Ressources humaines et organisation - Group B
Ressources humaines et organisation - Group B
Ressources humaines et organisation - Group B
Les
Français
sont
les
leaders
de
la
consommation
de
vin
par
habitant.
Les
données
fournisfournies
par
le
Wine
Institute
placent
en
effet
l’Hexagone
en
tête
de
ceux
qui
consomment
le
plus
de
litres
de
ce
précieux
breuvage
par
habitant.
La
France
caracole
en
tête
avec
une
consommation
annuelle
de
44,2
litres
de
vin
par
habitant.
Soit
près
de
60
bouteilles
de
75
cl.
Pour
information,
suivent
ensuite
les
Slovènes
(43,
3
l/h),
les
Croates
(42,63
l/
h)
et
la
Macédoine
(41,5).
Source : http://sowine.com/barometre_2016/index.php
-‐
La
connaissance
des
français
en
matière
de
vin
:
55%
de
néophytes,
41%
d’amateurs,
4%
de
connaisseurs
-‐
Les
lieux
de
consommation
de
vin
en
France
:
87%
en
consomment
chez
eux,
46%
au
restaurant,
46%
chez
des
amis,
9%
dans
les
bars
La présence sur internet est indispensable pour un producteur de vin
19%
Plus
d’une
fois
par
semaine,
32%
Quelques
fois
par
mois,
36%
Quelques
fois
par
an,
13%
Jamais
Où
l’achètent-‐ils
le
plus
souvent
?
-‐ Les achats de vin en ligne par les français :
34% ont déjà acheté du vin en ligne : Sur quels sites ? :
50%
Professionnels,
36%
Ventes
privées,
32%
Cavistes,
30%
Grande
distribution,
17%
Box,
17%
Enchères
Actuellement
9
français
sur
10
consomment
bio.
Ceci
est
le
résultat
d’une
réponse
à
la
crise
alimentaire
et
d’une
perte
de
tolérance
des
consommateurs
face
aux
pesticides.
De
nombreux
défis,
autre
que
celui
de
l’alimentaire,
accompagnent
la
croissance
du
secteur
biologique
:
santé,
économique,
social,
sociétal,
environnemental,
territorial
et
technique.
Cette
nouvelle
tendance
a
donc
aussi
pénétré
le
marché
viticole.
En
8
ans,
le
vignoble
bio
français
a
plus
que
triplé.
Le
vin
bio
n’apparait
plus
comme
une
niche
mais
devient
un
secteur
d’avenir.
En
2015,
68
565
hectares
de
vignes
ont
été
conduits
en
bio,
ce
qui
représente
8,7
%
du
vignoble
national.
Concernant
les
consommateurs,
34,9
%
de
personnes
interrogées
en
Europe
disent
en
avoir
consommé
et
on
note
que
ce
vin
intéresse
les
plus
jeunes
et
les
femmes.
Les
consommateurs
expriment
le
besoin
d’être
éclairés
sur
la
qualité
et
l’origine
de
leur
vin.
Les
motivations
du
passage
du
vin
conventionnel
au
vin
bio
varient
en
fonction
des
pays
mais
86,9
%
des
consommateurs
sont
d’accord
de
payer
plus
cher
pour
consommer
mieux.
Les
vins
Bio
représentent
12
%
de
la
consommation
bio
des
ménages,
ce
qui
place
le
vin
en
4è
catégorie
de
consommation
bio.
C’est
un
marché
porteur
car
beaucoup
de
non
consommateurs
le
sont
par
manque
d’information.
Depuis
2013,
la
filière
du
vin
biologique
a
revu
le
partage
des
parts
de
marché
de
ces
4
principaux
circuits
de
distribution
(caveau,
magasins
bio,
restaurateurs,
grande
distribution).
En
2013
les
vins
biologiques
se
vendaient
principalement
au
caveau
(36%)
et
en
magasin
bio
(27%).
La
grande
distribution
ne
représentait
que
20%
des
ventes
alors
qu’elle
est
à
ce
jour,
le
principal
distributeur
des
vins
conventionnels.
Aujourd'hui,
le
secteur
de
la
GD
augmente
sa
part
de
distribution
de
vin
biologique
pour
atteindre
26%
grâce
aux
négociations
avec
la
filière
cependant
la
part
des
ventes
directes
reste
toutefois
la
plus
importantee.
Il
s'agit
des
canaux
les
plus
importants
pour
le
Vignoble
de
Château
Gombert.
De
plus,
on
constate
un
consommation
plus
importante
de
vin
bio
chez
dans
la
tranche
d'âge
des
18-‐24
ans.
Il
s'agit
d'une
donnée
primordiale
car
c'est
une
génération
qui
se
construit
une
habitude
de
consommation
de
vin.
Ainsi,
il
est
fort
probable
que
l'achat
de
vin
bio
devienne
une
habitude
pour
cette
tranche
d'âge.
III. La baisse de la consommation d’alcool, menace pour les producteurs ?
A) Les
chiffres
La
consommation
d’alcool
en
France
diminue
régulièrement
depuis
50
ans.
Entre
1961
et
2010,
elle
a
baissé
de
moitié,
passant
de
26
à
12
litres
d’alcool
pur
par
an
et
par
habitant
de
plus
de
15
ans.
Cette
baisse
est
principalement
imputable
à
la
diminution
de
la
consommation
de
vin,
qui
reste
néanmoins
la
boisson
alcoolique
la
plus
consommée.
Cette
diminution
s'est
notablement
ralentie
depuis
2008.
Elle
s’accompagne
d’un
changement
des
modes
de
consommation.
L’alcool
passe
de
l’univers
des
repas
à
celui
des
loisirs.
Le
vin
régresse
comme
boisson
quotidienne,
mais
il
accède
de
plus
en
plus
à
un
statut
festif.
Ces
constats
sont
confirmés
par
les
données
de
l’Insee
:
les
Français
se
tournent
désormais
vers
les
vins
de
qualité
au
détriment
des
vins
de
consommation
courante.
B) Les
facteurs
La
consommation
d’alcool
est
risquée
pour
la
santé
et
le
bien-‐être
collectif,
son
utilisation
et
sa
vente
sont
donc
très
réglementées.
Par
exemple
un
certain
nombre
d’alcool
est
interdit
à
la
vente
par
exemple
les
boissons
apéritives
à
base
de
vin
titrant
plus
de
18
degrés
d'alcool
acquis
ou
encore
les
spiritueux
anisés
titrant
plus
de
45
degrés
d'alcool.
La
loi
prévoit
également
des
réglementations
et
des
sanctions
en
relation
avec
la
consommation
d’alcool,
sa
fabrication
et
sa
vente
:
Le
législateur
a
par
ailleurs
réglementé
les
modalités
de
vente
d’alcool
afin
de
limiter
son
accès
ou
de
le
rendre
moins
attractif.
Ainsi,
sont
interdites
:
Comme
toute
mesure
de
police
administrative
restreignant
une
liberté,
ces
interdictions
ne
peuvent
pas
être
absolues
et
le
juge
administratif
veillera
à
ce
qu’elles
soient
proportionnées
au
but
poursuivi,
en
l’occurrence
la
protection
de
l’ordre
public.
Sans oublier toutes les lois concernant la consommation d’alcool au volant.
Partie 2 : L’entreprise
I. L’entreprise
:
Nom
:
Vignoble
du
château-‐Gombert
PDG
:
Thierry
Moreaud
CA
:
2
450
000
euros
(7€
la
bouteille
de
75cl
à
raison
de
3500
bouteilles
par
hectare)
Taille
:
100
ha
répartis
sur
5
sites
de
production
(20
ha
chacun)
Entreprise
à
taille
humaine
comptant
8
employés
permanents
(5
managers
opérationnels
par
site
qui
s’occupent
de
la
gestion
des
récoltes
en
pleine
saison
et
qui
deviennent
commerciaux
une
fois
les
récoltes
et
la
mise
en
bouteille
terminées,
un
comptable,
le
dirigeant
associé
qui
tient
la
boutique
de
vente
locale
et
assure
le
rôle
de
market
/com
pour
le
site
internet
et
la
publicité
de
ses
produits)
permanents
et
employant
14
saisonniers
par
site
au
moment
des
vendanges,
10
travaillant
dans
les
vignes
2
chargés
d’acheminer
le
raisin
aux
2
derniers
saisonniers
de
la
centrale
de
pressoir
et
de
mise
en
bouteille.
La
rentabilité
du
domaine
est
de
3500
bouteilles/ha
Clientèle
:
La
grande
distribution,
les
super
et
hyper
marchés
à
hauteur
de
75%
du
CA
et
dans
une
moindre
mesure,
les
consommateurs
locaux
(ménages
et
restaurateurs
locaux)
environs
25%
du
CA.
II. Directeurs
de
site
A) Description
Patrice
Jacumin,
43
ans,
de
formation
supérieure,
cumule
plusieurs
expériences
dans
la
commercialisation
de
vins
en
bouteille.
Après
avoir
travaillé
pendant
dix
ans
chez
Oenoalliance
il
a
développé
une
forte
sensibilité
produit
et
de
bonnes
connaissances
en
gestion
avant
de
rejoindre
Le
Vignoble
de
Château-‐Gombert.
De
nature
très
rigoureuse,
Patrice
Jacumin
attache
beaucoup
d’importance
au
respect
de
l’environnement
et
de
ses
produits,
il
a
pour
mot
d’ordre
de
toujours
privilégier
la
qualité
à
la
quantité.
Patrice
Jacumin
a
déjà
fait
part
de
sa
volonté
de
passer
à
une
agriculture
biologique
:
«
Avec
le
bio
on
fait
les
choses
en
moins
grande
superficie,
en
moins
grande
quantité
mais
on
est
sûr
de
l'écouler
très
régulièrement,
avec
un
prix
très
stable
».
Après
un
BTA
(Brevet
de
Technicien
Agriculture),
Jean
Attali,
54
ans,
a
été
conseiller
technique
dans
une
coopérative
viticole
puis
directeur
d’une
coopérative
de
vinification.
Il
a
rejoint
Le
Vignoble
de
Château-‐Gombert
il
y
a
15
ans.
Fort
de
son
expérience
il
a
su
mettre
en
avant
ses
qualités
de
techniciens,
de
manager
et
d’observateur
au
sein
de
l’entreprise,
ce
qui
lui
a
valu
de
nombreuses
promotions
depuis
son
arrivée.
Jean
Attali
est
un
homme
ambitieux,
prêt
à
tout
mettre
en
œuvre
pour
atteindre
ses
objectifs.
Il
utilise
depuis
plusieurs
années
des
engrais
et
des
pesticides
afin
d’améliorer
sa
production
mais
il
s’est
rendu
compte
des
effets
néfastes
de
leur
consommation.
Après
discussion
Jean
Attali
a
affirmé
qu’il
était
prêt
à
opérer
une
conversion
de
ses
terres
même
si
cela
doit
prendre
plusieurs
années.
Margaret
Masset,
45
ans,
est
ingénieure
en
agriculture
et
spécialisée
en
viticultureonologie.
Elle
est
devenue
directrice
de
plusieurs
exploitations
il
y
a
8
ans
mais
a
quitté
ses
fonctions
après
un
burn-‐out
en
2012.
Margaret
Masset
a
alors
décidé
de
se
concentrer
sur
une
seule
et
même
exploitation
:
une
friche,
qu’elle
a
rachetée
en
2013.
Elle
a
rejoint
Le
Vignoble
de
Château-‐Gombert
il
y
a
3
ans
car
elle
appréciait
cette
entreprise
à
taille
humaine
et
pouvait
s’épanouir
à
travers
des
horaires
davantage
flexibles.
Margaret
Masset
attache
beaucoup
d’importance
au
bien-‐être
en
entreprise
et
n’hésitera
pas
à
abandonner
son
poste
si
elle
estime
celui-‐ci
dangereux
pour
sa
santé.
Margaret
Masset
est
une
femme
persuasive
et
pédagogue
aux
principes
de
vie
très
marqués
ce
qui
lui
a
valu
une
notoriété
forte
au
sein
de
l’entreprise.
Les
terres
que
Margaret
Masset
a
reprises
sont
des
friches
d’au
moins
3
ans.
Il
peut
donc
y
avoir
une
réduction
ou
une
annulation
de
la
période
de
conversion
et
donc
utilisation
rapide
de
la
certification
«
Produits
issus
de
l’Agriculture
Biologique
».
Ceci
représente
un
véritable
atout
dans
le
cadre
de
la
conversion
à
l’agriculture
biologique
du
Vignoble
de
Château-‐Gombert.
Aymeric
Laude,
37
ans,
est
le
fils
d’un
célèbre
viticulteur
français.
Il
s’intéresse
depuis
toujours
aux
mécanismes
d’extraction
et
de
fermentation
du
vin.
Il
y
a
10
ans
il
a
décidé
de
créer
son
propre
domaine
avec
pour
ambition
de
s’émanciper
de
son
aîné.
Aymeric
Laude
est
connu
pour
ses
méthodes
peu
conventionnelles.
En
effet,
passionné
également
par
la
haute
technologie
il
a
décidé
de
coupler
ses
deux
passions
en
utilisant
des
machines
très
complexes
pour
élaborer
son
vin.
Ce
savoir-‐faire
est
unique
et
s’il
est
utilisé
à
bon
escient
il
peut
devenir
un
véritable
avantage
dans
la
conversion
du
vignoble.
En
effet,
les
machines
de
haute
technicité
qu’utilise
Aymeric
Laude
sont
parfaitement
compatibles
avec
une
agriculture
biologique
et,
qui
plus
est,
donnent
lieu
à
un
vin
très
raffiné.
Nathalie
Brossar,
48
ans,
a
travaillé
pendant
plusieurs
années
dans
les
circuits
de
distribution
du
vin
avant
de
rejoindre
Le
Vignoble
de
Château-‐Gombert
il
y
a
7
ans.
Elle
a
une
excellente
connaissance
des
démarches
qualités
et
des
marchés
en
œnologie.
Au
courant
des
évolutions
techniques
du
secteur
elle
est
une
force
de
proposition
pour
la
direction.
Nathalie
Brossar
a
également
développé
un
vaste
réseau
de
collaborateurs
durant
ses
années
d’expérience.
Elle
a
été
d’une
grande
aide
concernant
la
décision
de
la
direction
à
un
passage
au
bio.
Les
terres
de
Nathalie
Brossar
étaient
déjà
conduites
en
agriculture
biologique.
Ses
produits
peuvent
alors
bénéficier
de
la
certification
«
Produits
issus
de
l’Agriculture
Biologique
».
Elle
doit
donc
simplement
poursuivre
la
conversion
engagée.
L’engagement
de
nos
directeurs
de
site
dans
une
conversion
à
l’agriculture
biologique
a
donc
été
voté
unanimement.
La
structure
de
l’entreprise
est
les
qualités
de
chacun
nous
permettent
une
conversion
en
douceur.
B) Fonctionnement
Le
Vignoble
de
Château-‐Gombert
a
décidé
il
y
a
quelques
années
d’alléger
le
modèle
de
hiérarchie
verticale
au
sein
de
l’entreprise
pour
libérer
les
initiatives
et
booster
la
performance.
Le
siège
social
du
vignoble
prend
les
grandes
décisions
lorsqu’un
consensus
est
atteint
afin
de
l’appliquer
uniformément
sur
chaque
site.
Les
directeurs
de
site
sont
autonomes
et
ont
le
choix
de
produire
leur
vin
comme
ils
le
souhaitent
tout
en
respectant
le
cadre
législatif
qu’il
leur
est
imposé.
Le
Vignoble
de
Château-‐Gombert
a
fait
le
choix
de
laisser
une
grande
liberté
à
ses
producteurs
afin
de
proposer
une
offre
variée,
riche
et
singulière.
Toutefois,
un
meeting
a
lieu
toutes
les
trois
semaines
entre
les
cinq
directeurs
de
site
afin
qu’une
certaine
cohérence
soit
respectée.
Toutes
les
décisions
ou
questionnements
mis
en
lumière
lors
de
cette
réunion
sont
immédiatement
remontés
au
siège
social.
Il
y
a
également
un
meeting
général
entre
les
directeurs
de
sites
et
le
siège
social
tous
les
trois
mois.
Nous
rappelons
que
le
rapport
hiérarchique
dans
notre
entreprise
est
très
faible
et
que
chaque
personne
peut
être
une
force
de
proposition,
en
effet,
toutes
les
décisions
se
votent
selon
un
consensus.
En
ce
qui
concerne
les
saisonniers,
chaque
directeur
de
site
est
libre
d’opérer
de
la
manière
dont
il
le
souhaite.
Les
productions
étant
toutes
très
différentes
le
siège
social
n’influe
pas
et
délègue
toutes
les
responsabilités
décisionnaires
directeurs
(procédure
de
recrutement,
horaires,
ligne
de
conduite…).
C) SWOT
Après
différentes
analyses
de
marché
nous
nous
sommes
rendus
compte
que
notre
entreprise
souffrait
d’une
mauvaise
image
de
marque
à
cause
de
notre
utilisation
trop
forte
d’agents
non-‐naturels
(engrais,
pesticides…).
Qui
plus
est,
les
consommateurs
se
montrent
toujours
plus
exigeants
concernant
la
qualité
et
traçabilité
des
produits
qu’ils
consomment.
En
effet,
le
marché
du
Bio
est
en
pleine
croissance
ce
qui
se
traduit
par
une
baisse
générale
de
la
consommation
de
vin
conventionnels
et
une
perte
de
rentabilité
de
5%
au
sein
de
notre
entreprise.
C’est
pourquoi
nous
avons
décidé
de
pénétrer
le
marché
prometteur
du
Bio.
Au
cœur
de
la
tendance
healthy,
nous
pouvons
observer
une
augmentation
sensible
de
la
consommation
de
vin
par
les
femmes
et
les
jeunes
qui
cherchent
à
acheter
des
produits
de
qualité,
rapidement
et
facilement
accessibles
notamment
par
le
biais
de
la
vente
en
ligne.
Afin
de
s’adapter
à
cette
nouvelle
clientèle
nous
allons
introduire
un
pôle
marketing-‐digital
qui
aura
pour
objectif
de
développer
un
site
internet
propre
à
la
marque
et
de
créer
de
nouveaux
partenariats
pour
diversifier
nos
canaux
de
distribution.
Depuis
plus
de
20
ans,
le
Vignoble
de
Château-‐Gombert
entretient
une
collaboration
étroite
entre
différents
domaines
viticoles
au
savoir-‐faire
unique,
collaboration
que
nous
ne
cessons
de
développer
pour
atteindre
le
nombre
de
cinq
aujourd’hui.
L’entreprise
est
très
attachée
à
ses
valeurs
familiales,
l’intégration
et
le
bien-‐être
de
nos
salariés
est
une
priorité
et
nous
accordons
une
importance
primordiale
à
leur
développement
dans
un
environnement
convivial.
CF Annexe SWOT
I. La
technostructure
A) Composition
Un
ingénieur
spécialisé
dans
les
vins
bio
ainsi
qu’un
apprenti
QHSE
qui
seront
embauchés
pour
une
durée
respective
de
cinq
et
deux
ans.
L’apprenti
sera
ainsi
formé
et
pourra
être
embauché
par
la
suite.
Le
but
de
cette
technostructure
est
de
former
chaque
responsable
de
site
à
la
transition
bio
en
lui
apportant
les
compétences
techniques
et
managériales
pour
ce
nouveau
domaine.
L’évaluation
du
poste
nous
permet
de
définir
le
type
de
candidats
que
nous
allons
sélectionner.
Pour
s’assurer
de
sélectionner
la
personne
la
plus
compétence
et
adéquate
pour
le
poste
d’ingénieur,
nous
allons
faire
appel
à
une
société
de
prestation
de
services
locale,
spécialisée
dans
l’accompagnement
des
entreprises
viticoles
dans
leurs
projets
de
transition
vers
une
viticulture
biologique.
L’adaptabilité
est
la
principale
qualité
que
nous
recherchons
car
nos
équipes
sont
composéscomposées
de
personnes
très
différentes.
Un
ingénieur
avec
une
expérience
relativement
riche
et
variée
dans
le
domaine
du
bio
sera
privilégié
à
un
jeune
diplômé
même
s’il
dispose
d’une
spécialisation
dans
le
bio.
Nous
allons
lancer
une
campagne
de
recrutement
qui
se
fera
sur
le
site
internet
de
la
région,
des
sites
d’embauche
et
les
forums
des
écoles
pour
recruter
un
apprenti
et
pour
se
faire
connaitre
des
ingénieurs.
La
décision
de
l’embauche
se
fera
en
fonction
des
compétences
et
des
expériences
précédentes
mais
aussi
des
qualités
relationnelles
des
candidats
que
nous
évaluerontévaluerons
lors
d’un
entretien.
L’entretien
de
l’apprenti
sera
basé
sur
sa
personnalité
et
ses
motivations
et
nous
l’interrogerontl’interrogerons
sur
ses
perspectives
de
carrière,
dans
notre
entreprise
notamment.
Le
nouvel
ingénieur
sera
rémunéré
sur
la
base
de
son
niveau
d’étude
ainsi
que
de
son
niveau
d’expérience
valorisable
en
entreprise
soit
une
rémunération
qui
environnera
les
35000
euros
annuels
dans
un
contrat
CDIC
(CDI
de
chantier)
de
35h
hebdomadaires
pour
une
durée
de
5
ans,
ce
qui
lui
procurera
l’assurance
et
la
stabilité
d’un
CDI
le
temps
de
la
réalisation
du
projet.
Il
faudra
à
cela
ajouter
le
coût
des
prestations
de
la
société
que
nous
allons
solliciter
pour
recruter
cet
ingénieur
et
qui
devrait
nous
être
facturées
à
hauteur
de
75
euros
de
l’heure
pour
toute
la
durée
du
contrat.
En
ce
qui
concerne
l’apprenti,
son
salaire
sera
fixé
selon
la
grille
de
rémunération
légale
en
vigueur
en
France
pour
la
rémunération
des
apprentis
en
fonction
de
son
type
de
contrat
ainsi
que
de
son
âge.
Pour
ce
qui
est
du
contrat,
il
est
déjà
établi
qu’il
s’agira
d’un
contrat
de
35h
hebdomadaires
mais
nous
ne
savons
pas
encore
l’âge
du
futur
apprenti,
ce
qui
rend
incertain
le
calcul
précis
du
coût
total
de
son
embauche.
-‐ Primes
Le
système
de
prime
sera
basé
sur
une
logique
de
PVA
(Primes
Variables
Annuelles)
ne
pouvant
pas
excéder
15%
du
salaire
annuelle
et
qui
seront
versées
proportionnellement
au
dépassement
des
objectifs
annuels
de
l’entreprise
en
ce
qui
concerne
son
projet
de
transition.
Aussi,
si
les
objectifs
sont
atteints
et
dépasser
à
hauteur
de
5%,
l’ingénieur
sera
primé
à
hauteur
de
5%
de
son
salaire
annuel.
L’apprenti,
de
par
son
statut,
ne
peut
pas
être
sujet
à
des
primes
ou
bonus
financiers.
Aussi,
nous
allons
mettre
en
place
des
bonus
en
nature
qui
pourront
prendre
la
forme
d’une
partie
des
bouteilles
produites,
des
tickets
restaurant,
ou
des
réductions
dans
magasins
et
autres
enseignes.
La
transition
vers
un
mode
de
production
biologique
entraine
des
changements
de
production,
nous
devons
donc
nous
adapter
en
recrutant
de
nouvelles
personnes
:
-‐ Un acheteur :
Traditionnellement,
chaque
directeur
de
site
avait
comme
mission
d'acheter
les
engrais
nécessaires
à
leur
production.
Ils
connaissaient
leur
besoins
et
donc
pouvaient
ajuster
les
quantités
en
temps
réel.
Les
engrais
pouvaient
être
stockés
sans
soucis
particulier
ce
qui
permettait
aux
directeurs
d'effectuer
en
moyenne
qu'une
commande
trimestrielle.
Les
directeurs
de
site
avaient
le
choix
de
l'approvisionnement
même
si
le
choix
est
assez
réduit
par
le
nombre
de
prestataires.
Avec
le
tournant
du
mode
de
production,
l'entreprise
va
devoir
employer
une
nouvelle
personne.
Celle-‐ci
sera
en
charge
d'acheter
les
composants
biologiques
nécessaires
à
une
agriculture
bio.
L'achat
de
ces
composants
qui
sont
plus
rares
et
plus
coûteux
nécessitent
alors
davantage
de
temps
pour
la
négociation
et
la
comparaison
des
prix.
L’acheteur
devra
négocier
des
prix
en
gros
afin
de
faire
baisser
les
coûts
unitaires
pour
chaque
site.
En
effet,
chaque
directeur
qui
négocie
individuellement
ses
prix
ne
sont
pas
aussi
puissant
qu'une
personne
pour
la
totalité
du
vignoble.
De
plus,
les
composants
naturels
n'ont
pas
une
durée
de
stockage
équivalente
ainsi,
les
livraisons
deviendront
de
plus
en
plus
fréquentes.
Il
sera
également
du
ressort
de
l'acheteur
de
négocier
les
coûts
de
livraison
qui
seront
dorénavant
plus
importants
qu'auparavant
et
de
maitriser
la
partie
logistique
selon
les
demandes
des
différents
sites.
-‐ Saisonniers
:
Les
tâches
des
saisonniers
pour
les
vendanges
seront
différentes.
En
effet
le
ramassage
de
raisin
se
fait
différemment
selon
le
type
d'agriculture.
Chaque
saisonnier
aura
½
journée
de
formation
avant
de
commencer
les
vendanges.
Le
directeur
de
site
devra
prendre
le
temps
de
faire
cette
formation.
Il
montrera
aux
personnes
qui
travailleront
pour
lui
la
façon
de
ramasser
le
raisin
mais
surtout
à
sélectionner
le
grain.
En
effet,
auparavant
le
raisin
était
plus
ou
moins
uniforme
et
du
même
calibre,
il
n'y
avait
pas
besoin
d’une
connaissance
particulière
pour
la
cueillette.
Le
raisin
biologique,
tout
comme
n'importe
quelle
culture
biologique
ne
sont
pas
aussi
bien
calibré
que
l'agriculture
dite
normale.
Il
est
donc
indispensable
pour
chaque
saisonnier
d'avoir
une
connaissance
sur
les
grains
à
ramasser
ou
non.
Le
recrutement
se
fera
toujours
à
partir
de
16
ans.
Nous
pensons
qu'il
n'est
pas
nécessaire
de
repousser
l'âge
à
cause
des
contraintes
de
cueillette
en
plus
car
elles
ne
sont
pas
jugées
hors
de
portée
pour
les
personnes
âgées
de
16
ans.
Cette
journée
de
formation
sera
considérée
comme
une
journée
de
7h
de
travail
ce
qui
insuffle
un
coût
supplémentaire
à
l'entreprise.
Cependant
comme
dit
précédemment,
elle
est
indispensable
pour
un
travail
bien
fait.
Nous
embaucherons
un
responsable
communication
qui
aura
pour
mission
principale
de
créer
un
site
internet
pour
l’entreprise
mais
également
de
promouvoir
les
produits
de
celle-‐
ci
dans
diverses
magazines
spécialisés
ou
même
généraux.
Il
sera
intégré
à
l’entreprise
sous
forme
d’un
CDIC
qui
durera
le
temps
de
sa
mission
principale,
qui
est
la
création
du
site
web,
mais
pourrait
être
conservé
à
la
suite
celle-‐ci
en
fonction
des
besoins
de
l’entreprise.
-‐ Un œnologue :
Nous
allons
recruter
un
nouvel
œnologue,
qui
viendra
seconder
notre
œnologue
actuel
qui
n’a
pas
les
connaissances
sur
l’agriculture
biologique.
Ainsi,
nous
souhaitons
recruter
un
jeune
diplômé
qui
a
des
connaissances
théoriques
sur
le
sujet.
Le
recrutement
se
fera
grâce
aux
forums
des
écoles.
Ainsi,
nous
sélectionnerons
des
CV
puis
nous
organiserons
un
entretien
collectif
avec
plusieurs
candidatcandidats
et
l’œnologue
actuel.
Le
but
étant
d’échanger,
de
comprendre
les
motivations
de
chacun
mais
aussi
de
sélectionner
le
candidat
qui
formera
une
équipe
hétérogène
et
complémentaire
avec
notre
œnologue.
Notre
œnologue
a
plus
de
10
ans
d’expérience,
il
connait
les
viticulteurs
et
les
différents
domaines.
Etant
un
élément
déterminant
de
notre
réussite,
son
salaire
est
supérieur
à
celui
du
marché
(lead).
Grâce
à
a
sa
formation
en
génie
biologique,
il
propose
des
solutions
adaptées
à
chaque
situation.
Le
manque
de
connaissances
du
secteur
biologique
ne
lui
pose
pas
de
problème,
il
est
prêt
à
coopérer
avec
un
jeune
œnologue
dynamique
qui
lui
expliquera
certains
changements.
L’œnologue
recruté
devra
avoir
un
bac+5.
Sa
mission
sera
d’accompagner
et
de
superviser
l’élaboration
des
vins
et
des
produits
dérivés
du
raisin.
Sa
principale
activité
concerne
la
vinification.
Il
conseille
les
viticulteurs
dans
le
choix
des
cépages
et
la
plantation
des
vignes.
Il
surveillera
les
fermentations
en
cave,
le
traitement
des
vins
et
leur
conditionnement
selon
les
réglementations
de
l’agriculture
biologique.
Il
effectuera
des
analyses
et
procèdera
à
des
recherches
technologiques
visant
à
l’amélioration
des
cépages.
Il
fera
la
distillation
et
la
fabrication
des
alcools.
Ses
connaissances
en
vin
n’étant
plus
à
prouver,
il
participera
aux
dégustations
et
aura
un
rôle
à
jouer
dans
la
fonction
stratégique
de
l’entreprise
:
l’amélioration
de
la
qualité
des
produits.
Son
poste
étant
déterminant
dans
l’entreprise,
et
étant
une
ressource
rare,
sa
rémunération
sera
en
lead
et
nous
négocierions
avec
lui
des
primes
en
fonction
des
objectifs
atteints.
B) Managérial
Avant
le
début
de
la
technostructure,
nous
allons
réunir
les
vignerons
pour
leur
parler
de
l’agriculture
biologique.
Nous
tenterons
de
mettre
en
place
un
débat
concernant
le
sujet
pour
pouvoir
cerner
leurs
réactions.
Ainsi,
s’ils
adhèrent
aux
valeurs
que
nous
voulons
porter,
ils
seront
formés
par
la
technostructure.
Si
des
réticences
se
font
ressentir,
nous
leur
laisserons
le
temps
de
se
renseigner
et
de
prendre
leur
décision
(see
it
and
try)
et
si
nous
voyons
que
le
refus
est
catégorique,
nous
envisagerons
une
mobilité
…
Ce
changement
implique
un
nouveau
rapport
de
force
au
sein
de
l’entreprise.
La
technostructure
va
diriger
les
vignerons
qui
étaient
habitués
à
être
indépendants
ou
eux-‐
mêmes
managers.
Notre
but
est
de
changer
radicalement
notre
façon
de
produire,
de
sélectionner
et
de
récolter
le
raisin
afin
d’obtenir
le
label
Agriculture
Biologique.
Pour
obtenir
le
label
Agriculture
Biologique
(label
AB),
les
vignes
doivent
être
conduites
selon
un
cahier
des
charges
précis
:
interdiction
du
désherbage
chimique
et
de
l'utilisation
de
produits
de
traitement
de
synthèse.
La
protection
du
vignoble
se
fait
uniquement
avec
des
produits
chimiques
«
d'origine
naturelle
»
tels
le
dioxyde
de
soufre
(contre
l'oïdium)
et
le
sulfate
de
cuivre
(contre
le
mildiou),
mais
souvent
aussi
avec
des
décoctions
de
plantes
(vin
biodynamique).
Le
but
est
donc
d’obtenir
ce
label
et
de
pouvoir
ainsi
l’étiqueter
sur
toutes
nos
bouteilles
afin
de
promouvoir
notre
changement
de
mode
de
production.
Ce
changement
se
fera
principalement
grâce
à
l’embauche
d’un
autre
œnologue,
spécialisé
dans
la
viniculture
biologique,
ainsi
qu’à
la
formation
des
employés
actuels.
D) Communication
et
Vente
En
ce
qui
concerne
la
communication,
nous
souhaitons
embaucher
un
responsable
communication
pour
créer
un
site
web
à
l’entreprise
pour
mettre
en
avant
nos
produits,
mais
aussi
et
surtout
notre
labélisation
nouvelle,
notre
méthode
production
pour
attirer
de
nouveaux
acheteurs
et
accroitre
notre
image
de
marque.
Nous
possédons
également
une
boutique
qui
se
situe
sur
le
site
de
production
mais
ne
représente
qu’une
faible
partie
de
notre
CA
annuel.
En
effet,
nous
y
vendons
3500
bouteilles
par
an,
soit
24
500€
de
vente
directe,
ce
qui
représente
1%
du
Chiffre
d’Affaires
de
l’entreprise.
Si
le
site
web
qui
sera
créé
arrive
à
atteindre
une
certaine
visibilité,
nous
pourrions
envisager
de
créer
une
boutique
en
ligne
sur
celui-‐ci.
En
effet,
34%
des
Français
déclarent
avoir
déjà
acheté
du
vin
en
ligne
et
le
marché
du
vin
en
ligne
représente
13%
des
ventes
totales
de
vin
en
France
en
2016.
Cela
pourrait
donc
permettre
à
l’entreprise
d’augmenter
considérablement
son
CA
et
sa
visibilité.
Actuellement,
l’entreprise
mise
sur
une
stratégie
de
production
quantitative
en
poussant
la
rentabilité
de
ses
domaines
au
maximum
(3500
bouteilles
de
75cl
par
hectare),
ce
qui
réduit
ainsi
la
qualité
du
vin
puisque
la
sélection
des
raisins
n’est
pas
forcément
stricte,
ce
qui
justifie
le
prix
de
la
bouteille
de
75cl
à
7€
l’unité.
Nous
souhaitons,
avec
la
transition
vers
le
bio,
passeré
vers
un
mode
de
production
accès
sur
le
qualitatif
et
non
plus
le
quantitatif.
Cela
nous
permettrait
ainsi
d’augmenter
notre
CA
en
fixant
un
prix
plus
élevé
(15€
par
bouteille
de
75cl
de
vin
bio).
La
transition
se
faisant
sur
5
ans
avec
un
domaine
devenant
bio
par
an,
nous
produirons
à
la
fois
du
bio
et
du
vin
traditionnel
durant
cette
période.
Ainsi,
lors
de
l’année
N
l’entreprise
possède
un
CA
de
(100
ha
*
3500
bouteilles
*
7€)
=
2
450
000€
Qui
dit
augmentation
de
la
qualité,
dit
processus
plus
strict
de
sélection,
dit
également
baisse
de
la
rentabilité
des
domaines.
L’entreprise
prévoit
ainsi
de
produire
2500
bouteilles
de
75cl
de
vin
bio
par
hectare.
Après
cette
stratégie
de
transition
progressive,
le
CA
de
l’entreprise,
respectivement
pour
les
années
N+1,
N+2,
N+3,
N+4,
N+5
s’élèvent
à
:
N+1
:
(80
ha
de
vin
traditionnel
*
3500
bouteilles
*
7€)
+
(20
ha
de
vin
bio
*
2500
bouteilles
*
15€)
=
Avec
cette
transition
vers
un
mode
de
production
qualitatif
et
non
plus
quantitatif,
nous
espérons
donc
augmenter
significativement
notre
CA
sur
les
5
prochaines
années.
B. Expansion
Sachant
que
plus
les
années
vont
passer
et
plus
de
savoir-‐faire
de
nos
employés
va
augmenter,
ce
qui
implique
une
hausse
continue
de
qualité
et
donc,
par
conséquent,
du
prix
de
nos
bouteilles.
Avec
une
telle
augmentation
de
notre
CA,
nous
pourrions
choisir
de
racheter
d’autres
domaines
pour
continuer
de
produire
de
manière
qualitative
mais
des
quantités
plus
importantes
et
ainsi
accroitre
nos
revenus
mais
aussi
notre
reconnaissance
dans
la
région
ou
même
au
niveau
national.
Cela
impliquerait
une
nouvelle
vague
d’embauche
ou
une
restructuration
pour
permettre
cette
expansion
et
donc
une
nouvelle
stratégie
RH
à
mettre
en
place.
Une
autre
perspective
de
développement
pourrait
aussi
être
l’exportation
de
nos
produits
grâce
à
notre
réputation
et
image
de
marque
créées
à
l’aide
de
notre
site
internet
et
de
notre
transition
vers
la
viniculture
biologique.
ANNEXES
A) SWOT
FORCES
FAIBLESSES
-‐ Entreprise
à
taille
humaine
:
forte
-‐ Image
dégradée
:
mauvaises
intégration
des
salariés/
coopération
pratiques
environnementales
entre
les
différents
directeurs
de
(utilisation
d’engrais,
pesticides…)
site
-‐ Baisse
de
rentabilité
depuis
les
trois
-‐ Bonne
productivité
dernières
années
OPPORTUNITES
MENACES
-‐ De
plus
en
plus
de
jeunes
et
de
-‐ Augmentation
de
l’exigence
des
femmes
consomment
du
vin
clients
-‐ Développement
de
la
vente
en
ligne
-‐ Baisse
générale
de
la
consommation
de
vin
(digital,
applications
etc.)
de
vin
-‐ Tendance
healthy/bio
-‐ Marché
très
concurrentiel,
augmentation
concurrence
étrangère