LEAN INDUSTRY :

Motion and time study for

workplace design
Zoubida CHORFI, PhD
Ecole Mohammadia D’ingénieurs
Année universitaire : 2022/2023

0
 Que vous inspire la
vidéo suivante ?

SOURCE: video lucy_high_resol.wmv

| 1
Sources :
• INMAA/ McKinsey
• Books : The toyota way , the machine that
changed the world.

2
 Processus de transformation
d’une zone pilote

6 mois 6 mois
Définition
problématique, Validation
zone pilote et Module 1 Module 2 Module 3 Module 4 Module 5 Module 6 pérennité
équipe projet des
Introduction Gestion de Standards Gestion Qualité Pérennisation résultats
au Lean performance des flux
Outils Lean Maintenance
Ambitions de la Diagnostic Vision
transformation
Déploiement sur
Suivi des experts pendant la transformation toute l’entreprise

|
Origines et principes du Lean
Agenda

▪ Les origines du Lean Manufacturing

▪ Les principes du Lean
▪ Comment transformer une
organisation

| 5
 The concept of Lean Manufacturing
Le terme Lean (maigre) sert à qualifier une théorie de management de la production qui se
concentre sur la gestion « sans gaspillage » ou encore « au plus juste ».
C’est une démarche qui vise à améliorer la productivité en éliminant tous les types de
gaspillages au niveau de l’entreprise mais aussi chez les clients et fournisseurs.

• Can be traced to the Toyota Production System (TPS), made upon of two components:
o Continuous Improvement (KAIZEN) and Just In Time (JIT)
o Respect for human system with focus on active employee participation and
elimination of all types of waste.

Waste is anything other than the minimum amount of equipment, materials, parts,
space, and workers’ time which are absolutely essential to add value to the product.
- Shoichiro Toyoda President, Toyota

Vidéo : A history of Toyota

| 6
| 7
….

| 8
 TOYOTA’S ORIGINS

Toyoda Automated Loom

Works
1902 Modification: Loom
Stopped Automatically if
Thread Broke or Spool
Empty - Signal for
Attention
Result: No Waste from
Defective Work and
Lower Production Costs

9
|
 TOYOTA’S ORIGINS

During WWII, Toyoda became Toyota and manufactured Motorcycles and Delivery Trucks

After WWII, Japanese Industry needed

to re-build

10
|
 TOYOTA’S ORIGINS

1956 – Taiichi Ohno went to US

to study Ford’s Manufacturing
Facilities

Found Mass Production Principles not Applicable:

 Scale of Japanese Markets
 Desire for Product Variety
 Unable to Afford Resources and Inventories

11

|
 TOYOTA’S ORIGINS

Before returning to
Japan, Ohno went to an
American Grocery Store

Discovered Production and Operation Methods that

Were Linked to Customer Actions: Inventories Replenished
by Sales (“PULL” Strategy)
Delivered Product Variety and Scale
Minimized Waste
12

|
 TOYOTA’S ORIGINS

Toyota Exports its

First Car: The
Forgettable
“Crown”
Under-powered
and Unstable at
Freeway speeds,
Production is
stopped in 1959

13

|
 Conséquences

• Echange de visites avant et après la

guerre
• Les japonais ont appris
intelligemment, ils ont surmontés les
difficultés et avec leur programme
qualité ils ont conquis le monde
• Toyota a besoin de faire dans une
usine ce que les américains font dans
plusieurs usines
Faites une recherche sur le terme TPS TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
|
| 15
Source : www.pro.largus.fr | 16
Source :
https://www.auto-moto.com/actualite/business/constructeurs-plus-rentables-monde-2020-268632.html#item=1

| 17
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| 19
 Du Lean Manufacturing au Lean service

Manufacturing Process Service

1960 Années 80 Années 90 Années 2000 Aujourd’hui

▪ Toyota ▪ Automobile ▪ Aluminium ▪ Grande ▪ Restauration -

▪ Aérospatiale ▪ Papier distribution hôtellerie
▪ Chantiers ▪ Chimie ▪ Biens de grande ▪ Hôpitaux
navals ▪ Électronique consommation ▪ Administration
▪ Sidérurgie ▪ Télécoms ▪ R&D
▪ Services financiers ▪ Lean consulting

SOURCE : McKinsey

| 20
L'impact du Lean s'observe dans toutes les industries et services
Exemples de transformations lean

Lean en hautes technologies Lean en services informatiques

▪ Productivité +94% ▪ Productivité +40%

▪ TRS supérieur à 70% ▪ Amélioration de tous les
▪ Réduction de 12 M€ du indicateurs de qualité de
stock d’encours 10 à 50%

Lean en services financiers Lean en distribution

▪ Productivité +100% ▪ Productivité +15 à + 20%

▪ Lead time -70% ▪ Temps passé avec les
▪ Qualité +35% clients +50%
▪ Satisfaction client +50% ▪ Ventes +2%

Lean dans les biens industriels Lean chez un fournisseur d’énergie

▪ Productivité +20 à +35% ▪ Disponibilité +100%
▪ Capacité +25 - 30% ▪ Capacité +8%
▪ Stock d’encours -60-80% ▪ Consommation de
matière -14%

SOURCE: McKinsey |7
Agenda

▪ Les origines du Lean Manufacturing

Les principes du Lean

– Les freins à la performance
– Le système de production Lean

 Comment transformer une organisation

| 22
Les points clés de la transformation « Lean »

« En réduisant les freins à la performance »

Comment améliorer
la performance d’une
entreprise ?

Variabilité Gaspillage Rigidité

« Un système de production Lean »

Quel système permet

d’atteindre cet
objectif ?

« En agissant sur les 3 dimensions d’une organisation»

De Transformation A
Comment mettre en
place une organisation Structure
managériale
« lean » ? Système
opérationnel

Etat d’esprit et
comportements

SOURCE: McKinsey | 23
Trois dimensions fondamentales pour garantir le succès d’une
transformation opérationnelle Lean

 Diagnostic des Les trois dimensions d’une organisation  Task-force dédiée

systèmes à la
opérationnels transformation
actuels et vision opérationnelle
future  Introduction
Système Structure
 Mise en place opérationnel managériale
d’outils au service
d’outils de la résolution de
d’excellence problèmes
opérationnelle • Amélioration du
adaptés: SMED, management en
JIT, TPM… contact direct et
Etat d’esprit et régulier avec le
comportements
terrain

 Développement d’une culture d’entreprise tournée vers l’excellence opérationnelle :

• Introduction de la notion d’excellence opérationnelle
• Dissémination de l’esprit orienté vers la résolution de problème et l’amélioration
continue de la performance
 Développement de systèmes de gestion des compétences
 Développement d’éléments de communication orales et écrites autour du
changement

| 24
Agenda

▪ Les origines du Lean Manufacturing

▪ Les principes du Lean

– Les freins à la performance
– Le système de production Lean
– Comment transformer une
organisation

| 25
Tout système de création de valeur génère des pertes dues aux trois
types « de freins* » qui diminuent sa performance

Flux et ressources Système de production Indicateurs de performance

(ENTREES)
(SORTIES)

Personnes et process Qualité

Variabilité

Gaspillage
Produits Coût
Rigidité

Information Livraison

* Freins, ralentisseurs, quelque chose qui ralentit, s’oppose à un processus

| 26
Que sont la variabilité, le gaspillage et la rigidité ?

B A C

Variabilité Gaspillage Rigidité

Ecarts par rapport Usage de matière première Rigidité du système qui

au standard ou de ressource au-delà de empêche de s’adapter à
ce qui est strictement moindre coût à une
nécessaire à la satisfaction évolution de la demande
des besoins du client client

| 27
Question

Quels sont les 8 types de

gaspillages ?

( muda en japonais )

| 28
A Les 8 types de gaspillage

Surproduction

Intellect 1
8 2 Attente

Déplacement 7 3 Transport

6 4
Retouche 5 Sur-qualité
Stock

Vidéo : Funny introduction to the 8 wastes

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Question

Quels sont les 5 sources

de variabilité ?

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B Les 5 sources de variabilité

Opérateurs Process
Qualité
Délai livraison
Productivité
Coûts

Environnement

Produits Information

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B Quelques exemples de causes de variabilité

Homme
▪ L'absentéisme
▪ Le niveau de compétence de l'employé

Machine
▪ La fiabilité de la machine
▪ Le degré de précision de la machine

Méthode
▪ Le mode opératoire utilisé
▪ Le temps alloué pour l'opération à effectuer

Matière
▪ La qualité de la matière première réceptionnée

Information
▪ Des prévisions d'approvisionnement de matière fausses
▪ Un programme de commande transmis en retard

Environnement
▪ Une température ou une humidité élevée peuvent modifier un
processus

SOURCE : INMAA | 40
Question

Quels sont les exemples

de rigidité ?

| 41
C La rigidité d'un système est sa non capacité à s'adapter à la
modification de la demande de son client

Modification du
besoin client
Le client est mécontent :
La rigidité est ▪ Ses commandes ne peuvent être
répercutée sur honorées en terme de volume ou
Produit Prix le client de délai

Coûts
Les coûts de production
Volume Délai augmentent :
La rigidité est ▪ Coût des stocks de produits finis
compensée pour sécuriser les besoins clients
par ▪ Coûts de main d’œuvre non
l'entreprise utilisée

Système Système
Flexible Inflexible

SOURCE : INMAA | 42
C Quelques exemples de rigidité

Volume
Volume Demande
▪ Constituer du stock lorsque la demande est inférieure à la
capacité de production et le consommer lorsque la
Capacité
demande est supérieure à la capacité
Temps

Mix produit
▪ Produire des tailles de lots importantes à cause des temps
de changements de production élevés

Délai de livraison
▪ Délai de livraison élevé
▪ Délai de développement produit élevé

Produit
▪ Faible choix de produits

SOURCE : INMAA | 43
| 44
 Les gaspillages et les activités accessoires augmentent les coûts
sans apporter de valeur ajoutée aux yeux du client

Activité à valeur ajoutée

Gaspillage ▪ Ce que le client est prêt à
▪ Travail, ou Activité
payer
utilisation de
ressources à valeur
n‘apportant ajoutée
aucune valeur Gaspillage
ajoutée
au produit Travail

▪ Le gaspillage est
parfois désigné
par l‘appellation
japonaise Activité
« muda » (ex: accessoire
attente d’une
pièce justificative)

Activité accessoire
▪ Travail n‘ajoutant pas directement
de valeur pour le client, mais
nécessaire pour réaliser les
opérations (ex. Réglage d’une
nouvelle série sur une machine,
archivage de dossiers) | 45
Source : INMAA
| 46
| 47
 L'objectif d'une observation active est d'identifier les gaspillages et
les activités accessoires pour en diminuer la proportion

Gaspillage

▪ Mesurer la proportion de
Activité temps passé sur des
accessoire gaspillages et des activités
accessoires est essentiel
Travail pour optimiser l'efficacité
d'un système.
▪ L'observation a pour but
d'identifier et de mesurer
ces activités puis de
Activité déterminer des leviers
à valeur d'amélioration
ajoutée

| 48
Source : INMAA
| 49
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Pour identifier les gaspillages, il faut apprendre à observer…

| 51
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Travail à faire à deux | 57
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• Chariot de mise
en rayon
• Standard de mise
en rayon
• Formation
• Mutualisation du
travail : répartir le
travail ou mettre
en commun.

| 59
| 60
Agenda

▪ Les origines du Lean Manufacturing

▪ Les principes du Lean
– Les freins à la performance
– Le système de production Lean

▪ Comment transformer une

organisation

| 61
Qu’est-ce qu’un système de production Lean ?

C’est un système de production qui obéit aux principes du TPS (Toyota Production
System), qui cherche à éliminer sans relâche les gaspillages (Muda), les
variabilités et les rigidités dans l’ensemble du système de production, ainsi qu’à
développer le principe du bon du premier coup, dans le but de réduire en
permanence les coûts
– d’après Taiichi Ohno (Ex Executive VP of Toyota Motor Company)

« La machine qui a
changé le
monde »
Ce sont des
chercheurs du MIT1
qui ont inventé le
terme de ‘Lean
Manufacturing »
dans les années 90
avec ce livre

1 Massachusset Institute of Technology

| 62
Quelle est la différence entre une entreprise traditionnelle et une
entreprise « lean » ?

De Le Lean A
▪ Un organisation qui ne ▪ Une organisation agile
s'adapte pas Le " Lean " est une et flexible qui s'adapte
rapidement aux démarche visant à aux exigences de ses
contraintes de son supprimer toutes les clients
environnement dépenses de
ressources qui ne
contribuent pas à
créer de la valeur
pour le client final

SOURCE : McKinsey | 63
Le système de production Lean a pour objectif de satisfaire son client
et pour y parvenir il repose sur deux principes (piliers) et des fondations
Temple du TPS1

▪ Sécurité
▪ Qualité optimale
But ▪ Respect des délais
▪ Coûts minimums
▪ Satisfaction client

JUSTE A TEMPS JIDOKA

Garantir la qualité à chaque
Principes Produire le juste nécessaire étape du processus de
fabrication

Dialogue de performance
Amélioration continue
Fondations
Processus stables et standardisés

1 TPS : Toyota Production System

SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 64

Le Juste à temps et le Jidoka sont les deux piliers du système de
production lean
Temple du TPS1

▪ Sécurité
▪ Qualité optimale
But ▪ Respect des délais
▪ Coûts minimums
▪ Satisfaction client

JUSTE A TEMPS JIDOKA

Garantir la qualité à chaque
Principes Produire le juste nécessaire étape du processus de
fabrication

Dialogue de performance
Amélioration continue
Fondations
Processus stables et standardisés

1 TPS : Toyota Production System

SOURCE: Toyotat Way et discussion d'équipe | 65

Le Juste à temps permet d’optimiser l’utilisation des ressources

La définition du Juste à temps

Fabriquer et transporter
▪ le produit nécessaire
▪ quand c’est nécessaire
▪ en quantité nécessaire La mise en place du Juste à
▪ avec le délai de production le plus court temps permet de :

▪ Réduire les stocks de

produits finis et d’encours
Exemple de système Juste à temps : les fast-foods
▪ Réduire les délais de
production et améliorer le
service client

▪ Augmenter la flexibilité
vis-à-vis de la demande
client

| 66
| 67
Takt time

Takt time : 'Takt' est un mot allemand qui veut dire rythme (ce qui est proche du sens)
correspond au rythme de production qu’il faut adopter pour pouvoir satisfaire la demande
des clients

Prenons l'exemple d'un service de restauration rapide qui, pour satisfaire à la demande
des clients, devrait produire 100 sandwiches pendant un service s'étalant sur une durée
de deux heures (120 minutes). Le takt time correspond au temps idéal alloué à la
confection d'un sandwich soit ici : Takt Time = 120/100 = 1,2 min/sandwich = 1 minute et
12 secondes par sandwich

| 68
Exercice Takt time

Données du problème:
– Demandes du client: 1800 pièces / jour
– Temps de travail: 3 équipes de 450 minutes par jour (temps de pauses & repas
décomptés )
– 3 machines parallèles utilisées pour produire

Calcul du Takt time:

– Le Takt time ne dépend pas du process. Le fait que les machines soient parallèles n’est
pas pertinent à ce stade.

– Takt time = Temps de travail disponible / demande client = 3*450*60/1800 = 45

secondes par unité

| 69
Cycle time

The ACTUAL CYCLE TIME (temps de cycle) is the measured time (average) between
two good quality products produced in practice (Stamatis, 2011).
The PROCESS TIME (temps de production) : is the time a product spends on that
workstation

When there is only one operator on one workstation working on only one product at a
time, the process time equals the cycle time

When the workstation produces in batches, on parallel workstations or when there are
multiple people working in a work cell , the cycle time differs from the process time, as
visualized in illustration 1, 2 and 3.

| 70
Illustration 1: the difference between Cycle time and Process Time in Batch production
(source: Panneman, 2017)

llustration 2: the difference between Cycle time and Process time in parallel production
(source: Panneman, 2017)

| 71
Illustration 3 : the difference between Cycle time and Process time with multiple operators
(source: Panneman, 2017)

Production rate, in terms of manufacturing, refers to the number of goods that can
be produced during a given period of time.

Exercice : cycle time

| 72
• Une machine ne peut pas rester
inactive si une opération de sa
séquence opératoire peut être
disponible.
• Toute pièce dans A attend que le robot
la récupère et l’emmène vers la
machine B.

| 73
| 74
| 75
Le temps de cycle du système c’est le temps qui sépare la sortie de deux pièce de D donc = 35.4-24.7 =10.7 min | 76
 A visual breakdown from Takt time - to Cycle time
(source:Panneman,2017)

THE MAXIMUM ALLOWABLE CYCLE TIME is a possible term which can describe the maximum Cycle
time the engineers should design into the system and it is usually set at 92-95% of Takt time
(Duggan,2002).
The DESIGNED CYCLE TIME is the calculated time it takes for a workstation to produce a product when
there are no interruptions (Stamatis, 2011).
The ACTUAL CYCLE TIME is the measured time between two good quality products produced in practice
(Stamatis, 2011).

| 77
Lead Time

Finally, the general efficiency of the Value stream is measured by the LEAD TIME. This
can be understood as the process time of the entire value stream or line, using the red dot
principle.
The lead time is therefore all the process times added up to each other, plus all the
waiting times between the process steps.
When there are parallel processed in a value stream with different process times, the
longest one is taken into account for the Lead time calculation.

Example :
The lead time between the placement of an order and delivery of new cars by a given
manufacturer might be between 2 weeks and 6 months, depending on various particularities.

| 78
 Voici une vidéo qui
illustre bien le Takt
time, cycle time et le
lead time

| 79
Standard time

Standard Time is the time required to produce a product (task or process) at a

work station with the following three conditions :
(1) a qualified , well-trained operator,
(2) working at a normal pace (cadence normale) and
(3) doing a specific task.

Source : Motion and Time Study for Lean Manufacturing

| 80
| 81
| 82
| 83
1 : Observer le processus de travail
2 : Décomposer le travail en éléments de travail majeurs
3 : Identifier des points de mesure (instant où chaque élément de travail commence et se termine).
4 : Mesurer les éléments de travail en utilisant la durée écoulée ou des intervalles ; au min 10 cycles.
5 : Définir le standard : Source : INMAA
• Se mettre d'accord sur des cycles de pratiques standard correspondant au temps minimum répétable
• Noter les variations et leurs causes | 84
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| 86
VSM de l’ état initial

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 Commande
Quotidienne
Hebdomadaire
Mensuelle

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| 109
| 110
l’indicateur valeur de stock

| 111
l’indicateur valeur de stock

| 112
l’indicateur valeur de stock

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| 114
| 115
| 116
| 117
 0,00148%

0,000143%

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Mesure de la productivité

• Taux de rendement synthétique (TRS) (Overall equipment effectiveness)

• Operator effectiveness ( OPE)

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nettement réduit (hors
TMR) .

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ANNEXES : TRS & OPE

| 149
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| 164
 Calcul des besoins en équipements
 Connaissant la production réelle par période, il faut déterminer le nombre et la taille
des équipements nécessaires pour satisfaire la demande tout en tenant compte
des pertes du manque d’efficacité du système de production.
Exemple :
Un fabricant d’accessoires pour automobile désir installer un nombre suffisant de
fours pour produire 400000 pièces coulées par an. L’opération de fusion demande
deux minutes par pièce. On sait que 6% de la production sont défectueux.
Déterminez le nombre de fours nécessaires, sachant que chaque four peut
fonctionner pendant 1800 heures/an.

| 165
 Equilibrage des postes de travail

 Définition du problème d’équilibrage :

Etant donnés :
Les différentes opérations à effectuer et leurs durées opératoires respectives :
p1, p2, …, pm.
Les relations de précédence entre les opérations.
Le temps de cycle C souhaité.
Le problème d’équilibrage consiste à affecter les opérations à un nombre
minimum de postes de travail placés en ligne de telle sorte que les relations
de précédence soient respectées et que le temps opératoire total n’excède
pas C pour aucun poste.

| 166
En pratique, le problème d'équilibrage est un problème difficile à résoudre
de façon optimale lorsque le nombre d’opérations devient trop important (il
est NP-difficile). Par conséquent, on ressort souvent à des méthodes
approchées, ou heuristiques, pour l’attaquer. La plupart des heuristiques
d’équilibrage de chaînes d’assemblage reposent sur l’algorithme de
résolution suivant.

Algorithme de résolution :

Etape 1: Attribuer un score de priorité à chaque opération, puis classer les

opérations par score décroissant.
Parmi les fonctions score de priorité qu’on peut utiliser :
Score 1 : la durée de l’opération.
Score 2 : la somme de la durée de l’opération et celles des opérations qui
la suivent.
Etape 2: Mettre à jour l’ensemble des opérations disponibles, c'est-à-dire
les opérations dont les prédécesseurs ont été affectés.
Etape 3: Affecter l’opération ayant le score le plus élevé dans le premier
poste où la capacité (sans excéder C) et les contraintes de précédence ne
sont pas violées.
| 167
 ≈

L'objectif du problème d'équilibrage peut donc également être vu comme un

objectif de minimisation du retard d’équilibre. | 168
Exemple 1 :
Une activité d’assemblage comporte 7 opérations, que nous avons notées de A à G.
Dans la figure ci-dessous, nous présentons le graphe qui modélise les relations de
précédence entre les différentes opérations, et sur lequel nous donnons les durées
des opérations en minutes.

Le nombre minimum de postes : ≈

Donc, il faut un minimum de quatre postes.

| 169
En utilisant l’algorithme ci-dessus, avec le (score 1 : durée de l’opération) , on trouve le
classement suivant des opérations : A, E, B, F, G, C, D.
Les quatre postes sont formés comme indiqué ci-dessous :
Poste 1 : l’opération A.
Poste 2 : les opérations B et C.
Poste 3 : les opérations E et D.
Poste 4 : Les opérations F et G.
Pour notre exemple, on trouve RE = 7%.

Exercice : Exemple 2
Une activité d’assemblage comporte 9 opérations, que nous avons notées de O1 à O9.
Dans la figure ci-dessous, nous présentons le graphe qui modélise les relations de
précédence entre les différentes opérations, et sur lequel nous donnons les durées des
opérations en minutes. On suppose que le temps de cycle souhaité est de 17 min.
Trouver une solution à ce problème d’équilibrage en utilisant l’algorithme précédant.

O1 (17) O4 (5) O5 (4)

O3 (8) O8 (5) O9 (3)
O2 (11) O6 (6) O7 (8)

Refaire l’exercice en utilisant un temps de cycle de 19 minutes

| 170
Corrigé :

Si on se donne un temps de cycle de 17 minutes (ce qui correspond à la durée de la

plus longue opération), alors:
N ≈ Σi pi / C = 67/17 = 3,9.
Donc, toute solution impliquera au minimum 4 postes de travail. Mais en fait, pour
l'exemple considéré, on peut facilement se persuader qu'il n'y a pas de solution
comportant moins de 5 postes.
En utilisant l’algorithme ci-dessus, avec le score 1 (durée de l’opération) , on trouve le
classement suivant des opérations : O1 , O2, O3, O7, O6, O4, O8, O5, O9
Les cinq postes sont formés comme indiqué ci-dessous :
Poste 1 : l’opération O1.
Poste 2 : l’opération O2.
Poste 3 : les opérations O3 et O6.
Poste 4 : Les opérations O4 , O7 et O5.
Poste 5 : Les opérations O8 et O9.
Pour notre exemple, on trouve RE = (5x17 – 67) / 85 =21,17%

Remarque : Notons que, pour un temps de cycle souhaité égal à 19 minutes, on peut
réduire le nombre de postes à 4 et l’écart d’équilibre 11,84%. (dans la pratique, il est
très utile d'explorer de telles solutions alternatives).

| 171
| 172
 L'organisation globale des revues de performance est descente d'information

ICP d'activité
un facteur clé pour résoudre les problèmes filtre de décision

Boucle d’amélioration

Fréquence

Quotidienne Hebdomadaire Mensuelle Trimestrielle

Directeur
Revue de
d’établissement stratégie
Revue de
performance
mensuelle Tableau
Responsable trimestriel

Revue de
performance
Tableau
Niveau

hebdomadaire
Superviseurs mensuel

Revue de
performance Indicateurs
quotidienne
Coordinateurs

Opérateurs
Indicateurs

SOURCE : McKinsey | 173

Le dialogue de performance garantit l’amélioration permanente

Le dialogue de performance
assure que les anomalies ou
idées d’amélioration sont
prises en compte, et conduisent
à des actions au travers de
revues d’objectifs et de plans
d’actions correctifs

| 174
| 175
| 176
| 177
Analyse des déplacements dans l’atelier :

| 178
| 179
| 180
Analyse des mouvements au poste

| 181
| 182
| 183
Agenda

▪ Les origines du Lean Manufacturing

▪ Les principes du Lean
– Les freins à la performance
– Le système de production Lean
▪ Comment transformer une
organisation

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Quelques convictions que nous souhaiterions partager avec vous …

▪ Le lean ne consiste pas à seulement réduire les coûts, mais à adopter des bonnes
pratiques qui améliorent tout autant la qualité et les délais que les coûts

▪ En particulier dans le manufacturing à forte valeur ajoutée, un des enjeux du lean

est de raccourcir les temps d’écoulement et d'améliorer la réactivité de la supply
chain pour répondre le plus vite possible à une demande conjoncturellement volatile
et moins prévisible

▪ Le vrai lean n'est pas un collage d'outils plus ou moins universellement applicables
(kanban, lignes en U, etc.) mais un changement en profondeur des pratiques et
des mentalités structuré par un « system design » adapté aux caractéristiques du
secteur et aux objectifs de l'entreprise

▪ Pour mener des transformations ambitieuses et en profondeur, une Entité doit

– Assurer l’adhésion de l’encadrement supérieur
– Mobiliser une équipe « d’Agents de changement » en appui des opérationnels
pour apporter à ces derniers les méthodologies et une aide à la structuration des
actions

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… et les observations réalisées dans différentes Industries confirment la
nécessité de travailler à la fois sur la gestion des flux et sur la productivité

▪ Temps d’écoulement des lots très importants par rapport au

temps de processus pur. Causes potentielles : dispersion des
Une gestion des
flux, temps d’attente et stocks d’en-cours importants
flux qui pourrait
être mieux
▪ Fiabilité des délais insuffisante. Causes potentielles :
performances inégales et complexité des contraintes techniques Deux axes de travail sont
maîtrisée
▪ Pratiques de planification en dessous des résultats escomptés. souvent à retenir:
Cause potentielle : gestion précise et visuelle des goulots pas en
place ▪ Une "accélération" des
flux, structurée et
▪ Un faible pourcentage de machine en activité (50%) rigoureuse
suggérant un faible taux de rendement synthétique des machines
▪ Une gestion de la performance perfectible, basée sur des ▪ L’amélioration de la
Une productivité indicateurs souvent mensuels, sans suivi en temps réel de
des installations productivité, et d’une
l’avancement de la production par rapport au standard. L’impact manière plus générale,
et des hommes des problème est limité par l’encours, peu ou pas de résolution
qui semble la transformation des
de problème ateliers visant à ancrer
pouvoir être ▪ Des opérateurs globalement sous chargés (engagement une vraie culture de
significativement approximatif de 25% sur la base d’observations instantanées)
améliorée progrès continu
avec une variabilité inter- et intra opérateur élevé (jusqu’à
40~50% d’un opérateur à l’autre)
▪ Des effectifs importants dans les services support à la
production. Les opérateurs ne représentent typiquement que
50% des effectifs
▪ Un rythme faible d’amélioration de productivité d’une année
sur l’autre démontrant l’inflexibilité du système de production et
exacerbé en période de baisse du carnet de commande
▪ Des effectifs importants dédiés au « rétro-fit » et à la
retouche des produits

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La transformation doit agir simultanément sur les 3 dimensions d’une
organisation

"Structures, procédures
et systèmes qui régissent
"Configuration des
les ressources humaines
ressources et des
et les services pour
machines pour créer
atteindre une ambition
de la valeur et
partagée"
minimiser les pertes"
• Standards opératoires • Organisation cible, rôles
et responsabilités
• Exécution de la
maintenance "terrain"
• Management de la
Structure performance
• Gestion de la flexibilité
• Flux physiques et
managériale • Interaction des Fonctions
Supports
d’informations
• Communication
Système opérationnel • Organisation du Progrès
continu

Etats d’esprit et
comportements "Comportements résultant
d’états d’esprit, tant au
niveau individuel que
collectif, dans des modes
d’action ou de réaction"
• Formations
• Résolution de problème
• Esprit kaizen

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La transformation par ligne de production se construit comme la
succession de six étapes

1. Préparation 2. Diagnostic 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel

Développer
Etablir Assurer la
des plans de
l’équipe, Mise en pérennité des
Infrastructure Infrastructure mise en
communiquer, œuvre des changements
de gestion de gestion œuvre par
rassembler leviers et de
leviers
les données l’amélioration
identifiés
Mentalités, Mentalités,
compétences compétences
et et
comportement comportement
s s

| 188
La phase de préparation

1. Préparation 2. Diagnostic 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel
Etablir
Développer des Assurer la
l’équipe, Mettre en
Infrastructure Infrastructure plans de mise pérennité des
communiquer, œuvre les
de gestion de gestion en œuvre par changements et
rassembler les leviers
leviers identifiés de l’amélioration
données
Mentalités, Mentalités,
compétences et compétences et
comportements comportements

1.3. Collecter 1.4. Planifier 1.5. Identifier

1.1. Etablir l’équipe 1.2. Communiquer des données le diagnostic les spécificités
Metsec Metstrut - Lean Operations

OEE Summary
Completed
% hours • Focused equipment • SMED activities to
improvements support sequence
• Root cause problem and reduce lead time To start
solving
• Problem
identification and
11
waste removal

25
• Performance monitoring
• Standardisation of
Picture Picture Picture 100 24
machine parameters
Picture Picture
9
64 2

31 29

Available Break Change Operating Minor stop Speed Running Scrap Value
time down over time Losses Time added Time

Source: Team 42

▪ Sélectionner l'équipe ▪ Présenter l'approche ▪ Lancer la requête ▪ Planifier le diagnostic ▪ Identifier les
▪ Valider ensemble au management et à de données (quelles analyses, contraintes locales
l'objectif et le périmètre l'équipe par qui, quand) ▪ Comprendre
du projet ▪ Communiquer les préoccupations
▪ Établir les règles le contexte du projet des managers de
d'équipe aux opérationnels terrain
▪ Former l'équipe ▪ En déduire le besoins
au principes de base pour la zone
du Lean
▪ Constituer le comité
de pilotage
hebdomadaire
▪ Organiser la logistique | 189
La phase de diagnostic

Préparation Diagnostic Vision Planification Mise en œuvre Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel
Etablir l’équipe, Développer des Revoir et
communiquer, Infrastructure de Infrastructure de plans de mise Mise en œuvre améliorer les
rassembler les gestion gestion en œuvre par des leviers processus
données leviers identifiés modifiés
Mentalités, Mentalités,
compétences et compétences et
comportements comportements

3. Mentalités,
2. Infrastructure de 4. Quantification
compétences et
1. Système opérationnel gestion du potentiel
comportements
Mgr

PRESS PAINT ASSY

Picture
sepoiu fdizpo

aspoiu qspifu apofu poiusf

• Niveau actuel de TRS • Organisation et • Enquête auprès du • Définition du

• Défauts qualité rôles personnel potentiel sur la
• Principales pannes • Revues de • Interviews capacité
• MIFA performance en • Grille de • Définition du
• … place compétences potentiel sur la
• Indicateurs de • … qualité
performance • Traduction sur les
• … coûts
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La phase de vision

Préparation Diagnostic Vision Planification Mise en œuvre Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel
Etablir l’équipe, Développer des Revoir et
communiquer, Infrastructure de Infrastructure plans de mise Mise en œuvre améliorer les
rassembler les gestion de gestion en œuvre par des leviers processus
données leviers identifiés modifiés
Mentalités, Mentalités,
compétences et compétences et
comportements comportements

Mentalités,
Infrastructure de compétences et
Système opérationnel gestion comportements
Press Paint Assy

Product
Prod. A 1
Value Stream

Picture Product
Prod. B 2

Product
Prod. C 3

• Standards nécessaires • Indicateurs et revue de la • Capacité à animer des

• Processus de performance au niveau revues de performance
fiabilisation cible poste
• Point quotidien
• Suivi des sous-traitants

| 191
La phase de planification

1. Préparation 2. Diagnostic 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel
Développer
Etablir l’équipe, Assurer la
des plans de
communiquer, Infrastructure Infrastructure Mise en œuvre pérennité des
mise en œuvre
rassembler les de gestion de gestion des leviers changements et
par leviers
données de l’amélioration
identifiés
Mentalités, Mentalités,
compétences et compétences et
comportements comportements

4.4. Former les

4.1. Établir le plan de travail 4.2. Préparer la réunion de 4.3. Communiquer la
équipiers à la mise en
suivi hebdomadaire vision et le plan de travail
œuvre
aux opérationnels

▪ Planifier la mise en œuvre

selon les priorités établies ▪ Mettre en place la réunion de ▪ Mener un chantier
grâce à l'ordre de valeur suivi hebdomadaire ▪ Communiquer la vision ▪ Mener les formations
▪ Attribuer les chantiers et ▪ Identifier des indicateurs de simplifiée et le plan de travail
objectifs associés à progrès à suivre pour le aux opérationnels
des responsables dans projet
l’équipe ▪ Mettre en place le format de
ou dans le management reporting hebdomadaire
▪ Aligner les responsables
autour du plan de travail
▪ Planifier les formations des
équipes et des opérationnels | 192
La phase de mise en œuvre

1. Préparation 2. Diagnostic 3. Design 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel
Etablir l’équipe, Développer des Assurer la
communiquer, Infrastructure de Infrastructure de plans de mise Mise en œuvre pérennité des
rassembler les gestion gestion en œuvre par des leviers changements et
données leviers identifiés de l’amélioration
Mentalités, Mentalités,
compétences et compétences et
comportements comportements

5.2. Mettre en place le 5.3. Mener des analyses 5.4. Suivre la performance et
5.1. Préparer et animer management de la performance poussées pour stabiliser l’avancement des actions et engager
les chantiers et la résolution de problèmes et améliorer le process les contre-mesures nécessaires
Sample distribution

"Voice
of the
customer"

LSL USL

Standard deviation
LCL UCL

• Préparer et réaliser les • Mettre en place les indicateurs • Pour les chantiers le ▪ Suivre à la semaine :
chantiers et actions de suivi de la performance nécessitant, réaliser des – L’évolution des indicateurs par
identifiées • Former les managers à animer analyses plus poussées afin rapport aux objectifs
• "Faire écrire" les standards les revues de performance et de déterminer les leviers – La réalisation des actions et
par les opérationnels les passations de poste et la d’amélioration et les chantiers
• Former aux standards résolution de problèmes standards clés
• Auditer les standards
• Résoudre les irritants

| 193
La phase de pérennisation

1. Préparation 2. Diagnostic 3. Design 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel
Assurer la
Etablir l’équipe, Développer des
pérennité des
communiquer, Infrastructure de Infrastructure de plans de mise Mise en œuvre
changements
rassembler les gestion gestion en œuvre par des leviers
et de
données leviers identifiés
l’amélioration
Mentalités, Mentalités,
compétences et compétences et
comportements comportements

Act Act Act

Plan Plan Plan

Pérenniser le changement
Check Check Check
Do Do Do

▪ Assurer la stabilisation et la pérennité des • Mettre en place le système d’audits réguliers

nouvelles pratiques de travail • Continuer à améliorer la performance avec un
▪ Mesurer la performance en continue pour équipier local
détecter tout écart par rapport aux nouveaux
standards et aux objectifs
▪ Planifier les améliorations à réaliser par l’équipe
locale selon les priorités établies grâce à arbre
de valeur :
– En détail pour l'année à venir
– Dans les grandes lignes pour les 2-3 ans à
venir
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Des résultats importants dans tous les secteurs accompagnés par
INMAA
Exemples de résultats obtenus par INMAA sur les zones pilotes

Lean dans le secteur « Agroalimentaire » Lean dans le secteur « Electrique & Electronique »

▪ Productivité +36 à +86%

▪ Productivité de 18 à +40%
▪ Taux de service +94%
▪ Taux de déchets - 58%
▪ Taux de non-qualité -50%

Lean dans le secteur « Automobile » Lean dans le secteur « Mécanique & Métallique »

▪ Productivité +26 à +110% ▪ Productivité +25 à + 65%

▪ Temps de changement de Série -63 à -72% ▪ Temps de changement de Série - 43 à -91%
▪ Taux de service +26 à +269% ▪ Taux de non qualité -50%
▪ Stock d’encours -70%

Lean dans le secteur « Chimie & Parachimie » Lean dans le secteur « Textile »

▪ Productivité +42 à +97% ▪ Productivité +22 à +70%

▪ Taux de déchets -62% ▪ Lead Time client -52%
▪ Taux de service +12% ▪ Temps de lancement de série -44 à -92%
▪ Stock d’encours -80 à -98%

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Qu'est ce qu'un standard au sens du Lean manufacturing ?

Un standard est un document de référence visuel qui

définit et organise la façon de travailler pour garantir
la qualité, la sécurité et la productivité

Il est élaboré en commun avec les personnes qui

effectuent la tâche codifiée et est respecté par tous

SOURCE : McKinsey | 196

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