Comment créer une entreprise industrielle ?

Créer une entreprise industrielle est un processus complexe nécessitant une préparation
rigoureuse et un suivi méthodique. L’objectif est de limiter les risques liés à la complexité du
projet et de répondre efficacement aux exigences financières et techniques.
1. Déterminer précisément le besoin client
La première étape consiste à définir clairement le besoin auquel votre entreprise répondra. Il
est essentiel de :
 Identifier votre public cible et ses attentes spécifiques.
 Analyser les solutions déjà disponibles sur le marché et déterminer comment vous
pouvez apporter une valeur ajoutée.
 Établir un positionnement clair en définissant ce qui rend votre offre unique.
2. Comprendre la complexité des activités industrielles
Les activités industrielles diffèrent des activités artisanales sur plusieurs points :
 Utilisation de machines : Les machines jouent un rôle prépondérant, permettant
des processus automatisés pour produire à grande échelle.
 Forte main-d’œuvre : Une équipe importante et qualifiée est souvent nécessaire
pour opérer les machines et superviser la production.
 Revenus basés sur la capacité de production : Contrairement à l’artisanat, les
revenus proviennent de la production en masse plutôt que du travail manuel.
3. Gestion de la matière première et du stockage
La disponibilité et la gestion des matières premières sont des facteurs critiques dans une
entreprise industrielle. Cela inclut :
 Assurer un approvisionnement constant en matières premières de qualité.
 Planifier le stockage des produits semi-finis et finis pour éviter les interruptions
dans la chaîne de production.
 Mettre en place une organisation rigoureuse pour coordonner les flux d’entrée
(matières premières) et de sortie (produits finis).
4. Étudier la faisabilité technique
Avant de lancer votre activité, validez la faisabilité technique du produit. Cette étape peut
inclure :
 Prototype et maquette : Réaliser une version préliminaire de votre produit pour
tester sa faisabilité.
 Évaluation des ressources : Identifier les équipements, machines, et
compétences nécessaires pour produire à grande échelle.
 Validation de l’intérêt commercial : Tester l’attractivité du produit sur un
échantillon de clients potentiels.
 Élaboration d’un cahier des charges : Document détaillant les spécifications
techniques, les étapes de production, et les exigences en matière de qualité.
5. Réaliser un plan d’action
Un plan d’action structuré est indispensable pour organiser le projet :
 Lister les tâches : Décomposer le projet en sous-tâches (work packages).
Un work package est une unité de travail clairement définie dans un projet. Il correspond à
un lot de tâches regroupées sous un objectif commun.
 Évaluer le temps de réalisation : Utiliser des outils comme le diagramme de Gantt
pour planifier les étapes et les échéances.
 Coordonner les actions : Assurer une cohérence entre les différentes étapes du
projet pour éviter les retards et les doublons.
Étude de faisabilité : les 4 points essentiels
Pour garantir la viabilité du projet, l’étude de faisabilité doit couvrir les aspects suivants :
1. Faisabilité personnelle
 Le porteur de projet doit évaluer ses compétences, sa motivation, et sa capacité à
diriger une équipe.
 Les qualités de leadership, la capacité de prise de décision et la gestion des
implications personnelles sont cruciales.
2. Faisabilité technique
 Réaliser un Proof of Concept (PoC) pour valider l’utilisation d’une technologie ou
d’un procédé spécifique.
Un Proof of Concept (PoC) est une démonstration visant à prouver qu’une idée ou un
procédé est réalisable dans un cadre pratique.
 Tester des solutions techniques avant de les déployer à grande échelle.
3. Faisabilité commerciale
 Étudier le marché pour comprendre ses dynamiques, identifier les fournisseurs,
les concurrents, et les opportunités.
 Définir une stratégie pour répondre efficacement aux besoins des clients.
4. Construction de l’offre commerciale
 Fabriquer un premier exemplaire du produit pour tester ses performances et
recueillir des retours.
Un prototype est une version initiale ou expérimentale d’un produit conçu pour tester et
valider une idée, une fonctionnalité, ou un concept avant la production finale.
 Répertorier les outils, machines, et personnels nécessaires à chaque phase du
prototypage.
 Utiliser des approches comme le Design Thinking ou le Design Sprint pour
concevoir un prototype final optimisé.
Validation et industrialisation
Une fois le prototype validé, vous pouvez :
  Passer à l’industrialisation du produit en adaptant les processus pour la production
en masse.
 Déployer une stratégie commerciale pour assurer la distribution et la promotion du
produit.

Plan d’action
Le plan d’action est l’interface entre les phases d’analyse et de mise en service, transformant
des idées en éléments concrets et opérationnels.
Un plan d’action est un document structuré qui présente les principales actions (ou tâches)
nécessaires pour atteindre un objectif donné.
Objectifs
 Planifier les étapes à réaliser.
 Élaborer un échéancier précis.
 Définir les responsabilités et les ressources nécessaires.
 Suivre l’avancement pour optimiser les moyens humains et financiers.
Avantages
 Donne une vision globale et précise des tâches à venir.
 Permet de maîtriser le temps et d’anticiper les étapes ultérieures.
 Évite les imprévus en identifiant à tout moment l’état d’avancement.
 Rationalise les ressources disponibles.
Bonnes pratiques
 Ne pas trop détailler le plan pour qu’il reste exploitable.
 Impliquer tous les collaborateurs dans son élaboration.
 Informer régulièrement les parties prenantes de l’avancée.
 Élaborer un document simple, clair et opérationnel.
Le diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt est un outil indispensable pour organiser et planifier les étapes d’un
projet.
Un diagramme de Gantt est une représentation graphique qui illustre les tâches d’un projet
sur une échelle de temps, montrant leur enchaînement et leurs dépendances.
 Planifier et visualiser les tâches (y compris celles réalisées en parallèle).
 Maîtriser l’enchaînement des étapes clés (milestones).
 Affecter et gérer les ressources humaines, budgétaires et matérielles.
 Estimer l’impact d’un retard sur le projet global.
Les milestones (jalons)
Un milestone est un point d’arrêt ou une étape clé dans un projet, utilisé pour évaluer
l’avancement et valider les livrables intermédiaires avant de passer à l’étape suivante.
 Permet de faire un bilan intermédiaire et de valider une étape.
 Une fois franchi, le retour en arrière n’est plus possible.
  Facilite la coordination en offrant des repères dans le projet.
Dans un projet industriel, un milestone pourrait être "Installation des machines terminée" ou
"Formation du personnel validée".
Analyse des risques
L'analyse des risques est un processus visant à identifier, évaluer et atténuer les dangers ou
imprévus susceptibles de perturber le projet.
Objectifs
 Anticiper les risques pour réduire leur impact.
 Élaborer des plans d’atténuation.
 Assurer un suivi régulier pour ajuster le plan d’action si nécessaire.
L’effet tunnel
L’effet tunnel se produit lorsque les équipes avancent sans communication régulière avec
les parties prenantes, entraînant des divergences révélées tardivement, souvent coûteuses à
corriger.
Prévention
 Maintenir des échanges fréquents entre les équipes et le comité de pilotage.
 Organiser des points d’étape réguliers pour valider les orientations.
 Impliquer activement les parties prenantes tout au long du projet.

Les livrables
Un livrable (deliverable en anglais) désigne le résultat concret d’un projet, qu’il s’agisse d’un
produit, d’un service ou d’une nouvelle organisation. Il est tangible, mesurable et représente
la finalité réelle de la production.
KPI (Key Performance Indicator)
Les KPI sont des indicateurs clés de performance utilisés pour évaluer les points critiques
d’une activité ou d’un projet. Ils permettent de mesurer l’atteinte des objectifs stratégiques et
opérationnels.
Différence entre KPI et métriques
 Une métrique est une donnée quantitative brute (par exemple, le nombre de
visiteurs sur un site).
 Un KPI est une métrique liée à un objectif ou une valeur cible (par exemple,
"Augmenter les visiteurs mensuels de 20 %").
Exemples de KPI
 Pourcentage de clients fidèles.
 Part de marché.
 Chiffre d’affaires.
 Retour sur investissement (ROI).
 Taux de respect des délais.
  Taux de rupture de stock.
Politique et stratégie d’entreprise
La stratégie d’entreprise consiste à définir un objectif global sur lequel l’ensemble des
efforts sera concentré. Elle vise à renforcer la cohésion interne et à coordonner efficacement
les décisions opérationnelles.
Outils pour développer une stratégie
1. Modèle SWOT
 Définition : L’analyse SWOT identifie les forces, faiblesses (diagnostic
interne), opportunités et menaces (diagnostic externe).
 Objectif : Identifier les facteurs clés de succès et orienter la stratégie.
2. Les 4 facettes de la politique de l’entreprise
 Politique : Vision et orientations générales.
 Structure : Organisation interne.
 Décision : Processus décisionnel.
 Identité : Culture et image de l’entreprise.
3. Modèle des 7S de McKinsey
Identifie 7 facteurs qui influencent la performance et la capacité de l’entreprise à
s’adapter. Les 7S :
 Stratégie : Direction générale.
 Structure : Organisation interne.
 Système : Procédures et processus.
 Style : Approche managériale.
 Staff : Profil et nombre des collaborateurs.
 Skills : Compétences individuelles et collectives.
 Shared values : Valeurs partagées, mission et vision.
4. Accompagnement des dirigeants (Steering Committee)
Le comité de pilotage accompagne les dirigeants en instaurant un système d’échange et en
facilitant la convergence des objectifs.
Rôle :
 Réunir les parties prenantes avant le début du projet.
 Assister et accompagner les dirigeants pour une meilleure coordination.
Gestion du changement
Le changement est un processus visant à transformer une organisation, souvent imposé
dans 90 % des cas. Il doit être géré comme un projet en tenant compte des résistances
humaines.
Caractéristiques du changement
1. Côté humain :
 Gestion des résistances dès le début.
  Communication claire et implicative avec les parties prenantes.
2. Planification :
 Définir des étapes concrètes pour faciliter l’adoption du changement.
 Former et accompagner les collaborateurs pour minimiser les obstacles.

Phase 1 : Analyse
Objectif
Mettre en place un processus de réflexion approfondie pour décider du changement, analyser
les facteurs de changement, évaluer son impact et définir clairement quoi faire, comment le
faire, et si nécessaire, changer de cap.
I. Éléments clés de l’analyse
1. Définition du changement :

 Buts et vision : Clarifier les objectifs du changement et construire une vision

cohérente.
 Nature du changement : Identifier si le changement est global ou partiel.
 Périmètre : Déterminer les zones impactées et comment mesurer cet
impact.
 Amplitude : Apprécier l’ampleur du changement (mineur ou transformation
radicale).
 Méthode de mise en œuvre : Choisir une approche progressive ou une mise
en place rapide et urgente.
Exemples
 Changement partiel : Délice ajoute un nouveau produit, comme un yaourt Blendy.
 Changement global : Délice lance une nouvelle unité d’eau, impliquant une
transformation complète des processus.
 Changement radical : Une entreprise modifie entièrement son secteur d’activité.
2. Identification des risques :

 Analyser les freins et résistances au changement.

 Évaluer si l’entreprise est culturellement prête pour le changement.

Phase 2 : Impact
Objectif Évaluer pourquoi il existe une résistance au changement et impliquer toutes les
parties prenantes dans la réflexion pour minimiser ces résistances.
Éléments clés de l’impact
1. Participation collective :
 Mettre en place une équipe pluridisciplinaire où chacun contribue en
fonction de son expertise.
 Effectuer des inspections sur le terrain pour recueillir des idées concrètes.
2. Analyse des différences entre états A et B (Gap Analysis) :
 Définition : La Gap Analysis est une méthode d’analyse pour identifier les
écarts entre l’état actuel (A) et l’état cible (B).
 Objectif : Déterminer si le changement est réalisable et quels efforts sont
nécessaires.
3. Outils d’analyse :

 Modélisation des processus avec des approches comme PESTEL ou des

normes ISO pour garantir la qualité.
 Quantification des impacts sur les aspects qualité, production et finances.
4. Théorie du deuil :
 Définition : Le changement est souvent perçu comme la fin d’une situation
passée, créant un sentiment de perte similaire au deuil.
 Étapes émotionnelles :
o Choc et colère : Peur de l’inconnu. Le manager doit informer.
o Négociation : Tentative de marchandage ou résistance. Le manager
doit guider.
o Acceptation : Découverte d’un nouveau sens. Le manager doit
encourager.
o Action : Engagement dans le processus. Le manager doit reconnaître
les efforts.