Ressources humaines et organisation - Group B

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Transition

 vers  le  bio  pour  Vignoble  du  château-­‐Gombert  


 

Partie  1  :  Etat  des  lieux  du  secteur  vinicole  français    

I. Le  marché  du  vin  français  


     

Les  Français  sont  les  leaders  de  la  consommation  de  vin  par  habitant.  Les  données  
fournisfournies  par  le  Wine  Institute  placent  en  effet  l’Hexagone  en  tête  de  ceux  qui  
consomment  le  plus  de  litres  de  ce  précieux  breuvage  par  habitant.  La  France  caracole  en  
tête  avec  une  consommation  annuelle  de  44,2  litres  de  vin  par  habitant.  Soit  près  de  60  
bouteilles  de  75  cl.  Pour  information,  suivent  ensuite  les  Slovènes  (43,  3  l/h),  les  Croates  
(42,63  l/  h)  et  la  Macédoine  (41,5).  

Source  :    http://sowine.com/barometre_2016/index.php    

-­‐  La  connaissance  des  français  en  matière  de  vin  :  55%  de  néophytes,  41%  d’amateurs,  4%  de  
connaisseurs  

-­‐  Les  lieux  de  consommation  de  vin  en  France  :  87%  en  consomment  chez  eux,  46%  au  
restaurant,  46%  chez  des  amis,  9%  dans  les  bars  

 74%  associent  forcément  un  bon  repas  avec  du  vin  


 Le  vin  possède  une  image  de  qualité  

-­‐  Les  achats  de  vin  des  français  :    

Avant  d’acheter  du  vin,  ils  consultent  :    

#1  Entourage,  #2  Professionnels,  #3  Internet  

 La  présence  sur  internet  est  indispensable  pour  un  producteur  de  vin    

A  quelle  fréquence  en  achètent-­‐ils  ?  

19%  Plus  d’une  fois  par  semaine,  32%  Quelques  fois  par  mois,  36%  Quelques  fois  par  an,  13%  
Jamais  
Où  l’achètent-­‐ils  le  plus  souvent  ?  

78%  Grande  distribution,  47%  Cavistes,  29%  Producteurs,  13%  Internet  

-­‐  Les  achats  de  vin  en  ligne  par  les  français  :    

34%  ont  déjà  acheté  du  vin  en  ligne  :  Sur  quels  sites  ?  :  

50%  Professionnels,  36%  Ventes  privées,  32%  Cavistes,  30%  Grande  distribution,  17%  Box,  
17%  Enchères  

II. La  population  française,  une  population  en  pleine  transition  


 

Actuellement  9  français  sur  10  consomment  bio.  Ceci  est  le  résultat  d’une  réponse  à  la  crise  
alimentaire  et  d’une  perte  de  tolérance  des  consommateurs  face  aux  pesticides.  De  
nombreux  défis,  autre  que  celui  de  l’alimentaire,  accompagnent  la  croissance  du  secteur  
biologique  :  santé,  économique,  social,  sociétal,  environnemental,  territorial  et  technique.  
Cette  nouvelle  tendance  a  donc  aussi  pénétré  le  marché  viticole.  En  8  ans,  le  vignoble  bio  
français  a  plus  que  triplé.  Le  vin  bio  n’apparait  plus  comme  une  niche  mais  devient  un  
secteur  d’avenir.  En  2015,  68  565  hectares  de  vignes  ont  été  conduits  en  bio,  ce  qui  
représente  8,7  %  du  vignoble  national.    

Concernant  les  consommateurs,  34,9  %  de  personnes  interrogées  en  Europe  disent  en  avoir  
consommé  et  on  note  que  ce  vin  intéresse  les  plus  jeunes  et  les  femmes.  Les  
consommateurs  expriment  le  besoin  d’être  éclairés  sur  la  qualité  et  l’origine  de  leur  vin.  Les  
motivations  du  passage  du  vin  conventionnel  au  vin  bio  varient  en  fonction  des  pays  mais  
86,9  %  des  consommateurs  sont  d’accord  de  payer  plus  cher  pour  consommer  mieux.  Les  
vins  Bio  représentent  12  %  de  la  consommation  bio  des  ménages,  ce  qui  place  le  vin  en  4è  
catégorie  de  consommation  bio.  C’est  un  marché  porteur  car  beaucoup  de  non  
consommateurs  le  sont  par  manque  d’information.    

Depuis  2013,  la  filière  du  vin  biologique  a  revu  le  partage  des  parts  de  marché  de  ces  4  
principaux  circuits  de  distribution  (caveau,  magasins  bio,  restaurateurs,  grande  distribution).  
En  2013  les  vins  biologiques  se  vendaient  principalement  au  caveau  (36%)  et  en  magasin  bio  
(27%).  La  grande  distribution  ne  représentait  que  20%  des  ventes  alors  qu’elle  est  à  ce  jour,  
le  principal  distributeur  des  vins  conventionnels.  Aujourd'hui,  le  secteur  de  la  GD  augmente  
sa  part  de  distribution  de  vin  biologique  pour  atteindre  26%  grâce  aux  négociations  avec  la  
filière  cependant  la  part  des  ventes  directes  reste  toutefois  la  plus  importantee.  Il  s'agit  des  
canaux  les  plus  importants  pour  le  Vignoble  de  Château  Gombert.    

De  plus,  on  constate  un  consommation  plus  importante  de  vin  bio  chez  dans  la  tranche  d'âge  
des  18-­‐24  ans.  Il  s'agit  d'une  donnée  primordiale  car  c'est  une  génération  qui  se  construit  
une  habitude  de  consommation  de  vin.  Ainsi,  il  est  fort  probable  que  l'achat  de  vin  bio  
devienne  une  habitude  pour  cette  tranche  d'âge.  

III. La  baisse  de  la  consommation  d’alcool,  menace  pour  les  producteurs  ?  

 
 
A) Les  chiffres  
 
La  consommation  d’alcool  en  France  diminue  régulièrement  depuis  50  ans.  Entre  1961  et  
2010,  elle  a  baissé  de  moitié,  passant  de  26  à  12  litres  d’alcool  pur  par  an  et  par  habitant  de  
plus  de  15  ans.  Cette  baisse  est  principalement  imputable  à  la  diminution  de  la  
consommation  de  vin,  qui  reste  néanmoins  la  boisson  alcoolique  la  plus  consommée.  Cette  
diminution  s'est  notablement  ralentie  depuis  2008.  

Elle  s’accompagne  d’un  changement  des  modes  de  consommation.  L’alcool  passe  de  
l’univers  des  repas  à  celui  des  loisirs.  Le  vin  régresse  comme  boisson  quotidienne,  mais  il  
accède  de  plus  en  plus  à  un  statut  festif.  Ces  constats  sont  confirmés  par  les  données  de  
l’Insee  :  les  Français  se  tournent  désormais  vers  les  vins  de  qualité  au  détriment  des  vins  de  
consommation  courante.  

B) Les  facteurs  
 

La  consommation  d’alcool  est  risquée  pour  la  santé  et  le  bien-­‐être  collectif,  son  utilisation  et  
sa  vente  sont  donc  très  réglementées.  Par  exemple  un  certain  nombre  d’alcool  est  interdit  à  
la  vente  par  exemple  les  boissons  apéritives  à  base  de  vin  titrant  plus  de  18  degrés  d'alcool  
acquis  ou  encore  les  spiritueux  anisés  titrant  plus  de  45  degrés  d'alcool.  

La  loi  prévoit  également  des  réglementations  et  des  sanctions  en  relation  avec  la  
consommation  d’alcool,  sa  fabrication  et  sa  vente  :    

1) La  réglementation  des  modalités  de  vente  

Le  législateur  a  par  ailleurs  réglementé  les  modalités  de  vente  d’alcool  afin  de  limiter  son  
accès  ou  de  le  rendre  moins  attractif.  Ainsi,  sont  interdites  :  

La  vente  via  des  distributeurs  automatiques  

La  vente  au  forfait  (formule  dits  «  opens  bars  »)  

La  vente  d’alcool  réfrigéré  dans  les  stations-­‐service  

La  vente  d'alcool  entre  18h  et  8h  dans  les  stations-­‐service  

2) Des  réglementations  sur  la  consommation  


Des  réglementations  locales,  notamment  municipales,  peuvent  interdire  les  consommations  
sur  la  voie  publique.  

Comme  toute  mesure  de  police  administrative  restreignant  une  liberté,  ces  interdictions  ne  
peuvent  pas  être  absolues  et  le  juge  administratif  veillera  à  ce  qu’elles  soient  proportionnées  
au  but  poursuivi,  en  l’occurrence  la  protection  de  l’ordre  public.  

Sans  oublier  toutes  les  lois  concernant  la  consommation  d’alcool  au  volant.  

Partie  2  :  L’entreprise    

I. L’entreprise  :  
 
Nom  :  Vignoble  du  château-­‐Gombert  
PDG  :  Thierry  Moreaud  
CA  :  2  450  000  euros  (7€  la  bouteille  de  75cl  à  raison  de  3500  bouteilles  par  hectare)  
Taille  :  100  ha  répartis  sur  5  sites  de  production  (20  ha  chacun)  
Entreprise  à  taille  humaine  comptant  8  employés  permanents  (5  managers  opérationnels  
par  site  qui  s’occupent  de  la  gestion  des  récoltes  en  pleine  saison  et  qui  deviennent  
commerciaux  une  fois  les  récoltes  et  la  mise  en  bouteille  terminées,  un  comptable,  le  
dirigeant  associé  qui  tient  la  boutique  de  vente  locale  et  assure  le  rôle  de  market  /com  pour  
le  site  internet  et  la  publicité  de  ses  produits)  permanents  et  employant  14  saisonniers  par  
site  au  moment  des  vendanges,  10  travaillant  dans  les  vignes  2  chargés  d’acheminer  le  raisin  
aux  2  derniers  saisonniers  de  la  centrale  de  pressoir  et  de  mise  en  bouteille.  
La  rentabilité  du  domaine  est  de  3500  bouteilles/ha  
 
Clientèle  :  La  grande  distribution,  les  super  et  hyper  marchés  à  hauteur  de  75%  du  CA  et  
dans  une  moindre  mesure,  les  consommateurs  locaux  (ménages  et  restaurateurs  locaux)  
environs  25%  du  CA.  
 
II. Directeurs  de  site    
A) Description    
 

Patrice  Jacumin,  43  ans,  de  formation  supérieure,  cumule  plusieurs  expériences  dans  la  
commercialisation  de  vins  en  bouteille.  Après  avoir  travaillé  pendant  dix  ans  chez  
Oenoalliance  il  a  développé  une  forte  sensibilité  produit  et  de  bonnes  connaissances  en  
gestion  avant  de  rejoindre  Le  Vignoble  de  Château-­‐Gombert.  De  nature  très  rigoureuse,  
Patrice  Jacumin  attache  beaucoup  d’importance  au  respect  de  l’environnement  et  de  ses  
produits,  il  a  pour  mot  d’ordre  de  toujours  privilégier  la  qualité  à  la  quantité.  Patrice  Jacumin  
a  déjà  fait  part  de  sa  volonté  de  passer  à  une  agriculture  biologique  :  «  Avec  le  bio  on  fait  les  
choses  en  moins  grande  superficie,  en  moins  grande  quantité  mais  on  est  sûr  de  l'écouler  
très  régulièrement,  avec  un  prix  très  stable  ».    

   

Après  un  BTA  (Brevet  de  Technicien  Agriculture),  Jean  Attali,  54  ans,  a  été  conseiller  
technique  dans  une  coopérative  viticole  puis  directeur  d’une  coopérative  de  vinification.  Il  a  
rejoint  Le  Vignoble  de  Château-­‐Gombert  il  y  a  15  ans.  Fort  de  son  expérience  il  a  su  mettre  
en  avant  ses  qualités  de  techniciens,  de  manager  et  d’observateur  au  sein  de  l’entreprise,  ce  
qui  lui  a  valu  de  nombreuses  promotions  depuis  son  arrivée.  Jean  Attali  est  un  homme  
ambitieux,  prêt  à  tout  mettre  en  œuvre  pour  atteindre  ses  objectifs.  Il  utilise  depuis  
plusieurs  années  des  engrais  et  des  pesticides  afin  d’améliorer  sa  production  mais  il  s’est  
rendu  compte  des  effets  néfastes  de  leur  consommation.  Après  discussion  Jean  Attali  a  
affirmé  qu’il  était  prêt  à  opérer  une  conversion  de  ses  terres  même  si  cela  doit  prendre  
plusieurs  années.      

Margaret  Masset,  45  ans,  est  ingénieure  en  agriculture  et  spécialisée  en  viticultureonologie.  
Elle  est  devenue  directrice  de  plusieurs  exploitations  il  y  a  8  ans  mais  a  quitté  ses  fonctions  
après  un  burn-­‐out  en  2012.  Margaret  Masset  a  alors  décidé  de  se  concentrer  sur  une  seule  
et  même  exploitation  :  une  friche,  qu’elle  a  rachetée  en  2013.  Elle  a  rejoint  Le  Vignoble  de  
Château-­‐Gombert  il  y  a  3  ans  car  elle  appréciait  cette  entreprise  à  taille  humaine  et  pouvait  
s’épanouir  à  travers  des  horaires  davantage  flexibles.  Margaret  Masset  attache  beaucoup  
d’importance  au  bien-­‐être  en  entreprise  et  n’hésitera  pas  à  abandonner  son  poste  si  elle  
estime  celui-­‐ci  dangereux  pour  sa  santé.  Margaret  Masset  est  une  femme  persuasive  et  
pédagogue  aux  principes  de  vie  très  marqués  ce  qui  lui  a  valu  une  notoriété  forte  au  sein  de  
l’entreprise.  Les  terres  que  Margaret  Masset  a  reprises  sont  des  friches  d’au  moins  3  ans.  Il  
peut  donc  y  avoir  une  réduction  ou  une  annulation  de  la  période  de  conversion  et  donc  
utilisation  rapide  de  la  certification  «  Produits  issus  de  l’Agriculture  Biologique  ».  Ceci  
représente  un  véritable  atout  dans  le  cadre  de  la  conversion  à  l’agriculture  biologique  du  
Vignoble  de  Château-­‐Gombert.    

   

Aymeric  Laude,  37  ans,  est  le  fils  d’un  célèbre  viticulteur  français.  Il  s’intéresse  depuis  
toujours  aux  mécanismes  d’extraction  et  de  fermentation  du  vin.  Il  y  a  10  ans  il  a  décidé  de  
créer  son  propre  domaine  avec  pour  ambition  de  s’émanciper  de  son  aîné.  Aymeric  Laude  
est  connu  pour  ses  méthodes  peu  conventionnelles.  En  effet,  passionné  également  par  la  
haute  technologie  il  a  décidé  de  coupler  ses  deux  passions  en  utilisant  des  machines  très  
complexes  pour  élaborer  son  vin.  Ce  savoir-­‐faire  est  unique  et  s’il  est  utilisé  à  bon  escient  il  
peut  devenir  un  véritable  avantage  dans  la  conversion  du  vignoble.  En  effet,  les  machines  de  
haute  technicité  qu’utilise  Aymeric  Laude  sont  parfaitement  compatibles  avec  une  
agriculture  biologique  et,  qui  plus  est,  donnent  lieu  à  un  vin  très  raffiné.    

   

Nathalie  Brossar,  48  ans,  a  travaillé  pendant  plusieurs  années  dans  les  circuits  de  distribution  
du  vin  avant  de  rejoindre  Le  Vignoble  de  Château-­‐Gombert  il  y  a  7  ans.  Elle  a  une  excellente  
connaissance  des  démarches  qualités  et  des  marchés  en  œnologie.  Au  courant  des  
évolutions  techniques  du  secteur  elle  est  une  force  de  proposition  pour  la  direction.  Nathalie  
Brossar  a  également  développé  un  vaste  réseau  de  collaborateurs  durant  ses  années  
d’expérience.  Elle  a  été  d’une  grande  aide  concernant  la  décision  de  la  direction  à  un  
passage  au  bio.  Les  terres  de  Nathalie  Brossar  étaient  déjà  conduites  en  agriculture  
biologique.  Ses  produits  peuvent  alors  bénéficier  de  la  certification  «  Produits  issus  de  
l’Agriculture  Biologique  ».  Elle  doit  donc  simplement  poursuivre  la  conversion  engagée.    

L’engagement  de  nos  directeurs  de  site  dans  une  conversion  à  l’agriculture  biologique  a  
donc  été  voté  unanimement.  La  structure  de  l’entreprise  est  les  qualités  de  chacun  nous  
permettent  une  conversion  en  douceur.    
 

B) Fonctionnement    

 Le  Vignoble  de  Château-­‐Gombert  a  décidé  il  y  a  quelques  années  d’alléger  le  modèle  de  
hiérarchie  verticale  au  sein  de  l’entreprise  pour  libérer  les  initiatives  et  booster  la  
performance.  Le  siège  social  du  vignoble  prend  les  grandes  décisions  lorsqu’un  consensus  
est  atteint  afin  de  l’appliquer  uniformément  sur  chaque  site.  Les  directeurs  de  site  sont  
autonomes  et  ont  le  choix  de  produire  leur  vin  comme  ils  le  souhaitent  tout  en  respectant  le  
cadre  législatif  qu’il  leur  est  imposé.    

Le  Vignoble  de  Château-­‐Gombert  a  fait  le  choix  de  laisser  une  grande  liberté  à  ses  
producteurs  afin  de  proposer  une  offre  variée,  riche  et  singulière.  Toutefois,  un  meeting  a  
lieu  toutes  les  trois  semaines  entre  les  cinq  directeurs  de  site  afin  qu’une  certaine  cohérence  
soit  respectée.  Toutes  les  décisions  ou  questionnements  mis  en  lumière  lors  de  cette  
réunion  sont  immédiatement  remontés  au  siège  social.  Il  y  a  également  un  meeting  général  
entre  les  directeurs  de  sites  et  le  siège  social  tous  les  trois  mois.  Nous  rappelons  que  le  
rapport  hiérarchique  dans  notre  entreprise  est  très  faible  et  que  chaque  personne  peut  être  
une  force  de  proposition,  en  effet,  toutes  les  décisions  se  votent  selon  un  consensus.    

En  ce  qui  concerne  les  saisonniers,  chaque  directeur  de  site  est  libre  d’opérer  de  la  manière  
dont  il  le  souhaite.  Les  productions  étant  toutes  très  différentes  le  siège  social  n’influe  pas  et  
délègue  toutes  les  responsabilités  décisionnaires  directeurs  (procédure  de  recrutement,  
horaires,  ligne  de  conduite…).  

C) SWOT  
 
Après  différentes  analyses  de  marché  nous  nous  sommes  rendus  compte  que  notre  
entreprise  souffrait  d’une  mauvaise  image  de  marque  à  cause  de  notre  utilisation  trop  forte  
d’agents  non-­‐naturels  (engrais,  pesticides…).  Qui  plus  est,  les  consommateurs  se  montrent  
toujours  plus  exigeants      concernant  la  qualité  et  traçabilité  des  produits  qu’ils  consomment.  
En  effet,  le  marché  du  Bio  est  en  pleine  croissance  ce  qui  se  traduit  par  une  baisse  générale  
de  la  consommation  de  vin  conventionnels  et  une  perte  de  rentabilité  de  5%  au  sein  de  
notre  entreprise.  C’est  pourquoi  nous  avons  décidé  de  pénétrer  le  marché  prometteur  du  
Bio.  

 Au  cœur  de  la  tendance  healthy,  nous  pouvons  observer  une  augmentation  sensible  de  
la  consommation  de  vin  par  les  femmes  et  les  jeunes  qui  cherchent  à  acheter  des  produits  
de  qualité,  rapidement  et  facilement  accessibles  notamment  par  le  biais  de  la  vente  en  ligne.  
Afin  de  s’adapter  à  cette  nouvelle  clientèle  nous  allons  introduire  un  pôle  marketing-­‐digital  
qui  aura  pour  objectif  de  développer  un  site  internet  propre  à  la  marque  et  de  créer  de  
nouveaux  partenariats  pour  diversifier  nos  canaux  de  distribution.  

 Depuis  plus  de  20  ans,  le  Vignoble  de  Château-­‐Gombert  entretient  une  collaboration  
étroite  entre  différents  domaines  viticoles  au  savoir-­‐faire  unique,  collaboration  que  nous  ne  
cessons  de  développer  pour  atteindre  le  nombre  de  cinq  aujourd’hui.  L’entreprise  est  très  
attachée  à  ses  valeurs  familiales,  l’intégration  et  le  bien-­‐être  de  nos  salariés  est  une  priorité  
et  nous  accordons  une  importance  primordiale  à  leur  développement  dans  un  
environnement  convivial.  

 CF  Annexe  SWOT  

Partie  3  :  La  stratégie  RH  de  Vignoble  du  château-­‐Gombert  

I. La  technostructure  
A) Composition    
 

Un  ingénieur  spécialisé  dans  les  vins  bio  ainsi  qu’un  apprenti  QHSE  qui  seront  embauchés  
pour  une  durée  respective  de  cinq  et  deux  ans.  L’apprenti  sera  ainsi  formé  et  pourra  être  
embauché  par  la  suite.    

B) Missions  et  recrutement  


 

Le  but  de  cette  technostructure  est  de  former  chaque  responsable  de  site  à  la  transition  bio  
en  lui  apportant  les  compétences  techniques  et  managériales  pour  ce  nouveau  domaine.    

L’évaluation  du  poste  nous  permet  de  définir  le  type  de  candidats  que  nous  allons  
sélectionner.  Pour  s’assurer  de  sélectionner  la  personne  la  plus  compétence  et  adéquate  
pour  le  poste  d’ingénieur,  nous  allons  faire  appel  à  une  société  de  prestation  de  services  
locale,  spécialisée  dans  l’accompagnement  des  entreprises  viticoles  dans  leurs  projets  de  
transition  vers  une  viticulture  biologique.  L’adaptabilité  est  la  principale  qualité  que  nous  
recherchons  car  nos  équipes  sont  composéscomposées  de  personnes  très  différentes.  Un  
ingénieur  avec  une  expérience  relativement  riche  et  variée  dans  le  domaine  du  bio  sera  
privilégié  à  un  jeune  diplômé  même  s’il  dispose  d’une  spécialisation  dans  le  bio.  

Nous  allons  lancer  une  campagne  de  recrutement  qui  se  fera  sur  le  site  internet  de  la  région,  
des  sites  d’embauche  et  les  forums  des  écoles  pour  recruter  un  apprenti  et  pour  se  faire  
connaitre  des  ingénieurs.    

La  décision  de  l’embauche  se  fera  en  fonction  des  compétences  et  des  expériences  
précédentes  mais  aussi  des  qualités  relationnelles  des  candidats  que  nous  
évaluerontévaluerons  lors  d’un  entretien.  L’entretien  de  l’apprenti  sera  basé  sur  sa  
personnalité  et  ses  motivations  et  nous  l’interrogerontl’interrogerons  sur  ses  perspectives  
de  carrière,  dans  notre  entreprise  notamment.    

L’intégration  de  l’ingénieur  se  fera  en  3  étapes  :    


-­‐ La  phase  d’observation  :  Pendant  cette  période,  il  sera  seulement  un  simple  observateur  
du  travail  des  5  vignerons.    
-­‐ La  phase  d’analyse  :  Après  avoir  observé  les  différentes  méthodes  techniques  et  
managériales,  il  aura  une  semaine  de  plus  pour  analyser  et  comprendre  les  méthodes  de  
travail  de  chacun  en  ayant  un  regard  critique.    
-­‐ La  phase  de  proposition  :  Il  prendra  réellement  part  au  projet  en  opérant  les  premiers  
changements.    
 
Rémunérations  et  primes  :  
-­‐ Rémunérations  

Le  nouvel  ingénieur  sera  rémunéré  sur  la  base  de  son  niveau  d’étude  ainsi  que  de  son  niveau  
d’expérience  valorisable  en  entreprise  soit  une  rémunération  qui  environnera  les  35000  
euros  annuels  dans  un  contrat  CDIC  (CDI  de  chantier)  de  35h  hebdomadaires  pour  une  durée  
de  5  ans,  ce  qui  lui  procurera  l’assurance  et  la  stabilité  d’un  CDI  le  temps  de  la  réalisation  du  
projet.  Il  faudra  à  cela  ajouter  le  coût  des  prestations  de  la  société  que  nous  allons  solliciter  
pour  recruter  cet  ingénieur  et  qui  devrait  nous  être  facturées  à  hauteur  de  75  euros  de  
l’heure  pour  toute  la  durée  du  contrat.  

En  ce  qui  concerne  l’apprenti,  son  salaire  sera  fixé  selon  la  grille  de  rémunération  légale  en  
vigueur  en  France  pour  la  rémunération  des  apprentis  en  fonction  de  son  type  de  contrat  
ainsi  que  de  son  âge.  Pour  ce  qui  est  du  contrat,  il  est  déjà  établi  qu’il  s’agira  d’un  contrat  de  
35h  hebdomadaires  mais  nous  ne  savons  pas  encore  l’âge  du  futur  apprenti,  ce  qui  rend  
incertain  le  calcul  précis  du  coût  total  de  son  embauche.    

-­‐ Primes  

Le  système  de  prime  sera  basé  sur  une  logique  de  PVA  (Primes  Variables  Annuelles)  ne  
pouvant  pas  excéder  15%  du  salaire  annuelle  et  qui  seront  versées  proportionnellement  au  
dépassement  des  objectifs  annuels  de  l’entreprise  en  ce  qui  concerne  son  projet  de  
transition.  Aussi,  si  les  objectifs  sont  atteints  et  dépasser  à  hauteur  de  5%,  l’ingénieur  sera  
primé  à  hauteur  de  5%  de  son  salaire  annuel.  L’apprenti,  de  par  son  statut,  ne  peut  pas  être  
sujet  à  des  primes  ou  bonus  financiers.  Aussi,  nous  allons  mettre  en  place  des  bonus  en  
nature  qui  pourront  prendre  la  forme  d’une  partie  des  bouteilles  produites,  des  tickets  
restaurant,  ou  des  réductions  dans  magasins  et  autres  enseignes.  

II. Changements  majeurs    


A) Personnel    
 

La  transition  vers  un  mode  de  production  biologique  entraine  des  changements  de  
production,  nous  devons  donc  nous  adapter  en  recrutant  de  nouvelles  personnes  :    

-­‐ Un  acheteur  :    

Traditionnellement,  chaque  directeur  de  site  avait  comme  mission  d'acheter  les  engrais  
nécessaires  à  leur  production.  Ils  connaissaient  leur  besoins  et  donc  pouvaient  ajuster  les  
quantités  en  temps  réel.  Les  engrais  pouvaient  être  stockés  sans  soucis  particulier  ce  qui  
permettait  aux  directeurs  d'effectuer  en  moyenne  qu'une  commande  trimestrielle.  Les  
directeurs  de  site  avaient  le  choix  de  l'approvisionnement  même  si  le  choix  est  assez  réduit  
par  le  nombre  de  prestataires.  Avec  le  tournant  du  mode  de  production,  l'entreprise  va  
devoir  employer  une  nouvelle  personne.  Celle-­‐ci  sera  en  charge  d'acheter  les  composants  
biologiques  nécessaires  à  une  agriculture  bio.  L'achat  de  ces  composants  qui  sont  plus  rares  
et  plus  coûteux  nécessitent  alors  davantage  de  temps  pour  la  négociation  et  la  comparaison  
des  prix.  L’acheteur  devra  négocier  des  prix  en  gros  afin  de  faire  baisser  les  coûts  unitaires  
pour  chaque  site.  En  effet,  chaque  directeur  qui  négocie  individuellement  ses  prix  ne  sont  
pas  aussi  puissant  qu'une  personne  pour  la  totalité  du  vignoble.    

De  plus,  les  composants  naturels  n'ont  pas  une  durée  de  stockage  équivalente  ainsi,  les  
livraisons  deviendront  de  plus  en  plus  fréquentes.  Il  sera  également  du  ressort  de  l'acheteur  
de  négocier  les  coûts  de  livraison  qui  seront  dorénavant  plus  importants  qu'auparavant  et  de  
maitriser  la  partie  logistique  selon  les  demandes  des  différents  sites.  

-­‐ Saisonniers  :  
Les  tâches  des  saisonniers  pour  les  vendanges  seront  différentes.  En  effet  le  ramassage  de  
raisin  se  fait  différemment  selon  le  type  d'agriculture.  Chaque  saisonnier  aura  ½  journée  de  
formation  avant  de  commencer  les  vendanges.  Le  directeur  de  site  devra  prendre  le  temps  
de  faire  cette  formation.  Il  montrera  aux  personnes  qui  travailleront  pour  lui  la  façon  de  
ramasser  le  raisin  mais  surtout  à  sélectionner  le  grain.  En  effet,  auparavant  le  raisin  était  plus  
ou  moins  uniforme  et  du  même  calibre,  il  n'y  avait  pas  besoin  d’une  connaissance  
particulière  pour  la  cueillette.  Le  raisin  biologique,  tout  comme  n'importe  quelle  culture  
biologique  ne  sont  pas  aussi  bien  calibré  que  l'agriculture  dite  normale.  Il  est  donc  
indispensable  pour  chaque  saisonnier  d'avoir  une  connaissance  sur  les  grains  à  ramasser  ou  
non.  Le  recrutement  se  fera  toujours  à  partir  de  16  ans.  Nous  pensons  qu'il  n'est  pas  
nécessaire  de  repousser  l'âge  à  cause  des  contraintes  de  cueillette  en  plus  car  elles  ne  sont  
pas  jugées  hors  de  portée  pour  les  personnes  âgées  de  16  ans.  Cette  journée  de  formation  
sera  considérée  comme  une  journée  de  7h  de  travail  ce  qui  insuffle  un  coût  supplémentaire  
à  l'entreprise.  Cependant  comme  dit  précédemment,  elle  est  indispensable  pour  un  travail  
bien  fait.    

-­‐ Un  responsable  communication  :    

Nous  embaucherons  un  responsable  communication  qui  aura  pour  mission  principale  de  
créer  un  site  internet  pour  l’entreprise  mais  également  de  promouvoir  les  produits  de  celle-­‐
ci  dans  diverses  magazines  spécialisés  ou  même  généraux.    

Il  sera  intégré  à  l’entreprise  sous  forme  d’un  CDIC  qui  durera  le  temps  de  sa  mission  
principale,  qui  est  la  création  du  site  web,  mais  pourrait  être  conservé  à  la  suite  celle-­‐ci  en  
fonction  des  besoins  de  l’entreprise.  

-­‐ Un  œnologue  :    

Nous  allons  recruter  un  nouvel  œnologue,  qui  viendra  seconder  notre  œnologue  actuel  qui  
n’a  pas  les  connaissances  sur  l’agriculture  biologique.  Ainsi,  nous  souhaitons  recruter  un  
jeune  diplômé  qui  a  des  connaissances  théoriques  sur  le  sujet.    
Le  recrutement  se  fera  grâce  aux  forums  des  écoles.  Ainsi,  nous  sélectionnerons  des  CV  puis  
nous  organiserons  un  entretien  collectif  avec  plusieurs  candidatcandidats  et  l’œnologue  
actuel.  Le  but  étant  d’échanger,  de  comprendre  les  motivations  de  chacun  mais  aussi  de  
sélectionner  le  candidat  qui  formera  une  équipe  hétérogène  et  complémentaire  avec  notre  
œnologue.  

Notre  œnologue  a  plus  de  10  ans  d’expérience,  il  connait  les  viticulteurs  et  les  différents  
domaines.    Etant  un  élément  déterminant  de  notre  réussite,  son  salaire  est  supérieur  à  celui  
du  marché  (lead).  Grâce  à  a  sa  formation  en  génie  biologique,  il  propose  des  solutions  
adaptées  à  chaque  situation.  Le  manque  de  connaissances  du  secteur  biologique  ne  lui  pose  
pas  de  problème,  il  est  prêt  à  coopérer  avec  un  jeune  œnologue  dynamique  qui  lui  
expliquera  certains  changements.    

L’œnologue  recruté  devra  avoir  un  bac+5.  Sa  mission  sera  d’accompagner  et  de  superviser  
l’élaboration  des  vins  et  des  produits  dérivés  du  raisin.  Sa  principale  activité  concerne  la  
vinification.  Il  conseille  les  viticulteurs  dans  le  choix  des  cépages  et  la  plantation  des  vignes.  Il  
surveillera  les  fermentations  en  cave,  le  traitement  des  vins  et  leur  conditionnement  selon  
les  réglementations  de  l’agriculture  biologique.  Il  effectuera  des  analyses  et  procèdera  à  des  
recherches  technologiques  visant  à  l’amélioration  des  cépages.    Il  fera  la  distillation  et  la  
fabrication  des  alcools.  Ses  connaissances  en  vin  n’étant  plus  à  prouver,  il  participera  aux  
dégustations  et  aura  un  rôle  à  jouer  dans  la  fonction  stratégique  de  l’entreprise  :  
l’amélioration  de  la  qualité  des  produits.    

Son  poste  étant  déterminant  dans  l’entreprise,  et  étant  une  ressource  rare,  sa  rémunération  
sera  en  lead  et  nous  négocierions  avec  lui  des  primes  en  fonction  des  objectifs  atteints.    

B) Managérial    

Avant  le  début  de  la  technostructure,  nous  allons  réunir  les  vignerons  pour  leur  parler  de  
l’agriculture  biologique.  Nous  tenterons  de  mettre  en  place  un  débat  concernant  le  sujet  
pour  pouvoir  cerner  leurs  réactions.  Ainsi,  s’ils  adhèrent  aux  valeurs  que  nous  voulons  
porter,  ils  seront  formés  par  la  technostructure.  Si  des  réticences  se  font  ressentir,  nous  leur  
laisserons  le  temps  de  se  renseigner  et  de  prendre  leur  décision  (see  it  and  try)  et  si  nous  
voyons  que  le  refus  est  catégorique,  nous  envisagerons  une  mobilité  …    

Ce  changement  implique  un  nouveau  rapport  de  force  au  sein  de  l’entreprise.  La  
technostructure  va  diriger  les  vignerons  qui  étaient  habitués  à  être  indépendants  ou  eux-­‐
mêmes  managers.    

C) Mode  de  production  

Notre  but  est  de  changer  radicalement  notre  façon  de  produire,  de  sélectionner  et  de  
récolter  le  raisin  afin  d’obtenir  le  label  Agriculture  Biologique.  

Pour  obtenir  le  label  Agriculture  Biologique  (label  AB),  les  vignes  doivent  être  conduites  
selon  un  cahier  des  charges  précis  :  interdiction  du  désherbage  chimique  et  de  l'utilisation  de  
produits  de  traitement  de  synthèse.  La  protection  du  vignoble  se  fait  uniquement  avec  des  
produits  chimiques  «  d'origine  naturelle  »  tels  le  dioxyde  de  soufre  (contre  l'oïdium)  et  le  
sulfate  de  cuivre  (contre  le  mildiou),  mais  souvent  aussi  avec  des  décoctions  de  plantes  (vin  
biodynamique).  

Le  but  est  donc  d’obtenir  ce  label  et  de  pouvoir  ainsi  l’étiqueter  sur  toutes  nos  bouteilles  afin  
de  promouvoir  notre  changement  de  mode  de  production.  

Ce  changement  se  fera  principalement  grâce  à  l’embauche  d’un  autre  œnologue,  spécialisé  
dans  la  viniculture  biologique,  ainsi  qu’à  la  formation  des  employés  actuels.  
D) Communication  et  Vente  

En  ce  qui  concerne  la  communication,  nous  souhaitons  embaucher  un  responsable  
communication  pour  créer  un  site  web  à  l’entreprise  pour  mettre  en  avant  nos  produits,  
mais  aussi  et  surtout  notre  labélisation  nouvelle,  notre  méthode  production  pour  attirer  de  
nouveaux  acheteurs  et  accroitre  notre  image  de  marque.  

Nous  possédons  également  une  boutique  qui  se  situe  sur  le  site  de  production  mais  ne  
représente  qu’une  faible  partie  de  notre  CA  annuel.  En  effet,  nous  y  vendons  3500  bouteilles  
par  an,  soit  24  500€  de  vente  directe,  ce  qui  représente  1%  du  Chiffre  d’Affaires  de  
l’entreprise.    

Si  le  site  web  qui  sera  créé  arrive  à  atteindre  une  certaine  visibilité,  nous  pourrions  envisager  
de  créer  une  boutique  en  ligne  sur  celui-­‐ci.  En  effet,  34%  des  Français  déclarent  avoir  déjà  
acheté  du  vin  en  ligne  et  le  marché  du  vin  en  ligne  représente  13%  des  ventes  totales  de  vin  
en  France  en  2016.  Cela  pourrait  donc  permettre  à  l’entreprise  d’augmenter  
considérablement  son  CA  et  sa  visibilité.  

III. Objectifs  stratégiques  


A. Augmentation  du  CA  

Actuellement,  l’entreprise  mise  sur  une  stratégie  de  production  quantitative  en  poussant  la  
rentabilité  de  ses  domaines  au  maximum  (3500  bouteilles  de  75cl  par  hectare),  ce  qui  réduit  
ainsi  la  qualité  du  vin  puisque  la  sélection  des  raisins  n’est  pas  forcément  stricte,  ce  qui  
justifie  le  prix  de  la  bouteille  de  75cl  à  7€  l’unité.    

Nous  souhaitons,  avec  la  transition  vers  le  bio,  passeré  vers  un  mode  de  production  accès  
sur  le  qualitatif  et  non  plus  le  quantitatif.  Cela  nous  permettrait  ainsi  d’augmenter  notre  CA  
en  fixant  un  prix  plus  élevé  (15€  par  bouteille  de  75cl  de  vin  bio).  

La  transition  se  faisant  sur  5  ans  avec  un  domaine  devenant  bio  par  an,  nous  produirons  à  la  
fois  du  bio  et  du  vin  traditionnel  durant  cette  période.  
Ainsi,  lors  de  l’année  N  l’entreprise  possède  un  CA  de  (100  ha  *  3500  bouteilles  *  7€)  =  
2  450  000€  

Qui  dit  augmentation  de  la  qualité,  dit  processus  plus  strict  de  sélection,  dit  également  
baisse  de  la  rentabilité  des  domaines.  L’entreprise  prévoit  ainsi  de  produire  2500  bouteilles  
de  75cl  de  vin  bio  par  hectare.  

Après  cette  stratégie  de  transition  progressive,  le  CA  de  l’entreprise,  respectivement  pour  les  
années  N+1,  N+2,  N+3,  N+4,  N+5  s’élèvent  à  :  

N+1  :  (80  ha  de  vin  traditionnel  *  3500  bouteilles  *  7€)  +  (20  ha  de  vin  bio  *  2500  bouteilles  *  
15€)  =    

1  960  000  +  750  000  =  2  710  000€  

N+2  :  1  470  000  +  1  500  000  =  2  970  000€  

N+3  :  980  000  +  2  250  000  =  3  230  000€  

N+4  :  490  000  +  3  000  000  =  3  490  000€  

N+5  :  3  750  000€  

Avec  cette  transition  vers  un  mode  de  production  qualitatif  et  non  plus  quantitatif,  nous  
espérons  donc  augmenter  significativement  notre  CA  sur  les  5  prochaines  années.  

B. Expansion    
 

Sachant  que  plus  les  années  vont  passer  et  plus  de  savoir-­‐faire  de  nos  employés  va  
augmenter,  ce  qui  implique  une  hausse  continue  de  qualité  et  donc,  par  conséquent,  du  prix  
de  nos  bouteilles.  

Avec  une  telle  augmentation  de  notre  CA,  nous  pourrions  choisir  de  racheter  d’autres  
domaines  pour  continuer  de  produire  de  manière  qualitative  mais  des  quantités  plus  
importantes  et  ainsi  accroitre  nos  revenus  mais  aussi  notre  reconnaissance  dans  la  région  ou  
même  au  niveau  national.  
Cela  impliquerait  une  nouvelle  vague  d’embauche  ou  une  restructuration  pour  permettre  
cette  expansion  et  donc  une  nouvelle  stratégie  RH  à  mettre  en  place.  

Une  autre  perspective  de  développement  pourrait  aussi  être  l’exportation  de  nos  produits  
grâce  à  notre  réputation  et  image  de  marque  créées  à  l’aide  de  notre  site  internet  et  de  
notre  transition  vers  la  viniculture  biologique.  

   
ANNEXES  

A) SWOT  

FORCES   FAIBLESSES  
 
   
-­‐ Entreprise  à  taille  humaine  :  forte   -­‐ Image  dégradée  :  mauvaises  
intégration  des  salariés/  coopération   pratiques  environnementales  
entre  les  différents  directeurs  de   (utilisation  d’engrais,  pesticides…)  
site    
  -­‐ Baisse  de  rentabilité  depuis  les  trois  
-­‐ Bonne  productivité   dernières  années  
 
 
OPPORTUNITES   MENACES  
 
   
-­‐ De  plus  en  plus  de  jeunes  et  de   -­‐ Augmentation  de  l’exigence  des  
femmes  consomment  du  vin   clients  
   
-­‐ Développement  de  la  vente  en  ligne   -­‐ Baisse  générale  de  la  consommation  
de  vin  (digital,  applications  etc.)   de  vin  
   
-­‐ Tendance  healthy/bio   -­‐ Marché  très  concurrentiel,  
augmentation  concurrence  
étrangère  
 

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