ou quantitative, ces perceptions sont mises plat, parfois recoupes entre elle et parfois analyses dans leurs volution ou par rapport des "normes" ou encore des scores obtenus dans d'autres entreprises (1) (1) F/ Rajaude porte et limites des mthodes d"investigation du climat social dans lentreprise cahiers dinformation des direction de personnel sous la direction du professeur D. Weiss IAE

Paris 1990 J.B. Montis Analyse et morsure du climat social de l"entreprise, Entreprise Moderne ddition Paris 1976 Nous constatons que ce sujet n'est pas largement trait par les auteurs, toutefois l'importance de l'offre de service d'audit du climat social tmoigne de l'importance de la demande. A noter galement que plusieurs entreprises ralisent leurs audit de climat social sous forme d'audit interne. Aprs avoir montr l'importance de l'analyse de la demande nous prsenterons les principaux outils d'audit du climat social. A/ L'analyse de la demande: L'analyse de la demande est la prcaution que doit prendre l'auditeur avant d'engager sa mission moyennant en grand partie ses chances de succs. Nous prsenterons donc les diverses situations qui sont l'origine de la demande puis nous dtaillerons les garanties dont doit s'entourer l'auditeur. L'auditeur distingue deux types de demandes: celle qui se situent dans le cadre de la planification ou du pilotage de la fonction sociale, et celles qui suivent un vnement important. Pour les premires, il est utile de rappeler les grand phases d'un processus de planification dans le domaine de la GRH (voir tableau) (1). Processus de planification sociale Un constat Diagnostic Social

Des orientations

Stratgie sociale

Des objectifs

Plan Social

Des moyens

Budget Social

Des rsultats

Bilan Social

Des carts

Tableau de bord Social

Des corrections Contenu Moyen

Audit Social

(1) J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison, 2000 (p38)

A partir de ce schma, il apparat que l'audit du climat social peut se situer en amont (pour tablir le constat; il s'agit alors d'un diagnostic social) ou en aval ( pour mesurer les rsultats d'une politique, il s'agit alors d'un bilan de perceptions). Le deuxime cas de recours ce type d'audit est souvent en liaison avec un vnement particulier. Une fusion, une acquisition, un rorientation stratgique majeur peuvent dclencher chez les dirigeants une demande d'audit du climat social. Dans ce cas, la mission de l'auditeur est plus difficile et il se peut que les conditions ne soient pas runies pur que cet audit soit ralisable. Les conditions de russite sont au nombre de trois: il faut que la mission soit socialement acceptable, il faut que des garanties aient t ngocies, il faut enfin que les moyens soient adquats. La premire condition a trait la relation entre le client et les futurs audits. Il faut que le client soit en position de faire accepter l'audit, il faut galement qu'une relation de confiance existe entre lui et les audits. 1.1/ Qui est le client? La position du client est souvent une position hirarchique: prsident directeur gnral, directeur de site, etc. Engager un audit du climat social est un acte de gestion sociale qui dpasse souvent le pouvoir d'un DRH. Une telle mission suppose que les dcisions soient prises l'issue de la publication des rsultats mais en dbut de mission, nul ne peut dire quelles seront les orientations de ces dcisions. C'est pour cette raison que seul l'autorit de haute direction peut ds le dpart apporter l'assurance que l'audit sera suivi d'effet. En terme d'audit du climat social, il est plus difficile d'adopter cette attitude de suivi d'effet c'est dire que le chef d'entreprise, s'tant assur qu'il ne courait pas de risques graves a dcid de repousser ou de ne pas mettre en application certaines recommandations. L'annonce de l'audit, son droulement, la publication des rsultats crent un effet d'attente. Dans la pratique, l'auditeur s'assure que si son client n'est pas la plus haute autorit de l'entretien, cette dernire en est parfaitement informe l'approuve sans rserve et demeure consciente des ncessits d'un suivi. 1.2/ Le Client a-t-il la confiance des audits? A cet gard, le client n'est pas toujours en mesure de passer commande d'un audit du climat social, ici aussi, les limites que doit s'imposer l'auditeur proviennent de sa mthodologie. A de nombreux moments, il devra tablir une relation de confiance entre lui et les audits or il doit tre affirm qu'il est mandat pour cela par la direction gnrale. 1.3/L'audit est-il socialement acceptable?. Avant d'accepter une mission, l'auditeur doit prendre des informations sur l'entit auditer. Il existe deux types d'informations permettant de se forger une opinion sur l'acceptabilit d'une mission d'audit du climat social, celles des informations formelles et des informations informelles; concernant les informations formelles, l'auditeur tudiera pralablement ses premires visites les documents suivants: - Le projet d'entreprise;

- La convention collective applicable dans l'entreprise; - Le rglement intrieur; - Les procs verbaux des runions de deux dernires annes du comit d'entreprise (ou du comit d'tablissement ou de la commission paritaire, suivant le cas); - le rapport sur l'volution de l'emploi et les perspectives d'emploi, - Le registre des dlgus du personnel; - Les dossiers sur le contentieux ventuel relatif aux dlgus syndicaux; - L'organigramme jour; - Les tracts ventuels manant des organisations syndicales; - Les journaux d'entreprise (ou autres mdias de communication interne) Concernant les informations informelles, l'auditeur doit organiser en liaison avec le client des runions d'information avec les reprsentants du personnel et avec la hirarchie. Durant ces runions, il devra prsenter l'objet de la mission envisage et la mthodologie projete. Il devra galement prendre des engagements et rpondre aux questions poses. L'auditeur prsente les mmes informations, dans les mmes termes la hirarchie. Le niveau de la hirarchie retenu pour l'information pralable dpend du type d'organisation. Aprs s'tre assur de l'acceptabilit de sa mission, la deuxime condition concerne les garanties que doit ngocier l'auditeur. 2.1/Une garantie de confidentialit: Il s'agit d'un principe qui doit tre appliqu avec rigueur. A l'issue des phases d'entretien, les notes ou les enregistrements doivent tre rendus anonymes, de faons retenue ce qui est dit mais non qui l'a dit. De mme, les questions identifiables, ou caractristiques individuelles des questionnaires ne doivent pas tre d'une finesse. En fin les restitutions de rsultat, quelqu' en soit le niveau, ne doivent jamais laisser des mises en cause personnelles. La confidentialit est un impratif catgorique et il faut en accepter les contreparties. 2.2. Une garantie de restitution des rsultats: Aujourd'hui, l'change de l'information semble le mode de relation le plus convenable entre auditeur et audit: "je vous demande des informations sur vos perceptions mais je vous en promets en retour"(1). Ici aussi, l'exprience rvle que cette proposition est bien reue. La promesse d'une information retour est un souci la prsentation abstraite de l'intrt de l'audit. parfois cette promesse entrane une meilleure qualit de l'information premire comme si la personne interroge se disait en elle mme: " puisque j'obtiendrai un retour d'information, j'ai intrt jouer pleinement le jeu" (2).

En revanche "garantie de restitution" des rsultats n'est pas synonyme de restitution identique, quels que soit le niveau hirarchique, la fonction ou le degr d'intrt par rapport aux thmes voqus. La troisime et dernire condition est plus traditionnelles quelque soit le domaine de l'audit. Il s'agit d'obtenue les moyens ncessaires pour la bonne ralisation matrielle et morale de la mission. 2.Les moyens ncessaires La ralisation d'une mission d'audit du climat social ncessite les moyens suivants: - La disponibilit de nombreuses personnes - Des locaux - Des informations sociales - Des moyens financiers dans le cadre de l'audit contractuel - Des comptence diverses de la part de l'quipe qui ralise l'audit (1) J Igalens audit des Ressources humaines Edition liaison 2000 (p44) (2) Idem Selon les caractristiques de la situation et la propension de la personne interroge entrer dans le dtail, la disponibilit peut varier. Plusieurs heures d'entretien avec la mme personne ne soit pas chose exceptionnelle. Pour cette raison, l'auditeur doit "prparer" avec soin le cadre des entretiens qu'il conduit. Il doit en premier lieu s'assurer de la disponibilit suffisante des personnes. En fin il faut placer, dans le cadre des moyens ncessaires la ralisation d'un audit de climat social, les comptences de l'quipe qui ralise l'audit. Les comptences sont trs diverses et sauf. Exception, excdent souvent la capacit d'un individu. L'audit du climat social est un travail d'quipe, d'une quipe qui communique et au sein de laquelle se trouvent les capacits suivantes: - Capacit d'analyser des donner d'ordinateur: comptence informatique - Capacit chantillonner (petits et grands chantillons): comptence statistique; - Capacit conduite des entretiens semi-directifs: comptence psychologique - Capacit modliser, construire puis tester des hypothse - Capacit communiquer avec le client et avec l'audit La ncessit de ces comptences va apparatre clairement travers l'analyse des outils utiliss. B/ Les principaux outils d'audit du climat social: La conduite d'une mission d'audit du climat social repose, en principe, sur huit tapes et requiert cinq outils diffrents; 1/ Les tapes de l'audit du climat social:

On peut schmatiser ainsi les huit tapes d'un audit du climat social (voir tableau ci-dessus) (1). La phase d'analyse qualitative a pour objectif le recueil d'un matriau verbal riche et diversifie, cette phase dbouche sur la construction d'hypothse que la phase quantitative devra avrer ou infirmer. La premire tape de la phase qualitative a trait aux information qui doivent tre largement diffuses au sein de l'organisation des informations portent principalement sur l'objectif et les modalits de la mission.

Etapes de l'audit du climat social

Phases Etapes 1Informations 2Echantillonnage 4Construction d'hypothse Mthode des plan orthogonaux Analyse Sociologique Outils

3Recueil de l'information qualitative Entretiens semis-directifs 5Elaboration et pretest du questionnaire Echelle d'attitude 6Administration du questionnaire Echantillon ventuel 7Analyse de rsultat 8Restitution des rsultats Analyse statistique

Nous avons, dans cette phase, souvent en recours des enregistrements vidro, surtout dans le milieu bancaire et l'administration. s'agissant d'une information descendante et non d'une communication, cette modalit est prendre en considration. Encore, faut -il que tous les tablissements soient quips du matriel correspondant. (1) I. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison, 2000 (p:47)

2- L'chantillonnage
L'chantillonnage recouvre un ensemble de techniques frquemment utilises par l'auditeur social. Mais il existe plusieurs types d'chantillonnage. Dans la phase qualitative d'un audit de climat social, l'objectif est d'obtenir un chantillon contrast et de petite taille. Contract car l'obtention d'un matriau verbal riche et diversifie repose sur la prsence dans l'chantillon de personnes trs diffrentes, parfois peu "reprsentatives" au sens statistique mais porteuses d'ides privilgies. L'chantillon est de petite taille uniquement pour des raisons budgtaires: L'entretien et son exploitation cotent cher. L'ide de base qui prside la mise jour des critres d'chantillonnage repose sur le postulat que les opinions, les faons de voir les choses et les attitudes dpendent la fois des situations de travail et des caractristiques personnelles. Mise jour des critres d'chantillonnage (1) Exemples: Niveau Hirarchique: Fonction Exemple: Age, sexe

Unit gographique Anciennet: Nationalit Situation de travail Caractristiques personnelles Diversit des opinions attitudes J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p: 48) 3/ le recueil de l'information L'entretien semi directif centr est l'outils approprie du recueil de l'information. Il doit tre men par un professionnel de l'entretien en face face, en pratique un consultant de formation et d'exprience en psychologie. L'essentiel consiste crer un climat de confiance entre l'auditeur et la personne interroge de faon l'amener formuler naturellement et sans biais son vcu, ses opinions sur la vie au travail, ses conditions de travail, ses relations de travail, son travail lui mme. L'ensemble des entretiens restent cependant centrs sur la situation de travail, ce qui le distingue d'une relation thrapeutique. Il existe une tendance la dramatisation qui se traduit naturellement par la mise en avant des aspects pathologiques ou nvralgiques (1). En mme temps on assiste un gommage des aspects les plus positifs des facteurs de satisfaction. Lorsque les entretiens ont t enregistrs, ils sont retranscrits sur papier pour pouvoir tre analyss. Lorsqu'il n'ont pas t enregistrs l'auditeur s'efforce, ds la fin de l'entretien de reproduire partir de ses notes le contenu de l'entretiens. Il est souhaitable que les entretiens soient enregistr sur magntophone car l'exprience prouve qu'il est impossible de grer correctement un entretien en prenant des notes suffisamment exhaustives. Le but de l'analyse de contenu de l'entretien est de mettre de l'ordre dans un discours, de faon faire merger des thmes et des sous-thmes (2). 4/ La construction d'hypothses A l'issue de l'analyse de contenu, l'auditeur doit avoir rassembl toutes les opinions ayant cours dans l'organisation. La plupart du temps, il y a des thmes traditionnels qui, quelle que soit l'organisation, apparaissent comme des dimensions permanentes de la situation de travail: la communication, les (1) J. Igalens audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p48) (2) A. Couret, J. Igalens audit social, que sais-je? n2399 p 18 21 PUF 1986 conditions de travail, les relations hirarchiques, le systme de reconnaissance et de rcompense, la nature et la charge de travail. L'auditeur recense ces thmes et s'efforce de conserver la formulation la plus proche de la formulation initiale qui a servi les caractriser. Au del des thmes traditionnels, l'auditeur s'efforcera de mettre jour les problmes particuliers de l'organisation.

Bien entendu, l'auditeur a la possibilit de s'informer sur les situations qu'il dcouvre travers l'analyse des entretiens. Mais la plupart du temps, ce n'est pas sur le terrain des faits qu'il trouvera le plus de secours. S'agissant de perceptions, de vcu d'acteurs engags dans des relations interpersonnelles, concourant des projets plus ou moins explicits c'est le dtour par des thories explicatives du comportement dans les organisations qui lui sera utile. De ce point de vue, l'audit des ressources humaines se rapproche d'avantage de la recherche sociologique que de l'audit oprationnel. Donc chaque situation est unique et ncessite une analyse particulire de construction d'hypothses. A l'issue de cette tape, la phase qualitative est termin. En principe l'auditeur a de nombreuses informations, des hypothses mais il est encore incapable de quantifier c'est dire d'tablir des relations d'ordre dans l'importance ou l'intensit des phnomnes ressentis. De mme, comme il a "anonymis" toutes ses sources, il n'a aucune possibilit de relier une catgorie de perceptions telle ou telle sous population. 5/ Elaboration du questionnaire cette tape est la premire de la phase quantitative, il existe trois types de questionnaires: - le questionnaire standardis multientreprises; - la questionnaire standardis monoentreprises - le questionnaire adopt

Le premier type correspond un ensemble de questions identiques

Que elle que soit l'organisation audite. Ces questions balaient le plus souvent l'ensemble des thmes traditionnels de la vie des organisations. Le questionnaire est structur autour de huit thmes qui ont t identifie analyse factorielle comme tant explicatifs de la performance conomique de l'entreprise. - Dynamisme: rythme d'adaptation de l'entreprise au changements - Orientation et sens des rsultats: dans quelle mesure l'entreprise responsable t-elle chacun des rsultats? - Synergie: dans quelle mesure l'entreprise encourage -t-elle un style de direction ouvert et supporte t-elle l'esprit d'initiative? - Prise de dcision: dans quelle mesure les dcision sont -elle convenablement instruites prises temps au bon niveau et effectivement mise en oeuvre? - Objectifs et planification: dans quelle mesure l'entreprise s'appuie -t-elle sur un systme d'objectifs et de plans d'action formaliss - Dveloppement de l'encadrement: niveau des opportunits de carrires offertes et capacit de l'entreprise prparer de nouvelles responsabilits.

- Rmunration: degr de cohrence et de comptitivit de la rmunration, lien avec les rsultats. Le questionnaire standardis multi-entreprise utilise un ou plusieurs rfrentiels pour cette raison, il importe de vrifier que le contenu du rfrentiel correspond bien l'attente de l'entreprise qui va tre talonne Le second type de questionnaire correspond l'ensemble de questions identiques, ventuellement traduites en plusieurs langues et susceptibles d'tre administres plusieurs fois aux salaris d'une mme entreprise. En conclusion, le questionnaire standardis mono-entreprise est un outil d'audit prcieux, mais il faut prendre des prcautions pour que les responsables d'unit soient rellement impliqus dans la dmarche, cette condition assure leur intrt pour la mise en oeuvre des actions correctives. Le troisime type de questionnaire est le questionnaire adapt. Celui -ci peut comprendre une partie de questions standardises mais l'essentiel provient de la mise sous forme d'items" des grands thmes dvoils par l'analyse de contenu des entretien semi-directifs. En principe, un tel questionnaire comprend quatre parties: une page d'explication sur la dmarche d'audit, quelques questions introductives standardises, les questions essentielles pour la plupart originales et des questions concernant la caractristiques individuelles (la signaltiques; ce sont les caractristiques socio-dmographiques des personnes interroges: ge, sexe, nombre d'annes d'tudes anciennet dans l'entreprise, etc....). Le questionnaire, une fois labor, doit tre pretest auprs d'un petit nombre de personnes de la population. On s'assure ainsi que les questions sont comprises, qu'il n' u a pas d'erreur formelle dans le nom des units ou des fonctions. On mesure galement le temps ncessaire l'administration. Aprs le prtest, il est parfois recommand de prsenter le questionnaire au client et au partenaires sociaux pour que les uns et les autres puissent donner leurs sentiment. Cette prsentation en devrait pas aboutie de profonds modifications mais parfois elle permet d'carter des questions qui heurtent des sensibilits. L'auditeur apprcie au cas par cas sans oublier qu'il est seul responsable du questionnaire. 6/ Administration du questionnaire: Cette tape pose essentiellement deux problme: celui du choix de la population et celui du mode d'administration. Sauf exception, le questionnaire d'audit du climat sociale doit tre administr la totalit de la population de l'entit tudie. Il est dangereux de le limiter une catgorie, mme si, au dpart, cette catgorie est au centre des proccupations. Rien ne permet d'assurer que les causes d'ventuelles difficults au sein d'une catgorie ne rsident pas dans une autre catgorie. En premier temps on doit fixer la taille de la population audite, si le nombre es trop important (suprieur 5000 personnes) on peut chantillonner sans crainte de dnaturer les rsultats utilisant la technique d'chantillonnage des quota ou tirage au hasard.

Aprs avoir fix la taille de la population, le second problme rsoudre est celui du mode d'administration. l'administration du questionnaire doit tre, chaque fois que cela est possible effectue sur les liens du travail, durant le temps de travail dans un espace amnag cet effet (salle de runion, cantine...) la taille des groupes d'administration peut aller jusqu' quatre vingt personnes environ. 7/ Analyse des rsultats: L'analyse des rsultats ncessite la matrise d'un logiciel de dpouillement d'enqute. De nombreux produits existent sur le march, la qualits requises pour l'audit du climat social sont d'abord les fonctionnalits du logiciel (ce qu'il peut faire), ses capacit (nombre d'individus et nombre de variables) et sa convivialit. L'auditeur peut avoir deux buts principaux. - Obtenir une description des informations permettant de comprendre et d'apprhender un petit nombre d'axe principaux structurant la perception des situations de travail; - Recherche une explication des interrelation entre certaines variables pour tester l'une des hypothses mises L'ensemble des mthodes disponibles est prsent dans le tableau suivant (1): Mthodes d'analyses des rsultats Description 1. Mthodes de visualisation (12) Analyses factorielles Analyses des prfrences Test d'hypothse 3. Mthodes d'interaction Rgressions Analyses canoniques Analyses discrimination 4. Segmentation 2. Mthodes de structuration Classifications Recherches d'ordres

8/ Restitution des rsultats La restitution des rsultats repose pour l'essentiel sur la prsentation des tris a plat et des tris croiss. Il est souvent ncessaire de mettre en forme les rsultats pour les rendre plus facilement comprhensibles une population qui n'est pas toujours familiarises avec les traitements statistiques. Conclusion: Avec l'utilisation de l'audit des ressources humaines et le jugement port sur port sur la qualit des ressources humaines ou de la ressources humaines est devenu plus serin et plus sr. Comme c'est le cas dans de nombreux domaines (financier ou comptable, oprationnel...) la technique d'audit encore a donn la preuve de son efficacit. (1) J. Igalens audit des ressources humaines Edition Liaison 200 (p71)

CHAPITRE 3 L'apport d'audit des ressources humaines a l'entrepriseChapitre III: L'apport d'audit des Ressources humaines l'entreprise
Introduction:
Aujourd'hui la fonction des ressources humaines se positionne comme un accompagnateur du dveloppement de l'entreprise. l'volution de la fonction a plac la fonction personnel en premire ligne comme les foncions oprationnelles de la production ou du commercial. L'apparition d'un nouveau modle; celui de la gestion des comptences a dvelopp le niveau d'exigence qui pse sur le manager. Le recours aux techniques d'audit des ressources humaines apparat donc indispensable s'appuyant sur des mthodes d'valuation et des critres de jugement qui prennent en compte la complexit et la globalit de l'homme au travail. L'objectif de ce chapitre sera donc d'expliquer les raisons de la demande croissante d'outils d'valuation et de contrle des ressources humaine de la part des managers et de prsenter l'intrt d'une comprhension globale du comportement de l'homme au travail (section I). De montrer l'apport de l'audit des ressources humaines en matire de gestion des comptences et dans l'volution rcente de la fonction ressources humaines surtout face un environnement en volution et en changement (section II). Et finalement de mettre en vidence l'apport de l'audit social dont l'audit des ressources humaines, qui est un concept nouveau, est partie intgrante notamment en matire de libert syndicale et droit de ngociation collective (section III)..

Section I: L'audit des ressources humaines au service du management:

Il est banal de remarque que le niveau d'exigence qui pse sur le manager dans le domaine de la gestion des hommes ne cesse de se dvelopper. Autrefois, on lui demandait de distribuer le travail et de faire respecter l'ordre. Un ouvrage rcent tous DRH (1) rsume ces nouvelles fonctions du manager, Cet ouvrage est construit autour des responsabilits du manager vis vis de son quipe (choisir, grer l'emploi et le temps, mobiliser, ngocier...). Il soutient: la GRH ne se limite plus l'ensemble des dcisions qui ont une incidence sur les RH (2). Or, il faut constater que le manager prend en permanence des dcisions qui ont une incidence sur les ressources humaines car c'est lui qui est au contact, c'est lui qui envoie les signes de valorisation et de reconnaissance, c'est lui qui promet, c'est donc envers lui que l'on prouve de la confiance ou de la mfiance. Or, ce manager a t plus ou moins prpar l'exercice de ces responsabilits. Par consquent, il aura souvent beaucoup de difficults surtout durant les premires annes de sa vie professionnelle. Ceci explique les raisons de la demande croissante d'outils d'valuation et de contrle des ressources humaines de la part des managers. Par ailleurs, il faut remarque que si l'valuation du comportement est rarement primordiale, en revanche, la comprhension de quelques rgles de base de comportement est essentielle pour le manager. En outre, l'audit des ressources humaines trouve son unit dans la comprhension globale du comportement de l'homme au travail. L'apport de cet audit et en relation directe avec l'ensemble de ces nouvelles exigences qui rendent la fonction managriale plus difficile aujourd'hui que par le pass. (1) J. M. Peretti tous DRH Edition d'organisation, Paris 1996 (2) Idem p. 38 I) Quels outils d'valuation et de contrle pour les managers? Le manager a besoin d'valuer des performances mais galement des comportements individuels. D'autre part, il a galement besoin d'valuer des performances et des comportements de groupe. Il est bien vident qu'il existe de grandes diffrences entre les individus, le manager les sait et pourtant il a conscience galement qu'ils se ressemblent. Ce paradoxe heurte la logique et se trouve l'origine des difficults de beaucoup de managers face l'valuation, l'explication de ce paradoxe rside dans l'cart de perspective entre une approche comportemental et une approche performance. Les diffrences inter-individuelles entre des niveaux de performance sont parfois trs importantes alors que les ressemblances comportementales sont galement frappantes. Par exemple si on prend 2 professeurs, un performant et l'autre non performant, on constate qu'ils se ressemblent beaucoup si l'on ne voit que leur comportement: tous deux lisent, crivent, parlent, corrigent des copies, de mme deux secrtaires peuvent passer le mme temps taper sur traitement de texte, rpondre des appels tlphoniques et faire du classement. L'une des deux sera nanmoins plus performante que l'autre. Cela ne signifie pas que l'attitude face au

travail ou le comportement n 'ont aucune importance. Mais la premire valuation qui doit concerner le manager est celle de la performance or la performance n'existe pas en elle-mme. L'valuation de la performance par le manager passe donc par sa capacit analyser une situation, dfinir une mission, fixer un objectif, exprimer une attente. Dans ce cadre, et seulement dans ce cadre; il pourra selon le cas porter un jugement sur la capacit de son collaborateur faire face la situation remplir la mission atteindre l'objectif ou combler une attente. La plupart du temps, sa mission d'valuation pourra s'arrter ce niveau. Lorsqu' il agira dans le cadre d'une situation relle correspondant une tenue de poste effective, il valuera ainsi des performances passes et prsentes. Lorsqu'il agira dans le cadre de situation simule correspondant des postes envisags pour la personne, il valuera un potentiel. Ce qui est nouveau dans de nombreuses situation de gestion c'est la fois l'volution du travail qui devient souvent plus abstrait et celle des mthodes qui font plus largement appel au groupe, le manager est donc confront de nouvelles difficults car la notion mme d'objectif individuel, qui demeure la base de nombreuses pratiques d'valuation, devient obsolte. L'objectif n'est plus toujours "formalisable" au sens habituel, l'atteinte d'un certain niveau fix grce un indicateur de gestion ou un indicateur de contrle qualit. L'objectif peut devenir plus abstrait: imaginer l'volution d'une demande, reprer des axes de dveloppement, imaginer des solutions. De mme, la part de l'individu dans l'atteinte de ces nouveaux objectifs tendance s'effacer devant celle du groupe, le groupe lui mme peut disparatre et tre remplac par des rseaux de comptence qui se font et se dfont au rythme des projets . Le travail d'valuation de la performance confi au manager devient alors pus complexe. Parfois, l'valuation du manager portera galement sur le comportement. Mais ce type d'valuation devrait tre rserv des cas particuliers et ne devrait pas se substituer l'valuation de la performance. A titre d'exemple, on peut citer le comportement, face la clientle, de certains tablissements soucieux de valoriser une image de marque, le respect de consignes ou de procdures de scurit individuelle o collectives l'observation de rgles ou de titres de nature favoriser le renforcement d'une culture particulire. Enfin il convient de signaler que le meilleur niveau d'apprciation de la performance peut tre le groupe si des choix technologiques ou organisationnels font de celui-ci l'unit de base de travail.

II) le comportement de l'homme au travail

L'illusion rationaliste qui consiste vouloir modliser le comportement de l'homme au travail a fait faillite. Aussi s'agit - il de prsenter ci-dessous "une image", une reprsentation symbolique de l'homme au travail et non un modle. Cette image est ncessaire car le manager doit percevoir la complexit du comportement de l'homme au travail, non pas pour le manipuler en trouvant le bon levier, mais pour faire partager une vision mobilatrice. En ce sens, la manager ne "motive" pas, il cre les conditions de l'automotivation. au Centre de reprsentation symbolique de l'homme au travail se situe le besoin de dveloppement. On trouve ce besoin de dveloppement sous diverses formes dans la recherche. En psychologie, c'est le concept de "croissance" lorsque les choix d'un individu sont clairement perus et qu'ils

correspondent la ralit. En gestion des ressources humaines, c'est la pointe de la trs fameuse pyramide de Maslow qui peut dcliner de diffrentes faons car elle ne concerne pas que le travail: intgrit, perfection, accomplissement, justice, vivacit, profondeur, transparence, bont, beaut, unicit, aisance, jeu, humour, vrit, honntet, autonomie, responsabilit (5). Deci et Ryan dfinissent le besoins d'auto dtermination comme le besoin et tout particulirement de ce besoins de dveloppement. Des consquences positives sont associes l'auto dtermination et au sentiment de dveloppement, notamment le niveau d'effort devient suprieur la moyenne, aussi il semble souhaitable de favoriser son mergence. Pour atteindre ce rsultat, les caractristiques environnementales idales sont marques par quatre dimensions: le sens, le support, la connaissance et le feedback. Le sens est reli la vision mobilisatrice prcdemment voque. Le sens n'est pas uniquement ce que les descriptions de poste appellent couramment la mission, la raison d'tre ou la vocation du poste et qui commence invariablement par "dans le cadre...". Le sens c'est la vision de l'oeuvre accomplie, c'est donner une signification l'action quotidienne faire en sorte que les individus aient un projet puissent "jeter un pont entre le prsent et l'avenir". pour Bennis et Nanus "la vision exerce une attraction, tout d'abord elle agit sur le leader lui-mme et le rayonnement de celui-ci permet aux autres de se rallier l'action ... les personnalits intenses n'ont pas besoin de contraindre les autres de se soucier du but atteindre, leur dessin est si fort qu'ils attirent les autres" (6). Certains opposent le leader et le manager, mais ainsi que le montre fort bien B. Henriet "le manager doit avoir une petite pointe de leadership s'il veut russir. Le support constitue la seconde caractristique environnementale constitutive de la relation managriale. Le support est trs lie au contexte, la notion d'objectif peut, dans certains cas, demeurer un lment de support car souvent fixer des objectifs permet de fournir un cadre de rfrence utile pour le collaborateur. Dans d'autres cas, fixer des objectif peut s'avrer un obstacle au besoin de dveloppement prcdemment voqu. De mme, la contribution du manager la conception du processus de travail, la rflexion sur la contribution du poste au rsultat peuvent tre des lments de support dans certains environnements. Ce qui est, en revanche, non contingent, c'est dire permanent et universel dans la dimension support, c'est la relation d'aide. le support est constitu par l'aide que le manager doit apporter ses collaborateurs. La reconnaissance est une dimension essentielle dont le manager est le principal responsable. Il l'est pas son action dans les dispositifs de rmunration et de promotion. On sait que, sans tre mcanique, il existe souvent une liaison entre entretien d'apprciation et augmentation individuelle. Mais le collaborateur est attach l'ensemble des signes de reconnaissance et il est important de les identifier et d'en connatre les conditions d'utilisation. Le feed-back, enfin, concerne la communication. Organiser le feed-back, c'est communique frquemment de l'information concise, comprhensible et directement utilisable. Organiser le feedback en revanche, ce n'est ni valuer ni contrler. De nombreuses tudes ont mis en vidence le rle du feed-back agissant comme un vritable levier qui dmultiplie l'impact des diffrentes politiques de GRH. La qualit de l'information et surtout la possibilit d'offrir des espaces de communication authentique dans le cadre de la prise de dcision fait partie du feed-back. Un tel cadre d'analyse ne donne pas d'orientations sur le style de direction du manager. La faon de dfinir la mission ,de fixer les objectifs, par exemple, peut tre plus ou moins participative. Selon les attentes des Hommes des femmes de l'unit de travail, en fonction des pression de l'environnement, le dsir de participation peut tre plus moins important. Le manager devra prendre en compte le style de comportement attendu tout en sachant que le dsir de participer est une tendance lourde de l'volution des mentalits.

Figure 2 Le manager et le comportement de l'homme au travail

FEED-BACK SENS
DEVELOPPEMENT RECONNAISSANCE SUPPORT
III) L'apport de l'audit des ressources humaines: Evaluer, contrler, juger, couter ne sont pas des actes naturels; ce sont pourtant des ncessits du management. L'affirmation de la dimension stratgique des ressources humaines contient en elle mme la volont de ne pas les gaspiller, mais au contraire de le dvelopper. L'audit des ressources humaines s'appuie sur des mthodes d'valuation et des critres de jugement qui prennent en compte la complexit et la globalit de l'homme au travail. L'unit de cet audit des niveaux d'apprhension (l`homme, le groupe, l'entreprise) provient fondamentalement d'une vision toujours identique de l'homme au travail. Cette vision qui vient d'tre expose place le manager au centre de la RGH. Elle repose sur quelques assomptions simples concernant la performance et le comportement. L'auditeur des ressources humaines ne se substitue pas au manager qui doit valuer, contrler, juger toutefois l'auditeur est, sur ces sujets, l'oeil neuf, comptent et indpendant dans le jugement, solidement tay pourra permettre au manager de recadre ses valuations. Il est le garant de la cohrence des critres retenus, de la pertinence des choix mthodologiques et de l'efficacit des rsultats.

Section II: L'audit des Ressources Humaines de la gestion des comptences la conduite du changement
La fonction des ressources humaines se positionne aujourd'hui comme un accompagnateur du dveloppement de l'Entreprise. Cette volution implique l'utilit, voir mme la ncessit d'un audit des ressources humaines. Dans les annes 80, un nouveau modle d'organisation des relations humaines et sociales a vue le jour dans plusieurs grandes entreprises et dans le monde universitaire: le modle de la comptence. Quel est donc le rle joue par ARH dans ce nouveau modle?.

Au del du modle de la gestion des comptences, l'ARH a fait preuve d'utilit en matire de conduite et de suivi du changement auquel toute entreprise serait confront un jour ou l'autre. I) La fonction RH aujourd'hui: Comme cela tait prvisible, la fonction personnel est concerne au premier lieu par l'ensemble des facteurs qui touchent toutes les fonctions: le march et la concurrence. La fonction personnel est donc en premire ligne comme les fonctions oprationnelles de la production ou du commercial. L'entreprise dit veiller conserver une productivit comptitive dans un contexte o les innovations technologiques franchissent sans dlais les frontires. Elle doit liminer les surcots et les gaspillages qui l'handicapent face ses concurrents. La rigueur devient indispensable dans la gestion des RH. L'volution de l'organisation et du management n'est pas induite uniquement par des changements technologiques ou rglementaires, mais par la ncessit d'tre plus ractif, plus anticipateur, plus proche de la demande la clientle, meilleur que les concurrents. Les entreprises connaissent une mutation profonde qu'on pourrait qualifier de vritable mutation technologique. Certes l'application des 35 heures joue un rle non ngligeable mais mutation vient de plus loin: l'information gnralise et les diverses dmarches qualit ont des facteurs dcisifs de cette mutation. Seulement cette mutation n'est pas nouvelle et ne se droule pas sans heurt: il convient dornavant de trouver comment travailler autrement et de grer l'augmentation continue du stress professionnel. Il s'agit galement d'amliorer les relations entre l'entreprise et les salaris, l'audit des ressources humaines constituent, dans ce sens, un vritable cadre de rfrence pour valuer, pour guider les dcisions des managers en la matire. La position de la fonction personnel , et avec elles l'ARH, va se renforcer. Elle devrait d'avantage contribuer la russite de l'entreprise. Le profil idal de la fonction RH de demain est le suivant (8): - La gestion de la RH (61%): formation et gestion des comptences. - La relation entreprise - personne (57%): relations sociales, communication, rmunration... - La contribution au changement (47%): accompagnement, adaptation, anticipation et conseil; - L'organisation et les temps de travail (44%): Rorganisation du travail. - L'encadrement (42%): gestion d'quipe - La productivit et l'conomie (12%) ou la stratgie globale (8%): capacit ajuster les RH aux besoins de l'entreprise face aux contraintes externes - L'administratif et le juridique (4%) Les activits de la fonction sont globalement en dveloppement. Le poids du responsable de la fonction devrait augmenter ce qui se traduirait par un recours plus frquent aux missions de l'ARH. Le poids de la performance sociale dans la performance globale de l'entreprise va s'accrotre. II) Gestion des comptences: 1- Enjeux et difficults:

Le sujet de la gestion des comptences a donn lieu des nombreux travaux; concepts et ouvrages, qui n'ont pas toujours conduit au dveloppement de mthodes suffisamment oprationnelles pour que les entreprises les adoptes rellement et parviennent mettre en oeuvre une approche prvisionnelle sur la matire. Les raisons de ces difficults sont multiples (1) (1) Philipe Zarifian, le modle de la comptence: une dmarche inacheve, le monde 1/03/95 - La dfinition mme de comptences, qui varie significativement selon les auteurs. Les tentatives de dfinition sont pourtant nombreuses, mais se heurtent souvent un manque d'orientation oprationnelle, ou plus simplement au sens courant du terme comptences. - Un concept de base s'appuyant tantt sur l'individu et sa responsabilit, tantt sur des dimensions collectives; La gestion des comptences a donn lieu de nombreuses approches fort diverses. Parmi ses approches, il y a celles bases sur les comportements. Dans les annes 70 aux Etats Unis, toute une cole que l'on a appele "behavioriste" a vu le jour pour tenter de mieux comprendre les dterminants du succs professionnel. Sur la base de nombreuses tudes, il t possible d'identifier que certains comportements, s'ils taient mis en oeuvre, conduisaient gnralement aux succs professionnel. Deux consquences majeurs ont t retires de ces dcouvertes: (1) - l'observation des comportement actuels devrait permettre de prdire avec un degr de fiabilit assez lev les comportements futurs d'un collaborateur ou d'un candidat. - Pour analyser un poste de travail, on pourra interviewer le titulaire et chercher identifier les situations les plus difficiles rencontres, et les comportements requis pour y faire face. Ces facteurs ont permis de dvelopper des outils d'valuation qu'on a trait dans le deuxime chapitre. Concernant les outils d'valuation il peuvent tre regroups en trois grandes catgories: - les techniques d'interview - les centres d'valuation, ou Assessement centers - les outils d'valuation du potentiel (2) Daniel Held, Revue Economique et sociale septembre 1995 C'est dans le cas de l'valuation que l'apport de l'audit des RH est le plus important. Il concerne essentiellement la validation des outils et principalement leur souvent normatives et rductrices et qui entretient la difficult d'une dmarche simple et oprationnelle. - La difficile relation entre comptences et performances, dans la mesure o le dveloppement des comptences n'a rellement de sens que s'il se traduit par des actions, donc par des performances de meilleur qualit. Or cette relation est souvent peu claire, incertaine, voire contre-productive lorsque la dmarche et trop complexe.

Elle se heurte aussi rapidement aux questions relatives l'organisation mme de l'entreprise. - La difficult considr les collaborateurs comme des sources d'efficience et de richesse, plutt que comme une ressource coteuse. Cette tendance a t renforce par la crise et par les solutions frquentes de pression sur les collaborateurs plus que de stimulation de l'"intelligence" et de l'exprimentation pour atteindre des performances suprieurs. Dans ce contexte, gestion des comptences et dveloppement de l'organisation peuvent se rvler troitement lis et constituer une difficult supplmentaire pour la mise en oeuvre de l'approche en question. - la difficult intgrer la gestion des comptences dans l'ensemble de la stratgie de l'entreprise. il s'agit notamment de mettre en relation la stratgie mme de la performance, les comptences ncessaires pour rpondre aux exigences de cette stratgie, la gestion de la performance et la rcompense de la performance. 2- L'apport de l'audit des RH: Dans le cadre des centres d'valuation l'audit des RH est concern par: - la fiabilit des rsultats entre plusieurs centres - la stabilit dans le temps des apprciations d'un centre consistant comparer des valuations successives partir des mmes matriaux d'analyse; - l'homognit des rsultats entre les outils destins valuer le mme trait psychologique. Certes la gestion des comptences est un lment dcisifs qui accrot le poids de la performance sociale dans la performance globale de l'entreprise, seulement il demeure insuffisant surtout face aux changements auquels l'entreprise est amene faire face suite une opration de fusion/acquisition par exemple. III) Conduite du changement: Dfinition: le changement dsigne la dmarche qui accompagne la vie de tout entreprise face l'instabilit et au dveloppement de son environnement (1). Conduire le changement c'est prendre en compte la dimension humaine de l'entreprise afin d'anticiper, de dfinir et de mettre en place un plan d'actions qui va de l'identification de ce changement sur les mtiers et l'organisation la mise en place d'une solution. Tout au long de cette dmarche l'homme est au centre de la rflexion avec ses attentes, ses apprhensions et ses rsistances puisque c'est de lui que dpendra la russite du changement. Les facteurs de ce changement peuvent tre technologiques, culturels, organisationnels ou mme stratgiques: changement de stratgie dans le but de s'adapter aux volutions du march. Afin de mener bien une conduite du changement, trois tapes sont primordiales: 1re tape: Anticiper le changement et les rsistances qui surviendront par une analyse approfondie des risques encourus, des faiblesses et des impacts sur les hommes et leur mtier, sur les processus et l'organisation. ce diagnostic ralis au pralable par l'auditeur interne de l'entreprise va permettre d'laborer un plan de communication interne afin d'informer les managers sur les changements qu'ils seront amens confronter et les conseiller sur la manire de grer la

situation. Paralllement, un planning dtaill et un plan de formation avec des groupes de travail et des apports mthodologiques sera tabli. (1) Lydia Martin, indice RH site de press dans le domaine des ressources humaines hHp.//www. Indicerh net/article.php3?id-article=81 2me tape: Accompagner le changement est primordial afin d'tablir un plan de suivi des actions menes et d'anticiper tout problme ou incomprhension qui serait gnrateur de nouvelles rsistances ou de dmotivation. L'coute est trs importance afin d'identifier les craintes qui persistent et l'volution de l'homme dans le changement. Au fur et mesure les individus deviennent autonomes dans leur nouvelle organisation. 3me tape: Evaluer les actions menes et leur porte ainsi que leur impact tant d'un point de vue qualitatif que quantitatif afin d'identifier de nouveaux changements venir ou non identifis. Cette valuation est ralise au travers de bilans et d'entretien dans le but de clore le projet sans rien exclure ni rien oublier. L'accompagnement passe avant tout par l'coute et la comprhension de la situation des individus dans l'organisation; acte naturel de tout auditeur averti. Accompagner afin de permettre aux individus d'affronter sans crainte et avec enthousiasme leur nouvelle situation. Bien sr autour de l'homme, la nouvelle organisation ou structure, le nouveau systme d'information ou nouvelle culture sont primordiaux et tout aussi importants, mais c'est l'homme qui fera que la solution sera une russite. L'homme a toujours t au centre d'intrt pour l'audit social qui a jou, au cours de la dernire dcennie un rle important en matire de contrle des normes de travail et environnementales dans les pays o les travailleurs jouissent de la libert syndicale, et du droit de ngociation. Dans ceux o ces libert n'existent pas il a toujours t recommand par les organisations internationales de crer des activits parallles.

Section III: l'apport de l'audit social sur la libert syndicale et sur le droit de Ngociation collective
Au cours de la dernire dcennie, l'audit social a jou un rle important en matire de contrle des normes du travail et environnementales. Il donne naissance une vritable industrie d'agences de consultants, associant parfois des syndicats et des organisations non gouvernementales (ONG). Les pressions exerces par les syndicats et les ONG ont incit certaines entreprises a se soumettre l'audit, la crdibilit de tels audits est aujourd'hui au centre des dbats sur la responsabilit sociale des entreprises. De rcentes recherches ont commenc analyser les mthodologies d'audit et leur efficacit (1). Par la suite on va proposer une analyse en matire d'audit et de sa porte au niveau de la libert syndicale et du droit de ngociation collective. On verra par la suite une tentation de rpondre la question suivante: tant donne les mthodes d'audit actuelles, est-il possible de contrler efficacement la conformit d'un dispositif de production avec la libert syndicale? Nous tenterons de dmontrer que les mthodes d'audit ne correspondent plus aux droits et aux liberts actuels et qu'une amlioration significative ainsi

qu'une rconceptualisation sont ncessaires afin de proposer un niveau suffisant en matire de fiabilit. Il convient cependant d'avoir l'esprit les trois points suivantes: d'abord, l'audit social est trs dynamique et rapide. Ensuite de nombreuses organisations gardent confidentielles les mthodologies et malgr l'accs que nous avions certaines d'entre elles nous nous sommes. Volontairement abstenus d'y avoir recours. Enfin, la libert syndicale et le droit de ngociation collective constituent de vaste sujets. Nous avons cherch extraire les lments des diffrentes mthodologies ainsi qu' signaler les problmes et les domaines qui ncessitent une nouvelle orientation. (1) Voie Jem bendell towards participatory Work-pkace apraisal: Report from a focus Group of women Bana Workers nouvelle acadmie de l'activit conomique: Septembre 2001.

A/ Audit, contrle et inspection

L'audit, l'inspection et le contrle sont trois termes interchangeables relatifs aux pratiques d'valuation afin de vrifier si l'entreprise est en conformit avec l'ensemble de norme. Toutefois, ces mthodes constituent trois lments distincts de l'valuation et fournissent ds lors. Un cadre utile pour l'analyse lors de l'audit des normes. L'entreprise est soumise l'audit social afin d'valuer les conditions de travail dans une installation ou une chane de production contrairement l'inspection, sa dure peut s'chelonner de quelques heures quelques jours l'examen de la documentation, l'inspection sur le lieu de travail et la conduite d'entretiens avec les cadre dirigeantes constituent les composantes principales de l'audit social. Ce dernier ne s'appuie pas sur un contrle permanent mme si les procdures de suivi sont courantes. L'inspection sur le lieu de travail s'appuie sur une inspection directe des sites et s'accompagne d'ventuelles discussions informelles avec les travailleurs et les cadres dirigeants. En fin le contrle s'appuie sur une surveillance suivie et rgulire d'un dispositif mis en place par une ou plusieurs personnes; La caractristique essentielle du contrle rside dans un engagement et une prsence permanents sur le lieu de travail. On va traiter par la suite l'audit social.

B/ L'audit social

L'audit social s'appuie sur 3 composantes comme nous l'avons dj mentionn au "A". Ces trois composantes qui sont lies entre elles; savoir l'examen de la documentation, l'inspection sur le lieu de travail les interview menes avec les travailleurs, les cadres dirigeant et les parties prenantes. Nous allons reprendre chacune des composantes de l'audit social pour tenter d'apprhender la manire dont elles examinent ou pourraient mieux tudier la question de la libert syndicale et du droit de ngociation collective. 1/ Examen de la documentation: l'examen de a documentation est une composante essentielle de l'audit social. Or y a recours afin de contrler les lments relatifs toutes les normes du travail, notamment celles qui concernent l'audit des salaires et des heures de travail. L'examen de la documentation ne s'avre par particulirement efficace en matire de libert syndicale. Plusieurs approches ont dmont que l'examen de la documentation ne fournit pas les informations ncessaires confirmant l'existence de la libert syndicale, notamment parce qu'il est rarement soutenu par les orientations indispensables en matire de mthodologie, d'autres approches n'indiquent pas explicitement le recours l'examen de la documentation en matire de libert syndicale et de droit de ngociation collective. Parmi les documents examins par les vrificateurs, les accords de politique industrielle et de ngociation collective que en peut ajouter les dossiers personnels et les registres d'emploi. on peut galement met l'accent sur les listes d'adhsion syndicale et sur les procs verbaux des rcentes runion syndical; on mentionne aussi les activits de formation. Toutefois, il n'existe aucune instruction sur ce que les vrificateurs sont censs recherche dans les documents qu'ils examinent. En outre il n'existe aucune indication sur ce qui doit tre contrl en matire de libert syndicale et les vrificateurs ne disposent gnralement pas d'une dfinition claire et prcise de la norme. Alors que une approche fournit la plus longue liste des documents examiner, elle n'apporte aucun soutien ni sous la forme de guide au niveau de la mthodologie ni sous la forme de mthode d'analyse. Une initiative, voque, lors de l'examen de la documentation les questions relatives la mthodologie propos de la libert syndicale. Elle demande ces vrificateurs de contrler les indications concernant la discrimination antisyndicale dans les registres d'emploi et les dossiers personnels; elle demande de comparer les documents afin de noter si les employs ont subi un traitement identique lors "d'information similaires sur le lieu de travail". Dans les cas o il y a effectivement discrimination, un dossier pouvant que certains travailleurs sont subi un traitement diffrent pour les mmes infraction" tente de dmontrer que des travailleurs ont pu tre licencis pour des raisons de discrimination antisyndicale. Si tel est le cas, les vrificateurs sont tenus "d'tablir un dossier clair et prcis relatif aux mthodes appliques par l'employeur l'encontre des travailleurs afin de comparer ce qui est dit et ce qui crit". 2/ inspection sur le lieu de travail l'inspection sur le lieu de travail est un aspect important de l'audit social. Elle fourni aux vrificateurs l'occasion d'avoir une vue d'ensemble des installations de production et leur donne la possibilit d'observer dans quelles conditions et dans quel environnement elles se droulent, lment capital dans le cadre des normes relatives la sant et la scurit des travailleurs. Contrairement l'examen de la documentation, les inspections sur le lieu de travail visent rarement vrifier si la libert syndicale est rellement respecte. L'objectif majeur consiste constater l'existence de salles rserves aux runions entre les syndicats et la direction, d'un emplacement pour les annonces et les documents du syndicat.

Nombreuses sont les questions que les vrificateurs doivent traiter lors des inspections. Leur dure est importante et le fait de savoir s'ils ont accs ou non aux installations est crucial. En ce qui concerne la libert syndicale, l'existence de documents syndicaux est tout aussi importante, l'affichage d'annonces de runions syndicales par exemple et disponibilit de salles de runions est galement trs significative. Au cours des mthodes d'inspection, de nombreux autres problmes d'ordre conceptuel mergent suite aux orientations aux recommandations proposes par diverses initiatives et approches. Dans son rapport d'audit une initiative, par exemple, tablit un rapport sur le recours aux "experts en relations professionnelles" lors de l'inspection sur le lieu de travail mais ne fournit aucune information ce sujet, omettant de nous communiquer ce que sont censs faire ces experts" et sous quels critres ils sont dsigns. Une autre initiative demande ses vrificateurs" d'observer tout rglement affich qui limiterait de manire excessive la possibilit pour les travailleurs de communiquer librement entre eux". Il ne leur est toutefois pas demand d'observer un modle prcis de moyens de communication mis en place par les travailleurs, de mme qu'ils n'ont aucunes instructions spcifiques relatives aux indicateurs ventuels qu'ils sont supposs dtecter. Les termes "limiter de manire excessive" ne sont pas dfinis et laissent le libre arbitre aux vrificateurs d'en valuer l'tendue. L'utilisation de tels termes soulve de nouveaux problmes, tant donn qu'ils se prtent des interprtations trs larges par diffrents vrificateurs. La normalisation de tels jugements subjectifs est complique, voire impossible, mais des mcanismes destins assurer une cohrence dans l'interprtation des normes sont ncessaires. Le recours l'inspection sur le lieu de travail en tant que mthode pour conduire l'audit en faveur de la libert syndicale et du droit de ngociation collective n'a videmment qu'un impact limit. Il n'offre au vrificateurs qu'une possibilit restreinte de contrler si deux lments spcifiques sont respects, savoir les moyens mis la disposition des reprsentants des travailleurs et l'affichage des annonces syndicales. 3/ Interviews la conduite d'interviews constitue probablement l'aspect essentiel de l'audit social. Elles consistent mener des discussions avec les diffrentes parties et fournissent au vrificateur la possibilit de communiquer avec les travailleurs. Elles reprsentent la source la plus directe d'informations et, lorsqu'elles sont exploites bon escient, elles donnent une vue d'ensemble dtaille et fiable sur les conditions de travail dans l'installation de production. Il n'est donc pas surprenant qu'elles constituent la partie la plus dvelopp de l'audit. en ce qui concerne la libert syndicale, les interviews menes ont tendance cibler les travailleurs et leurs reprsentants. Une approche (initiative) a toutefois intgr une composante concernant les interviews au niveau des cadres dirigeants et propose des orientations sur la manire dont il faut les conduire. Il a galement prvu des interviews avec les communauts locales et les ONG. Les reprsentations des communauts locales sont interviews en premier lieu afin de runir l'information extrieure. Une initiative estime qu'ils sont en mesure de fournir vrificateurs des "informations utiles" relatives au positions syndicales et l'"approche" du gouvernement local l'gard de l'activit syndicale. Ils peuvent galement identifier les entreprises ayant des syndicats et des conventions collectives et leur fournir des dtails sur la nature et le dnouement de leurs rcents conflits au sein du travail. Les interviews avec les cadres dirigeants donnent au vrificateur la possibilit d'approfondir les questions relatives la libert syndicale et la ngociation collective avec les cadres dirigeant.

La nature des conventions collectives est un aspect de la ngociation qu'il convient de souligner lors des interviews avec les cadres dirigeants. Le vrificateur est invit passer en revue, avec les dirigeants, les dispositions des conventions collectives. Toutefois, les directives proposes pour cet examen se rfrent uniquement aux procdures de plaintes et la manire dont les reprsentants des travailleurs peuvent exprimer leur proccupation la direction. Pour les interviews avec les travailleurs, la thmatique des interviews se veut mthodique. Les questions essentielles couvrent divers aspect relatifs la libert syndicale et englobent les discrimination antisyndicale, l'action disciplinaires et l'ingrence des cadres dirigeants dans les activits syndicales. L'interview se heurt de nombreux problmes d'ordre mthodologique qui ne sont que rarement trait par les initiatives d'audit. si ces questions restent sans rponse les preuves accumules grce aux interviews resteront inutiles et n'influeront pas de manire efficace sur les conditions sur le lieu de travail. Comment par exemple, les vrificateurs peuvent-ils gagner la confiance des travailleurs au cours de l'interview?. Il s'agit l d'une question essentielle qui touche fond du problme de l'audit social. Une interview mene entre deux personnes trangres l'une l'autre qui ne dure qu'un court moment et mene par une personne souvent au service de la gestion de l'entreprise ne favorise pas la confiance de travailleurs ds le dpart, l'information qu'il donne est fausse. C/ l'audit relatif la libert syndicale en situation dlicate: Nous avons donc abord de manire relativement dtaille la manire de procder des vrificateurs afin de recueillir des informations relatives la libert syndicale. Toutefois, un aspect important a t omis, parce qu'il ne correspond pas vritablement au cadre conceptuel de l'audit: comment les vrificateurs accomplissent-ils leur tche dans les pays -notamment la chine- o la libert syndicale et de ngociation collective n'est pas autorises? Dans les pays o la libert syndicale n'existe pas et o il est impossible pour les travailleurs de jouir d'une libert d'action, quelques organisation recommandent aux entreprises de mettre en place des moyens parallle de libert syndical et de ngociation collective. Les vrificateurs sont ds lors pris de prendre en considration ces moyens existants au sein de l'entreprise. une initiative suggre par exemple que la slection d'un "reprsentant des travailleurs pour la responsabilit sociale constituerait un moyen pour la direction de favoriser une reprsentation indpendantes des travailleurs". De telles dispositions s'cartent toutefois des normes internationales du travail puisque celles-ci s'adressent aux gouvernement et non aux entreprises. Dans ces cas prcis, cela ne signifie pas pour autant qu'il n'existe aucun moyen de soumettre l'entreprise l'audit en matire de respect de la libert syndicale et du droit de ngociation collective. Certains suggrent que les vrificateurs examinent de plus prs les rseaux de communication existants entre les cadres dirigeants et les travailleurs, tels que les comits dirigeant -travailleurs en matire d sant et de scurit par exemple au sein de l'entreprise. D'autres pensent que, tant donn que les cadre dirigeants constituent le groupe organisateur des runions et de dialogue, il est peu probable que les conditions soient requises pour instaurer un vritable dialogue volontaire. D'autres encore estiment que, pour tudier les actions de l'entreprise, il conviendrait d'analyser leur manire d'apprhender la libert syndicale dans le pays. On a analys trois termes - l'audit, l'inspection et le contrle- qui peuvent parfois tre interchangeables par les observateurs et les opposants de l'audit social. On dcrit les pratiques de l'audit social observes ou non par diffrentes initiatives. Toutefois tant donn la complexit de la notion de libert syndicale et du droit de ngociation collective, ne convient -il pas de nous poser la

question de savoir si l'une des autres mthodes existantes n'est pas mieux conue pour traiter de la conformit et du respect de la libert syndicale et du droit de ngociation collective? Un dernier point souligner: l'ironie veut que l'organisation et le groupe de personne comptentes dans ce domaine. C'est dire la syndicat et les travailleurs eux -mme soient aussi ceux que nous tentons de protger par le biais des activits de l'audit social !

Conclusion:
La gestion des comptences est un nouveau modle, il se base sur un certain nombre de mthodes dont celle bases sur le comportement. L'apport de l'audit des ressources humaines est plus intressant lorsqu'il s'agit de l'valuation. Il fournit au manager un cadre de rfrence mthodologique permettant de recarder les dcisions du managers. Face aux changements de son environnement internes ou externe, l'entreprises est amen dtect ses changements pour pouvoir les grer ensuite. L'auditeur des ressources humaines ne devrait pas rester sans raction il doit user de sa facult d'coute afin de guider les individus et leur fournir la capacit de s'adapter au nouvel environnement, il devrait mme aller plus loin et tre l'oeil neuf du manager comptent et indpendant afin d'anticiper toutes sources de dmotivation ou de rsistances suite au changement. Mme si la crdibilit de tels audits est aujourd'hui au centre des dbats, l'audit social a jou un rle primordial en matire de contrle du travail et normes environnementales dans les pays o les ONG et les syndicats ont men des campagnes de dnonciation conjugues l'attention accrue des mdias et une sensibilisation aux conditions dans lesquelles le travail est effectu, notamment en France.

Conclusion Gnrale
La complexit de la fonction personnel et des comportements humains dans l'entreprise, et la nouveaut du concept de l'audit des ressources humaines, imposent encore un effort mthodologique et conceptuel important. A cet gard certains services d'audit interne ont su dvelopper de vritables stratgies de communication: organisation et runions d'information sur l'audit des ressources humaines, cycles de formation spcialise pour les managers, etc. D'ailleurs on prvoit une amlioration rapide des techniques et outils utiliss et un largissement du champ de l'audit des ressources humaines. Seulement, il faut entretenir ses amliorations car c'est la qualit des missions d'audit que dpend la "notorit et l'image de marque" de l'audit des ressources humaines. Enfin, il faut signaler que la gestion des ressources humaines, au sens le plus large et dans toutes ses composantes, logistique gnrale de l'entreprises, depuis le nettoyage des bureaux jusqu' l'archivage en passant par le gardiennage et l'imprimerie, toutes ces activits doivent tre inscrites

au programme de travail de l'auditeur. comme il y a de plus en plus de fonctions codifies et normalises, le champ ne cesse de s'tendre: hier la qualit, aujourd'hui l'environnement.

BIBLIOGRAPHIE
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