Conception du tableau de bord

Concevoir un système de tableaux de bord pro-actifs

Didacticiel et indicateurs de performance

Ce chapitre est structuré selon deux thèmes principaux. Pour

commencer, un didacticiel pour mieux comprendre les 5 phases
essentielles de la conception d'un tableau de bord pro-actif avant
d'attaquer le projet. Ce didacticiel est bien entendu fondé sur la
méthode Gimsi ®. Ensuite, un point précis à propos des indicateurs
de performance. Comment les choisir ? Quelles sont les précautions
élémentaires ? Quelles sont les erreurs les plus courantes ?

Didacticiel : les 5 phases de la démarche

 Les 5 phases de la démarche

La technologie de la Business Intelligence est mûre pour bâtir
le système décisionnel pro-actif. Mais quelle méthode utiliser ?
Une démarche en 5 phases .
 Phase 1 : stratégie et environnement
Le système de pilotage à base de tableaux de bord est le
support essentiel de la mise en oeuvre effective de la stratégie
sur le terrain.
 Phase 2 : choisir les objectifs
Choisir les objectifs les mieux adaptés à la stratégie suivie, au
contexte particulier de l'activité et aux sensibilités des acteurs
de terrain.
 Phase 3 : choisir les indicateurs pertinents
Les indicateurs sont choisis par chaque utilisateur ou groupe
d'utilisateurs selon les objectifs fixés, l'activité sous pilotage et
la sensibilité propre des acteurs.
 Phase 4 : la collecte des données
La collecte des données est une phase de première importance
qui malheureusement n'est pas toujours considérée à sa juste
valeur. Elle peut quelquefois être longue, difficile et coûteuse.
 Phase 5 : le choix des progiciels
Lors de la phase de choix des progiciels, il est important de
considérer l'ensemble des coûts inhérents à l'intégration et au
déploiement.
Indicateurs de Performance

 Définition Indicateur de Performance

Qu'est-ce qu'un indicateur de performance, un KPI ? Définition.
 5 conseils pour choisir un indicateur de performance
Un indicateur de performance pertinent ne sort pas d'un
chapeau, encore moins d'une liste tout faite. 5 conseils pour
choisir un indicateur de performance pertinent.
 3 causes d'échecs lors du choix des objectifs
Le choix des objectifs est une opération particulièrement
délicate. Voici les 3 principales causes d'échecs de cette phase
fondamentale qu'il s'agit de dépasser.
 3 causes d'échecs lors du choix des indicateurs
L'indicateur de performance doit inciter à la décision. C'est son
rôle. Pas toujours simple de définir les quelques indicateurs
pertinents. Voici les 3 principales causes d'échecs qu'il s'agit de
dépasser.
 Echec de la conception du tableau de bord
Lorsque le choix des indicateurs précède celui des objectifs...
Un illogisme de conception bien plus courant qu'on ne le pense.
 Utiliser les indicateurs de performance
Les indicateurs de performance sur le terrain, quels sont les
usages, les travers, les manipulations ?

Phases de conception du tableau de bord

La technologie de la Business Intelligence est mûre

Conduire le projet décisionnel

La Business Intelligence, dans sa déclinaison Informatique

Décisionnelle, navigue sur la vague. L'offre progiciel est pléthorique.
La technologie est enfin mûre pour assurer l'infrastructure du
système de pilotage de l'organisation.
Avec la dynamique du Web, dans une logique de portail Intranet-
Extranet, la phase de déploiement est simplifiée. Les outils
d'échange et de communication sont désormais naturels. Qui dit
aide à la décision généralisée sous-entend de gigantesques masses
de données à stocker, conserver, historiser, classer.

Les enjeux du projet décisionnel

La technologie data warehouse progresse à grands pas et résout les

problèmes de stockage aussi importants soient-ils. Et last but not
least, les dernières moutures d'outils front-end sont prêtes pour
construire les tableaux de bord de pilotage pro-actifs pour chaque
utilisateur.

Pourtant, on ne peut pas vraiment affirmer que les projets

décisionnels une fois achevés soient de franches réussites. Par
manque de méthode adaptée, trop de projets s'avèrent de véritables
échecs en terme de réponse aux attentes des utilisateurs.

Les projets décisionnels ne sont pas une simple automatisation de

processus existants. Ils doivent s'intégrer étroitement avec la
stratégie choisie, la structure organisationnelle en place et les
attentes spécifiques des hommes appelés à décider. Une démarche
méthodologique s'impose pour traiter ce type de projet et aborder
les articulations essentielles en connaissance de cause. Pour bien
saisir le rôle et la portée de cette nouvelle génération de tableaux de
bord, étudions au cours des pages suivantes les 5 principales phases
du projet.

Les 5 phases de la méthode

Je vous propose un découpage en 5 phases :

 Phase 1 : définir le périmètre et la portée du projet

 Phase 2 : choisir les objectifs tactiques
 Phase 3 : choisir les indicateurs pertinents
 Phase 4 : la collecte des informations
 Phase 5 : le choix des progiciels

Phase 1 : Identifier la stratégie, l'environnement et les

processus
Le tableau de bord et le management stratégique

Le système de pilotage à base de tableaux de bord est le support

essentiel de la mise en oeuvre effective de la stratégie sur le terrain.
Le système de pilotage a pour principale mission, de faciliter l'aide à
la décision. Dans tous les cas, les décisions sont nécessairement
orientées. Autant qu'elles le soient dans le sens des objectifs
stratégiques fixés.

Mettre en oeuvre la stratégie

En tout premier lieu, il s'agit de bien comprendre la stratégie.

Comment elle s'exprime et comment elle s'applique. Une stratégie
n'est pas un simple propos vague, un voeu pieu de nouvel an ou
encore un florilège de souhaits et de phrases creuses dignes du
pipotron. Une stratégie est toujours spécifique à une organisation, à
son contexte, à sa personnalité et à ses ambitions.

Les concepteurs attacheront une attention particulière à la forme et

à l'expression de la stratégie, aux caractéristiques particulières du
marché de l'organisation : produits, clients, partenaires, et bien sûr
sa concurrence.

Ils s'attarderont le temps nécessaire pour bien saisir le mode de

management en vigueur et bien comprendre la structure intrinsèque
(les processus essentiellement). Ils pourront ainsi cadrer avec
précision le projet en terme d'environnement, de périmètre et de
portée. Ils seront alors à même d'identifier les points d'intervention
(la cartographie des processus pour identifier les processus clés) et
prêts pour constituer les groupes de travail.

Phase 2 : Choisir les objectifs et préparer l'appropriation

Les objectifs sont traditionnellement fixés en tenant uniquement

compte des performances passées. Cette pratique a tendance à
perpétuer les fautes du passé. Joseph M. JURAN

Démarche Bottom-Up
Il est assez coutumier d'imposer unilatéralement les objectifs
personnels ou de l'équipe. C'est d'ailleurs le principe adopté par la
plupart des concepteurs qui accordent leur préférence aux
démarches de type top-down. Pourtant, pour que le tableau de bord
soit un véritable système d'aide à la décision, il est indispensable
que les objectifs locaux ne soient pas imposés unilatéralement par la
hiérarchie, mais choisis par chaque décideur ou groupe de décideurs
(approche Bottom-Up).

Consensus actif

L'étape de sélection des objectifs est une opération particulièrement

délicate et à haut risque. C'est là que tout se joue. C'est
vraisemblablement la plus cruciale du projet. Pour s'engager et agir
efficacement il est nécessaire d'avoir foi en ses objectifs. Pour cela il
faut qu'ils soient pleinement acceptés. Chaque responsable participe
activement à la sélection et qualification. Pour cela, la méthode
Gimsi ® utilise des techniques fondées sur l'utilisation de grilles de
critères et la dynamique de groupe. Il s'agit en effet d'accéder à un
consensus actif.

La recette du succès

Les objectifs sélectionnés recueilleront l'assentiment du groupe de

travail. C'est la condition à la mise en place du système de tableau
de bord de pilotage, suscitant la prise décision et induisant une
véritable démarche de progrès. C'est d'ailleurs à ce stade que
commence l'appropriation de l'outil.

Objectifs et stratégie

Définir des objectifs consensuels conformes à la stratégie, aux

réalités du terrain et aux ambitions des acteurs, c'est la théorie.
Dans la pratique, encore faut-il regarder de près comment sont jugés
les décideurs. C'est cela la véritable définition de la performance.
C'est derrière l'analyse de cette mesure que l'on découvrira la vraie
stratégie, celle qui se cache sous les jolies formules de la plaquette
publicitaire ou en contrejour sous les messages de motivations...

La mesure de la performance oriente la performance

Qu'elle est donc la finalité de votre stratégie ? Le critère d'évaluation
est la définition même de la performance

Phase 3 : Sélectionner les indicateurs de performance

pertinents

Un instrument personnel

Postulat : un indicateur pertinent ne se trouve pas dans une base de

données publique, dans un livre spécialisé, sur un forum aussi pro
soit-il ou encore au sein d'une entreprise d'activité analogue.
Il n'existe pas d'indicateurs standards ou génériques. C'est à vous et
à vous seul (ou avec votre groupe de travail) de sélectionner vos
indicateurs. Un indicateur pertinent est un indicateur porteur d'un
sens suffisant pour déclencher une prise de conscience chez son
utilisateur et inciter à la décision.

Choisir les indicateurs pertinents

Seuls les indicateurs choisis en commun par chaque décideur ou

groupe de décideurs, en tenant compte de l'objectif mesuré, des
spécificités de l'activité et de la sensibilité propre de chacun, ont une
chance d'être pertinents. Comme à l'étape de sélection des objectifs,
une grille de critères permettra de qualifier chaque indicateur
proposé et de sélectionner les mieux à-propos au sens du groupe.

De 5 à 10 indicateurs
Les indicateurs sont nécessairement en nombre restreint. De 5 à 10
indicateurs sont en général bien suffisants pour assurer le pilotage
d'une activité.

D'un seul coup d'oeil

Le tableau de bord efficace est celui qui délivre la quintessence en
un seul coup d'oeil. Nul besoin de se poser de question sur la
signification de tel ou tel indicateur. Le décideur l'apprécie d'un seul
coup d'oeil. Ensuite, dans le cadre d'une investigation plus poussée,
d'autres écrans apportent des éléments de réponse aux questions
"Pourquoi ?" et "Comment ?" (voir la définition du tableau de bord).

Phase 3 : Sélectionner les indicateurs de performance

pertinents
Un instrument personnel

Postulat : un indicateur pertinent ne se trouve pas dans une base de

données publique, dans un livre spécialisé, sur un forum aussi pro
soit-il ou encore au sein d'une entreprise d'activité analogue.
Il n'existe pas d'indicateurs standards ou génériques. C'est à vous et
à vous seul (ou avec votre groupe de travail) de sélectionner vos
indicateurs. Un indicateur pertinent est un indicateur porteur d'un
sens suffisant pour déclencher une prise de conscience chez son
utilisateur et inciter à la décision.

Choisir les indicateurs pertinents

Seuls les indicateurs choisis en commun par chaque décideur ou

groupe de décideurs, en tenant compte de l'objectif mesuré, des
spécificités de l'activité et de la sensibilité propre de chacun, ont une
chance d'être pertinents. Comme à l'étape de sélection des objectifs,
une grille de critères permettra de qualifier chaque indicateur
proposé et de sélectionner les mieux à-propos au sens du groupe.

De 5 à 10 indicateurs
Les indicateurs sont nécessairement en nombre restreint. De 5 à 10
indicateurs sont en général bien suffisants pour assurer le pilotage
d'une activité.

D'un seul coup d'oeil

Le tableau de bord efficace est celui qui délivre la quintessence en
un seul coup d'oeil. Nul besoin de se poser de question sur la
signification de tel ou tel indicateur. Le décideur l'apprécie d'un seul
coup d'oeil. Ensuite, dans le cadre d'une investigation plus poussée,
d'autres écrans apportent des éléments de réponse aux questions
"Pourquoi ?" et "Comment ?" (voir la définition du tableau de bord).

Phase 4 : la collecte des informations

Une phase du projet conséquente

Les projets Business Intelligence de première génération avaient une

forte tendance à exploser les budgets. Les projets traînaient en
longueur et on ne comptait plus les opérations de maintenance
sensées introduire un semblant d'ordre au sein de l'infocentre ou du
Data Warehouse. Dans la plupart des cas, c'est du côté de la collecte
des données qu'il faut chercher le coupable. Les concepteurs
mésestimaient assez souvent le coût et la difficulté de cette phase
fondamentale. Celle-ci peut représenter 75 % du budget global !

Une démarche méthodique

En effet, toutes les informations de production contenues dans les

systèmes informatiques ne sont pas toujours directement utilisables
à des fins décisionnelles. Les systèmes d'information des
organisations ne se sont pas construits en un temps unique. Malgré
les efforts de standardisation avec notamment le développement
des ERP, ils restent hétérogènes.

Pour des besoins décisionnels, il faut remettre en forme les données

et avant de les consolider, les nettoyer des valeurs aberrantes,
compléter les valeurs absentes. Un vrai travail de titan. Les outils
d'ETL, toujours plus performants, remplissent une bonne part de
l'aspect technique de cette opération.

On s'attardera tout de même sur le cas particulier de la collecte des

données lors de rapprochements d'entreprises, de fusions-
absorptions. Certaines informations fondamentales ne sont pas
directement utilisables sans connaître un tant soit peu les
précautions d'usage. Soit, malgré un identificateur commun, elles ne
couvrent pas les mêmes notions, soit le mode de calcul est
différent...

Les concepteurs devront donc se rapprocher des utilisateurs

habituels. Ce qui n'est pas toujours très simple, je connais peu (pas à
vrai dire) de rapprochements d'entreprises qui ne se déroulent pas
sans un conflit plus ou moins larvé

Phase 5 : Choisir les progiciels, intégrer et déployer

Une offre pléthorique

Lorsque l'offre est quasi pléthorique, le client peut choisir. Il est le

roi, comme disent ceux qui parlent sans savoir. Choisir n'est pas si
facile.
Comment estimer objectivement la nécessité d'une fonctionnalité
présentée sous un habillage marketing séduisant par un vendeur au
ton convaincant ?
Le meilleur moyen reste encore de se construire sa propre grille de
critères de choix en tenant compte des éléments collectés au cours
des phases précédentes. C'est ce que l'on se propose de faire au
cours de cette étape.

Coûts directs et coûts indirects

Au delà de l'appréciation des fonctionnalités proposées, il est

important d'évaluer précisément les coûts directs et surtout indirects
induits par les opérations d'intégration et de déploiement. La somme
de ces coûts est largement supérieure au prix des licences, qui à lui
seul ne peut constituer un critère décisif. Les coûts d'intégration, de
développement et d'accompagnement du changement sont toujours
difficiles à évaluer.

On n'oubliera pas qu'il est préférable d'adopter une démarche par

projets courts et successifs et de n'équiper qu'un groupe
d'utilisateurs à la fois. Les projets sont plus faciles à maîtriser en
terme de budgets et de délais.

Indicateurs de Performance

Qu'est-ce qu'un indicateur de performance KPI ? Définition

Définition indicateur de performance KPI (Key Performance

Indicator)

Définition indicateur

Définition générale : Un indicateur est une information ou un

ensemble d’informations contribuant à l'’appréciation d’'une
situation par le décideur.
Définition indicateur de performance ou Key performance
Indicator

Définition spécifique : Un indicateur de performance KPI (Key

performance Indicator) est une mesure ou un ensemble de mesures
braquées sur un aspect critique de la performance globale de
l'organisation.
Un indicateur de performance ne laisse jamais le décideur
indifférent. Lorsque le décideur n'agit pas c'est en toute conscience.
Source : Les nouveaux tableaux de bord des managers Editions
Organisation

Les différents types d'indicateur

Pour en faciliter l'utilisation et mieux en cerner l'usage il est habituel

de classer les indicateurs selon 3 catégories en relation avec le type
d'information transmise et les attentes du décideurs.

 Indicateurs d'alerte Ce type d'indicateur de type tout ou rien,

signale un état anormal du système sous contrôle nécessitant
une action, immédiate ou non. Un franchissement de seuil
critique par exemple entre dans cette catégorie d'indicateur.
 Indicateurs d'équilibration Ce type d'indicateur étroitement lié
aux objectifs est un peu la boussole du décideur. Il informe sur
l'état du système sous contrôle en relation avec les objectifs
suivis. Seront-ils tenus ?
 Indicateurs d'anticipation Un bon tableau de bord est aussi un
instrument de prospective. Un bon tableau de bord permet de
voir un peu plus loin que le bout de son écran et d'envisager
avec une meilleure assise la situation actuelle. Doit-on
continuer avec le plan actuel ? Le réviser ?

Il ne suffit pas de s'en tenir à des définitions. Je renvoie le lecteur

aux 2 ouvrages (Les nouveaux tableaux de bord des managers,
L'essentiel du tableau de bord) pour de plus amples compléments
sur ces aspects essentiels de l'aide à la décision en entreprise. Le
premier s'attarde un peu plus que le second sur le principe et le sens
(3ème partie, Etape 4, de l'information à l'indicateur). C'est une
étape indispensable pour bâtir des tableaux de bord utiles et utilisés.

Choisir un indicateur de performance clé KPI

5 recommandations pour choisir un indicateur de
performance clé KPI

Que m'importe le sens du vent si je ne sais vers quel port je me

rends...

Un indicateur de performance clé KPI est nécessairement

associé à un objectif précis.

Il n'est vraiment pas nécessaire et c'est un euphémisme, de disposer

d'indicateurs sans relation directe avec les orientations locales et
personnelles. L'indicateur clé doit être en relation étroite avec les
directions sélectionnées pour canaliser aux mieux les actions.

Un indicateur entraîne toujours une décision.

Il ne peut exister sur un tableau de bord d'indicateurs importants,

peut-être au niveau de l'entreprise, mais inopérants au niveau local.
Si le décideur ou l'équipe ne dispose pas des moyens d'action ou ne
se sent pas préoccupé par l'indicateur, il ne vaut mieux pas le placer
sur le tableau de bord. Il ne fait qu'encombrer ce dernier.

A propos des indicateurs de mesure de la satisfaction

"client"

On voit ainsi fleurir sur les tableaux de bord les indicateurs supposés
mesurer la satisfaction "client". Si l'orientation client est une
préoccupation de tous les jours, il faut bien reconnaître que ce soit-
disant indicateur ne remplit qu'une fonction symbolique traduisant
plutôt une bonne conscience. Trop globaux et calculés, on ne sait
comment, ils n'induiront pas de prise de décision effective auprès
d'acteurs ne sachant quel levier utiliser pour aller dans le sens de
l'amélioration.
Un indicateur de performance clé KPI n'est jamais muet.

Si je ne fais rien, ce n'est pas que je ne sais pas quoi faire, c'est qu'il
n'y a rien à faire...

Un indicateur ne laisse pas indifférent. Mais il peut aussi indiquer

que tout est sous contrôle et que le succès est au bout du chemin.
Aucune action complémentaire ne sera prise, la décision prise sera
de ne rien changer.

Un bon indicateur de performance clé KPI est un indicateur

simple !

La complexité du calcul et la difficulté de collecter les données ne

sont pas les critères de valeur pour qualifier la pertinence d'un
indicateur. L'échelle de corrélation est d'ailleurs plutôt inverse. Un
bon indicateur doit être aisé à construire, sans nécessiter de
données inaccessibles ou de calcul difficile à comprendre. La
complication est l'ennemie de l'efficacité. Et elle coûte !

La précision de l'indicateur est toute relative

La rapidité est essentielle au succès. Il n'est quelquefois pas possible
d'attendre des résultats complets et exhaustifs pour décider en
connaissance de cause. Il faut alors prendre un minimum de risques
en se contentant d'un résultat partiel. Mais l'intuition nous informe
que ce risque sera mineur...
Le tableau de bord doit rester un réducteur de risques.

Un indicateur clé KPI appartient à celui qui l'utilise.

Pour que le tableau de bord remplisse bien ce rôle de réducteur de
risques, il est important que le décideur ou le groupe de décideurs
aient foi dans les indicateurs présentés. Car c'est surtout en
exploitant son intuition que l'on prend les meilleurs décisions. Les
indicateurs seront choisis par les utilisateurs.

Choix des objectifs : les causes d'échecs

Les 3 principales causes d'échec lors du choix des objectifs

Les 4 principales erreurs lors du choix des objectifs

La phase de choix des objectifs est particulièrement délicate. Cette

phase essentielle ne conditionne pas uniquement la réussite du
projet "tableaux de bord". L'échec de la phase de choix des objectifs
mettra en péril ni plus ni moins que le déploiement de la stratégie et
son exécution. C'est dire le soin nécessaire qu'il importe d'accorder à
cette phase bien trop souvent négligée au profit de celle de choix
des indicateurs de performance. Etudions les principaux obstacles à
son bon déroulement.

De la carotte et du bâton

Traditionnellement, les objectifs sont fixés par la hiérarchie.

Systématiquement quantitatifs, ils se définissent par un schéma
sanction/gratification : "Soit tu augmentes ton CA ventes net l'an
prochain de 20% et tu as une prime, soit tu iras voir ailleurs si j'y
suis".
Il ne sera pas toujours aisé de convaincre les utilisateurs et la
hiérarchie de dépasser ce schéma pour sélectionner de véritables
objectifs de progrès. Les plus malins privilégieront toujours les plus
faciles à atteindre.

La réussite individuelle

Malgré les déclarations et résolutions en faveur du développement

de l'esprit d'équipe, la réussite individuelle est plus que jamais
élevée au niveau du culte. Quel paradoxe ! Il ne faut alors pas être
surpris lorsque les utilisateurs ne résistent pas à choisir les objectifs
personnellement gratifiants. Même si ce choix est fait aux dépens de
la démarche de progrès globale !

Logique client ou logique produit ?

Depuis déjà une bonne décennie on nous rebat les oreilles avec la
logique client. Fabriquer des produits de qualité n'est plus suffisant,
encore faut-il qu'ils correspondent aux attentes du client. Rien de
plus juste cela dit. Seulement, passer d'une logique produit à une
logique client exige une réforme en profondeur de l'organisation.
Bien peu d'entreprises l'ont amorcé. Il s'agit en effet de changer de
référentiel de jugement.

Dans une logique produit, le juge de paix est interne. C'est n'est
souvent qu'une procédure. Mais elle est élaborée en interne. Dans
une logique client le juge de paix, en fait le client, est externe. Il est
difficile à cerner, à apprécier, à anticiper. Cette réforme des
systèmes de jugement influe directement sur le choix des objectifs.

Choix des indicateurs KPI : les causes d'échecs

Les causes d'échec lors de l'étape de choix des indicateurs

(KPI)

Les 4 principales erreurs lors du choix des indicateurs

Le choix des indicateurs de performance (KPI(*)) demande de la

réflexion et du jugement. Etudions les 4 principaux obstacles au bon
déroulement de cette phase : le mythe de la carotte et du bâton,
confondre l'effet et la cause, les indicateurs exclusivement
"introvertis", la prise de décision en groupe n'est pas innée.
*KPI : Key Performance Indicator

Attention au mythe de la carotte et du bâton

Avec des objectifs traditionnellement fixés unilatéralement par la

hiérarchie, il ne sera pas évident de sélectionner des indicateurs
incitant les acteurs à entreprendre des initiatives gagnantes.
Le management privilégiant le classique schéma
sanction/gratification génère son propre poison. Les acteurs
sélectionneront naturellement les voies les plus faciles d'accès. Ce
ne sera pas toujours les plus pertinentes de la démarche de progrès.

Ne pas confondre l'effet et la cause

Le lien de causalité entre l'effet et la cause n'est pas toujours des

plus évidents à matérialiser. Lors du choix des indicateurs (KPI), il est
important de prendre soin de ne pas uniquement visualiser des
mesures généralistes fortement déconnectées des moyens d'actions
disponibles.

Se méfier de la persistance des décisions

Se remettre en question est difficile pour tout le monde. Et lorsque

les tableaux de bord ne viennent pas confirmer la justesse des
décisions prises par le passé, la tentation est forte de ... changer
d'indicateurs pour en sélectionner de plus valorisants. La révision
des tableaux de bord peut ainsi être motivée par des
comportements pour le moins pervers.

Eviter les indicateurs exclusivement "introvertis"

Pister les processus internes et les résultats financiers est bien

entendu utile.
Mais se limiter à cette perception partielle est dangereux. Elle
interdit toute réflexion sur la réalité du marché, les clients et la
concurrence. Un bon tableau de bord propose une appréciation
complète de la réalité économique.

" Un tableau de bord efficace doit au contraire contribuer aux

développements des comportements extravertis et inciter les
managers de tous niveaux à sortir la tête du sac pour évaluer avec
précision non seulement les attentes des clients, mais aussi les
comportements des concurrents afin de mieux anticiper le devenir
de son propre créneau. Il s'agit de gérer son capital 'part de
marché'."
Extrait de "l'Essentiel du tableau de bord" "Quelques réponses aux
questions que tout concepteur est en droit de se poser..."
Se rappeler que la prise de décision en groupe n'est pas
innée

Un groupe est rarement suffisamment cohérent pour être en mesure

de prendre collegialement des décisions efficaces, fruits d'un
véritable consensus dynamique. Très souvent, des phénomènes
régulateurs pervers incitent le groupe à limiter son engagement pour
une recherche de soit-disante conformité aux règles de
fonctionnement sacralisées.

Le passage à un groupe suffisamment entreprenant pour prendre de

véritables décisions d'engagement nécessite un changement radical
des modes de management encore pratiqués dans les entreprises.

Echec de la conception du tableau de bord

Lorsque les indicateurs précèdent les objectifs...

Illogisme chronique des technomaniaques, la charrue avant

les boeufs

Le déroulement classique du choix des indicateurs est désormais

archi connu.
On commence par prendre le temps de choisir un objectif constructif
et fédérateur, puis on s'attache à sélectionner les quelques
indicateurs susceptibles d'en assurer un suivi raisonnable. Logique
non ?

Un bel indicateur...

Pourtant il existe encore des concepteurs de tableaux de bord qui

placent la charrue avant les boeufs et construisent les indicateurs
avant de définir précisément les objectifs.
Pas que des amateurs bombardés "concepteurs" le temps d'un
projet, des consultants aussi.
Imaginez un peu.
Le fun avant toute chose semble être leur devise. Construire un bel
indicateur avec un intitulé ronflant leur paraît bien plus bandant
qu'une étude de fond sur la finalité de ce dernier.
Ensuite ? Eh bien ils essaient de trouver à quel objectif le bel
indicateur peut bien coller.
Aberrant ? Je suis d'accord avec vous.

Le marteau et les clous...

A titre d'analogie, imaginez qu'après avoir offert à votre employé

modèle un beau télémètre laser, vous lui demandiez de vérifier la
masse de quelques objets. Ce dernier, cherchant à utiliser coûte que
coûte le nouveau gadget, se lance alors dans une série de calculs
après une estimation approximative de la densité des objets avec
une marge d'erreur significative... Alors qu'il suffisait simplement de
ranger le télémètre pour un usage futur et de ressortir la bonne
vieille bascule ! "Pour celui qui ne dispose que d'un marteau tous les
problèmes ont une forme de clou" disait déjà Joseph Juran.

...Et la charrue avant les boeufs

Encore une fois, le "comment" précède le "pourquoi".

On réalise parce que l'on dispose des moyens, puis on cherche à
savoir à quoi cela pourra bien servir. La démarche technique est le
point central de la construction, la réflexion organisationnelle est
annexe, elle n'est qu'une justification des budgets engagés.

Ce n'est pas seulement une cause d'échec de la conception du

tableau de bord. 99 % minimum des "usines à gaz" construites dans
le monde du technico management n'ont d'autre origine que cette
inversion des phases de la réflexion. Déjà dénoncé il y a bien
longtemps par James C. March avec le "modèle de la poubelle" (voir
ici Vous avez des solutions ? Cherchez donc des problèmes !).
Regardez autour de vous les exemples ne manquent pas.

Comment utiliser les indicateurs de performance KPI ?

Les indicateurs de performance en pratique sur le terrain

Connaître les pratiques de terrain

Les indicateurs de performance ne sont pas d'un usage aussi simple
qu'il y paraît. Afin de les utiliser plus efficacement, dans les limites
de leurs rôles et fonctions, il n'est pas inutile de s'attarder un
moment sur les pratiques de terrain. Cette prise de conscience sera
tout aussi utile au processus de choix des indicateurs eux-mêmes.
Lorsque il maitrise mieux les usages et connait les dérives, le
décideur ou l'équipe de décideurs est mieux armé pour affiner ses
critères de choix. Une ébauche de l'analyse de risques en quelque
sorte.

Les indicateurs de performance à l'épreuve du terrain

uelques textes à propos de l'indicateur de performance clé, sa

pertinence, son rôle et ses travers.
Poursuivons avec une sélection d'expériences pratiques réellement
vécus sur le terrain, tous secteurs industriels confondus.
Ce sont les indicateurs
Comment tout justifier et n'importe quoi en s'appuyant sur "les
indicateurs". Où commence la manipulation, où s'arrête l'information
, et vice-versa...

Quelques news...
De la manipulation des indicateurs (suite)...

A propos de la performance
Les indicateurs le plus couramment rencontrés se classent ainsi,
dans cet ordre :

Un tableau de bord, ce n'est pas bien compliqué

Lorsque l'on maîtrise bien son besoin, concevoir un tableau de bord,
ce n'est pas bien compliqué...

L'indicateur qui se mord la queue

Une des erreurs les plus classiques lors du choix d'un indicateur est
« l'indicateur qui se mord la queue »....

L'indicateur et le risque de la décision (intro)

Lorsque le cinéma devance la réalité : Le film le syndrome chinois
avec Jane Fonda , Michael Douglas et Jack Lemmon...
L'indicateur et le risque de la décision développement
Pour expliquer le principe du tableau de bord on utilise souvent la
métaphore de la voiture. Cette métaphore n’'est pas tout à fait
juste...

Dis-moi quels sont tes indicateurs 1/2

Dis-moi quels sont tes indicateurs et je te dirai qui tu es 1ère partie
Un indicateur pertinent, et donc utile, ne se sélectionne pas au
hasard. Il est le fruit d'une profonde réflexion...

Dis-moi quels sont tes indicateurs 2/2

Dis-moi quels sont tes indicateurs et je te dirai qui tu es 2ème partie
N'est-il pas possible d'en savoir un peu plus sur la stratégie et les
tactiques du décideur concerné à la lecture de ses indicateurs ? ...

Les KPI ne sont pas la priorité

C'est une erreur de se focaliser outre mesure sur la question du
choix des indicateurs de performance KPI. La définition des objectifs
est bien plus importante et bien plus délicate à la fois.

Gare à la dictature de l'indicateur

Sommes-nous en train d'entrer dans l'ère de la dictature de
l'indicateur ?
Vous devez mettre des indicateurs. Il faut placer des indicateurs.
Voilà des recommandations énoncées comme de véritables ordres
que l’on entend de plus en plus souvent...

Les perversions de la culture du résultat

De l'abus de l'usage des indicateurs de performance à la
manipulations et au dévoiement des ambitions sstratégques. Quelles
solutions ?

Les indicateurs, ont beau dos ! Ou comment tout justifier et

n'importe quoi en s'appuyant sur "les indicateurs".
Où commence l'information, où s'arrête la manipulation, et vice-
versa...

Le week-end dernier, j'ai croisé une ancienne voisine. Pas vraiment

au meilleur de sa forme. Elle venait juste d'apprendre la veille qu'elle
faisait partie de la charrette. Licenciée. « Ce sont les indicateurs »
me dit-elle. « Ils sont tous dans le rouge et comme je suis la dernière
arrivée... En tout cas c'est ce que l'on m'a dit lors de mon entretien
».

« Ce sont les indicateurs ». Cette phrase résonne encore dans ma

tête.
Moi qui consacre une bonne part de mon temps à promouvoir
l'usage des indicateurs, je suis un peu mal à l'aise lorsque j'entends
ce type de discours. Il est temps de faire une mise au point.

Il est vrai que les indicateurs de toutes sortes ont un peu tendance à
envahir notre quotidien et à être sensiblement dévoyés de leur rôle

initial. Ainsi, il
devient coutumier dans l'entreprise comme dans la vie publique de
justifier les décisions prises ou à prendre par la publication d'un
indicateur à l'intitulé ronflant appuyant l'argumentation et coupant
court à toutes objections. « Vous voyez bien que j'ai raison d'agir
ainsi, c'est l'indicateur qui le dit, il n'y pas d'alternative »
En fait tout est dans l'intitulé de l'indicateur et le discours
l'accompagnant. C'est un peu l'histoire du verre à moitié vide et du
verre à moitié plein.
« Voyez nos indicateurs, nos résultats n'ont pas atteint les objectifs
fixés. La concurrence est rude. Pour sauver l'entreprise, nous devons
recentrer nos activités sur notre c?ur de métier... » Bref, celui-ci veut
licencier....

« Grâce à moi, depuis que je suis aux commandes la barre est

maintenant redressée, voyez les indicateurs, mais la route est
encore longue, unissons nos efforts pour franchir ce cap difficile... »
Celui-là tient à garder sa place.

Laisser en paix notre cerveau limbique !

L'idée étant de justement laisser de côté notre capacité de réflexion,
et de ne s'adresser qu'à notre cerveau limbique voire reptilien, qui
lui ne réagit qu'en émotion primaire, comme la peur notamment qui
entraîne la soumission.
Un indicateur déconnecté de son contexte ne veut rien dire.
Avant d'interpréter la valeur portée encore faut-il disposer de
réponses claires et précises aux quelques questions suivantes :
Comment est calculé l'indicateur ? Quelles sont les données utilisées
pour son calcul ? Que mesure-t-il exactement ? Quel était l'objectif
initial, à quelle échéance ? Quelles actions ont été mises en place ?
Avec quel résultat ?
A moins d'être un débile sérieusement atteint, nous disposons tous
d'un QI moyen suffisant pour comprendre l'indicateur en substance
et en synthèse lorsqu'il nous concerne au premier chef. Exigeons
que l'on s'adresse à notre néo-cortex, nous sommes des êtres
humains, êtres logiques et raisonnables que diable.

Manipuler les indicateurs

Quelques news...
De la manipulation des indicateurs, et aussi le film The Corporation
pour mieux comprendre le statut et le rôle de l'entreprise, et pour
finir une enquête sur les décideurs...

Effectivement, comme le suggère un lecteur, la question de la

manipulation de l'indicateur est une réalité et c'est bien pour cela
qu'il est important de toujours connaître le mode de calcul, ne serait-
ce que pour repérer les changements intempestifs. Il est aussi
"pratique" en tout cas à des fins politiques de ne pas choisir le bon
indicateur. Ainsi, par exemple, l'indicateur de mesure du chômage
n'est vraisemblablement pas la meilleure mesure du taux d'activité.
Etant donné qu'il ne comptabilise que les inscrits, il ne reflète pas la
réalité de l'emploi ou plutôt de la pénurie d'emploi d'un pays. Son
opposé : le taux d'activité mesurant le taux effectif de personnes en
activité par rapport à la population totale est nettement plus parlant,
bien qu'il faudrait ensuite le corréler avec les taux de contrats
temporaires et de temps partiel toujours en croissance. Il faut aussi
pister dans l'entreprise ces indicateurs dévoyés, appuyant la
politique mais pas le progrès....

Tiens à propos de l'entreprise, il y a un film pas mal du tout : « The

Corporation ». Il démonte pièce par pièce la Grande Entreprise (avec
un grand « E », The corporation in english) entité "morale" dont la
finalité ne peut être par essence en phase avec celle de l'humanité.
Il apporte un éclairage qui permet ainsi de mieux comprendre les
dérives inhérentes à la notion de performance. Ce film est illustré de
nombreuses interviews qui valent le détour avec entre autres :
l'incontournable Michael Moore, Naomi Klein, Milton Friedman (à
contre-pied) et surtout Noam Chomsky, toujours aussi clair dans ses
explications. Ce film est passé comme un météore dans les salles
parisiennes. Je l'ai vu il y a quelques jours au Saint André (Paris 6),
mais il est maintenant déprogrammé. Reste plus qu'à attendre le
DVD. Vous pouvez voir la bande annonce ici :

pub ( format avi)

Ou encore visiter le site : http://www.thecorporation.com/

Pour terminer ce billet, je vous recommande la lecture de ce dossier
du journaldunet consacré au thème de la décision. :
« Les 10 méthodes de la prise de décision »

La conclusion est particulièrement intéressante.

Selon cette étude la majorité des managers répondant au sondage
prendraient leurs décisions en solitaire. Cette réponse est vraiment à
contre-courant des études sérieuses sur le sujet. Je me demande
dans quelle mesure la croyance ne se superpose pas à la réalité. Le
mythe du décideur omnipotent, omniscient, décidant seul et en
toute conscience depuis sa tour d'ivoire semble avoir la vie dure.
Quelques liens et sites sur le même sujet (en cours...)

A propos de la performance

J'ai fait ma petite enquête. Et bien le contenu des tableaux de bord

n'evolu pas terrible, terrible... Comme le faisait remarquer un
commentaire anonyme, on peut effectivement rapprocher le concept
de la Royal Enfield de celui de la Ford T transposé en France avec la
deux chevaux Citroën. Rappelez-vous, le cahier des charges était
quelque chose comme un véhicule qui peut transporter 4 personnes
et 50Kg de pommes de terre, capable de rouler à 90 Km/h, facile à
entretenir et à réparer et d'un coût abordable. La doche à aussi
connu son époque de culte. Mais là il me semble qu'il faut pousser
un peu plus avant la reflexion. Nous sommes en 2005 et non dans
les années 1930. Je reviendrais de toutes façons sur la question
d'une autre forme de performance en tout cas différente du modèle
fondé sur l'obscolescence accélérée des produits pour dynamiser les
ventes, un modèle de performance où le consommateur n'est que la

cible passive des marketteurs. Mais

ce n'est pas de cela dont je voulait vous entretenir aujourd'hui.
J'ai fait ma petite enquête et le contenu des tableaux de bord n'evolu
pas terrible, terrible....

Dans ma petite enquête les indicateurs, dits de performance KPI, le

plus couramment rencontrés se classent ainsi, dans cet ordre :
- Indicateurs de suivi des coûts (très peu de prospective budgétaire)
- Indicateurs de suivi des temps d'exécution
- Indicateurs de niveaux de stocks
- Accessoirement indicateurs d'occupation des ressources

Ce constat peut être rapproché d'une étude récente (je n'ai pas
l'article sous la main mais je donnerai une prochaine fois les
références) qui constate, que pour une majorité de cas, lors du
déploiement de projets Balanced Scorecard, seule la perspective
financière est sérieusement développée. Les autres dimensions ne
sont là que symboliquement.
Hormis l'aspect exclusivement constat des indicateurs cités,
retenons que la boucle des résultats financiers est une boucle lente.
Elle ne permet pas de décider efficacement. Ce sont toutes les
autres facettes de la performance qui sont susceptibles d'assurer
une position durable.
Pour combien produit-on ? est une question importante.
Mais produire quoi ? Pour qui ? Avec qui ? Comment ?
Voilà autant de questions qui méritent réponses afin de mieux cerner
la complétude de la question de la performance.

Un tableau de bord, ce n'est pas bien compliqué

Lorsque l'on maîtrise bien son besoin, concevoir un tableau de bord,

ce n' est pas bien compliqué. Explications...

Maintenant que l'on commence à se connaître, je peux vous le

confier : Construire un tableau de bord, ce n'est pas bien compliqué.
Si si, je vous l'assure.
Choisir les indicateurs, composer le un tableau de bord , configurer
l'outil, il n'y a pas vraiment de quoi en faire tout un plat.
Souvent, les indicateurs vous les connaissez déjà. La composition du
tableau de bord ne demande qu'un peu de logique élémentaire. Et la
configuration de l'outil, avec le niveau de performance ergonomique
des produits proposés aujourd'hui, ce n'est pas non plus une affaire.
Non.

Construire un tableau de bord, ce n'est pas compliqué du tout.

Et surtout, ne vous inquiétez pas, je ne casse pas la baraque en
disant cela. C'est simplement une réalité !

Il faut cependant prendre garde à bien suivre l'ordre des choses.

Ainsi, si définir un indicateur n'est pas une affaire en soi, il faut
s'assurer qu'il colle étroitement avec les objectifs fixés au préalable.
En fait le seul point délicat est à ce niveau : la définition des
objectifs.
Les objectifs doivent être correctement établis. Ils sont bien entendu
choisis en parfait accord avec les orientations stratégiques de
l'entreprise (la recherche d'un « mieux »), ils sont plausibles et
réalisables. Et last but not least : ils sont choisis par l'utilisateur ou le
groupe d'utilisateurs du tableau de bord.

Tant que l'on n'est pas passé par ce stade fondamental, le tableau
de bord n'a aucune chance d'être pertinent. N'oublions pas qu'un
tableau de bord est un instrument d'aide à la décision. Il faut bien
définir une direction, orienter le tableau de bord en quelque sorte,
afin qu'il induise les bonnes décisions.
C'est là que réside tout l'art du concepteur de tableau de bord.
Ainsi, j'ai reçu quelques commentaires en écho de l'article
L'entreprise est elle irrationnelle ?.
Et bien je persiste et signe.
Le concepteur des tableaux de bord n'a pas rempli sa mission. La
finalité de celle-ci n'était pas de se faire toucher l'oreille par son
patron comme un brave grognard parce qu'il avait su programmer
les instruments de tableaux de bord. Cela n'a rien de bien sorcier.
Offrir de beaux écrans dynamiques, c'est l'essence même de l'outil.
En ne respectant pas les étapes fondamentales et en se contentant
de se faire plaisir avec l'outil, il avait commis une lourde faute. Les
tableaux de bord ne correspondaient en rien aux axes stratégiques
et ne contribuaient donc pas à la prise de décision. A courte
échéance, ils auraient été relégués sur un coin du bureau.
Voilà comment on rate un projet tableau de bord.

Lorsque l'effet devient la cause

Lorsque l'effet devient la cause ou l' indicateur qui se mord la queue.

Une des erreurs les plus classiques lors du choix des indicateurs est
« l'indicateur qui se mord la queue »....

Un indicateur qui se mord est la queue est un indicateur dont la

conséquence agit directement sur la cause avec un mouvement
auto-entretenu faussant l'appréciation.
Comment l'expliquer ? Ah ! Avec une petite histoire. Celle du
trappeur et du sage indien.

Vous connaissez le grand nord Canadien ? Vous en avez entendu

parlé en tout cas. Voilà l'histoire se déroule en des temps pas si
lointains. Le personnage : un trappeur. La saison : L'été. Alors l'été,
dans le grand nord Canadien c'est une courte saison entre la fin d'un
long hiver et le début d'un long hiver. Notre ami le trappeur profite
de cette courte période pour faire sa provision de bois. Car voilà.
L'hiver il fait froid et il faut se chauffer. Il part donc en forêt, une
turlute à la bouche (une chansonnette au Québec), abattre quelques
arbres et les débiter en bûches de la taille adéquate pour entrer
dans sa cheminée....
 Mais couper du bois c'est fatiguant ! Il s'agit
de ne pas trop en couper et se fatiguer inutilement. Il s'agit aussi de
ne pas en couper trop peu et manquer durant l'hiver ! Par moins 30
ou moins 40 on imagine notre trappeur devant sa cheminée éteinte !
En tout cas pour le moment il est perplexe... A-t-il coupé assez de
bois ? Faut-il débiter encore deux ou trois nouveaux fûts ? Il a déjà
un bon tas de bûches. Comment savoir ?
Mais quelle chance ! Voilà un vieil indien qui passe par la futaie. Or
comme tout le monde le sait, un indien, vieux de surcroît est
obligatoirement un sage. Notre trappeur l'interpelle :
" Dis-moi vieux sage. D'après toi, l'hiver va être rude cette année ?
"L'indien réfléchit, regarde le sol, regarde le tas de bois, regarde le
ciel, réfléchit encore et dit : « Rude ». Rien de plus. Mais c'est
suffisant.
Notre trappeur crache dans ses mains, reprend la cognée et en abat
encore quelques uns. Le vieux sage indien qui n'avait pas grand
chose à faire et pour une fois qu'il y avait un spectacle dans la forêt,
s'est assis sur un rondin et regarde le trappeur travailler.
Au bout d'un moment, fatigué, ce dernier questionne de nouveau
l'indien : « Très rude » fut sa réponse après quelques secondes de
réflexion. C'est reparti pour encore deux ou trois arbres. Mais la nuit
va tomber et notre trappeur n'en peut plus. Il questionne à nouveau
le vieux sage. « Très très rude ! » Répondit ce dernier.
Mais là le trappeur pose sa cognée et lui demande : « Mais à quoi
vois-tu cela ? Tu le lis dans le ciel, c'est le vol des oiseaux qui est
révélateur ou encore la mousse au pied des arbres ? dis-moi
comment tu fais. "
" Oh c'est très simple répondit l'indien. Quand homme blanc couper
beaucoup de bois c'est que l'hiver sera rude ! "
Voilà regarder autour de vous et je suis sûr que vous trouverez des
indicateurs qui se mordent la queue !

Lorsque le cinéma devance la réalité

Lorsque le cinéma devance la réalité : Le syndrome chinois avec

Jane Fonda , Michael Douglas et Jack Lemmon.
Ce week-end j'ai revu Le Syndrome chinois avec Jane Fonda ,
Michael Douglas et Jack Lemmon.
Le film date de 1979 et relate un accident dans une centrale
nucléaire camouflé au public afin de ne pas être contraint de stopper
trop longtemps la production d'energie et de disposer de toutes les
autorisations pour en construire une nouvelle. Rassurez-vous brave
gens. Les centrales sont sécurisées ! ...
Chaque élément est vérifié 1 fois, 2 fois, 3 fois, chaque soudure est
radiographiée. Bref, faites confiance au contrôle qualité. Mais Jack
Lemmon, chef de quart et responsable de la conduite de l'unité met
en doute certaines soudures. Il se rend compte que le contrôle
qualité a été bâclé. Toutes les soudures n'ont pas été vérifiées... Le
danger est réellement là.
Bon j'arrête là mais ce film est une bonne étude du paramètre
humain avec toutes ses contraintes et défauts dans un monde régulé
par la procédure et la norme d'une part et par la politique et la loi
des marchés d'autre part. Peu de semaines après la sortie du film,
c'était l'accident de la centrale de three Mile island. Et aussi, revoir
ce film ne manque pas de rappeler l'accident de la navette Columbia
ou encore le trop fameux nuage de Tchernobyl.
Certains critiqueront le côté un peu hollywoodien de la mise en
scène et la mise en avant du journalisme d'investigation. C'est en
tout cas une bonne préparation à la question du risque zéro...

Indicateur et risque de la décision

Pour expliquer le principe du tableau de bord on utilise souvent la

métaphore de la voiture. Cette métaphore n'est pas juste...
Le Syndrome chinois

J'ai éprouvé une certaine nostalgie lors de

la projection du " syndrome chinois", (cf Lorsque le cinéma devance
la réalité). L'histoire se déroule essentiellement au coeur même
d'une salle de conduite. J'ai en effet réalisé mes premiers tableaux
de bord au sein d'unités de conduite de ce type. J'étais avec
quelques collègues parmi les tous premiers à introduire des postes
de conduite à base de systèmes informatiques graphiques et
interactifs au début des années 80, au sein d'unités de production
dans l'industrie et notamment celle du process en continu (industrie
chimique, raffineries...)...

Origines de Gimsi

C'est là que j'ai compris la puissance d'un indicateur bien choisi;

comment l'homme responsable en charge d'une unité autonome,
automatisée mais fragile pilotait et essayait d'en tirer le meilleur.
Jack Lemmon est parfait dans son jeu de chef de quart qui doit
prendre ses responsabilités, piloter le risque et utiliser uniquement
ses indicateurs clés pour assurer son action.
C'est dans cette relativement longue expérience auprès de ces
hommes qui savent mesurer le risque qu'il faut chercher les origines
de Gimsi ®. C'est pour cela qu'elle est essentiellement centrée sur
l'homme et le risque de la décision.

Une organisation n'est pas une automobile

Pour expliquer le principe du tableau de bord on utilise souvent la

métaphore de la voiture. Cette métaphore n'est pas juste. Une
voiture réagit à la moindre sollicitation du pilote.
Ce n'est pas le cas d'une organisation. On pourrait dire que
l'organisation a son inertie mais il vaut mieux parler de son rythme
propre. En cela elle est plus proche d'une unité de production du
process.
Tout n'est pas permis et les effets des actions ne se font pas sentir
en instantané. Le risque est là car l'erreur n'apparaît pas
immédiatement. Et celle-ci peut être fatale. On ne peut pas utiliser le
schéma essais/erreurs : essayer, voir et corriger.
Non il faut agir en toute conscience et attendre.
Rester aux aguets des premiers résultats qu'il ne faudra surtout pas
confondre avec des effets de bord. Mais bien sentir lorsque la dérive
est réelle car là il faudra agir à nouveau. Voilà ce que c'est que le
risque de la décision.
Le seul élément de confiance ce sont les indicateurs. Ils ont fourni
les éléments d'appréciation pour déclencher une action possible, ils
mesurent en retour la réaction du système.

Un projet "human-centric"

En tout cas, réussir un projet tableau de bord ce n'est pas

simplement une question de définition de stratégie et
d'accompagnement du changement pour la mettre en oeuvre
comme je l'entends de temps à autre. Comme si les hommes étaient
tous par définition de mauvaise volonté et si ce n'est par la carotte
et le bâton ce sera par le sourire qu'il faudra les contraindre à piloter
selon les desideratas d'une vague stratégie !
Ceux qui abordent la question ainsi n'ont jamais observé de près les
hommes au travail. Je peux vous l'assurer.

Choisir les indicateurs pertinents

Dis-moi quels indicateurs as-tu choisis et je te dirai qui tu es

1ère partie

Un indicateur pertinent, et donc utile, ne se choisit pas au hasard. Il

est le fruit d'une profonde réflexion afin d'intégrer du mieux possible
l'objectif poursuivi, la démarche mise en place pour l'atteindre et
d'une manière un peu plus subtile : la personnalité du décideur...
Aujourd'hui, cette introduction ne surprendra plus personne. Il est
tout à fait acquis que seuls les indicateurs choisis et construits en
respectant une démarche adaptée sont susceptibles d'orienter le
décideur et ainsi de l'inciter à agir dans la bonne direction.
Maintenant considérons cette question du choix de l'indicateur à
contre-pied. Est-ce que, quelque part, l'indicateur pertinent n'est pas
le reflet des motivations ayant servi à son élaboration ? N'est-il pas
possible de « faire parler » un indicateur, ou mieux plusieurs
indicateurs, afin d'en retrouver les fondamentaux et de pénétrer si
ce n'est la « stratégie secrète » de l'entreprise ce sera en tout cas
celle du décideur concerné ?

Ainsi, lorsque l'on lit le point de vue de Patrick Le Lay sur la finalité
de la télévision : « ...à la base, le métier de TF1 c'est d'aider Coca-
Cola à vendre son produit. Or, pour qu'un message publicitaire soit
perçu, il faut que le cerveau du téléspectateur soit disponible. Nos
émissions ont vocation de le rendre disponible. C'est-à-dire de
divertir, de le détendre pour le préparer entre deux messages. Ce
que nous vendons à Coca-Cola, c'est du cerveau humain disponible"
(Les dirigeants français face au changement, Baromètre 2004, 8ème
jour) (1).
On peut imaginer que la médiocrité durable de la chaîne doit être
visible au niveau des indicateurs si ces derniers sont véritablement
pertinents .
D'autres ont tentés d'exploiter cette lecture inversée à des fins
promotionnelles.
Ainsi, le groupe Carrefour publie en ligne en plus de ses résultats,
ses principaux indicateurs clés. : indicateurs clés de la performance
globale (KPI) de l'entreprise Carrefour

(1) Bien que ce propos ait été relayé sur pas mal de sites, je le laisse
en ligne. On ne se lassera pas de le rappeler. D'ailleurs, il devrait
être inscrit dans les livres d'école, ou directement gravé sur les
postes de télé. Il démontre en tout cas comment un outil qui aurait
pu être un génial instrument de diffusion de la connaissance et
d'incitation à la distraction "intelligente" devient le moyen majeur de
l'abrutissement des consommateurs... Que deviendra l'Internet si on
n'y prend garde ? Est-il promis à une destinée du même tonneau ?
La question est posée...
Lire la suite : Que révèlent aux autres, les indicateurs de
performance trop bien choisis ?

Comment lire les indicateurs de performance

Dis-moi quels sont tes indicateurs et je te dirai qui tu es 2eme partie

Dans un billet précédent, j'avais abordé la question de la lecture

inverse des indicateurs de performance en posant la question : n'est-
il pas possible d'en savoir un peu plus sur la stratégie et les
tactiques du décideur concerné à la lecture de ses a
href="http://www.nodesway.com/tableaudebord/choisir-un-
indicateur-de-performance.htm" target="_blank">indicateurs de
performance ? ...

Cette lecture à contre-pied est une arme à double tranchant. Elle est
d'alileurs vraisemblablement le principal obstacle à la mise en place
d'indicateurs réellement pertinents.
Au sein d'entreprises cultivant la performance individuelle, il serait
pour le moins malencontreux de révéler ainsi aux yeux de tous ses
propres faiblesses et manquements.
Entre nous, quelle sera la stratégie de l'acteur futé employé par ce
type d'entreprise ? Choisir les indicateurs qui peut être font avancer
mais sont durablement en zone trouble, ou au contraire ceux qui ont
toutes les chances d'être au vert ?
Poser la question c'est y répondre.

Le monde de l'entreprise est régie par la loi de l'auto-justification. Il

suffit de participer à une quelconque réunion d'avancement d'un
projet pas trop facile pour constater la rapide dérive des échanges
qui, systématiquement, tournent à la justification généralisée.
Comme si l'objectif n'était pas de trouver des solutions mais bien de
rendre des comptes : Qui a fait quoi ? Voilà la question rémanente.
Ce principe d'auto-justification (peut-être hérité de la bonne vieille
communale) se retrouve à tous les niveaux. Le choix des indicateurs
pertinents lors de la conception du tableau de bord n'y coupe pas.
Rappelons qu'un bon indicateur pertinent est un indicateur qui peut
fait mal. Il doit mettre le doigt là, sur le point sensible. Les
indicateurs cultivant l'autosatisfaction ne sont d'aucun intérêt pour
la quête de progrès.
La question de la confiance et du respect mutuel est ici dans toute
sa dimension. Elle conditionne la réussite du projet et l'efficacité du
système. Elle s'oppose aussi au principe primaire de management
par la compétition inter individus.

Les KPI ne sont pas la priorité

“Que m’importe la force du vent si je ne sais vers quel port

je me rends.”

Les indicateurs de performance KPI

Au cours d’un séminaire pour dirigeants, je

développais les aspects bien spécifiques de l’identification des
facteurs de succès lorsqu’un auditeur me dit ainsi :
- “ Ma mère qui est une femme de raison m’a toujours dit : ne perds
pas ton temps avec les préliminaires et va directement à l’essentiel.
Dites, on pourrait aborder dès à présent la question des indicateurs
de performance ?”
Je lui répondis : - “Bien que je connaisse quelques situations où les
préliminaires sont particulièrement importants, je reconnais que
dans le cas présent votre mère a tout à fait raison. Mais vous, vous
avez tort. Désolé de vous le dire ainsi. Les indicateurs de
performance ne sont pas le plus important. Le plus important, c’est
de savoir ce que vous voulez faire et comment vous allez le faire. Le
moyen choisi pour mesurer ne vient qu’ensuite. “

Les indicateurs de performance, que l’on préfère bien souvent dans

leur forme américanisée KPI Key Performance Indicators,
suscitent un véritable engouement. On les voit partout.
Pas une activité n’y échappe. Définir des indicateurs semble être la
règle du moment.
Cela dit, c’est compréhensible. Avec l’incertitude ambiante, mesurer
la performance rassure. Mais quelle performance ? Là on ne sait
plus. C’est le paradoxe.
A force de marteler des slogans du type “On ne pilote que ce que
l’on mesure”, on mesure un peu tout et n’importe quoi. Au final on
ne sait plus trop ce que l’on pilote, ni même si on pilote. Je me
demande s’il ne faudrait pas, durant un temps en tout cas, inverser
la formule afin de se recentrer sur l’essentiel. “ On ne mesure que ce
que l’on pilote”. Sous entendu, si on ne pilote pas on ne mesure pas.
Cette formule inciterait à mieux définir ce que l’on souhaite piloter
avant de partir tête baissée dans la quête des indicateurs de
performance.

En fait, le plus délicat n’est pas de définir ce que l’on souhaite piloter
mais bien comment on souhaite le piloter.
Avec l’avalanche de déréglementations en tout genre, nous vivons le
passage d’une entreprise pyramidale, dirigiste et un peu paternaliste
à une entreprise de type “libérée” au sens far-west du terme où la
prime est offerte au plus déloyal, au moins fidèle. La fin justifie les
moyens semble-t-elle nous sermonner.
Heureusement, la société civile, notamment dans le cadre du
développement durable et de la Responsabilité Sociale des
Entreprises exigent de nouvelles règles de conduite des
entreprises. La gouvernance en est une facette. La coopération
étendue, la transparence généralisée, l’autonomie et le travail en
équipe responsable en sont une autre. De nouveaux systèmes de
prise de décision, bien plus respectueux autant des règles de
l’éthique la plus élémentaire que des aspirations réelles des femmes
et des hommes de l’entreprise, sont désormais nécessaires. Par
chance, ces systèmes de prise de décision de nouvelle génération
sont justement les moteurs de la réactivité et de la créativité, les
deux besoins de l’entreprise d’aujourd’hui.

C’est un peu tout cela que nous allons développer dans ce livre, le
quoi, le pourquoi et le comment définir et construire les tableaux de
bord de ces nouveaux systèmes de prise de décision...
...Sans oublier les indicateurs de performance

Gare à la dictature de l indicateur

Sommes-nous en train d'entrer dans l'ère de la dictature de

l'indicateur ?
Vous devez mettre des indicateurs. Il faut placer des indicateurs.
Voilà des recommandations en forme d'ordre que l'on entend de plus
en plus souvent. Est-ce lié à une dérive des normes ISO qui
recommandent légitimement de piloter les processus clés ?...

« Voilà, Monsieur l'Auditeur, regardez, tous nos processus sont sous

contrôle, la preuve on a mis des indicateurs pour chacun d'entre
eux. C'est dire.... »
Malheureusement si une hirondelle ne fait pas le printemps,
l'indicateur ne fait pas le pilotage.
L'indicateur correspond au stade final de la mise sous contrôle d'un
processus ou d'une activité.
L'indicateur c'est l'instrument de navigation.
Si vous ne savez pas ou vous souhaitez aller, l'indicateur ne sert à
rien.
Si vous n'avez pas la volonté d'atteindre le but fixé, l'indicateur n'est
guère plus utile.
Il faut commencer par définir avec précision des objectifs réalistes.
Puis s'assurer d'une réelle volonté d'action pour atteindre ces
objectifs. Ensuite on peut choisir et fabriquer les indicateurs. En
suivant ce déroulement, on est sûr de définir de vrais indicateurs.
Autrement, on ne sait pas ce que c'est.

Les perversions de la culture du résultat

Manipulations et dévoiement de la stratégie sont intrinsèquement

liés à la culture du résultat. Pour y remédier, Il n'est d'autre solution
que de passer d'une logique de la récompense et de l'évaluation à
une logique de la responsabilité et du contrat.

Lorsque l'on évolue dans une culture du résultat, l'indicateur est

"Roi".

Il s'agit de le choisir et de le construire avec

précision, cela tombe sous le sens.
Il s'agit aussi de garantir son intégrité et sa transparence. Bref, tout
un chacun doit comprendre sans effort comment il est construit,
comment il est utilisé. Mais est-ce réellement le cas le plus courant ?

De la manipulation...

La manipulation est tentante. Il est en effet bien plus aisé de bricoler

ses indicateurs afin qu'ils collent avec ses propres ambitions de
surperformance que de déployer de réels efforts. Changer le mode
de calcul de l'indicateur en cours de parcours ou même "ajuster" au
mieux les chiffres et statistiques servant à sa construction sont des
pratiques bien plus courantes qu'on ne le pense et à tous les niveaux
de la société.
Rien de bien nouveau il est vrai. Les travers d'une culture du résultat
sont déjà bien connus.

Lorsque la mesure remplace l'objectif...

La manipulation n'est pas le seul effet pervers de la culture du

résultat. L'évaluation systématique, clé de voûte du principe, impose
une polarisation excessive sur les indicateurs de performance. Et à
trop se focaliser sur la mesure on en perd irrémédiablement
l'objectif.

Tant que l'on garde le regard braqué sur la mesure, l'axe de

déploiement de l'effort n'est plus en phase avec la finalité attendue.
Il ne s'agit plus d'atteindre l'objectif mais d'agir au mieux pour la
progression de la mesure. La dérive est là. C'est d'ailleurs ce
qu'exprime la loi de Goodhart (1)

"Lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une

mesure".

Bref me direz-vous, ce ne sont là que les fruits des effets pervers

induits par la politique du résultat et le management par
l'évaluation. Lorsque les critères de performance des évaluateurs se
résument à une poignée d'indicateurs, il ne faut pas être surpris si
les évalués s'arrangent d'une manière ou d'une autre pour que ceux-
ci aient fière allure.

Au risque de me répéter, je dirai encore une fois que ce n'est pas

nouveau.
Il y a déjà 35 ans, Stephan Kerr dans un article marquant dénonçait
déjà ces dérives étroitement liées au culte du résultat et de la
récompense " On the folly of rewarding A, while hoping for B " (2).
Pour enfoncer un peu plus le clou force est de constater que le
système ne semble pas s'arranger et se pervertit toujours plus. A
titre d'exemple, citons simplement le cas d'un management par le
"stress" où l'évalué n'est même pas sûr de connaître exactement les
critères ni même les objectifs poursuivis...

Passer d'une logique de récompense à la culture de la

responsabilité

Le seul remède serait une réforme de fond des principes du

management afin de passer d'une logique de la récompense, comme
le sous-entend la culture du résultat, à une logique de la
responsabilité et du contrat. En effet, dans une logique de la
récompense la finalité importe peu. Seuls les critères d'évaluation
sont considérés. D'où les dérives de conception de la mesure et de
l'utilisation des indicateurs de performance.

En revanche, dans une logique de la responsabilité et du contrat, on

s'adresse à chacun comme à un adulte, sans promesse de carotte ni
menace du bâton. Chaque acteur, puisqu'il s'agit bien de cela, est
responsable de sa tâche, de son progrès, sans chercher pour autant
à plaire à un évaluateur, généralement le supérieur hérarchique. A
ce stade on ne parle même plus de motivation mais bien
d'implication. La culture du résultat peut être enterrée. Le résultat
sera là sans courir après.

Mais une logique de responsabilité ne s'improvise pas. De toute

façon, l'entreprise traditionnelle pyramidale et hiérarchique est
totalement inadaptée. Il faudra plutôt la chercher du côté des
structures coopératives autogérées, en tout cas celles qui pratiquent
réllement un pilotage démocratique.
A suivre donc.

(1) Loi de Goodhart

Once a social or economic indicator or other surrogate measure is

made a target for the purpose of conducting social or economic
policy, then it will lose the information content that would qualify it
to play such a role." Charles Goodhart (1936-)

(2) "On the folly of rewarding A, while hoping for B". Stephan Kerr .
Un premier exemple laissé à l'appréciation des universitaires de la
ronde des obstinés :
"Society hopes that professors will not neglect their teaching
responsibilities but rewards them almost entirely for research and
publications."
2 autres pour la bonne bouche..
"We hope for long- term growth but we often reward quarterly
earnings"
"We hope for teamwork but we often reward individual effort"
Cet article est disponible sur le net en maints exemplaires. Mais les
sites apparaissent et disparaissent. Aussi je ne mets pas de lien et je
vous conseille de chercher ce titre avec votre moteur de recherche
favori, la pêche sera fructueuse.