Le champ du changement organisationnel est fort vaste.

On le constate facilement lorsque

l'on furète sur le sujet : en effet, au-dessus d'un million d'articles auraient été publiés autour
du thème du changement et du développement (Van de Ven et Poole, 1995). Le but visé par
cette communication est de partager quelques réflexions sur le changement organisationnel
(thème de ce symposium) ainsi que certains modèles de diagnostic particulièrement utiles et
intéressants au niveau de la pratique professionnelle.
Lorsque l'on considère la pratique en changement organisationnel, force est de constater à
quel point ce champ est épars et diversifié, tout comme l'annonçait le thème général de ce
colloque sur la diversité de la pratique professionnelle en psychologie et ses nouvelles
avenues.

Les praticiens en psychologie sont loin d'être les seuls à s'intéresser au changement
organisationnel, l'on y compte aussi des professionnels et des consultants de tous azimuts :
en éducation, sociologie, administration, économie, quand ce n'est pas le comptable de la
petite entreprise qui suggère au propriétaire comment faire évoluer son organisation. Van de
Ven et Poole (1995) mentionnent avoir été surpris par le grand nombre d'articles publiés au
sujet du changement et par la multitude des disciplines qui en traitent. Dans ce corpus de
connaissances fort étendu, il est possible d'en décortiquer quelques avenues. L'une d'elles,
le changement planifié, peut être décrite en fonction de deux dimensions importantes : les
phases de changement et les processus de changement. Hafsi et Fabi (1997) reprennent le
modèle intégrateur du changement planifié de Bullock et Batten (1985) qui s'appuie sur une
synthèse de plus de trente modèles de changement planifié. Ce modèle intégrateur se
compose de quatre étapes : la phase d'exploration, la phase de planification, la phase
d'action et la phase d'intégration. La phase d'exploration est l'étape où l'organisation prend
conscience de son besoin de changer alors que la phase d'intégration vise la stabilisation du
changement. La phase de planification requiert souvent une étape indispensable de
diagnostic à laquelle nous nous attarderons davantage puisqu'un modèle diagnostique est
proposé dans cet article, bien que ce dernier se situe davantage à la phase d'action, aussi
appellée celle de l'implantation.
Il existe de très nombreuses grilles et modèles diagnostiques : certains étant plus généraux
et s'adressant à toute l'organisation alors que d'autres sont beaucoup plus restreints en
fonction de spécialités ou de champs particuliers. L'Institut national de productivité (1983)
propose aux gestionnaires une grille diagnostique par ratios auprès des principales fonctions
administratives (management, marketing et ventes, finances, production et ressources
humaines). Bolman et Deal (1991) découpent l'organisation en fonction de quatre
perspectives: structurelle, ressources humaines, politique et symbolique.Un diagnostic
organisationnel est un processus qui consiste à évaluer le fonctionnement d'une
organisation soit pour découvrir les causes d'un problème, améliorer sa performance ou
l'aider à relever certains défis.De tous ces modèles de diagnostic en développement
organisationnel, l'on peut retenir que les variables sont de plus en plus nombreuses,
négligeant quelquefois les dimensions comptables, technologiques ou informelles. Le choix
parmi tous ces modèles devrait donc s'effectuer avec parcimonie, en fonction de la nature
de l'information à recueillir et à analyser, des buts recherchés par le diagnostic, des limites
et de la valeur théorique des modèles.
Force est de constater que le diagnostic et la phase de planification ont fortement été
étudiés au cours des dernières décennies. Par contre, s'il est une étape du changement
organisationnel où les gestionnaires se sentent facilement dépourvus, c'est la phase
d'action, de transition ou de mise en œuvre. Collerette, Delisle et Perron (1997) retiennent
deux raisons pour l'expliquer : le manque d'habiletés particulières des gestionnaires en
gestion du changement et la nature et la rareté des outils mis à leur disposition pour gérer la
transition comparativement à ceux disponibles pour les étapes de diagnostic et de
planification. L'étape de mise en œuvre semble plus difficile à étudier de façon empirique
parce qu'elle est la plus troublante pour l'organisation. Toutes les ressources y sont
affectées et le changement exige souvent un surcroît de travail, ce qui laisse peu de marge
de manœuvre pour son étude par les chercheurs. Il faut noter que cette étape est souvent
perçue comme étant de la gestion comme à l'habitude, d'où le manque d'intérêt alors que de
plus en plus d'auteurs (Collerette, Delisle et Perron, 1997) soutiennent qu'au contraire, cette
étape nécessite une gestion spéciale.
Trois principaux enjeux se dégagent de l'étude sur la transition des personnes durant la
mise en œuvre du changement. Le premier enjeu est un enjeu paradigmatique alors que le
second est un enjeu temporel et que le dernier, un enjeu conceptuel.

Ces trois enjeux sont inclusifs et mèneront à de nouvelles avenues utiles dans la gestion
des changements.

L'avenue du destinataire en réponse à un enjeu paradigmatique signifie que la

documentation au sujet de la mise en oeuvre d'un changement organisationnel fait état de
différentes avenues qui permettent de mieux la gérer. En matière de gestion du
changement, on parle de styles de gestion particuliers tels que les types transactionnel ou
transformationnel (Bass, 1998), d'un processus de gestion du changement en huit étapes
(Kotter, 1996), de différentes stratégies de gestion du changement allant de l'imposition à
l'habilitation (Collerette, Delisle et Perron, 1997) ou encore, de différents modèles
d'intervention : les modèles hiérarchique, psychologique, structurel, politique ou de
développement organisationnel (Denis et Champagne, 1990) dont chacun sous-tend une
vision de l'organisation. Une question s'impose : peut-on gérer la transition des personnes
uniquement selon la lunette du dirigeant, c'est-à-dire selon ses préférences et sa lecture de
l'environnement? C'est en fait ce que propose tout un courant de recherche. Selon cette
approche, il suffirait que le gestionnaire saute à l'eau pour que toute sa troupe le suive! Or la
réalité indique que ce n'est pas si simple! La documentation traditionnelle nous incite à le
faire mais il existe un autre paradigme que le paradigme technocentrique où la Direction
diagnostique la situation et propose une solution.
Ensuite,l'avenue d'un modèle dynamique en réponse à un enjeu temporel
Alors que de nombreux modèles théoriques traditionnels en changement organisationnel
sont statiques (Beckhard et Harris, 1977), fournissant de nombreuses variables à considérer
dans le but de déterminer un écart ou un problème à résoudre, les modèles de diagnostic de
nature dynamique mènent à une lecture des similitudes (plutôt qu'aux différences) entre une
position actuelle et une position prédéfinie par le modèle dynamique. Ces derniers
permettent de poser un diagnostic évolutif à un moment donné du changement et de mieux
cerner l'évolution des destinataires. Ils apparaissent plus riches pour la compréhension des
phénomènes humains parce qu'ils permettent d'anticiper et de prédire les comportements et
les attitudes des destinataires.
Enfin,l'avenue des préoccupations en réponse à un enjeu conceptuel
Partant du paradigme qu'une gestion adéquate de la transition ne peut être établie sans la
collaboration des destinataires du changement ni sans un modèle dynamique solide, il y a
lieu de se demander ce que l'on connaît théoriquement des réactions des destinataires afin
de mieux les comprendre et les gérer. Les textes classiques et les réponses traditionnelles
font état du phénomène de la résistance au changement. Incontournable, longtemps
débattue et encore d'actualité, la résistance au changement a été traitée sous plusieurs
aspects : les manifestations de la résistance, les principales causes de la résistance, la
gestion de la résistance et les effets de la résistance au changement. D'autres auteurs
(Scott et Jaffe, 1989) l'abordent en fonction des pertes que subissent les destinataires :
pertes de sécurité, de compétences, de relations, d'un sens de la direction ou d'un territoire.
Ces concepts abordent la transition d'une façon plutôt statique que dynamique. Les modèles
émotionnels dynamiques (Kübler-Ross, 1969) offrent d'autres pistes mais demeurent
difficiles d'accès.

Tout destinataire serait habité par différents types de préoccupations pendant la période de
transition.
Bien qu'elles existent toutes dans le schème conscient des destinataires, elles varieraient
d'intensité tout au long de la transition. Cette variation d'intensité indiquerait la
prédominance d'une phase de préoccupation par rapport à une autre. Parmi les types de
préoccupations que le destinataire ressent par rapport au changement, le modèle des
phases de préoccupations prévoit que le destinataire sera préoccupé par rapport à la
sécurité de son poste, à la volonté organisationnelle et au sérieux de la direction, à la nature
même du changement, au support offert, à la collaboration avec autrui dans la mise en
œuvre et à l'amélioration du changement proposé. Il existe sept différentes phases de
préoccupations dont nous allons illustré dans la suite de notre travail.
La première phase Aucune préoccupation réfère à une période de la transition où le
destinataire ne se sent pas personnellement concerné par le changement et où il poursuit
ses activités usuelles et agit au travail comme si de rien n'était. Il demeure indifférent face
au changement. Aucune réponse spontanée venue de l'assemblée n'a fait état de cette
toute première phase.
La phase 2 Sécurité du poste a trait au destinataire qui est inquiet des incidences du
changement sur lui-même et sur son poste. Il s'interroge sur le maintien de son poste à la
suite de l'implantation du changement et sur les conséquences de ce dernier sur son rôle,
ses responsabilités, son statut et son pouvoir décisionnel. Il se questionne sur sa place dans
l'organisation. Les énoncés spontanés des participants évocateurs de cette phase sont
nombreux et courants : « le destinataire est préoccupé de connaître les impacts du
changement sur son travail; il a peur de perdre son emploi et son statut; il est préoccupé de
savoir quel sera l'autre mode de gestion proposé par le nouveau patron; il a peur de perdre
des relations et du pouvoir ».
La phase 3 réfère à la volonté organisationnelle et au sérieux perçu du changement.
Lorsque cette phase est intense, le destinataire se questionne sur les impacts et les
conséquences qu'aura le changement sur son organisation. Il désire en quelque sorte
vérifier si son investissement, en temps et en énergie, vaudra la peine. Il se demande si le
changement est là pour durer. Les préoccupations qui ont émergé naturellement de
l'assemblée et qui reflètent cette phase sont les suivantes : « les destinataires veulent savoir
où la Direction s'en va et si on peut leur faire confiance ».
La phase 4 concerne la nature du changement lui-même. Le destinataire commence à
questionner la nature exacte du changement : de quoi il s'agit, quand ça débute, comment
ça se fera, pourquoi ce type de changement, pourquoi maintenant. Il devient attentif,
proactif, à la recherche d'informations afin de trouver réponse à sa méconnaissance du
changement. Les réponses récoltées ressemblaient à celles-ci : « les destinataires sont
préoccupés par les bénéfices, l'utilité et le sens du changement; par l'écart entre les acquis
et les avantages du changement; ils se demandent s'ils sont informés au maximum ».
La phase 5 traite du support disponible. Le destinataire éprouve la volonté de se conformer
au changement prescrit et d'en faire l'essai. Cependant, il vit un sentiment d'incompétence
par rapport à ses nouvelles fonctions, habiletés et attitudes. Il se dit inquiet sur sa capacité à
réussir et c'est pourquoi il s'interroge sur le temps, les conditions, l'aide et le support dont il
pourra bénéficier. Plusieurs interventions des participants ont traité de cette phase : « les
destinataires vivent un sentiment d'incompétence et ils ont peur de la formation; ils ont peur
de ne pas être supportés et d'être abandonnés; ils ont peur d'étouffer par la surcharge de
travail et de devenir épuisés.
La phase 6 a trait à la collaboration avec autrui. Par définition, elle ne s'appliquerait pas à
tous les destinataires, tout comme la phase 7. Ceux qui la vivent se montrent intéressés à
collaborer et à coopérer avec d'autres pour partager leur expérience avec des collègues et
s'enquérir de leurs façons de faire. Ils désirent s'impliquer dans la mise en œuvre du
changement. Un participant a fait état d'une préoccupation de ce type : « le destinataire se
préoccupe de pouvoir influencer les autres et contrôler le changement ».
La dernière phase, la phase 7, réfère à l'amélioration continue du changement. Le
destinataire recherche de nouveaux défis et désire améliorer ce qui existe déjà, soit par des
modifications majeures à son poste de travail ou à ses responsabilités ou par de nouvelles
utilisations ou applications de ce changement. Il remet en question ses propres méthodes de
travail nouvellement acquises dans le but de les améliorer pour rendre le changement plus
efficace. Aucune intervention ne semble refléter cette phase.
Il est intéressant de noter que le modèle diagnostique des sept phases de préoccupations
semble inclure toutes les préoccupations exprimées spontanément par les participants. Par
contre, celles-ci réfèrent à cinq préoccupations sur les sept comprises dans le modèle :
sécurité du poste, sérieux du changement, nature du changement lui-même, support
disponible et collaboration; et ce, sans nécessairement témoigner de leur interprétation
dynamique, selon une séquence prédéterminée.
L'étude des réactions des destinataires selon les phases de préoccupations a mis en
lumière certaines contraintes de recherche, inéluctables pour comprendre le vécu des
destinataires. Nous retenons entre autres que l'étude de la transition ne peut se faire sans
une méthodologie diachronique des données. En effet, il est apparu primordial dans ce
genre d'étude, de prendre des mesures répétées auprès d'une même clientèle afin de
valider des modèles dynamiques et de bien comprendre les phases vécues par les
destinataires. En ce sens, les modèles dynamiques de réactions semblent supérieurs pour
intervenir et mieux comprendre les réactions des destinataires.

En conclusion, nous avons traité de trois nouvelles avenues concernant la gestion de la

transition : une première situe l'enjeu autour de la lunette du destinataire et non uniquement
de celle du dirigeant; une seconde propose les préoccupations comme avenue au détriment
des réponses traditionnelles des résistances ou des pertes et enfin, une troisième met
l'accent sur une logique de phases de préoccupations et de réactions plus ou moins
intenses durant la transition. Ces avenues semblent dorénavant incontournables pour mieux
saisir tous les enjeux reliés à la transition des personnes mais aussi pour gérer les
changements de façon plus humaine.