Rapport de stage

Stage effectué au sein de : MARJANE

Réalisé par : NAHID

Sous l’encadrement : Mme . HOUDA BERRADA

Filière : GESTION DES ENTREPRISES OPTION COMMERCE ET MARKETING

Année : 2023 / 2024

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Dédicace ................................................................................................................................. 3
LES Remercîments ................................................................................................................. 4
Introduction ............................................................................................................................ 5
Définitions ............................................................................................................................... 6

𝖲 Partie 1: Description de l’entreprise

Historique des grandes surfaces au Maroc ...................................................................... 8

Présentation générale de l’Hypermarché MARJANE...................................................... 9
Organigramme de Marjane ................................................................................................. 12
Les Différents départements:........................................................................................... 13

𝖲 Partie 2: Le fonctionnement du département textile

Notion de base en gestion..................................................................................................21

Le budget d’achat................................................................................................................ 24
Gestion de stock: ................................................................................................................ 25
L’implantation des articles dans le magasin .................................................................. 27
Les taches effectuées ...................................................................................................... 32
Conclusion ............................................................................................................................ 33
Annexes..................................................................................................................................34

2
Je dédie ce modeste travail à :

❖ Ma très chère mère.

❖ Mon cher père

❖ Mon cher frère ............ qui m’a soutient dans ma vie pour arriver au haut,

et mes sœurs.

❖, qui m’a guidé avec ses conseils.

❖ Mon responsable de stage ................

❖ Mes amis (es) qui me comblent de leur amour et de leur

.
encouragement, au sien de l’institut surtout groupe .........

3
 Je tiens à remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assuré une
formation solide et efficace afin que nous soyons à la hauteur.

D’ailleurs, nous tenons aussi à remercier ma famille qui veuille pour nous
assurer les conditions les plus favorables durant nos deux années de formation.
Ensuite, j’adresse mes chaleureux remerciements amicaux à mes amis (es)
au sein de la branche Agent Technique de Vente, et à mes collègues................ et
...........
Et je profite de cette occasion pour adresser mes vifs et sincères
remerciements et ma gratitude à tous ceux qui m’ont facilité la tâche que ce soit
de près ou de loin pour faire ce rapport à leur tête ................
Je remercie également tous les autres personnels de la société MARJANE sans
la moindre exception pour leurs efforts et leur collaboration durant la période du
stage.

Finalement, je remercie tous les responsables de l’ISTA

En affirmant par là qui le sort fait la famille, le choix fait les amis.

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 Dans le cadre d’une meilleure formation, l’I S T A organisé à la fin de chaque
deuxième année de la formation technique une période de stage pour donner aux
stagiaires l’occasion d’accomplir leur formation pratique.

Les stages ont comme avantages ; une intégration facile dans le domaine
professionnel, faire un rapprochement et une comparaison entre les notions qu’on
a pu apprendre à l’institut et celles obtenues durant le stage.

Après deux ans de formation à l’ISTA BERKANE les stagiaires sont obligées
d’établir un rapport à la fin de la formation qui est considéré comme le fruit des
efforts faits durant toutes ces deux ans de formation ; soit dans l’institut ou à
l’extérieur pendant la période des stages et dont ils démontrent toutes leurs
capacités et leurs connaissances sur le domaine.
Aucune personne n’ignore l’importance de passer un stage, car il nous conduit à une
bonne compréhension pratique de tout ce qu’on a appris dans la période de
formation et nous permet de forger une personnalité apte à communiquer et à
s’intégrer dans le marché du travail.

J’ai passé mon stage au sein de la société MARJANE à BERKANE

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 ➢ Hypermarché ?
Un hypermarché est un commerce de détail de grande taille (surface commerciale
minimale de 2500 m²), vendant à la fois des produits alimentaires et non
alimentaires. Il se caractérise par un taux de marge réduit, des prix modérés et
possède une structure de coût optimisée par rapport à d'autres formes de
commerces de taille plus réduite (supermarchés, supérettes, épiceries, ...). Pour
l'Insee, l'hypermarché doit réaliser plus d'un tiers de son chiffre d'affaires
dans l'alimentaire

Implanté sur un niveau, et généralement situé en périphérie des villes,

l'hypermarché propose un vaste assortiment de marchandises y compris non
alimentaires, en libre-service, à la différence des magasins hard-discount, qui
réduisent leur choix au maximum afin de réduire plus fortement les prix.

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 PARTIE I :

<< DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE >>

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I- Historique des grandes surfaces au Maroc
Au Maroc, le commerce a été de tout temps florissant de telle sorte
que certaines villes
(Fès, Marrakech, Salé, Essaouira….) doivent leur réputation à leur trafic
commercial.
Aujourd’hui encore, on ne peut ignorer le rôle prédominant du
secteur commercial dans certaines villes comme Casablanca, Fès, Agadir,
Marrakech,…
L’équipement commercial bien que marqué par son caractère
classique, englobait déjà plusieurs formes de commerce tel que les souks
et les Kissariats. De même, qu’ils existe depuis les années soixante à
Casablanca et à Rabat les grands Magasins populaires Monoprix qui
connaissaient un véritable succès.
Les années soixante-dix ont étés marquées par la promulgation de
plusieurs textes de loi qui permirent d’une part, l’assainissement des
circuits de distribution de certains produits par l’instauration du système
de quota pour les produits où la pression de la demande est forte et
d’autre part, la fixation et le contrôle des prix qui concernent près de 400
produits et services touchant tous les aspects de la vie économique.
Cependant, cette politique n’a pas réussi à juguler l’inflation qui a
atteint des niveaux inquiétants. En effet, au lieu de limiter la hausse des prix,
elle l’entretenait et affaiblissait le potentiel de compétitivité des
entreprises.
De ce fait, à partir de 1984 le Maroc a choisi la libéralisation de
l’économie nationale ; depuis, le taux d’inflation moyen a varié entre 3 et 7%
alors qu’il se situait auparavant entre 10 et 12%.
Le désengagement des pouvoirs publics a engendré l’apparition
d’autres formes de distribution telles que les supermarchés, les

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Coopératives de consommation, les centres commerciaux. Cette situation n’a
pas manqué d’entraîner la modernisation de l’appareil commercial.
C’est ainsi que certains commerces de détail se sont agrandis et se
sont transformés en petites ou moyennes surfaces de vente de divers articles
: alimentation, confection, etc.
Toutefois, ce n’est qu’à partir des années 90 que l’on va assister à
l’émergence des grandes surfaces.
D’un autre coté, on assiste par rapport aux années précédentes à
l’expansion des grandes surfaces spécialisées dans de nouveaux domaines tels
que l’électroménager, l’informatique ou l’ameublement en kit.

II- Présentation générale de l’Hypermarché MARJANE

1- Deux faits marquants …
a- MARJANE : enseigne gérée par Marjane Holding
MARJANE est l’enseigne commerciale de MARJANE HOLDING grande
distribution du groupe ONA/AUCHAN.
b- MARJANE : partenaire d’AUCHAN
A travers son partenariat avec le groupe AUCHAN, un des leaders
mondiaux de la grande distribution, MARJANE bénéficie de l’accès à une très
importante centrale d’achat et du soutien en termes d’organisation et de
savoir-faire d’un géant de la distribution moderne.
Marjane est l’enseigne de la société WADIS créée en 1989. En 1990
cette société ouvrait le premier hypermarché du MAROC à RABAT-SALE et
ce sur l’initiative de Mr BAHRAOUI en collaboration avec l’enseigne
française de distribution PRISUNIC.
1991 Création par le groupe ONA du holding Marjane (ex-Cofarma) en
vue de gérer et de développer le métier de la grande distribution.
1993 Ouverture du deuxième hypermarché Marjane, à Casablanca-
Californie.
1998 Ouverture au Casablanca Twin Center d’un nouveau Marjane,
sur le concept de mini hypermarché du centre-ville.
1999 Ouverture d’un hypermarché Marjane à Marrakech-Mènera.

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 2000 Renforcement du leadership de Marjane sur l’axe Casablanca-
Rabat, avec l’ouverture en octobre d’un hypermarché à Casablanca-Ain
Sebaa et d’un deuxième, en novembre à Rabat Hay Riad.
2001 Signature en janvier d’un accord de partenariat entre les
groupes ONA et Auchan visant l’accélération du développement de Marjane
au Maroc.
Ouverture en mars d’un hypermarché Marjane à Agadir-Founty
2002 En janvier, Marjane Twin Center est cédé à Acima, Holding des
groupes ONA et Auchan en charge de développer une chaîne de
supermarchés.
Ouverture en mars de Marjane Tanger Madina Construction de l’entrepôt
en mai 2002
Ouverture en décembre de Marjane Fès Agdal.
2003 Renforcement de l’axe Casa-Rabat par l’ouverture de
Mohammedia
2004 Ouverture de Tétouan Smir
Pour permettre à l’ONA de devenir un actionnaire de référence,
PRISUNIC a vendu toutes ses actions au groupe et s’est retiré. Aujourd’hui,
la société WADIS au capital de 69

400 000 DHS est gérée par le HOLDING COFARMA responsable de la

gestion des magasins MARJANE.
Son concept d’hypermarché est à l’origine d’une triple évolution.
- Repositionnement de l’offre des enseignes préexistantes.
- Large diffusion du principe de libre-service.
- Baisse des prix proposés aux consommateurs.
En déclinant tous les éléments du mix grande distribution dans ses
aspects merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualité de
service), Marjane a su s’imposer auprès du grand public, avec plus de15
millions de clients par an, ainsi qu’auprès des fabricants distributeursde
marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de
leurs produits.

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 Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxième groupe
français de distribution, ont signé un accord de partenariat pour
développer la grande distribution au Maroc. L’accord conclu par les deux
groupes aboutit à la cession de 49% du capital de COFARMA à Auchan, ONA
en conservant 51%.
Cofarma, devenue Marjane holding en juin 2004, compte 10
hypermarchés à son actif et envisage l’ouverture prochaine de 3 autres
hypermarchés (2 à Casablanca et 1 à Berkane ès).
Aujourd’hui, MARJANE est un moteur d’innovation dans son secteur et
accompagne l’émergence de nouveaux modes de vie et de consommation.
2- Missions et métiers de Marjane
a- Missions de Marjane
Marjane a une double mission sociale et économique. Tout d’abord,
contribuer à améliorer chaque jour le pouvoir d’achat et la qualité de vie
du plus grand nombre de clients marocains.
Le premier service que l’hyper peut rendre à ses clients est de lui donner
du pouvoir d’achat, de lui permettre avec le même budget de consommer
plus et mieux. C’est aussi de lui vendre des produits de qualité et de lui
rendre la vie plus agréable, en permettant par exemple aux clients de faire
leurs courses rapidement sans attentes excessives aux rayons et aux caisses.
Ensuite, il s’agit pour l’enseigne de participer au développement de
filières d’approvisionnement locales performantes. La conviction deMarjane
est que la réussite de son développement passe par une qualité supérieure
d’un réseau performant d’entreprises ou d’agriculteurs partenaires.

Les valeurs de Marjane sont les principes fondateurs qui confèrent à ses
actions du sens et de la légitimité. Elles sont essentiellement :l’Engagement,
le Progrès, la Solidarité, l’Éthique.
b- Métier de Marjane

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 C’est l’hyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour
conséquence de :
_ Accélérer le développement de Marjane ;
_ Répondre à sa double mission économique et sociale ;
_ Se prémunir contre l’arrivée de nouveaux concurrents.
La chaîne compte ainsi conforter ce modèle stratégique en adoptant
le « paradigme de l’hypermarché discount » qui se décline en :
• Un hyper commerçant et simple ;
• Un hyper discount par les prix et les promotions ;
• Un hyper généraliste par le choix ;
• Un hyper marchand par l’ambiance « souk » moderne et la qualité du
commerce.
Cela implique d’une part, d’avoir des prix discount, d’être les moins
chers sur le marché pour les produits comparables, d’autres part, pour
chaque magasin, de rechercher des filières pour obtenir des offres bon
marché.
C’est aussi connaître parfaitement son produit, son métier, être
vigilant sur tous les détails et être capable d’apporter la bonne réponse à
chaque client.
Enfin, créer une dynamique commerciale et un accueil irréprochable
pour faire venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers
puissants, des nouveautés, le sens de la fête et de la proximité relationnelle
en interne et en externe avec les clients.

12
 III- Organigramme de Marjane :

Directeur du magasin

CD RH CDG

CD
CD CAISSE TECHNIQUE

CD CD CD CD
CD PGC PRODUITS TEXTILE BAZAR GPEM
FRAIS

S S S S S RECEPTION S
DECORATION INFORMATIQUE SECURITE STATION M/SE COMPTABILITE

 CD : Chef de département.
 S : Service.

L’organigramme de Marjane est composé d’une direction qui s’occupe de la gestion

du magasin y compris la formation du personnel l’expansion de Marjane.
Cette direction comprend un directeur assisté par une secrétaire sous cette direction on
trouve les département et les service qui sont opérationnelles ou administratifs.

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 IV- Les Différents départements :

1 Comme on peut le voir sur l’organigramme Marjane Berkane ès est composé

deplusieurs départements pouvant être regroupés en deux grands groupes. En effet
ondistingue :
1. les départements opérationnelles
2
3 Ce sont les départements qui exercent une activité commerciale, notamment
en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non (non food).A
ce niveau on compte :
-Le département Produit de Grande Consommation
-Le département Bazar
-Le département Produits Frais et Marché
-Le département GPEM et Station
-Le département Autres Produits Libre-Service
-Le département Textile
4 Chaque département a à sa tête un chef de département et est divisé en
rayon. Un rayon peut être défini comme un ensemble de familles et de sous familles
d’articles exposés sur des gondoles, et réparti selon une structure marchandise
définie au préalable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon a également à
sa tête un chef de rayon qui a à sa disposition un certains nombres d’employés
appelés : Employés Libre-Service. Dans le tableau suivant, on peut voir la
répartition des rayons par département :

4.1.1.1.1.1 Département 4.1.1.1.1.2 Rayon

 Epicerie
4.1.1.1.1.3 P.G.C  Confiserie Biscuiterie
 Liquide
 D.P.H

 Ménage
4.1.1.1.1.4 Bazar  bricolage
 Librairie/papeterie
 Jouets sports et loisirs

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  Boulangerie/pâtisserie
4.1.1.1.1.5 Produits Frais et Marché  Fruits et légumes
 Boucherie et volailles
 Epices /Olives
 Poissonnerie
Grand et Petit Electroménager  Blanc brun
 Service après vente
4.1.1.1.1.6 Station
 Station

 Surgelé
4.1.1.1.1.7 Autres Produits Libre  Crémerie/Charcuterie
Service
 Stand

 Bébé/Enfant
4.1.1.1.1.8 Textile  Homme
 Femme
 Chaussure

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2. Les départements fonctionnels :

Les départements fonctionnels sont en fait les départements administratifs. Ici on

compte :
- L’import
- La comptabilité
- L’informatique
- Les ressources humaines
- LA DIRECTION

- La sécurité
- Le balisage
- La décoration sont considérés comme
- Le service technique services secondaires

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 Les départements : Caisse et Réception Marchandise peuvent être considérés
comme appartenant aux deux catégories dans la mesure où leurs activités est
commerciale et simultanément fonctionnelle. En effet, ils concourent à la réalisation de
la vente, mais ne réalisent pas eux même un Chiffre d’Affaire. Tout de même par la suite
ils seront comptés comme départements fonctionnels puisqu’ils ne fonctionnent pas
comme tous les autres départements commerciaux.
3 Le rôle des acteurs commerciaux :

En général tous les départements commerciaux respectent la même

hiérarchie. Comme déjà souligné, au sein de chaque département on a un chef de
département, son assistante, des chefs de rayons, des ELS, tous gouvernés par le
directeur du magasin. Dans ce chapitre il sera donc question de donner le rôle
joué par ces différents acteurs, sans pour autant tenir compte de la caisse et la
réception marchandise qui seront abordés par la suite, comme départements
fonctionnels.

1- Le chef de département :

Le chef de département comme son nom l’indique est celui qui gère le
département, celui qui le contrôle. Son rôle est multiple et peut être résumé par les
différentes tâches suivantes :
 Elaborer la politique commerciale de son département en conformité avec
les directives du directeur du magasin et de la stratégie définie :

A Marjane on constate au sein de chaque département une façon de

procéder différente dans la mesure où chaque chef de département n’obéit
pas à un système de gestion définit au préalable, mais agit selon sa propre
façon de voir les choses.

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  Gérer le personnel :
Cette tache consiste à encadrer, contrôler et évaluer les membres de son
équipe. En d’autres termes, il doit :
- Suivre son équipe ;
- être au courant et en accord avec tout ce qui se fait dans son
département en apposant sa signature sur les papiers concernant la
plupart des actions devant être réalisées ;
- Etre un intermédiaire entre les chefs de rayon et la direction. En fait
lorsqu’un chef de rayon a une idée il la transmet au C.D qui, lui, la
transmet au Directeur du magasin. De la même façon lorsqu’un
objectif est fixé par le directeur et le C.D, le C.D sollicite l’aide du Chef
de rayon (exemple : pour l’accroissement du C.A) ;
- Régler tous les problèmes que rencontrent les chefs de rayons et
auxquels ces derniers n’ont pas pu apporter une résolution.
…

 S’engager sur des objectifs à atteindre, ainsi que sur des résultats à réaliser.
Environ trois fois par mois, à ces propos les C.Ds sont en réunion avec
le Directeur du magasin qui fixe l’ordre du jour selon les données qu’il
veut détenir. C’est à cette occasion que le C.D fait un compte rendu et
fait des propositions qui pourront concourir à la réalisation des
différents objectifs visés.

 Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes

d’approvisionnement, de gestion des stocks, de présentation des linéaires
(merchandising), et d’actions promotionnelles …

Pour ce qui est de l’approvisionnement, le C.D doit être en bon terme et en

relation permanente avec ses fournisseurs. Comme déjà dit, il doit donner son
accord pour toutes les marchandises devant être reçues. La gestion de commande

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est en fait une étape importante dans la gestion des stocks, mais ce n’est pas tout.
Le C.D contrôle de temps en temps les réserves et c’est lui qui se charge de
superviser l’inventaire et sert à ce propos d’intermédiaire entre son département
et le contrôle de gestion. Il doit également voir d’où vient la démarque * et s’il la juge
élevée, il se doit de connaître d’où vient le problème. En cas de vol par exemple il
voit la sécurité. Si c’est l’emballage qui n’est pas bien il voit le fournisseur.
Concernant le merchandising qui est la disposition des produits dans le
magasin, le C.D contrôle si tout est comme il faut et n’hésite pas à donner des idées
qui pourraient attirer davantage la clientèle.
C’est dans cette perspective qu’il organise également parfois des actions
promotionnelles internes obtenues par négociation avec des fournisseurs.

 Etre en relation permanente avec la centrale d’achat (Cofarma) et les

partenaires du magasin. Sans oublier qu’il est dans son intérêt d’être en
bon terme avec ses fournisseurs.

« L’assistante du Chef de Département : »

Sous l’autorité des chefs de départements qu’elles sont chargées d’assister,
les secrétaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le
département.
Toutefois elles ont en commun l’exécution de certaines fonctions, à savoir :
➢ La gestion administrative du département.
➢ Le suivi du travail des chefs de rayon et des employés de libre service.
➢ La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

2 - Le Chef de rayon :

*
Démarque : l’ensemble
des produits ne pouvant être vendus, à cause d’une perte, d’une
casse ou d’une péremption

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 Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le gérant d’un espace de
vente composé de support de rangement et de présentoirs appelés gondoles, têtes de
gondoles ou encore bacs frigorifiés etc.…
Malgré le fait que lorsqu’on change de département on trouve la différence
au niveau de l’accomplissement de la tâche du chef de rayon, celle ci reste de base
la même. On pourrait planifier le travail du chef de rayon en fonction du temps,
c’est à dire par jour, par semaine, par mois, par semestre ou par an.
Sa mission :
Maillon essentiel de la grande distribution, le chef de rayon gère et anime, avec
l'aide de son équipe, un rayon spécialisé. Son objectif : faire progresser le chiffre
d'affaires.
3- Les employés libre-service :
Leur rôle est en général d’aider le chef de rayon dans la gestion du rayon.

Il peut ainsi se résumer :

- Au nettoyage du rayon

- Au triage et à la préparation du rayon : Quotidiennement, l’ ELS dès son arrivée

doit enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par exemple

lorsque le Date Limite de Consommation est dépassée) et procéder au remplissage

qui consiste à combler les vides constatés au niveau du rayon.

- Au Balisage manquant qui consiste à mettre l’étiquette des prix aux produits

qui ne le contiennent pas.

- Au rangement de la réserve.

- Au réassort : qui est la sortie au magasin d’articles nouvellement reçus ou non.

- A l’inventaire : au cours de l’inventaire les ELS sont généralement mobilisés.

Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandiseurs

(qui sont le personnel chargé de l’implantation au rayon), et les animateurs qui

peuvent soit être des employés de Marjane, soit être envoyé par un fournisseur du

rayon.
CONCLUSION :

19
 Ce chapitre a pu relater de façon générale le rôle des différents acteurs qui
interviennent sur le plan commercial à Marjane Berkane ès.
Il serait tout de même utile d’illustrer tout ce qui a été dit à travers des exemples du
fonctionnement du département TEXTILE. Et ce serait donc l’objet du chapitre suivant.

20
PARTIE II

<< FONCTIONNEMENT DU DEPARTEMENT TEXTILE >>

21
 Pour mieux vendre il faut bien acheter ; c'est-à-dire qu’on doit
chercher toujours des promotions dans le but de recruter plus de clients.
L’acte d’achat a des répercussions aussi sur la situation de stock
: si le niveau destock est supérieur à la norme la Société supporte des
charges financières importantes. C’est pour cela que des outils de
gestion sont toujours utilisés au moment de la commande.
I- Notion de base en gestion :

La gestion efficace d'un département textile au sein d'un hypermarché comme

Marjane repose sur des notions. Fondamentales de gestion. Voici quelques-unes de ces
notions clés :

o Planification : La planification est la première étape essentielle de la gestion. Il s'agit de définir

des objectifs, des stratégies et des tactiques pour atteindre les objectifs du département textile.
Cela implique de déterminer les gammes de produits, les niveaux de stock, les budgets, etc.
o Organisation : Une gestion efficace du département textile nécessite une organisation
appropriée. Cela comprend la création de structures organisationnelles claires, la répartition
des responsabilités entre les membres de l'équipe et la mise en place de processus de travail
efficaces.
o Direction : La direction implique de guider l'équipe du département textile pour atteindre les
objectifs fixés. Cela comprend la communication, la motivation du personnel, la résolution
de conflits et la supervision des opérations au jour le jour.
o Contrôle : Le contrôle est la surveillance constante des performances du département. Cela
signifie suivre les ventes, les niveaux de stock, les coûts et d'autres indicateurs clés pour
s'assurer que le département fonctionne conformément aux objectifs établis.

22
o Budget d'achat : Un élément crucial de la gestion du département textile est la mise en place
et le suivi d'un budget d'achat. Cela permet de gérer les dépenses, de s'assurer que les produits
sont achetés de manière rentable et de garantir que les gammes de produits correspondent à
la demande des clients.

o Gestion des stocks : Une gestion efficace des stocks est nécessaire pour éviter les ruptures de
stock tout en minimisant les surplus. Cela implique une planification minutieuse des niveaux
de stock, des commandes régulières et une rotation appropriée des produits.
Ces notions de base en gestion sont essentielles pour assurer le bon fonctionnement du département
textile de l'Hypermarché Marjane. Elles aident à maintenir l'équilibre entre l'offre et la
demande, à garantir la satisfaction des clients et à optimiser les résultats financiers.

II- Le budget d’achat

Le budget d'achat est un élément crucial de la gestion du département textile de

l'Hypermarché Marjane. Il s'agit d'un outil financier essentiel qui permet de planifier,
contrôler et optimiser les achats de produits textiles. Voici les principaux aspects du budget
d'achat :

o Définition des objectifs : Avant de créer un budget d'achat, le département textile doit
définir ses objectifs. Cela peut inclure des objectifs de ventes, de rentabilité, de gestion des
stocks, ou d'introduction de nouvelles gammes de produits.
o Analyse des besoins : Pour déterminer les besoins en approvisionnement, le département
effectue une analyse approfondie de la demande des clients, des tendances du marché et des
performances passées. Cela aide à identifier les produits qui se vendent bien et ceux qui
nécessitent des ajustements.
o Établissement du budget : Une fois les objectifs et les besoins identifiés, le département
textile établit un budget d'achat. Ce budget inclut des prévisions de dépenses pour l'achat
de marchandises, en prenant en compte des facteurs tels que les coûts de production, les
frais de transport, et les coûts de stockage.

23
o Gestion des fournisseurs : Le département textile négocie avec les fournisseurs pour obtenir
les meilleures conditions d'achat, y compris des prix compétitifs, des délais de livraison
adéquats et des conditions de paiement favorables.
o Suivi et contrôle : Une fois que le budget est en place, il est essentiel de surveiller
régulièrement les dépenses réelles par rapport au budget prévu. Cela permet de détecter les
écarts éventuels et de prendre des mesures correctives si nécessaire.

o Ajustements : En fonction des performances réelles, le budget d'achat peut être ajusté au fil
du temps. Par exemple, si un produit se vend mieux que prévu, le budget peut être révisé à
la hausse pour répondre à la demande.

Le budget d'achat est un outil dynamique qui aide le département textile à optimiser ses
achats tout en maintenant un équilibre entre l'offre et la demande. Une gestion
rigoureuse de ce budget contribue à la rentabilité de l'hypermarché et à la satisfaction des
clients.

24
III- GESTION DES STOCKS
1- Introduction à la gestion des stocks

Les marchandises ou matières achetées au cours d’une période ne sont pas forcément
toutes immédiatement vendues ou utilisées. Par ailleurs, lorsque la vente est précédée
d’une transformation, les produits obtenus ne vont pas forcément tous à la vente, du
moins pendant la période ou ils ont été transformés. Que l’activité soit industrielle ou
commerciale, l’opération de stockage est souvent nécessaire, même dans les entreprises
qui travaillent sur commande ou juste à temps. Faire fonctionner une entreprise avec
zéro Stock reste à notre avis une vue de l’esprit, du moins dans un environnement dont
les aléas sont courants, tel le nôtre.
Dans ces conditions, il importe de définir pour l’entreprise une politique
d’approvisionnement adéquate avec un stock de sécurité qui la met à l’abri des aléas*.
Il importe aussi de mettre en place un système rigoureux de suivi en quantité et en valeur,
pour les entrées et les sorties des différents éléments qui constituent les stocks de
l’entreprise, tout au long de son processus d’exploitation, et d’évaluer les existants en
fin de période.
2- Notion de flux et notion de stock
Pour bien saisir la notion de stock, il est courant de la comparer avec celle de
flux. Bien que ces deux notions soit connexes et inséparables, elles s’opposent
fondamentalement.
Un flux est foncièrement dynamique, il ne peut être appréhendé qu’à un instant
donné. Le flux influe sur le stock et réciproquement.
3- Les achats et les stocks

* Des aléas : des risques

25
 L’acte d’achats précède l’acte de stockage. Ce sont tous deux des actes de gestion
faisant partie de qu’il est convenu la « Fonction Approvisionnement » qui devrait porter
une attention particulière à la procédure des achats car elle a une influence directe sur la
gestion des stocks. En effet la qualité des matières et marchandises achetés, les délais,
les prix, etc. se gèrent à l’amont des stocks, c’est à dire au niveau des achats. Pour cela,
une procédure d’approvisionnements devrait être mise en place en fonction des
caractéristiques des produits et de leur origine. L’acheteur devrait recenser et répertorier
les fournisseurs, en rassemblant une

Documentation ; en classant et en mettant à jour la documentation ; en suscitant les offres

(appels d’offres et demande de prix). Il devrait aller vers l’entreprise vendeuse
(l’acheteur se rond sur place) pour étudier les produits, comparer, négocier, il donne un
avis motivé sur le choix des fournisseurs.

4- Les trois volets de la gestion des stocks

La gestion des stocks comprend toutes les opérations, relatives à la définition de
niveaux de stocks, de règles d’approvisionnement et de réapprovisionnement, au suivi
des mouvements des stocks et à leur évaluation. On distingue généralement trois volets
dans la gestion des stocks :
1. la gestion économique des stocks, qui consiste à définir les stocks outils avec la
quantité économique de commande (QEC). L’objectif est d’optimiser le coût des stocks
pour l’entreprise. C’est à dire de définir des niveaux de stocks et un système de
réapprovisionnement permettant de minimiser les coûts de passation des commandes, de
possession des stocks, et de rupture de stocks. En d’autre termes définir les stocks outils
minimaux, compatibles avec le déroulement normal de l’activité de l’entreprise.
2. la gestion comptable ou administrative des stocks, qui consiste à suivre les
mouvements de stocks, à mettre à jour les fiches de stocks, et à évaluer les stocks.
L’objectif est de pouvoir déterminer sur papier à tout moment, les quantités et la valeur
des stocks, si possible en temps réel. C’est ce que l’on appelle stock comptable, ou stock
théorique, puisqu’il est déterminé à partir du stock initial et des mouvements

26
entrées-sorties de stocks, tels qu’ils sont enregistrés par la comptabilité au cours de la
période. Si le suivi des stocks est réalisé en permanence, on parle d’inventaire permanent
; s’il est fait périodiquement, on parle d’inventaire intermittent.
3. la gestion physique des stocks, qui consiste à définir des conditions et lieux de
stockage satisfaisants, tenant compte des caractéristiques physiques des stocks.
L’objectif est de minimiser les coûts de stockage, d’avaries, de dispositions et de
manipulations des stocks, tout en facilitant l’identification et l’accès physique aux
stocks.

Dans tous les cas, la gestion des stocks ne dispense pas d’en faire l’inventaire au moins
une fois par an.
IV- L’implantation des articles dans le magasin :
L’espace de vente en libre service est généralement organisé de la même manière.
1- la forme de la surface de vente est rectangulaire ;
2- l’entée est toujours située à droite.

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Pourquoi avoir situé l’entrée de la surface de vente à droite ?
 en entrant dans un magasin, la plupart des clients ont tendance à tourner à
droite et à rester dans la première partie du magasin.
Quel est le but recherché par le magasin ?
Attirer et faire circuler la clientèle, vers des produits et dans des rayons, qui ne figurent
pas dans leur liste de commissions à faire, afin de favoriser les achats d’impulsion.

1- La circulation dans le magasin :

Le magasin en libre service comprend trois types d’allées :

1- les allées principales ;

2- les allées secondaires ;
3- les allées périphériques.

1- les allées principales :

2- les allées secondaires :

28
 3- les allées périphériques :

2- L’implantation des rayons :

L’implantation des rayons du magasin en libre service doit faire en sorte
« d’obliger » le client à circuler dans tout le magasin.
Le magasin est ainsi divisé en deux zones :
a- la zone chaude ;
b- la zone froide.
En plaçant les produits alimentaires de première nécessité ( fruits et légumes, viandes,

29
Fromage, crémerie, produits frais…) au fond du magasin dans la zone froide le magasin oblige
le client à circuler dans tous les rayons

En plus des acquis précités, j’ai participé durant toute la période de stage à
effectuer plusieurs tâches. En effet, je procède en collaboration avec l’équipe textile à
faire tous les matins :
- le réassort : faire sortir la marchandise dans la réserve en cas de manque
;
- le rangement de la marchandise dans les gondoles, les têtes gondoles,
les podiums et les paniers.
De plus, je réponds parfois aux appels venant de la caisse dans le but de montrer
le code des articles qui ne le contiennent pas.
Durant cette période, j’ai aussi de la chance à participer aux POS (promotion,
opération, sport).
Le POS est un espace donné en plus de leur département à tour de rôle aux
différents départements. Il est subdivisé en deux parties : POS (a) et POS (b). il se situe
à l’entrée du magasin. Son but est d’augmenter le chiffre d’affaires.
Parfois aussi pendant la période de stage, on procède au tirage de la liste des
changements des prix et le bordereau de réception valorisé.

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La liste des changements de prix permet de changer le balisage aux articles concernés.
En revanche, le bordereau de réception valorisé permet de savoir les articles
nouvellement reçus afin de les implanter.

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 Le département textile de l'Hypermarché Marjane est chargé d'un ensemble de
tâches essentielles pour garantir le bon fonctionnement du rayon textile. Ces tâches
comprennent :

o Réassort et implantation des rayons : Cette tâche consiste à maintenir les

rayons bien approvisionnés en produits textiles. Cela inclut l'organisation et
l'agencement des produits pour une présentation attrayante.
o Coller les étiquettes sur les gondoles : L'étiquetage précis des produits est
crucial pour une expérience client fluide. Les étiquettes doivent comporter des
informations sur les prix, les tailles, les marques, etc.
o Préparation des étiquettes : Avant l'étiquetage, le département prépare les
étiquettes en fonction des besoins, en veillant à l'exactitude des informations.
o Passation des bons de commandes : La gestion des stocks implique de passer
des commandes aux fournisseurs pour s'assurer que les produits sont
disponibles en quantité suffisante. Cela requiert une analyse précise des
niveaux de stock actuels et des tendances de vente.
o Préparation et édition des balisages : Les balisages promotionnels ou
d'information doivent être préparés et édités avec soin. Ils sont utilisés pour
indiquer les prix réduits, les caractéristiques des produits, et d'autres
informations pertinentes.
o Remplissage et implantation des rayons : Cette tâche combine la
réapprovisionnement des produits textiles sur les rayons avec leur
réagencement. Un placement stratégique des articles est important pour
maximiser les ventes.
o Nettoyage : Le nettoyage des rayons est effectué en même temps que le
réapprovisionnement et l'agencement. Un environnement propre et ordonné
contribue à une expérience client positive.
o Changement des prix dans les périodes de promotion : Lors des périodes de
promotion, le département textile doit s'assurer que les nouveaux prix sont
correctement reflétés sur les étiquettes et les balisages.

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 o DLC : Date Limite de Consommation : La gestion de la DLC est cruciale pour
éviter la vente de produits périmés. Le département textile surveille
attentivement ces dates et retire les produits arrivant à expiration.
o FIFO (Premier Entré, Premier Sorti) et LIFO (Dernier Entré, Dernier Sorti) :
Ces méthodes sont utilisées pour gérer les stocks en fonction de la rotation des
produits. Le département textile s'assure que les produits les plus anciens sont
vendus en premier (FIFO) ou les plus récents (LIFO).
o Vérification des articles dans les rayons : La vérification régulière des rayons
est effectuée pour s'assurer que les produits sont correctement étiquetés, en
bon état, et que les niveaux de stock sont conformes aux prévisions.
Ces tâches contribuent à la gestion quotidienne du département textile de
l'Hypermarché Marjane et sont essentielles pour répondre aux besoins des clients,
maintenir l'ordre et la propreté du rayon, et optimiser les performances globales du
département.

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 Au terme de ce stage, je tenue à souligner des acquis pratiques qu’on a pu

tirer de notre travail. En effet je suis intégrés dans un domaine plus pratique qui

m’assure l’application activement mes connaissances théorique pour garantir la

continuité et la reconnaissance.

Durant cette période de stage j’ai été conforté à commencer par la

connaissance de la démarche du processus du produit, depuis son état

d’approvisionnement jusqu’à sa commercialisation.

Malgré l’apprentissage efficace de la théorique, la partie pratique et

l’intégration dans le marché de travail reste très difficile grâce à diversité des

stratégies adaptée par chaque entreprise.

D’autre part, je voudrai bien signaler que la période de stage est insuffisante,

et la théorique n’est que un petit aperçu sur ce vaste monde commercial.

Enfin j’insiste sur le rôle du stage qui se considère comme un excellent moyen

d’ouverture sur le monde professionnel, et un outil précieux pour voir et mettre en

pratique nos compétences.

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