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EPIGRAPHE

« Les employés s’engagent avec leurs

employeurs et les marquent lorsqu’ils
sont traités comme des humains ».
Meghan M. Biro
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DEDICACE

A vous mes précieux parents BAKAJIKA KABONGO Denis André

et EBAMBI MILAMBO Mélanie qui, jusqu’ici vous nous accompagnez sans
relâche dans ce monde estudiantin en nous témoignant votre amour si
profond et incontournable. En témoignage de ma gratitude et ma
profonde affection, je vous dédie ce présent travail.

MALELA BAKAJIKA
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REMERCIEMENTS

De prime abord, nous remercions notre Dieu, lui qui a donné cette force
et cette intelligence et qui s’est fait un protecteur durant tout notre travail.

Au-delà de l’effort personnel, ce document est la conjugaison des

apports de plusieurs autres personnes envers qui nous serons reconnaissants. Ainsi,
nous nous trouvons redevable de nous acquitter de l’impérieux devoir de témoigner
notre gratitude à tous ceux qui, de loin ou de près ont contribué à la réalisation de
ce noble labeur.

Nous manifestons ainsi notre signe de reconnaissance à toutes les

autorités académiques de l’Université Notre-Dame du Kasayi en général et en
particulier celles de la faculté de Sciences Economiques et d’Administration des
Affaires.

Notre gratitude la plus particulière s’adresse au directeur de ce travail

en la personne du Chef de Travaux André NGINDU KALOMBO et à notre encadreur
monsieur l’Assistant Henry LAKONTE, pour nous avoir accompagné à la réalisation
de ce modeste travail.

Nos sincères remerciements s’adressent à maman Chantal NGOIE, Willy

NDJIBU, Marlène NGALULA, Daniel Patient WAMONA pour avoir consenti des
sacrifices énormes, ce travail est le fruit de votre amour et abnégation.

Notre gratitude s’adresse à nos proches collaborateurs Jules KAMPOTO,

Moïse KALUANDA, Eugénie NTUMBA, Annabelle KANJINGA, Anny NKAYA, Joseph
KANDE, Norbert TSHIBASU, Vincent TSHIPATA, Léon MALU, et tant d’autres avec qui
nous avons passé les bons et les pires moments estudiantins, qu’ils trouvent ici
l’expression de notre gratitude.

A la famille NAJOTH, à vous mes frères et sœurs, cousins et cousines,

trouvez ici notre gratitude envers vous pour votre affection, amour,
encouragement, disponibilité, prière, conseil, etc.
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TABLE DES MATIERES

0. NTRODUCTION.......................................................................................................................................... 8
0.1. ETAT DE LA QUESTION.......................................................................................................................... 8
0.2. PROBLEMATIQUE.................................................................................................................................. 10
0. 3. HYPOTHESES .................................................................................................................................... 12
0. 4. CHOIX ET INTERET DU SUJET ........................................................................................................... 12
0.5. METHODES ET TECHNIQUES .................................................................................................... 13
0.6. DELIMITATION DU SUJET .......................................................................................................... 14
0. 7. SUBDIVISION DU TRAVAIL ........................................................................................................... 14
0.8. DIFFICULTES RENCONTREES ................................................................................................... 15

CHAPITRE 1 : REVUE DE LA LITTERATURE .................................................................................. 16

1.1. Généralités sur la motivation du personnel ..................................................................................... 16

1.1.1. Notions sur la motivation du personnel ...................................................................................... 16
1.1.2. définitions de la motivation ......................................................................................................... 17
1.1.3. Les sources de motivation ........................................................................................................... 18
1.1.4. Typologie de la motivation au travail ......................................................................................... 19
1.1.5. Les moyens de motivation du personnel...................................................................................... 20
1.1.6. Les outils de motivation du personnel ......................................................................................... 24
1.2. Les théories de la motivation du personnel.......................................................................................... 26
1.2.1. Les théories de l’école scientifique du travail ............................................................................ 27
1.2.2. Les théories de l’école des relations humaines ........................................................................... 28
1.3. Les théories du salaire d’efficience et fonctionnement du marché du travail .............................. 30
1.4. La performance ......................................................................................................................................... 32
1.4.1. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management ........................................................ 32
1.4.2. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés ........................................................................... 33

CHAPITRE 2 : ETAT DE LIEU DES ENTREPRISES PUBLIQUES ET PRESENTATION

DE LA SOCIETE NATIONALE DES CHEMINS DE FER DU CONGO ....................................... 35
2.1. Etat de lieu des entreprises du portefeuille congolais ................................................................................ 35
2.1.1. Notions et présentation des entreprises publiques ...................................................................................... 35
2.1.2. De l’entreprise publique à la société commerciale ..................................................................................... 36
2.1.4. Organisation et Mode de gestion ................................................................................................................ 36
2.1.5. Transformation de la SNCC en société commerciale .................................................................................. 38
2.2. Présentation de la société nationale des chemins de fer du Congo ............................................................ 38
2.2.1. Aperçu historique ........................................................................................................................................ 38
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2.2.2. Statut juridique et Objet social .................................................................................................................... 39

2.2.4. Les organes d’administration et de gestion................................................................................................. 41
3.3. Présentation des objectifs et la motivation du personnel ........................................................................... 45

CHAPITRE 3 : APPORT DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS L’ATTEINTE

DES OBJECTIFS DE LA SNCC ............................................................................................................... 46
3.1. Présentation des données ........................................................................................................................... 46
3.1.1. Présentation du bilan .................................................................................................................................. 46
3.1.2. Le compte de résultat de la SNCC .............................................................................................................. 49
3.2. Analyse et traitement de données ..................................................................................................... 50
3.2.1. Analyse de l’atteinte des objectifs de la SNCC ........................................................................... 51
3.2.1.1. Bilan financier condensé ............................................................................................................. 51
3.2.1.2. Bilan financier synthétique ......................................................................................................... 52
3.3. Calculs des indicateurs et des ratios ................................................................................................. 53
3.3.1. Indicateurs de la structure financière de la SNCC ..................................................................... 53
3.3.2. Ratios de la structure financière ................................................................................................. 55
3.3.3. Indicateurs de la performance de la SNCC ................................................................................ 57
3.4. Apport de la motivation dans la performance de la SNCC ........................................................................ 59
3.4.1. Présentation du questionnaire d’enquête .................................................................................................... 60
3.2.2.2. Données de l’enquête ........................................................................................................................... 61
3.5. Discussion des résultats ..................................................................................................................... 64
3.6. Critiques et suggestions ..................................................................................................................... 65
3.6.1. Critiques ..................................................................................................................................... 65
3.5.2. Recommendations ....................................................................................................................................... 66
CONCLUSION ......................................................................................................................................................... 67
BIBLIOGRAPHIE ..................................................................................................................................................... 69
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n° 1 : Présentation de l’actif de la SNCC de 2019 à 2022, valeurs exprimées en francs congolais
constants (CDF). ................................................................................................................................................... 46
Tableau n° 2 : Présentation de passif de la SNCC de 2019 à 2021, valeurs exprimées en francs congolais
constants (CDF). ................................................................................................................................................... 48
Tableau n°03 : Présentation du compte de résultat simplifié de 2019 à 2022, valeurs exprimées en francs
congolais CDF Constants ...................................................................................................................................... 49
Tableau n°04 : Présentation du bilan financier condensé ...................................................................................... 51
Tableau n°05 : Présentation du bilan financier synthétique .................................................................................. 52
Tableau n°06 : calcul du fonds de roulement de la SNCC .................................................................................... 53
Tableau n°07 : calcul du besoin en fonds de roulement ........................................................................................ 54
Tableau n°08 : calcul de la trésorerie nette ........................................................................................................... 54
Tableau n°09 : calculs des ratios de liquidité ........................................................................................................ 55
Tableau n°10 : calculs des ratios de solvabilité ..................................................................................................... 56
Tableau n°11 : calculs des ratios de rentabilité ..................................................................................................... 57
Tableau n°12 : calcul de la Capacité d’Autofinancement Globale ........................................................................ 58
Tableau n°13 : calcul de taux de profitabilité........................................................................................................ 59
Tableau n° 14 : Questionnaire d’enquête .............................................................................................................. 60
Tableau n° 15 : Taille de l’échantillon .................................................................................................................. 61
Tableau n° 16 : Fréquence par âge et par sexe ...................................................................................................... 61
Tableau n° 17 : Avis des enquêtés sur l’existence de la politique motivationnelle ............................................... 61
Tableau n° 18 : Avis des répondants sur les facteurs de la motivation ................................................................. 62
Tableau n° 19 : Avis des répondants sur la grille salariale .................................................................................... 62
Tableau n° 20 : Avis des répondants sur les conditions du travail ........................................................................ 63
Tableau n° 21 : Avis des répondants sur les objectifs de la SNCC ....................................................................... 63
Tableau n° 22 : Avis des répondants sur le style du leadership ............................................................................ 63
Tableau n° 23 : Avis des répondants sur les résultats critiques de l’entreprise ..................................................... 64
Tableau n° 24 : Evolution de la charge du personnel et des résultats nets ............................................................ 64

LISTE DES FIGURES

Figure n° 1 : Organigramme de la SNCC REGION NORD SARL ......................................................................... 44

Figure n° 2 : Interprétation graphique du bilan financier condensé de la SNCC…………………………………………………51

Figure n° 3 : Interprétation graphique du Bilan financier synthétique……………………………………………………………...52

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SIGLES ET ABREVIATIONS

SNCC : Société Nationale des Chemins de fer au Congo

RN : Région Nord

STL : Société de traitement du terril

BCC : Banque Centrale du Congo

CPCC : Conseil Permanent de la Comptabilité au Congo

INS : Institut National de Statistique

FR : Fonds de roulement

BFR : Besoin en Fonds de Roulement

AC : Actif Circulant

AT : Actif de Trésorerie

CA : Chiffre d’Affaires

ONATRA : Office National de Transport

UMHK : Union minière du chemin de fer de Katanga

CFMK : Compagnie des chemins de fer Matadi-Kinshasa

CFL : Compagnie des Chemins de fer des grands Lacs

Km: Kilomètres

KDL: Kinshasa-Dilolo-Lubumbashi

BCK: Compagnie des chemins de fer du Bas-Congo

LKD : Chemin de fer Léopoldville-Katanga-Dilolo

SARL : Société par Action à Responsabilité Limité

SNCZ : Société Nationale des Chemins de fer du Zaïre

AFDL : Alliance des Forces Démocratiques pour Libération

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0. NTRODUCTION
« Le but de la vie n'est pas l'espoir de devenir parfait, mais la volonté d'être
toujours meilleur » (Ralph Waldo Emerson). Ainsi, tout entrepreneur, chef de projet ou
manager, ne peut en aucun cas échapper à la notion de la motivation du personnel, étant
donné le lien existant entre celle-ci et l'atteinte des objectifs de l'entreprise (la maximisation
du profit, la performance,…). Garder une motivation intacte au travail face aux différents
aléas de la vie peut parfois être une véritable épreuve, que l'on soit salarié ou entrepreneur.1

Aujourd’hui, la situation économique évolue, et les entreprises s'internationalisent

pour trouver une population active, capable de travailler à moindre coût, les frontières sont
désormais ouvertes, la concurrence est de plus en plus rude. Les dirigeants imposent donc à
leurs salariés, des objectifs à atteindre ; et les stratégies de ces entreprises sont de plus en plus
élaborées et nécessitent une grande mobilisation des salariés2.

Actuellement, les entreprises découvrent que le potentiel humain est un atout :

elles ont effectivement compris que les hommes peuvent représenter un avantage compétitif à
leur organisation. La tâche numéro un de tout cadre consiste à obtenir de ses collaborateurs
une productivité et une qualité de travail maximale. Ce qui suppose des compétences
adéquates, une organisation optimale renvoi au chemin optimal pour atteindre les objectifs ;
sachant que la motivation du personnel passe en premier pour atteindre ces objectifs.

En effet, la motivation au travail désigne ce qui encourage un employé à atteindre

les objectifs qui lui sont fixés, à s'investir dans le projet du groupe3. Elle est la préoccupation
constante des managers. Elle n’est ni un trait de personnalité indépendant du contexte, ni une
conséquence quasi-automatique d’un bon management ou d’une organisation adéquate. Il
s’agit de la résultante de contraintes politiques, économiques, sociales (organisationnelles),
technologiques, écologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs
et les aspirations des individus. La motivation n’est pas un processus stable, elle est sans cesse
remise en question4.

0.1. ETAT DE LA QUESTION

Que ça soit dans les entreprises privées ou publiques, quelle que soit leur taille,...
le problème de la motivation du personnel fait couler beaucoup d'encres et salives ; ainsi,
différents auteurs et chercheurs continuent toujours à investiguer autour de ce sujet et à
donner les résultats selon ce qu'ils ont eu à relever comme défis.

1) KABEYA MUADI Jérôme dans son travail intitulé « Analyse des facteurs de la
motivation du personnel dans une société étatique. Cas de la SNEL/Kananga », a surtout
cherché à comprendre ce qui motive le plus le personnel de cette société et a essayé de
dire qu'avant tout, l'homme ouvrier a d'abord besoin de son salaire. Validant son

1
www.blog.hubspot.fr, consulté le 29/04/2023 à 14h48'
2 ème
R. XAVIER, Economie de l'entreprise, 3 éd Hachette, Paris, 2008, p.17.
3
www.cadremploi.fr, consulté le 29/04/2023 à 15h23'
4
R. XAVIER, op.cit., p.18.
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hypothèse au moyen de son analyse, il est parvenu à la conclusion telle que, le salaire
est prépondérant dans tous les facteurs qui motivent le personnel. Il a remarqué que
dans cette société, l’impunité règne et il n'y a pas de contrôle ou suivi dans la gestion du
personnel en matière de motivation financière; les agents vivent avec le système
d'antivaleurs à outrance.
Il a suggéré que, si nos sociétés ne prenaient pas garde aujourd'hui de bien coordonner
tous les facteurs de motivation du personnel, surtout celui de la rémunération, on aurait
plus d'antivaleurs que des gens sérieux qui mettraient leurs mains à la pâte pour le
développement de la nation. Il a encore ajouté que nos dirigeants doivent savoir que,
c'est en coordonnant tous les facteurs de motivation que les salariés (en tant que parents)
auront un mot à dire sur l'éducation de leurs enfants et on aura sauvé une famille car,
dit-on : “ventre creux n'a point d'oreilles”. Il prie ainsi aux dirigeants de détecter tous les
autres facteurs et les mettre en place pour l'avancement et l'épanouissement de la
société, car la rémunération n'est pas la seule et principale source de motivation qui peut
amener à la satisfaction du personnel.5

2) KABAMUSUE MULAMBA Hubert quant à lui dans son étude << Impact de la
motivation de ressources humaines pour une meilleure performance de l'organisation.
Cas de la RVA >>, s'est posé une question centrale qui est celle de savoir si la
motivation des ressources humaines a un impact sur la performance de cette entreprise
et s'est proposé d'affirmer que la motivation a un impact sur les ressources humaines.
Voyant que les récompenses et les avantages financiers ne suffisaient pas pour motiver
le personnel : le contenu du travail, l'environnement organisationnel et le style de
direction,...
Il faut quant à lui, que la RVA encourage toute activité relative à la motivation (les
conditions de travail, la structure de l'entreprise, le rôle des services, la signification
même du travail, tout en les changeant profondément) ; renforce la capacité du
personnel pour confronter la confiance de ses partenaires ; et renforce la motivation de
ses ressources humaines qui représentent un facteur important pour la réussite de
l'entreprise ; mais les changements fréquents dans les conditions de travail, la nature du
travail, ainsi que le contexte socio-économique font que les gestionnaires des ressources
humaines utilisent à la fois des outils financiers et psychologiques pour motiver le
personnel.6

3) IMAMBUMBA BOPE Pascaline à son tour, dans son étude sur « la motivation du
personnel et son incidence sur la productivité d'une entreprise industrielle. Cas de la
REGIDESO/Kananga », s'est préoccupée de savoir ce que pourra être la REGIDESO si
son personnel est régulièrement motivé et elle émet une hypothèse selon laquelle la
REGIDESO sera plus productive si toutes les conditions motivationnelles sont réunies.
L'auteur a constaté que les difficultés auxquelles se heurte le personnel de l'entreprise

5
J. KABEYA MUADI, Analyse des facteurs de la motivation du personnel dans une société étatique. Cas de la SNEL/Kananga,
UNIKAN, Kananga, 2014, TFC inédit.

6
H. KABAMUSUE MULAMBA, Impact de la motivation des ressources humaines pour une meilleure performance de
l'entreprise. Cas de la RVA, ISES/KGA, 2017, mémoire inédit.
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industrielle REGIDESO dans l'exécution de leur travail, sont liées au manque de

motivation du personnel au sein de cette entreprise.
Il souligne que la motivation constitue un élément important pour atteindre la
productivité et la rentabilité, ... Il continue en disant que la meilleure idée est celle
d'avoir toujours à l'esprit que tout employé, quelle que soit sa place dans l'organisation,
peut devenir un bon Manager, s'il existe une volonté de la part de ses supérieurs, de lui
faire percevoir le sens de son travail ; ce qui lui permettra d'adhérer à la planification, au
contrôle, voire à l'exécution de son travail. Et c'est la saine pratique des affaires qui
profite à la fois à l'entreprise et à ses membres.7
Quant à nous, dans notre sujet « la motivation du personnel comme élément-clé
dans l’atteinte des objectifs d’une entreprise publique, cas de la SNCC/Région Nord » ; nous
nous sommes posés la question centrale de savoir si la motivation du personnel a un impact
sur les objectifs (en quelques sortes, la performance) de la SNCC.

Ainsi, nous allons dans ce travail à partir des indicateurs et ratios de structure
financière et de performance, montrer si ces indicateurs et ratios donnent des résultats
performants auxquels s’attend la SNCC en s’inspirant de l’équation mathématique
d’Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST suivante :

PERFORMANCE = COMPETENCE X MOTIVATION X OBJECTIFS

En cela nous seront préoccupé de savoir si la motivation du personnel a un impact sur la

performance de la SNCC.

0.2. PROBLEMATIQUE
La mondialisation est au rendez-vous, l'humanité en évolution constante, mais
l'homme ouvrier ne se retrouve pas dans cette montée de fusée, comme on dirait l'homme est
un loup pour l'homme (Thomas Hobbes, 1651). Le chef cherche toujours à entretenir sa
propre machine au détriment du pauvre ouvrier, ignorant que celui-ci doit être considéré dans
toute activité pour atteindre les objectifs qu'on s'est assignés. Nous remarquons une mauvaise
volonté dans le chef de beaucoup d'employeurs ou dirigeants, qui veulent évoluer dans leurs
affaires et laisser le pauvre ouvrier au bas de l'échelle, oubliant que celui qui est au bas de
l'échelle peut la tirer et celui qui est en haut peut tomber en cascade sans espoir de se relever.

Dans les années 1960, LEWIN est l’un des premiers à s’intéresser à la motivation
des salariés au travail. Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habiletés pour
déterminer le niveau de rendement. Ensuite, de nombreuses études ont vu jour à ce sujet, c’est
alors qu’on a pu comprendre que la motivation était d’une importance considérable pour les
organisations.

Au 20ème siècle après la seconde guerre mondiale, une crise de rareté sur le
marché de biens et services a frappé le monde. C'était une crise d'offre qui était inférieure à la

7
P. IMAMBUMBA BOPE, La motivation du personnel et son incidence sur la productivité d'une entreprise industrielle. Cas de
la Régidéso/Kananga, UNIKAN, KGA, 2018, mémoire inédit.
 P a g e | 11

demande. Suite à celle-ci, Taylor s'est décidé de rechercher les causes qui étaient à la base
afin d'en trouver de solutions.

Dans ses recherches, il a eu à constater que les ouvriers étaient moins productifs et
a mis sur pied l'organisation scientifique du travail en établissant les bonnes conditions de
travail comme la répartition des tâches, la rémunération au rendement,... Après ses analyses et
recommandations, Taylor est arrivé aux résultats tels que l'accroissement de la productivité, la
croissance économique, la réalisation des économies.8

En Afrique, sur le plan formel, de nombreuses entreprises communiquent sur

l’intérêt qu’elles portent au bien-être de leurs employés. Cependant, à y regarder de plus près,
on constate qu’il y’a un fossé entre la réalité et les déclarations d’intentions9. Dans la plupart
des pays africains, les conditions de travail, la protection sociale, ainsi que la sécurité et la
protection de la santé des travailleurs laissent beaucoup à désirer, notamment en milieu rural
et dans le secteur informel. En Afrique généralement, peu de pays arrivent à maintenir les
attentes des travailleurs, qu'ils soient dans la fonction publique ou non, que ce soit en termes
de salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG)10.

« Partout le ciel est bleu », dit-on ; et donc, même dans le contexte congolais,
nous rencontrons les mêmes problèmes de bonnes conditions de travail et de rémunération ;
auxquels les différents chercheurs essayent de proposer des solutions qui ne sont parfois pas
prises en compte.

Une entreprise telle qu'elle soit, son objectif principal est d'atteindre ses objectifs
assignés. Quel que soit le degré d'intelligence ou d'aptitude d'une personne, sa compétence ne
suffit pas à lui permettre d'atteindre une forte productivité11. Pour y parvenir la personne doit
également être motivée. Les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans le
travail affectent leur productivité.

C'est dans cette optique que les précurseurs en management ont cherché à trouver
un remède, une solution à ce combat perpétuel entre employeur et ouvrier, pour que chacun se
retrouve dans l'évolution de l'organisation. L'employeur est considéré comme un père de la
famille, il est anormal qu'un parent évolue jusqu'au sommet stratégique et que ses enfants
continuent à mendier du pain sur la route. Il doit à tout prix mettre sa femme et ses enfants
dans de bonnes conditions possibles pour refléter l'image de ce qu'il est. L'homme cherche
comment satisfaire les multiples besoins auxquels il fait face, et c'est au travail. Donc, le
rendez-vous du donner et du recevoir (Léopold Sédar Senghor 1964).

Dans cette même optique, nous essayerons d’analyser le problème de la

motivation du personnel à la SNCC en abordant les questions suivantes :

8
A. MUJINGA KAPEMBA, Gestion de production, notes de cours G3 Economie, UKA/Kananga, 2023, Inédit.
9
https://talent2africa.com/bien-etre-au-travail-en-afrique/, consulté le 01/07/2023 à 21h12'
10
www.afrikmag.com, consulté le 02/07/2023 à 08h03'
11
R. XAVIER, Op. cit., p.32.
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 Le personnel de la SNCC est-il motivé ?

 La motivation du personnel à la SNCC est-elle significative (consistante) ?
 La motivation du personnel à la SNCC a-t-elle un impact sur les objectifs de
l’entreprise ?
Telles sont les préoccupations auxquelles nous ferons face tout au long de notre travail.

0. 3. HYPOTHESES
L’hypothèse est définie comme étant « une proposition des réponses aux
questions que l’on s’est posées à propos de l’objet de recherche »12.

En guise d’une réponse provisoire et anticipative à nos préoccupations de la problématique

nous suggérons ce qui suit :

 Tout homme au travail poursuit un objectif particulier en dehors des objectifs de

l'organisation. Et cet objectif particulier que peut poursuivre l'homme serait la
satisfaction des besoins au moyen de ce qu'il peut bénéficier à son travail comme dû
(salaire par exemple), acquis (bénéficier d’une formation, développer ses compétences,
etc.)13. Ainsi, nous pouvons dire que le personnel de la SNCC est motivé, parce qu’il
ne serait pas obligé de travailler, s’il ne gagnait rien en retour.

 Cependant, étant donné que les besoins sont illimités, l'homme aussi est toujours
insatisfait. D'où, nous pouvons dire que la motivation du personnel à la SNCC n’est
pas significative dans le cas où Ce personnel a du mal à satisfaire même ses besoins
primaires.

 Etant donné que la motivation du personnel à la SNCC n’est pas significative,

l’entreprise aura toujours du mal à atteindre ses objectifs. Même si les besoins de
l'homme sont toujours multiples, les conditions du travail défavorables et l’absence de
la satisfaction des besoins primaires ne peuvent pas conduire l’entreprise à atteindre
ses objectifs, plus précisément la performance.

0. 4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Tout travail d'un chercheur avéré doit avoir un caractère scientifique pour qu'il
soit vérifié, accepté et justifié, à la portée de tout le monde. Notre choix est porté sur « la
motivation du personnel comme élément clé dans l'atteinte des objectifs d'une entreprise. Cas
de la SNCC/Région Nord ». Nous avons choisi ce sujet pour expliquer l'importance de la
motivation du personnel qui est un facteur négligé dans une entreprise, étant donné que toute
entreprise a des objectifs fixes qu’elle doit atteindre pour bien évoluer.

a) Intérêt personnel

La mondialisation étant au rendez-vous, l’humanité en évolution constante, la

concurrence battant record, nous retrouvons aujourd’hui dans un monde où la fixation des

12
P. PRONGER, la recherche scientifique : quelques méthodologies, Eyrolles, Paris, 2006, p.21.
13
A. MUJINGA KAPEMBA, Gestion de production, notes de cours G3 Economie, UKA/Kananga, 2023, Inédit.
 P a g e | 13

objectifs dans une entreprise et leur atteinte sont une nécessité ; la motivation au travail étant
l’une de composantes de cette atteinte. Ainsi, tout au long de notre formation, nous avons
appris plusieurs théories de la motivation, nous incitant aujourd’hui à vérifier ces acquis à la
SNCC, afin d'évaluer les apports dans leur atteinte des objectifs.

b) Intérêt sur le plan Académique et Scientifique

Nous ne faisons pas ce travail pour seulement l'obtention de diplôme, mais pour
qu'il soit un miroir pour les autres chercheurs qui viendront après nous. Les hommes passent
mais l'histoire qu'ils ont écrite reste comme un monument. Nous voulons que ceux qui
viendront après nous, trouvent ici une documentation fiable, nécessaire et utile qui les aidera à
parachever leurs investigations. Nous ne voulons pas qu'ils commencent dans le vide, mais
que ce document soit plutôt un modèle pour eux.

0.5. METHODES ET TECHNIQUES

0.5.1. Méthodes
Afin de mener à bien notre recherche et répondre à ses préoccupations, nous avons opté pour la
méthode d’étude des cas que nous trouvons plus adéquats pour ce type de sujet :

 La méthode comparative

Elle se définit comme étant celle qui conduit à l’explication des faits dans la mesure où elle
permet de déceler les liens des causalités ou facteurs générateurs de ressemblance constatés entre
deux choses dans le temps et dans l’espace.

Ainsi elle nous permis de comparer les états financiers présentés par la SNCC afin d’apprécier sa
performance financière.

 La méthode analytique

Elle consiste à analyser un objet d’étude en le décomposant en ses éléments, vue d’établir les
relations qu’il y a entre ses éléments d’une part, entre les éléments d’autre part.

 La méthode systémique

Guy ROCHER, définit cette méthode comme « toute recherche théorique ou empirique qui
partant du postulat que la réalité présente les caractères d’un système : interprète et explique les faits,
les liens d’interdépendance qui se relient entre eux et qui en forment une double partie ».

Cette méthode nous a permis de recourir à la mesure dynamique de la performance afin de

conclure si la SNCC est-elle en besoin de financement ou pas.

0.5.2. Techniques
 Technique d’interview
Consiste à procéder par le jeu de questions écrites ou non écrites posées aux autorités
et agents de la SNCC. Cette dernière nous a facilité la tâche de la collecte des données qui
font l’objet de notre présent travail.
 P a g e | 14

 Technique d’observation directe

Consiste à descendre sur le lieu de recherche qui est la SNCC. Elle nous a permis de
recueillir toutes les informations nécessaires que nous avions besoin pour la rédaction de ce
dit travail.
 Technique documentaire
Elle est basée sur l’analyse des différents documents écrits. Elle nous a aidés du fait
que tout au long de notre recherche nous avons eu à consulter les ouvrages, les revues, les
articles, les notes des cours, l’internet qui nous ont permis de constituer un cadre théorique et
conceptuel de ce travail.

0.6. DELIMITATION DU SUJET

Ce travail consiste à réfléchir sur la motivation du personnel comme élément clé
dans l'atteinte des objectifs d'une entreprise. Cependant, pour éviter une étude débordante qui
risquerait de nous amener à une conclusion spéculative, nous avons délimité notre étude dans
le temps et dans l'espace.

 Dans le temps, il est délimité dans la période allant de 2019 à 2022, soit quatre ans ;

 Dans l'espace, nous avons jugé utile de mener nos investigations au sein de la
SNCC/Région Nord.

0. 7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Hormis l'introduction et la conclusion, notre travail est subdivisé en trois

chapitres :

 Le premier aborde la revue de la littérature, et ressort quatre sections : la première

renvoi aux généralités sur la motivation du personnel, la deuxième traite les théories sur la
motivation, la troisième aborde les théories du salaire d’efficience, et la quatrième
tournera autour de la performance ;

 Le deuxième gravite autour de l'état de lieu des entreprises publiques et la

présentation de la SNCC, il a trois sections dont la première traite l'état de lieu des
établissements de portefeuille, la deuxième présente la SNCC et la troisième aborde les
objectifs et les outils de la motivation du personnel à la SNCC ;

 Le troisième et dernier fera l'objet de l'apport de la motivation du personnel dans la

performance d'une entreprise, il comprend quant à lui six sections dont la première
présente les données ; la deuxième aborde l'analyse et les interprétations des résultats ; la
troisième présente les calculs des indicateurs et ratios ; la quatrième montre l’impact de la
motivation du personnel dans la performance de la SNCC ; la cinquième présente la
discussion des résultats ; et la sixième se base sur les critiques et suggestions.
 P a g e | 15

0.8. DIFFICULTES RENCONTREES

La réalité d’un travail scientifique s’accompagne toujours des difficultés de
diverses natures. Dans le milieu où nous nous trouvons, il n’est pas facile de commencer une
étude et de la terminer sans embuches, ainsi, dans notre travail nous avons rencontré des
problèmes suivants :

 La carence des livres dans nos bibliothèques ;

 L’insuffisance des données chiffrées ;
 Le manque des moyens suffisants pour l’acquisition des données et la confection de ce
travail ;
 L’accès difficile certains documents officiels d’importance primordiale ;
 La méfiance de certains enquêtés, etc.
Malgré toutes ces contraintes, nous nous sommes tant soit peu efforcé pour arriver à
surmonter certaines afin de parvenir à produire ce travail.
 P a g e | 16

CHAPITRE 1 : REVUE DE LA LITTERATURE

1.1. Généralités sur la motivation du personnel

1.1.1. Notions sur la motivation du personnel

Aujourd’hui, la situation économique évolue, et les entreprises s'internationalisent
pour trouver une population active capable de travailler à moindre coût, les frontières sont
désormais ouvertes, la concurrence est de plus en plus rude. Les dirigeants imposent donc à
leurs salariés des objectifs de plus en plus difficiles à atteindre, et les stratégies de ces
entreprises sont de plus en plus élaborées et nécessitent une grande mobilisation des salariés.

Actuellement, les entreprises découvrent que le potentiel humain est un atout :

elles ont effectivement compris que les hommes peuvent représenter un avantage compétitif à
leur organisation.

Cependant, S’il existe plusieurs méthodes permettant aux entreprises de mesurer

et de gérer d’autres éléments d’actif, comme le capital matériel et le capital financier, on ne
peut en dire autant du capital humain. Faute d’outils, il peut arriver que les dirigeants
n’obtiennent pas le rendement qu’ils attendent de leurs collaborateurs14.

Il ne suffit pas d’avoir des employés satisfaits pour accroître le rendement ou

augmenter la productivité individuelle ou la rentabilité de l’entreprise ; il faut aller au-delà de
l’engagement pour permettre aux employés de se réaliser. Tout le monde s'accorde pour dire
que la motivation est le principal facteur de la performance individuelle au travail.

En effet, la motivation est la préoccupation constante des managers. Les questions

qui se posent et sur lesquelles de nombreux chercheurs se sont penchés sont comme suit :
qu’est-ce qui pousse l’employé à entreprendre et à réaliser son travail ? Pourquoi les
employés reçoivent les meilleurs salaires et fonctionnent dans de bonnes conditions mais leur
rendement n’est pas proportionnel à ce qu’ils reçoivent ? Ou encore, comment expliquer que
deux employés placés dans les mêmes conditions mais ne réagissent pas de la même manière ?

La motivation n’est ni un trait de personnalité indépendant du contexte, ni une

conséquence quasi-automatique d’un bon management ou d’une organisation adéquate. Il
s’agit de la résultante des contraintes économiques, organisationnelles, technologiques et
culturelles, et de leurs interactions avec les besoins, les valeurs et les aspirations des individus.
La motivation n’est pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question15.

Il est évident que les managers et les gestionnaires s’inquiètent alors de la

motivation quand rien ne va plus : absentéisme, démissions, baisse de production, baisse des

14
M. VEILLET, La motivation au travail des cadres intermédiaires de deux organisations parapubliques en processus de
fusion en Abitibi-Témiscamingue, revue économique n° 423, 2008, p.12.
15
A. SABRINA, La motivation et la performance organisationnelle, éditions Morin, Toulouse, 2002, p.35
 P a g e | 17

ventes… ils doivent donc se situer, reconnaitre chez soi comme chez les autres les éléments
motivateurs.

1.1.2. définitions de la motivation

Le concept de motivation comme objet de recherche apparaît pour la première fois,
semble-t-il, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936) 16. Ces deux
auteurs psychologues des organisations répondent à l’OST (à la question : comment rendre
plus efficaces, individuellement et collectivement, les membres d’une entreprise ?) que les
managers doivent s’intéresser entre autre à la motivation des salariés. Ils ajoutent pour dire
qu’au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de la performance au travail
dans une organisation.17

De façon classique, la motivation peut être définie comme étant un processus

physiologique et psychologique responsable du déclenchement, de la poursuite, et de la
cessation d’un comportement.18

De manière plus simple, la motivation consiste à dire qu’il s’agit d’un comportement actif
orienté vers un but :

 Ce qui incite la personne à agir (besoin) ;

 Caractère dynamique (action) ;
 Ce qui soutient l’action en cours (but)19.
Pour les spécialistes de la question, on retient que selon Bertrand Poulet, la motivation peut
être définie simplement comme « ce qui fait agir un individu pour un mobile ». Quant à Wood
Man, il propose une définition plus explicite du concept ; « le terme motivation sert à désigner
les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même, pour la pousser à se conduire d’une
manière spécifique, orienté vers un objectif ».

Selon Claude LEVY-LEBOYER la motivation peut être décomposée en 3 étapes

qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une
performance :

 Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est
assigné ;
 La décision, souvent implicite qui concerne l’intensité de l’effort que cet individu va
consacrer à atteindre cet objectif ;
 La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en fonction des
retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre20.

16
www.universalis.fr, consulté le 28/07/2023 à 08h45’
17
https://www.studocu.com/fr/document/universite-catholique-de-louest/psychologie-sociale, consulté le 14/09/2013 à
20H34’
18
www.larousse-français-de-2008.fr, consulté le 14/09/2013 à 20H42’
19
D. HELLRIEGEL et J. SLOCUM, management des organisations, 2è édition de Boeck, Bruxelles, 2006, p.29
20
C. LEVY LEBOYER, La motivation au travail : modèles et stratégies, Eyrolles, Paris, 2006, p.10.
 P a g e | 18

Selon Pierre LEVASSEUR : « la motivation est l’état d’une personne qui choisit
de faire un effort en vue d’accomplir une tache, puis choisit de fournir une certaine quantité
d’efforts pendant un certain temps ».

Il existe ainsi une pléthore de définitions de la motivation au travail ; mais de l’analyse des
définitions ci-dessus énoncées, il ressort les éléments qui suivent :

 L’existence des « besoins » : l’individu est spontanément motivé, c’est-à-dire qu’il

ressent fondamentalement des besoins qu’il cherche à satisfaire. Ces besoins
physiologiques (qui agissent sur la personne) et psychologiques (qui agissent en lui-
même) sont donc les raisons qui induisent l’action de l’individu ;
 L’existence des « objectifs » : il n’y a pas d’individu motivé en soi, il n’y a que celui
motivé pour quelque chose ou pour un « mobile ». Cela signifie que l’action engagée
par le besoin de l’individu est toujours dirigée vers l’atteinte d’un objectif ;
 La motivation est un phénomène personnel : dans les différentes définitions ci-dessus
citées, on remarque l’emploi au singulier des termes « individu », « personne ». Etant
donné que tous les hommes n’ont pas forcément les mêmes problèmes et ne ressentent
pas le même problème de la même manière, ils ne peuvent ni avoir des besoins
identiques, ni ressentir le même besoin avec la même intensité. Les besoins étant alors
individuels, il va de soi que la motivation soit aussi individuelle21.

La motivation ne peut pas être mesurée directement. Il faut donc l’inférer à partir
d’observations quantifiables de l’organisme. Il y a principalement trois possibilités pour
mesurer le « quoi » et le « comment » du comportement :

o Observation du comportement : par exemple, la durée d’un comportement ;

o Mesure des indicateurs physiologiques : l’activité du cœur pendant le comportement ;
o Questionnaires : poser des questions sur la raison d’un comportement.

Toutes les méthodes doivent suivre les principes de l’objectivité de la recherche22.

1.1.3. Les sources de motivation23

Etre motivé, c’est essentiellement avoir un objectif ; décider de faire un effort
pour l’atteindre, et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint. En effet, il
existe deux sources de motivation :

 La motivation intrinsèque

Elle signifie que l’on pratique une activité pour le plaisir et la satisfaction que l’on
en retire. Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu’elle effectue des activités
volontairement et par intérêt pour l’activité elle-même sans attendre de récompense ni

21
L. LETHIELLEUX, l’essentiel de la gestion des ressources humaines, 9è édition Extenso, Paris, 2001, p.71
22
Idem
23
D. HELLRIEGEL et J. SLOCUM, op.cit., p. 34
 P a g e | 19

chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité. La motivation intrinsèque provient

donc de l’intérieur de l’être humain. Les sources intrinsèques sont : les valeurs, les besoins, et
les croyances. Son but est d’être le meilleur.

 La motivation extrinsèque

Elle provient de l’extérieur de l’être humain, elle se définit comme suit ; le sujet
agit dans l’intention d’obtenir une conséquence qui se trouve en dehors de l’activité même ;
par exemple, recevoir une récompense, éviter de se sentir coupable, gagner l’approbation sont
des motivations extrinsèques.

Les sources de la motivation extrinsèques sont : l’environnement lié aux

conditions de travail, les règles et les normes présentes dans l’organisation.

Aujourd’hui, ces deux sources de motivation doivent être combinées. Si l’on prend le cas
d’une personne qui peut être motivée par des sources intrinsèques (elle aime son travail, se
sent valorisée), en changeant certaines conditions extrinsèques comme le milieu de travail, on
peut modifier son niveau de motivation24.

Cependant, plusieurs recherches disent que les récompenses ou toute autre forme
de motivation extrinsèque « tuent » la motivation intrinsèque. Il ne faut pas pour autant arrêter
de donner des récompenses, mais simplement faire attention de ne pas diminuer la motivation
intrinsèque en donnant des bonbons à quelqu’un qui n’en a pas besoin pour accomplir ce qu’il
aurait accompli sans aucune autre forme de récompense.

1.1.4. Typologie de la motivation au travail25

La taxinomie de la motivation distingue en général quatre types de motivation de
l’individu dans son travail. Il s’agit de :

 La motivation finale : elle se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il
vise, à raison des avantages que cette finalité revêt à ses yeux. C’est l’objectif même
qui intéresse l’individu et qui l’incite à agir. Pour ce dernier, seul compte le résultat ;
 La motivation instrumentale : c’est l’art et la manière qui comptent ; et le résultat est
avant tout l’expression de cette perfection technique. Pour un individu dont la
motivation peut être classée dans cette catégorie, c’est son intérêt pour le savoir-faire
ou la technique de production qui peut le pousser à l’action ;
 La motivation de survie : c’est celle qui préside aux actes sans lesquels aucun autre
acte ne serait envisageable ; il s’agit de survivre avant tout. A ce propos, le cas d’un
individu en situation d’essai ou de stage probatoire à la Fonction Publique, est peut-
être un exemple. Tout ce qui préoccupe cet agent, pour le moment, c’est de réussir son
essai ou son stage et de conserver son emploi ;
 Enfin, la motivation obsessionnelle : c’est la motivation finale endogène et radicale.
C’est celle qui idéalise, conduit à tous les sacrifices et « déplace les montagnes ». Le

24
C. LEVY LEBOYER, La motivation au travail : modèles et stratégies, Eyrolles, Paris, 2006, p.37
25
L. BELANGER et ali, la dimension humaine des organisations, éditions Morin, Toulouse, 1998, p. 48
 P a g e | 20

but est l’essentiel, mais devient une obsession. C’est la situation où l’individu est
tellement passionné pour le résultat à telle enseigne que la fin justifierait les moyens.
Il est important de souligner que cette taxinomie ne prétend pas que ces types de
motivation existent à l’état pur chez un individu ; en d’autres termes, chaque personne n’est
pas caractéristique d’une catégorie de motivation. Bien au contraire, toutes les espèces de
motivation existent chez l’individu, créant ainsi des conflits au sein même de ce dernier et
aussi dans les entreprises.

Toutefois, selon les auteurs de cette classification de motivation, même si toutes

les formes de motivation sont bonnes, dès lors que leur usage est équilibré, il n’en demeure
pas moins que les deux formes principales restent les motivations finale et instrumentale.

1.1.5. Les moyens de motivation du personnel26

Les entreprises les plus performantes sont celles qui ont les employés les plus
motivés. Un personnel motivé se caractérise par une productivité élevée, un travail de grande
qualité, un grand sens de l’urgence qui lui permet de gérer des situations de stress accru et une
plus grande implication personnelle dans le travail.

A. La motivation par les méthodes de management

Comme source de motivation du personnel, les méthodes de management

s’appuient sur l’importance de la communication interne d’une part et la reconnaissance
d’autre part.

a. Une communication interne claire et transparente

Toutes les stratégies de motivation se basent sur une communication claire et

transparente. Entre collaborateurs de même statut, cette communication se passe facilement.
Ce qui n’est pas le cas pour le dirigeant ou le manager et ses subordonnées. En effet les
managers doivent communiquer les objectifs qui ont été fixés à leurs collaborateurs afin que
toute l’équipe avance dans le même sens. Le manager doit également veiller à ce que
l’ensemble du personnel ait compris leurs buts ainsi que leurs enjeux. La communication ne
porte pas uniquement sur les objectifs, mais aussi sur d’autres points notamment sur les
différentes orientations et décisions prises par la direction générale. Le manager doit alors
assurer le suivi de cette communication.

En effet, il est nécessaire de faire un retour systématique aux collaborateurs sur les
résultats obtenus et les actions à améliorer. Une communication interne de qualité va
permettre de motiver l’ensemble du personnel dans le sens où il saura quels sont les enjeux et
les objectifs de ses tâches. Ainsi les salariés travailleront ensemble pour un but commun.

b. La reconnaissance

26
Idem
 P a g e | 21

La reconnaissance au travail est un élément très important qui impacte

directement sur la motivation des salariés. En effet, plus un salarié se sent reconnu dans
l’entreprise où il travaille, plus il va être motivé car il va se sentir unique et partie intégrante
de celle-ci. Ainsi par le biais de la reconnaissance des salariés, l’entreprise va pouvoir
atteindre un niveau de performance élevé grâce à la motivation de ses employés.

Une analyse scientifique de la reconnaissance a fait apparaître quatre dimensions principales,

qui sont les suivantes :

o Reconnaître la personne : la reconnaissance en tant qu’individu et non en tant que

salarié de l’entreprise. Elle peut passer ne serait-ce que par la connaissance du prénom
du salarié, le jour de son anniversaire ou encore par l’échange de banalité afin de lui
montrer que l’on s’intéresse à lui et qu’on le respecte ;
o Reconnaître les résultats : la reconnaissance du salarié par rapport au résultat de son
travail. Celle-ci peut prendre la forme verbale en le félicitant tout simplement de ses
résultats positifs ou encore par l’obtention d’une prime au mérite ;
o Reconnaître l’effort : la reconnaissance du salarié liée aux efforts fournis, aux
engagements et aux risques encourus pour atteindre les objectifs fixés. Cette
reconnaissance peut passer par le fait de l’encourager verbalement et l’inciter à
poursuivre ses efforts ;
o Reconnaître les compétences : la reconnaissance par rapport aux compétences et aux
responsabilités du salarié. Pour ce faire, on peut accorder aux salariés des primes de
mérite ou encore des primes de participation. Cette reconnaissance des compétences
peut aussi prendre la forme d’une communication verbale de la part de la hiérarchie ou
de manière plus solennelle, la remise d’une médaille du travail.
On peut donc conclure que la reconnaissance des salariés doit être entretenue au quotidien,
même si elle n’est pas formalisée. En effet, dans la plupart des cas, la simple communication
verbale et informelle suffit au salarié pour se sentir reconnu dans l’organisation et ainsi
susciter la motivation chez lui.

B. La motivation par les conditions de rémunération

Qu’elle soit directe ou indirecte, les conditions de rémunération ont pour effet de motiver les
salariés et de cette manière, engendrer un levier de performance pour l’entreprise.

a. Les conditions de rémunération directe

Pour susciter la motivation chez les salariés, les entreprises peuvent jouer sur les
conditions de rémunération directe.

La rémunération directe se compose principalement d’une part fixe ; c'est-à-dire, le salaire de

base. D’autre part elle est composée de la rémunération directe variable ou salaire de
performance lié au mérite individuel ou collectif.

Afin de motiver les salariés, les entreprises doivent proposer des salaires attractifs par rapport
à la concurrence, c’est ce que l’on appelle la stratégie du salaire d’efficience. Cette théorie
 P a g e | 22

permet de montrer que les entreprises ont tout intérêt à offrir des rémunérations plus élevées
que celles proposées sur le marché du travail ; le but étant d’attirer une main d’œuvre de
qualité, de la fidéliser mais également d’inciter les salariés à l’effort, en d’autres termes à la
motivation.

L’entreprise peut également motiver ses salariés par le biais des conditions de
rémunération directe, variable ou de performance, notamment en accordant des bonus, des
gratifications ou encore des primes d’objectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des
salariés est essentiellement impulsée par des aspects purement financiers.

b. Les conditions de rémunération indirecte

Les entreprises peuvent aussi accorder à leurs salariés des rémunérations

indirectes. Ce type de rémunération concerne les avantages en nature, les avantages sociaux et
les périphériques légaux telle que la participation, l’intéressement, les plans d’épargne
entreprises… Ces modalités de rémunération indirecte contribuent largement à la motivation
des salariés et créent dans le même temps un levier de performance pour l’entreprise.

C. La motivation par les conditions de travail

a. La qualité du climat social

Selon une définition proposée par le site Développement-RH.com : « le climat

social peut être identifié comme le degré de satisfaction qui règne dans l’entreprise».
Différents facteurs peuvent influer sur le climat social d’une entreprise, d’une part des
facteurs externes à l’entreprise (principalement des facteurs économico-sociaux) puis d’autre
part, des facteurs internes à l’organisation (satisfaction des salariés, stress, malaises et
conflits). Il est possible pour une entreprise de mesurer et sentir le climat social, notamment
par le biais de différents indicateurs, comme l’absentéisme, le turn-over, les démissions ou
encore les revendications.

Par conséquent, le climat social va permettre de mesurer de manière objective le

ressenti, l’implication et l’engagement des salariés vis-à-vis de l’entreprise. Un bon climat
social va entrainer la motivation chez les salariés dans le sens où ils vont se sentir bien,
sereins et en confiance avec l’ensemble des personnes constituant l’organisation. Ils vont alors
avoir envie de s’investir davantage dans leur travail.

Il est donc important d’avoir un climat social en interne de qualité, si ce n’est pas
le cas, c’est à la direction des ressources humaines de l’organisation d’intervenir rapidement.
En effet, elle doit être capable de déceler les problèmes liés au climat social, en comprendre
les raisons et proposer des solutions afin d’y remédier et améliorer le climat social.
L’entreprise peut, par exemple, mettre en place un groupe de travail en interne destiné à
l’amélioration du climat social ou encore avoir recours à un audit du climat social. Quant aux
actions à mettre en place pour obtenir un climat social de qualité, elles sont diverses et variées.
A ce titre, on peut retenir les enquêtes d’opinions menées auprès des salariés, les boîtes à
idées ou encore la constitution de groupes de travail pour favoriser la connaissance et
 P a g e | 23

l’échange entre les personnes de l’organisation, développer des relations professionnelles de

qualité et ainsi susciter la motivation au sein de l’équipe de travail.

b. La convivialité au travail

Le management par la convivialité permet de générer de bonnes relations internes,

ce qui va susciter chez le salarié la motivation et ainsi garantir un bon niveau de performance
pour l’entreprise. La convivialité au travail peut passer par différentes actions et activités
proposées aux salariés, notamment, par l’organisation d’un petit déjeuner ou d’un repas, une
réunion informelle, la présentation d’un service de l’entreprise, une activité ludique ou
sportive ou encore l’organisation d’un « pot » ou d’une loterie. Il faut faire preuve
d’imagination et proposer toutes sortes d’initiatives favorisant des relations plus humaines
dans le monde professionnel.

c. L’aménagement du temps de travail « horaires variables »

Les organisations peuvent aussi utiliser l’aménagement du temps de travail en

horaires variable comme facteur de motivation. Ces horaires peuvent être décidés en
concertation avec les représentants du personnel. Ce système est plus souple et plus motivant,
les employés effectuent le nombre habituel d’heures de travail prévues dans une journée mais
où chacun est libre de décider des heures de début et de fin de sa journée de travail.
Habituellement, l’employeur établit une plage fixe durant laquelle tous les employés doivent
être présents au travail.

Les horaires variables donnent ainsi aux salariés une plus grande liberté dans la
gestion de leur temps de travail en permettant de mieux concilier vie professionnelle et vie
privée.
Exemples : une mère de famille pourra ainsi aménager ses horaires d’arrivée et de sortie du
travail en fonction des horaires de la crèche dans laquelle elle dépose son jeune enfant. Ou
une personne souhaitant réserver du temps à une activité associative ou sportive pourra
travailler en dehors des horaires habituels pour pouvoir se libérer.

D. La motivation par le travail lui-même « enrichissement des taches »

La motivation par l’enrichissement des taches est très répandue, sa notoriété est
certaine. Mais quelques distinctions s’imposent afin de mieux comprendre : d’abord il faut
distinguer l’enrichissement de l’élargissement des taches et de la rotation du personnel.
L’élargissement des taches consiste à ajouter des taches à un travail, mais sans en changer la
nature. De point de vue de la qualité, on reste dans la même catégorie d’emploi. Ce sont des
taches semblables que l’on ajoute.

Prenons l’exemple de l’employé préposé à l’accueil, il reçoit les visiteurs et répond au

téléphone. Selon la taille des organisations, on voudra élargir sa tâche en exigeant la
réalisation de travaux connexes, à savoir ouvrir le courrier, noter son ordre d’entrée, prendre
des rendez-vous, coller des timbre… ou toute autres tache de cet ordre. Il s’agit d’élargir
l’éventail des activités d’un employé sans ajouter des responsabilités.
 P a g e | 24

Venons à présent à la rotation du personnel ou des postes, elle consiste à faire travailler les
employés pendant un certain temps à une tache, et pendant le reste du temps, à une autre tâche
de même nature. A travers cette rotation on vise à briser la monotonie chez les employés
affectés à des chaines de production ou à des tâches répétitives tel que la saisie de données
devant l’écran d’un ordinateur.

Comme nous avons constaté, le changement de la nature du travail sans accroitre

le niveau de responsabilité ne change en rien les techniques de motivation. On ajoute que des
taches semblables sur le plan horizontal.

Passons maintenant à l’enrichissement des taches, qui consiste à modifier la

nature même du travail en agissant sur le plan vertical. Cette méthode vise habituellement à
satisfaire les besoins d’estime et de réalisation de soi des employés. On peut enrichir la tâche
en supprimant certains mécanismes de contrôle, permettant ainsi l’autocontrôle. On peut
également confier une partie de la planification du travail aux employés, ou leur faire
accomplir l’ensemble d’une tache plutôt qu’une partie seulement.

1.1.6. Les outils de motivation du personnel27

Motiver les équipes est au cœur des préoccupations des dirigeants et managers.
Pour autant, leur tâche n'est pas aisée, tant la motivation relève d'un processus complexe. De
nombreux outils (financiers ou non) ont été créés pour aider en tenant compte à la fois de la
contribution des salariés, des stratégies et des objectifs de l’entreprise.

A. Outils financiers

a. Les primes et avantages en nature

Pour beaucoup de salariés, la rémunération peut être divisée en deux parties : une
partie fixe et une partie variable. Pour motiver un commercial, cette partie variable est par
exemple calculée en fonction de ses résultats, du chiffre d'affaires qu'il permet à l'entreprise
d'encaisser. On parle alors de prime.

b. L'actionnariat des salariés

Pour les sociétés par actions (dont société anonyme), un autre moyen de motiver
les salariés peut consister à les associer au développement et aux bénéfices de l'entreprise.
L'idée consiste à les doter d'une double casquette, associé et salarié, en leur attribuant des
actions de l'entreprise.

c. La participation et l'intéressement

27
www.cadremploi.fr, consulté le 2/09/2023 à 15h23'
 P a g e | 25

La participation des salariés aux résultats consiste à leur distribuer une partie des
bénéfices réalisés par l'entreprise. Obligatoire dans les sociétés emploient au moins 50 salariés,
elle constitue une option intéressante pour les entreprises de plus petite taille.

L’intéressement est assez proche de celui de la participation, à ceci près qu'il est
facultatif. Ainsi, l'entreprise qui met en place un intéressement fait acte de volonté pour inciter
ses salariés à être collectivement plus performants s'ils veulent être associés au résultat global
de l'entreprise.

d. Les avantages sociaux

De plus en plus d’entreprises proposent à leurs salariés un véhicule de fonction, un téléphone

mobile ou encore un ordinateur portable.

Ces avantages en nature représentent un intérêt non négligeable pour votre salarié s’il peut
également les utiliser à titre privé.

B. Outils non financiers

La rémunération n’est pas la seule attente des collaborateurs, des conditions de

travail idéales sont nécessaires. Ceci passe par de nombreux points :

 Les locaux : l’entretien, la sécurité, le matériel, l’agencement, les pièces dédiées aux
salariés (cuisine, salle de sport, crèche…) ;
 L’ambiance de travail entre les collaborateurs mais également avec la hiérarchie
(liberté de parole, écoute, échange…) ;
 Un aménagement des horaires de travail possible voir une autonomie dans les plages
horaires de travail (télétravail, aménagement du travail selon les contraintes clients…) ;
 Une écoute attentive des attentes ;
 La confiance et la communication : une communication bidirectionnelle (allant dans
les deux sens) permet une politique de « dialogue ouvert ». Le feedback représente
l’élément majeur de la communication. Il ne suffit pas de s’exprimer. Il est primordial
que l’interlocuteur ait pu faire part à travers son dialogue de sa bonne compréhension
de la situation. Plus la stratégie de l’entreprise sera transparente, plus les
collaborateurs se sentiront en confiance. Ils s’exprimeront alors plus librement et leur
motivation n’en sera que plus importante et plus renforcée ;
 La recherche de responsabilité : lorsque le chef d’entreprise délègue des tâches, les
collaborateurs se sentent plus responsabilisés et s’épanouissent à travers leur plus
grande implication ;
 La reconnaissance qui passe aussi par : la connaissance du salarié et éventuellement de
son histoire familiale et donc de ses contraintes quotidiennes ; les remerciements : il
faut savoir dire merci, tant du côté du salarié, que du côté de l’employeur. Une
mission menée à terme, un nouvel équipement accordé, une liberté prise
exceptionnellement sur un horaire, etc. ; les formations : l’apprentissage de nouvelles
 P a g e | 26

compétences est un véritable levier de motivations pour les salariés. Elles permettent
de développer leurs compétences, et donc de les valoriser ;
 Contrôle et autonomie : Accroître le contrôle dont dispose l’individu sur la mission
dont il est chargé, c’est lui donner plus d’autonomie pour organiser son travail et pour
prendre certaines décisions le concernant, et donc une plus grande responsabilité sur le
travail à accomplir. Cela intensifie son implication vis-à-vis de l’organisation ;
 La gestion par objectifs : définir des objectifs clairs, précis et réalistes. Des objectifs
élevés qui présentent un défi sont un moyen de motivation ;
 La participation à la décision : elle comporte différents niveaux, mais même a son
niveau plus bas elle suppose a véritable engagement de l’employé ;
 La mise en place d’une relation sociale harmonieuse : ceci consiste à être proche de
ses salariés et les connaitre tous, les considérer comme une personne, un être humain
et non un numéro ou un outil de travail, ainsi il faut reconnaître sa valeur, et valoriser
son travail ;
 La mise en place des systèmes clairs et bien définis : système d’évaluation, de mobilité
ou de carrière (GPEC) en utilisant les outils adéquats tels que : l’entretien annuel
d’évaluation, les fiches d’appréciation…
 Développer les compétences : par la formation, le coaching ou l’expérience directe ;
 Booster l'implication de chacun, au quotidien : le manager peut intervenir par petites
touches grâce à des actions simples et efficaces sans pour autant avoir besoin a de
grands moyens : Enjoliver le décor (thème, luminosité, plantes…), Tenir ses
engagements (ce qui est dit est dit. Vous devez respecter votre parole et vous montrer
exemplaire sur les règles internes de l'entreprise) ;
 Motiver en créant un sentiment d'appartenance : créer un sentiment d'appartenance,
renforcer les liens entre les salariés pour créer un esprit d'équipe, promouvoir des
relations affectives ;
 Les cercles de qualité : largement utilisés au Japon, ils consistent à former des petits
groupes (5 à 10 personnes) de volontaires animés par le supérieur hiérarchiques en vue
d’apporter des solutions aux problèmes qu’ils rencontrent au travail.
Entre le développement des compétences, la gestion par objectif, la communication…
le manager a le choix de quantité à mobiliser son personnel. Les plus efficaces ne sont
pas nécessairement les plus complexes.

1.2.Les théories de la motivation du personnel

Dans cette seconde section, nous essayerons d’appréhender les principales

théories de la motivation au travail, nous distinguerons d’une part les théories relevant de
l’Ecole Scientifique du Travail, d’autre part les théories de l’Ecole des Relations Humaines.
 P a g e | 27

1.2.1. Les théories de l’école scientifique du travail

A. L’organisation scientifique du travail de Taylor28

Taylor est né en 1856 aux Etats-Unis, ouvrier dans une usine d’acier, il gravira les
échelons au fur et à mesure. En 1884, il deviendra ingénieur en chef. Ainsi son expérience
d’ouvrier lui a fait comprendre les raisons pour lesquelles il était difficile de faire progresser
la productivité dans les usines. Après ce constat, Taylor s’est engagé dans des expériences
d’organisation du travail novatrices, appelée l’organisation scientifique du travail.
Son idée consistait à rationaliser le travail au maximum. Cette rationalisation va porter sur
trois axes principaux :

 Division horizontale du travail : c’est la parcellisation des tâches entre les opérateurs.
A chaque opérateur est attribuée une tâche élémentaire la plus simple possible, afin
d’automatiser et d’accélérer les gestes.
 Division verticale du travail : c’est la séparation entre le travail d’exécution et le
travail intellectuel de conception, assuré par les ingénieurs du « bureau des méthodes ».
Par la démarche scientifique (étude du poste, décomposition et simplification des
gestes, attribution d’un temps d’exécution à chaque tâche élémentaire), ils déterminent
la seule bonne façon d’effectuer une tâche appelée « The One Best Way ».
 Salaire au rendement et contrôle des tâches : Taylor est tout à fait conscient du
caractère abrutissant et aliénant du travail ainsi proposé à l’ouvrier. Selon lui, la seule
motivation d’un tel travail ne peut être que l’argent. Pour cette raison, il pense que le
salaire au rendement s’impose. Ainsi à chaque tâche correspond un temps d’exécution ;
le chronomètre détermine alors la rémunération de l’ouvrier. Le salaire au rendement
permet donc la lutte contre les temps morts découlant d’une mauvaise organisation ou
de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre rythme, ce que Taylor
appelle la « flânerie ouvrière ».

B. Henry Ford et le taylorisme

Ford a prolongé le Taylorisme en inventant le convoyeur mécanique ; c'est-à-dire,

le travail à la chaîne permettant de transporter le produit en cours de fabrication vers l’ouvrier.
L’ouvrier se trouve alors assujetti à son poste de travail et à la cadence imposée par la vitesse
de la machine. Ford pense également que la production doit être standardisée pour faire naître
la consommation de masse, ainsi la standardisation poussée à l'extrême permet la production
en grande série. En contrepartie, les ouvriers reçoivent un salaire supérieur aux moyennes
observées dans l'industrie à l'époque, appelé le "Five Dollars Day". Cette augmentation de
salaire a ainsi permis d’accroître le pouvoir d’achat des ouvriers de l’entreprise Ford.

Nous pouvons constater que cette organisation scientifique du travail a permis de

dégager d’importants gains de productivité pendant la période des Trente Glorieuses.

28
A. MUJINGA KAPEMBA, Gestion de production, notes de cours G3 Economie, UKA/Kananga, 2023, Inédit.
 P a g e | 28

Cependant, ces différentes approches de l’organisation du travail ont été accusées de

déshumanisation de ce dernier.

C. La théorie Z mise en avant par W. Ouchi

La théorie Z développée par W. Ouchi s’inscrit dans le prolongement de la théorie

X-Y de McGregor que nous verrons ultérieurement. La théorie Z identifie les idées
fondamentales du Japon en matière d'organisation du travail. Selon Ouchi, l’homme a besoin
de s’impliquer au travail, il faut donc mobiliser le personnel, faire appel à sa créativité, à sa
capacité d’innovation. Pour cela, l’entreprise doit concilier l’intérêt personnel du salarié et les
intérêts économiques de l’entreprise. En d’autres termes, cette approche privilégie le rapport
liant l'individu et l'entreprise car ils échangent des biens et des services entre eux.

Ainsi, cette théorie identifie trois types de mécanismes à adopter pour un échange
concluant entre l'individu et l'entreprise :

 Le mécanisme de marché avec la formation d'un contrat reposant sur le prix ;

 Le mécanisme bureaucratique ayant pour objectif la création d'un rapport hiérarchique
par contrat formel prévoyant des formes de contrôle ;
 Le mécanisme de clan directement inspiré des entreprises japonaises, visant à assurer
la convergence entre les intérêts de l'individu et ceux de l'entreprise par une culture
commune.
Selon Ouchi, ces principes de gestion pourraient être adoptés dans les entreprises occidentales.

1.2.2. Les théories de l’école des relations humaines

A. La théorie X-Y de Mac Gregor

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par
Douglas McGregor, utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel.
Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et s’opposent entre elles.

D’une part la théorie X considère que naturellement, l'être humain n'aime pas le
travail et l'évitera s'il le peut. Selon cette théorie, les individus n’aiment pas les responsabilités
et désirent la sécurité avant tout. Ainsi, du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart
des individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu'ils travaillent suffisamment. Ainsi,
les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre une récompense
attendue comme le salaire par exemple.

Par conséquent, cette théorie induit un cercle vicieux dans lequel l'organisation est
construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en
choisissant de travailler au minimum, et en ayant une attitude passive. Ils fuient alors les
responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de
risque. Cette théorie conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer
les règles et les contrôles. En d’autres termes la théorie X est un type de management assez
autoritaire, souvent mal supporté par les salariés augmentant l'aversion du travail.
 P a g e | 29

D’autre part, la théorie Y considère que l’Homme cherche dans le travail une
certaine satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à avoir des responsabilités au
sein de son entreprise. Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer aux
objectifs de l’entreprise ainsi que développer sa créativité.

Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les
personnes. L'individu est capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation. Ainsi,
si le travail d’un individu lui apporte satisfaction, alors l'engagement envers l'organisation
s'améliorera.

Par conséquent, cette théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel
l’organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle.
Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils
prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les
rechercher. Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la
confiance, la délégation et l'autocontrôle. En d’autres termes la théorie Y fait référence à un
type de management participatif.

Selon Mc Gregor, le travail n’est donc pas forcément désagréable pour l’homme ;
ainsi, les entreprises doivent considérer que l’homme est capable de prendre des initiatives, de
se fixer des objectifs et de prendre des responsabilités.

B. La théorie de l’équité de J.S. Adams

La théorie de l’équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960. Elle
constitue un élément très important dans le processus de la motivation. Selon J.S. Adams un
individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail (« outcomes ») est en
ligne avec sa contribution (« inputs »).

La rétribution peut être d’ordre financière (rémunération, primes...) ou non

(reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion...).

La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par
d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef...
La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa
contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres
entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une
rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue
reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est
inférieure, il sera enclin à se démotiver. D’ailleurs de nombreuses recherches ont clairement
démontré ce point.

En effet des expériences ont été menées avec des groupes de sujets effectuant un
travail similaire mais dans des conditions de rémunération différentes : Un groupe payé
normalement, un groupe surpayé, et un groupe sous-payé. Ces recherches ont permis de
mettre en évidence ce mécanisme de réajustement, le groupe sous-payé a ralenti son travail
 P a g e | 30

alors que le groupe surpayé l’a accéléré. On voit donc bien que dans chaque situation, les
sujets s’efforcent de se comporter d’une manière qui leur paraît juste, compte tenu des
informations qu’ils possèdent sur le travail et sur la rémunération des autres.

C. La théorie de la fixation des objectifs de Locke

La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968. Locke
a démontré qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs, et qu’on lui
fournit un retour (feedback) approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour
atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer
les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à
une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est
stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses
capacités professionnelles.
Par la suite Locke a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont précisé les conditions pour qu’un
objectif soit motivant pour le salarié.

La fixation d’un objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes :

 CLARTE : les objectifs doivent être clairs et mesurables ;

 CHALLENGE : l’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour
que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de
cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification
de l’atteinte de l’objectif ;
 ENGAGEMENT : il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour
atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier. L’individu sera
particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management
participatif se base sur cette idée : l’individu doit être impliqué dans la prise de
décision ;
 FEEDBACK : l’individu doit être informé de tout ce qui a trait à l’objectif ; et cette
information doit être régulière et appropriée, c’est indispensable pour maintenir la
motivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les comportements
performants.

Locke a également montré que les objectifs devraient être S.M.A.R.T. pour que
les salariés soient motivés (S : Simple ; M : Mesurable ; A : Acceptable ; R : Réalisable ; T :
défini dans le Temps). Ce sont là les conditions de réussite de la motivation des ouvriers dans
leur travail.

1.3. Les théories du salaire d’efficience et fonctionnement du marché du travail29

La théorie du salaire d’efficience repose sur l’idée d’une corrélation positive entre
salaire et productivité. Elle a été jusqu’à présent principalement utilisée dans le domaine
29
http://www.books.opendition.org, consulté le 19/09/2023 à 13h51
 P a g e | 31

macroéconomique pour fournir une explication cohérente de la rigidité des salaires et du

chômage involontaire. En effet, quand toutes les firmes assurent le paiement d’un salaire
supérieur au salaire d’équilibre, un chômage durable – de nature involontaire apparaît.

Elle conduit à un renouvellement et à un approfondissement des analyses du

fonctionnement du marché du travail, notamment dans le domaine de la différenciation des
salaires. L’approche dominante sur ce dernier sujet reposait jusqu’à présent, implicitement ou
explicitement, à la suite d’Adam Smith, sur la théorie des « différences égalisatrices » qui fait
référence aux différentiels de salaires requis pour égaliser globalement les avantages
monétaires ou non monétaires entre activités de travail et entre travailleurs eux-mêmes. La
théorie du capital humain en constitue, dans un contexte intertemporel, la version la plus
élaborée. L’éducation, l’expérience professionnelle y sont considérées comme des « traits
productifs » que l’individu peut acquérir moyennant un coût. Les salaires plus élevés versés
en moyenne aux individus plus éduqués, plus âgés, ne font ici, dans une certaine mesure, que
« compenser » le coût des investissements (investissement éducatif, investissement en
formation sur le tas, etc.) qui permettent d’augmenter la productivité individuelle.

L’approche en termes de différentiels non compensateurs était, jusque-là, limitée

le plus souvent à des considérations institutionnelles ou renvoyait à des imperfections de
marché. Elle peut trouver dans la théorie du salaire d’efficience un fondement
microéconomique crédible.

La théorie du salaire d’efficience a fait l’objet de tests empiriques dans le domaine

des disparités interindustrielles de salaire sur données américaines.

Sur ce thème, en effet, les théories du salaire d’efficience ont des implications
normatives et positives très différentes de celles suggérées par les modèles classiques
concurrentiels. Une implication immédiate de la théorie du salaire d’efficience est que la
relation salaire-productivité n’a nul besoin d’être identique pour toutes les firmes. Si les
relations de productivité et les coûts de rotation s’avèrent variables selon les firmes, les
salaires versés à l’équilibre seront aussi différents, cela signifie que des travailleurs à « traits
d’offre » ex ante identiques vont être, à l’équilibre, rémunérés de façon inégale en fonction
d’une affiliation à des activités différentes. Ces différentiels non transitoires, qui ne sont pas
non plus reliés à des différences de capital humain, ne sont pas de nature compensatoire,
c’est-à-dire destinés à égaliser les avantages non monétaires des emplois.

Le modèle de rotation croise positivement écarts de salaires et coûts de rotation et

de formation. Les salaires les plus élevés sont attendus, en revanche, dans le modèle de
sélection adverse, là où les coûts d’identification des aptitudes non certifiées sont lourds. Les
modèles sociologiques insistent plus sur le caractère stable des rémunérations relatives. Ils
suggèrent toutefois l’importance de la variable « capacité de payer ».

La théorie du salaire d’efficience n’est pas toutefois sans limitations. Notons tout
d’abord qu’elle traite de l’influence du salaire sur la qualité du travail, en négligeant
totalement l’impact potentiel de ce dernier sur l’offre de quantité de travail. Or, l’analyse des
 P a g e | 32

interactions peut s’avérer importante notamment, lorsque l’offre de travail est atypique (des
effets de revenu et de substitution de sens contraires étant notamment capables de donner
naissance à une courbe d’offre à rebroussement). Mais la principale difficulté théorique
provient de l’existence d’autres moyens susceptibles de résoudre de façon plus ou moins
efficace les problèmes de sélection adverse et de risque moral. Des systèmes de caution liés à
la performance (accroissement de salaire différé jusqu’à la révélation de l’aptitude de
l’individu) peuvent éliminer des différentiels de salaires non concurrentiels. Des systèmes
explicites de caution sont rares sur le marché du travail mais des substituts imparfaits peuvent
jouer un rôle comparable : profils de gains croissants avec l’âge (ce qui réduit la mobilité inter
entreprise), système de retraite et de paiements différés, système de promotion interne. Les
schèmes de tournoi (Lazear et Rosen, 1981) sont théoriquement à même de résoudre le
problème de l’incitation à l’effort. Par ailleurs, la sélection adverse peut faire l’objet d’un
traitement (non efficient) en termes de signalement ou en termes de contrats incitatifs non
linéaires.

On connaît cependant à présent les arguments théoriques opposables à un système

généralisé de « caution » : l’aversion pour le risque des travailleurs, des assurances
incomplètes, des imperfections du marché du capital, des problèmes de hasard moral pour
l’employeur (éventuellement réglés par le phénomène de réputation), plaident en faveur de
l’utilisation des politiques salariales fondées sur l’hypothèse d’efficience.

Retenons alors que l’économie des hauts salaires souvent décriée a utilisé des
arguments macroéconomiques en faveur des hausses de salaires et surtout pour s’opposer aux
baisses de salaires. Mais il existe également des approches du marché du travail qui, à partir
de l’offre et de la demande de travail, ont essayé d’expliquer pourquoi on pouvait rencontrer
une variété de politiques salariales et notamment les raisons économiques des hauts salaires.
Les modèles du salaire d’efficience s’inscrivent dans la longue histoire de l’analyse
économique du marché du travail.

1.4. La performance30
Aujourd’hui, notre ère est marquée par la mondialisation et l’hyper concurrence.
C’est ainsi que la notion de performance prend tout son sens. Ce concept est régulièrement
employé à l’heure actuelle, il faut être performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est
renforcé lorsque l’on parle de performance en entreprise, en effet, c’est l’objectif premier
d’une entreprise. Nous verrons que selon les auteurs la performance est liée à différentes
modalités.

1.4.1. La performance dans l’entreprise liée aux méthodes de management

Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : « La performance désigne
la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces
objectifs. La performance est multidimensionnelle, à l'image des buts organisationnels ; elle
est subjective et dépend des référents choisis ». En effet, la performance d’une entreprise

30
E. BRANGIER et G. VALLERY, Performance organisationnelle, Dunod, Paris, 2021, p. 389-393.
 P a g e | 33

renvoie au comportement du manager et plus généralement aux méthodes de management,

c’est pour cette raison que l’on dit que la performance est subjective.

A la fin des années 60, BLAKE et MOUTON ont réalisé une grille managériale
s’inscrivant dans un courant de pensée dit situationnel. C’est une approche
comportementaliste cherchant non pas à analyser les traits de personnalité des managers mais
leurs comportements et styles de conduite. Cette grille managériale distingue cinq styles
caractéristiques de management :

 Le style Laisser-faire (1,1) se caractérise par un manager inexistant, fuyant les

responsabilités et les ennuis ;
 Le style Social ou Country club (en référence à l’importance accordée à la convivialité
dans ce style de management) (1, 9) décrit un manager prêtant beaucoup d’attention à
la sécurité et au confort de ses salariés, privilégiant une bonne ambiance de travail,
parfois au détriment de la production ;
 Le style Autocrate (9,1) dépeint un manager qui pressurise son équipe et ne se
préoccupe que de résultats ;
 Le style Intégrateur (9,9) représente un manager équilibré, encourageant et aidant son
équipe dans la poursuite des objectifs fixés ;
 Le style Institutionnel (5,5) se caractérise par un manager qui accorde une certaine
importance à son personnel et à la production et qui vise un niveau de performance
acceptable. Cette grille managériale distingue deux dimensions importantes.

Les managers ayant un comportement orienté vers la tâche, la productivité. Ils ont
pour préoccupation centrale, l’atteinte des objectifs. Il privilégie l’efficacité au détriment des
relations. Les managers ayant un comportement orienté vers les relations entre les salariés. Le
manager se préoccupe du climat social et cherche à maintenir de bonnes relations de travail
dans l’équipe.

1.4.2. La performance dans l’entreprise liée aux objectifs fixés

Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST dans leur ouvrage « les clés de la

performance » ont défini cette dernière comme « l’exigence de parvenir à ses fins propres.
Une fois l’objectif fixé, il s’agit de donner le meilleur de soi pour l’atteindre. Etre performant,
c’est réaliser un projet de manière telle que vous dépassez le niveau où vous vous situiez
précédemment. Dans tous les cas, il s’agit donc de poser un objectif valable et de tout faire
pour l’atteindre ».

En effet, pour certains auteurs, la performance d’une entreprise serait liée

directement à la nature des objectifs fixés aux salariés et non au style managérial. Les
objectifs doivent être réalisables, clairs et précis et doivent faire l’objet d’un suivi et d’un
contrôle régulier.
 P a g e | 34

Une équation fondamentale de la performance a d’ailleurs été proposée par

Emmanuel MAIRE et Matthieu DUBOST pour mieux cerner cette notion :

Performance = compétence X motivation X détermination des objectifs

Ainsi, la performance résulte d’une juste combinaison de ces différents facteurs.

Le lien entre la motivation et la performance

Selon la définition de la motivation, nous savons qu'elle constitue un moyen

d'atteindre un but particulier. Elle relève notamment des besoins des individus. D'un point de
vue de gestion, il s'agit donc de répondre aux besoins du personnel et de promouvoir ses
efforts pour l'atteinte les objectifs organisationnels. La motivation a un rôle très important
pour mobiliser l'enthousiasme du personnel, pour réaliser excellemment les objectifs fixés et
pour améliorer continuellement la performance au travail.

A l'heure actuelle, dans un environnement concurrentiel, afin de se développer, les

entreprises doivent constamment améliorer leur compétitivité. La motivation du personnel
devient fondamentale pour avoir accès à son plein potentiel. À cette fin, les gestionnaires sont
appelés à agir sur les facteurs de motivation afin d'inciter plus de gens à travailler
volontairement pour atteindre les objectifs organisationnels et améliorer considérablement les
performances (Davis, 1984).

Les résultats des études indiquent, en effet, que l'utilisation de stratégies

appropriées de motivation peut améliorer les performances (Lu da, 1994). Il est généralement
admis que lorsque le niveau de motivation est plus élevé, meilleure est la performance. Cet
argument est juste en un sens, mais pas absolu. Les raisons spécifiques sont les suivantes (Lu
da, 1994) :

1. Des niveaux élevés et faibles de motivation peuvent affecter négativement la performance

au travail, seule la motivation modérée et réaliste peut mobiliser l'enthousiasme du
personnel au travail pour l'amélioration des performances;
2. La motivation est un des nombreux facteurs importants influençant la performance
(autrement dit, la performance au travail est un résultat de nombreux facteurs objectifs et
subjectifs, y compris la motivation) ;
3. La motivation affecte la performance au travail, et à son tour, la performance au travail
affecte également la motivation, sous certaines conditions, la motivation et la performance
se renforçant mutuellement.
 P a g e | 35

CHAPITRE 2 : ETAT DE LIEU DES ENTREPRISES PUBLIQUES ET

PRESENTATION DE LA SOCIETE NATIONALE DES CHEMINS DE FER
DU CONGO

2.1. Etat de lieu des entreprises du portefeuille congolais

2.1.1. Notions et présentation des entreprises publiques

D’abord, l'entreprise peut être définie simplement comme une structure, une
organisation, une unité économique ou une entité créée par les apporteurs des capitaux,
autrement appelés les détenteurs des moyens de production, mobilisant leurs ressources,
lesquelles ressources sont humaines, matérielles, financières, informationnelles et
technologiques en vue de produire un bien ou un service qui sera mis sur le marché pour
réaliser un résultat.31

Jadis, l’Etat n’avait pas la vocation à intervenir dans le négoce, ni à rechercher le

profit. Au fil du temps, il se départit de son rôle traditionnel et devient un acteur de la vie des
affaires : les services publics industriels et commerciaux naquirent ainsi, puis ensuite, les
établissements publics industriels et commerciaux, les entreprises publiques. La volonté de les
rendre plus efficaces entraina leur réforme, les emmenant à être soumises à un régimes de
droit public.

La loi sur le portefeuille définit l’entreprise du portefeuille de l’Etat comme toute société dans
laquelle l’Etat ou toute autre personne morale de droit public détient la totalité du capital
social ou une participation. 32

Le portefeuille de l’Etat englobe l’ensemble des unités de production appartenant

à 100% à l’Etat ainsi que celles dans lesquelles l’Etat détient une participation, fût-elle
minoritaire.

Le problème de la rentabilité de ces unités de production qualifiées souvent de « canard

boiteux » se posa avec acuité longtemps en République Démocratique du Congo avant que la
réforme n’apparaisse comme la voie de sortie.33 Selon le rapport 2005 du comité de pilotage
pour la réforme des entreprises publiques (COPIREP), « réformer une entreprise, c’est avant
tout la traiter comme acteur économique normal qui doit subir, à de rares exceptions près, les
lois du marché ». L’atelier de sensibilisation au projet « Compétitivité et Développement du
secteur privé », tenu à Kinshasa du 03 au 04 février 2004, fit le constat selon lequel il y avait
des secteurs d’activités dans lesquels une entreprise gérée par le privé donnerait des résultats
meilleurs que ceux de la même entreprise placée sous une gestion publique. Au fil des temps

31
A. FAYEL et D. PERNOT, Comptabilité générale de l’entreprise, Dunod, Paris, 2004, p. 25
32
L’article 2 de la Loi sur le portefeuille.
33
J.P. MWANZA, Entreprises Publiques. Les péripéties d’une réforme adoptée après moult soubresauts, in La référence
Magazine, n°57, janvier 2008, pp. 40-41.
 P a g e | 36

et au regard des résultats peu satisfaisants, le besoin de réformer le secteur devenait

impérieux.34

2.1.2. De l’entreprise publique à la société commerciale

La réforme a été concrétisée par la promulgation de quatre lois du 07 juillet 2008
et par cinq décrets, par la suite par le Premier Ministre Adolphe MUZITO le 24 avril 2009.
Pendant longtemps, la privatisation des entreprises publiques avait été envisagée. Finalement,
l’option retenue fut celle de leur transformation pour des formes plus efficientes, pouvant
mettre pour certaines d’entre elles, le désengagement de l’Etat. Il s’agissait de mettre
littéralement à mort l’Entreprise publique et de permettre aux seuls établissements publics,
industriels et commerciaux de renaître sous forme des sociétés commerciales.

La loi n° 08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la

transformation des entreprises publiques (« Loi sur la transformation »). Dans son exposé des
motifs, le législateur renseigne que « les entreprises publiques organisées par loi-cadre n°78-
002 du 06 janvier 1978 n’ont pas atteint les objectifs économiques et sociaux leur assignés.
Pour cette raison, leur réforme s’impose ». Les anciennes entreprises publiques furent
transformées en sociétés commerciales dans lesquelles l’Etat est actionnaire unique par
dérogation aux dispositions légales en vigueur. La société visée ici est une Société par Action
à Responsabilité Limitée en sigle S.A.R.L.

Le décret n°09/12 du 24 avril 2009 établissant la liste des entreprises publiques

transformées en sociétés commerciales, établissements publics et services publics. Ce décret a
désigné les entreprises publiques du secteur marchand désormais sociétés commerciales telles
que : la GECAMINES, la REGIDESO, la SNCC, la SONAS, …

2.1.4. Organisation et Mode de gestion

A. Organisation d’une entreprise publique

L’article 6 de la loi sous examen énumère comme structures organiques d’un

établissement public : le Conseil d’Administration, la Direction Générale et le Collèges des
commissaires aux comptes.

a) Conseil d’administration
Le Conseil d’Administration est l’organe de conception, d’orientation, de contrôle
et de décision de l’établissement public. Il définit la politique générale, détermine le
programme de l’établissement public, arrête le Budget et approuve les états financiers de fin
d’exercice.

34
J.M. KUMBU KI NGIMBI, Manuel de législation en matière économique, Ed. IADHAD, Kinshasa, 2020, p. 42.
 P a g e | 37

b) La Direction Générale
La Direction Générale est l’organe de gestion de l’établissement public. Elle
exécute les décisions du Conseil d’Administration et assure la gestion courante de
l’établissement public, elle exécute généralement le Budget, élabore les états financiers et
dirige l’ensemble des services de l’établissement public.

c) Collège des commissaires aux comptes

Le collège des commissaires aux comptes assure le contrôle des opérations
financières de l’établissement public.

d) Personnel
Le cadre et le statut du personnel de l’établissement public sont fixés par le
Conseil d’Administration, sur proposition de la Direction Générale. Le statut détermine
notamment, les grades, les conditions de recrutement, la rémunération, les règles
d’avancement, la discipline, les voies de recours.

Le pouvoir de nomination, d’affectation, de promotion et, le cas échéant, de

révocation est exercé par le Conseil d4administration, sur proposition de la Direction
Générale.

B. Mode de gestion

La loi n°08/010 du 07 juillet 2008 fixant les règles relatives à l’organisation et à la

gestion du portefeuille de l’Etat (Loi sur le portefeuille), définit le contenu, ainsi que
l’organisation du portefeuille de l’Etat fixant le statut de l’entreprise du portefeuille de l’Etat
de la nouvelle entreprise publique, et détermine la représentation de l’Etat actionnaire ainsi
que la prise, le maintien ou l’augmentation des participations de l’Etat. La loi fixe les règles
concernant l’organisation et la gestion du portefeuille qui comprend les actions, les
obligations, les parts sociales et les autres droits détenus par l’Etat ou toute personne morale
de droit public, dans les sociétés de droit congolais ou de droit étranger ainsi que dans les
organismes internationaux à caractère économique et financier dont la République
Démocratique du Congo est membre.

Les entreprises du portefeuille de l’Etat sont régies par le droit commun et

prennent une des formes prévues par le décret du 27 février 1887 sur les sociétés
commerciales. Les actions, les parts sociales et les autres titres revenant à l’Etat sont
nominatifs et émis en son nom. L’administration et la gestion du portefeuille sont assurées par
le Ministre ayant le portefeuille dans ses attributions. Les représentants de l’Etat dans ses
entreprises sont des mandataires publics actifs ou non actifs. Le mandataire actif est celui qui
participe à la gestion courante de l’entreprise et ce mandat s’exerce conformément à la
législation sur les sociétés commerciales et au statut propre de chaque société. C’est le
Président de la République qui, sur proposition du Gouvernement délibérée en Conseil de
Ministres, nomme, relève de leurs fonctions et, le cas échéant, révoque les mandataires
 P a g e | 38

publics excepté les commissaires aux comptes qui le sont conformément au statut de
l’entreprisse.35

2.1.5. Transformation de la SNCC en société commerciale

La SNCC anciennement entreprise publique à caractère commercial et industriel,
a été transformée d’abord en 2010, en société commerciale (Sociétés anonymes par Action à
Responsabilité Limitée) par la publication de ses nouveaux statuts au Journal Officiel de la
République Démocratique du Congo du 29 décembre 2010 ; puis, en date du 06 septembre
2014, à Kinshasa, l’Assemblée Générale Extraordinaire de l’actionnaire unique de la SNCC a
approuvé les nouveaux statuts de l’entreprise aux termes desquels la SNCC a cessé d’être une
SARL et est devenue à ce jour une société unipersonnelle anonyme avec Conseil
d’administration.

Ces statuts ont été déposés le 10 septembre 2014, au Greffe du Tribunal de commerce de
Lubumbashi, lieu du siège social, suivant l’acte de dépôt numéro AS RNC 416.

2.2. Présentation de la société nationale des chemins de fer du Congo

2.2.1. Aperçu historique

La Société Nationale des Chemins de Fer du Congo « SNCC SA » est une société
anonyme unipersonnelle avec conseil d’administration ayant l’Etat congolais comme unique
actionnaire. Elle est issue de différentes mutations juridiques et structurelles de la Société
Nationale des Chemins de fer Zaïrois (SNCZ), créé par le décret n°0050 du 07/11/1995,
portant création et statut de la Société Nationale des Chemins de fer du Zaïre.

Elle a connu l’évolution historique ci-après :

 1902 : création de la compagnie du Chemin de Fer du Katanga (CFK.) ;

 1906 : création de la compagnie du chemin de fer du Bas-Congo au Katanga (BCK.) ;
 1927 : création de la société de chemin de fer Léopoldville-Katanga-Dilolo (LKD.) ;
 1952 : fusion de la LKD et CFK pour constituer la compagnie du chemin de fer du
Katanga-Dilolo-Léopoldville (KDL) ;
 1961 : scission de la BCK en deux entités à savoir, ancienne compagnie BCK de droit
belge et nouvelle compagnie BCK de droit congolais ;
 1970 : reprise de toutes les activités de la nouvelle BCK par la KDL devenue
compagnie du chemin de fer de Kinshasa-Dilolo-Lubumbashi ;
 1974 : fusion des sociétés de chemin de fer KDL, CFL (office congolais des Chemins
de Fer de grands Lacs), CVZ (Chemins de fer Vicinaux du Zaïre), CFMK (Chemins
de Fer Matadi-Kinshasa) et CFM (Chemins de Fer de Mayombe) ; et création de la
Société Nationale des Chemins de fer du Zaïrois (SNCZ) ;
 1991 : dissolution de la SNCZ et création de la SNCZ Holding et des filiales : OCS
(Office des Chemins de fer du Sud), SFE (Société des chemins de Fer de l’Est) et CFU
(office des Chemins de Fer des Uélés) ;

35 er ème
Article 13, alinéa 1 et 2 de la loi sur le portefeuille.
 P a g e | 39

 1995 : création de la SNCZ par la suite de la dissolution de la SNCZ Holding, de

l’OCS et de la SFE, puis la signature d’un accord cadre cédant l’exploitation des
chemins de fer à une société privée dénommée SIZARAIL, laquelle a été dissoute en
1997 ;
 1997 : reprise de toutes les activités de la SIZARAIL par la SNCZ et changement de
dénomination de SNCZ en SNCC ;
 2010 : transformation de la SNCC, entreprise publique en société commerciale sous la
forme d’une Société par Actions à Responsabilité Limitée « SARL » en application de
l’article 4 de la loi n° 08/007 de 08 juillet 2008 et du décret n° 09/12 du 24 avril 2009.
 2014 : modification des statuts de la SNCC, en date du 10/09/2014, suivant l’acte de
dépôt AS NRC 4, d’une Société par Actions à Responsabilité Limitée et sa
transformation en une Société Anonyme Unipersonnelle, avec conseil d’administration
conformément aux exigences du Droit OHADA.

2.2.2. Statut juridique et Objet social

a. Statut juridique

La Direction Générale de la SNCC (le siège même) est située au n°115, Place de
la Gare, avenue LUMUMBA, commune KAPEMBA à Lubumbashi, République
Démocratique du Congo, B.P. 297, sn° ID. NAT 6-711-N59977Q, n° impôt A0700227F
enregistrée au Greffe du Tribunal de Commerce Lubumbashi sous le n° RCCM/14-B.1702.

Elle est à ce jour réglementée par les textes organiques ci-après :

o Décret n° 0050 du 07/11/1995, portant création de la SNCZ ;

o Loi n° 08/007 de la 07/07/2008, portant dispositions générales relatives à la
transformation des entreprises publiques ;
o Statuts harmonisés au droit OHADA en date du 10/09/2014.
b. Objet social

La SNCC a un triple objet, à savoir :

 L’exploitation des chemins de fer et des ports ainsi que des services de transports
par voie d’eau et par route (non exploitée actuellement) ;
 L’étude, la construction et l’exploitation des chemins de fer et des ports ainsi que
des services de transports par route et voie d’eau qui lui sont concédés ;
 L’exploitation des services annexes et connexes aux activités citées ci-dessus.
La SNCC SA se définit comme une entreprise structurante dans l’économie
nationale, dont l’activité est déployée au profit de trafic minier, agricole et voyageur. Elle est
l’épine dorsale de l’économie congolaise et l’outil d’intégration nationale.

C’est dans ce cadre que la SNCC a mis en route une gestion spécifique des activités connexes
et annexes en les érigeant en projets autonomes. Depuis 2000, plusieurs projets fonctionnent
sous le régime d’autonomisation.
 P a g e | 40

2.2.3. Réalisations et ressources

a. Réalisations

La SNCC a eu à réaliser d’importantes constructions de certains ponts et qui sont aujourd’hui

au service du commerce du pays ; entre autres :

 Le pont de BUKAMA avec 248m, au Shaba/Katanga ;

 Le pont de LUALABA sur la ligne TENKE-DILOLO avec 102m ;
 Le pont de LUBILANJI près de LUPUTA avec 26m, au Kasaï oriental ;
 Le pont de ZOFU à 13m de KABALO au SHABA avec 749m qui est le plus long pont
du pays ;
 Le pont de KONGOLO avec 498m.
Elle a encore réalisé plusieurs actions surtout en matière de formation du personnel ; la société
a encore conçu et développé constamment un solide service de promotion sociale dont les
ratifications atteignent l’ensemble de son vaste réseau sous la forme de centre sociaux,
culturels et sportifs ; de comptoirs d’achats du personnel et d’écoles pour les enfants de ses
agents.

C’est ainsi qu’au sein de la SNCC fonctionne 15 centres sociaux répartis sur l’ensemble du
réseau et animés par 112 monitrices. Cependant, les activités de ces centres sociaux sont
axées sur les quatre objectifs ci-après :

o L’éducation de jeunes filles ;

o Les différents cours de ménage pour adultes ;
o Les jardins d’enfants ou écoles maternelles ;
o Les consultations de nourrissons et la PMI (Protection Maternelle et Infantile).
La SNCC attache une grande importance à ce dernier point car son but est la lutte contre la
malnutrition et la protection de la famille contre la sous-alimentation.

Sur le plan culturel et sportif, il existe dans la plupart des centres du réseau des
cercles privés de loisirs subsidies par la société et dont la gestion est entièrement confiée à des
comités élus par les travailleurs. Ces cercles couvrent un large éventail d’activités culturelles
et sportives allant de fanfares, groupe de majorettes orchestres divers et troupes théâtrales, les
équipes de football, basket et judo.

Par l’intermédiaire des comptoirs d’achats du personnel, la SNCC s’efforce de

ravitailler en produit de base, aux meilleurs prix, l’ensemble de son personnel que ce soit dans
les centres où il y a eu possibilité d’ouvrir de magasins ou bien en ligne où des trains cantines
circulent afin de desservir les postes isolés.

A propos de postes isolés, la SNCC ne pouvait négliger l’éducation des enfants de

ses travailleurs devant œuvrer dans les localités non desservies par l’enseignement officiel.
C’est ainsi qu’à leur intention, la SNCC entretient un véritable réseau d’écoles rurales
 P a g e | 41

implantées dans 20 localités desservies par 56 enseignants et fréquentées par environs 3000
élèves.

b. Ressources

1. Les ressources financières

La SNCC est constituée essentiellement de ressources financières, matérielles et

humaines. Elle a cinq unités de productions principales (n’étant pas autonomes) appelées
« Régions » qui sont les suivantes :

 La Région Sud : dont le siège est à Likasi ; comprend les tronçons ferroviaires de
Sakania à Kamina exclu (855 Km) et de Tenke à Dilolo (522 Km) ;
 La Région Nord : dont le siège est à Kananga et qui comprend le tronçon
ferroviaire de Kamina à Ilebo (978 Km) ;
 La Région Est : dont le siège est à Kalemie et qui comprend les tronçons
ferroviaires de Kamina à Kalemie (722 Km), de Kabalo à Kindu (441 Km) et
d’Ubundu à Kisangani (125 Km) ;
 La Région centre : dont le siège est à Isiro et comprend les tronçons de Bumba à
Mungebere (870 Km), de Komba à Bondo (121 Km) et d’Andoma à Titule (32
Km) et les réseaux routiers du haut Congo et du Nord Kivu (60 000 m) ;
 La Région Nord Kivu : dont le siège est à Kindu.
Pour ses transports ferroviaires, fluviaux et lacustres, la SNCC dispose de la voie ferrée, du
Réseau lacustre et du Réseau Routier. Elle possède deux bateaux : le bateau Karisimbi qui est
un Autoporteur et le bateau Katana qui est un transporteur public.

On peut considérer que les infrastructures actuelles de la SNCC lui permettent encore de
fonctionner rationnellement. Toutefois, le manque des moyens financiers rencontrés
actuellement compromet le renouvellement du matériel et de la voie qui dans certain cas
devient impératif, en raison notamment de sa vétusté.

La SNCC dispose aujourd’hui un bon nombre d’agents dont un Directeur secondé par des
agents cadres et enfin, des agents ouvriers ou d’exécutions.

2.2.4. Les organes d’administration, de gestion et Structure fonctionnelle

1° L’Assemblée Générale
 Primature ;
 Ministre du Budget ;
 Conseil d’Administration.
2° Conseil d’Administration

 Président du Conseil d’Administration : PCA ;

 Directeur Général : DG ;
 Directeur Général Adjoint : DGA ;
 Censeur du Ministre du portefeuille ;
 Censeur du Ministre de transport, voie de communication et désenclavement.
 P a g e | 42

3° Directeur Général

 Directeur Général : DG ;
 Directeur Général Adjoint : DGA.
4° Comité de Direction

 Directeur Général : DG ;
 Directeur Général Adjoint : DGA ;
 Directeur de Direction.
5° Les grandes Directions

 Direction de Contrôle Général et des Opérations : DCGO ;

 Direction Centrale Mobirail : DCM ;
 Direction Commerciale : DCO ;
 Direction Financière : DFI ;
 Direction des Infrastructures : DIF ;
 Direction de la planification : DPLAN ;
 Direction des Ressources Humaines et des Affaires Sociales : DRG ;
 Direction du Système d’Information et de Télécommunication : DSIT ;
 Direction Technique : DTC ;
 Direction d’exploitation : DXP ;
 Secrétariat Général : SG.
6° Les Régions d’exploitation

 Circonscription d’exploitation de Lubumbashi (LBB) : CIREX ;

 Région COPPERBELT (LRS) : RCOP ;
 Région Centre (KMA) : RC ;
 Région Nord (KAN) : RN ;
 Fleuve Rail (KND) : RFN ;
 Région Grand Lac (KLM) : RGL.
Comme vous pourrez le constater dans l’organigramme à la tête de la SNCC/RN,
il y a un Directeur Régional Nord qui prend les grandes décisions stratégiques ou
administratives à recommander aux différentes divisions afin de réaliser l’objet social, le
comité de gestion veille alors à l’exécution des décisions et politiques du Conseil
d’Administration.

Quant aux chefs et directeurs des divisions, ils coordonnent les services et rendent
compte à la hiérarchie, en ayant la bonne communication avec le secrétaire régional et en
collaboration avec les différents autres directeurs et chefs des divisions. Chaque directeur de
division travaille aussi comme les autres des différentes divisions, il assume les mêmes
tâches administratives mais variant selon leurs rôles et interventions. Les différents directeurs
des divisions sont les suivants :
 P a g e | 43

 Directeur de divisions administratives et financières (DDAF), chargé de

l’Administration et des Finances. Qui attend le rapport au près des autres directeurs
régionaux ;
 Directeur de divisions des voies et travaux (DDVT) avec un service où dépend chaque
coordination, ainsi que les cellules. En dessous de ce dernier, il y a un chef de bureau
plan (CHB plan) et également deux services suivants : Travaux neufs mécanisations
(CHSTNM), services bâtiments et ouvrages d’art (CHSBOA) ;

 Directeur de division électricité et télécommunication (DDET) qui gère le courant de

la région. Il y a sous sa supervision le chef de service groupe force motrice(CHFM)
qui s’occupe du groupe électrogène de sa coordination et le chef de service courant
faible (CHSCF) de la SNEL ;

 Directeur de division de transport (DDTRP), cette division a deux services, à savoir :

le service du Personnel et le service de Dispatching. Ainsi, à la tête de chaque
coordination, il y a un chef de coordination (CHMST).

 La circonscription d’exploitation de Lubumbashi regorge une gare générale (GG/

L’shi) pour toute la société et qui contrôle toutes les autres gares telles que : la gare
centrale de Kamina (GC/KMN), Likasi (GC/LIK), Kananga (GC/KAN), Kalemie
(GC/KLM) et Kindu (GC/KD).

 Il y a les services qui dépendent directement de la direction générale à savoir : le

service général commercial (SGCIAL) qui, à sa tête il y a un chef qui a dans chaque
service une cellule commerciale, le service de contrôle et de technique d’audit dirigé
par un chef de service de contrôle ; et le service mobile rail qui s’occupe de trains
voyageurs. Ce dernier comprend les consignes barrages et le guichet de vente des
tickets de voyageurs.
 Il y a aussi une inspection générale d’exploitation (INSP. GEN.EX), une inspection de
service de transport et une cellule d’approvisionnement.
 Il y a un service général financier (SGF) qui égorge en son sein le service comptable,
…
 Il y a un chef de bureau général des affaires sociales (CBGAS) qui s’occupe de tous
les problèmes des agents par leur affiliation à la Caisse Nationale de la Sécurité
Sociale et autres services d’assurances.
 P a g e | 44

2.2.5. Structure organique de la SNCC REGION NORD

DRN

SECRETARIAT

CDX/MDT CDX/IBO DIR. FER CDX/KAN DDMAT DDEV DDET DDTRP

MED. RN CHS. P CHS. FIN CHS. PC

AG. MBM CDX/MKA

CHS. MAT CHS. EV CHS. ET CHS. TRP

R/SETRA INSPEX CHS. CIAL COORD. EAS IR PSF R/COGES CH. AFK BOA
ATT. JUR

R/APPRO R/MOBIRAIL

Source : Département des Ressources Humaines, Direction Générale SNCC, Organigramme.

 P a g e | 45

3.3. Présentation des objectifs et la motivation du personnel

A. Les objectifs de la SNCC

Etant une entreprise œuvrant dans le secteur de transport, la SNCC trouve son objet
premier qui est celui de transporter les personnes et les biens par les voies maritimes, routières, mais
nécessairement celles ferroviaires. Ainsi, la SNCC poursuit les objectifs ci-après :

 La maximisation de ses recettes ;

 La maintenance et l’amélioration de ses voies ferroviaires ;
 La réalisation des opérations se rattachant directement à son objet.

B. Les outils de motivation du personnel à la SNCC

Ayant les différents notions sur les outils de la motivation du personnel dans une
entreprise, il revient à nous de préciser comment la SNCC parvient-elle à motiver son personnel et
au moyen de quels outils spécifiques.

En effet, la SNCC comme toute autre entreprise, motive aussi son personnel parce que
celui-ci est à son service. Ainsi, la SNCC utilise aussi les outils financiers et non financiers pour
motiver son personnel.

A. Les outils financiers de motivation à la SNCC

Parlant des outils financiers, ici on voit tout ce qui a trait à l’argent. D’où, la SNCC
procède aux versements suivants pour motiver son personnel :

 Le salaire : qui est maintenant payé chaque mois même s’il est minime ;
 Les primes : qui sont soit des frais de missions, soit encore les indemnités.

B. Les outils non financiers de motivation à la SNCC

Les outils financiers ne suffisent pas pour motiver son personnel. Ainsi, la SNCC fait
recours aux outils non financiers pour essayer de maintenir en tout petit équilibre son personnel.
Citons alors :

 Les maisons (et les parcelles à la Nganza qu’elle continue à donner au personnel qui en
manque) ;
 L’ambiance de travail entre les collaborateurs mais également avec la hiérarchie (liberté de
parole, écoute, échange…) ;
 La confiance et la communication ;
 La mise en place d’une relation sociale harmonieuse ;
 Développement des compétences ;
 Les avantages sociaux : qui peuvent être des équipements de travail que les agents peuvent
utiliser même dans leurs affaires privées.
 P a g e | 46

CHAPITRE 3 : APPORT DE LA MOTIVATION DU PERSONNEL DANS

L’ATTEINTE DES OBJECTIFS DE LA SNCC
La SNCC comme toute autre entreprise, dispose en son sein des états financiers qui lui
permettent de voir à l’horizon une société meilleure, croissante, prospère, résistante et capable de
répondre à toutes les difficultés ou situations, présentes ou futures.

Il est à noter que la SNCC est une société nationale ayant une direction générale à
Lubumbashi qui contrôle les autres directions régionales. Ce qui fait à ce que tous les rapports
régionaux soient envoyés à la direction générale afin d’établir les états financiers pour l’ensemble
de la société.

3.1. Présentation des données

Il sied de signaler que tous les états financiers que nous avons eu à traiter dans notre
travail ne représentent que 18,7% de l’ensemble de rapports nationaux ; c’est-à-dire, ce que la
SNCC/Région Nord apporte dans l’ensemble du rapport général.

3.1.1. Présentation du bilan

Par définition, un bilan comptable est un document qui décrit la santé financière de
l’entreprise, à un moment donné, en général la clôture des comptes annuels. Il permet de recenser ce
que l’entreprise possède (l’actif) et ce qu’elle doit (le passif) ; autrement dit, les ressources engagées
pour financer son actif.36

Tableau n° 1 : Présentation de l’actif de la SNCC de 2019 à 2022, valeurs exprimées en francs

congolais constants (CDF).
N°
Comp Intitulés comptes et rubriques
tes 2019 2020 2021 2022
I
ACTIF IMMOBILISE
I.
22 Terrains 96 364 125 97 348 122 91 342 547 96 023 671
23 Bâtiments 511 463 870 499 162 609 503 876 193 518 254 801
Matériels, Mobiliers et actifs
24
biologiques 502 732 032 501 869 207 505 503 350 507 160 570
Avances et acomptes versés sur
25
immobilisations 1 138 530 1 097 125 1 068 257 1 093 786
26 Titres de participations 1 326 208 1 359 790 1 203 211 1 341 651
Autres immobilisations
27
financières 3 999 754 3 021 398 3 263 116 3 233 156
Total I 1 117 024 519 1 103 858 251 1 106 256 674 1 127 107 635
I
ACTIF CIRCULANT
II.
 Stocks

36
www.tgs-france.fr, consulté le 22/09/2023 à 11h25’
 P a g e | 47

Stocks magasins généraux

(RBC KWT, RBC, centres
31 sociaux, marchandises projets
autonomes, Boissons, vivres,
etc.) 1 542 904 1 198 123 1 623 093 1 253 691
Autres approvisionnements
(magasins ordinaires, magasins
332 spéciaux, magasin UTBA,
magasins LKSTE, Bateaux,
WFO LBB, OXY KAT) 1 532 620 1 423 122 1 402 976 1 501 764
Emballages récupérables et
335
autres emballages
1 100 375 1 112 732 1 102 432 1 098 543
336 Magasin PTM 1 763 128 1 326 542 1 422 659 1 569 207
Magasin ordinaire (LBB,
médical), Magasin spécial
338 (LBB articles déclassés)
Magasin projets autonomes et
stock produits des carrières. 2 310 764 2 791 208 2 589 230 2 694 018
Produits en cours (Fabrication
34 pour approvisionnement en
cours fin exercice) 2 209 561 2 709 776 2 676 907 2 759 677
Stocks en cours de route en
consignation ou en dépôt
38 (matières importées en cours de
route matières locales en cours
de route) 2 923 129 2 923 175 2 876 211 2 867 153
Total (a)
13 382 481 13 484 678 13 693 508 13 744 053
 Créances et autres comptes
assimilés

411 Clients et comptes rattachés

183 902 653 169 543 109 170 563 665 177 408 235
471 Débiteurs divers 4 979 129 4 993 122 4 799 433 4 639 217
Total (b) 188 881 782 174 536 231 175 363 098 182 047 452
Total II (a + b) 202 264 263 188 020 909 189 056 606 195 791 505
I
TRESORERIE-ACTIF
III.
51 Valeurs à encaisser 1 902 982 1 978 439 1 895 129 1 923 688
52 Banques 29 501 327 29 665 988 30 022 652 29 992 176
Etablissements financiers et
53
assimilés 539 362 509 549 769 895 623 908
57 Caisse 1 529 306 1 567 106 1 732 012 1 609 213
Régies d’avances, accréditifs et
58
virements internes 943 925 949 515 937 980 935 895
Total III 34 416 902 34 670 597 35 357 668 35 084 880
Total général (I+II+III) 1 353 705 684 1 326 549 757 1 330 670 948 1 357 984 020
Source : Département de Finances et comptabilité, Direction Générale SNCC, Rapports financiers de 2019 à 2022.
 P a g e | 48

Tableau n° 2 : Présentation de passif de la SNCC de 2019 à 2021, valeurs exprimées en francs

congolais constants (CDF).
N°
Intitulés comptes et
Comp
rubriques
tes 2019 2020 2021 2022
I. RESSOURCES STABLES
OU DURABLES
a) Capitaux propres
10 Capital et comptes assimilés 30 896 000 30 896 000 30 896 000 30 896 000
11 Réserves et comptes assimilés 158 710 162 318 100 210 142 213
12 Report à nouveau -1 928 132 156 456 -7 520 -1 896 587
13 Résultat -4 169 694 788 550 -36 925 -3 142 237
Subventions
14
d’investissements 550 002 142 516 119 310 526 930 017 547 687 027
15 Provisions règlements 409 326 211 409 645 011 408 322 112 408 562 473
Total (a) 984 285 237 957 767 645 966 203 894 982 248 889
b) Emprunts et dettes
financières
16 Emprunts et dettes assimilées 111 247 327 109 285 319 110 301 658 123 682 401
17 crédits-bails 207 312 208 943 209 644 214 369
Total (b) 111 454 639 109 494 262 110 511 302 123 896 770
Total I (a + b) 1 095 739 876 1 067 261 907 1 076 715 196 1 106 145 659
II. PASSIF CIRCULANT
401 Fournisseurs 24 566 371 26 313 050 26 871 524 28 101 326
421 Personnel 36 459 129 36 467 269 35 640 250 35 032 613
431 Organismes nationaux 977 223 986 026 991 145 998 254
441 Etat et collectivités publiques 999 718 1 000 328 1 253 114 1 125 787
451 Organismes internationaux 1 679 314 1 698 522 1 702 233 1 697 125
472 Créditeurs divers 49 359 019 49 025 658 44 321 581 45 478 532
Fournisseurs
d’immobilisations
48
incorporelles et
d’immobilisations corporelles 87 613 200 88 145 300 86 031 547 84 153 781
Total II 201 653 974 203 636 153 196 811 394 196 587 418
I
TRESORERIE-PASSIF
III.
Crédits bancaires pour
561
escomptes 9 622 852 9 012 536 9 215 661 9 687 297
563 Crédits documentaires 4 456 324 4 325 201 4 274 560 4 542 321
Crédits de caisse ou facilités
566
de caisse 42 232 658 42 313 960 43 654 137 41 021 325
Total III 56 311 834 55 651 697 57 144 358 55 250 943
Total général (I+II+III) 1 353 705 684 1 326 549 757 1 330 670 948 1 357 984 020
Source : Département de Finances et comptabilité, Direction Générale SNCC, Rapports financiers de 2019 à 2022.
 P a g e | 49

3.1.2. Le compte de résultat de la SNCC

On entend par compte de résultat, un document comptable qui met en évidence la santé
financière d’une entreprise en comparant ses produits (recettes) et ses charges (dépenses).37

Tableau n°03 : Présentation du compte de résultat simplifié de 2019 à 2022, valeurs exprimées en
francs congolais CDF Constants
N°
Cmptes Intitulés comptes et rubriques 2019 2020 2021 2022
+ Produits de trafic des marchandises en
701 cargo général 4 850 180 5 910 306 4 890 159 4 801 346
+ Produits de trafic des produits agricoles
702 et assimilés 4 156 588 4 826 130 4 567 128 4 456 010
703 + Produits de trafic des produits gazoil 998 782 1 003 548 999 156 943 030
+ Produits de trafic des produits pétroliers
704 autres que gazoil 4 762 109 5 899 123 5 201 423 4 970 362
+ Produits de trafic de voyageurs (toutes
705 catégories) 761 150 768 925 732 870 748 781

+ Produits de trafic minier, trafic import et

export, manutention, produit portuaires
déclaration de transit TRB, retour à vide
THI, …
706 5 970 208 6 020 178 5 978 690 5 401 866

+ Produits de location bâtiments sur

restaurants, projet ATC, projet DET,
fournitures électrique, usine à oxygène
OXYKAT, projet DVT, projet DCCF,
traction, travaux entretien pour tiers, …
707 4 345 057 4 668 193 4 401 347 4 019 267
601 - Achats exploitations 4 739 840 4 240 239 4 986 312 5 000 638
602 - Achats internes 90 235 89 739 86 128 98 128
- Variations des stocks
603 approvisionnements 173 420 172 458 171 628 158 457
604 - Achats autres 3 901 189 3 610 820 698 157 3 878 786
605 - Consommations 658 120 604 786 631 357 601 700
132 Marge commercial 16 281 270 20 378 361 20 197 191 15 602 953
71 + Subvention d’exploitation 9 445 189 10 645 797 9 672 200 9 985 300
72 + Production immobilisée 3 498 320 3 556 786 3 389 560 3 015 708
73 +/- Variation des stocks 1 412 798 1 321 675 1 301 466 1 402 631

37
www.la-comptabilite.fr, consulté le 29/09/2023 à 11h30’
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75 + Autres produits 3 299 980 3 209 097 3 186 780 3 019 138
61 - Transports 1 602 422 1 805 618 1 998 152 1 709 163
62 - Services extérieurs 1 530 412 1 501 329 1 497 807 1 529 386
63 - Autres services extérieurs 950 138 949 935 956 718 968 769
64 - Impôts et taxes 46 920 45 158 44 795 46 902
65 - Autres charges et charges diverses 35 742 37 133 34 524 34 293
133 Valeur ajoutée 29 771 923 34 772 543 33 215 201 28 737 217
66 - Charges de personnel 36 459 129 36 467 269 35 640 250 35 032 613
134 Excédent brut d’exploitation (EBE) -6 687 206 -1 694 726 -2 425 049 -6 295 396
78 + Transferts des charges 3 001 549 3 001 679 2 979 568 2 998 418
+ Reprises provisions, dépréciations et
autres (risques, charges, amortissements,
79 …) 1 299 670 1 300 698 1 302 670 1 307 155
68 - Dotations aux amortissements 497 616 501 189 504 986 501 091
- Dotations aux provisions et
69 dépréciations 22 450 23 945 22 109 22 458
135 Résultat d’exploitation -2 906 053 2 082 517 1 330 094 -2 513 372
77 + Revenus financiers et produits assimilés 989 392 1 022 189 987 568 989 930
67 - Frais financiers et charges assimilées 42 523 48 318 42 159 42 922
136 Résultat financier 946 869 973 871 945 409 947 008
137 Résultat activités ordinaires -1 959 184 3 056 388 2 275 503 -1 566 364
+ Produits de cessions d’immobilisations 680 720 754 339 634 890 621 995
+ Autres produits HAO 350 200 342 678 299 647 255 005
- Valeurs comptables de cession
d’immobilisation 560 780 570 000 495 746 679 705
- Autres charges HAO 155 296 151 070 149 995 186 522
138 Résultat HAO 314 844 375 947 288 796 10 773
– participation des salariés (1) 1 768 410 1 944 225 1 735 674 1 006 996
– impôt sur le bénéfice (2) 756 944 699 560 865 550 579 650
139 Résultat net L’exercice -4 169 694 788 550 -36 925 -3 142 237
Source : Département de Finances et comptabilité, Direction Générale SNCC, Rapports financiers de 2019 à 2022.

3.2. Analyse et traitement de données

Nous avons acquis dans le premier chapitre des théories et notions basiques sur la
motivation du personnel pouvant nous permettre de mesurer la performance d’une entreprise à
partir de la formule mathématique d’Emmanuel MAIRE où la performance d’une entreprise prend
en compte ces trois facteurs : la motivation du personnel, leur compétence, ainsi que la
détermination des objectifs de l’entreprise (P=M.C.O). Nous nous sommes choisis dans ce sujet
deux variables dont l’une est expliquée (l’atteinte des objectifs prédéterminés par l’entreprise) et
l’autre est explicative (la motivation du personnel).
 P a g e | 51

Cependant, en vue de vérifier cette dépendance, nous allons dans cette section, analyser
l’atteinte des objectifs (au moyen des indicateurs de la structure financière et de la performance,
ainsi que de ratios) et la motivation du personnel (à travers un questionnaire d’enquête et quelques
fiches de paie d’un agent choisi au hasard que vous trouverez en annexe).
3.2.1. Analyse de l’atteinte des objectifs de la SNCC
Nous avons dans notre deuxième chapitre cité les objectifs de la SNCC, et en général
comme toute autre entreprise, elle vise aussi la maximisation de ses profits et la minimisation de ses
coûts. Raison pour laquelle nous allons dans cette partie vérifier à partir des analyses suivantes, si la
SNCC atteint ses objectifs.
3.2.1.1. Bilan financier condensé
Le bilan condensé est un bilan à grande masse établi à partir du bilan financier. Ainsi,
un bilan financier est un document comptable reprenant l’actif et le passif de l’entreprise et servant
à visualiser le niveau de liquidité et d’exigibilité de cette dernière afin de mettre en avant sa
solvabilité.38
Tableau n°04 : Présentation du bilan financier condensé
Bilan financier condensé actif
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Actif immobilisé (1) 1117024519 1103858251 1106256674 1127107635
Actif circulant (2) 202264263 188020909 189056606 195791505
Trésorerie actif (3) 34416902 34670597 35357668 35084880
Total actif 1353705684 1326549757 1330670948 1357984020
Bilan financier condensé passif
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Ressources durables 1095739876 1067261907 1076715196 1106145659
Passif circulant 201653974 203636153 196811394 196587418
Trésorerie passif 56311834 55651697 57144358 55250943
Total passif 1353705684 1326549757 1330670948 1357984020
Source : confectionné par nous-mêmes à partir de données des tableaux n° 1 et 2.

Commentaire :
Au regard de ce tableau ci-haut, nous constatons pour toutes les années que, les actifs
immobilisés sont prépondérants dans la structure de l’actif, et connaissent un décroissement en
2020 et une évolution de 2021 à 2022 ; les actifs circulants emboitent le même pas ; la trésorerie
actif de son côté accroît de 2019 à 2021, et décroit en 2022.
Du côté passif, les ressources durables de l’entreprise sont prépondérantes dans la structure du
passif sur toute la période, et sont en dents de scie durant toute la période sous-étude ; le passif
circulant accroît en 2020 et décroit sur la période restante ; le passif de trésorerie est en dents de
scie.

38
www.expert-compta.fr, consulté le 29/09/2023 à 11h31’
 P a g e | 52

Interprétation graphique du bilan financier condensé de la

SNCC
1 600 000 000

1 400 000 000

1 200 000 000

1 000 000 000

800 000 000

600 000 000

400 000 000

200 000 000

0
2019 2020 2021 2022

Actif Immobilisé (1) Actif Circulant (2) Trésorerie Actif (3) Total général actif
Ressources durables (1) Passif Circulant (2) Trésorerie passif (3) Total général passif

3.2.1.2.Bilan financier synthétique

Le bilan synthétique est document comptable qui présente un aperçu de la valeur de l’entreprise en
fournissant le détail de l’actif et du passif de celle-ci.39
Tableau n°05 : Présentation du bilan financier synthétique
Bilan financier synthétique actif
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Actif à long terme (1) 1117024519 1103858251 1106256674 1127107635
Actif à court terme (2) 236681165 222691506 224414274 230876385
Total actif 1353705684 1326549757 1330670948 1357984020
Bilan financier synthétique passif
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Passif à long terme 1095739876 1067261907 1076715196 1106145659
Passif à court terme 257965808 259287850 253955752 251838361
Total passif 1353705684 1326549757 1330670948 1357984020
Source : confectionné par nous-mêmes à partir de données du tableau n° 4.

Commentaire :

A la lumière de ce tableau, nous constatons que les actifs à long terme ne sont rien
d’autre que les actifs immobilisés, les actifs à court terme ne sont que la somme des actifs circulants
et de trésorerie ; et les passifs à long terme ne sont que les ressources stables, les passifs à court
terme représentent quant à eux les passifs circulants et de trésorerie.

39
www.finance.fr, consulté le 29/09/2023 à 11h36’
 P a g e | 53

Interprétation graphique du bilan financier synthétique de la sncc

1 600 000 000
1 400 000 000
1 200 000 000
1 000 000 000
800 000 000
600 000 000
400 000 000
200 000 000
0
2019 2020 2021 2022

Actif à long terme actif à court terme Total général actif

passif à long terme Passif à court terme Total général passif

3.3. Calculs des indicateurs et des ratios

Parce qu’il s’agit dans ce travail, principalement dans ce chapitre, de montrer l’impact
de la motivation du personnel dans l’atteinte des objectifs de la SNCC, nous nous trouvons obligé
de relier ces objectifs dont il est question à un certain nombre d’indicateurs financiers et ratios dont
sa structure financière, sa liquidité, sa solvabilité, sa performance (sa rentabilité, sa capacité
d’autofinancement, son taux de profitabilité, etc.).

Cependant, le fait pour nous de revoir tous ces indicateurs et ratios n’est pas un hasard
ni une inutilité, mais une analyse nous permettant de voir si les moyens et les besoins de
financement qu’a la SNCC peuvent et pourront lui permettre de bien motiver son personnel afin que
celui-ci l’accompagne à atteindre ses objectifs assignés

3.3.1. Indicateurs de la structure financière de la SNCC

 Le fond de roulement (FR) : C’est la somme que possède l’entreprise pour financer ses
employés, fournisseurs et ses charges en attendant le paiement de ses clients.

Tableau n°06 : calcul du fonds de roulement de la SNCC

FR Par le haut du bilan
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Ressources durables 1095739876 1067261907 1076715196 1106145659
Actif immobilisé (1) 1117024519 1103858251 1106256674 1127107635
FR = (1) - (2) -21284643 -36596344 -29541478 -20961976
FR Par le bas du bilan
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Actif à court terme (2) 236681165 222691506 224414274 230876385
Passif à court terme 257965808 259287850 253955752 251838361
FR = (1) - (2) -21284643 -36596344 -29541478 -20961976
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de données des tableaux n° 4 et 5.
 P a g e | 54

Commentaire :

Au regard de ce tableau, nous remarquons que le fonds de roulement est négatif durant
toute la période sous-étude, les ressources durables de la SNCC sont inférieures aux actifs
immobilisés. Nous pouvons alors dire que la SNCC n’a pas dégagé une marge de sécurité, pour
pallier à cette difficulté, elle serait obligée de contracter des crédits à long terme pour couvrir ses
actifs à long terme, voire financer une partie du cycle d’exploitation.

 Le besoin en fonds de roulement (BFR) : c’est la somme dont une entreprise a besoin pour
payer ses charges lorsqu’elle n’a pas encore perçu le règlement de ses clients.
Tableau n°07 : calcul du besoin en fonds de roulement
Besoin en fonds de roulement
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Actif circulant (2) 202264263 188020909 189056606 195791505
Passif circulant 201653974 203636153 196811394 196587418
BFR = (1) - (2) 610289 -15615244 -7754788 -795913
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de données du tableau n° 4.

Commentaire :

A la lumière du tableau ci-dessus, nous constatons que le besoin en fonds de roulement

est positif à la première année seulement. Ceci veut dire que la SNCC a bien géré son exploitation
et a de ce fait, essayé de respecter la règle d’orthodoxie financière ; en d’autres termes, la SNCC
gère bien son passif circulant de façon à financer son actif circulant.

 La trésorerie nette (TN) : appelée aussi « ensemble de disponibilités à vue », c’est l’argent
qui est mobilisable par l’entreprise à court terme.
Tableau n°08 : calcul de la trésorerie nette
TN Par le haut du bilan
Rubrique 2019 2020 2021 2022
FR (1) -21284643 -36596344 -29541478 -20961976
BFR (2) 610289 -15615244 -7754788 -795913
TN (1) - (2) -21894932 -20981100 -21786690 -20166063
TN Par le bas du bilan
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Trésorerie actif (3) 34416902 34670597 35357668 35084880
Trésorerie passif 56311834 55651697 57144358 55250943
TN = (1)- (2) -21894932 -20981100 -21786690 -20166063
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de données des tableaux n° 4, 6 et 7.

Commentaire :
En analysant ce tableau, nous constatons que la SNCC a dégagé une trésorerie négative
pendant toute la période de 4 ans. Ce qui veut dire que, par le haut du bilan le déséquilibre du fonds
de roulement a eu un impact très négatif sur le besoin en fonds de roulement, ce qui n’a pas permis
 P a g e | 55

à la SNCC de réaliser une trésorerie positive durant toutes les années ; et par le bas du bilan, la
trésorerie-actif est incapable de couvrir la trésorerie-passif. En d’autres termes, l’actif de trésorerie
est resté inférieur au passif de trésorerie ; ceci fait courir un grand risque de cessation de paiement
pour la SNCC.
3.3.2. Ratios de la structure financière
 La liquidité de la SNCC
Parce que ces indicateurs permettent de créer une base de données grâce à laquelle on peut évaluer
la santé de son entreprise, ils facilitent l’évaluation des capacités de développement d’une entreprise
et constituent un moyen de détecter tout type de dysfonctionnement comme dans notre cas, la
démotivation du personnel peut être aussi à la base d’un dysfonctionnement).

Ainsi, la liquidité de l’entreprise se calcule généralement à travers ces ratios ci-dessous :

 Le ratio de liquidité restreinte : qui indique la capacité de l’entreprise à honorer ses

engagements à court terme à partir de ses créances et sa disponibilité ;
 Le ratio de liquidité immédiate : qui montre l’aptitude de l’entreprise à payer toutes ses
dettes à moins d’un an en utilisant les disponibilités ;
 Le ratio de liquidité générale : il détermine la capacité de l’entreprise à honorer à ses
engagements à court terme en utilisant ses actifs à court terme.
Tableau n°09 : calculs des ratios de liquidité
Ratio de liquidité restreinte
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Créances + Disponibilités 223298684 209206828 210720766 217132332
Dettes à court terme 257965808 259287850 253955752 251838361
RLR = (1)/(2) 0,8656 0,8069 0,8298 0,8622
Ratio de liquidité immédiate
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Trésorerie actif 34416902 34670597 35357668 35084880
Dettes à court terme 257965808 259287850 253955752 251838361
RLI = (1)/(2) 0,1334 0,1337 0,1392 0,1393
Ratio de liquidité générale
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Actif à CT 236681165 222691506 224414274 230876385
Dettes à CT 257965808 259287850 253955752 251838361
RLG = (1)/(2) 0,9175 0,8589 0,8837 0,9168
Source : confectionné par nous-même à partir de données des tableaux n° 1, 2, 4 et 5.

Commentaire :
Après analyse, nous constatons que le ratio de liquidité restreinte est inférieur à 1 durant
toute la période d’étude ; ce qui montre que les créances et les disponibilités de la SNCC ne
permettent pas à la SNCC de couvrir toutes ses dettes à court terme, ce qui signale les mauvaises
politiques d’exploitation utilisées par la SNCC.
 P a g e | 56

Nous remarquons que le ratio de liquidité immédiate calculé est largement inférieur à 1
pendant toute la période de notre étude ; ceci montre que la SNCC n’est pas en mesure de payer ses
dettes à court terme en utilisant ses disponibilités. L’actif de trésorerie de la SNCC est en très
mauvais état, ce qui ne lui permet pas d’honorer ses engagements à court terme.
Quant au ratio de liquidité générale, nous constatons qu’il est positif mais inférieur à 1
de 2019 à 2022. Ceci montre que la SNCC ne peut pas honorer à ses engagements à court terme en
utilisant ses actifs à court terme. Ce qui peut avoir un impact négatif sur son activité dans le temps.
 La solvabilité de la SNCC
La solvabilité d’une entreprise est sa capacité à répondre à ses échéances financières ; son aptitude à
payer (faire face à) ses engagements à court, moyen et long terme. Ainsi, une entreprise est solvable
si elle détient suffisamment d’actifs pour couvrir son passif.
Tableau n°10 : calculs des ratios de solvabilité
Ratio d'autonomie financière
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Capitaux propres 984285237 957767645 966203894 982248889
Ressources stables 1095739876 1067261907 1076715196 1106145659
RAF (1)/(2) 0,8983 0,8974 0,8974 0,8880
Ratio de dépendance financière
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Dettes financières 111454639 109494262 110511302 123896770
Ressources stables 1095739876 1067261907 1076715196 1106145659
RDF = (1)/(2) 0,1017 0,1026 0,1026 0,1120
Ratio de solvabilité générale
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Capitaux propres 984285237 957767645 966203894 982248889
Total passif 1353705684 1326549757 1330670948 1357984020
RSG = (1)/(2) 0,7271 0,7220 0,7261 0,7233
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de données du tableau n° 2.

Commentaire :
A la lumière de ce tableau, nous constatons que le ratio d’autonomie financière calculé
est supérieur à 0,5 pendant toute la période de notre étude, montrant ainsi que la SNCC peut assurer
sereinement ses projets à travers ses capitaux propres ou penser à l’emprunt
Nous constatons encore que le ratio de dépendance financière est largement inférieur à
0,5 pendant toute la période de notre étude, ceci montre que les dettes financières sont inférieures
aux capitaux permanents que dispose la SNCC. Les subventions d’investissement que bénéficient
ladite société seront les uns des éléments de capitaux permanents qui justifient cette supériorité
pendant toutes les années de notre étude.
En analysant le ratio de solvabilité générale, nous remarquons qu’il est largement
supérieur à 0,5 pendant toute la durée de notre étude, Ceci montre que la SNCC peut honorer
totalement à ses engagements à long terme en utilisant ses capitaux permanents. Ce qui est une
 P a g e | 57

bonne situation pour elle, car cette capacité de remboursement des dettes supérieures à un an
garantit une bonne relation avec son banquier.
3.3.3. Indicateurs de la performance de la SNCC
Cette analyse nous est capitale ; car, elle traduit l’objectif de toute entreprise,
notamment de la SNCC dans le cadre de notre travail.
Ainsi ; ayant une base des connaissances sur la structure financière de la SNCC, nous
pouvons directement nous informer sur le lien entre la motivation du personnel et l’atteinte des
objectifs d’une entreprise. Cependant, nous ne pourrions pas arriver à conclure que la motivation du
personnel à la SNCC peut conduire à l’atteinte des objectifs ou à une performance si nous n’avions
pas prouvé par cette analyse la rentabilité de la SNCC, son excédent brut d’exploitation, sa capacité
d’autofinancement et son taux de profitabilité
 La rentabilité de la SNCC
La rentabilité d’une entreprise est le rapport entre ce qu’elle perçoit comme revenus et ce que ça lui
a coûté d’engendrer ces revenus.

Tableau n°11 : calculs des ratios de rentabilité

Ratio de rentabilité Commerciale
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Résultat Net -4169694 788550 -36925 -3142237
Chiffre d'affaires 16281270 20378361 20197191 15602953
RRC = (1)/(2) -0,2561 0,0387 -0,0018 -0,2014
Ratio de Rentabilité Economique
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Excédent brut
d'exploitation -6687206 -1694726 -2425049 -6295396
Ressources stables 1095739876 1067261907 1076715196 1106145659
RRE = (1)/(2) -0,0061 -0,0016 -0,0023 -0,0057
Ratio de Rentabilité Financière
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Résultat Net -4169694 788550 -36925 -3142237
Capitaux propres 984285237 957767645 966203894 982248889
RRF = (1)/(2) -0,0042 0,0008 -0,000036 -0,0032
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de données des tableaux n° 2 et 3.

Commentaire :

En analysant ce tableau, nous remarquons que le ratio de rentabilité commerciale sur

toute cette période de quatre ans n’est positif qu’en 2020 seulement. Ce qui traduit le fait que la
SNCC n’ait pas minimisé ses coûts pour maximiser son résultat, et celui-ci a impacté négativement
sa rentabilité.
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Nous remarquons que le ratio de rentabilité économique est négatif pendant toute la
période de notre étude ; ce qui dégage un niveau critique d’excédent brut d’exploitation et une forte
intensité en investissement fixe.

Pour finir, le ratio de rentabilité financière est quant à lui, est considérablement critique
sur notre période d’étude à l’exception de l’année 2020 qui est considérée comme une année de
succès où la SNCC a réalisé 131% au-delà de ses assignations d’août 202040. Cette situation est
causée par plusieurs facteurs entre autres : l’augmentation du coût salarial, la présence du résultat
négatif pour les trois années citées, etc.

 L’excédent brut d’exploitation (EBE) de la SNCC

Il s’agit de la capacité d’une entreprise à générer des ressources de trésorerie. Cet EBE
est la différence entre la valeur ajoutée de l’entreprise et les charges du personnel. Nous le
reprenons tel que calculé dans le compte de résultat (tableau n°3).

Tableau n° 12 : Calcul de l’Excédent Brut d’Exploitation

Excédent Brut d’Exploitation
Rubriques 2019 2020 2021 2022
Valeur ajoutée 29 771 923 34 772 543 33 215 201 28 737 217
Charges de personnel 36 459 129 36 467 269 35 640 250 35 032 613
EBE -6 687 206 -1 694 726 -2 425 049 -6 295 396
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de données du tableau n°3.

Commentaire :
Au vu de ce tableau, nous constatons que l’EBE est négatif durant toute la période
d’étude. Ce déficit est dû par le fait que la SNCC a enregistré des valeurs ajoutées inférieures aux
charges du personnel.
 La capacité d’autofinancement (CAF) de la SNCC
Comme son nom l’indique, c’est l’ensemble de ressources générées par l’entreprise qui lui
permettront d’assurer son financement de manière autonome.

Tableau n°13 : calcul de la Capacité d’Autofinancement Globale

CAFG
Rubrique 2019 2020 2021 2022
EBE (1) -6687206 -1694726 -2425049 -6295396
Valeur comptable de cession (2) 560780 570000 495746 679705
Produit de cession d'immobilisations (3) 680720 754339 634890 621995
Revenus financiers et assimilés (4) 989392 1022189 987568 989930
Gain de change (5) 0 0 0 0
Transfert des charges (6) 3001549 3001679 2979586 2998418
Autres produits HAO (7) 350200 342678 299647 255005

40
https://zoom-eco.net, consulté 04/10/2020 à 12h35’
 P a g e | 59

Transfert des charges HAO (8) 0 0 0 0

Autres charges HAO (9) 155296 151070 149995 186522
Frais Financiers et Charges assimilées (10) 42523 48318 42159 42922
Charges pour dépréciations et Provisions (11) 0 0 0 0
Participation des travailleurs (12) 1768410 1944225 1735674 1006996
Impôts sur le résultat (13) 756944 699560 865550 579650
CAFG = (1) + (2) - (3) + (4) + (5) + (6) + (7)
+ (8) - (9) - (10) - (11) - (12) - (13) -5189178 -355692 -1090770 -3810423
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de données du tableau n°3.

Commentaire :

Nous remarquons au vu de ce tableau que la capacité d’autofinancement de la SNCC est

négative pendant toute la période de notre étude, cela signifie que la SNCC n’a pas généré
suffisamment de revenus pour couvrir son cycle d’exploitation.

 Le taux de profitabilité de la SNCC

Le taux de profitabilité d’une entreprise est sa capacité à générer un résultat par son
activité. Il est un indicateur indispensable dans l’analyse et la vie d’une entreprise.

Tableau n°14 : calcul de taux de profitabilité

Taux de profitabilité économique
Rubrique 2019 2020 2021 2022
Excédent brut d'exploitation -6687206 -1694726 -2425049 -6295396
Chiffre d'affaires 16281270 20378361 20197191 15602953
TPE = (1)/(2) -0,4107 -0,0832 -0,1201 -0,4035
Taux de Profitabilité Financière
Résultat Net -4169694 788550 -36925 -3142237
Chiffre d'affaires 16281270 20378361 20197191 15602953
TPF = (1)/(2) -0,25610 0,03870 -0,00183 -0,20139
Source : Elaboré par nous-mêmes à partir de données du tableau n° 3.

Commentaire :

A la lumière de ce tableau, nous constatons que le taux de profitabilité économique de la

SNCC est négatif durant toute la période sous-étude ; et le taux de rentabilité financière ne se
démarque qu’en 2020 où il est positif, mais trop faible. Ce qui traduit l’incapacité de la SNCC à
générer les profits, ce qui laisse augurer du pire pour cette entreprise.

3.4. Apport de la motivation dans la performance de la SNCC

Les précédentes analyses nous ont sans doute montré l’incapacité qu’a la SNCC à
atteindre ses objectifs ; ainsi, il nous est utile d’y relever l’impact ou l’apport de la motivation du
personnel.

Comme nous l’avions précédemment dit, nous avons procédé dans cette partie par un
questionnaire d’enquête pour arriver à avoir des résultats qui puissent nous rassurer si le personnel
 P a g e | 60

de la SNCC est motivé, et que cette motivation pourrait avoir un impact sur la performance de
l’entreprise toute entière.

3.4.1. Présentation du questionnaire d’enquête

Cette étude complémentaire est faite pour voir l’impact de la motivation au sein d’une
entreprise à l’aide du questionnaire adressé aux agents de la SNCC.

Tableau n° 15 : Questionnaire d’enquête

Numéro Question et/ou situation Réponse
1 Sexe et âge de l’enquêté Homme/Femme
2 Existe-t-il une politique motivationnelle Oui ;
au sein de cette entreprise ? Non ;
Pas du tout.
3 Qu’est-ce qui vous motive le plus dans Statut social ;
l’exercice de votre profession ? Promotions ;
Formations ;
Expériences ;
Avantages financiers ;
Salaire ;
Autres avantages.
4 La grille salariale de la SNCC vous Oui ;
permet-elle de vous retrouver sur le Non ;
marché des biens et services par rapport Parfois.
aux prix ?
5 Comment trouvez-vous les conditions du Excellentes ;
travail au sein de la SNCC ? Bonnes ;
Mauvaises.
6 Les objectifs de la SNCC sont-ils Oui ;
SMART (Simples, Mesurables, Non ;
Accessibles, Réalisables, dans le Pas du tout ;
Temps) ? Jamais.
7 Comment est le style du leadership ? Participatif ;
Consultatif ;
Autoritaire.
8 A quoi peuvent-être dus les résultats Aux conditions du travail ;
précaires de la SNCC ? Au niveau de la rémunération ;
A d(autres facteurs.
Source : élaboré par nous-même.

Ce questionnaire est présenté auprès de soixante-huit (68) agents de la SNCC considérés ici comme
un échantillon à partir duquel nous aurons les résultats de toute la population.

Connaissant déjà le nombre du personnel de la SNCC (225), nous présentons notre échantillon tiré
comme suit :
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Tableau n° 16 : Taille de l’échantillon

Nombre des strates Nombre des employés % des employés Echantillon choisi

Direction régionale 3 1,33 1

nord
Direction commercial 40 17,78 13
Direction contrôle et 34 15,11 11
coordination
Direction de finance 28 12,44 8
et d’administration
Direction Sécurité et 66 29,33 19
Justice
Direction Mobirail et 54 24,00 16
technique
Total 225 100 68
Source : élaboré par nous même à partir de l’effectif des agents de la SNCC/Région nord.

Commentaire

Ce tableau nous montre les différentes couches de la direction régionale Nord de la

SNCC et l’échantillon que nous avons prélevé dans l’ensemble d’agents à partir de chaque strate ou
couche.

3.2.2.2. Données de l’enquête

Tableau n° 17 : Fréquence par âge et par sexe
SEXE Totaux
AGE
Homme % Femme % Effectif %
18-30 4 6,78 0 0 4 5,88
31-45 19 32,2 4 44,44 23 33,82
45-65 36 61,02 5 55,56 41 60,29
Total 59 100 9 100 68 100
Source : élaboré par nous-même à partir des tableaux n°15 et 16.
Commentaire
Dans ce tableau, nous voyons que la SNCC/Région Nord est composée de plus
d’hommes que de femmes ; et la tranche d’âge qui domine est celle d’agents qui ont un âge variant
entre 45 et 65 ans.
Tableau n° 18 : Avis des enquêtés sur l’existence de la politique motivationnelle
Question 1. Existe-t-il une politique de motivation au sein de la SNCC ?
Réponses Fréquence Pourcentage
Oui 14 20,59
Non 23 33,82
Pas du tout 31 45,59
Total 68 100
Source : confectionné par nous-même à partir des tableaux n°15 et 16.
 P a g e | 62

Commentaire :

Au vu de ces résultats, nous remarquons que 14 enquêtés soit 20,59% affirment qu’il y a
au sein de la SNCC/RN une politique de motivation, 23 enquêtés soit 33,82% rejettent cette
affirmation et 31 soit 45,59% n’apprécient pas trop cette motivation.

Tableau n° 19 : Avis des répondants sur les facteurs de la motivation

Question 3. Qu’est-ce qui vous motive le plus dans l’exercice de votre profession à la
SNCC ?
Réponse Fréquence %
Statut social 2 2,94
Promotion 7 10,29
Formation 11 16,18
Expérience 22 32,35
Avantages financiers 17 25,00
Salaire 0 0,00
Autres facteurs 9 13,24
Total 68 100
Source : élaboré par nous-même à partir des tableaux n°15 et 16.

Commentaire :

D’après ce tableau, nous remarquons que 2 enquêtés soit 2,94% sont motivés par leur
statut social (ils préfèrent travailler que rester chômeurs) ; 7 soit 10,29% par leurs promotions qu’ils
trouvent dans l’exercice de leur profession ; 11 soit 16,18% par les différentes formations ; 22 soit
32,35% attirés par leurs expériences en acquisition ; 17 soit 25% gagnent certains autres avantages
financiers qui leur motivent ; aucun n’est motivé par le salaire ; et 9 soit 13,24% sont motivés par
d’autres facteurs en dehors de ceux cités.

Tableau n° 20 : Avis des répondants sur la grille salariale

Question 4. Est-ce que la grille salariale de la SNCC vous permet-elle de vous retrouver
sur le marché des biens et services ?
Réponse Fréquence %
Oui 13 19,12
Non 29 42,65
Parfois 26 38,24
Total 68 100
Source : confectionné par nous-même à partir des tableaux n°15 et 16.

Commentaire :

A la lumière de ce tableau, nous constatons que 13 enquêtés soit 19,12% affirment que
la grille salariale de la SNCC/RN leur permet de se trouver des biens et des services dont ils ont
besoin sur le marché ; 29 soit 42,65% montrent un avis contraire ; et 26 soit 38,24% n’en sont pas
sûrs à cause de l’évolution des prix des biens sur le marché.
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Tableau n° 21 : Avis des répondants sur les conditions du travail

Question 6. comment trouvez-vous les conditions du travail au sein de votre entreprise?
Réponse Fréquence %
Favorables 0 0
Moins favorables 32 47,06
Défavorables 36 52,94
Total 68 100
Source : élaboré par nous-même à partir des tableaux n°15 et 16.

Commentaire :

A la lumière de ce tableau, nous trouvons qu’aucun enquêté soit 0% n’apprécie les

conditions du travail à la SNCC ; 32 soit 47,06% montrent qu’elles sont peu abordables ; et 36 soit
52,94% critiquent à tort ces conditions.

Tableau n° 22 : Avis des répondants sur les objectifs de la SNCC

Question 7. Les objectifs de la SNCC sont-ils SMART ?
Réponse Fréquence %
Oui 6 8,82
Non 27 39,71
De fois 19 27,94
Jamais 16 23,53
Total 68 100
Source : élaboré par nous-même à partir des tableaux n°15 et 16.

Commentaire :

D’après ce tableau, nous constatons que 6 enquêtés soit 8,82% montrent que les
objectifs de la SNCC sont SMART ; 27 soit 39,71% montrent un avis contraire ; 19 soit 27,94%
affirment que ces objectifs sont tantôt SMART, tantôt non SMART ; et 16 soit 23,53% montrent
que tous les objectifs de la SNCC ne sont jamais SMART.

Tableau n° 23 : Avis des répondants sur le style du leadership

Question 5. comment est le style du leadership au sein de votre entreprise ?
Réponse Fréquence %
Participatif 3 4,41
Consultatif 31 45,59
Autoritaire 34 50,00
Total 68 100
Source : confectionné par nous-même à partir des tableaux n°14 et 15.

Commentaire :

En parcourant ce tableau, nous remarquons que 3 enquêtés soit 4,41% montrent qu’ils
participent aussi dans la style du leadership en déterminant aussi les objectifs mensuels de
 P a g e | 64

l’entreprise ; 31 soit 45,59% sont consultés pour émettre aussi des idées ; et 34 soit 50% ne sont que
des exécutants : ce qui veut dire qu’ils sont des agents du dernier échelon.

Tableau n° 24 : Avis des répondants sur les résultats critiques de l’entreprise

Question 8. A quoi peuvent être dus les résultats précaires de la SNCC?
Réponse Fréquence %
Les conditions du travail 19 27,94
Niveau de rémunération 41 60,29
Autres facteurs 8 11,76
Total 68 100
Source : élaboré par nous-même à partir des tableaux n°15 et 16.

Commentaire :

En observons ce tableau, nous avons l’idée selon laquelle 19 enquêtés soit 27,94%
montrent que les résultats critiques de la SNCC sont dus aux mauvaises conditions du travail (le
mauvais état des voies ferroviaires, les matériels/équipements, les machines/outils, etc.) ; 41 soit
60,29% accusent le faible niveau de rémunération qu’offre la SNCC ; et 8 soit 11,76% accusent
d’autres facteurs comme étant à la base de mauvais résultats de la SNCC.

Tableau n° 25 : Evolution de la charge du personnel et des résultats nets

Exercice 2019 2020 2021 2022
Désignation
C.P 36459129 36467269 35640250 5032613
R.N -4169694 788 550 -26925 -3142237
Source : élaboré par nous-même à partir du tableau n° 3.

Commentaire :

Au vu de ce tableau, nous constatons que la charge du personnel à la SNCC n’est pas

significative pour encourager celui-ci dans l’atteinte des objectifs. Ce qui conduit aux résultats
négatifs sur notre période d’étude à l’exception de l’année 2020 qui a enregistré un résultat positif
pouvant être dû à des facteurs de motivation comme la relance de l’échéance de la paie, la fixation
des objectifs SMART, etc.

3.5. Discussion des résultats

Après avoir montré par les différentes analyses (les indicateurs de la structure financière
et de la performance ainsi que les ratios) que la SNCC n’atteint pas ses objectifs, nous avons encore
montré la part que peut avoir la motivation du personnel dans la performance de la SNCC.

En effet, allant de notre question de recherche aux résultats, cherchant à vérifier nos
hypothèses, nous pouvons dire que le personnel de la SNCC est motivé, mais cette motivation n’est
pas satisfaisante et ne permet pas au personnel de se donner corps et âme à l’atteinte des objectifs de
la SNCC. D’où, la motivation du personnel a un impact négatif sur la performance de la SNCC et
raison pour laquelle l’entreprise enregistre toujours des résultats déficitaires.
 P a g e | 65

Cependant, selon nos analyses, nous pouvons nous résumer en ces termes :

 Il n’y a pas du tout une bonne politique motivationnelle à la SNCC, la hiérarchie se contente
parfois de la régularité des travailleurs alors qu’ils n’ont aucun apport dans l’amélioration de
l’entreprise. Le seul fait que le personnel ne soit pas satisfait de la politique motivationnelle
de la SNCC ne peut conduire au bon résultat de l’entreprise ;
 Il n’y a pas un bon salaire, en dehors d’autres avantages (financiers ou non), qui peut
pousser le personnel à s’engager totalement dans l’atteinte des objectifs (qu’ils soient faciles
ou non). Le salaire que le personnel reçoit ne répond suffisamment pas aux besoins, compte
tenu de variation des prix sur le marché des biens et services ;
 Les objectifs mensuels et annuels que se fixe parfois la SNCC ne tiennent pas surtout
compte des conditions du travail (l’état des voies ferroviaires, la qualité des
matériels/équipements, des machines/outils, etc.) ; raison pour laquelle la SNCC a du mal à
atteindre ses objectifs.
3.6. Critiques et suggestions
3.6.1. Critiques

Un personnel démotivé est bien souvent stressé, agressif, réfractaire aux nouveautés et à toutes
formes de communication. C’est donc un véritable frein aux relations professionnelles constructives.
Plus encore, cela peut devenir un cercle vicieux qui impacte directement la productivité en
générale et trop souvent la qualité du travail.

En tenant compte des moyens et outils financiers de l’entreprise, nous comprenons que le personnel
de la SNCC connait un problème :

 D’un travail pénible et/ou répétitif ;

 D’un mauvais management ;
 D’horaires de travail contraignants ;
 D’une surcharge de travail ;
 D’aucune évolution professionnelle ;
 D’une faible rémunération ;
 D’objectifs parfois inatteignables ;
 D’un manque de reconnaissance professionnelle ;
 D’incertitude quant à son avenir ;
 D’un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Ceci ne peut pas permettre la SNCC à atteindre ses objectifs ; car la participation des
membres effectifs de cette entreprise est négligée de par la motivation.

Les conséquences sont hélas aussi nombreuses que sont les sources de démotivation. Et la première
à payer les frais d’un tel désengagement est bien évidemment l’entreprise. Tout d’abord, il faut bien
garder à l’esprit que la démotivation est communicative. Il suffit parfois d’un seul salarié démotivé
pour impacter toute une équipe.
 P a g e | 66

3.5.2. Recommandations
Au cours de notre recherche, nous avons vu que les récompenses et les avantages
financiers ne suffisent pas pour motiver le personnel. Le contenu du travail, l'environnement
organisationnel et le style de direction peuvent être des facteurs susceptibles de relancer et de
soutenir l'effort individuel. Ainsi nous recommandons à la SNCC :

 De renforcer la motivation de ses ressources humaines qui représente un facteur capital pour
la réussite des entreprises, mais les changements fréquents dans les conditions de travail, la
nature du travail ainsi que le contexte socio-économique font que les gestionnaires des
ressources humaines, utilisent à la fois des outils financiers et psychologiques pour motiver
le personnel ;
 De Renforcer sa capacité du personnel pour conforter la confiance de ses partenaires ;
 D’encourager toute activité relative à la motivation, les conditions de travail, la structure de
l'entreprise, le rôle des services, la signification même du travail tout en les changeant
profondément ;
 De tracer des objectifs clairs en connivence avec l’environnement ou les conditions du
travail.
 P a g e | 67

CONCLUSION
Nous voici arriver à la fin de notre travail de fin de cycle où le sujet que nous avons
traité et qui sanctionne la fin de notre premier cycle en sciences économiques et d’administration
des affaires est la « motivation du personnel comme élément-clé dans l’atteinte des objectifs d’une
entreprise publique ». Pour être précis dans ce travail, nous avons pris le cas de la Société Nationale
de Chemin de fer du Congo, et cela, durant la période allant de 2019 à 2022.

En effet, notre grand souci dans ce travail était de répondre aux préoccupations
majeures suivantes :

 Le personnel de la SNCC est-il motivé ?

 La motivation du personnel à la SNCC est-elle significative (consistante) ?
 La motivation du personnel à la SNCC a-t-elle un impact sur les objectifs de l’entreprise ?
A ces préoccupations nous avons émis les hypothèses selon lesquelles :

 Le personnel de la SNCC est motivé ;

 La motivation du personnel à la SNCC n’est pas consistante ;
 Les conditions du travail et l’absence de la satisfaction des besoins primaires ne peuvent pas
conduire l’entreprise à atteindre ses objectifs, plus précisément la performance.
Pour rationnaliser cette étude, nous avons fait recours aux méthodes systémique,
analytique et comparative ; soutenues par les techniques d’interview libre, documentaire, et
d’observation.

Le présent travail est structuré en trois chapitres dont le premier parle de la revue de la
littérature sur la motivation du personnel ; le deuxième a cadré avec l’état de lieu et la présentation
de la SNCC ; et la troisième a abordé l’apport de la motivation du personnel dans l’atteinte des
objectifs de la SNCC.

Ainsi, après traitement et analyse des données, nous avons abouti aux résultats qui nous ont aidés à
confirmer toutes nos hypothèses :

 H1 : le personnel de la SNCC est motivé, cela par d’autres facteurs que le salaire. Il n’y a
pas du tout une bonne politique motivationnelle à la SNCC, la hiérarchie se contente parfois
de la régularité des travailleurs alors qu’ils n’ont aucun apport dans l’amélioration de
l’entreprise ;
 H2 : la motivation du personnel à la SNCC n’est pas satisfaisante, elle est en souffrance et
ne peut pousser le personnel à s’engager totalement dans l’atteinte des objectifs (qu’ils
soient faciles ou non). Le salaire que le personnel reçoit ne répond suffisamment pas aux
besoins, compte tenu de variation des prix sur le marché des biens et services ; en cela les
agents ne sont pas satisfaits de tout ce qu’ils trouvent comme récompenses après leur
engagement, ce qui induit un désengagement mais pas nécessairement un détachement ;
 H3 : Quels que soient les objectifs que peut se fixer la SNCC, le seul fait que le personnel ne
soit pas satisfait de la politique motivationnelle ne peut conduire au bon résultat de
l’entreprise.
 P a g e | 68

Tout travail humain ne manque pas d’imperfection, nous ne prétendons pas avoir tout épuisé dans
ce domaine ; c’est pourquoi nous restons ouvert aux critiques et suggestions afin de parfaire nos
recherches dans l’avenir.
 P a g e | 69

BIBLIOGRAPHIE

I. Ouvrages

1. BELANGER L. et ali, la dimension humaine des organisations, Toulouse, éditions Morin, 1998.

2. BRANGIER F. et VALLERY G., Performance organisationnelle, Paris, Dunod, 2021.

3. FAYEL A. et PERNOT D., Comptabilité générale de l’entreprise, Paris, Dunod, 2004.

4. HELLRIEGEL F. et SLOCUM J., management des organisations, Bruxelles, 2è édition de Boeck, 2006.

5. KUMBU KI NGIMBI J.M., Manuel de législation en matière économique, Kinshasa, Ed. IADHAD, 2020.

6. LETHIELLEUX L., l’essentiel de la gestion des ressources humaines, Paris, 9è édition Extenso, 2001.

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8. PRONGER P., La recherche scientifique : quelques méthodologies, Eyrolles, Paris, 2006.

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10. VEILLET M., La motivation au travail des cadres intermédiaires de deux organisations parapubliques en
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11. XAVIER R., Economie de l'entreprise, Paris, 3è édition Hachette, 2008

II. Travaux de fin de cycle et notes de cours

1. H. KABAMUSUE MULAMBA, Impact de la motivation des ressources humaines pour une

meilleure performance de l'entreprise. Cas de la RVA, ISES/KGA, 2017.
2. H. KABAMUSUE MULAMBA, Impact de la motivation des ressources humaines pour une meilleure
performance de l'entreprise. Cas de la RVA, ISES/KGA, 2017.

3. J. KABEYA MUADI, Analyse des facteurs de la motivation du personnel dans une société étatique. Cas de la
SNEL/Kananga, UNIKAN, Kananga, 2014.

4. J. KABEYA MUADI, Analyse des facteurs de la motivation du personnel dans une société étatique. Cas de la
SNEL/Kananga, UNIKAN, Kananga, 2014.

5. MUJINGA KAPEMBA, Gestion de production, notes de cours G3 SEAA, UKA, KGA, 2023.

6. P. IMAMBUMBA BOPE, La motivation du personnel et son incidence sur la productivité

d'une entreprise industrielle. Cas de la Régidéso/Kananga, UNIKAN, KGA, 2018.
7. P. IMAMBUMBA BOPE, La motivation du personnel et son incidence sur la productivité d'une entreprise
industrielle. Cas de la Régidéso/Kananga, UNIKAN, KGA, 2018.
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III. Articles et lois

1. J.P. MWANZA, Entreprises Publiques. Les péripéties d’une réforme adoptée après moult
soubresauts, in La référence Magazine, n°57

2. L’article 2 de la Loi sur le portefeuille.

3. Article 13, alinéa 1er et 2ème de la loi sur le portefeuille.

WEBOGRAPHIE

1. www.blog.hubspot.fr
2. www.cadremploi.fr
3. www.blog.hubspot.fr
4. www.cadremploi.fr
5. https://talent2africa.com/bien-etre-au-travail-en-afrique/
6. www.afrikmag.com.
7. www.universalis.fr
8. https://www.studocu.com/fr/document/universite-catholique-de-louest/psychologie-sociale.
9. www.larousse-français-de-2008.fr
10. www.cadremploi.fr
11. http://www.books.opendition.org
12. www.tgs-france.fr
13. www.la-comptabilite.fr
14. www.expert-compta.fr
15. www.finance.fr,
16. https://zoom-eco.net