Le Management Général

Pr Samihi Youssef

Année scolaire : 2019-2020

Chap 1 : L’environnement du
management

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1)-La nouvelle donne économique :
Le contexte économique a subi des changements profonds dû à la faillite des
icones industrielles, la destruction des emplois et l’émergence d’un nouveau
vocabulaire économique. On va analyser ces principaux changements et leurs
implications pour le management des organisations afin de comprendre cette
nouvelle donne économique.

1-1)- Les origines de la crise économique :

L’économie Américaine était en pleine croissance au début des années 1980.
Les gens prenaient des risques avec leur argent et investissaient dans la bourse,
l’immobilier, et créaient leurs propres entreprises. Les taux d’inflation et les
taux d’intérêt étaient faibles ce qui a encouragé les banques à inciter leurs clients
à s’engager dans des programmes profitables afin d’augmenter la consommation
et par suite la croissance économique.

Cette formule fut suivie par une augmentation du cours du pétrole, une hausse
des prêts aux taux variables et des remboursements mensuels ce qui a mené à
une fragilisation au niveau du plan financier. Cette crise économique a révélé le
niveau de risques auquel les gens étaient exposés. Les consommateurs ne sont
pas les seuls qui ont pris de mauvaises décisions, nombreux dirigeants
d’entreprises ont fait des choix risqués grâce à l’assouplissement des
réglementations gouvernementales.

Cette crise économique a été qualifiée de pires crises financières depuis la

Grande Dépression de 1929. Les environnements économiques ont subi des
transformations majeures dûes aux saisies, la récession économique, et
l’effondrement de la dette publique. Ces changements sont toujours en cours
actuellement.

1-2)-A quoi va ressembler le nouveau paysage économique ?

Le système économique d’aujourd’hui repose principalement sur des principes
capitalistes. Des organismes privés prennent la place de l’État au niveau du
contrôle du commerce et de l’industrie. Ce système est caractérisé par des
mauvaises ou même désastreuses décisions par les individus. J.M.Keynes a

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déclaré à ce propos que le capitalisme consistait à croire que les pires personnes
pouvaient prendre les pires actions pour le bien de tous.

Malgré ce point de vu, on ne peut pas nier l’impact significatif du capitalisme. Il

a été qualifié du moteur économique le plus productif jamais inventé.

Ce modèle s’est répandu à plusieurs pays depuis le début du XXe siècle :

propriété et organisation des entreprises, grandes opérations fondées sur des
techniques de production de masse, ouverture des marchés… Les entreprises de
nombreux pays ont suivi ce modèle, mais il est loin de parfait.

Les experts ont constaté que les événements prendront un nouveau tournant une
fois que les économies des pays industrialisés seront parties de la crise. Ainsi,
une « nouvelle normalité » se mettra en place. Les méthodes employées par les
dirigeants et la manière dont les entreprises fonctionnent ne seront plus les
mêmes. La différence sera liée au rôle du gouvernement sur les marchés
financiers et la protection des consommateurs.

Certains pensent pourtant que faire intervenir le gouvernement est une mauvaise
décision. Amitai Etzioni, chercheur en sciences sociales, a par exemple déclaré
qu’il n’y aurait jamais assez de contrôleurs, de comptable, de douaniers, de
policiers pour gérer les milliards de transactions qui s’opèrent chaque jour.

Au final, les régulations ne peuvent pas constituer le pilier de nos tentatives de

réforme économique.

1-3)-L’impact de la nouvelle économie sur les entreprises :

Il ne sera pas question de « retour à la normal » pour les entreprises et les
dirigeants. Ces derniers devront prendre des décisions difficiles quant à leur
manière de gérer les activités et les ressources humaines de l’entreprise. Ces
décisions pourront suffire à déterminer comment intervenir sur les marchés
mondiaux, et comment satisfaire les attentes de l’opinion publique exigeant une
attitude responsable et éthique, et comment se comporter avec la main d’œuvre.

2)-L’effet de la mondialisation sur les organisations :

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Une des évolutions de l’environnement que les managers ont appris à faire face
est la mondialisation des échanges. Le monde est devenu un village mondial, ou
plutôt un ensemble de villages interconnectés à l’échelle mondiale sans
frontières où les managers doivent s’adapter à des cultures, systèmes et
techniques étrangères aux leurs.

2-1)-Les différents types des firmes multinationales :

Firmes multinationales (FMN) – Entreprises opérant simultanément dans
plusieurs pays.

Il existe différents types de firmes multinationales. Les firmes

multidomestiques se chargent de la localisation des fonctions de management
et de prise de décision au niveau de chaque pays dans lequel elles sont présentes.
Ces entreprises prennent les décisions au niveau local et ne cherchent pas à
reproduire leur succès à l’étranger.

Firmes multidomestiques – Entreprises opérant simultanément dans plusieurs

pays et décentralisant la prise de décision pour chaque opération en local.

Les firmes globales représentent un autre type de FMN qui réunit les fonctions
de direction et de prise de décision dans leur pays d’origine. Ces entreprises
visent un marché mondial relativement homogène et à mettre en place des
processus efficaces. Les décisions concernant l’entreprise dans son ensemble
sont prises au siège.

Firmes globales – Entreprises qui centralisent la prise de décision dans leur pays
d’origine.

Il est apparent qu’un nombre important de grandes entreprises cherchent à

abandonner les structures internes qui mettent en place des barrières
géographiques artificielles. Ce passage à un management sans frontières a pour
but un gain d’efficacité et de performance afin de se distinguer des concurrents.

Firmes transnationales – Structure de management dans laquelle les

organisations internes imposant des barrières géographiques artificielles sont
abandonnées.

2-2)-Les étapes de la mondialisation :

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La décision de se positionner dans des marchés mondiaux est souvent suivie par
plusieurs étapes. Beaucoup d’entreprises commencent avec une stratégie
d’achats internationaux (global sourcing) qui repose sur l’achat de biens et
services à l’international pour but de réduire les coûts. Au-delà des coûts, on
trouve d’autres objectifs derrière cette stratégie comme la sécurité
d’approvisionnement, la rapidité et l’impact écologique des transports.

La deuxième étape est l’exportation de ses propres produits ou l’importation

des produits étrangers afin de les revendre. Ces deux opérations représentent un
risque relativement bas, ce qui encourage les petites et moyennes entreprises de
les utiliser afin de se positionner sur des marchés mondiaux.

Passant à la troisième étape, cette dernière est souvent appliquée quand une
entreprise a acquis assez d’expérience au niveau international. Il s’agit de
l’investissement direct dans une stratégie d’internationalisation. Les alliances
stratégiques internationales constituent une possibilité : les partenariats
permettant le partage de ressources et d’expériences avec un ou plusieurs
partenaires internationaux, souvent dans le domaine de la recherche et du
développement. Les joint-ventures constituent également une forme
particulière d’alliance stratégique qui se manifeste en la création d’une nouvelle
entité indépendante dont les partenaires partagent la propriété.

Une autre et dernière forme d’internationalisation est l’investissement direct

dans un pays étranger afin de créer une filiale. Celle-ci peut être gérée
localement ou globalement. La création d’une filiale à l’étranger constitue un
investissement important et risqué, mais elle est souvent la seule solution afin
d’achever un développement autonome.

2-3)-Les connaissances nécessaires afin d’opérer dans un

contexte mondialisé :
Un monde sans frontières présente de nouveaux défis pour les dirigeants des
entreprises, qui doivent parfois opérer dans des pays de culture largement
différente. La difficulté dans ce défi consiste à accepter ces différences et à
savoir les utiliser à leur avantage.

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Chaque pays se caractérise par ses propres valeurs, principes, coutumes et lois.
Les approches traditionnelles dans l’étude des entreprises internationales ont
montré qu’afin de réussir il faut prendre en considération chacun de ces aspects.
Pourtant, ces tentatives de compréhension ne peuvent être envisagées que dans
un contexte socio-économique global. La réussite d’une entreprise peut être
grâce à une série de pratiques de management, chacune provenant d’un
environnement distinct.

Il n’est donc plus question d’aborder l’environnement global des affaires à

travers un point de vue unique, mais il faut accepter les dimensions culturelles
de chaque pays afin d’en capitaliser.

L’étude de Hofstede
La célèbre étude menée par Geert Hofstede entre 1970 et 1980 est une forte
référence sur le sujet des différentes cultures nationales. Cette étude s’intéresse
aux valeurs liées au travail de plus de 116 000 employés d’IBM dans 40 pays ;
elle révèle que les managers et les employés se distinguent selon cinq
indicateurs de culture nationale :

1. Distance hiérarchique : La répartition inégale du pouvoir au sein des

institutions et des organisations.
2. Individualisme/Collectivisme : La préférence d’agir en tant
qu’individus ou comme membres d’un groupe.
3. Masculinité/Féminité : L’importance accordée aux valeurs
masculines ou féminines.
4. Aversion pour l’incertitude : La préférence des situations structurées
aux situations incertaines ou chaotiques.
5. Orientation temporelle : La préférence d’une orientation temporelle
sur le long terme au court terme.

L’étude GLOBE
Le travail de Hofstede a fourni un cadre fondamental permettant de différencier
les cultures nationales, mais les données utilisées datent aujourd’hui de près de
trente ans. Il est clair que les choses ont considérablement changé au cours de
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ces dernières décennies. L’étude GLOBE apporte une mise à jour importante au
niveau des dimensions culturelles.

Le programme de recherche Global Leadership and Organizational Behavior

Effectiveness (GLOBE) lance en 1993 se manifeste en une étude interculturelle
à long terme des différentes cultures nationales. L’équipe GLOBE a identifié
neuf dimensions sur lesquelles se distinguent les différentes cultures nationales,
ceci à travers des données issues de 825 organisations situées dans 62 pays.

 Affirmation. Le degré d’encouragement des individus à faire preuve de

dureté et à développer un esprit de compétition.
 Orientation vers l’avenir. L’encouragement de la société des
comportements orientés vers l’avenir (planification, investissement…)
 Différenciation sexuelle. L’attribution des rôles distincts en fonction du
sexe.
 Aversion pour l’incertitude. Le recours aux normes et aux procédures
sociales permettant d’atténuer l’imprévisibilité du futur.
 Distance hiérarchique. L’inégalité à laquelle les membres d’une société
s’attendent au niveau de répartition du pouvoir.
 Individualisme/Collectivisme. La mesure dans laquelle les institutions
sociétales encouragent les individus à intégrer des groupes au sein des
organisations.
 Collectivisme intragroupe. La mesure dans laquelle les membres d’une
société s’enorgueillissent d’appartenir à de petits groupes restreints.
 Orientation vers la performance. La tendance à encourager et à
récompenser les membres d’un groupe en fonction de leur performance.
 Orientation vers la bienveillance. La tendance à récompenser les
individus pour leur équité, générosité et leur gentillesse.

3)-Qu’attend la société des organisations et des

managers ?

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Les années 1960 ont marqué l’apparition de la notion de responsabilité sociale
des entreprises, alors qu’un mouvement activiste commençait à se remettre en
cause l’objectif exclusivement économique des affaires.

3-1)-Comment les organisations montrent-elles leur

responsabilité sociale ?
Un des termes pour lesquels existent plusieurs définitions est la responsabilité
sociale. Généralement il s’agit du sens d’optimisation des bénéfices ou de façon
d’aller au-delà du seul profit économique et financier (activités bénévoles,
intérêt pour le système social). Ce débat est caractérisé par deux extrêmes.
D’une part, la vision classique défend comme seul responsabilité sociale la
maximisation des profits. D’une autre part, une position socioéconomique pour
laquelle la responsabilité des managers ne consiste pas seulement en la
recherche des bénéfices mais la protection et l’amélioration du bien-être social
aussi.

La responsabilité sociale est l’obligation des entreprises, en plus de celles

imposées par la loi et le système économique, de poursuivre des objectifs à long
terme servant le bien de la société. Il est bien évident que les organisations
respectent les lois et obéissent à un intérêt économique, mais au-delà, elle élève
les entreprises en acteurs moraux qui cherchent le bien social.

Afin de mieux saisir la responsabilité sociale, il est nécessaire de différencier

entre deux concepts proches que sont l’obligation sociale et la sensibilité sociale.
L’obligation sociale se manifeste en l’implication sociale d’une entreprise. Elle
peut être accomplie si l’organisation se contente du minimum en assumant ses
responsabilités économiques et juridiques.

À l’inverse, la responsabilité et la sensibilité sociales vont au-delà : l’entreprise

vise par exemple le respect de la communauté, respecte l’environnement, traite
équitablement tous les employés…

La sensibilité sociale représente la capacité à s’adapter aux changements du

contexte social. Être socialement responsable suppose déterminer ce qui est bien
ou mal, juste ou injuste, approprié ou inapproprié… Elle est nourrie par les

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normes sociales, celles-ci peuvent jouer un rôle important dans la prise de
décision des managers.

3-2)-Comment les managers peuvent devenir socialement

responsables ?
L’éthique désigne un ensemble de règles et de principes distinguant une bonne
d’une mauvaise conduite. Il existe trois visions de l’éthique qui peuvent être
choisies par le manager en fonction de divers facteurs : principes de l’individu,
valeurs, personnalité, expériences, culture de l’entreprise… Ces trois visions
sont : l’utilitarisme, la défense des droits, et la théorie de justice.

 Utilitarisme. Situation dans laquelle les décisions sont uniquement prises

en fonctions des résultats les plus bénéfiques.
 Défense des droits. Situation dans laquelle les personnes sont concernées
par le respect et la protection des libertés et des droits individuels.
 Théorie de justice. Situation dans laquelle les décisions sont imposées
d’une manière équitable et impartiale.

Faire des choix éthiques peut constituer un véritable défi pour les managers. Il
est bien sûr obligatoire d’obéir à la loi, mais ce n’est pas nécessairement un
comportement éthique. Ce dernier signifie agir de manière responsable dans des
situations où il est plus difficile de distinguer le bien du mal. Voici quelques
conseils afin d’agir de manière plus éthique :

1. Connaître la politique de l’entreprise en matière d’éthique. Cette

politique doit décrire ce qui constitue un comportement éthique pour
l’entreprise.
2. Comprendre la politique de l’entreprise en matière d’éthique.
Connaître cette politique n’est pas suffisant pour garantir son application.
Pour cela, il faut la comprendre entièrement.
3. Réfléchir avant d’agir. Se poser plusieurs questions afin d’être sur que
cette décision n’est pas menaçante pour le manager, l’entreprise et sa
réputation.

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 4. Faire des hypothèses. Il est aussi nécessaire de se demander ce qui est
susceptible de se produire.
5. Demander aux autres leur opinion. Il est bénéfique de demander à
d’autres managers leur opinion en cas de doutes.
6. Agir avec la volonté de bien faire. Être fidèle à ses propres valeurs.

4)-Les caractéristiques du travail aujourd’hui :

Les entreprises d’aujourd’hui se trouvent face à un défi important : s’adapter à
une main d’œuvre diversifiée (sexe, âge, origine, orientation sexuelle, milieu
culturel, capacités physiques et handicaps).

Jusqu’à récemment, les entreprises envisageaient la diversité comme quelque

chose qui se fonde petit à petit dans la masse. Or, les managers se sont
maintenant rendu compte que les employés n’abandonnent pas leurs valeurs
culturelles une fois au travail. Le défi est donc rendre les entreprises plus
accueillantes pour tous ces différents groupes en s’adaptant au mode de vie, au
contexte familial et aux méthodes de travail de chacun.

4-1)-À quoi ressemble la main d’œuvre actuelle ?

La main d’œuvre a subi plusieurs changements au cours des 50 dernières
années. La plupart de ces changements est attribuée aux changements
démographiques, à la participation progressive des femmes au marché de travail,
et au développement des situations de travail précaires.

Deux éléments à noter parmi les caractéristiques de la main d’œuvre de cette

première moitié du XXIe siècle : le vieillissement des baby-boomers et la
formation de plus en plus importante de travailleurs de la génération Y. On
constate donc que la masse salariale est en cours de vieillissement. Le groupe de
55 ans et plus, qui constitue aujourd’hui 13% des travailleurs, passera à 20%
d’ici à 2014. La génération Y a eu, elle aussi, un impact important sur la
composition de la main d’œuvre actuelle. Ce groupe se compose des gens nés
entre 1978 et 1994. Cette génération est la tranche ayant connu la plus forte
croissance, passant de 14% à plus de 24% de la main d’œuvre. Depuis l’arrivée
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de la génération Y sur le marché de travail, les analystes comptent en tout quatre
générations qui travaillent ensemble :

 Les travailleurs les plus anciens et plus expérimentés (nés avant 1946) qui
constituent 6% de la masse salariale.
 Les baby-boomers (nés en 1946 et 1964) qui représentent 41,5% de la
main d’œuvre.
 La génération X (née entre 1965 et 1977) qui représente environ 29% de
la main d’œuvre.
 La génération Y (née entre 1978 et 1994) qui constitue environ 24% des
travailleurs.

4-2)-De quelle manière les entreprises et les managers

s’adaptent-ils à l’évolution de la main d’œuvre ?
Les employés jouent un rôle indispensable dans l’activité économique. Les
managers doivent donc s’adapter aux changements observés dans le marché de
travail. C’est pour cela qu’ils proposent des programmes respectueux de
l’équilibre vie professionnelle/vie privée, des emplois conjoncturels et la
reconnaissance des différences d’une génération à une autre.

Programmes respectueux de l’équilibre vie professionnelle/vie privée

Au cours des années 1960 et 1970, le lieu et les horaires de travail étaient
clairement spécifiés. Chaque employé travaillait 8 ou 9 heures par jour du Lundi
au Vendredi. Cela n’est plus le cas actuellement pour une grande partie de la
main d’œuvre. Les travailleurs se plaignent souvent que la frontière entre vie
professionnelle et vie privée devient de plus en plus floue, ce qui mène à des
conflits personnels et du stress. Plusieurs facteurs sont derrière ce flou entre vie
professionnelle et vie privée. Le premier étant que le travail ne s’arrête jamais
dans une économie mondialisée. Un des autres facteurs concerne les
technologies de communication qui permettent aux employés de travailler n’
importe où. Ces outils permettent de travailler partout et à tout moment mais ça
veut également dire qu’on ne peut plus échapper au travail. Un autre facteur
d’égale importance est que la crise économique a contraint les entreprises à

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licencier des employés afin de réduire les coûts, ce qui a mené ceux qui ont
échappé au licenciement de travailler des heures de plus.

Les couples et les familles trouvent beaucoup de problèmes en essayant de

concilier leur travail avec la maison, l’époux, la famille et les amis.

Les travailleurs admettent de plus en plus souvent que leur travail empiète sur
leur vie privée, et ils n’en sont pas satisfaits. Donc, les entreprises doivent
satisfaire les différents besoins qu’exprime cette main d’œuvre variée. De
nombreuses sociétés proposent des avantages liés à la vie de famille, comme par
exemple une plus grande souplesse en termes d’horaires.

Plusieurs programmes ont été mis en place, parmi lesquels les colonies de
vacances, les horaires flexibles, le travail partagé, et les congés spécifiés pour
les enfants scolarisés. On trouve que les jeunes sont les plus susceptibles à
prioriser leur vie de famille à leur travail et par suite recherchent des entreprises
leur accordant une certaine flexibilité.

Emplois atypiques
C’est une réalité indéniable que les entreprises veulent de la main d’œuvre celle
qui soit disponible en fonction des besoins. La main d’œuvre actuelle a déjà
achevé la transition des emplois à plein-temps traditionnels vers les emplois
atypiques (temps partiel, travail intérimaire et CDD) qui permettent d’employer
la main d’œuvre en fonction des besoins. Actuellement, plusieurs entreprises ont
éliminé des CDI à plein-temps pour des emplois atypiques. D’ici la fin de la
prochaine décennie, le nombre d’employés conjoncturels va augmenter jusqu’à
atteindre 40% de la main d’œuvre (contre 30% aujourd’hui).

Qu’est-ce que cela signifie pour les managers et les entreprises ? Étant donné
que les travailleurs atypiques ne sont pas des « employés » au sens traditionnel,
cela présente plusieurs défis pour les managers. Ces derniers doivent reconnaître
que comme ces employés ne disposent pas de la stabilité et la sécurité
professionnelle offertes aux travailleurs permanents, il est possible qu’ils ne
soient pas assez engagés ou motivés. Leur traitement doit être différent, en
mettant en place des stratégies spécifiques. Une bonne communication et un bon
sens de leadership s’avèrent importants pour faire des travailleurs atypiques des
atouts indispensables pour l’entreprise. Les managers doivent admettre que c’est
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de leur responsabilité de motiver l’ensemble des employés de l’entreprise et de
s’assurer de leur engagement, qu’il s’agisse des travailleurs permanents ou
atypiques.

Différences générationnelles
La gestion des écarts entre générations présente de nouveaux défis,
particulièrement pour les baby-boomers et la génération Y. Des conflits peuvent
apparaître sur des questions aussi diverses que la tenue, les technologies et le
style de management appropriés.

Quelle est la tenue appropriée au bureau ? La réponse est dépendante de la

personne à qui l’on pose la question, mais en général elle est surtout liée au type
du travail effectué et à la taille de l’entreprise. Afin d’aplanir les différences
générationnelles, il est nécessaire de faire preuve de souplesse.

Passant aux nouvelles technologies, la génération Y a grandi avec internet, les

téléphones portables, les emails, les ordinateurs… Quand ils ont besoin d’une
information, il est suffisant de taper sur un clavier quelques fois pour l’obtenir.
Les problèmes sont parfois résolus virtuellement, tandis que les baby-boomers
préfèrent que les affaires sérieuses se discutent en face à face.

Quel est donc le style de management approprié ? Les employés de la génération

Y préfèrent des patrons ouverts d’esprits, experts dans leur domaine mais pas
forcément des spécialistes des nouvelles technologies, et qu’ils soient des coachs
et des mentors. Il n’est pas question de travailler pour un patron autoritaire et
paternaliste. Ils veulent que leur génération soit respectée, et que l’on
comprenne leur besoin d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée tout
avec une bonne communication et du feedback.

5)-Comment le client devient-il le centre du

processus de management ?
Il est bien évident pour un manager que la réussite à long terme dépend de la
satisfaction du client puisque c’est ce dernier qui paie. De nos jours, la
concurrence est féroce et les clients disposent d’une multitude de choix. Ils sont
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donc plus exigeants et demandent un service plus rapide, moins cher et de
meilleure qualité possible. Pour faire face à tout cela, les organisations ont pris
plusieurs engagements tels que la création d’une culture orientée aux clients et
l’amélioration de la qualité de production.

5-1)-Les entreprises peuvent-elles améliorer le service

clientèle ?
Dans les pays développés, le secteur tertiaire est le plus dominant. Citons à titre
d’exemple les États Unis et Canada dont 75% des postes du privé concerne les
services quelque soit donc le travail, l’interaction entre l’employé et le client est
très importante puisque l’organisation ne vaut rien sans ses clients.

En effet, l’attitude du personnel doit dépendre de celle du client qui lui-même

agit sur les bénéfices de l’entreprise. Une étude faite par l’entreprise Sears a
montré qu’une amélioration de 5% dans l’attitude des employés augmente la
satisfaction des clients de 1,3% et ainsi entraine une hausse de 0,5% des
bénéfices soit un gain de 150 millions d’euros sur une période de 12 mois.

Les dirigeants doivent donc instaurer une culture réellement orientée aux
clients : personnel aimable, poli, disponible, informé, réactif aux besoins
exprimés et désireux de faire plaisir au client.

Quels sont les facteurs clés d’une culture orientée client ?

Pour offrir un service client parfait, les organisations doivent embaucher des
personnes aimables et ouvertes qui disposent de marge de manœuvre importante
et qui soient décidées sur comment satisfaire le client (empowerment). Elles
doivent aussi avoir un comportement civique et être dotées d’un sens d’écoute et
de compréhension des interlocuteurs.

Quelles actions de management pour favoriser l’orientation client ?

Afin de répondre aux différents facteurs mentionnés, les dirigeants doivent
entreprendre plusieurs actions afin de développer une culture d’entreprise
orientée vers le client et de s’assurer que les employés ont les capacités
nécessaires pour résoudre les problèmes des clients.

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La sélection. L’embauche des candidats dont la personnalité et le comportement
vont complètement dans le sens d’une prestation des services.

La formation. Les organisations qui essayent de s’intéresser davantage à leurs

clients misent sur la formation du personnel plutôt que sur l’embauche.

L’organisation. Il est nécessaire que les entreprises accordent plus de contrôle

aux employés en allégeant par exemple procédures et règlements.

L’empowerment. La responsabilisation des employés pour qu’ils puissent

prendre des décisions immédiates et spontanées.

Le leadership. Les dirigeants représentent des piliers de la culture d’entreprise.

Quand il s’agit d’une culture orientée client, les plus efficaces savent transmettre
leur sens de service.

L’évaluation. Les performances des employés doivent être évaluées en se

basant sur leur comportement et leurs actions.

Les récompenses. Si les dirigeants souhaitent s’assurer de la qualité du service

du personnel, ils doivent les récompenser afin de les motiver.

5-2)-En quoi les entreprises montrent-elles un intérêt accru

pour la qualité ?
Récemment, les entreprises du secteur public telles que celles du secteur privé
ont commencé à donner une grande importance à la qualité de leurs produits et
services, qualifiée du perfectionnement continu qui signifie l’engagement à
l’amélioration de la qualité. C »est donc Edward Deming qui avait lancé cette
idée au Japon en 1950. Il se basait sur l’idée qu’une bonne qualité et une
quantité bien déterminée de production augmentait le rendement des entreprises.

Le perfectionnement continu était composé de 5 composantes :

 La priorité du client (interne et externe).

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  La recherche de progrès permanent à travers l’amélioration continu de
la qualité.
 L’amélioration de la qualité dans toutes les activités de l’organisation
telles que la livraison, services après vente…
 Les évaluations précises à travers le contrôle et la comparaison des
résultats à des références afin d’identifier les problèmes et les causes.
 L’empowerment.

Mais avant l’élaboration de la technique d’amélioration de la qualité des

produits, les managers avant optaient juste pour la réduction des coûts afin
d’augmenter la productivité. Citons à titre d’exemple l’industrie automobile
américaine (Ford). Tandis qu’au Japon ils élaboraient une méthode de réduction
des coûts en plus de l’amélioration continue de la qualité. Et c’est à partir de ce
moment que tous les managers ont commencé à opter pour cette méthode. Mais
depuis 1980, des managers ont dû commencer à renoncer à ce mode à cause de
l’apparition de nouveaux modes de gestion de la productivité. Mais le concept,
le but et les outils de la gestion de la qualité demeurent des éléments
fondamentaux permettant à toute l’entreprise de réaliser une production efficace
et soignée.

5-3)-À quel moment les managers doivent-ils penser en

termes de changements radicaux et non plus en termes de
perfectionnement continu ?
Les méthodes de perfectionnement peuvent être très efficaces en termes
d’innovation, cependant même si cette démarche est en soi honorable, il ne faut
pas oublier le dynamisme et l’évolution continue de l’environnement de
l’entreprise. Une approche sur la durée ne fera donc que retarder l’adaptation de
l’entreprise à cet environnement.

D’autre part, cette méthode peut parfois procurer un sentiment erroné de sécurité
puisque les managers pensent agir dans le bon sens et oublient que l’entreprise
puisse avoir besoin d’un changement radical.

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La gestion de qualité peut sembler contradictoire et même si le perfectionnement
continu peut être très efficace en termes d’améliorations organisationnelles, il ne
représente pas toujours la première option. Tel est lorsqu’un produit obsolète
doit être remplacé, un remaniement total est plus préférable qu’une amélioration
de la version puisque cette dernière pourra rapidement devenir obsolète face au
produit d’un autre concurrent qui a préféré apporte es changements radicales.

Nous pourrons constater l’efficacité des changements radicaux aux différentes

entreprises telles que Thermos, Sony ou Casio qui misent sur cette méthode pour
mieux s’intégrer à leur environnement.

17
Chap 2 : La planification

18
PLAN

1- Qu’est-ce que la planification?

1.1-Pourquoi une planification formelle?

1.2-Quels sont les inconvénients de la planification formelle?

1.3-La planification rend-elle les organisations plus performantes?

2- Le management stratégique

2.1-Qu’est-ce que le management?

2.2-Quelle est l’importance du management stratégique?

2.3-Quelles sont les étapes du processus de management stratégique? 2.4-Quels sont les
principaux types du management stratégique?

2.5-Quels moyens stratégiques les entreprises peuvent-elles déployer?

3- Comment définir des objectifs et développer des plans?

3.1-Quels types d’objectifs les entreprises ont-ils établis? 3.2-Quels types de plans et
comment les développer?

4- Les enjeux actuels de la planification stratégique

4.1-Comment les managers mettent-ils en place une planification efficace dans un

environnement dynamique?

4.2-Comment les managers peuvent-ils surveiller l’environnement?

1. Qu’est-ce que la planification ?

La planification passe par la définition des objectifs de l’organisation, l’élaboration d’une

stratégie globale pour les atteindre et la création d’une hiérarchie complète de plans pour
intégrer et coordonner des activités. Elle concerne donc tout autant les fins (ce qu’il faut faire)
que les moyens (la façon de procéder).

La planification peut également être envisagée du point de vue de sa plus ou moins grande
formalisation. Toutefois, le terme planification –au sein de cet ouvrage- traduit toujours une

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opération à caractère formel, dans laquelle les objectifs sont rédigés et diffusés aux membres
de l’organisation et où le management trace clairement la route à prendre afin de les atteindre.

1.1. Pourquoi une planification formelle ?

• La planification assure à l’ensemble des membres de l’organisation :

-l’indication de la direction à suivre.

-la connaissance de la cible et la façon de l’atteindre.

-leur motivation à coordonner leurs activités, à coopérer et à travailler en équipe.

• La planification réduit le facteur d’incertitude à travers l’anticipation des changements

et l’évaluation des conséquences par les managers. Elle annonce également l’impact des
décisions prises en fonction des changements qui se produisent (ce qui est parfaitement adapté
aux environnements chaotiques).

• Une fois les fins et les moyens identifiés, l’inutile devient flagrant grâce à la
planification.

• La planification fixe des objectifs ou des normes pour permettre d’exercer un contrôle.
Avec des objectifs détaillés, les performances peuvent être évaluées et en cas d’écart, une
correction devient possible. Aucun contrôle ne sera réellement efficace sans planification
préalable.

1.2. Quels sont les inconvénients de la planification formelle ?

La planification peut être source de rigidité :

Les efforts de planification formelle peuvent enfermer une organisation dans un cadre strict
d’objectifs et de dates spécifiques.

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Le caractère aléatoire et imprévisible des affaires rend indispensable deux qualités : savoir
gérer le chaos et transformer les problèmes en opportunités, d’où le besoin de flexibilité que
des plans stricts n’offrent pas.

Les plans formels ne peuvent remplacer l’intuition et la créativité :

La planification ne doit pas remplacer l’intuition et la créativité, mais favoriser leur

développement et leur donner une place. Ce qui n’est pas le cas avec une planification
formelle qui réduit la vision initiale de l’organisation à une routine programmée.

La planification accorde la priorité à la concurrence d’aujourd’hui et non à la survie de

demain :

Les plans élaborés peuvent conduire à des impairs et à des dépenses pour compenser un retard
alors que les autres ont plusieurs longueurs d’avance. Parfois, la vraie réussite demeure dans
le fait de se jeter à l’eau et de mettre sur pied des activités au fil de leur progression, sans
cadre d’action précis.

La planification formelle renforce la réussite, mais peut faire baisser la vigilance :

Contrairement à la théorie qui stipule qu’un succès en amène un autre, la pratique démontre
qu’une réussite initiale peut conduire à un échec final, dès lors que l’on se situe dans un
environnement aléatoire. Autrement dit, les plans qui marchent procurent parfois un sentiment
erroné de sécurité et une confiance exagérée.

1.3. La planification rend-elle les organisations plus performantes ?

Oui, planification rime généralement avec augmentation des bénéfices, meilleure rentabilité et
autres avantages financiers. De plus, la qualité du processus de planification et de la mise en
œuvre des plans joue plus sur les performances que leur portée proprement dite. Toutefois,
dans un cas de perte, seul l’environnement est responsable (la plupart du temps).

2- Le management stratégique :

2.1. Qu’est-ce que le management stratégique ?

Management stratégique : concerne l’ensemble des activités qui permettent de développer la

stratégie d’une organisation.

Stratégie : ensemble de plans définissant comment l’entreprise cherche à atteindre ses

objectifs, les sources de ses avantages concurrentiels ainsi que sa façon d’attirer et de
satisfaire ses clients.

2.2. Quelle est l’importance du management stratégique ?

21
o Les entreprises qui planifient leur stratégie ont des performances financières
supérieurs à celles qui n’ont pas mis en place de plans stratégiques ;

o Le processus de management stratégique aide à faire face à l’incertitude et aux

changements continus des environnements ;

o Le management stratégique permet de faciliter la coordination entre les différentes

parties, en identifiant des objectifs et priorités pour l’entreprise dans son ensemble, afin
d’éviter la complexité et l’hétérogénéité ;

o Le management stratégique s’applique dans toute sorte d’organisation (à but lucratif,

administrations, hôpitaux…) pour satisfaire le besoin de se positionner face à son
environnement, connaitre ses objectifs à moyen terme et se projeter surement vers l’avenir ;

2.3. Quelles sont les étapes du processus de management stratégique :

I-

Planification

• 1- Identification de la mission, des objectifs et stratégies existantes

• 2- Analyse externe

• 3- Analyse interne

• 4- Formulation de stratégies

II- Mise en oeuvre des stratégies

III-

Evaluation des résultats

22
I- Planification :

1- Identifier la mission, les objectifs et les stratégies existantes de

l’organisation :

Il est primordiale qu’une organisation aie une mission, c’est une déclaration de sa raison
d’être ; Il existe plusieurs aspects d’une mission stratégique : clients, marchés, produits,
services, technologies, philosophie …

Le manager doit identifier les objectifs et les stratégies afin d’avoir un point d’appui pour
évaluer si ceux-ci doivent être changés.

2- Analyse externe :

Le manager doit d’abord examiner et analyser l’environnement spécifique et général pour

comprendre les tendances et les changements, puis déterminer les opportunités (tendances
positives) que l’organisation doit exploiter et les menaces (tendances négatives) contre
lesquelles elle doit se prémunir.

3- Analyse interne :

Elle fournit les renseignements importants sur les ressources spécifiques et les capacités d’une
organisation.

Ressources : moyens (financiers, physiques, humains, et immatériels) que l’organisation

emploie pour développer, fabriquer, et livrer à ses clients.

Capacités : les compétences et le savoir-faire dont dispose l’organisation pour accomplir son
travail. Quand il s’agit de compétences principales créant de la valeur ajoutée, on parle de
compétences clés.

Les ressources et les compétences clés déterminent la position concurrentielle de

l’organisation.

Après avoir accompli l’analyse interne, le manager doit être capable de dégager les forces et
les faiblesses de l’organisation.

Forces : Toute activité que l’organisation fait bien et les ressources uniques qu’elle possède.

23
Faiblesses : Toute activité que l’organisation ne fait pas bien et les ressources dont elle a
besoin mais ne possède pas.

Donc à partir de l’analyse SWOT, le manager est capable de formuler les stratégies qui
exploitent les forces et les opportunités externes de l’organisation, protège celles-ci des
menaces externes et corrige les faiblesses trop importantes.

4- Formulation des stratégies : En se basant sur les réalités de l’environnement externe et

les ressources et capacités disponibles, le manager est amené à préparer des stratégies qui
aideront l’organisation à atteindre ses objectifs. Il existe trois types de stratégies que le
manager peut formuler : d’entreprise, concurrentielle et fonctionnelle.

II- Mise en œuvre des stratégies :

Il faut exécuter correctement les stratégies pour aboutir à de bonnes performances.

III- Evaluation des résultats :

Elle permet de voir si les stratégies ont permis à l’organisation d’atteindre ses objectifs et si
des ajustements sont nécessaires.

2.4. Quels sont les principaux types de stratégies ?

24
 La stratégie d’entreprise (corporate strategy)

Définit les domaines d’activité actuels et futurs d’une organisation ainsi que le développement
de ses activités. Elle se fonde sur sa mission et ses objectifs ainsi que le rôle que chacune de
ces activités joue pour l’organisation dans son ensemble.

La stratégie d’entreprise implique une décision concernant la trajectoire de ses activités autour
de trois orientations principales :

Stratégie de croissance : Dans laquelle une organisation cherche à élargir le nombre de

marchés ou de produits proposés à travers ses activités existantes ou en développant de
nouvelles activités, en guise d’augmenter le nombre de collaborateurs, le chiffre d’affaires ou
les parts de marché.

Cette stratégie peut s’appuyer sur :

-La concentration : L’organisation poursuit ses activités dans son domaine principal tout en
augmentant la quantité de produits disponibles ou les marchés de service.

-L’intégration verticale :

amont : l’organisation devientson propre fournisseur et peut donc contrôler

ses entrées.

aval : l’organisation devientson propre distributeur et peut ainsi contrôler ses

sorties.

-L’intégration horizontale : l’entreprise s’accroit en s’associant à ses concurrents.

-Diversification :

aucun lien avec les activités du départ.

Stratégie de stabilité : Dans les périodes d’instabilité économique, elle consiste à préserver les
activités existantes.

L’entreprise ne va pas croitre mais elle ne va pas décliner non plus.

25
Stratégie de renouvellement : Stratégie avec laquelle l’entreprise cherche à faire face à une
perte de performance. Il existe deux types :

-Stratégie de retrait : Stratégie à court terme à laquelle on peut avoir recours pour régler les
problèmes mineurs. Elle permet de stabiliser les activités, de revitaliser les ressources et les
compétences organisationnelles, et de se préparer à affronter de nouveau la concurrence.

-Stratégie de restructuration : L’entreprise s’oriente vers cette stratégie, en cas de problèmes

plus sérieux, pour prendre des mesures drastiques.

Ces deux types permettent aux responsables de réduire les couts et restructurer les activités de
l’entreprise.

Stratégie concurrentielle (competitive strategy)

Définie comment une organisation positionne ses activités au sein de leurs environnements
concurrentiels respectifs. Lorsqu’une entreprise poursuit de multiples activités, chacune
d’entre elles suivra sa propre stratégie concurrentielle qui définira les fondements de son
avantage concurrentiel, les produits et services proposés, les clients ciblés …

Le développement d’une stratégie concurrentielle efficace nécessite l’identification d’un

avantage concurrentiel qui permet à l’entreprise de se distinguer ainsi que de se différencier
de ses concurrents, et cette capacité de différenciation repose sur les compétences clés de
l’organisation.

Comment choisir une stratégie concurrentielle ?

Selon Michael Porter : Au lieu d’essayer d’être présente sur tous les domaines fronts pour
excéder un niveau moyen de rentabilité, l’organisation doit adopter une stratégie
concurrentielle lui offrant un avantage différent en exploitant ses forces et celles du secteur.
Le choix de stratégie peut se faire entre :

La stratégie de domination par cout : Stratégie concurrentielle fondée sur un avantage de cout,
c’est-à-dire être meilleur marché tout en offrant un produit ou service comparable à la
concurrence en assurant un fonctionnement efficace d’économies d’échelle, innovation
technologique, accès privilégié en matière première et une main-d’œuvre bon marché.

La stratégie de différenciation : Stratégie concurrentielle fondée sur des produits ou services

uniques et appréciés par les clients, avec une qualité du premier ordre, un design innovant, des

26
capacités technologiques et une image de marque inhabituelle, pour justifier le prix dépassant
le prix de différenciation.

Ces deux choix visent un avantage concurrentiel dans une large gamme de segment de
marchés.

La stratégie de focalisation : Stratégie suivie pour dégager un avantage dans un segment de

marche réduit (marché étroit) c’est-à-dire le manager choisit un segment ou groupe de
segments dans un secteur d’activité et adapte sa stratégie de façon à tout miser sur ce ou ces
segments.

Comment maintenir son avantage concurrentiel ?

Il ne suffit pas d’établir un avantage concurrentiel, il faut le maintenir en le défendant et en le

renouvelant face aux activités des concurrents et par rapport à un environnement externe en
évolution. De plus, les organisations doivent utiliser les ressources de manière efficace et
insister sur le développement des compétences clés.

La stratégie fonctionnelle (functional strategy)

Oriente les décisions dans les départements fonctionnels de l’organisation comme la

recherche et développement, systèmes d’information ou gestion des ressources humaines…

2.5. Quels moyens stratégiques que les entreprises peuvent déployer ?

Pour se différencier de ses concurrents, les entreprises emploient de multiples moyens comme
le service clients, la formation et la fidélisation des collaborateurs, l’innovation et la qualité.

La qualité en tant que moyen stratégique :

L’amélioration constante de la qualité et la fiabilité des produits et services offerts finit par
rendre intouchable l’avantage concurrentiel forgé.

En quoi le Benchmarking permet-il d’améliorer la qualité ?

Le Benchmarking implique la recherche des meilleurs pratiques que les entreprises

concurrentielles ou non utilisent pour accroitre leurs performances.

Donc pour améliorer les qualités qu’il offre, le management analyse puis copie les méthodes
des leaders d’un domaine, ce qui fait de cette démarche une forme bien précise d’analyse de
l’environnement.
27
3. Comment définir des objectifs et développer des plans ?

3.1. Quels types d’objectifs les entreprises ont-elles et comment sont- ils établis ?

La planification comprend la fixation des objectifs étant la cible et les résultats attendus et
souhaités, et des plans qui sont la démarche à suivre pour atteindre ces objectifs.

Dans une entreprise, il existe deux types d’objectifs, les premiers sont de nature stratégique, et
les seconds de nature financière, certains parmi ses objectifs, sont déclarés dans les documents
officiels , et c’est ce qu’on nomme les objectifs déclarés, ces derniers sont souvent influencés
par l’opinion des différentes parties prenantes, et sont vagues et imprécis, et servent à
démonter les talents de la direction en matière de gestion des relations publiques et non pas à
guider l’entreprise vers ses ambitions, ce qui explique la contradiction entre les actions de
l’entreprise et les objectifs déclarés.

Etablir les objectifs :

Les objectifs reflètent l’orientation de la direction, et peuvent êtres établis par deux méthodes,
soit par les méthodes traditionnelles, ou par les techniques de MBO (management by
objectives). En ce qui concerne la méthode de définition traditionnelle des objectifs, les
objectifs sont fixés par les dirigeants et transmis par la suite à l’ensemble de l’organisation
tout en devenant des sous-objectifs, ce qui fait que les employés sont guidés afin d’atteindre
les objectifs établis, en précisant les responsabilités de chacun à son niveau, et enfin, les
performances sont soumis à un système d’évaluation pour voir s’ils sont atteints. Aussi,
plusieurs problèmes peuvent parvenir dans cette méthode traditionnelle, qui est la perte de
clarté au fur et à mesure que les objectifs sont transmis du sommet de l’organisation aux
niveaux inférieurs, et pour éviter ce problème il faut établir un lien entre les objectifs du
niveau inférieur et les objectifs du niveau supérieur, et chacun doit voir jour après jour
l’impact de son travail dans la satisfaction de l’objectif, ceci renforce le lien entre l’entreprise
et les tâches à accomplir. D’une autre part on trouve des entreprises qui optent pour le
management par objectifs, qui consiste à établir les objectifs suite à un commun accord, et
suivant ces derniers ce fait l’évaluation des employés, le MBO se base sur quatre éléments :
spécificité des objectifs, prise de décision participative, durée limitée dans le temps et retour
sur les performances. Et, les objectifs sont eux-mêmes la motivation, et les études ont montré
que le MBO améliore les performances des entreprises.

Caractéristiques des objectifs bien rédigés :

De plus, et quel que soit l’approche utilisée, les objectifs doivent être mis par écrit, en prenant
en compte plusieurs éléments qui sont le fait que les objectifs soient rédigés en mentionnant

28
les résultats escomptés plutôt que les actions à entreprendre, qu’ils soient mesurables et
quantifiables, ponctuels, réalisables, mis par écrit, communiqués à tous les membres de
l’organisation devant en être informés.

Etapes à suivre pour fixer les objectifs :

Il y a six étapes à suivre pour fixer les objectifs :

1- Revoir quelle est la mission de l’entreprise et les taches clés que l’employé doit
accomplir.

2- Evaluer les ressources disponibles.

3- Déterminer les objectifs de manière individuelle ou en tenant compte des

commentaires.

4- S’assurer que les objectifs sont bien rédigés et les communiquer à tous ceux devant en
être informés.

5- Mettre en place des mécanismes de feed-back pour évaluer les progrès. 6-Attribuer des
récompenses en cas d’objectifs atteints.

3.2. Quels types de plans et comment les développer ?

Les managers élaborent des plans qui montrent comment atteindre les objectifs, or, il existe
plusieurs types de plans distingués en fonction de leur portée, durée, spécificité, et leur
fréquence d’application.

• Portée : stratégique/opérationnelle

-Plan stratégique : plan s’adressant à l’organisation dans son ensemble, la positionnant par
rapport à son environnement et lui fixant des objectifs globaux.

-Plan opérationnel : plan tactique exposant en détail comment parvenir aux objectifs
généraux.

• Durée : long terme/court terme

-Plan à long terme: plan couvrant une période supérieure à trois ans

-Plan à court terme : plan couvrant une période inférieure à un an

• Spécificité : directionnels/spécifiques

29
-Plan spécifique : plan énonçant des objectifs concis et sans ambigüité

-Plan directionnel : plan flexible définissant les grandes lignes

• Fréquence d’application : ponctuels/permanents

-Plan ponctuel : plan répondant à une situation unique, peu susceptible de se reproduire

-Plan permanent : plan concernant les activités récurrentes

Comment élaborer un business plan ?

Parmi les premières étapes du lancement d’une entreprise, on trouve l’élaboration d’un
business plan (plan de développement/plan d’affaires), qui permet d’organiser les actions à
entreprendre et préciser la façon de procéder, et de maintenir une base solide pour obtenir un
financement et des ressources pour l’organisation, un business plan pourra donc être soumis à
une banque ou un organisme de financement pour solliciter un prêt.

Points de repère :

1- Décrire le point de départ et l’intention de l’organisation : historique de l’entreprise, le

produit ou service offert, sa commercialisation, et sa mise dans le marché.

2- Identifier les objectifs à court et à long terme.

3- Effectuer une analyse rigoureuse du marché : marché spécifique et analyse de la

concurrence, il s’agit de réaliser une analyse SWOT.

4- Décrire l’importance du développement et de la production.

5- Décrire la commercialisation du produit ou service : la stratégie de vente. 6-Exposer

votre état financier : le résultat net.

7-Fournir une présentation générale de l’organisation et de son management. 8-Décrire la

forme légale de l’organisation.

9- Identifier les risques et aléas majeurs auxquels l’organisation doit faire face.

30
10- Elaborer le business plan : élaboration concrète du plan dans un document structuré.

Développer des plans

Ceci est influencé par trois facteurs de contingence et dépend de l’approche adoptée.

Facteurs de contingence liés à la planification

-Le premier facteur : le niveau organisationnel, le degré d’incertitude de l’environnement et la

durée des futurs engagements, tel que, les cadres secondaires gèrent la planification
opérationnelle tandis que les cadres supérieurs prennent en charge la planification
stratégique.*

-Le deuxième facteur : l’incertitude de l’environnement, quand cette dernière est élevée, des
plans précis sont recommandés, et les responsables doivent être prêts à modifier ou corriger
les plans au fur et à mesure de leur mise en œuvre.

-Le troisième facteur : il est lié à la durée des plans, et selon le concept d’engagement, les
plans doivent avoir une envergure suffisante pour répondre aux engagements pris lors de leur
mise en place. Une planification trop longue ou trop courte manquera d’efficacité et
d’efficience.

Différentes approches de la planification

Pour comprendre comment une entreprise gère les plans, il faut observer qui est responsable
de la planification.

D’une part on trouve l’approche traditionnelle, la planification est sous l’entière responsabilité
des cadres supérieurs qui sont souvent aidés par un service de planification, et les plans
développés par les cadres supérieurs sont ensuite transmis aux autres niveaux
organisationnels, comme dans la méthode traditionnelle de fixation des objectifs, mais les
études ont montrés que cette méthode n’est pas efficace.

D’autre part, il y a l’approche qui consiste à impliquer le personnel dans le processus, et les
plans sont développés par tous les niveaux organisationnelles, ce qui fait comprendre à tout le
monde que les plans ne sont pas seulement des mots , mais des outils destinés à diriger et
coordonner les opérations.

4. Les enjeux actuels de la planification stratégique

31
En ce qui concerne la façon dont les managers mettent en place une planification efficace
dans un environnement dynamique en permanente mutation, d’abord l’environnement
extérieur évolue en permanence, prenant l’exemple du Wifi ou des sites de réseaux sociaux
qui ont influencé plusieurs secteurs y compris l’économie. Ensuite, les environnements
dynamiques sont plus souvent la norme que l’exception en dépendant de l’organisation de la
planification d’une manière efficace.

En effet, un environnement incertain nécessite des plans précis et modulables développés par
les managers et qui doivent envisager une planification comme un processus continu, sans
oublier l’importance de la flexibilité lors de la constitution des plans. Mais généralement,
aplanir le système hiérarchique de l’entreprise permet d’organiser une planification efficace
dans les environnements dynamique. De plus, les managers devraient indiquer à leurs
employés de quelle manière ils peuvent atteindre les objectifs et développer un plan dans ce
sens.

Pour la surveillance de l’environnement, il faut étudier beaucoup d’information afin de

dégager les tendances principales. Et pour cela, il est possible de suivre la méthode de la
veille concurrentielle qui remporte un grand succès, c’est-à- dire collecter des informations
sur les concurrents dans le but d’anticiper leurs actions au lieu de se contenter d’y répondre
après coup. Mais cette dernière amène parfois à prendre des décisions difficiles en dépendant
de la frontière.

En fait, les informations relatives à la concurrence qui aide les managers dans la prise des
décisions sont aussi accessibles au grand pu
industriel

Et obtenir les informations reste toujours un acte facile à cause de la présence des moyens
nécessaires et la variété des sources et des méthodes.

32
Chap 3 : La Structure
organisationnelle

33
 Sommaire :

Introduction……………………………………………………………………………………………3

1ère partie : les six éléments clés d'une structure d'organisation ………...…4

1-1 la spécialisation de travail…………………………………………………………….……5

1-2 la départementalisation …………………………………………………………………5-6

1-3 autorité et responsabilité …………………………………………………………….……6

1-4 L'éventail du contrôle ………………………………………………………………….……7

1-5 centralisation ou la décentralisation …………………………………………….……7

1-6 La formalisation ………………………………………………………………………….……7

2éme partie : Quelles structures choisir ? L'approche par des facteurs de

contingence…………………………………………………………………………….…….…….8

2-1 organisation mécaniste ou organique…………………………………….………9-10

2-2 l'impact de la stratégie ………………………………………………………...................10

2-3 l'impact de la taille de l'organisation ………………………………………..………11

2-4 l'impact de la technologie…………………………………………………………...……11

2-5 l'impact de l'environnement ……………………………………………………………11

3éme partie : les principales structures d'organisation …………….……………12

34
3-1 les structures d'organisation classiques …………………………………………..13

3-2 les structures d'organisation contemporaine …………………………………...13

3-3 la structure en équipe ……………………………………………………………………..14

3-4 la structure matricielle et la structure par projet………………………………14

3-5 Une entreprise étendue …………………………………………………………………..14

3-6 Quelle question se pose aujourd'hui autour des structures d'organisation

……………………………………………………………………………………………………….……15

4éme partie : Qu'est-ce que la culture d'organisation et pourquoi est-elle

importante………………………………………………………………………………………..16

4-1 la culture d'organisation …………………………………………………………………17

4-2 la culture peut-elle influencer sur la structure………………………………….18

Conclusion……………………………………………………………………………………………19

35
 Introduction :

Avec le cumul des années, le management des entreprises s'est développé et

moderniser par la diversité des styles de management ainsi la structure organisationnelle
adopté par les managers, une fois les décisions stratégiques sont prises, les dirigeants de
l'entreprise doivent mettre en œuvre la structure la plus adapté et efficace en termes de
processus, coût. Cela requiert tout à fois la distribution des postes de travail, répartition des
tâches à exécuter.

Certes, cela change d'une entreprise à une autre car ça dépend du style de commandement
adopté !

D'autre part la culture organisationnelle ait été étudié dans le cadre de traditions
épistémologiques et méthodologiques très diverses, il est largement admis que la culture est
constituée de composantes multiples et multidimensionnelle. Elle affecte l’expérience de
ceux qui interagissent avec l’organisation comme l’expérience d’achat du client ou de
collaboration d’un fournisseur. Elle se manifeste dans les politiques de l’entreprise, telles que
le code vestimentaire et les heures de travail. Elle régit également des aspects comme la
conception de l’espace de travail et les avantages sociaux.

En général, ce sont les dirigeants de l’entreprise qui établissent la culture. Et donc :

Quelles sont les principales structures d’organisation ?

Ces éléments clés ?
Quelles sont les facteurs qui permette de choisir une structure ?
Qu’est-ce que la culture d’organisation et pourquoi est-elle si importante ?

Pour répondre à ces problématiques, nous présenterons quatre parties successives

dont le plan est présenté ci-dessus.

36
1ere partie : Les six éléments clés d’une
structure d’organisation :

37
 De Nos jours les entreprises font face aux plusieurs défis comme le progrès
technique et les évolutions économique, politique, social etc.

C’est pour cela les dirigeants explorent les nouvelles structures organisationnelles à la
fois flexibles et efficaces pour s’adapter à l’environnement de l’entreprise et organiser ses
objectifs. Donc pour structurer une organisation il faut tout d’abord respecter les six
éléments de base de toutes structure organisationnelle :

La spécialisation du travail
Départementalisation
Autorité et responsabilité
Éventail de contrôle
Décentralisation et formalisation
Centralisation

1-1 La spécialisation du travail :

38
D’après Adam Smith dans son ouvrage « Recherche des causes de la richesse des
nations » montre quelle différence immense il y aurait, entre les résultats du travail d’un
homme isolé, qui voudrait fabriquer lui-même des épingles de toute pièce, et ceux que
chaque homme obtient dans une manufacture, où le travail est convenablement divisé entre
des ouvriers d’aptitudes diverses.

Là, ce n’est pas le même homme qui tire le fil de laiton, qui le dresse, qui le coupe, qui
aiguise les pointes ; c’est un ouvrier spécial qui prépare le bout à recevoir la tête ; et cette
tête d’épingle est elle-même l’objet de deux ou trois opérations différentes. Il faut ensuite
blanchir les épingles ; enfin le piquage du papier et l’encartage sont encore des travaux
distincts. C’est ainsi que l’important travail, de faire une épingle est partagé en dix-huit
opérations, la division du travail découpe un métier à une série d’étape chacune étant
réalisée par seule personne qui permet d’augmenter la productivité par exemple l’usine
d’IPad à Shenzhen en ils ont presque 250000 ouvriers fabriquent environ 10000 tablettes
par jour grâce à le travail en chaîne.

1-2 La départementalisation :

Les activités de l’organisation doivent être spécialisées et regroupées

En département. Un département se caractérise par les fonctions qui y sont assumées : le

produit ou service offert, le client ou consommateur cible, le territoire géographique couvrent
ou le processus pour transformer les ressources en production.

Critères de la départementalisation

Fonction : regroupé des employés selon le travail qu’ils effectuent

Produit : regroupé des employés selon les principes gamme de produits
Client : Regroupé selon les problèmes et les besoins des clients
Géographique : Regroupé les employés en fonction de la zone géographique
desservie
Processus : regroupé en fonction du flux de travail ou de la clientèle

Les types de la départementalisation :

39
 Départementalisation par fonction : Il s’agit d’un Regroupement d’activité selon les
fonctions réalisées c’est-à-dire un manager peut ainsi diviser ses effectifs en
département sous les intitulés (ingénierie, comptabilité, Achat, vente, système
d’information.)
Départementalisation par produit : Regroupement d’activité par type de produit ou
de services.
Départementalisation par client : Regroupement d’activité selon les catégories de
clients.
Départementalisation par géographique : Regroupement d’activité par territoire.
Départementalisation par processus : Regroupement d’activité par flux de travail
ou de services.

1-3 L’autorité et la responsabilité :

On peut définie l’autorité lorsque on discute à la chaîne hiérarchique dans une entreprise
c’est une ligne d’autorité continue qui lié les échelons les plus élèves de l’organisation aux
échelons inférieure et qui définit les rapports de qualification donc on peut dire que l’autorité
est le droit inhérent de donner des ordres et les voir exécutés.

On peut distinguer deux autorités les plus répondu on a l’autorité hiérarchique qui permet à
un supérieur de diriger le travail d’un employé et autorités fonctionnelle revenant à certains
postes et devant permettre décharge, d’assister et de conseiller les détenteurs d’autorité
hiérarchique mais ne doit pas oublier que la responsabilité est très importante car c’est une
obligation qui permettra la réalisation des tâches assignées.

1-4 L’éventail et le contrôle :

L’éventail de contrôle forme le quatrième élément de la structure. Il s’agit de savoir combien

d’employés un manager peut diriger efficacement. Plus un éventail est large et plus
l’organisation réalisera des économies. Cependant, une trop grande largeur rendra le
contrôle plus difficile. Il est fréquent, aujourd’hui, de supprimer des échelons hiérarchiques
dans les organisations, ce qui élargit automatiquement l’éventail de contrôle du manager
restant. Il a donc fallu former et rendre plus autonome les agents pour faciliter ce processus
initié dans les années 80 (« reengineering »).

1-4 Centralisation ou décentralisation :

40
Dans la fonction d’organisation la prise de décision devenue plus compliqué à ce point-là on
pose la question « À quel niveau les décisions sont-elles prises ? La centralisation ou la
décentralisation »

La centralisation : Mesure dans laquelle les décisions sont prises à des niveaux
élevés de l’organisation.
La décentralisation : Mesure dans laquelle les niveaux inférieurs de l’organisation
contribuent à la prise de décision ou eu sont chargés.
Aujourd’hui ce pendant les organisations sont très compliqué c’est pourquoi nombreux de
managers favorisent de plus en plus la décentralisation pour tous les membres de
l’entreprise à fin d’y participer à la prise de décision.

1-5 La formalisation :

Enfin, la formalisation est le sixième point évoqué par Robbins et Judge, il désigne le degré
de standardisation des emplois dans une structure. Il varie énormément suivant les
organisations, le mythe de l’OS « interchangeable » ayant vécu, l’homogénéité nécessaire à
un emploi ne va plus se retrouver que dans certains secteurs très spécifiques (armée,
services de secours, sécurité). Elle suppose de nombreuses règles et procédures. On est
parfois surpris de la formalisation qui peut exister dans certaines fonctions, en théorie
autonomes, encore aujourd’hui. Certaines entreprises ont imposé un « dress code » à leurs
salariés.

La formalisation désigne l’ensemble de mesuré dans laquelle le travail est standardisé et le

comportement des membres de l’organisation est déterminé par des règles et des
procédures formelles. De toute façon la formalisation contribué à la cohérence de
l’organisation et la facilitation du contrôle.

41
2éme partie : Quelles structures choisir ?
L'approche par des facteurs de
contingence :

42
 La structure la plus adéquates est fonction de facteurs dits de contingence. La
présente section expose deux structures organisationnelles génériques, puis les facteurs de
contingence les plus souvent abordés dans la littérature organisationnelle : stratégies,
taille, technologie, et environnement.

2-1 Organisation mécaniste ou organique :

Il existe de nombreux types alternatifs de structures organisationnelles en usage aujourd’hui

chacune avec ses avantages et ses inconvénients. Certes, l’organisation mécaniste (ou
bureaucratique) est le résultat naturel de l’association de six éléments structurels, elle se
focalise au principe de chaine hiérarchique, dotée d’une ligne formelle d’autorité, contrôler
via l’observation par les hauts dirigeants. Elle s’articule autour de postes normalisés,
répétitifs (principe de spécialisation du travail). À une extrémité de l’échelle des structures
est la structure mécaniste qui est caractérisée par ce qui suit :

 Influence basée sur l’autorité

 Définition de tâche rigide
 Le contrôle centralisé
 La communication verticale
 Différenciation complexe
 Un haut degré de formalisation
 Haut degré de coordination

Avantages :

Les structures de gestion mécanistes sont utilisées dans des environnements où il y a une
grande complexité dans les tâches appliquées par l’organisation. Chaque employé est
spécialisé dans une tâche particulière et ne fait qu’une petite contribution à la sortie finale
de l’entreprise. L’accent est mis sur l’amélioration des processus techniques et les cadres
supérieurs décider comment le travail sera accompli. Quelques exemples d’environnements

43
 de tâches complexes sont la construction du nouveau Stone Cutter Bridge ou les opérations
quotidiennes de la MTR.

Inconvénients :

La structure de gestion mécaniste est très rigide et lente à adapter à l’évolution des
conditions environnementales. La structure n’est également pas adaptée aux conditions de
marchés turbulents ou hautement concurrentiels tels que ceux trouvés dans l’industrie des
télécommunications. En outre, il ne doit pas être utilisé lorsque la majorité des membres du
personnel sont des professionnels hautement qualifiés, comme dans une société d’audit
internationale.

En comparaison l’organisation organique est évolutive, aussi souple que la structure

mécaniste est rigide et stable, cette structure plus lâche permet de mettre en œuvre les
changements rapides qui s’imposent. Le travail est certes divisé mais les taches restent
flexibles ce qui tend à produire des professionnels techniquement compétents et formés à
l’appréhension et à la gestion de divers types de problème. Elle se caractérise par :

 Définition des tâches flexible

 Communication latérale  Contrôle décentralisé
 Faible degré de formalisation  Différenciation simple
 Influence fondée sur l’expertise  Faible degré de coordination

Les structures matricielles et gestion de la division sont considérées comme ayant un grand
nombre des caractéristiques d’une structure de gestion organique.

Avantages :

Les structures de gestion organiques sont utiles lorsque l’environnement dans lequel opère
une organisation est très incertain, instable ou sujet à varier les changements rapides des
conditions du marché. Il est également utilisé dans des situations où le personnel sont
habilités à prendre des décisions et de résoudre des problèmes, comme dans les cabinets
d’experts-conseils professionnels.

Inconvénients :

Ce type de structure de gestion ne fonctionne pas bien si les tâches sont très grandes et
complexes et nécessitent une intégration significative des ressources et du personnel pour
atteindre les objectifs stratégiques.

2-2 l’impact de la stratégie :

44
La stratégie correspond à une carte à suivre pour y trouver le bon chemin, le plus court et
moins risquer (terme des couts et le rapport qualité prix), d’autre part la structure n’est que le
moyen a travers lequel la direction atteint ses objectifs. Ce qui rend structure et stratégie
indissociable. L’étude historique mené par ALFRED CHANDLER porte sur cent
compagnies américaines dont la problématique été la relation entre structure et stratégie,
ses conclusions ont montré que le changement de stratégie précèdent entraine le
changement de la structure ainsi la survie des organisations suivant une stratégie de
différenciation dépend de leur capacité à innover et à conserver leur avantage concurrentiel
ainsi que une organisation organique correspond d’avantage à cette stratégie en raison
de sa flexibilité et son adaptation , en revanche une stratégie par les couts implique stabilité
et efficacité pour produire à moindre cout , ce qu’une organisation mécaniste permet le
mieux .

2-3l’impact de la taille d’organisation :

La petite entreprise a toujours une structure assez simple. Quand le nombre de salariés
augmente, la coordination n'est plus spontanée et la nécessité de formalisation apparaît. La
taille induit aussi une plus grande division du travail ; cette spécialisation et la
standardisation qui l'accompagne engendrent une plus grande efficacité, mais en
contrepartie un risque de bureaucratisation. La grande entreprise décentralisée doit
rechercher un compromis entre le coût de la coordination et le coût de l'autonomie de ses
unités (risque de dérive). Exemple : une entreprise qui emploie déjà 2000 employées et
embauche 600 de plus ça structure restera la même, en revanche si l’entreprise possède de
300 employées et embauche 500 de plus là elle va connaitre une évolution importante en
termes de structure vers une plus mécaniste.

D’où la taille d’une organisation a une incidence importante sur sa structure.

2-4 l’impact technologique :

La technologie est l'ensemble du processus de transformation réalisé par l'entreprise. Elle

fait peser des contraintes fortes sur la définition d'une structure. Selon une étude menée par
l’experte britannique « Joan Woodward » sur l’impact de la technologie à identifier diverses
relations entre unissant la taille du cycle de production et le lien entre

efficacité et adéquation sur la structure de l’entreprise. Également elle distingue trois

catégories de technologie : La production unitaire, la production en grande série et la
production en continu déterminent des choix de structures spécifiques. Suivant son type
de production, l'entreprise adoptera une structure mécaniste, centralisée et rigide, ou à
l'inverse une structure organique, décentralisée et flexible.

2-5 l’impact de l’environnement :

L’environnement constitue une contrainte pour les décisions des managements. L'influence
de l'environnement sur la structure des entreprises a été étudiée par Burns et Stalker. Ils
montrent que la structure d'une organisation dépend de facteurs externes, en particulier de

45
l'incertitude et de la complexité de l'environnement et que la structure n’est pas épargnée,
l’approche mécaniste correspond à un environnement stable alors que l’approche organique
correspond à un contexte dynamique et incertain.

3éme partie : les principales structures

d'organisation :

46
3-1 La structure d’organisation classique :

Quand on parle de la détermination structurelle d’une organisation les managers optent

essentiellement pour trois formes distinctes :

Structure simple : Elle désigne une structure simple, d’organisation, de larges

éventails de subordination dont le pouvoir est centralisé sans la personne du
dirigeant et un faible degré de formalisation. La plupart des entreprise naissantes
adoptent une structure simple qui reste un choix idéal pour ça phase de lancement.
Elle se caractérise par :
Une rapidité de prise de décision

47
 Une forte flexibilité au sein de l’organisation
Faible coût
Un faible nombre d’employé
Certes, ce genre de structure à des inconvénients inappropriée si la taille de l’organisation
augmente et là l’entreprise risque de perdre ces premiers pats dans le marché et son
évolution.

Structure par fonction : Cette structure regroupe les activités similaires liées entre
elles, dans laquelle l’entreprise est organisée autour des fonctions comme : la
fonction Marketing, achat, RH…. Cette structure est bénéfique car cette dernière peut
engendrer un savoir-faire (la spécialisation de travail), une économie d’échelle vu le
rassemblement des activités proche ainsi la satisfaction des employées. En revanche
cette structure a des limites qui se manifeste dans la poursuite des objectifs liés à
une fonction qui peuvent entrainer une perte d’appréciation de l’organisation dans
son ensemble soit un isolent des spécialistes fonctionnels.
Structure multidivisionnelle : C’est une forme structurelle qui opte à une
organisation divisionnelle indépendantes, la priorité reste toujours le résultat de
l’entreprise, chaque chef ou manager de division est totalement responsable de la
performance de leur produit ou service.

3-2 Structures d’organisation contemporaines :

Face aux changements d’environnement brusque et dynamique, les structures

traditionnelles ne peuvent être plus efficace et productive. Actuellement la recherche et
l’innovation sont les élément clés de la survie et la pérennité de n’importe quelle entreprise.

3-3 Structure en équipes :

C’est une organisation entièrement composé des groupes de travail, qui assure une liberté
d’organisation pour but l’implication, la créativité et l’augmentation du rendement des
équipes ainsi la responsabilisation des collaborateurs, certes le manager reste le premier
responsable qui doit assumer ses choix. Cette forme de structure est adoptée par des
entreprises multinationales exemple : Amazon, Xerox… qui sont bien réputés au niveau
mondial et qui possède des parts de marche important. En revanche ça se limite face une
chaine hiérarchique floue ou non définie et une pression immense sur les collaborateurs
pour y achever leurs objectifs.

3-4 La structure matricielle et la structure par objet :

48
 La structure matricielle :
On peut la définir par la double chaine hiérarchique, elle combine souvent la spécialisation
fonctionnelle avec l’affection à un projet c’est pour ça les employés possèdent au moins
deux supérieurs :

- Le responsable des départements qui est chargé des salaire et l’évolution annuels
- Le chef de projet qui a une autorité sur les membres des groupes de travail

Structure par projet :

De nombreuses organisations s’intéresse à une structure par projet là ou les collaborateurs
n’ont pas une affiliation a une unité ou une équipe précise, mais au contraire ils mettent tous
leurs acquis, expérience dans la faveur de chaque équipe de projet ou il soit impliqué à fin
d’augmenter et booster les performances. A chaque fin de projet ils rejoignent une nouvelle
équipe, cela à engendre une flexibilité face à un changement brusque de l’environnement.

3-5 L’entreprise étendue :

Elle désigne une organisation qui n’est pas délimité par une structure verticale et
horizontale, ses frontières internes lies à la spécialisation du travail et la
départementalisation et ses frontières externes liés aux les relations
client /entreprise /fournisseur. Elle se caractérise par son évolution et sa flexibilité ainsi elle
permet de valoriser l’ensemble des compétences présentes.

3-6 Quelle question se pose aujourd'hui autour des structures d'organisation ?

Les managers essaient toujours de trouver structure organisationnelle la plus compatible afin
de garantir l’efficacité et la rentabilité au travail. Certes les managers font face à plusieurs
défis tel que préserver les liens sociaux entre les collaborateurs, la gestion des organisations
mondialisées ainsi le développement d’une organisation apparente.

Comment maintenir des liens sociaux ?

Les structures d’organisation ont vu le jour au XX siècle temps ou les équipes de travail
coopère de manière stable et prévisible, chaque employé à son poste précis sous le contrôle

49
d’un supérieure hiérarchique et les CDI son omniprésent dans la majorité des E/ses mais au
jour d’aujourd’hui les temps ont changé et l’environnement a changé à son tour d’où les liens
sociaux sont difficiles à créer et à préserver et c’est le rôle du manager afin de remédier à ce
problème.

Comment les différences entre les pays affectent-elles les structures d’organisation ?

Tout d’abord faut se poser la question d’est ce que la structure d’organisation change d’un
pays à un autre ? Est-ce qu’une société française a la même structure d’une E/se américaine
?

Une étude démontre que la structure et la stratégie d’une entreprise se ressemble à peu
près mais c’est au niveau des comportements au sein de l’entreprise qui démontre l’identité
culturelle et la différencie des autres organisations.

50
 4éme partie : Qu'est-ce que la culture
d'organisation et pourquoi est-elle
importante ?

51
4-1 La culture d’organisation :

En tant que culture organisationnelle, on entend l'ensemble des croyances, habitudes,

valeurs, attitudes, traditions des groupes existants dans toutes les organisations. Le terme
culture organisationnelle est une expression largement utilisée dans le contexte commercial.

L’expression culturelle organisationnelle fait partie des sciences sociales et a acquis une
grande importance au milieu du XXe siècle après que des chercheurs du domaine de la
gestion et des études d’organisation ont commencé à défendre les avantages de l’étude de
la culture organisationnelle.

Cependant, la culture organisationnelle était auparavant étudiée par la sociologie, les

relations humaines consacraient leur temps à dicter des études sur l'aspect humain de
l'entreprise et constituaient un précurseur de la culture organisationnelle.

52
Selon Robbins, la culture organisationnelle d’une entreprise peut être forte comme
faible. Les cultures fortes se caractérisent par le fait que les valeurs de l'organisation sont
fermes et acceptées par tous les membres du même. Cependant, une culture faible se
produit au contraire, ce qui est observé par les aspects suivants: le personnel a peu de
liberté dans son travail , la direction montre peu d’intérêt pour son personnel, il n’existe
aucune méthode de stimulation pour le salarié, aucune motivation pour le niveau de
productivité du travailleur, entre autres, c’est-à-dire que le désintérêt observé par les salariés
est le facteur le plus important pour assurer le fonctionnement de l'organisation et atteindre
ses objectifs.

En référence à ce qui précède, les fondateurs d’une culture devraient la transmettre au fil du
temps à ses membres qui font partie de l’entreprise et exercent des activités préservant la
culture organisationnelle, tels que : attribution de prix, incitations financières, matériel,
séminaires ou différents cours. Cette préparation vise à renforcer les valeurs, les croyances,
les habitudes et la philosophie qui fondent l’organisation des fondateurs.

La culture organisationnelle détermine le mode de fonctionnement d'une entreprise.

Elle est respectée par ses stratégies, ses structures et son système.

Une bonne organisation constituée de valeurs et de normes permet à chacun des individus
de s’identifier à eux et d’avoir des comportements positifs au sein de ceux-ci en obtenant
une plus grande productivité, ainsi qu’à l’extérieur de l’entreprise en montrant au public une
bonne image du lieu où ils travaillent et à quel point ils se sentent satisfaits.

4-2 La culture d’organisation peut-elle influencer sur sa structure :

La culture offre des formes définies de pensée, de ressenti et de réaction qui guident la
prise de décision et d’autres activités faisant partie de la structure organisationnelle d’une
entreprise.

Les entreprises qui réussissent ont généralement une culture forte qui attire, fidélise et
récompense les employés qui remplissent des rôles et atteignent leurs objectifs. L'un des
plus importants est de donner une forme qui, avec sa personnalité, aura un impact important
sur la philosophie et le style administratif de l'organisation.

Au sein d'une entreprise, il partage des concepts communs. Souligne l’importance des
valeurs et des croyances partagées et leur effet sur le comportement. C'est la colle sociale
ou normative qui unit une entreprise. Comprend des directives durables qui façonnent le
comportement.

53
Il remplit plusieurs fonctions importantes en transmettant un sentiment d’identité à ses
membres, faciliter l'engagement à quelque chose de plus grand que le soi ; renforcer la
stabilité du système social ; offrir des lieux reconnus et acceptés pour la prise de décision.

" La culture organisationnelle est un système de valeurs partagées (ce qui est
important) et de croyances (fonctionnement des choses) qui interagissent avec les
personnes, les structures organisationnelles et les systèmes de contrôle d’une
entreprise pour produire des normes comportementales (leur fonctionnement). Ils font
des choses ici). " Les définitions suggèrent ce que nous savons tous de nos expériences
personnelles ;

Les organisations ont différentes cultures - objectifs et valeurs, styles de gestion et

normes - pour mener à bien leurs activités.

Des cultures fortes attirent, récompensent et maintiennent l'attachement de personnes qui

jouent des rôles essentiels et atteignent des objectifs pertinents. L’une des responsabilités
les plus importantes de l’administration consiste à définir des valeurs et des normes
culturelles, à préserver les communications et à faciliter la prise de décision.

Il est important que les entreprises aient une culture organisationnelle définie et que les
employés sachent exactement quel rôle ils doivent jouer pour atteindre les objectifs fixés par
la direction.

54
Conclusion :
55
Face à un environnement instable et de plus en plus complexe, les firmes cherchent à dynamiser leur
potentiel humain, consciente de la richesse de celui-ci. Bien qu’elle rencontre des réticences de
certains acteurs, la culture d’entreprise semble être une des réponses au développement de ce
potentiel.

Or, on peut tout de même s’interroger sur le devenir de ces préoccupations dans un contexte où la
modernisation est largement fondée sur la précarité de l’emploi et la demande de flexibilité accrue
des entreprises envers leurs salariés.

56
Chap 4 : La prise de décision

57
 SOMMAIRE

1. Le processus décisionnel.
1.1. Qu'est-ce qu'un problème de décision ?
1.2. Quels sont les points clés du processus décisionnel ?
1.3. Comment pondère-t-on les critères de décision ?
1.4. Comment choisir
1.5. La mise en œuvre de la décision
1.6. La dernière étape du processus décisionnel
1.7. Les erreurs décisionnelles les plus courantes
2. Les trois approches de prise de décision
2.1. Le modèle rationnel
2.2. La rationalité limitée
2.3. Quel est le rôle de l'intuition dans la prise de décision ?
3. Les différents types et contextes de décision
3.1. Les différents types de problèmes
3.2. Comment prendre des décisions programmées ?
3.3. Les décisions non programmées, quelles caractéristiques ?
3.4. Quel lien entre problèmes, décisions et niveaux de prise de décision ?
3.5. Quels sont les contextes de la prise de décision ?
4.Décider en groupe ?
4.1. Quels sont les avantages des décisions collectives ?
4.2. Quels sont les inconvénients des décisions collectives ?
4.3. Quand est-ce que la décision de groupe est efficace ?
4.4. Comment améliorer les décisions collectives ?
5-Quelles sont les questions actuelles concernant la prise de décision ?
5.1-Quelle est l’influence des cultures nationales sur la prise de décision ?
5.2-La créativité est-elle importante dans la prise de décision ?

58
[Titre du document]

Décider consiste à choisir une solution en comparant plusieurs

possibilités. Pour gérer une entreprise, les managers font en
permanence des choix. Sans prise de décision, l’entreprise ne peut
pas fonctionner.

1. Le processus décisionnel.
La prise de décision ou la démarche décisionnelle n’est que le fait de
choisir et opter pour des choix. Afin d’avoir un bon choix ou une
bonne décision, on passe par tout un enchainement d’actions connu
sous le nom : le Processus décisionnel, et qui contient 8 étapes
successives :
1.L'identification d'un problème

2. Identification des critères de décisions

3. Attribution aux critères de décisions

4. Développement des diverses options

5. Analyse des options

6. Sélection des options

7. Mise en place de l’option

8. Evaluation de l’efficacité de la décision

1.1. Qu'est-ce qu'un problème de décision ?

59
Un problème est une divergence entre un état des choses existant et
celui souhaité. Le manager doit identifier le problème pour qu'il
puisse prendre une bonne décision. Les difficultés ne sont pas
toujours présentées d'une façon flagrante, il faudrait dans ce cas bien
chercher à exposer le vrai problème. Cette étape est cruciale dans le
processus décisionnel.

1.2. Quels sont les points clés du processus décisionnel ?

Les points clés du processus décisionnel sont les critères de décision ;
il s'agit d'un ensemble de facteurs pesant dans une décision. Tout
aspect non révélé pendant cette étape est considéré par la suite non
important.

1.3. Comment pondère-t-on les critères de décision ?

Il faut classer les critères de décision par ordre prioritaire, et il vaut
mieux d'accorder une note à chacune de ses critères suivant les
préférences personnelles. La prochaine étape se focalise sur le listage
des différentes solutions possibles au problème. Ensuite, il faut
analyser chaque option dans les moindres détails.

1.4. Comment choisir

Cette étape résume l'art du choix de la meilleure option remportant
le plus de points et la plus adéquate à la situation.

1.5. La mise en œuvre de la décision

La mise en œuvre de la décision est très importante dans ce
processus car la décision peut échouer sans application correcte, ceci
suppose la communication de la décision au comité concerné et
assurer son engagement.
60
1.6. La dernière étape du processus décisionnel
L’évaluation des résultats et le contrôle est l’ultime étape, car on
peut savoir si l’option adoptée à la 6eme étape et exécutée à la 7eme
étape a produit des résultats utiles.

1.7. Les erreurs décisionnelles les plus courantes

Parfois les décideurs prennent des décisions non en se basant sur
leurs expériences, mais en ayant recours à certains principes qui,
certes, facilitent parfois la prise de décision, mais qui mènent aussi à
des erreurs tel que l’excès de confiance quand ils pensent savoir plus
que ce n’est le cas en réalité, et la gratification immédiate qui
s’applique aux décideurs qui cherchent la récompense immédiate et
à rogner sur les dépenses, aussi, on trouve l’ancrage mental, et c’est
quand les décideurs s’attachent aux informations initiales et n’ont
pas la capacité de s’adapter avec les nouvelles données. De plus, il y a
la perception sélective, et c’est le fait que les décideurs sélectionnent
les événements en fonction de la conception qu’ils ont, et en ce qui
concerne la confirmation de l'hypothèse, et c’est la suppression de ce
qui contredit les jugements antérieurs du décideur, et accepte
seulement les informations qui vont dans le sens de ses idées,
également, on note le cadrage, et c’est mettre l’attention sur
quelques points spécifiques sans d’autres, et la disponibilité qui fait
référence aux décideurs qui ne se rappellent que de ce qui est récent
dans la mémoire, aussi, on cite la représentativité, qui consiste à
s’appuyer sur la ressemblance entre deux événements pour mesurer
la probabilité qu’un autre événement se produise, et les décideurs
tentent de donner un sens à des événements qui sont le fruit du
hasard, on ajoute à ça les coûts irrécupérables, et c’est quand les

61
décideurs oublient que les choix actuels ne pourront pas corriger les
erreurs du passé, de plus, on trouve l’autocomplaisance, et c’est les
décideurs qui attribuent le succès à leurs talent et l’échec à des
facteurs extérieurs. Enfin, il y a la rétrospective, qui concerne ceux
croyant à tort qu’ils auraient pu prédire les résultats une fois ceux-ci
sont connus.

L’échappatoire aux effets négatifs de ces principes est d’être

conscient de leurs existences, et donc de les éviter.

2. Les trois approches de prise de décision.

Au sein d'une entreprise, il est nécessaire au manager de prendre des
décisions concernant la planification, l'organisation, la direction et le
contrôle. Or, ces décisions peuvent être très simples à prendre et se
font d'une façon régulière et automatique que l'on a tendance à
oublier qu'il s'agit de décisions. Elles peuvent être analysées selon
trois approches : le modèle rationnel, la rationalité limitée et
l'intuition.

2.1. Le modèle rationnel

Un manager doit se montrer rationnel au cours d'une prise de
décision, particulièrement au sein d'une organisation. C'est-à-dire il
doit maximiser l'utilité de ses choix cohérents dans la limite des
contraintes données. Le décideur est amené à déterminer avec soin
le problème, et à obéir à un objectif clair dans le cadre d’une
objectivité et d'une logique.

Ce modèle s'applique à toutes sortes de décisions, personnelles et

managériales. Cependant, les managers prennent des décisions dans
l'intérêt de l'entreprise, ce qui nous mène vers le modèle suivant.
62
2.2. La rationalité limitée
C'est un modèle plus réaliste. Les managers cherchent à prendre des
décisions rationnelles tout en étant limités par leur capacité à gérer
toutes les informations, ils s'arrêtent au premier choix jugé
satisfaisant. Ils ne peuvent pas analyser toutes les informations
disponibles sur toutes les options admissibles. Ce qui fait, les
solutions qui sont acceptables sont retenues sans aller chercher
l'optimum.

Par ailleurs, plusieurs facteurs influencent le processus décisionnel tel

que le phénomène d'escalade d'engagement, il s'agit d'un
renforcement d'engagement envers une décision antérieur sans tenir
compte des résultats négatifs. Prenons à titre d'exemple la navette
spatiale Challenger-janvier 1986, c'est un cas d'escalade
d'engagement, les responsables de la NASA étaient déterminés à
lancer la navette malgré plusieurs doutes. Cette décision avait
entrainé non seulement la destruction de la navette, mais aussi la
mort de sept astronautes de l'équipage.
*Prendre de meilleures décisions grâce à la technologie.

Plusieurs outils technologiques ont été développés afin d'aider les

dirigeants à prendre des décisions, par exemple :

- Le système expert, c'est un outil capable de reproduire les

mécanismes cognitifs d'un expert dans un domaine particulier,
d'utiliser le raisonnement qualitatif plutôt que les calculs numériques
et d'évoluer à un niveau de compétences plus élevé que celui d'un
humain non spécialisé. Ce système guide l'utilisateur en lui posant un
ensemble de questions sur la situation pour ensuite en tirer des

63
conclusions. Ceci permet donc de gagner du temps et de l'énergie en
orientant les employés et les responsables vers des décisions de haute
qualité sans avoir recours aux experts et aux cadres supérieurs.

- Les réseaux neuronaux s'inspirent du fonctionnement des neurones

biologiques et prennent corps dans un ordinateur sous forme d'un
algorithme. Ce système représente le niveau au-dessus des systèmes
experts, il peut traiter des centaines d'opérations simultanément. Le
réseau neuronal peut se modifier lui-même en fonction des résultats
de ses actions, ce qui permet l'apprentissage et la résolution de
problèmes sans programmation classique et avec rapidité.
Actuellement, l'utilisation des réseaux neuronaux dans des banques
par exemple, a permis de faire baisser le taux de problématiques
d'une façon significative, les activités frauduleuses peuvent être
repérées en quelques heures au lieu de quelques jours.

- Les logiciels de collétique et les logiciels spécifiques de résolution

de problèmes.

2.3. Quel est le rôle de l'intuition dans la prise de décision ?

La prise de décision intuitive est un processus fondé sur les
expériences, sentiments et le jugement. Certains la décrivent comme
un "raisonnement inconscient". On en distingue cinq aspects :

- décisions fondées sur l'expérience.

-décisions fondées sur les valeurs ou sur l'éthique (la culture).

-processus subconscient.

-décisions fondées sur les sentiments et émotions.

64
-décisions fondées sur le cognitif (compétences, connaissances et
pratique).

Cette prise de décision est souvent adoptée par les dirigeants à la

place du processus d'analyse formelle, celle-ci peut autant compléter
la rationalité limitée que si elle est rationnelle.

3. Les différents types et contextes de décision

Lors d'une prise de décision, des complications peuvent surgir. Et le
type de ces problèmes précise la manière d'entamer la décision.

3.1. Les différents types de problèmes

Nous distinguons deux types de problèmes :

- Problèmes structurés : ce sont des problèmes simples et connus,

familiers et faciles à cerner ; un journal télévisé doit annoncer un
événement imprévu, un client souhaite retourner un produit acheté, une
université doit gérer un dossier de bourse d'un étudiant...

- Problèmes non structurés : ce sont des problèmes nouveaux ou

inhabituels pour lesquels les informations disponibles sont ambiguës
ou incomplètes. Les managers sont souvent confrontés à ce type de
problèmes ; pénétrer un nouveau segment de marché, investir dans
une nouvelle technologie, ou fusionner entre deux organisations...

3.2. Comment prendre des décisions programmées ?

Les décisions se répartissent à leur tour en deux catégories :

- Les décisions non programmées : correspondent aux problèmes

plus chaotiques qui nécessitent la recherche d'une solution plutôt
originale et unique.
65
- Les décisions programmées : (ou routinières), elles permettent de
répondre au mieux aux problèmes structurés. Ces décisions peuvent
être gérées par une approche routinière. Le manager n'a pas besoin
de se lancer dans un processus décisionnel pour trouver une solution,
cette prise de décision s'appuie sur les solutions passées déjà
appliquées et effectives. Certes, une fois le problème structuré défini,
le développement des options n'est donc plus considéré. Les
managers ne se soucient plus des possibilités et des choix, ils se
contentent de répéter des actions entreprises par le passé et de
suivre les procédures systématiques de l'entreprise.

Les procédures

Une procédure est une série d'étapes séquentielles liées entre elles
et utilisées pour répondre à un problème structuré. La procédure
s'impose d'elle-même si le manager parvient à bien identifier le
problème.

Les règles

Une règle correspond à une affirmation explicite indiquant à un

manager ce qu'il doit ou ne doit pas faire dans une circonstance
donnée. Les règles sont caractérisées par leur simplicité d'exécution
et leur garantie de cohérence, et se font pour des problèmes
structurés.

Les lignes de conduite (policies)

Une ligne de conduite a un caractère d'orientation et de cadrage qui

aide à canaliser la réflexion du manager en prenant une décision. Ce
qui différencie les ligne de conduite des règles c'est la flexibilité ; un

66
jugement et une interprétation du décideur sont demandés au lieu
de citer exactement ce qu'il faut faire et appliquer.

3.3. Les décisions non programmées, quelles

caractéristiques ?
Dans le cadre des décisions non programmées, autrement dit celles
dans des situations à problèmes uniques ou non récurrents, citons à
titre d’exemple le cas de l’instauration d’une nouvelle stratégie
organisationnelle pour gagner en efficacité, les solutions sont
personnalisées et d’application unique. En restant dans l’exemple
précédant, celui-ci requiert une décision non programmée étant
donné les nouveaux facteurs environnementaux et les nouvelles
conditions.

L’ouvrage nous présente également l’exemple de la stratégie

développée par Jeff Bezos, qui était intitulée « grossir rapidement »
ayant engendré à la fois la formidable croissance d’Amazon.com,
mais également des pertes financières. Face à cela, Bezos a pris des
décisions non programmées et fait des choix en matière de structure,
et pour la première fois depuis sa naissance, l’entreprise a enregistré
un bénéfice de plus de 59 millions de dollars en 2001. Ce chiffre va
quadrupler en 2007.

3.4. Quel lien entre problèmes, décisions et niveaux de prise

de décision ?
Cette partie met en exergue une relation assez étroite entre
problèmes et décisions ainsi que niveaux de prise de décision. En
effet, il a été mis au clair que les problèmes mal structurés sont
67
souvent confrontés à des décisions non programmées et sont prises
par les managers situés dans un niveau assez haut de l’organisation.
Par ailleurs, les problèmes plus au moins bien structurés sont résolus
par des décisions programmées et ne nécessitent pas qu’elles soient
prises en haut de la hiérarchie. En pratique, les managers situés en
haut de la hiérarchie se chargent des décisions présentant un aspect
extrême laissant les décisions à importance minime aux subordonnés
de la hiérarchie. Notons également qu’il existe rarement des
problèmes bien ou mal structurés de façon tranchante, il s’agit
souvent de mélange et de proportionnalité ce qui engendre des
solutions dans le même sens c’est-à-dire mi programmées mi non
programmées.

3.5. Quels sont les contextes de la prise de décision ?

L’auteur nous présente 3 différents contextes et types de décision :

• La certitude : C’est l’idéal ! Le manager est parfaitement

informé et connait d’avance les résultats de chaque option

• Le risque : La plus courante ! Contexte dans lequel le

manager estime une certaine probabilité de réussite ou
d’échec de sa décision

• L’incertitude : La plus dangereuse ! Il est impossible pour

le manager de prévoir ou d’estimer ni les résultats ni les
probabilités. Il s’agit alors de prendre une décision influencée
par l’information disponible et l’orientation psychologique des
décideurs.

68
4.Décider en groupe ?

Les entreprises aujourd’hui ont beaucoup plus tendance à décider

ensemble et favorisent les décisions en groupe, la raison est simple :
les membres de ce groupe sot souvent principalement concernés par
la décision et se voient les mieux placés pour la discuter et l’exécuter.

4.1. Quels sont les avantages des décisions collectives ?

Les décisions de groupes regorgent d’avantages. D’une part, qui
dit groupe de personnes dit groupe de cerveaux, et plusieurs
cerveaux valent mieux qu’un, en termes de données,
d’informations et d’expérience. D’autre part, les décisions
collectives seront plus facilement acceptées et appliquées étant
donné que les acteurs de la décision en sont eux-mêmes les
réalisateurs. Sans oublier le volet démocratique de celle-ci
favorisant le dialogue et l’échange.

4.2. Quels sont les inconvénients des décisions collectives ?

W.Churchill a dit : « Un chameau est un cheval de course dessiné
par un comité », c’est dire combien il est difficile de travailler en
groupe, et que cela implique énormément d’inconvénients.

Tout d’abord, il n’est jamais évident de réunir les gens autour

d’une table ronde, et que c’est toujours plus pratique de décider
seul. Ensuite, il est assez fréquent qu’il y ait une domination d’une
minorité hautement placé et jugé plus responsable et donc plus

69
 influente. L’autre bémol rencontré dans la vie des groupes est la
pression ! Il n’est jamais évident de montrer son désaccord
lorsque la majorité du groupe semble d’accord. C’est ce qu’Irving
Janis appelle la pensée du groupe. Celle-ci provoque un certain
malaise et une incapacité de montrer son opinion ce qui entraîne
la simulation d’un accord inexistant. Finalement, le problème de
la responsabilité reste tout aussi important dans la mesure où
l’échec de la décision ne peut être lié à une personne, et est
automatiquement lié au groupe malgré la disproportion de la
distribution des rôles et tâches.

4.3. Quand est-ce que la décision de groupe est efficace ?

Pour répondre à cette question, il faudrait d’abord cerner le sens du
mot « efficace ». Si efficacité est synonyme de rapidité, la
décision prise par une personne l’emporte, sinon si efficacité veut
dire créativité ou acceptation de la décision, la décision du groupe en
sort vainqueur. L’efficacité dépend également de la taille d’un
groupe. En général, un groupe de plusieurs personnes aura besoin de
plus de temps d’adaptation, de discussion, de débats…Par
conséquent, il est préférable de rester dans une fourchette de cinq à
quinze personnes. L’idéal serait un groupe de cinq ou sept personnes
(nb impairs pour éviter le blocage)

4.4. Comment améliorer les décisions collectives ?

Afin d’éviter plusieurs des inconvénients de la décision collective ainsi
que pour structurer et maximiser le bénéfice de celle-ci, plusieurs
méthodes ont été adaptés dont nous allons traiter trois volets : Les
remue-méninges, le groupe nominal et les réunions virtuelles.

70
Qu’est-ce que le remue-méninge (brainstorming) ? Cette technique
permet tout simplement de dépasser le problème de pression cité
auparavant. Elle consiste à réunir cinq à dix personnes autour d’une
table, le problème est expliqué par le modérateur de la discussion et
les participants à la réunion se doivent de proposer un maximum
d’idée possible, la quantité est privilégiée alors à la qualité, aucune
critique n’est autorisée et tout le monde peut rebondir sur les idées
des autres. Cette session est obligatoirement suivie d’une autre plus
modéré pendant laquelle il y aura débat et élaboration de chaque
idée ainsi que sa faisabilité.

Qu’est-ce qu’un groupe nominal ? Cette technique relève à inciter

les membres du groupe à assister à la réunion de manière
ordinaire, mais celle-ci commencera d’abord par une période
pendant laquelle l’animateur pose une question à laquelle chacun
est censé répondre individuellement d’abord en pensant à des
solutions et alternatives. L’idée est que lors du partage, il n’y ait
pas de critiques mais plutôt des demandes de clarification si
besoin. Contrairement aux réunions ordinaires, celle-ci empêche
la pensée du groupe de prendre vie et de freiner les idées de
chaque individu.

Quel est l’apport des réunions électroniques ? C’est un peu le

mélange entre la technique du groupe nominal et la technologie !
La méthode est simple, une fois les personnes arrivées dans la
salle équipée d’ordinateurs, les problèmes sont présentés et
chaque membre du groupe est invité à répondre sur son
ordinateur, les réponses seront projetées sur l’écran de la salle et
le vote s’effectuera également sur les ordinateurs. Pourquoi opter
pour ce genre de réunions vous diriez-vous ? Et bien tout
71
 simplement parce que les réponses et votes peuvent se faire dans
l’anonymat total, ce qui permet un détachement de toute peur de
sanctions ou quoique ce soit, ce qui instaure une certaine
franchise et honnêteté au dialogue et à la réunion en général. Il
faut également noter que ce type de réunion fait gagner
énormément de temps à l’entreprise. Mais il faut avouer que
toute idée a ses inconvénients tout comme celle-ci, d’une part, la
vitesse de frappe est d’une importance inégalée mais également
les auteurs des meilleures idées ne seront pas récompensés ni
même connus !

5-Quelles sont les questions actuelles concernant la prise de

décision ?
Dans le monde économique actuel, les décideurs sont très
régulièrement placés dans un contexte de risque ou les informations
sont incomplètes et ou les décisions doivent être prises sous la
contrainte du temps ce qui implique que la plupart des managers
sont obligés de prendre chaque jour un nombre important de
décisions avec des enjeux de plus en plus grands.

5.1-Quelle est l’influence des cultures nationales sur la prise

de décision ?
Un bon nombre d'études ont démontrées que les pratiques de prise
de décision diffèrent d'un pays à l'autre. Parmi les variables propres à
un environnement culturel on trouve le mode de décision suivi en
groupe, par les membres d'équipes, de façon participative ou
autocratique par un dirigeant ainsi que le degré de risque assumé par
le décideur. Par exemple en Inde seuls les hauts placés prennent des

72
décisions et généralement sûres, tandis qu'en Suède les managers
n'hésites pas à prendre des risques et à faire participer leurs
subalternes, par ailleurs en Egypte il existe peu de contraintes
temporelles donc les dirigeants prennent leur temps pour mûrir leurs
décisions, alors qu'en France et en Italie vu que l'histoires et les
traditions sont très importantes, les managers penchent plus pour
des solutions déjà testées. Au pays du soleil levant, la prise de
décision est souvent collective vu que les japonais accordent la
priorité à la conformité et à la coopération. Avant de prendre la
décision les dirigeants rassemblent une quantité d'informations
servant à déboucher sur des décisions consensuelles de groupes
appelées "Ringisei". Vu que la sécurité de l'emploi est élevée dans les
grandes E/ses nippones, les décisions offrent une projection à long
terme au lieu de privilégier les bénéfices immédiats.
Dans l’hexagone, l’approche autocratique est souvent utilisée et les
risques sont méticuleusement mis à l’écart. Sur le territoire allemand
les styles de management suivent la culture nationale et vu qu’elle
est bâti sur l’ordre et la structure on trouve des règles et des
règlementations extensives au sein des organisations donc les
managers ont des responsabilités bien déterminées et acceptent le
fait que les décisions doivent suivre certains canaux.

De nos jours les dirigeants seront obligés de commander des

employés de différentes cultures, ce qui les poussera à se mettre
sous des normes mondiales en ce qui concerne la prise de décision.
Cette nouvelle réforme ne sera pas forcément appréciée de tous vu
les grands changements qu’elle implique. Mais de tels efforts se
verront récompensés à condition de cerner les potentialités d’un
effectif diversifié.

73
5.2-La créativité est-elle importante dans la prise de
décision ?
La créativité est un prérequis pour toute personne qui suit le modèle
rationnel de prise de décision. D’une autre manière cette personne
doit avoir la capacité de trouver des solutions originales et qu’elles
soient bien évidemment efficaces. On peut déduire que la créativité
est primordiale pour la bonne évaluation et compréhension des
problèmes et même en identifier des nouveaux.
La majorité des personnes ont recours à la créativité en cas de
besoin, toutefois pour activer ce potentiel il faut apprendre à
regarder de différents points de vue.

Comment être créatif ?

Premièrement, pour être créatif il faut se considérer comme tel
même s’il ne s’agit que d’un simulacre, des études ont montré
que si on se trouve peu créatif nous empêche de l’être pour y
remédier on doit croire en nos capacités et notre créativité.
Deuxièmement il faut faire confiance à votre instinct car vu que
notre subconscient est toujours actif il trouve généralement des
solutions aux moments les plus inattendus, troisièmement il est
fortement conseiller de sortir de sa zone de confort car c’est en
sortant de cette dernière qu’on évolue et qu’on découvre une
nouvelle version de nous-même. Quatrièmement il faut imaginer
un changement de décor, il ne faut pas oublier que toute
personne préfère rester attachée à ses habitudes mais seule une
personne créative cherche à les abandonner en changeant de
décor. Cinquièmement, il faut trouver des solutions différentes
mais bien évidemment efficaces c’est-à-dire même si un
74
 problème est résolu on peut toujours trouver une solution plus
adéquate. Sixièmement, faire des séances de brainstorming, il
faut noter que la créativité n’est pas une activité solitaire au
contraire c’est une activité de groupe car l’échanges d’idées et
points de vue peut créer une synergie. Dernièrement, mettez
votre créativité en pratique car c’est en forgeant qu’on devient
forgeron.

Il est évident que toute personne a une créativité propre à elle mais
bien sûr cette dernière varie d’une personne à une autre, je
m’explique, selon une étude mené auprès de 461 individus moins de
1% étaient extraordinairement créatif ; tandis que 10% étaient très
créatifs et à peu près 60% assez créatifs. On peut en déduire que la
créativité n’est pas ce qui manque mais tout de même il faut savoir
l’utilisée.

Comment les dirigeants peuvent stimuler la créativité des

collaborateurs ? L’explication à cela est le modèle à trois
composantes, selon ce dernier la créativité repose principalement sur
l’expertise, sur l’ingéniosité et aussi sur une motivation intrinsèque
attachée au travail à effectuer. D’autres études affirment que la
créativité varie selon l’intensité de ses composantes, l’expertise
représente le point de départ, c’est-à-dire que plus on a de
connaissances, de capacités ou d’expertise dans un domaine plus on
sera créatif dans ce dernier, ensuite on trouve l’ingéniosité qui est
caractérisé par la capacité de voir le connu d’un point de vue
différent et parmi les traits qui y sont lié on trouve l’intelligence,
l’indépendance, la confiance en soi, la prise de risque, le contrôle
intérieur et la persévérance face aux complications. Dernièrement on
trouve la motivation intrinsèque. Elle correspond au fait de travailler
75
sur une tâche car elle engendre un intérêt, apporte une satisfaction
ou constitue un défi. A partir de tout cela on peut en déduire que
généralement toute personne créative aime d’une manière excessive
son travail. Mais on ne doit pas oublier que l’environnement de
travail et la culture jouent leurs rôles dans la motivation. Pour être
plus précis 5 facteurs organisationnelles ont le pouvoir de freiner la
créativité : L’évaluation attendue, la surveillance (contrôle visuel de
votre travail), les motivations externes, la concurrence et le choix
forcés (limites d’exécution de votre travail).

76
Chap 4 : Le Contrôle

77
 Introduction :

Le management est par définition la manière dont un manager combine

l’ensemble des ressources humaines et matérielles afin d’atteindre les objectifs
fixés. Un manager doit ainsi passer par un processus managérial constitué de
quatre étapes nécessaires :

La
L'organisation La direction Le contrôle
plannification

La dernière étape de ce processus, le contrôle, constitue l’axe principal du

quatorzième chapitre intitulé Les bases du contrôle du l’ouvrage du management,
Management : L’essentiel des concepts et pratiques.

Bien que le management, comme nous avons déjà cité, est l’art dont un
manager oriente son équipe vers une finalité commune, ce dernier a aussi pour
fonction de contrôler la réalisation des objectifs fixés et réguler si besoin ses
normes et sa stratégie pour obtenir de meilleurs résultats. De ce fait, le contrôle
par ces trois types représente une fonction managériale clé pour le bon
fonctionnement d’une entreprise car il permet de mesurer les performances, de
détecter les lacunes et essayer de les corriger dans le but de les rendre des points
de force.

Le but de ce chapitre – Chapitre 14- serait donc de prouver qu’un bon

management est celui qui se base sur un système de contrôle bien réfléchi qui
permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs fixés.

Ainsi une question principale se pose :

Pourquoi est-ce qu’un système de contrôle bien conçu est important

pour le bon fonctionnement d’une entreprise ?

Afin de répondre à cette problématique nous allons tout d’abord définir la

fonction du contrôle et son importance dans une organisation, puis, nous allons

78
voir les trois étapes du processus du contrôle. Par la suite, nous allons citer les
différents types du contrôle et s’arrêter sur le rôle de chacun d’entre eux et
finalement, dans la quatrième partie, intitulé « Les développements actuels du
contrôle », nous allons voir comment est-ce que les managers font face aux
différences culturelles dans la fonction du contrôle.

1- Définition du contrôle et son rôle dans l’entreprise

1.1- Qu’est-ce que le contrôle ?

Le contrôle est une fonction managériale qui consiste à vérifier que les
résultats achevés sont conformes aux objectifs prédéterminés et à adoucir tout
grand écart entre les deux. Autrement dit, le contrôle est une étape du processus
managérial qui permet d’examiner et d’évaluer le rendement afin de le comparer
aux standards et aux normes fixés au départ. Le contrôle joue de ce fait un rôle
important dans le travail d’un manager, car c’est grâce à lui que ce dernier
s’assure que son service fonctionne comme il avait déjà prévu. Un bon système
de contrôle est par conséquent celui qui vérifie que les objectifs de l’entreprise se
réalisent effectivement.

1.2- L’importance du contrôle dans l’entreprise :

L’importance du contrôle se répand sur trois domaines : La planification, la

responsabilisation et la protection du lieu de travail.

Commençons par la planification ; bien que la fixation des objectifs permette

aux managers et aux employés de s’orienter et de suivre une voie précise. Or, ce
n’est point suffisant de tracer un objectif précis à atteindre, car, il faut s’assurer
que tout le monde essaie effectivement de l’atteindre. C’est là que le contrôle joue
un rôle important, car il permet de confirmer que les employés exécutent
véritablement leurs taches.

Le lien entre planification et contrôle

79
 •Buts •Structures
•objectifs •Management des
•Stratégies ressources
•Plans humaines

Plannification Organisation

Controle Direction

•Standards •Motivation
•Comparaison •Leadership
•Mesures •Communication
•Actions [...]

Deuxièmement, le contrôle a un rôle important dans la responsabilisation,

car il permet de donner des informations et un feed-back sur la performance des
collaborateurs et réduit la probabilité de situations critiques.

Un bon système de contrôle et des mesures correctrices permettent

également de protéger le lieu de travail, parce qu’ils réduisent le risque
d’interruption d’activité en cas de crise, ou de phénomènes non courants auxquels
l’entreprise est exposée.

2-Le déroulement du processus du contrôle :

Le processus de contrôle est une suite de trois étapes :
a- La mesure des performances
b- La comparaison des performances par rapport aux normes de référence
c- L’action managériale visant à corriger les écarts ou à modifier les normes
précédemment fixées par la fonction de planification

2.1- En quoi consiste la mesure des performances ?

La première étape du processus du contrôle est bien : la mesure des

performances. Donc, afin de mesurer les performances réalisées, le manager doit
d’abord rassembler des informations pertinentes et précises, mais, comment le
faire ?

2.1.1- Comment les managers mesurent-ils les performances ?

Il existe quatre sources principales qu’un manager peut utiliser dans le but de
réunir les informations nécessaires sur les résultats atteints :
a- L’observation personnelle
80
 b- Les rapports statistiques
c- Les comptes-rendus oraux
d- Les comptes-rendus écrits

Chacune de ces sources présentent des avantages à exploiter et des

inconvénients.

La première source, l’observation personnelle, elle permet de recueillir

l’ensemble des informations relatives à l’activité, de la plus pertinente à la plus
banale. Il s’agit aussi du management baladeur (en anglais, management by
walking around) c’est une technique qui caractérise un manager qui visite les
employés au lieu du travail pour collecter les informations relatives à l’avancement
du travail en dialoguant directement avec eux. Cette démarche permet de voir
directement l’expression et le ton de voix qu’aucune autre méthode ne pourrait
relever. Or, l’inconvénient de cette source est qu’elle est trop subjective, car ce
qu’un manager peut voir, un autre pourrait ne pas lui accorder une grande
attention. Elle consomme également beaucoup du temps, et un autre
désavantage, c’est que quelques employés pourraient interpréter la surveillance
du manager comme un signe de manque de confiance.

L’étude des rapports statistique est également un outil favori des managers
car il permet de donner des données exactes et des graphiques simples et faciles
à percevoir. Cependant, les statistiques peuvent parfois se focaliser sur certains
points précis tout en ignorant d’autres facteurs importants.

Des informations pertinentes pourront aussi faire objet des comptes rendus
oraux qui prennent généralement la forme des conférences, réunions ou même
des conversations privées ou des communications téléphoniques. Comme la
technique de l’observation personnelle, la méthode des comptes rendus oraux
permet aux managers d’obtenir une information filtrée. C’est aussi une technique
simple et facile et qui permet au manager de tirer des informations du ton de voix
et de l’expression du visage de son interlocuteur. Or, l’inconvénient de cette
source réside dans le fait que l’information recueillie est impossible à conserver.

Finalement, la dernière source, les comptes rendus écrits, bien qu’elle soit une
source d’information lente, elle constitue une méthode efficace et formelle dont
l’avantage principal est la sauvegarde de l’information.

Tant que chacune des sources a ses propres avantages et inconvénients, les
managers doivent les combiner pour avoir un système de contrôle efficace et
atteindre un résultat meilleur.

2.1.2- Que s’agit-il de mesurer ?

81
 Choisir l’objet du processus du contrôle constitue une étape délicate et
importante, car le choix d’un mauvais critère pourrait être la cause de graves
dysfonctionnements ou de situations critiques. Par ailleurs, lorsqu’un manager
détermine le critère du contrôle, il détermine implicitement le domaine dans lequel
les employés consacreront beaucoup de temps et d’effort à exceller.

Les critères du contrôle différent, or, il existe certain d’entre eux qui sont
applicable à toutes les situations managériales. De ce fait, comme on le sait déjà,
la fonction d’un manager est bien d’orienter et de guider l’ensemble des
ressources humaines, ainsi, des critères comme la satisfaction et le contentement
des employés ou les taux de turn-over et d’absentéisme peuvent être mesurés
dans tous les cas.

On peut dire ainsi que choisir les critères du contrôle peut différer d’un
domaine à l’autre, car bien évidemment, l’objet du contrôle d’un directeur de
production qui s’intéressera à mesurer la production journalière, la production
horaire, le taux du rebut ou le taux de de retour des clients, n’est pas le même
qu’un directeur de marketing qui s’intéresse plutôt aux part du marché, au nombre
de client par vendeur ou aux taux d’audience des différents support publicitaires.

Bien que certains domaines d’activité sont difficilement quantifiables, comme

par exemple, la mesure de la performance d’un conseiller d’orientation ou d’un
courtier d’assurances, le manager doit essayer dans ce cas de déterminer ce que
la personne ou le département ou la division apporte à l’entreprise et convertir
cette contribution en fonction d' un certain barème.

Quoique la majorité des activités puisse être mesurées et exprimées sous une
forme tangible, certaines d’entre eux ne peuvent pas être définies en terme
quantifiable, et c’est là que les managers doivent employer des mesures
subjectives. Bien que ces derniers ont plusieurs désavantages mais ils restent
toujours mieux que l’absence totale de contrôle.

2.1.3- La comparaison des performances réalisées avec les objectifs

fixés :

La deuxième étape du processus du contrôle est bien la comparaison des

normes déjà établies et le rendement. Il est vrai que toutes les activités peuvent
causer des écarts, or ces dernier doivent être acceptables et raisonnables, c’est
ce qu’on appelle : la marge de variation.

La marge de variation est, par définition, l’écart acceptable entre les objectifs
fixés et les performances réalisées. Si l’écart mesuré dépasse donc cette marge,
le manager doit intervenir sans hésitations pour savoir la raison de ce décalage.

82
 2.2- Les mesures managériales à entreprendre :

Devant un écart entre les performances et les objectifs, les managers ont trois
options à prendre en considération :

a- Ne rien faire
b- Corriger les performances
c- Réviser les normes
Comme la première possibilité n’exige pas d’explication, nous allons analyser
la deuxième et la troisième possibilité.

Tenter de corriger les performances :

Une action corrective immédiate ou une action corrective de fond est

nécessaire lorsque l’écart provient principalement d’une détérioration des
performances. L’action corrective immédiate sert à résoudre les problèmes
instantanément. Quant à l’action corrective de fond, elle permet d’analyser les
causes du décalage de la performance et de les supprimer. Généralement, les
managers se contentent de régler les écarts en utilisant les actions correctives
immédiates car elles sont moins lentes. Cependant, un bon manager préfère
analyser profondément les raisons du dysfonctionnement pour les abolir une
bonne fois pour toute.

Réviser les normes :

S’il n’existe aucun dysfonctionnement au niveau des performances réalisées,

l’écart pourrait ainsi provenir des normes elles-mêmes. Des fois, les normes sont
irréalistes, soit elles sont trop élevées, ou au contraire, trop faibles.
Des normes élevés et irréalistes aux yeux des employés pourraient être une
cause de démotivation ces derniers qui ont tendance de se plaindre des normes,
soit disant utopiques, au lieu d’assumer leur échec. Autrement dit, lorsque les
résultats d’un employé ne correspondent pas aux attentes de son directeur et aux
objectifs fixés, il essayera de se déculpabiliser tout en blâmant les normes
préétablies.

3- Les différents types du contrôle :

83
 Dans le but de s’assurer que la performance d’une unité se déroule
parfaitement comme prévu, il est nécessaire de la contrôler.

Dans cette partie nous allons analyser quand-est-ce qu’un manager doit faire
appel à la fonction du contrôle puis, nous allons voir par la suite, les domaines
dans lesquels un contrôle peut intervenir.

3.1- A quel moment le contrôle intervient-il ?

Le processus du contrôle peut avoir lieu avant le déclanchement de l’activité,

c’est-à-dire en amont de l’activité, au cours du déroulement de l’activité, ou après
l’activité, c’est-à-dire, en aval de l’activité. Il existe donc trois types de contrôle,
respectivement, le contrôle préventif, le contrôle continu et finalement, le contrôle
rétroactif.

Le schéma suivant explique la différence entre ces trois types :

Ressources Processus Produits

Contrôle
Contrôle continu: Contrôle
préventif: Corrige les rétroactif:
Corrige les
Anticipe les problèmes à problèmes à
problèmes mesure qu'ils posteriori
apparaissent

A- Le contrôle préventif :

Parce qu’il intervient avant le déclanchement de l’activité, le contrôle préventif,

ou encore préliminaire ou proactif, permet de prévoir et d’anticiper les problèmes.

Le meilleur exemple du contrôle préventif serait celui du McDonald’s, qui,

avant d’ouvrir son premier restaurant moscovite, a recouru aux experts pour
apprendre aux agriculteurs les techniques permettant de cultiver des pommes de
terre de haute qualité. Non seulement les agriculteurs mais McDonald’s a
également chargé des boulanger pour enseigner les nouveaux employés le
processus de fabrication de pain, car, de cette manière un burger préparé aux
Etats-Unis aura le même gout qu’un autre burger à Moscou. Un autre exemple du
contrôle préventif est celui d’un atelier où se produisent beaucoup de pannes
mineures. Dans ce cas, une amélioration de la maintenance est nécessaire afin
d’éviter tout incident technique probable.

84
 Ce type de contrôle permet aux managers de résoudre les problèmes avant
même qu’ils ne surgissent. Sa difficulté réside, cependant, dans le fait que
l’acquisition des informations relatives à l’activité avant son déroulement est une
opération délicate et difficile à mettre en œuvre. De ce fait, les managers sont
condamnés à utiliser l’un des deux autres types.

B- Le contrôle continu :

Le contrôle continu ou de suivi est le type du contrôle interfère au cours de

l’activité. Autrement dit, ce type de contrôle permet au manager de vérifier le
travail au cours et à mesure qu’il s’effectue.

Un exemple tangible de ce type de contrôle serait les équipements techniques

tels que les ordinateurs qui ont un processus de contrôle continu intégré. En
tapant un texte sur l’un de ces équipements, le système détecte au fur et à
mesure de votre traitement les fautes d’orthographe ou de grammaire commises.

Comme la surveillance est une fameuse forme de ce type de contrôle, le

management baladeur, cité auparavant, représente lui aussi un outil parfait pour
intégrer un processus du contrôle continu dans le lieu du travail.

C- Le contrôle rétroactif

Le contrôle rétroactif est le type de contrôle le plus populaire et le plus étalé

du fait qu’il n’intervient qu’après le déroulement de l’activité, c’est-à-dire en avale
de cette dernière.

Bien qu’il soit courant, le contrôle rétroactif présente un désavantage dans la

mesure où il n’intervient qu’après que le mal surgisse. Or, il reste la seule solution
viable pour un grand nombre d’activités. Prenons par exemple les rapports
financiers, dans le cas où le compte de résultat dégage une diminution des
bénéfices, le manager ne peut qu’essayer de déterminer la raison car il n’a pas
d’autres choix.

En revanche, ce type de contrôle révèle deux avantages par rapport aux deux
autres types cités précédemment. Premièrement, il expose au manager beaucoup
d’informations pertinentes par rapport au déroulement de l’activité.
Deuxièmement, le contrôle rétroactif permet de motiver les employés dans la
mesure où les employés adorent savoir le fruit de leur travail. Ainsi, après avoir
établi un processus de contrôle rétroactif, il est nécessaire de partager les
résultats du travail avec les employés, c’est ce qu’on appelle un feed-back.

85
 Développer ses compétences de feed-back serait une démarche très
importante à entreprendre par un manager. Il existe ainsi dix étapes nécessaires
pour fortifier ses compétences de feed-back.

1- Prévoir et préparer la séance de feed-back : Il ne faut surtout pas penser

au contrôle rétroactif comme une activité accessoire et le prendre à la légère. Afin
qu’une séance de feed-back soit utile pour les deux parties, il est nécessaire de
préciser préalablement les problèmes qu’on souhaite résoudre par le biais de
cette séance et essayer de trouver des solutions adéquates.

2- Mettre le collaborateur à l’aise : Le manager doit essayer à tout prix

d’oublier ses sentiments –négatifs surtout- par rapport au feed-back pour créer un
environnement sain où l’employé se sent dans ses meilleurs états.

3- S’assurer que l’employé comprend le but de cette séance feed-back : Le

manager est tenu d’éclaircir le but de la séance du feed-back à l’employé.

4- Se concentrer sur des comportements spécifiques plutôt que sur une

attitude générale : Le feed-back ne doit surtout pas être général, car tout ce qui
global est vague et ambigu.

5- Veiller à émettre des commentaires objectifs et centrés sur le travail : Le

feed-back ne doit surtout pas être personnel, il doit être purement professionnel.
En cas de feed-back négatif, le manager doit veiller à ce qu’il soit plutôt descriptif
que critique ou appréciatif.

6- Etayer son feed-back en exploitant des données concrètes : Le manager

doit expliquer aux employés comment son rendement a été évalué et sur quels
critères il s’est basé.

7- Réserver le feed-back négatifs aux comportements que le récepteur peut

maitriser : Le manager doit se concentrer sur les points que l’employé est en
mesure de corriger et de réajuster

8- Laisser l’employé s’exprimer : Le manager ne doit pas être dur avec son
employé, il doit plutôt le comprendre et l’aider à se sentir supporté. Ainsi, il doit
l’écouter car ce dernier peut sans doute s’expliquer.
86
 9- S’assurer que l’employé a bien saisi l’entière signification du feed-back :
Le feed-back doit être clair pour que l’employé puisse retenir clairement son
importance.

10- Elaborer un plan d’action : Le manager doit aider son employé à élaborer
un plan d’action pour rétablir la situation

3.2- Dans quels domaines peut-on exercer le contrôle ?

Il est vrai que la taille gigantesque que peut prendre une organisation avec un
grands nombre de fonctions et de départements, on se trouve en effet perdu sans
la question « Qu’est-ce qu’un manager doit contrôler au juste ? ». Cette sous-
partie sera de ce fait consacrer pour répondre à cette question.

3.2.1- Comment les managers assurent-ils un suivi financier ?

Bien que le but de chaque organisation à but lucratif est de réaliser des profits,
il est indispensable pour chaque manager d’établir des contrôles financier lui
permettant d’étudier et d’analyser la situation financière générale de l’entreprise à
l’aide des ratios financiers.

Le recours à l’analyse des ratios et l’analyse budgétaire sont des manières

traditionnelles permettant aux managers de mesurer la situation financière de
l’organisation. Il faut noter que les ratios sont considérés comme des moyens de
contrôle interne et qu’il existe quatre types de ratio :
Les ratios de liquidités permettent de mesurer si l’entreprise est capable de
couvrir ses dettes. Les ratios de levier, quant à eux, permettent d’analyser la
manière dont laquelle une entreprise emploie ses dettes pour financer ses actifs.
Pour les ratios d’activité, ils ont pour objectif d’évaluer l’utilisation des éléments
d’actif. Et finalement, les ratios de rentabilité qui permettent au manager de
mesurer la manière dans laquelle l’entreprise utilise ses actifs pour dégager un
profit. Les informations nécessaires au calcul des ratios proviennent
principalement du bilan et du compte d’exploitation.
En ce qui concerne le second outil du suivi financier, le budget, bien qu’il
permette au manager de désigner les activités importantes de l’entreprise, il
indique également la quantité des ressources qu’on doit leur accorder.

3.2.2- Comment une organisation contrôle-t-elle son information ?

87
 Une seule information peut nuire à l’ensemble de l’entreprise. Ainsi, les
managers fournissent beaucoup d’effort non seulement dans la collecte des
informations mais également dans la surveillance, le contrôle et la sauvegarde de
ces dernières. Bien que les informations soient considérées comme un outil qui
aide les managers à bien mener leur fonction de contrôle et de surveillance au
sein de l’organisation, elles sont également un domaine organisationnel qu’il leur
faut contrôler.

Un système d’information et de gestion est de ce fait jugé nécessaire pour

aider les managers dans la collecte d’information. Qu’est-ce que donc un système
d’information et de gestion ?

Le SIG (Système d’Information et de Gestion) ou en anglais MIS

(Management Information System) est un système qui traite et analyse les
données bruts afin de les transformer en un ensemble d’informations pertinentes
analysées, traitées et adaptées aux besoins des managers.

Afin d’éviter toute tentative de violation de la sécurité des informations, les

managers sont obligés de protéger les informations de leur organisation en
utilisant plusieurs mécanismes tels que le chiffrage de données, les pare-feu
protégeant les systèmes informatiques ainsi que la sauvegarde automatique des
données.

3.2.3-Comment se définit la démarche du balanced scorecard ?

La perspective financière, la perspective client, la perspective des processus

internes et la perspective des ressources en termes de personnel, d’innovation et
de croissance tel sont les quatre axes qui contribuent à la performance de
l’entreprise. L’évaluation de la performance de l’entreprise repose sur l’évaluation
de ses quatre axes et c’est là que vient le rôle de la démarche du balanced
scorecard.

La démarche du balanced scorecard ou le tableau de bord plurisectoriel est

une approche pluridimensionnelle qui permet aux managers d’évaluer la
performance de l’entreprise en reposant sur les quatre axes cités auparavant. Or,
les managers ont tendance à se focaliser sur l’axe ou les axes qui déterminent la
réussite de leur entreprise.

4- Les développements actuels du contrôle :

88
 Nous traiterons dans cette partie deux axes relatifs à la fonction managériale
du contrôle qui sont : Les différences culturelles et le contrôle dans le contexte du
travail.

4.1- Le contrôle doit-il tenir compte des différences culturelles ?

Si les systèmes de contrôle cités auparavant ne concernent que les

entreprises culturellement homogènes, qu’en est-il donc des entreprises
multinationales ?

Les méthodes de contrôle des performances et du comportement des

employés utilisées différent d’un pays à l’autre. Pour les entreprises
multinationales, ces différences concernent principalement les étapes de
processus du contrôle relatives à la mesure des performances et aux actions
correctives. Ainsi, on soupçonne la maison mère de contrôler ses filiales d’une
manière lâche. Or, ceci n’est que le résultat de la distance qui empêche la maison
mère d’observer de près les filiales. Les entreprises multinationales voient cette
distance d’une manière positive et essaient de reposer plutôt sur les contrôles
formels, notamment l’étude des rapports officiels et approfondis. Mais elles
peuvent aussi recourir à la puissance des technologies informatiques. C’est le cas
de IYG Holding Company qui utilise des caisses enregistreuses automatisées qui
lui permettent d’enregistrer les ventes, gérer les stocks, d’organiser l’activité des
directeurs de magasins et de vérifier l’utilisation graphiques prévisionnels intégrés.

L’impact de la technologie dans le domaine de contrôle est devenu très

remarquable. En comparant les pays développés avec d’autres pays en cours de
développement, on remarque que les nations développées, tel que l’Europe,
l’Amérique du Nord et l’Asie, ont tendance à utiliser des outils de contrôle indirect,
essentiellement l’analyse informatique, en les considèrent comme un complément
des moyens de surveillance direct. Cependant, les pays moins évolués reposent
sur deux moyens de contrôle : la surveillance directe et la centralisation extrême
du pouvoir décisionnel.

Certaines législations nationales peuvent être un frein aux actions correctives

envisageables. Il s’agit d’un véritable défi pour les multinationales.

4.1.1- Surveiller les employés ?

La technologie a facilités beaucoup de taches pour les managers, Or, ces

derniers pourraient l’utiliser comme un moyen de surveillance des employés ce qui

89
les inquiète énormément. Les managers, eux, considèrent la surveillance comme
un moyen d’amélioration de la productivité des employés.

Ainsi, plusieurs questions se posent, les employeurs ont-ils le doit de surveiller

les employés même pendant leur temps libre ? Un patron a-t-il le droit de dicter à
ses employés ce qu’ils ont droit à faire et de les empêcher de faire des activités
hors du cadre du travail ?

Aucune loi n’empêche un employeur de surveiller son employé. Cependant,

ce dernier peut quitter son poste s’il n’est pas satisfait. Les managers à leur tour,
défendent leurs actes en affirmant qu’ils ne cherchent que garantir la productivité
et à améliorer la qualité.

La surveillance est-elle acceptable si les employés sont prévenus qu’ils seront

regardés, surveillés et contrôlés ?

4.2- Le contrôle dans l’organisation d’aujourd’hui :

Les entreprises affrontent de manière perpétuelle des problèmes et des défis

relatives au contrôle. Ce dernier est considérer comme un moyen suprême qui
garantit le bon déroulement du travail.

4.2.1- Mon ordinateur m’appartient-il vraiment ?

Dans votre poste de travail, votre employeur est susceptible de lire vos e-
mails et entendre vos conversations téléphoniques, surveiller votre travail et
accéder à plusieurs informations personnelles à votre sujet. Aux Etats-Unis, 26%
des entreprises ont licencié des employés pour des abus d’internet, 25% pour
abus d’e-mails et 6% pour un abus de ligne téléphonique. Comment les managers
justifient-ils la surveillance abusée du personnel ?

Les managers se sentent obligés de surveiller le personnel car ce dernier est

embauchés pour travailler et non pas pour perdre du temps à jouer et à faire du
shopping. Les pertes de productivité, qui coute chaque année plusieurs milliards,
ont été enregistrées à cause d’usage récréatif d’internet durant les heures de
travail.

Le second argument utilisé par les managers repose sur le fait que les
entreprises risquent d’être poursuivies en justice si une image choquante ou un
message insultant s’affichent sur l’écran de l’un des employés pour motif d’avoir
laissé s’installer une ambiance hostile.
90
 Finalement, un argument très fort utilisé par les managers, c’est qu’ils ne
veulent pas que les secrets internes se divulguent. En addition des e-mails, les
dirigeants peuvent aussi surveillés les SMS, les réseaux sociaux ou même les
blogs personnels des employés. Pour que toutes informations sensibles restent
entre les murs de l’organisation, les entreprises interdisent également l’utilisation
des téléphones avec appareil photo.

4.2.2 -Les comportements frauduleux des employés sont-ils en

augmentation ?

85% des vols et des détournements commises au sein des entreprises

américaine sont l’œuvre des employés eux-mêmes. On estime qu’une entreprise
perd 4500 dollars par employé annuellement.

On peut définir le vol ou le détournement par un employé par la possession ou

l’appropriation non autorisée d’un bien qui appartient normalement à l’entreprise
dans le but de l’utiliser pour son propre intérêt.

Comment peut-on motiver le détournement par les employés ? La réponse à

cette question est relative à la personne qui doit répondre. Les experts en sécurité
industrielle, les criminologues et psychologues approuvent des points de vus tout
à fait différents. Pour les experts en sécurité industrielle, ce type de vol se justifie
par le manque de contrôle. Les criminologues, à leur tour, explique ces actes par
les pressions financières des employés. Finalement, les psychologues indiquent
que les employés ne volent que lorsqu’ils ont des arguments qui peuvent justifier
leur comportement : des arguments comme «tout le monde le fait » ou encore
« L’entreprise gagne beaucoup d’argent et elle ne peut pas couler pour si peu. »
Ces trois réponses ont inspiré certains programmes de dissuasion.

Quelles sont les solutions proposées par les managers pour dissuader les
pratiques de vol ou de détournement par les employés ? Les managers peuvent
recourir aux concepts du contrôle préventif, continu et rétroactif afin de mettre fin
ou au moins de réduire les vols commis par les employés.

Le tableau ci-dessous montre les mesures visant à dissuader ou à réduire le

vol des employés.

Contrôle préventif Contrôle continu Contrôle rétroactif

Approfondir les enquêtes Respecter les employés. S’assurer que les employés
avant l’embauche. savent bien qu’un vol a été

91
 Communiquer ouvertement commis- ne pas exiger de
Etablir un règlement les couts engendrés per le noms, mais faire
spécifique donnant une vol. comprendre aux individus
définition précise du vol et qu’il s’agit d’un acte
des procédures Informer régulièrement les inacceptable
disciplinaires applicables. employés de leur efficacité
dans la prévention des Solliciter les services
Impliquer des employés vols. d’enquêteurs
dans l’élaboration du professionnels
règlement. Installer, si possible, un
système de Evaluer la culture de
Former des employés au vidéosurveillance. l’entreprise et les
respect du règlement. relations entre
Installer des dispositifs de managers et employés.
Demander à des verrouillage sur les
professionnels de contrôler ordinateurs, les téléphones
votre sécurité interne. et les messageries.

4.2.3- Comment les managers peuvent-ils combattre la violence

sur le lieu de travail ?

Aux Etats-Unis, plusieurs infractions commises au lieu de travail s’enregistrent

quotidiennement, donnons l’exemple d’un employé qui a abattu son chef et quatre
de ses collègues, le 25 juin 2008, à Henderson dans l’Etat du Kentucky, après
avoir eu une dispute avec son patron. Ainsi, La violence sur le lieu de travail
constitue un réel problème pour les managers. Dans le même pays, deux millions
de travailleurs sont chaque année victimes dans leur entreprise que ce soit des
injures, de récrimination, d’une détérioration volontaire des équipements ou même
d’agression, ce chiffre a été déclaré par l’institut national de la santé et la sécurité
au travail. En moyenne, chaque semaine on enregistre un employé abattu, et 25
au moins gravement blessés par d’autres employés ou d’anciens collègues. Les
résultats d’un sondage du ministère du travail indiquent que 58% des entreprises
ont déclaré que leurs managers ont reçu des menaces verbales par certains
employés. Ce genre de violence au lieu du travail bloque les autres employés, les
effraye, et diminue leur productivité. Ce phénomène n’est pas propre aux
entreprises américaines mais il touche à tous les pays. 18% des managers des
entreprises britanniques ont déclaré qu’ils ont déjà été harcelé ou intimidé
verbalement, alors que 9% d’entre eux affirment qu’ils été déjà victime des
agressions physiques.

Quels sont donc les facteurs qui poussent les employés à utiliser la violence
sur le lieu de travail ? Beaucoup de facteurs expliquent le recours à la violence, or,
92
aucune d’entre eux ne la justifie. Le stress, la fatigue lié au nombre d’heures
travaillées, les délais irréalistes sont parmi les principaux facteurs.
L’environnement de travail a également une large influence sur le travailleur, de ce
fait des experts ont décrit des environnements de travail qui pourraient avoir un
effet négatif sur les employés et qui se caractérisent par les facteurs suivants :

- Style de commandement et de communication nuisible, agressif et

destructif
- Attitude défensive
- Discrimination entre managers et employés
- Apparition des troubles émotionnels chez les employés
- Travail répétitif et ennuyeux

Cette liste reste juste un exemple des facteurs listés par les experts. Afin que
le problème de violence sur le lieu de travail prend fin, il est nécessaire pour les
managers de recourir aux types de contrôle, tout comme nous avons déjà fait
avec le problème du vol des employés. Le tableau suivant représente les mesures
qu’un manager doit prendre dans le but de contrôler la violence sur le lieu de
travail.

Contrôle préventif Contrôle continu Contrôle rétroactif

S’assurer de l’engagement Mettre à profit le Communiquer
de la direction en faveur de management baladeur ouvertement sur la
l’instauration d’un pour identifier les survenue des incidents
environnement de travail problèmes : observer de et sur les actions
fonctionnel quelle manière les entreprises pour y
employés traitent leurs remédier.
Proposer des programmes collègues et interagissent
d’assistance aux employés entre eux. Etudier les incidents et
pour les aider à régler leur adopter les mesures
problème de comportement. Intervenir avec rapidité et appropriées.
fermeté.
Ne jamais ignorer les Passer en revue les
menaces Incarner un bon modèle à politiques de
suivre, par la façon dont l’entreprise et au
vous traiter les autres besoin les modifier.

Conclusion :

93
 En tant que dernière étape du processus managériale, le contrôle permet
d’établir un suivi des activités afin de vérifier si les résultats achevés sont
conformes aux objectifs du départ. Son importance s’étale sur trois domaines : la
planification, la responsabilisation et la protection du lieu du travail.

Le processus du contrôle est constitué de trois étapes qui sont : la mesure

des performances, la comparaison entre les normes et les objectifs, et enfin établir
une action corrective. La comparaison consiste à vérifier si l’écart entre les
normes et les objectifs est acceptable, c’est à dire comprise dans la marge de
variation, ou inacceptable et nécessite une intervention rapide de la part du
manager. De sa part, le manager pourrait essayer de corriger les écarts en
recourant à une action corrective pourrait entre de fond ou une action corrective
immédiate, comme il pourrait décider de ne rien faire ou alors d’essayer de
changer les normes.

On peut également distinguer entre trois types de contrôle : contrôle

préventif, utilisé avant le déroulement de l’activité, contrôle continu utilisé au cours
du déroulement de l’activité et finalement, le contrôle rétroactif utilisé à la fin de
l’activité.

Le contrôle doit également tenir en compte des différences culturelles

surtout dans le cas des multinationales. Les principaux problèmes liés au lieu du
travail sont le respect de la vie privé des employés, le vol et le détournement par
les employés et la violence sur le lieu de travail. Afin de régler ses problèmes il est
nécessaire pour un manager de recourir aux types de contrôle cités auparavant.

94
Chap 4 : La gestion du changement

95
I. Le changement :.

1. Qu’est-ce que le changement ?

Le changement est une modification durable apporté à l’environnement, la structure,

la technologie ou au personnel d’une organisation en vue d’une amélioration
significative de son fonctionnement et de sa performance. Cependant, il est bien une
réalité organisationnelle et sa gestion constitue une tâche à part entière pour les
managers et dirigeants.

 . Les objectifs du changement :

Comme objectifs du changement, on peut citer :

 L’accroissement de la compétitivité de l’organisation
 L’assurance du plein emploi des facteurs en motivant le personnel et en
utilisant les installations techniques de façon optimale
 L’avantage sur la diversification et le développement permanent de
l’organisation
 L’amélioration continue du processus de prise de décision et de la performance.

2. Les forces du changement :

Un changement non préparé peut aboutir à l'échec.

o Il est nécessaire d'étudier et d'adopter les forces qui encouragent le

changement et au contraire de limiter les forces qui entravent la politique du
changement.
o Pour engager le changement il faut donc, soit mutualiser et augmenter les
forces qui encouragent le changement, soit réduire ou supprimer les forces qui
entravent le changement

A- Les forces Internes :

Les facteurs internes sont associés à l'organisation elle -même.

Ils peuvent apparaître dans une organisation tout entière ou
dans une de ses composantes, unités ou services. iIs sont

96
 aussi généralement reliés aux facteurs externes qui agissent
alors comme déclencheurs de changements.

B- Les forces Externes :

• la législation et la réglementation : l'organisation change pour se conformer à de

nouvelles lois ;

• la technologie : sans cesse, et à une vitesse de plus en plus grande, les

technologies changent et se modernisent, demandant, de la part des organisations,
des ajustements permanents ;

• la concurrence ;

• la clientèle ;

• les finances ;

• l’environnement économique, social et politique

3. Les types du changement :

Un changement porte sur la structure, la technologie et le personnel.

3-1 Le changement de la Structure :

Relations d’autorité, Coordination de mécanismes, Refonte des postes, éventails du

contrôle.

Le changement de la structure d’organisation induit une modification des relations

hiérarchiques des mécanismes de coordination de l’équilibre entre la centralisation et
la décentralisation, des définitions des postes, ou encore d’autres paramètres de
l’organisation.

3-2 Le changement de la technologie :

Processus et méthodes de travail, Equipement.

Le changement de la technologie entraine la modification des méthodes et des outils

utilisés pour accomplir le travail. Un domaine organisationnel qui suscite
régulièrement des changements technologiques est celui ou se mettent en place des
initiatives d’amélioration d’un atelier ou d’un service.

3-3 Le changement du personnel :

97
Attitudes, Attentes, Comportements, Perception.

Un changement qui porte sur le personnel vise les attitudes, attentes, perceptions ou
comportements. Il demande que les collaborateurs partagent un engagement pour la
qualité et pour l’amélioration continue.

‘4. Qui initie le changement Organisationnel ?

Pour voir le jour, les changements ont besoin d’un catalyseur c’est-à-dire un agent
de changement qui est un individu ou groupe d’individu qui sert de déclencheur et
assumant les responsabilités de gestion du processus de changement.

Les chefs d’entreprises doivent rester attentifs aux menaces et opportunités pouvant
conduire à des changements. Toute évolution peut se révéler dérangeante et
angoissante, étant donné que, changer n’est facile pour aucune organisations encore
moins pour les entrepreneurs, pourtant généralement ouverts à la prise de risque.
Ainsi ils doivent accompagner le processus au fur et à mesure que des modifications
touchant la stratégie ; la technologie, les produits, la structure ou le personnel
prennent place afin d’instaurer les changements nécessaires à la poursuite du
développement et de la performance durable

A-Comment manager le changement ?

98
 Evaluer le
Climat avant
de lancer le
projet.

Choisir une
approche
adaptée pour
gérer la
résistance
au
changement Ne jamais cesser
de communiquer
avec les employés
afin de déterminer
quel type de
soutien pourrait
leur être fourni

B-.La conduite du changement :

La conduite du changement consiste, en premier lieu, à faire accepter à des

collaborateurs qui ne les ont souvent pas choisies, des prescriptions pour lesquelles
ils n’ont pas de pouvoir de modification.

5-.Comment se déroule le changement organisationnel ?

A -Le changement en eaux tranquilles :

La métaphore des eaux tranquilles est une description des techniques traditionnelles
concernant les organisations qui s’apparentent à un grand bateau traversant une mer
d’huile : la route est connue et la tempête se produit de façon occasionnelle.. La
meilleure synthèse du modèle clé pour gérer ce type de changement est la
description en trois étapes proposées par Kurt Lewin.

DECRISTALLISATION DEPLACEMENT RECONFIGURATION

99
Selon Lewin, un changement aboutit si la situation est dé cristallisée, débloquée
(littéralement dégelée), passe à un nouvel état pour peu à peu se figer de façon
permanente. Le statu-quo est un état d’équilibre et la phase de décristallisation, en
fait de déblocage est indispensable pour le quitter. Le processus en trois étapes de
Lewin envisage le changement comme une rupture de l’état d’équilibre d’une
organisation : le statu-quo est ébranlé et le changement doit permettre de trouver un
nouvel équilibre.

B- Le changement en eaux vives :

Cette métaphore prend en compte deux points : les environnements sont désormais
à la fois plein d’incertitudes et résolument dynamiques. Ceci implique une flexibilité
infinie et une grande réactivité. Souvent, managers et dirigeants ne s’échappent
jamais des rapides et frisent en permanence le chaos : ils doivent désormais
participer à un jeu dont les règles s’établissent au fur et à mesure. En somme, le
changement demande du courage, de l’imagination ; il suppose une implication.
Tous ces ingrédients sont effectivement indispensables pour affronter le monde
chaotique des affaires.

C. Comment les organisations instaurent-elles des changements planifiés ?

L’instauration du changement est effectuée par le biais du

développement organisationnel qui regroupe 4 piliers :

100
 • La
Consultation
• L'Enquete de
Dynamique
rétroaction
Méthode Recours à des
permettant consultants externes
d'évaluer les afin d'aider les agents
attitudes et les du changement à
perceptions évaluer des
employées par événements liés aux
rapport au processus sociaux au
changement. sein de l'organisation.

Activité permettant
aux groupes de travail Activité tenant
de définir des d'accroitre la
objectifs,d'établir des cohésion et
relations
interpersonnelles l'efficacité entre
positives et de clarifier plusieurs
les roles et les groupes de
responsabilités de
chaque membre. travail.
• Le Team • L'Harmonisa
builduing tion
intergroupe

II-Comment gérer la résistance au changement ?

-changement organisationnel : est un domaine de la théorie du management
qui se concentre sur les étapes que les entreprises traversent au fur et à
mesure de leur évolution.

Il peut provoquer des sentiments de ruptures et d’angoisse

2 .1 Les raisons pour résister au changement :

Les membres de l’organisation résistent au changement pour plusieurs

raisons : l’incertitude et la perte des repères, la routine, la peur d’une perte au
niveau personnel puis le sentiment que l’évolution n’est pas ce qu’il y a de
nouveaux pour l’organisation.

 L’incertitude et l’angoisse de perdre ses repères : C’est la raison la plus

courante de la résistance au changement. Dans ce cas, les subordonnés

101
 sont appelés de passer du connu à l’inconnu pour aller de l’avant et
changent leurs habitudes au lieu de prendre une position négative et
dangereuse et ne rien changer.
 La rupture de la routine : Dans ce cas le salarié quitte sa zone de confort
et s’aventure vers de nouveaux sorts, souvent empreintes d’incertitude.
Le salarié doit s’adapter au nouveau contexte, à de nouvelles tâches et
de nouvelles responsabilités. La résistance au changement représente
donc un comportement naturel devant une mise en danger.
 La peur de perdre ses acquis : Les salariés ressentent un vrai manque
d’engagement et prouvent une résistance au changement lorsque ce
dernier amènera à une situation dégradée par rapport à leur situation
d’origie. En effet, ces salariés percoivent qu’ils perderont leurs
avantages, leurs postes, leurs autorités, leurs confort.
 L’absence de récompense Dans le cas où les récompenses ne sont pas
perçues comme avantageux par rapport aux difficultés du changement à
surmonter. Ceci constitue une autre raison de résistance au
changement.

Pour conclure, la résistance est le fruit d’un sentiment d’incompatibilité entre

le changement et Les intérêts de l’organisation .

2.2 – Les limites de la résistance au changement :

La résistance au changement est considérée comme un obstacle au

fonctionnement global d’une organisation. Dans ce cas, les limites de la
résistance au changement peuvent être énumérés comme suit : l’éducation et
la communication, la participation, l’aide et le soutien, la négociation, la
manipulation et la cooptation et la coercition.

1- L’éducation et la communication

C’est la meilleure stratégie à adopter même s’il est trop complexe. Un

accompagnement pédagogique et une bonne stratégie de communication
permettront aux équipes de mieux comprendre la logique et les efforts qui
leurs seront demandés.

102
 Avantages : la réduction des rumeurs inhérentes
Inconvénients : peu efficace

2- La négociation et entente :

Cette méthode est adoptée lorsque les employés sont influencés par un
groupe compétent.

Avantages : facilite d’assurer l’aide et le soutien

Inconvénients: un peu coûteuse

3- La coercition :

Cette stratégie a pour but d’éliminer les opposants pour s’assurer d’acquis
de certains contre d’autres.

Avantages : rapide, si on peut utiliser un rapport de fores existant

Inconvénients : peut produire de la tension du conflit des restants et
aussi peut conduire à des blocages ultérieurement

4- La manipulation et la cooptation

C’est une méthode qui ne se base pas sur la transparence et donne les
possibilités à tous les collaborateurs de voir l’ensemble de la situation et
comment le changement peut y contribuer positivement.

Avantages : peu coûteuse

Inconvénients : le risque d’un échec ou de perte de la confiance en
collaborateurs
5- Participation

Le personnel participe dans ce cas au changement . Cette participation

offre au personnel la possibilité de s’exprimer et expliciter ses idées. Le
personnel est impliqué dans l’adoption des positons.
Avantages : l’augmentation de la productivité des employés
Inconvénient : l’absence de l’autorité des chefs

103
 6-L’aide et le soutien :

Les responsables peuvent soutenir les employés en cas de peur de ne pas

pouvoir bien réussir au changement et pour les mieux encourager, et leurs
donner des outils nécessaires pour se dépasser et accepter le changement.

Avantages : l’adaptation au nouveau changement

Inconvénients : la perte du temps

III -Comment les collaborateurs réagissent-ils au changement ?

Dans le monde du travail et suite à des changements survenus, le stress s’installe

chez un grand nombre d’employés. Un environnement dynamique et incertain
marqué par des restructurations, des réductions des effectifs, des nouvelles
responsabilités ainsi que des problèmes touchant à la vie personnelle, crée le
sentiment d’être dépassé et incapable de faire face à la tension liée au changement.

Cette section est consacrée à la compréhension du mot stress, son origine (causes),
les moyens de le détecter ainsi que les principales stratégies dont disposent les
managers pour l’atténuer.

1- Qu’est-ce que le stress ?

Le stress est une réponse normale de l’organisme pour l’aider à faire face à une
situation problématique ou vécue comme telle. Il s’agit donc d’une réaction
automatique dont le but premier est de permettre au sujet de survivre à un danger ou
de surmonter une difficulté, soit en éliminant la menace, soit en s’adaptant aux
circonstances, soit en fuyant !

Tout comme le stress défini de manière générale, il est positif quand il peut être
maîtrisé par la personne et aide cette personne à accomplir une tâche demandée,
mais devient négatif dès lors qu’il s’installe et submerge l’individu.

 Stress lié au travail :

On parle de stress au travail quand une personne ressent un déséquilibre entre ce

qu’on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle
dispose pour y répondre.

D’après l’OMS (Organisation Mondiale de la Santé), le stress lié au travail est

l’ensemble des réactions que les employés peuvent avoir lorsqu’ils sont confrontés à
des exigences et à des pressions professionnelles ne correspondant pas à leurs

104
connaissances et à leurs capacités et qui remettent en cause leur aptitude à faire
face

Selon des idées répandues, le bon stress permettrait aux salariés de donner le
meilleur d’eux-mêmes, tandis que le mauvais stress rendrait malade.

Effectivement, le bon stress correspond aux réactions de notre organisme quand

nous faisons face à une menace ou un enjeu ponctuel (prise de parole en public,
changement de poste, situation inattendue…). Il permet d’augmenter vos résultats et
votre efficacité. Quand la situation prend fin, les symptômes de stress s’arrêtent peu
après.

L’état du mauvais stress est une réponse de notre corps à une situation de stress qui
s’installe dans la durée : tous les jours au travail, nous avons ainsi l’impression que
ce que l’on nous demande dans le cadre professionnel excède nos capacités. Il vous
fait dépenser beaucoup d’énergie sans aucune rentabilité. Le mauvais stress a
toujours des effets néfastes sur la santé.

2- Quels sont les symptômes du stress ?

Le stress a une grande influence sur votre vie. Du stress découlent certains
symptômes qui peuvent s’intensifier à mesure que vous éprouvez davantage de
stress.On distingue trois catégories de stress : symptômes physiques du
stress,symptômes psychiques du stress et symptômes cognitifs du stress.

1- Symptômes physiques du stress

 Fatigue constante
 Plus de risques de douleur et de maladie
 Troubles du sommeil
 Troubles de l’alimentation
 Palpitations cardiaques

2- Symptômes psychiques du stress

 Sentiment permanent de tension
 Irritabilité
 Pleurer et/ou être déprimé
 Confiance en soi diminuée
 Isolement social

3- Symptômes cognitifs du stress

 Augmentation des erreurs et diminution du niveau de prestation
105
  Problèmes de concentration
 Indécision

3- D’où vient le stress ?

Plusieurs études antérieures ont montré que les facteurs de stress ayant un impact
sur les employés et donc leur travail peuvent être déclinés en cinq catégories à
savoir :

1- Facteurs liés au poste occupé ou obligations de tâche tels que l’activité

propre, les conditions de travail et l’installation physique. A partir de là, des
normes de performances jugés excessifs peuvent mettre la pression sur
des employés tout comme l’interdépendance entre l’activité d’une
personne et celle des autres.

2- Facteurs liés aux obligations de rôle c'est-à-dire liés aux pressions

exercées sur une personne en fonction du rôle qu’elle joue dans
l’organisation. On distingue trois obligations de rôle :

 les conflits de rôle : Ils créent des attentes difficiles à atteindre par
l’employé.
 la surcharge de rôle : Quand on a plus de travail à faire dans un
temps qui ne le permet pas.
 l’ambiguïté de rôle : Lorsque l’employé reçoit une tache sans
vraiment savoir ce qu’il doit faire.

3- Facteurs liés aux tensions interpersonnelles en liaison avec l’impact

des autres employés : Parfois ces tensions interpersonnelles ou le
manque de soutien entre collègues engendrent un stress chez la
personne.

4- Facteurs liés à la structure organisationnelle elle-même : L’excès de

procédures peut stresser l’employé au sein de l’organisation. Ceci peut
engendrer le manque de participation de l’employé dans l’organisme aux
décisions importantes qui le concernent.

5- Facteurs liés au mode de direction utilisé par les managers. On retrouve

dans certains organismes, une culture de tensions et de craintes afin de
pousser l’employé à être à la hauteur. Cette situation crée un genre de
stress permanent chez l’employé.

106
D’autre part, il est à noter que les problèmes familiaux et économiques influencent
sur le caractère de la personne et augmentent son niveau de stress.

4- Comment réduire le stress ?

Pour remédier au stress il faut tout d’abord connaitre ses causes et ses aboutissants.
Dans une situation de stress, on peut essayer de le positiver afin d’obtenir un
meilleur rendement en commençant par repartir chaque fois que possible votre
charge de travail. Mais le mieux est encore de savoir dire non quand vous avez de
bonnes raisons. Faire des pauses régulièrement permet d’éviter la fatigue et le stress
de travail. Aussi, un environnement bien organisé sur le plan psychique et
ergonomique permet à l’employé d’être à l’aise et à produire mieux. Sans oublier
d’essayer de délaisser notre vie personnelle au moment du travail pour mieux se
concentrer et avoir une vie équilibrée entre vie professionnelle et vie personnelle.

Aujourd’hui, on retrouve des programmes d’aide personnel au sein des organisations

qui permettent à l’employé souffrant des problèmes familiaux ; personnels ou
professionnels, qui influent sur son travail et son rendement de les résoudre. Ces
programmes sont apparus aux Etats-Unis dans les années 40 , mais maintenant on
les retrouve dans plusieurs entreprises partout au monde afin d’assurer les bonnes
conditions de travail pour un meilleur résultat.

VI.comment encourager l’innovation au sein de l’organisation :

**L'innovation est le processus par lequel une entreprise modifie sa proposition de
valeur, en offrant à ses de nouveaux produits ou services, ou en changeant la
manière de réaliser ceux-ci.
**Certains définissent l'innovation comme une nouveauté (souvent une
"invention") mise sur le marché avec succès. Pour l'entrepreneur, alors que la
recherche permet d'obtenir de nouvelles connaissances et de nouvelles idées avec
de l’argent (et beaucoup d'efforts et de talent), l'innovation permet de gagner de
l’argent avec des idées et des connaissances (et beaucoup d'efforts et de talent)

1.Le lien entre la créativité et l’innovation :

Alors que l’innovation et la créativité sont considérées, de nos jours, comme des
éléments-clés garantissant la pérennité de l’entreprise, de nombreux dirigeants leur
accordent une place de choix dans le plan d’organisation et de fonctionnement du
travail.
En effet, la créativité est un déterminant qui permet de distinguer une entreprise de
ses concurrents. Elle est d’autant plus importante que le secteur d’activité de
l’entreprise est jugé surchargé, voire saturé.

107
2 . Quels sont les ingrédients de l’innovation ?

Beaucoup de personnes pensent que la créativité est innée et spontanée, pendant

que d’autres pensent qu’une formation est nécessaire pour atteindre la créativité qui
peut être sous forme de processus de 4 étapes déclinées ainsi :

3 . Comment encourager l’innovation ?

L’entreprise cherche toujours à se différencier et être innovante sur

son environnement et d’atteindre ses objectives et maximiser son
profit

Pour cela l’organisation doit suivre 3 principales stratégies :

 La structure de l’organisation
 Ses cultures
 Ses ressources humaines

Variables structurelles Variables RH Variables culturelles

Gérer un cadre favorable Développer les pratiques Influencer une culture de
à la créativité et collaboratives et le l’innovation
l’innovation partage en interne

108
 La communication écouter les clients Analyser les échecs et les
succès

Modifier ses orientations Améliorer la façon de Orientation vers les buts

penser
Structure organique Personnes créatives Feed-back positive

L’impact de structure organisationnelle sur l’innovation:

 Les structures organiques exercent une influence positive sur l’innovation, leur faible
degré de formalisation de centralisation et de spécialisation permet la flexibilité et le
partage d’idées, étant des facteurs primordiaux pour l’innovation.

 La disponibilité des ressources abondantes est également essentielle car elle

permet au management de se procurer des innovations, d’assumer le cout de leur
mise en place et d’amortir les échecs.

 Une communication fréquente entre les unités de production fait sauter les éventuels
obstacles à l’innovation grâce à une grande interaction entre départements. Les
équipes transverses et d’autres arrangements organisationnels qui facilitent
l’interaction à travers les frontières entre départements sont fréquents dans les
organisations innovantes.

 La créativité d’un employé augmente lorsque la structure d’organisation la soutient

explicitement.

L’impact de la culture :
La culture de l’entreprise :la culture est un système qui fait communiquer une
expérience existentielle personnelle et un savoir collectif constitué.

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La culture d'une entreprise est essentiellement sa manière de fonctionner au quotidien.
C’est elle qui vous fait apprécier ou détester d’aller au travail

Elle est en général transmise individuellement par votre supérieur direct ou vos
collègues. C'est un processus tant conscient qu'inconscient.

Alors Les caractéristiques d’une culture innovante sont :

 Acceptation de l’ambigüité: l’objectivité et la spécialité constituent un

obstacle à l’innovation

 Tolérance du manque de réalisme : les réponses irréalistes aux questions

qui ne sont pas systématiquement mises à l’écart conduisent parfois à la
création

 Faibles contrôles externes: l’application des règles ou des réglementations

demeurent minimales

 Tolérance du risque: les erreurs commisses par les employés sont des
opportunités pour apprendre

 Tolérance du conflit : les malentendus ou la mauvaise prise de décision par

les dirigeants

 Priorité a la fin plutôt qu’aux moyens:les objectives sont annoncés et les

employés encouragés a les atteindre

 Approche de systèmes ouverts : l’adéquation au changement de

l’environnement

 feed-back positif: l’encouragement des managers aux collaborateurs et que

leurs idées sont pertinentes

L’impact de la gestion des ressources humaines

Les entreprises structurées croient que la GRH jouerait le rôle de levier d’innovation
au sein de leurs structures. Pour faire face aux changements environnants, ces
entreprises encouragent la formation et le développement de leur personnel qui
acquiert les qualités et caractéristiques suivantes :

 Confiance en soi ;
 Sentiment de sécurité par rapport à l’emploi ;
 Persévérance ;
 Énergie et tendance à prendre des risques ;
 Dynamisme ;
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 Prise d’initiative et de décision ;

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