Rapport Pife Dou-Nassre
Rapport Pife Dou-Nassre
Rapport Pife Dou-Nassre
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit IV.2.2 V. Mode de maintenance MARSA MAROC et bilan des outils existants ........... 21
conclusion..................................................................................................................... 24
II.3 Lassurance qualit .................................................................................................. 28 II.3.1 II.3.2 III. quoi sert lassurance qualit ? ........................................................................ 28 La matrise des processus ................................................................................... 29
Gnralit sur les processus ......................................................................................... 30 III.1 Notion de processus ................................................................................................. 30 III.2 Les types de processus ............................................................................................. 31 III.3 Cartographie des processus...................................................................................... 31 III.4 Lapproche processus .............................................................................................. 32
IV.
Gnralit sur llaboration des procdures. ................................................................ 33 IV.1 Dfinitions : ............................................................................................................. 33 IV.2 Prsentation et contenu de la procdure : ................................................................ 34 IV.2.1 IV.2.2 Au niveau de la forme ........................................................................................ 34 Au niveau du fond .............................................................................................. 35
IV.3 Identification et codification de la procdure : ........................................................ 35 IV.4 Elaboration des procdures : .................................................................................... 36 IV.4.1 IV.4.2 Rdaction :.......................................................................................................... 36 Vrification : ...................................................................................................... 36
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit IV.4.3 Approbation :...................................................................................................... 37
IV.5 Gestion des procdures : .......................................................................................... 37 IV.5.1 IV.5.2 IV.5.3 IV.5.4 V. Organe de gestion ............................................................................................... 37 Diffusion des procdures :.................................................................................. 38 Mise jour / volution des procdures : ............................................................ 38 Indice de rvision : ............................................................................................. 38
Conclusion .................................................................................................................... 39
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit III.1 Tableau de correspondance Processus / Procdures ................................................ 75 III.2 Exemple de procdure selon le modle adopt par MARSA Maroc ....................... 77 IV. Conclusion .................................................................................................................... 78
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Introduction gnrale
Lobjectif principal de ce projet industriel de fin dtudes, sinscrit dans le cadre du projet de refonte des procdures entrepris par MARSA Maroc. Le dessein dun tel travail consiste doter la structure dun systme dassurance qualit, qui lui permettrait par la suite lobtention de la Certification assurance qualit . Une certification est une procdure par laquelle lorganisme certificateur, donne lassurance crite, quun systme dorganisation, un processus, une personne, un produit ou un service est conforme des exigences spcifies dans une norme ou un rfrentiel. La dmarche dimplantation dun systme dassurance qualit commence par la dfinition du rle de la direction, ltablissement dun diagnostic qualit, le recueil de la documentation et des procdures, la validation, et enfin la certification externe. La Documentation ncessaire : Manuel dassurance qualit, dfinissant la politique Recueil des procdures, Instructions de travail, et modes opratoire Plans qualit, plans dinspection et dessais, procds spciaux.
Pour cela un chantier de reconstitution du rfrentiel des procdures a t ouvert au sein de la direction dexploitation du port de Casablanca, et concerne le Dpartement des trafics polyvalents comme dpartement pilote. Cette exprience sera ultrieurement dmultiplie aux autres activits de la Socit, et sur lensemble des sites oprs. Dans ce cadre, un diagnostic et une analyse de lexistant se sont avrs ncessaires pour recenser les processus et dceler les points dfaillants. Cest une phase incontournable dans tout projet damlioration des performances des processus demandant des interventions et des amliorations, et pour lesquels on a dni les plans daction adquats. Cette tude a permis par la suite de faire une cartographie des processus, et aboutir la fin llaboration dexemple du manuel des processus et du recueil des procdures. Dans cette optique, notre dmarche sera articule autour de trois axes principaux :
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Le premier chapitre prsente un descriptif des activits de lentreprise, essentiellement la logistique portuaire de manire gnrale, et puis le descriptif des processus du dpartement des trafics polyvalents de manire dtaille. Le second chapitre sera consacr une tude bibliographique sur le systme qualit, lassurance qualit et des gnralits sur les processus et les procdures. Le troisime chapitre qui constitue le cur du projet, concerne le diagnostic et lanalyse de lexistant. Cette analyse issue de la norme iso 9001 est base sur des questionnaires constitus selon lactivit de lentreprise, et qui permettrons de calculer le coefficient de performance de chaque processus. Cela permettra de dceler les causes et les effets des failles, et par la suite de prconiser un plan dactions adquat et plausible. Quant au dernier chapitre, cest le rsultat attendu derrire ce projet de fin dtude. Il concerne llaboration de la cartographie des processus, dun exemple de processus, et de procdure selon le canevas adopt par lentreprise. Bien que des procdures aient t labores en 2001 dans le cadre dun projet de refonte similaire lanc par lODEP, celui-ci se diffrencie de par la dfinition des missions et tches consignes, ainsi que par la dmarche suivie qui devrait aboutir la certification de la nouvelle structure. Cette dernire qui est entre rcemment dans une dmarche de privatisation. En effet, lexploitation des tudes suscites, nous a permis davoir une ide sur ce qui existe rellement dans lentreprise, puis par lanalyse de lexistant nous avons pu dfinir des fonctions indispensables et inexistantes dans lancienne structure et en amliorer les faiblesses et lutilisation.
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Chapitre I :
Prsentation de
II.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Lexploitation portuaire marocaine est pass, travers lhistoire, par plusieurs modes de gestions, savoir, le rgime de concessions, la cration de rgie portuaire, la cration de lancien ODEP, la scission de lODEP en deux entits lANP et la SODEP, et enfin sa privatisation sous lenseigne de MARSA Maroc. Le tableau I. 1, prsente les diffrents jalons historiques par lesquels est pass cette structure : Tableau I. 1 Dates cls dvolution du secteur portuaire marocain. Avant 1963 1963 Gestion des ports par des socits privs sous le rgime des concessions. Cration dune rgie du port de Casablanca, RAPC, qui sest progressivement occupe de lexploitation des principaux ports du Royaume. Rorganisation du secteur portuaire par la cration de lOffice dExploitation des Ports, ODEP. Entre en vigueur de la rforme portuaire. Cration de la SODEP et de lANP. Adoption de la nouvelle identit visuelle MARSA Maroc
1984
Dc. 2006
27 Juin 2007
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Par mode de conditionnement le trafic global du port se prsente comme suit : Vrac solides Vrac liquides Marchandises diverses Trafic Unitaris : 16,7 millions de tonnes : 290 millions de tonnes : 2,4 millions de tonnes : 5,2 millions de tonnes
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Figure I. 1: Situation avant la rforme. Ainsi les Objectifs de la reforme entre en vigueur en dcembre 2006 vise : La clarification des rles et missions, La conscration de l'unicit de l'oprateur pour les oprations de chargement et de dchargement des navires, Linstauration de la concurrence au sein et entre les ports, La modernisation du mode de gestion de la main duvre. La mise en place d'un cadre juridique adquat qui clarifie les missions, rglemente le secteur et dfinit les conditions pour exercer une activit dans les ports La cration de l'autorit de rgulation du secteur portuaire : l'Agence Nationale des Ports La cration de la socit publique d'exploitation portuaire, la SODEP, qui reprend les activits commerciales de l'ODEP.
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Figure I. 3: Situation aprs la rforme Les impacts attendus aprs instauration de cette rforme se rsument essentiellement en lamlioration substantielle de la qualit de service portuaire et le rehaussement du niveau de la comptitivit des ports, la rduction des cots de manutention de l'ordre de 30% pour les conteneurs et de 25% pour le trafic polyvalent, lencouragement de l'investissement priv dans les infrastructures et l'exploitation portuaires, la simplification et fluidification de l'ensemble de la chane du service portuaire, et bien sr laboutissement la transparence dans les transactions entre acteurs de la chane logistique portuaire.
III.
III.1 Organigrammes
des responsabilits claires et des moyens de gestion et dauto contrle. La Direction Gnrale dfinit la stratgie et joue un rle de support vis--vis des Directions dExploitation aux Ports tout en leur laissant une large autonomie de gestion. Les Directions dExploitation aux Ports dans chaque ville dfinissent leurs objectifs, laborent leurs budgets et grent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction dExploitation varie selon limportance des installations gres au niveau de chaque port. Lorganisation de la direction dexploitation du port de Casablanca est divise en deux entits fonctionnelles et oprationnelles, elles sont dfinies dans lorganigramme prsent en figure I. 4.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit DEPC Direction dExploitation du Port de Casablanca
Entits oprationnelles
Entits fonctionnelles
Dpartement des Infrastructures Dpartement Information de Gestion et Informatique Dpartement Amnagement du Nouveau Terminal Dpartement des trafics polyvalents Dpartement des trafics rouliers et conteneurs
Dpartement Marketing
Division Qualit
Figure I. 4 : Organigramme de la Direction dExploitation du Port de Casablanca fin 2009 La division daccueil est celle de la qualit, mais le projet concernait le dpartement des trafics polyvalents (DTP). Il savre donc ncessaire de dcrire lorganisation de ce dernier ainsi que du dpartement des engins de levage qui soccupe de la maintenance, et qui est li au DTP. La figure I. 5, montre lorganigramme de ce dpartement.
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DSC
Facturation
Cellule
SPIG DAPIG
SA
Division Manutention
Dpartement quipements
DER
DEL
Confrence
Le schma reprsentatif des diffrents terminaux de MARSA Maroc au port de Casablanca est en annexe I.
IV.
IV.1 La production
La production ou lexploitation portuaire est lactivit principale de MARSA Maroc. On peut la considrer comme le macro-processus. Ce dernier est compos de plusieurs processus enchains et lis entre eux, formant ainsi les tapes suivantes: La planification et la programmation des escales La prparation des escales et du chantier La gestion de lescale selon le type de marchandise La gestion des corps de mtier Lentreposage, et le magasinage
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IV.1.1
dtailles sont essentielles pour assurer une bonne affectation des moyens, et une coordination efficace des activits. En effet, un poste daccostage ne peut atteindre sont dbit maximal que si les oprations sont bien programmes pour assurer un transfert rgulier, quilibr et rentable des marchandises qui y passent. Ainsi la planification des escales est un travail de gestion indispensable pour toutes les activits portuaires. Elle est gr au sein dune confrence la capitainerie du port, et rgie par des rgles daccostage, qui doivent imprativement tre prises en compte, avec videmment dautres contraintes, savoir la disponibilit des postes et des moyens humains et matriels.
La confrence la capitainerie
Une confrence est une runion qui se tient au sein de la capitainerie entre un reprsentant de lagent maritime ou consignataire, un reprsentant de la DPIG, et le prsident de la confrence (lieutenant de la capitainerie). Aprs vrification des documents relatifs aux navires en rade par le prsident de la confrence, les commandes daccostage sont discutes. On procde laffectation des moyens et lattribution des postes en fonction des aires de stockage disponibles, des moyens de transport dont dispose le client (cas des sorties directes), des moyens humains et matriels disponibles. L'objectif recherch nest autre que la satisfaction du client, tout en respectant les rgles et en optimisant laffectation des moyens. De ce fait, le responsable du DPIG est tenu dtre au courant de tout ce qui se passe sur le quai dexploitation.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Le tirant deau et le niveau des marres doit tre pris en compte pour ne pas causer dincidents au port La prise en considration la disponibilit des moyens humains et matriels, ainsi que la disponibilit des aires de stockage.
Le mode de programmation
On peut diviser la programmation en trois grands groupes dactivits. Le premier intervient avant larrive du navire dans le port. Le deuxime a lieu lorsque le navire est quai, et le troisime commence lorsque le navire quitte le port. Ces activits consistent en lvaluation du rendement, et la qualit de la prestation. On peut les structurer comme suit : Programmation pralable : Elle commence par la collecte des informations relatives au navire par le biais des agents maritimes, ainsi que la collecte des documents savoir le manifeste et la liste de colisage. Elle comprend des tches telles que lattribution des postes daccostage, la dtermination des besoins en main duvre et en matriel, et lestimation des shifts de travail. Programmation des travaux : Elle comprend la prparation de lescale selon les caractristiques et la cargaison de chaque navire, et couvre tous les prparatifs en vue du shift suivant. Programmation aprs appareillage : Elle concerne la saisie des statistiques pour le contrle du rendement, lvaluation et lattribution des primes lies aux rendements raliss. Ldition de flash statistique, du tableau de bord et ltat de suivi des escales. Et enfin lanalyse postriori de la qualit du service fourni au cours de lescale.
IV.1.2
premire qui est la programmation, car cest elle qui dtermine tous les moyens avec lesquels on travaillera lors de la prparation. Cette prparation se fait en deux tapes dabord avant larrive du navire sur le quai, puis au cours de laccostage de ce dernier.
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Navire accost :
Lorsque le navire est accost, on procde la mise quai des moyens. Cette tche est grer par le chef de lescale qui prcise chacun le travail accomplir et les dlais respecter (voir tableau pour les normes daffectation des moyens matriels en annexe I) Laffectation des moyens doit permettre dassurer les trois points importants suivant : Optimisation des moyens (cas de lexport : nattribuer les mains quaprs rception de la marchandise) Maintenir les cadences de rendement des navires Respecter les normes daffectation des moyens Humains et Matriels.
IV.1.3
ces produits implique ncessairement une adaptation des moyens dexploitation pour rpondre aux exigences techniques et amliorer les conditions de traitement des marchandises. La segmentation peut alors se faire selon la nature de la marchandise (conteneurs, crales, bois, produits ferreux, produits divers, produits ptroliers, matriaux de construction,..). Au Dpartement des Trafics Polyvalent (DTP), on distingue 3 principales catgories de marchandises : Les Vrac (solide et liquides), le divers (conventionnel) et les agrumes et primeurs qui sont essentiellement destin lexport de manire saisonnire et qui font aussi partie des marchandises divers. La figure I. 6, prsente le pourcentage de chaque type de marchandise traite dans ce dpartement.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Lvolution du trafic entre les annes 2008 et 2009 peut tre schmatise dans la figure I. 7. Cette volution doit rpondre aux objectifs tablis par la direction, et atteindre une hausse annuelle de 10%.
Figure I. 7: Tendance dvolution du trafic de 2008 2009 Nayant pas atteint lobjectif fix, on constate que lanne 2009 na pas t fructueuse pour MARSA Maroc. Lexplication possible de cette baisse serait que la socit ait t vivement touche par la conjoncture, clairement schmatis par la tendance de lvolution du trafic en figure I. 7. Les agrumes et primeurs reprsentent un trs faible pourcentage par rapport aux autres trafics (moins de 1%), pour cela ils ont t inclus dans la marchandise divers. Le suivi de lescale se fait en trois niveaux o Au niveau du chef de service : Le suivi de laffectation des moyens matriels et humains Le contrle du rendement en fonction du dchargement/chargement du navire o Au niveau du chef descale quon peut aussi appeler facilitateur, il assure: Le suivi rigoureux, et la rsolution dventuels problmes. Linformation le chef de service en cas danomalie o Au niveau du chef dquipe qui est aussi un superviseur de bord. Il assure :
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Le suivi du travail des dockers quai et bord Ltablissement du rapport dactivit, sur lequel il mentionne tout arrt, incident ou constatation, et qui sera transfr la DAPIG Linformation du chef descale sur tout ventuel problme rencontr au cours du traitement du navire/ shift travaill.
a. Agrumes et primeurs
Situ sur les quais de la srie 40, les agrumes et primeurs destins essentiellement lexport, bnficient dun conditionnement satisfaisant et dun traitement spcial, strict et rigoureux grce la disponibilit des chanes de conditionnement et en raison dun contrle svre larrive au pays importateurs.
b. Divers (conventionnel)
La manutention de la marchandise diverse (bois, produit sidrurgique, sacherie, etc.) requiert des conditions particulires d'attention, tant en matire d'engins et de machines qu'en ce qui concerne le travail de l'homme. Cest le professionnalisme du chef descale qui dtermine la manire de traiter ce type de marchandise. Empchant ainsi la traabilit des dmarches de travail et leur prennit.
c. Vrac
Le vrac concerne des marchandises moins fragiles et souvent moins coteuses - la tonne- que celles qui sont conditionnes pour le transport de conteneurs, remorques, emballages divers. Fluides ou solides, les vrac se caractrisent par labsence de conditionnement spcifique pendant leurs acheminements, qui se font directement dans les cales des navires. Il sagit souvent de matires ou de produits destins une transformation postrieure. Les vrac nous renvoient une image statique, obscure et obsolte : de lindustrie lourde, des ports inonds de poussire, des navires aux propritaires dorigine inconnue (parfois douteuse) ou des accidents aux consquences cologiques nfastes. Pourtant, le transport maritime en vrac a vcu de profondes transformations au cours des trente dernires annes, tant en termes conomiques et gographiques.
IV.1.4
daffectation existantes. Pour bien expliciter les normes daffectation des moyens humains, le tableau I. 2, dfinit les moyens affects pour chaque type de produit.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Tableau I. 2 : Normes daffectation des corps de mtier Libell produit Sacherie Divers Autres 4 dockers A bord 4 dockers A quai Avant 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 1 CEL 2dockers 1chef dquipe 3 CER 1 CEL 1 tracteur
Arrire 1 docker 3 lvateurs 1 docker 2 lvateurs 1 docker 3 lvateurs (7t ou 10t) 1 docker 2 lvateurs 1 docker 2 lvateurs 1 docker 2 lvateurs
4 dockers
4 dockers
4 dockers
4 dockers
Agrumes et primeurs
4 dockers 2 lvateurs
1 docker 1 lvateur
6 dockers pour le raclage 1chef dquipe 1 ou 2 chouleurs 1 CEL pour raclage 0 docker 1 chef dquipe
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IV.2 La maintenance
Selon la norme NF EN 13306 X 60-319, la dfinition de la maintenance est : Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie dun bien, destines le maintenir ou le rtablir dans un tat, dans lequel il peut accomplir la fonction requise La maintenance est une politique qui prend en compte plusieurs lments savoir : La nature et la complexit de lquipement maintenir, Le mode et les contraintes dexploitation de lquipement La place de lquipement dans le procd dexploitation ou de fabrication (hirarchisation) Le choix du mode de maintenance des quipements et leurs amliorations La formation du personnel dentretien et dexploitation.
IV.2.1
L'organisation de la maintenance :
La maintenance des quipements est gre au niveau de la DEPC par: i- Dpartement Equipement, charg de la maintenance des quipements ddis au trafic polyvalent et est compos de deux divisions: La Division des Engins Roulants La Division des Engins de Levage, qui comprend aussi le service des accessoires de manutention. ii- Dpartement Trafic Conteneurs la division Engins de Parc est charge de la maintenance des engins roulants et qui comprend aussi un service Etudes. La division Engins de Levage est charge de la maintenance des portiques.
IV.2.2
La stratgie actuelle de MARSA MAROC en matire de maintenance est axe sur les points suivants: Le recours systmatique la sous-traitance La maintenance prventive systmatique comme mode de maintenance privilgi Des procdures claires pour la gestion de la maintenance Ltablissement dans la mesure du possible de partenariats avec les sous-traitants La formation continue du personnel de maintenance
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Lutilisation de la GMAO APIPRO pour la gestion informatique des travaux de maintenances
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit o la situation journalire des engins l'arrt o la situation journalire des engins affects La priodicit actuelle d'affichage de ces taux est de 1 mois.
L'valuation du sous-traitant
Dans le cadre du suivi du droulement et de la qualit des prestations fournies par le sous-traitant, une politique d'valuation priodique des sous-traitants a t instaure par les entits grant le contrat de maintenance.
V.
CONCLUSION
Par ce premier chapitre on a introduit les processus qui seront traits dans le diagnostic
tablie au chapitre III. Le chapitre suivant concernera une tude bibliographique sur la qualit, les processus et les procdures, ncessaire lenchainement du projet.
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Chapitre II :
Gnralit sur la
II.
NOTION DE QUALITE
Pour ces dfinitions on sest confr au lexique de base du qualiticien constitu par la
II.1 Dfinitions
norme ISO 8402[1]. La qualit : Ensemble des caractristiques dune entit qui lui confre laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites Le systme qualit : Lensemble de lorganisation, des procdures, des processus, et des moyens ncessaires pour mettre en uvre le management de la qualit . Lassurance de la qualit : Lensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que besoin pour donner confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la qualit .
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L'entreprise doit tre l'coute de ses clients pour comprendre leurs besoins prsents et futurs, satisfaire leurs exigences et dpasser leurs attentes.
2)
La Direction doit dfinir clairement les finalits, les orientations et les pratiques de l'entreprise et crer un contexte mobilisateur pour l'ensemble du personnel
3)
L'ensemble des acteurs de l'entreprise doit se sentir impliqu dans la ralisation des objectifs dfinis par la Direction.
4) 5)
L'entreprise doit tre dfinie comme un ensemble de processus corrls entre eux. L'ensemble des processus de l'entreprise doivent tre identifis, dfinis et optimiss dans un objectif d'efficacit et d'efficience.
6) 7) 8)
L'entreprise doit s'engager dans une dmarche d'amlioration continue Toutes les dcisions doivent reposer sur des donnes et des informations objectives. L'entreprise doit tablir des relations mutuellement bnfiques avec ses fournisseurs.
Connaissance des activits de l'entreprise Identification des processus de l'entreprise Mesure de la formalisation (procdures crites) des activits par rapport aux exigences du modle (norme ISO) laboration du plan d'action sur la mise en uvre du systme.
Ce diagnostic est ralis sous forme d'un audit qui prend en compte les diffrents points de la norme et les fonctions de l'entreprise qui ont une incidence sur la qualit de la prestation. Ce diagnostic donne lieu un rapport qui prsente l'tat des lieux par rapport aux exigences de la norme et propose un plan d'action. Cette tape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de l'entreprise par rapport ses clients et son organisation. tape 2: Lancement de la mise en uvre
Rapport sur le diagnostic: amliorations mettre en place laboration prliminaire de calendrier du projet Nomination du Reprsentant de la Direction et/ou d'un comit de projet qualit Prparation du plan de communication
Il est important de mettre en uvre un systme de management de la qualit adapt l'entreprise. Et non pas l'entreprise d'adopter un systme de management modle.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit tape 3: Formation la gestion d'un systme de management de la qualit
Formation du personnel impliqu. But: comprhension du systme et du rle de chaque acteur dans le systme.
L'enjeu de la formation est aussi de faire comprendre l'ensemble du personnel les enjeux de la mise en uvre d'un systme de management orient "client" et de les rassurer face l'obligation d'une certaine formalisation. tape 4: Mise en place du systme de management de la qualit
Rorganisation et mise en place des actions d'amliorations laboration des documents crits ncessaires la gestion du systme: mthodes, instructions de travail, modes opratoires.
L'entreprise doit fixer son propre niveau de formalisation en fonction de ses activits, de l'autonomie de son personnel, etc. On peut adopter le modle pyramidale prsent dans la figure II. 1.
Figure II. 1: Pyramide des outils du systme documentaire de management de la qualit tape 5: Gestion du systme de management de la qualit
Formalisation des enregistrements qualit Mise en place d'indicateurs de la qualit Suivi des actions mises en place Exploitation des donnes recueillies
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L'important est de mettre en uvre une amlioration continue. Celle-ci passe obligatoirement par la mise en place d'indicateurs pour mesurer la performance, pour constater les carts par rapport aux objectifs fixs. tape 6: Formation/mise en uvre de l'audit qualit interne
Choix, profil du ou des auditeurs Qualit internes Formation des auditeurs Qualit internes laboration du planning d'audit (calendrier, thmes) Mise en uvre du systme d'audit Qualit
Validation de l'adquation et de la conformit entre le modle (norme ISO retenue), le rfrentiel (systme Qualit en place) et la ralit (l'existant)
Un audit de contrle est ralis chaque anne. Le renouvellement du certificat donne lieu un nouvel audit complet. La vie ne s'arrte pas avec la certification. La nouvelle version de la Norme ISO 9000 incite aujourd'hui l'entreprise faire voluer son systme de management vers la Qualit Totale.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit le traitement statistique de ces informations permettent dviter les drives du processus, damliorer et daugmenter lefficacit de la production. Le responsable dexploitation doit se doter dun outil de pilotage constitu dindicateurs permettant de suivre les activits et les rsultats obtenus. La GPAO pourra constituer une partie de la rponse. e) Assurer en permanence laptitude des processus Certains processus doivent tre conduits par des oprateurs qualifis , et par consquent le personnel doit avoir une comptence et une formation suffisante.
III.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Mesurer les performances grce aux indicateurs ; Raliser des actions correctives et prventives pour les amliorer.
On obtient ainsi une cartographie des processus clairement dfinie et circonscrite qui permet une lecture synthtique de ce qui est fait dans lentreprise, avec les finalits, ressources et objectifs bien mis en vidence. Pour tablir cette cartographie, il est courant de distinguer les trois grands types de processus dfinit prcdemment.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Dterminer pour chaque processus ses lments entrants et ses produits ou services en sortie ; Dterminer la squence et les interactions de ces processus ; Dterminer les critres et les mthodes pour assurer la matrise des processus ; Matriser les ressources et les informations ncessaires au bon fonctionnement des processus ; Surveiller, mesurer et analyser les processus ; Mettre en uvre les actions ncessaires pour atteindre les objectifs et lamlioration continue.
IV.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit - Accrotre la comprhension et la transparence ; - Dcrire, dans le temps, les processus de ralisation des activits ; - Dfinir, en dtail, le mode de fonctionnement des diffrentes structures ; - Prciser et dterminer les responsabilits de chacun lors de lexcution des tches ; - Fixer et standardiser les actions rcurrentes dans le temps ; - Prciser les rgles suivre pour traiter un sujet donn ou pour excuter une tche donne ; - Simplifier, rationaliser et optimiser le travail ; - Fournir des supports didactiques aux nouvelles recrues ; - Matriser la conduite des oprations. Il est souligner quil nexiste pas dinventaire exhaustif des procdures tablir, chaque service est un cas particulier et il faut faire preuve de beaucoup de bon sens pour dfinir et regrouper les tches qui ncessitent llaboration dune procdure. La dmarche suivre doit sappuyer, en outre, sur une approche commune lensemble des structures, dans une logique participative, offrant lensemble des intervenants dans le processus dlaboration des procdures lopportunit de sapproprier la mthode et ladapter leurs propres besoins. Le guide dlaboration des manuels des procdures du Ministre donne, cet effet, des clairages dtaills sur les tapes et le cheminement de leur ralisation. Ltape prliminaire danalyse de lexistant, dinventaire et de formalisation des pratiques en usage, une fois acheve, sera suivie dune tude approfondie des procdures tablies, en vue de leur amlioration et afin daboutir, terme, la mise en place des procdures rpondant aux critres de simplification, de rigueur, de transparence, de faisabilit et de contrlabilit recherchs. Dans le cas o la procdure se rfre aux textes rglementaires, aux circulaires, notes, les rfrences de ces documents doivent tre clairement prcises.
IV.2 IV.2.1
tre labores selon un canevas donn. Le canevas donn en annexe III est celui retenu pour les procdures de gestion.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Sur toute procdure on doit retrouver sur la premire page : - Logo de lentreprise ; - Titre de la procdure ; - Rfrence et code de la procdure ; - Indice de rvision ; - Numro de la page / nombre total des pages ; - Noms des rdacteurs, vrificateurs, approbateurs et leurs visas ; - Dates dlaboration, de vrification et dapplication ; - Services destinataires de la procdure (pour information, pour application). En en-tte des autres pages on doit retrouver une cartouche contenant : - Titre de la procdure, - Rfrence et code de la procdure, - Indice de rvision, - Numro de la page / nombre total des pages. IV.2.2
Au niveau du fond
La procdure doit dcrire de faon claire et prcise la manire deffectuer une tche ou
un ensemble de tches. Elle doit comprendre : - Objet de la procdure et lexplication du titre; - Domaine dapplication ( quoi et o sapplique) ; - Contenu de la procdure ; - Rfrences des textes utiliss (rglements, circulaires, notes,..) ; - Documents joints (formulaires, modles de documents, imprims ). Un schma synoptique (logigramme, flux gramme,) qui schmatise la marche suivre, les tapes parcourir, le temps mis pour lexcution de chaque tape, les acteurs et services concerns, sera annex chaque fois que possible. La procdure doit dcrire et traduire lensemble de tches effectuer avec une rpartition claire des attributions et des responsabilits.
IV.3
Les procdures doivent avoir une rfrence didentification permettant aux utilisateurs de connatre facilement le service metteur et le sujet auquel elles se rapportent.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit La codification utilise doit prciser le domaine dapplication, le sous domaine (activit) et le numro de la procdure trois chiffres. Domaine / sous domaine / n xxx Exemple : GRH/REC/01 GRH : Gestion des Ressources Humaines REC : Recrutement.
IV.4
Llaboration de procdures passe obligatoirement par trois phases : Rdaction, Vrification et Approbation.
IV.4.1 Rdaction :
Les procdures sont rdiges par les personnes charges de les faire appliquer. Ces personnes sont assistes ventuellement par leurs responsables immdiats. Une procdure transverse peut tre rdige par lensemble des acteurs intervenant dans lactivit objet de cette procdure. Pour plus defficacit et de cohrence des procdures, la dmarche participative est recommande dans leur mise en uvre.
IV.4.2 Vrification :
Les vrificateurs de procdures sont les responsables immdiats chargs de faire appliquer la procdure. Pour les procdures transverses, les vrificateurs sont les reprsentants des structures concernes par le domaine dapplication de ces procdures et qui sont chargs de superviser les activits objets de ces procdures. La vrification consiste : - Contrler que le document est clairement rdig ; - Sassurer que ce quon crit est conforme ce quon fait ; - Vrifier son adquation par rapport aux textes et orientations en vigueur ; - Vrifier sa prsentation par rapport au modle retenu.
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IV.4.3 Approbation :
Une fois les procdures rdiges, vrifies par la hirarchie et valides par le comit charg de leur suivi, elles sont soumises lapprobation du Directeur.
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Lamiaa DOU-NASSRE
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V.
CONCLUSION
Ltude bibliographique prsente dans ce chapitre concernait uniquement des notions sur
la qualit, le systme qualit et lassurance qualit, ainsi que des gnralits sur les processus et la manire dlaborer les procdures. Le chapitre suivant qui traitera le diagnostic, comportera aussi une petite tude bibliographique concernant les outils utiliss et la mthodologie suivie pour son excution.
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Chapitre III :
Diagnostic et
analyse de lexistant
I. INTRODUCTION
Ce chapitre est le cur de ce projet car il contient le diagnostic des processus de production et maintenance de la DTP au sein de la DEPC. Cest aussi la premire tape pour la dmarche dinstauration dun systme de management de la qualit. Comme tout diagnostic ou analyse de lexistant, on commence par une collecte de donne, qui nous permet davoir une vision globale gnrale et critique du systme tudier, puis on enchaine avec un traitement et une analyse de ces donnes, en prcisant les causes et effets des dfaillances observes et bien videmment de proposer la fin, un plan daction, qui doit tre instaur et mis en uvre par les responsables concerns.
II.
ralis par un doctorant et des professeurs (cf. Bibliographie [7]). Ils ont propos une mthodologie de conduite de la phase danalyse de lexistant qui se situe dans le cadre dune dmarche globale dintgration des fonctions de lentreprise production et de maintenance. Le diagnostic des fonctions de l'entreprise est une dmarche dvaluation de leurs niveaux de performance. Il a pour but de : Dgager les faiblesses et les dysfonctionnements pour les corriger, Dcouvrir les opportunits pour les mettre en valeur, Proposer un plan d'actions compatible avec les objectifs stratgiques de l'entreprise. applique au fonction de
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Examiner la cohrence entre les pratiques sur le terrain et les mthodes dont lefficacit a t approuve ; Apprcier le degr de dcloisonnement entre la production et la maintenance. A chaque question pose est associe une grille de rponses qui contient quatre colonnes correspondant aux valuations suivantes : vraie, plutt vraie, plutt fausse ou fausse. A chaque rponse est attribu respectivement un coefficient de pondration : 1- 0.75- 0.25 - 0. L'valuation du niveau de performance selon chaque axe consiste calculer la somme des points obtenus selon le coefficient de pondration attribu.
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Figure III. 1: diagramme dISHIKAWA Matire : Les matires premires, et plus gnralement les inputs du processus. Matriel : Concerne l'quipement, les machines, le matriel informatique, les logiciels, et les technologies. Mthode : Le mode opratoire et la recherche et dveloppement. Main d'uvre : Tout ce qui concerne les ressources humaines. Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte. Chaque branche reoit d'autres causes ou catgories hirarchises selon leur niveau d'importance ou de dtail. La variante la plus rcente du diagramme 5M est le diagramme 7M qui ajoute aux 5 domaines prcdents celui de la Mesure : les causes correspondant des biais ou erreurs lis aux indicateurs utiliss pour chiffrer le phnomne analyser. Et pour les entreprises de services utilisent une version tendue Il rajoute la catgorie Management.
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III.
Laxe 4 qui concerne lvaluation du travail nexiste pas sous forme de processus bien dcrit et prcis, sous la responsabilit de quelquun, mais se fait de manire alatoire et sur le tas. Pour cela, on a vu ncessaire de lanalyser comme tout autre processus, pour bien le cerner et pouvoir par la suite mettre un plan daction pour le mettre en place et surtout le formaliser sous forme de processus, dont les responsabilits sont dfinies et dont la mthodologie et les objectifs sont bien dcrits sous forme de procdures. Aprs llaboration des questionnaires pour chaque axe, bien adapts lactivit de lentreprise, on a veill ce quils soient remplis par les responsables concerns. Le rsultat des questionnaires selon la mthodologie expliqu au paragraphe prcdant, nous a permis dattribuer les coefficients de pondration selon le tableau 3 ci-aprs, et puis de calculer le niveau de performance de chaque axes et par la suite le niveau de performance globale de la fonction production. Tableau III. 1 : Les performances de la fonction maintenance
Axes de progrs
Axe 1 Axe 2
La prparation des escales et du chantier
Axe 3
La gestion et le suivi des escales
Axe 4 33
Axe 5
La gestion des corps de mtier
Axe 6
Lentreposage et le magasinage
Questions poses 1
31
Vrac
32
Divers
Agrumes et primeurs
Lvaluation du travail
0.75
0.75
0.75
0.75
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2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
0 0.25 0.25 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0.75 0.75 0.25 0.25 0.75 0.75 0.75 0.75 0 0 0.25 1 0.25 0.25 0.25 -
0 0.25 0.25 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0.75 0.25 0.75 0.75 0.75 0.75 0.25 0 0 0.25 1 0.25 0 0 0.75 0 0.75
0.75 0.75 0.75 0.75 0 0 0.25 0 0.75 0 0 0.75 0.25 0.25 0 0.75 0.25 0 0 0 0 0.25 0.75 0.25 0.75 1 0.75 0.75 1 0.75
0.75 0.75 0.75 0.25 0.75 0.25 0.25 0.25 0.75 0.75 0.75 1 0.25 1 0.75 1 0.75 0 1 0.25 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1
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15.75
9.25
1 1 0 0 0.75 12.25
0.75 0.75 0 1 1 16
0.75 0 1 1 1 23.75
2.25
19.5
15.25
20
28
36
36
36
12
24
24
78.75%
33.03%
18.75%
81.25%
63.54%
Ainsi en recueillant les rsultats du tableau III. 1, contenant les coefficients de performance des processus de production, on calcule le taux de performance globale de la fonction production, qui est la moyenne des niveaux de performance de chaque axe. Taux de performance de la fonction production : 52.78 % Sitt les coefficients de performance calculs, on arrive voir de manire concrtise ltat actuel de la fonction production, ainsi que le niveau de performance de ses processus. Pour visualiser encore plus les rsultats obtenus, ils ont t prsents sous forme de graphe en radar [figure III. 2] ou en toile daraigne, dont les axes contiennent les axes de progrs o on a reprsent les niveaux de performance en pourcentage. Le graphe en Radar
Figure Lamiaa DOU-NASSRE III. 2: Graphe en Radar de positionnement de la performance de la fonction Production
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Daprs ce graphe on peut htivement dgager les axes dfaillant trs visibles et qui sont les plus proches du centre savoir les axes 2, 31, 32, et 4 [cf. III]. Lors de lanalyse, on se focalisera sur ces axes pour bien cibler notre diagnostic. Comme prcis dans le paragraphe prcdent, llaboration du tableau des performances et le graphe en radar, nous ont permis de classer les axes de progrs selon leurs niveaux de performance. Nous avons pu ainsi, identifier les axes damlioration prioritaires (axes faible niveau de performance). Tableau III. 2 : Le classement des axes d'amlioration prioritaires en Production. Niveau de priorit 1 2 3 4 5 6 7 8 Axes de progrs Axe 4 : Evaluation du travail Axe 2: La prparation des escales et du chantier Axe 31 : La gestion des escales ; Vrac Axe 32 : La gestion des escales ; Divers (conventionnel) Axe 6 : Lentreposage et le magasinage Axe 33 : la gestion des escales ; Agrumes et primeurs Axe 1 : La planification et la programmation des escales Axe 5 : La gestion des corps de mtiers Niveau de
Pour chaquun des axes damlioration, on effectuera une analyse par la mthode dIshikawa correspondant. Commenant par laxe le plus dfaillant, selon le classement par coefficient de performance (Cf. Tableau III. 2). Laxe le plus dfaillant concerne lEvaluation du travail, cest le Quatrime processus de production (axe 4). Lvaluation de rendement se veut un temps darrt, un moment privilgi pour faire le point sur le travail ralis et sur le vcu professionnel entre les diffrents collaborateurs. Plus spcifiquement, lvaluation de rendement vise :
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Favoriser le dialogue entre les employs afin de faire le bilan des ralisations professionnelles. Aider lemploy et son suprieur immdiat cerner les aspects du travail qui contribuent positivement son rendement professionnel. Clarifier les attentes du suprieur immdiat lgard de lemploy pour la prochaine priode. Identifier des mesures de support et de dveloppement susceptibles de faciliter la ralisation des objectifs.
Matire
Milieu
Management
Pas de dmarche damlioration des processus Problme de communication visuelle
Absence de procdure
Milieu dfavorable
Absence dindicateurs
Matriel informatique
Mthode
Matriel
Main duvre
Absence de procdures dcrivant le processus dvaluation de la prestation du travail effectu au DTP concernant lexploitation. Milieu Le milieu est lendroit o lon va effectuer cette valuation, et o on va visualiser les rsultats. Cest donc lensemble des aires dexploitation et de stockage o lactivit a eu lieu. Main duvre
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Non implication du personnel pour atteindre les objectifs damlioration des performances. Manque de formation sur lamlioration continue, le cercle de la qualit (participation, progrs permanant, rsolution des problmesetc.), et linitialisation sur lapproche processus. Absence dun comit dobservation, ou groupe de rsolution des problmes en se basant sur le systme de management adopt par le DTP. Mthode Absence dindicateur (de gestion, de qualit, et de mesure de la satisfaction des clients et des employes) quil faut dterminer et mettre en place. On ne procde pas une mesure et analyse des rsultats, c'est--dire quil ny a pas de mthodologie pour mesurer le travail ralis et pouvoir par la suite faire une analyse qui aboutira des actions de correction et damlioration continue. Matriel La documentation existante nest pas suffisante pour mener bien le travail de lvaluation, et aussi il y a un manque au niveau du matriel (tableau daffichage, affiche, ) qui devra tre dfini selon la dmarche choisie et la mthode de gestion suivi par le responsable. Management Absence dune dmarche damlioration des processus en ce qui concerne : LAnalyse les donnes : lentreprise ne procde pas une dtermination, recueil et analyse des donnes appropris pour dmontrer la pertinence et lefficacit du systme de management, et pour valuer les possibilits damlioration de son efficacit. Cette analyse permet davoir des informations sur : la satisfaction des clients, la conformit aux exigences relatives aux produits (marchandises), les caractristiques et les volutions des processus y compris les opportunits daction prventives. Laction corrective : pas de procdure documente pour pouvoir procder la revue des non-conformits (problmes), dterminer les causes et les actions pour les corriger, enregistrer les rsultats. Laction prventive : ces actions doivent tre adaptes aux problmes potentiels.
Lune des failles observes est labsence de communication visuelle, c'est--dire pas de tableau daffichage des diffrents indicateurs, qui permet dinformer sur la performance, la cadence, le rendementetc. Aussi, on peut dire que le systme de suggestion nest pas bien Lamiaa DOU-NASSRE
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit anim, ce qui empche de prendre en considration les suggestions et propositions du personnel exerant dans lexploitation. Le plan daction pour ce processus correspondant laxe 4 Evaluation du travail est dress dans le tableau III. 3. Le responsable de ce processus doit veiller la mise en place de ce plan daction, et den mesurer les rsultats, il peut tre justifi selon le besoin. Tableau III. 3 : Plan daction du processus Evaluation du travail Axe damlioration Nature des actions Elaboration de toutes les procdures relatives la fonction de production et surtout celle relative lvaluation du travail ralis. Placement dindicateurs pour la mesure des rsultats. Ces indicateurs se divisent en trois principales catgories : Indicateurs de gestion Indicateurs de qualit Indicateurs de mesure de la satisfaction des clients et des employs. Nomination dun comit dobservation issu des employs de lexploitation qui assurera la fonction de rsolutions des problmes immdiats et de pouvoir effectuer des Evaluation du travail actions correctives visant lamlioration de la prestation. Prvoir et programmer des formations pour le personnel selon le besoin. Elles seront dfinies par le responsable DTP Mise en place dune dmarche damlioration des processus. On propose la mthode PDCA ou roue de Deming. La mthode comporte quatre tapes, chacune entranant l'autre. Sa mise en place doit permettre d'amliorer sans cesse la qualit du service. Elle comporte quatre tapes : Plan : Prparer, Planifier (ce que l'on va raliser) Do : Dvelopper, raliser, mettre en uvre Check : Contrler, vrifier
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Act (ou Adjust): Agir, ajuster, ragir
Prvention de matriel pour la communication visuelle, il doit permettre de : Informer Afficher les indicateurs
Animation du systme de suggestion : Management participatif. Le deuxime axe dfaillant selon le classement, corresponds laxe numro 2 La prparation des escales et du chantier cest le deuxime processus de la fonction production, et prsente aussi un coefficient de performance relativement bas. La manire prconise pour la prparation des escales et du chantier doit se drouler comme suit : Avant de commencer la prparation du chantier et de lescale, il faut recueillir les donnes ncessaires savoir :
Cahier des charges (dlais (shift), cargaison, intempries...etc.) Contraintes dordonnancement Moyens humains et matriels mis en uvre Temps dexcution (prvu)
Dfinir le mode de travail le mieux adapt et le plus conomique, Dfinir les modes opratoires, dcrivant la manire de lexcution du travail Dcomposer les diffrentes tches sur lquipe de travail Etablir la chronologie de ralisation des tches en tenant compte des contraintes et de la logique denclenchement des tches.
Enfin il faut Procder une inspection, prparer le milieu de travail et vrifier la disponibilit des corps de mtiers et du matriel. Ces tapes ne sont pas forcment respectes par lquipe de travail de MARSA Maroc cest dailleurs ce qui sera vrifier par lanalyse qui suit. Le diagramme dIshikawa pour la prparation des escales et du chantier est prsent dans la figure III. 4. Lamiaa DOU-NASSRE
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Matire
Milieu
Management
Absence de procdure
Mthode
Matriel
Main duvre
Figure III. 3: Diagramme dIchikawa Problme de prparation des escales et du chantier Matire Absence de procdures dcrivant le processus de prparation des escales et du chantier, et formalisant les diffrentes tapes. Milieu Climat social dfavorable crant des tensions et des problmes entre les diffrents intervenants (dockers pnaliss par le rendement ralis (prime de rendement). Main duvre Manque de formation sur lorganisation du travail de manire souple et flexible (utilisation efficace du temps pour la ralisation des tches en vue dune optimisation), ce qui se rpercute sur la rigueur et la qualit du travail. Les devoirs et les responsabilits du personnel sont mal dfinis et non connus par tout le personnel. Mthode Problme de gestion des moyens (indisponibilit des moyens matriel, et absentisme)
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Absence des modes opratoires dfinissant les taches pour chaque agent de la production. Matriel Manque au niveau de la documentation Absence de support informatique (logiciel de gestion) Management Mauvaise gestion de la documentation (non informatises), et absence des tableaux de bords des performances permettant de faire un management par objectifs. Problmes de communication et dinteraction entre les diffrents services, et pas de runion priodiques pour le traitement des problmes de prparation des chantiers. Le Plan daction propos pour laxe 2 La prparation des escales et du chantier . Il permettra de remdier aux diffrents problmes observs lors de lexcution de ce processus cl , car une bonne prparation du chantier et de lescale permet de transmettre une bonne image aux clients de lentreprise. Tableau III. 4 : Plan daction pour La prparation des escales et du chantier Axe damlioration Nature des actions Dfinition du mode de travail le mieux adapt et le plus conomique, Dfinition des modes opratoires, dcrivant la manire de lexcution du travail et la chronologie de ralisation des tches compte tenu des contraintes et de la logique denclenchement des tches. La prparation des escales et du chantier Informatisation de la prparation et la gestion des moyens humains et matriels par lutilisation de logiciel de gestion de la production assist par ordinateur. Ce qui ncessite au pralable la formation du personnel aux diffrentes mthodes de gestion, la matrise de loutil informatique et lexploitation du logiciel de GPAO. Informatisation de la documentation pour faciliter sa gestion et la communication entre les diffrents
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit services. Mise en place dun organigramme de la fonction de prparation dfinissant les fonctions, les missions et les responsabilits de chaque agent de lexploitation. Prvoir des runions prparatoires de lescale et des runions priodiques de correction entres les corps de mtiers et les diffrents services pour mettre le point sur les problmes rencontrs et essayer de les rsoudre pour promouvoir le travail et amliorer la productivit.
Les deux derniers processus dfaillants correspondent aux Axe 31, 32 qui traite la mme tache La gestion et le suivi de lescale mais respectivement, pour deux types de marchandises diffrentes, le vrac, et le divers. Le diagramme dIshikawa pour la gestion de lescale
Matire
Milieu
Management
Absence de procdure
Mthode
Matriel
Main duvre
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Matire Absence de procdures dcrivant le processus de gestion et de suivi des escales et du chantier. Milieu Milieu trs dfavorable, bruit, poussires, bestioles, manque de propret et dorganisation, problme dagencement de la marchandise. Main duvre Manque de formation, main duvre peu ou pas qualifies. Les devoirs et les responsabilits de la majorit des agents sont mal o pas dfinis. Mthode Absence des modes opratoires Problme de gestion des moyens matriels et humain. Matriel Manque au niveau de la documentation Pas de support informatique pour faciliter le suivi (exemple : logiciel de GPAO) Management Problme de communication et dinteraction entre les diffrents services et CPAs. Manque au niveau de la gestion de la documentation (pad de traabilit et darchivage) Le plan daction pour les axe 31, 32 : La gestion et le suivi de lescale vrac, et divers, est prsent au tableau III. 5. Ces directives visent lamlioration respective des deux processus, avant de pouvoir les formaliser et prparer les documents ncessaire (modes opratoires, et procdures). Tableau III. 5 : Plan daction gestion et suivi des escales Axe damlioration Nature des actions Elaborer des toutes les procdures relatives la gestion La gestion et le suivi des escales : Vrac, Divers et le suivi des escales. Dfinir les modes opratoires pour toutes les oprations de manutention et dentreposage. Dfinir les devoirs et les responsabilits de chaque agent Prvoir des sances de formation pour qualifier la main
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit douvre et promouvoir les autres fonctions Dfinir une mthode damlioration et dorganisation portant sur les comportements et les rgles de vie de base dans les aires dexploitation, savoir la mthode des 5S, car un travail efficace et de qualit ncessite un environnement propre, de la scurit et surtout de la rigueur. Orienter les agents de production vers lutilisation des support et logiciel informatique, par lintroduction dun logiciel de gestion de la production assiste par ordinateur (GPAO), lment qui va faciliter la gestion des moyens humains et matriels et la gestion de la documentation ainsi que le suivi et lamlioration de la production. Assurer le suivi et la mesure des rsultats, par exemple proposer des cartes de contrle. Ce sont des
enregistrements graphiques et chronologiques auxquels sont associes les rgles de dcision. Elles permettent de piloter le processus c'est--dire : de visualiser les donnes, de prvoir ce qui va se passer, et de prendre la bonne dcision au bon moment. Enfin on propose de dfinir un guide des
recommandations (guidelines) qui sera labor pas les chefs de services en collaboration avec la direction.
IV.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Axe 1 : Dfinition des missions et responsabilits Axe 2 : Mthodes de travail Axe 3 : Prparation de la ralisation Axe 4 : Ralisation des oprations de maintenance Axe 5 : Gestion et tenue des pices de rechange Axe 6 : Contrle des couts globaux Axe 7 : Interfaces de la maintenance Axe 8 : Ressources humaine et animation Axe 9 : Stratgies dutilisation des prestataires Axe 10 : Systme dinformation et utilisation de linformatique Le rsultat des questionnaires remplis par le responsable de chaque processus est rsum au tableau III. 6. Tableau III. 6 : Les performances de la fonction maintenance
Axes de progrs
Questions
Dfinition des
1
responsabilits Mthodes de missions et
2
Prparation de travail
3
Ralisation des la ralisation
4
oprations Gestion et tenue des
5
rechange Contrle des pices de
6
Interfaces de la couts globaux
7
maintenance Ressources
8
Utilisation des humaine et animation
9
Systme dinfo prestataires
10
informatique et utilisation
poses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Scores obtenus Scores Max possibles
1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 8 10
1 1 1 1 1 0 1 1 0.75 7.75 9
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Niveaux de 82.5% 72.2% 57.5% 77.7% 62.5% 80% 72.5% 85% 86.1% 68.75% performance Les rsultats du tableau III. 1, contenant les coefficients de performance des processus de maintenance, on permit de calculer le taux de performance globale de ce processus, qui est la moyenne des niveaux de performance de chaque axe. Ainsi le taux de performance de la fonction maintenance est de : 74.4% Ce taux est largement suprieur celui de la fonction production, ce qui reflte une certaine incompatibilit entre les deux fonctions. Ceci est expliqu par le fait que la vitesse dvolution des deux fonctions est diffrente, vu lextrme complexit du processus de production et laspect classique du processus de maintenance. Le graphe en Radar comprenant les rsultats obtenus est prsent sur la figure III. 5. On trouve sur ses axes numrot de 1 10 le positionnement des performances des diffrents axes de progrs (cf. IV) concerns par ltude.
Figure III. 5: Le graphe en Radar de positionnement en performance de la fonction maintenance Le graphe de performance de la fonction maintenance semble tre meilleur que celui de la production, les niveaux de performance sont assez lev, nanmoins il reste quelques uns qui demande une intervention pour les porter niveau plus performant. Ces axes se rsument au nombre de deux, laxe 3 de prparation de la ralisation et laxe 5 de gestion et
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit tenue des pices de rechange. Le tableau qui suit, nous donne le classement de tous les axes de maintenance de manire progressive. Llaboration du tableau des performances nous a permis de classer les axes de progrs selon leur niveau de performance. Nous avons pu ainsi identifier les axes damlioration prioritaires (axes faible niveau de performance). Tableau III. 7 : Le classement des axes d'amlioration prioritaires en maintenance Niveau de priorit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Axes de progrs Axe 3 : Prparation de la ralisation Axe 5 : Gestion et tenue des pices de rechange Axe 10 : Systme dinformation et utilisation de linformatique Axe 2 : Mthode de travail Axe 7 : interfaces de la maintenance Axe 4 : Ralisation des oprations de maintenance Axe 6 : Contrle des couts globaux Axe 1 : Dfinition des missions et responsabilits Axe 8 : ressources humaines et animation Axe 9 : Stratgie dutilisation des prestataires Niveau de
performance 57.5% 62.5% 68.75% 72.2% 72.5% 77.7% 80% 82.5% 85% 86.1%
Les deux premiers axes, dont le niveau de performance est inferieur au niveau global de performance de la fonction maintenance, constituent les axes damlioration prioritaires, et donc doivent tre sujet une tude approfondie, pour llaboration dun plan daction.
Le premier qui concerne la prparation des travaux ncessite le plus de rigueur possible dans la collecte des informations pour dfinir le triplet symptme, cause et remde de panne . Les informations peuvent tre collectes par plusieurs intervenants avec pour support la GMAO mais ncessitent toujours rigueur et objectivit. Pour chacun des deux axes damlioration on dressera un diagramme dIshikawa correspondant.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Le premier axe trait est bien videmment le plus faible en performance, il correspond au deuxime processus de la fonction maintenance, est laxe de progrs numro 2 Prparation de la ralisation . La figure III. 6, prsente le diagramme causes-effet de cet axe, qui comme lindique son nom comprend les causses gnratrice de problme et leur effet sur le fonctionnement du processus.
Matire
Milieu
Absence de procdure de traitement de la documentation Problme de qualit : non respect des exigences ISO
Absence de gamme
Pas de documentation adquate pour la prparation Pas danalyse des carts des temps de rparation
Manque de formation
Mthode
Matriel
Main duvre
Figure III. 6 : Diagramme dIchikawa Inefficacit de la prparation de la ralisation Matire Pour la prparation de la ralisation on a besoin de documentation concise et prcise pour mener bien cette tache, cela ne peut tre effectu adquatement en labsence de procdures qui dcrivent la dmarche et la mthodologie. Milieu Le milieu est lendroit o lon va effectuer cette prparation, on a donc besoin dun local ddi ce travail. Main duvre
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Il faut essayer dimpliquer la fonction production dans le premier niveau de maintenance qui consiste en des taches simple et facile effectuer et qui permettent de gagner normment de temps et de dure de vie du matriel. Aussi le personnel de maintenance ne maitrise pas les mthodes de diagnostic des pannes et a donc besoin dune formation sur ce module savoir lAMDEC. Mthode Dune part il faut tablir les gammes et les modes opratoires pour faciliter le travail des agents maintenance et aussi pour les guider mieux effectuer les actions de maintenance, et bien sur pour avoir une traabilit de toutes les actions. Dautre part, il faut prvoir un travail dtude et danalyse des rsultats, tape trs utile, si on veut faire des amliorations et promouvoir la fonction maintenance. Pour cela il est conseill de faire une analyse entre les temps prvu des travaux et le temps rel que prendrait la ralisation de ces travaux. Cela permettrait de connatre lefficience de la fonction maintenance, et dlaborer un plan daction pour rduire et limiter les temps darrt qui nuisent de manire directe la productivit et au rendement. Matriel Le matriel dont on a besoin est la documentation et le matriel informatique ncessaire pour faciliter le travail de prparation. Aprs avoir effectue lanalyse de ce processus on dresse le plan daction relatif cet Axe de Prparation de la ralisation . Il comprend les directives quon a vu ncessaire et prioritaire pour lamlioration de ce dernier. Tableau III. 8 : Plan daction de la Prparation de la ralisation Axe damlioration Nature des actions Elaboration de toutes les procdures relatives la fonction maintenance. Elaboration des gammes et des modes opratoires Prparation de la ralisation pour chaque action. Formation du personnel de maintenance sur lAMDEC et les mthodes de diagnostic des pannes Implication de la production dans la maintenance de premier niveau, et ce par une formation quils
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit recevront des agents de maintenance, sur les actions ncessaires et simples qui rduiront les temps darrt des engins de manire considrable. Investigation dans une dmarche de certification ISO. Le deuxime axe prsentant un maigre niveau de performance est laxe 4 correspondant au processus de Gestion et tenue des pices de rechanges La figure III. 7, prsente le diagramme dISHIKAWA de ce processus, ou les causes et leur effet sur son niveau de performance sont clairement dtaills.
Matire
Milieu
Management
Pices de rechange Aspect du milieu de travail Identification et suivi des pices stratgiques
Procdure pour la rservation des pices pour les travaux planifis Pas de paramtre pour la gestion de pice de rechange
Mthode
Matriel
Main duvre
Figure III. 7: Diagramme dIchikawa Problme de gestion et tenue des pices de rechange Matire Sur ce point, on remarque quil ny a pas une analyse systmatique aussi exhaustive que possible de toutes les pices de rechange. Dans le cas des matriels ayant des cots de maintenance levs ou anormaux, lanalyse systmatique du dossier historique et en particulier de la fiche historique, permet donc la fonction de maintenance, de faire voluer sa structure, ses moyens et ses mthodes,
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit dadapter la frquence des oprations de maintenance prventive aux besoins, damliorer ventuellement les points faibles et aussi la gestion du stock des pices de rechange. Milieu Laspect et lorganisation du milieu de tenue des pices de rechange est trs important. Il faut quil soit bien organis, bien structur, et bien soign. Management Au niveau de la gestion, il faut tout dabord prvoir une politique de gestion des stocks. Cette politique doit pouvoir rpondre deux questions essentielles : Quand acheter ? Et quelle quantit acheter ? Il est souvent ncessaire dassurer un compromis car il faut minimiser le risque de rupture de stock et aussi minimiser le cot de stockage des pices de rechange. Pour cela, on propose dabords dessayer de classifier les pices de rechange (mthode Pareto) didentifier et de faire un suivi des pices stratgiques. Puis dfinir un stock de scurit ou dalerte et de dfinir la politique dapprovisionnement. Mthode Pour faciliter le travail, il faut tout dabord dfinir une procdure pour la rservation des pices de rechange pour les travaux planifis, car le manque ce niveau constitue un vrai handicape, surtout que ces travaux sont planifis bien lavance. Aussi, on remarque quil ny a pas de paramtre pour la gestion des pices, qui doivent tre dfinis selon la politique de gestion adopte par les responsables. Matriel Au niveau du matriel, on propose de dfinir un catalogue qui regroupe toutes les pices de rechange qui seront bien identifies. Main duvre Les agents de maintenance ont besoin dune formation sur la gestion des stocks, qui devra tre programme selon la vision du responsable et selon le besoin. Le Plan daction propos pour lamlioration de lAxe 4, ou le processus de Gestion et tenue des pices de rechange est prsent dans le tableau III. 9.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Tableau III. 9 : Plan daction gestion et tenue des pices de rechange Axes damlioration Nature des actions Dfinition dune politique de gestion des stocks par le responsable maintenance, qui dfinira le stock de scurit et le stock dalerte pour chaque produit, la politique dapprovisionnement, et un inventaire permanent. Formation du personnel sur la gestion des stocks. La classification des pices de rechange (la mthode ABC de Pareto, par exemple, permet de localiser rapidement les quipements qui tombent le plus souvent en panne. L'analyse est ralise en Gestion et tenue des pices de rechange exploitant directement les temps de panne des quipements qui peuvent tre issus de la GMAO. Regroupement des pices de rechanges dans un catalogue qui prcise tous les paramtres de gestion et de tenue des stocks. Dfinition de procdure efficace de rservation de pices pour les travaux planifi, afin dviter les arrts en attente dune commande. Mettre en place un nouveau systme de codification des articles et des pices de rechange. Appui sur un rfrentiel qualit pour respecter les normes en vigueur en matire de gestion et tenue des pices de rechange. Un dernier point concernant lanalyse de panne, qui est une des activits primordiales de la fonction maintenance, et qui est malheureusement non prise en considration dans ce processus. Le responsable maintenance doit veiller ce quelle soit mise en place, et den dfinir les responsable. Elle vise l'application d'une mthodologie d'analyse de panne afin de diminuer le temps de rparation : une procdure base ventuellement sur une mthodologie (5 pourquoi, QQOQCCP) est prconise.
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V.
CONCLUSION
Ce chapitre avait pour but de dceler les dfaillances existantes au niveau du DTP, de
clarifier les causes et effets notamment par le diagramme dIshikawa, et la fin de proposer un plan daction adapter lactivit de la structure. Ltape suivante devrait tre une tape de mise niveau par la mise en place du plan daction, pour apporter les amliorations ncessaires. On devait dsigner un comit de suivi et de rvaluation, mais malheureusement, on na pas pu raliser cette tapes, vu le manque de temps et dimplication du personnel. Nanmoins on a choisi de passer directement la cartographie des processus, le manuel des processus, et le recueil des procdures, en supposant que le plan daction est dj instaur. Cela pour pouvoir aboutir au rsultat attendu de ce projet. On tient signaler que ces documents sont confidentiels et propre lentreprise, et aussi demande normment de temps pour les raliser sous lencadrement des responsable concerns par chaque processus, et donc ce qui sera prsent dans le chapitre suivant sera la mthodologie de llaboration ainsi que des exemples.
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Chapitre IV :
Cartographie des
Identifier systmatiquement tous les processus d'exploitation et les interfaces entre processus, tel que recommand par les normes qualit
Fournir un outil de gestion par une approche Processus Pouvoir tudier chaque processus en vue d'amliorer ses performances Identifier les diffrentes activits formaliser en dtail sous forme de procdures
Ces lments rpondent aux besoins exprims par la DEPC et qui sont formuls comme suit : La matrise des processus et procdures dexploitation Lamlioration continue des processus et procdures Une meilleure communication avec les clients
II.
processus de l'entreprise. Il constitue une premire tape avant la ralisation du manuel qualit de lentreprise. Dans ce paragraphe on prsente les diffrents processus dexploitation qui seront runi dans une cartographie dtaille, dcrivant les relations et les interactions entre les diffrents processus de la structure.
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Filire Import
Processus orients Marchandise
Filire Export
Figure VI. 1: Cartographie gnrale Par la suite on prsente la cartographie dveloppe des processus du DTP la DEPC :
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Missions de base : Manutention Service aux navires, portuaire marchandises et/ou passagers Service industriel et commercial : lamanage, magasinage, entreposage
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Revue de directions et dfinitions des objectifs Pilotage de lamlioration continue
DEPC / DTP
Management de la qualit
Escale Navire *
Import
Dbarquement et stockage
Dbarquement
Oprationnel (ralisation)
Embarquement
Engins roulants Engins levage
Export
Rception et stockage
Support
DEPC/ DTP
Maintenance
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Escale Navire
Gestion et suivi de lescale Prparation du chantier
E4 Suivi du travail des CM Etablissement Transfert du du RA RA la DAPIG S4
Commande/ Dplacement Contrle Affectation prparation grues et mise docs moyen accessoires quai des humains moyens
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Evaluation de lescale
S6
E1
Prconfrence
Accostage / Appareillage
Lamanage S3 E5
E3
Entreposage / Magasinage
Prparation Affectation par des type de magasins/ marchandise Terre-pleins Stockage de marchandise S5
LEGENDE :
Processus
Procdure
Nom Processus
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Les diffrentes entres sorties ainsi que les flux reprsents sur cette cartographie sont prsents dans le tableau IV. 1. Tableau VI. 1 : Les entres sorties des processus de la cartographie
Les entres/sorties
-
Flux dinformation
Commande client Demande dattribution de poste -
Flux documentaire
E1
E2 / S1
Disponibilit des engins Etat des affectations des escales Rsultat de la confrence Actualisation des documents dentre Demande dattribution de poste Dossier navire (archivage)
E3
S3
E4 -
S4 -
Etat de rendement des navires craliers Situation des terre-pleins Transfert du rapport dactivit la DAPIG Rapport dactivit
E5
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit et magasins S5 Etat diffrentiel Annonce de terminaison du travail du navire E6 Rendement par navires selon type de marchandise Indices de rendement Les arrts constats Actions correctives damlioration continue S6 Clture du dossier navire Prparation des lments de facturation PV des propositions et des recommandations Dossier descale (archivage) Facture Bilan escale Bordereaux de pointage Dossier navire
On a vu ncessaire de prsenter les processus par catgorie pour mieux les distinguer, le tableau IV. 2, comprend les diffrentes catgories de processus, du dpartement des trafics polyvalents mais qui ne seront pas tous trait dans ce chapitre. En raison des spcificits qui rsident dans le traitement des diffrentes marchandises (vrac, conventionnel, conteneur, etc.), nous avons choisi de prsenter les processus correspondant aux filires IMPORT et EXPORT par catgorie de marchandise. Le processus Escale Navire est commun toutes les catgories de marchandises. Tableau VI. 2 : Processus par catgorie.
Filire
Escale Escale Navire
Catgorie
Import et Export
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II.3 Formats de prsentation des processus La description des processus comporte trois lments indispensables, la description gnrale et lidentification, sur laquelle sont prcis : lobjectif du processus, le dclencheur ou laction qui dclenche ce processus, et bien sr le rsultat attendu de ce processus. La figure IV. 4 contient un extrait du format de prsentation de cette description gnrale. Description gnrale Objectif Dclencheur Rsultat
Figure VI. 4: Description gnrale du processus Puis on passe au diagramme qui explique les diffrentes tapes constitutives de ce processus, dont on doit assurer lenchainement. Ce diagramme est directement tir de la cartographie prsente au paragraphe prcdent. Do lutilit capitale de cette cartographie, qui non seulement donne une ample vision de lensemble des processus et leurs interactions, mais aussi facilite largement le travail dlaboration du manuel des processus. La figure IV. 5 comprend le format de prsentation du diagramme du processus. Diagramme
Activit 1 Activit 2
Activit n
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Puis sensuit la tache convoit par ce manuel savoir la description des activits du processus. Elle sert, dune manire gnrale, expliquer clairement les diffrentes tapes du processus. Une description minutieuse contenant la manire de raliser le processus, le moment prvu, et les personnes concernes est prsente dans le recueil des procdures au chapitre IV. Le format de prsentation de cette description adopt par MARSA Maroc est dvoil dans la figure IV. 6 Description des Activits Activits Description
Figure VI. 6: Description des activits du processus Remarque Il est noter que seules les activits systmatiques ou rgulires sont dcrites dans le processus. Les activits exceptionnelles ou ponctuelles font lobjet dune description dans la procdure o elles apparaissent. Dans le diagramme, les activits qui apparaissent en pointill correspondent des activits conditionnelles. Par la suite, chaque processus sera identifi par son nom et par la catgorie de marchandise traite.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit du responsable du DTP a permis davoir des informations exactes et prcises. La description est prsente au tableau IV. 3. Tableau VI. 3 : Identification escale navire
Traiter les escales des navires accostant au port de Casablanca dans les meilleures conditions de dlai, qualit et scurit Annonce de lescale par le consignataire Navire appareill Dossier navire complet
Puis on est pass au diagramme de lescale navire, il se compose de sept tapes qui par la suite vont constituer les procdures. Ce diagramme est prsent dans la figure IV. 7.
Prparation chantier
Accostage
Services au navire
Appareillage
Evaluation de lescale
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit On sait maintenant que les tapes de ce processus constitue les procdures qui lui sont lies, dans le paragraphe suivant on traitera un exemple de procdure tir de ce processus et qui concernera la prparation escale/confrence . Ltape finale du manuel de ce processus concerne la description des activits ou tape de ce processus (tableau IV. 4). Pour llaborer on sest inspir des questionnaires du diagnostic et des recommandations du responsable descale. Tableau VI. 4 : Description des activits de lescale navire
Activit
-
Description
Attribution du N lescale (gnr par le systme) Traitement et saisie du manifeste Tenue de runion entre le rceptionnaire, et la CPA pour renseigner ltat Prparation de lescale
-
Dcorticage du manifeste (nature marchandise, poids, etc.) Tenue dune Pr-confrence (runion entre lagent de SPIG et lofficier de la capitainerie) pour discuter les disponibilits des
Prparation escale
Attribution provisoire des postes et des quipements aux escales Tenue dune confrence entre lagent de SPIG et lofficier de la capitainerie, et les consignataires pour la confirmation de lattribution des postes
Traitement des rclamations des consignataires Communication et diffusion du rsultat de la confrence Saisie du rsultat de la confrence et des Bons de Commande sur AS 400 par la DAPIG
Affectation et mise quai des moyens aux chantiers Nettoyage et prparation du chantier de traitement du navire Accostage et amarrage du navire au poste Dchargement / chargement de la marchandise Suivi du travail des quipes Rdaction du rapport dactivit
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Fourniture de services (eau, lectricit, tlphone) au navire Annonce terminaison du traitement du navire par la CPA Guidage et orientation du navire pour appareillage Etablissement du bilan de lescale par chaque CPA Runions dvaluation avec les clients Actions correctives Prparation des lments de facturation Clture du dossier navire Archivage
Evaluation escale
Un exemple du travail effectu selon le canevas adopt par lentreprise est en annexe.
III.
llaboration des procdures suivant le canevas s adopt par lentreprise. On commence dabords par le tableau de correspondance entre procdures et processus qui permet de visualiser le passage processus/procdure et lintrt de ces procdures qui permettent de dcrire de manire claire et comprhensible par tous, la dmarche avec laquelle les tches devront tre ralises.
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Tableau VI. 5 : Correspondance Processus/procdures
Catgorie
Processus
-
Procdures
Prparation escale / confrence Prparation chantier Accostage / Appareillage Gestion et suivi de lescale Services au navire Evaluation de lescale Dbarquement et sortie directe Dbarquement pour rembarquement Dbarquement et stockage Transbordement Traitement des marchandises dangereuses Livraison marchandise stocke Pesage des marchandises Traitement des marchandises en souffrance
Escale navires
Escale navire -
Dbarquement et stockage -
Import
Conventionnel
Rception et stockage Empotage des marchandises Embarquement direct Embarquement marchandise stocke Dbarquement et sortie directe Dbarquement et stockage Livraison marchandise stocke Pesage des marchandises Traitement des marchandises en souffrance
Export
Dbarquement et stockage -
Import
Vrac
Export
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Les donnes dentre (matires, informations) Les actions de transformation (qui fait quoi et comment) Les donnes de sortie
Une bonne procdure doit tre comprhensible par tous (tous les niveaux hirarchiques et tous les corps de mtiers de lentreprise). Pour rdiger la procdure prparation escale/confrence (qui est la premire tape du processus escale navire prsent dans le paragraphe prcdent), il a t ncessaire de former un groupe runissant lensemble des acteurs du processus considr et dcrire la procdure de manire collgiale. Par contre, cela prend du temps, et sest avr impossible vu lindisponibilit de ces derniers. Alors on a rdig la procdure nous mme puis on la fait valid par une personne capable de dcrire lensemble du processus. Selon le canevas adopt par lentreprise, cette procdure suivra le plan suivant :
Objet : Cest dans cette partie quon dcrit en quelques lignes le pourquoi de la procdure, par exemple dans ce cas : Cette procdure a pour objet de dcrire les diffrentes tapes pour la prparation du traitement de lescale des navires .
Champ dapplication : On rpond ici, la question O et quand utilise-t-ton cette procdure ? . Dans notre cas : Cette procdure sapplique tous les navires confirms de transport de marchandises et/ou de passagers ds leur accostage au port de Casablanca .
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Acteurs : on prcise tout les intervenants de cette procdure quelque soit leur niveau hirarchique. Voir annexes III.
Etapes et responsabilits : Qui contiennent en premier lieu le logigramme valant toujours mieux quun long discours, o on reprsente notre processus sous forme de synoptique ou ordinogramme contenant les acteurs qui en sont responsable , et en second lieu la description des tapes en rpondant aux questions : qui ? quand ? et comment ? Le travail effectuer et en annexe III.
Dfinitions gnrale et spcifique la procdure : On explique les mots, abrviations, symbole que nous avons utiliss dans cette procdure pouvant prter linterprtation ou confusion. Cette partie dfinition nest pas obligatoire au sein de la procdure. On peut regrouper dans un glossaire gnral, lensemble des mots dlicats utiliss dans ces documents, mais on a prfr les mettre au sein de la procdure pour faciliter sa lecture.
La procdure complte de prparation escale/confrence selon le canevas adopt est mise en annexe III, elle contient toute les tapes dcrite ci-dessus, et prsente le rsultat de ce projet industriel de fin d'tude.
IV.
CONCLUSION
Le recueil des procdures est la dernire tape de ce projet dans lequel on sest investie, cest aussi la premire tape pour llaboration du manuel qualit de lentreprise, qui permettra cette dernire dentrer dans une dmarche de certification sitt cette documentation prte. Le problme majeur qui existe cest la faiblesse au niveau de limplication du personnel et labsence dun comit de pilotage. Ce dernier sert de coordinateur et facilite la communication entre tous les services concerns, aussi il veille mener ce grands projet pour aboutir au but convoit. Tout cela ne fait que retarder lavancement du projet, qui se veux cltur dans les horizons de lanne 2012.
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Conclusion et perspectives
Au terme de ce projet de fin dtude, et par ce modeste rapport, mon souhait est dapporter une pierre ldifice entreprit par MARSA Maroc. Cette dernire qui sest lance dans une dmarche qualit visant la certification ISO 9001 lhorizon de lanne 2012.
Ce travail, qui constitue une premire tape pour la dmarche de certification, portant sur llaboration des procdures qualit, a t trait en quatre volets. Le premier volet prsentation et descriptif des processus nous a permis de faire une description gnrale des processus existant au sein du DTP, le deuxime concernant ltude bibliographique a permis une immersion au projet, le troisime volet portait sur le diagnostic et lanalyse de lexistant, constituant ainsi la partie la plus importante du sujet, enfin le dernier volet a permis de dresser une cartographie des processus et dtablir les procdures qualit.
Un projet de certification ne peut tre men uniquement durant un stage de fin dtude, mais demande une conscration capitale en temps et en ressource humaine. De ce fait, ce travail ne constituerait quune initiation ou un coup denvoi ce grand projet. Tout cela ne serait possible quavec une implication relle de tout le personnel et un engagement ferme de la direction. Cette certification procurerait lentreprise un avantage concurrentiel et un outil de comptitivit, et tablirait ainsi la confiance dans ses relations avec ses clients.
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Bibliographie
[1] ISO 8402. Management de la qualit et assurance de la qualit. Vocabulaire, 1995. [2] C. BACOU. Systme de Management de la Qualit, Norme ISO 9001. Isocle Conseil, certifi ISO 9001 au sein de lACLC 37. Certificat n 200109309 en date du 21 mars 2008. [3] YVES LAVINA, ERIC PERRUCHE. Maintenance et assurance de la qualit. Les ditions dorganisation 2001. [4] IBAQ (Institut Banque et Assurance pour la Qualit). LANCER UNE DEMARCHE PROCESSUS. Octobre 2004 [5] FD X 50-176. Document publi par l'AFNOR, Juin 2000 [6] Hans BRANDENBURG, Jean-Pierre WOJTYNA. Lapproche processus, mode demploi. ditions dOrganisation, 2003. [7] Ministre des finances et de la privatisation. Guide dlaboration des procdures. Version 4, publie le 30 juin 2009. [8] Fascicule de documentation .Management de processus. Rfrence FD 50-176, AFNOR, juin 2000. [9] Abderrazak Boumane, Abdennebi Talbi, Driss BOUAMI, Christian Tahon, Amar Hammouche. Vers une mthodologie danalyse de lexistant applique dans le cadre dune stratgie dintgration des fonctions de lentreprise. Revue Franaise de Gestion Industrielle Vol. X, n x/2004.
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Annexes
Annexe I : Schma du port de Casablanca, prsentation des terminaux de MARSA Maroc. Annexe II : Questionnaires pour lanalyse de lexistant. Annexe III : Exemple extrait du manuel des processus. Annexe IV : Exemple extrait du recueil des procdures.
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Chapitre II
Tableau III. 1 : Les performances de la fonction maintenance .............................................. 43 Tableau III. 2 : Le classement des axes d'amlioration prioritaires en Production. .............. 46 Tableau III. 3 : Plan daction du processus Evaluation du travail .................................. 49 Tableau III. 4 : Plan daction pour La prparation des escales et du chantier ................ 52 Tableau III. 5 : Plan daction gestion et suivi des escales ................................................ 54 Tableau III. 6 : Les performances de la fonction maintenance .............................................. 56 Tableau III. 7 : Le classement des axes d'amlioration prioritaires en maintenance ............ 58 Tableau III. 8 : Plan daction de la Prparation de la ralisation ................................... 60 Tableau III. 9 : Plan daction gestion et tenue des pices de rechange ................................. 63
Chapitre III
Tableau VI. 1 : Les entres sorties des processus de la cartographie ..................................... 69 Tableau VI. 2 : Processus par catgorie. ................................................................................. 70 Tableau VI. 3 : Identification escale navire ............................................................................. 73 Tableau VI. 4 : Description des activits de lescale navire .................................................... 74 Tableau VI. 5 : Correspondance Processus/procdures .......................................................... 76
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Diagnostic des Processus et Elaboration des procdures qualit Figure VI. 4: Description gnrale du processus .................................................................... 71 Figure VI. 5 : Diagramme du processus .................................................................................. 71 Figure VI. 6: Description des activits du processus............................................................... 72 Figure VI. 7: Diagramme escale navire................................................................................... 73
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Rsum
Dans une vision de dveloppement du secteur de lexploitation portuaire. MARSA Maroc sest engage dans une dmarche de certification ISO 9001 dont elle espre recueillir les fruits lhorizon de lanne 2012. Un projet de refonte des processus a t lanc afin de mettre en place un systme de management de la qualit bas sur l'approche processus. Dans ce sens, ce projet industriel de fin dtude a eu comme objectifs : Lanalyse de lexistant via un diagnostic des processus, tabli laide de questionnaire dont le rsultat sert calculer les indices de performance de chaquun des processus, ces indices ont permis de dterminer les processus dfaillants qui ont t analyss par la mthode dISHIKAWA afin dlaborer un plan daction. Ltablissement dune cartographie dtaille des processus de l'entreprise. Description des processus de l'entreprise dans des fiches processus. Elaboration des procdures qualit selon le canevas adopt par lentreprise. Ce travail permettra lentreprise, la rdaction du manuel qualit, qui constitue loutil de base du systme de management qualit. Ainsi elle aboutira la finalit requise, quest lobtention de la certification assurance qualit, via un audit externe.
Mots cls
Certification Assurance qualit, Systme de management de la qualit Diagnostic, Analyse de lexistant Logistique portuaire Processus, Procdure Cartographie des processus
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Abstract
In order to develop the sector of port operations. MARSA Morocco has embarked on a process of certification ISO 9001 which it hopes reap benefits on the horizon of 2012. A recast process has been launched to establish a system of quality management based on the process approach. In this sense, the industrial project of studies completion had as objectives: Analysis and diagnosis of the actual processes situation, established by means of questionnaire, the result is used to calculate the performance indices for each of those processes, to determine faulty processes that have been analyzed by the method of Ishikawa to develop a plan of action. Establishment of a detailed mapping of processes existing in MARSA Morocco. Description of processes in process sheets. Development of quality procedures according to company outline. This work will enable the company, to issue the quality manual, which is the basis of quality management system. Thus, it will lead to the essential purpose; obtain quality assurance certification via an external audit.
Keywords:
Certification Quality Assurance, System Quality Management Diagnosis, Analysis of existing Port logistics Process, Procedure Process Mapping.
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