Building NGOs 2009 FR

COMMENT CONSTRUIRE UNE
BONNE PETITE ONG
AUTEURS
Fadumo Alin, B.A., M.Sc. Sjaak de Boer, M.Eng.
Gordon Freer Lia van Ginneken, RN.
Wim Klaasen, M.Eng Jean Robert Mbane
Khathatso Mokoetle, Maeve Moynihan,
M.Sc. (Med), B.A. (Cur) M.A., M.Comm.H.
Peres Odera, M.A. Prof. Saraswati Swain
Mirza Tajuddin, Amleset Tewodros
M.Soc, M.Pub Admin
Les parties sur les Budgets et la Comptabilité ont été élaborées par Mango,
une association caritative reconnue d’utilité publique au Royaume-Uni venant
en appui à des ONG dans le cadre de la gestion financière.
Edité par Maeve Moynihan M.A. M.Comm.H.

Mise en forme, révision et plus par Jon Anderson
Les contenus ont été vérifiés par Deborah Eade et John Telford
Traduit de l’anglais par Herman Vie Oualbiogo
Pour plus de documentations, consultez www.networklearning.org

Comment construire une bonne petite ONG –2–
TABLE DES MATIERES
AUTEURS...................................................................................................................1
INTRODUCTION.................................................................................................. 5
Ce que nous sommes et ce que vous pourriez être… .............................................5
Exercices d’application et exemples: .......................................................................5
Mise à jour: Mars 2006 ..............................................................................................5
Définition d’ONG: ......................................................................................................6
CHAPITRE UN: LES PHASES INITIALES D’UNE ONG..................................... 8
1.1 Premières étapes ...........................................................................................8
1.2 Les facteurs qui vous aideront à construire une ONG de qualité:...............9
CHAPITRE DEUX: COMMENT IDENTIFIER VOTRE VISION,
VOS PRINCIPES, VOTRE MISSION, VOS STRATEGIES, ETC. .................. 11
CHAPITRE TROIS: IDENTIFICATION DES VRAIS PROBLEMES
ET BESOINS .................................................................................................. 16
3.1 Phase 1: Planifier les informations dont vous avez besoin et rassemblez-
les, soit à travers une évaluation des besoins ou une EPMR (évaluation
participative en milieu rural) ................................................................................... 16
3.2 Phase 2: Chercher des informations à l’extérieure de votre ONG et
auprès des bénéficiaires, et faites en sorte que ce qu’ils disent soit
sérieusement pris en compte ................................................................................. 16
CHAPITRE QUATRE: PLANIFICATION............................................................ 18
4.1 Phase 3: Décidez de ce que le projet devrait faire et commencez la
planification ; identifiez les buts, les objectifs et les activités .............................. 18
4.2 Phase 4: Impliquez les bénéficiaires dans le processus de
planification ................................................................................................. 18
4.3 Phase 5: Intégrer une bonne pratique et la transparence dans le plan ..... 19
4.4 Phase 6: Elaboration d’un système de suivi dans lequel, à chaque
fois qu’il est possible, les bénéficiaires peuvent jouer un rôle.................. 19
4.5 Phase 7: L’obtention de financement ......................................................... 20
CHAPITRE CINQ: MISE EN ŒUVRE ................................................................ 21
5.1 Phase 8: A présent, après toute la planification, il faut à la mise
en œuvre ou l’exécution !............................................................................ 21
CHAPITRE SIX: SUIVI - EVALUATION............................................................. 22
6.1 Phase 9: Assurer le suivi............................................................................. 22
6.2 Phase 10: Evaluer ........................................................................................ 22
6.3 Phase 11: Intégrez les leçons apprises pour la prochaine étape
de planification ............................................................................................ 23
CHAPITRE SEPT: QUE SIGNIFIE BONNE PRATIQUE ? ................................ 24
7.1 Meilleure pratique pour vous? .................................................................... 24
7.2 La construction d’un orphelinat est-elle une Bonne ou une
Mauvaise Pratique? ..................................................................................... 24
7.3 Elaboration des meilleurs principes et pratiques....................................... 24
7.4 Meilleure Pratique dans le cadre d’un pays regorgeant de ressources .... 25
7.5 Comment reconnaître une Meilleure Pratique dans votre domaine: ......... 26
CHAPITRE HUIT: DEVELOPPEMENT DE BONNES STRUCTURES .............. 27
8.1 Devenir une ONG formelle........................................................................... 27
8.2 Spécialisation du personnel........................................................................ 27
8.3 Elaboration et maintien des principes ........................................................ 27
8.4 Le modèle occidental d’organisation.......................................................... 27
8.5 Améliorer le fonctionnement du personnel ................................................ 29
8.6 Construire et maintenir un Conseil efficace ............................................... 31
8.7 Les rapports entre le personnel et le Conseil d’une ONG.......................... 32
8.8 Renforcement des capacités du Conseil et du personnel ......................... 32
8.9 Le Directeur/la directrice : le caractère et le travail.................................... 32
8.10 Bon fonctionnement de groupe .................................................................. 33
8.11 Si les choses ne vont pas bien au sein d’une ONG.................................... 38
CHAPITRE NEUF: DEVELOPPER DE BONS SERVICES D’APPUI ................ 41
9.1 Bonne administration .................................................................................. 41
9.2 Logistiques .................................................................................................. 42
9.3 Elaboration des budgets ............................................................................. 42
CHAPITRE DIX: GERER ET TROUVER DE L’ARGENT .................................. 45
10.1 Gérer de l’argent .......................................................................................... 45
10.2 Recherche de financement.......................................................................... 49
CHAPITRE ONZE: OBTENIR UNE CAPACITE JURIDIQUE............................ 55
CHAPITRE DOUZE: CONSTRUIRE DURABLEMENT ..................................... 57
12.1 Durabilité institutionnelle ............................................................................ 57
12.2 Durabilité des projets .................................................................................. 59
12.3 Durabilité et formation................................................................................. 60
12.4 Développer la durabilité à travers des réseaux forts.................................. 60
ANNEXE UN: EVALUATION DES BESOINS, Y COMPRIS L’EPMR ............... 62

ANNEXE DEUX: INDICATEURS POUR UNE EDUCATION EFFICACE EN
MATIERE DE GESTION DE L’EAU, DE L’ASSAINISSEMENT ET DE
L’HYGIENE.................................................................................................... 67
ANNEXE TROIS: ORDINATEURS .................................................................... 69
ANNEXE QUATRE: DETAILS SUR LES BUDGETS – FAISABILITES ............ 73
ANNEXE CINQ: DETAILS SUPPLEMENTAIRES SUR LA FAISABILITE
DE LA COMPTABILITE................................................................................. 76
Enregistrement des transactions ........................................................................... 76
Documents justificatifs ........................................................................................... 79
Production des comptes ......................................................................................... 80
Contrôles financiers................................................................................................ 81
Pour plus de ressources et de la documentation pour lecture:

Notre site Internet www.networklearning.org a des liens vers des organisations
ressources et des documents que vous pouvez télécharger ou commander.
INTRODUCTION
Ce que nous sommes et ce que vous pourriez être…
Ce manuel a été rassemblé par un groupe de personnes travaillant dans et avec des
Organisations Non Gouvernementales (ONG). Nous avons principalement une longue
expérience de travail auprès des ONG en Afrique, dans le sous-continent indien et dans
les pays de l’ex-URSS. Ces ONG se trouvent dans des grandes villes, des petites villes
et des villages. Certaines d’entre elles s’occupent des droits humains, mais la plupart
travaille pour l’amélioration des conditions de vie des plusieurs communautés.
Le secteur des ONG englobe beaucoup de personnes engagées et de bonne volonté.

Mais au cours de leur croissance, les ONG font face à des problèmes communs. Par
exemple, elles échouent souvent dans l’apprentissage de la bonne gestion de leurs
finances. Cela conduit à toutes sortes de problèmes : elles réalisent de faibles
performances, leur réputation en pâtit et elles ne peuvent plus avoir des financements
pour poursuivre leurs projets.
Par conséquent, avec ce manuel, nous avons l’objectif de vous aider à développer une
meilleure pratique au sein de votre ONG afin d’éviter, de reconnaître et de résoudre les
problèmes. Quel que soit votre domaine d’intervention dans le secteur des ONG, vous
trouverez des ressources dans ce manuel qui puissent vous être utiles.
Exercices d’application et exemples:
A travers le manuel, vous trouverez la théorie sur les meilleures pratiques et les
EXERCICES appropriées. Ceux-ci peuvent être traités par une seule personne ou, au
mieux, par un groupe qui discute du texte. En faisant ces exercices, chaque personne
applique des idées et la théorie à une situation (ex. : « ce projet semble-t-il pertinent
pour les problèmes qui se posent ? ») Chaque personne apprend à travers la réflexion
et la discussion. Par conséquent, veuillez traiter les exercices à chaque fois que vous le
pouvez. Votre ONG pourrait désigner un petit groupe de travail qui se rencontre
régulièrement pour le faire.
Il y a également un certain nombre d’exemples sur des projets existants. Dans chaque
cas, vous pouvez vérifier s’il y a des leçons qui s’appliquent à votre propre ONG. S’il y a
des sujets sur lesquels vous n’êtes pas d’accords avec les auteurs, vous pouvez en
discuter pour voir si votre désaccord est plutôt dû aux réalités de votre situation.
Mise à jour: Mars 2006
Depuis l’élaboration de ce manuel, Networklearning a sans cesse enrichi ses

instruments didactiques. Certains d’eux traitent des mêmes chapitres abordés dans ce
manuel, mais vont plus loin. Ainsi, il pourrait vous être utile de les télécharger comme
ressources supplémentaires ou parallèles :
Chapitre 3; Annexe 1: Networklearning dispose dorénavant de “Information – its

collection and use” (L’information: sa collecte et sont utilisation) qui traite du volet sur le
Cycle du Projet.
Les chapitres 3, 4, 5 & 6 analysent le Cycle du projet. Networklearning dispose

maintenant d’un module pédagogique sur la base de la même étude de cas comme cela
apparaît dans ce manuel, disponible à l’adresse :
http://www.networklearning.org/library/task,cat_view/gid,50/
Chapitres 9.3 & 10; Annexes 4 & 5: Ces chapitres ont tous étés rédigés par Mango,
une ONG qui vient en aide à d’autres ONG à mieux gérer leurs finances. Mango a
publié « Guide financier pour des ONG » (en anglais, français, espagnole, arabe et
russe) Cela vous permettra d’améliorer la gestion financière de votre ONG :
www.mango.org.uk/guide/section.aspx?ID=22
Vous pouvez trouver davantage de ressources sur les aspects financiers à l’adresse :
www.mango.org.uk/guide/section.aspx?ID=5
Chapitre 10.2: Networklearning a enrichi cette partie dans une autre publication:
« Guide pour la recherche de financement »
Définition d’ONG:
Voici les critères exigés par le Haut Commissariat des Nations Unies pour les Réfugiés
(HCR) pour le statut d’ONG : but non lucratif, non marchand, non gouvernemental,
inscription juridique et adhésion aux valeurs et pratiques humanitaires universelles.
Cependant, l’inscription juridique peut poser certains problèmes à certains endroits où le
gouvernement serait hostile. Cela peut, par exemple, entraver les sources de
financements extérieurs.
D’autres agences internationales exigent des critères supplémentaires. Le critère le plus

important serait peut-être de s’assurer que l’ONG dispose des capacités (c’est-à-dire
qu’elle connaît comment élaborer un plan et dispose des ressources pour sa mise en
œuvre) et qu’elle est prêtre à rendre compte de ses actions.
Certaines agences pourraient également considérer ce qui suit :

• Avoir un siège reconnu ;
• Une charte démocratiquement adoptée ;
• Une séparation des décideurs et des exécutants : c’est-à-dire qu’un groupe de
personnes décide des orientations de l’ONG - normalement un Conseil
d’Administration - et un autre groupe de personnes est chargé du travail (les
employés ou l’exécutif). Le troisième groupe de personnes impliquées est
constitué des personnes à qui profite l’ONG (les bénéficiaires) et les décideurs
doivent représenter ces bénéficiaires. Ils doivent également avoir une maîtrise
réelle de l’approche qu’ont les employés vis-à-vis de leur travail. cf. Chapitre 8 ;
• L’ONG doit avoir existé pendant au moins deux ans ;
• Elle ne doit être affiliée à aucune obédience politique ;
• Elle ne doit pas préconiser ou faire usage de violence ;
• Elle doit être financée principalement par les membres, bien que dans les pays
pauvres, cela est souvent impossible.
Nous ne disons pas que chaque ONG devrait respecter tous les critères mentionnés
plus hauts. Une ONG peut prendre différentes formes. Pensez plutôt à ce qui est
réellement important :
 Plusieurs des facteurs mentionnés plus haut sont des aspects concernant
l’organisation formelle. Les petites ONG peuvent bien se passer de trop
d’organisation formelle.
 Certains pays rendent l’inscription juridique inutilement difficile ou bien y
attachent des conditions politiques.
 Il est possible d’avoir plusieurs interprétations des termes tels que « valeurs
humanitaires universelles »
En fin de compte, de si bonnes ONG pourraient être différentes les unes des autres.
La définition que nous aimerions utiliser dans ce manuel est qu’une ONG devrait
avoir un but non lucratif, non marchand et non gouvernemental. Elle devrait
adhérer aux valeurs et pratiques humanitaires universelles. Elle devrait avoir la
capacité et être prête à rendre compte de ses actions.
Mais aussi important est ce qui suit :

Beaucoup d’ONG, dans l’ensemble, font plus de bien que de mal.
Mais d’autres s’alignent clairement derrière les idéaux du bailleur de fonds ou aident un
groupe à dominer un autre, faisant ainsi plus de mal que de bien.
Et un troisième groupe est constitué d’ONG qui ont si peu de capacités, un personnel si
limité et sans conviction, qu’elles sont entièrement inefficaces.
Dans quel groupe placeriez-vous votre groupe d’ici dix ans ?

CHAPITRE UN: LES PHASES INITIALES D’UNE ONG
1.1 Premières étapes
Pour vous tous/toutes qui mettez en place une ONG dans l’espoir qu’elle connaîtra un
succès, vous avez besoin de trois choses :
 Le premier est la passion ;
 La seconde est un groupe de personnes qui partagent cette passion et la vision

concordante ;
 La troisième est une bonne relation avec les personnes que vous voulez aider
(les bénéficiaires)
Dans la plupart des pays, les ONG se mettent en place de deux manières : l’une est là
où il y a un groupe qui n’a pas de voix, mais qui a besoin d’en avoir. Quelques
personnes dans ce groupe (peut-être des parents d’enfants handicapés) commencent à
se rencontrer, à décider de s’organiser en vue d’obtenir davantage de ressources pour
leurs enfants et pour leurs familles. Ceci est le commencement classique ascendant
(bottom-up).
Une autre manière est qu’il y a un groupe de personnes avec une éduction ou un statut
qui épouse une cause, décide d’aider, par exemple, des personnes âgées atteintes de
cancer ou des groupes de villages qui fait du reboisement.
La différence entre les deux groupes est que dans le cas des parents des handicapés et
d’autres groupes « ascendants » (bottom-up) les principaux bénéficiaires de l’ONG sont
les mêmes groupes ou leurs familles. Cela garantit le bon traitement des bénéficiaires.
Avec le second groupe, il y a un « Nous » qui fait le bien et un « Eux/Elles », les
personnes à qui le bien est fait. La bonne construction de ce groupe dépend de leur
disposition à amener les bénéficiaires de l’extérieur vers l’intérieur, faisant d’eux une
partie du « Nous » Cela doit se faire très rapidement, sinon la relation centrale peut
durcir et devenir préjudiciable (des Bienfaiteurs aidant des Nécessiteux).
Il y a en général une période d’informalité, lorsque les groupes à l’origine de l’entreprise

se considèrent plus ou moins comme des égaux et que chacun fait tout, depuis le
balayage jusqu’à la prise de décisions. C’est de cette période dont vous devez vous
souvenir plus tard au bon moment, lorsque votre passion était la plus forte, avec le
sentiment de travailler ensemble pour une cause commune.
Très rapidement, bien que le nombre de personne s’accroisse, les travaux commencent
à demander plus de spécialisation. Des organisations externes vous poussent vers un
bureau plus approprié, un ordinateur, des immatriculations juridiques, la mise en place
d’un Conseil d’ Administration. Chaque travailleur(euse) commence à avoir un salaire.
A ce moment les principaux acteurs sont : les travailleurs, les bénéficiaires, le Conseil et
les personnes ou le petit groupe qui assurent la continuité. Ces derniers peuvent être
des travailleurs ou le/la directeur(euse), soit un membre du Conseil qui était au départ
un bénéficiaire. Mais ils sont la clé – peut-être la personne ou les personnes qui
donnent l’énergie et l’impulsion. Si vous êtes cette personne ou l’une de ces personnes,
alors au fur et à mesure que l’ONG grandit et commence à créer plusieurs emplois en
son sein, l’une de vos plus grosses tâches est de donner à tous les travailleurs le
sentiment qu’ils appartiennent à l’ONG et que l’ONG leur appartient. Vous avez besoin
de développer le sentiment d’appartenance au sein des bénéficiaires, mais également
parmi les travailleurs.
Pourquoi un Conseil d’Administration – un type de comité? Toutes les organisations ne

mettent pas en place un Conseil. Un Conseil devient important lorsque les travailleurs
commencent à être payés, et peut-être commencent à se préoccuper davantage de
gagner leur vie qu’à rendre un service de bienfaisance. Un Conseil devrait se constituer
avec des membres qui représentent réellement les bénéficiaires et qui écoutent les
travailleurs, mais ils prennent les décisions politiques en dehors des personnes qui
exécutent les tâches ordinaires. Idéalement, ils n’ont pas d’intérêts personnels, à
l’exception du bien-être des bénéficiaires. En pratiques, des freins et contrepoids
devraient être mis en place pour s’assurer qu’ils font bien leur travail.
EXEMPLE: L’HISTOIRE DU DEMARRAGE D’UNE ONG EN AFRIQUE DE

L’OUEST
Par Jean-Robert Mbane
Ceci est l’histoire de notre ONG, bien que ce ne soit que très récemment que nous
prétendons être une ONG. Nous travaillons auprès des personnes âgées depuis environ
4 ans. Tout a commencé par la pitié que nous inspiraient les personnes âgées
souffrantes. Nous avons commencé dans notre propre village par leur rendre
régulièrement visite, pour discuter de leurs préoccupations, des beaux jours de leur vie.
Par la suite, nous leur apportions la nourriture qu’ils aimaient et qui ne se trouvait pas
dans le village. Nous leur apportions des habits contre le froid, des médicaments et nous
les aidions à lire les consignes pour l’utilisation des médicaments.
Nous avons été encouragés dans ces activités par d’autres personnes qui sont venues
nous donner un coup de main en apportant de la nourriture (du riz, de l’huile), des habits
et autres articles utiles. Nous étions six membres fondateurs. Alors nous avions
commencé à travailler avec des jeunes qui n’ont pas pu terminer leurs études
supérieures et qui s’étaient installés dans le village. De plus en plus, notre action s’est
répandue dans les villages environnants. Ce n’est que récemment que nous avons perçu
la nécessité et l’utilité de constituer une ONG légale.
Présentement, nous faisons face au problème de différences de points de vue sur ce

que nous devrions faire. Certains d’entre nous pensent que nous avons besoin de
construire des logements communautaires pour les personnes âgées. D’autres, dont
moi-même, pensent que nous devrions laisser les personnes âgées dans leurs propres
maisons et les aider là-bas.
EXERCICE:
S’agit-il d’une ONG descendante (top down) ou ascendante (bottom-up)?
Quelle est la relation avec les bénéficiaires ?
Quelles sont les trois étapes les plus importantes qu’elle devrait franchir par
la suite ?
1.2 Les facteurs qui vous aideront à construire une ONG de qualité:
1. Si vous avez une idée claire de vos objectifs, valeurs et éthiques ; si vous avez une
idée claire de ce que sera votre domaine de compétence ; si vous savez quelle
approche vous prenez, soit le plaidoyer ou la mise en œuvre, et si vous vous
trouvez les voies d’avoir un profile reconnaissable ;
2. si vous établissez une relation avec votre groupe bénéficiaire sur la base de la
bonne volonté et du respect des deux parties ;
3. si vous adoptez un seul objectif, parce qu’alors il est plus facile à atteindre ;
Comment construire une bonne petite ONG – 10 –
4. si vous vivez dans un pays avec une forte société civile. C’est-à-dire s’il y a assez
d’ONG et d’Associations pour former une masse assez importante afin d’être
écouté, une masse existant entre le gouvernement et le peuple. Un exemple de
pays avec une forte société civile est le Sénégal ;
5. Si vous renforcez vos capacités professionnelles et développez des partenariats

avec d’autres groupes.
Voici la formule à suivre:

RENFORCEMENT DES CAPACITES + DEVELOPPEMENT DE PARTENARIAT
= POUVOIR
Un bon exemple de là où vous voulez vous professionnaliser est votre gestion de

l’argent. Si vous faites le travail proprement, vous apparaîtrez transparent (tout le
monde peut voir comment vous dépensez l’argent) et responsable (s’il y a de
l’argent qui se perd, alors cela sera remarqué et quelqu’un en portera la
responsabilité) Cf. Chapitre 10.1 ;
6. Si votre ONG met en place des structures et des procédures d’actions qui sont
transparentes, responsables et démocratiques. cf. Chapitre 8.
7. Si vous mettez en place une politique claire et sensible au genre. Si aucune opinion
n’est émise, alors des groupes y inclus les femmes seront sous-représentées dans
le groupe de prise de décisions, et les besoins spécifiques à chaque groupe et sexe
parmi les bénéficiaires ne seront pas analysés.
CHAPITRE DEUX: COMMENT IDENTIFIER VOTRE

VISION, VOS PRINCIPES, VOTRE MISSION, VOS
STRATEGIES, ETC.
Chaque ONG ferait mieux si les travailleurs acceptent sa vision, ses stratégies,
principes, etc. Cela pourrait prendre un temps de débat lors duquel chaque personne ou
groupe a une chance de débattre et de faire un remue-méninge. La manière dont la
vision, mission et stratégies découlent l’une de l’autre pour ensuite conduire au projet
est très claire dans l’exemple qui suit:
EXEMPLE: ELABORATION DE LA VISION, LA MISSION, LES STRATEGIES

ET LES OBJECTIFS DE NOTRE ONG (CISS)
Par Mme. Peres Odera
Community Initiatives Support Services (CISS) est une organisation inscrite en

république kenyane. Elle intervient dans l’ouest du Kenya. Elle a commencé par un
groupe de professionnels et de praticiens de la santé communautaire et du
développement en 1979.
1. NOTRE VISION : les interventions de CISS sont basées sur la vision de

l’organisation qui est « une communauté saine et équitable » En vue de
parvenir à une telle société, il y a plusieurs choses qui pourraient être faites. Au
sein de CISS, nous l’avons restreint afin d’identifier…
2. NOTRE MISSION: « construire et renforcer les initiatives familiales,

institutionnelles et communautaires sur la santé et le développement à
travers un partenariat à tous les niveaux » Pour y parvenir, nous trouvons…
3. DES STRATEGIES. Celles-ci sont à grande échelle, mais en nombre limité.

CISS formule deux stratégies sur le genre, dont l’une est « le développement et
la gestion organisationnelle »
4. OBJECTIFS. Il fallait trouver des objectifs pour chaque stratégie. L’un des
objectifs, plus proche de la stratégie ci haut, est « promouvoir un
développement durable des organisations et des ressources »
5. PROJETS. Il fallait ensuite trouver des projets à planifier et mettre à en œuvre

pour atteindre ces objectifs. L’un des projets pareils a été le Projet de
renforcement de capacités organisationnelles, qui a examiné la vision, la
mission et les objectifs de l’organisation avec les membres du Conseil, les
associés et le personnel de CISS et a définit les responsabilités de chaque
groupe, dans un délai de 3 mois. La stratégie utilisée pour cette étude était la
formation et le partage d’expériences. (Evidemment, d’autres projets utiliseraient
d’autres stratégies)
A propos des mots utilisés ici …

Notez que différentes organisations utilisent les mots un peu différemment. Par
exemple, lorsque certaines ONG parlent du long terme pour la plupart, du point de
départ jusqu’à l’objectif, elles appellent cela leur « objectif », et non leur « vision ». Par
ailleurs, les mots comme « objectifs » sont utilisés à différents niveaux à travers tout le
processus de planification. Mais cela n’est pas tellement important. Ce qui est vital est
que chaque projet a sa place dans le plan logique que les travailleurs de l’ONG
connaissent et ont approuvé.
Le choix des bonnes stratégies et des bons objectifs

Il est important que votre ONG choisisse de bonnes stratégies. Une autre manière de
formuler une stratégie serait de dire « notre principale intervention sera… ». Ainsi les
stratégies sont pratiques et vous ne pouvez mener à bien que quelques unes. Voici
deux exemples :
1) « Une stratégie est de s’assurer qu’au bout de cinq ans, dans cette communauté très
pauvre, au moins un membre de chaque famille peut gagner de l’argent »
2) « En tant qu’ONG environnementale, l’une de nos stratégies consiste à protéger les

arbres existants et le sol en développant des techniques de cuissons au sein de la
communauté (ex. : la reforestation, les foyers solaires, les foyers améliorés, etc.) »
Tous, nous connaissons de petites ONG avec de grands engagements qui travaillent
dur mais dont les projets et les activités ne font pas parties d’une stratégie raisonnable
et qui sont, finalement, une perte de temps.
EXEMPLE
Une ONG en Asie essayait d’aider des familles à la limite de la survie. La plupart de ses
stratégies se focalisaient sur l’éducation. Les enfants sont sortis de l’école étant
capables de lire, mais sans compétences pour gagner des revenus. Les familles sont
restées pauvres. Si l’ONG avait adopté la stratégie selon laquelle “un membre de la
famille peut gagner sa vie”, elle aurait sans doute mieux agit.
Comment décider de bonnes stratégies, de bons objectifs, etc.

Ce manuel présente un certain nombre d’occasions concernant les manières de traiter
des questions sérieuses. Nous suggérons l’utilisation des exercices SWOT (Forces
Faiblesses Opportunités et Menaces), où une organisation s’isole pour quelques jours,
trouve un-e bon-ne modérateur-rice d’atelier et travaille entièrement en petits groupes.
Les bonnes stratégies doivent être basées sur une bonne compréhension de tous les
acteurs, les potentialités, les limites, les besoins, les problèmes, la structure dirigeante,
etc. La démarche SWOT est utilisée pour identifier les stratégies. Vous pourriez avoir
besoin d’inviter une ou deux personnes externes ayant de bonnes compétences
analytiques et une vision du rôle d’une ONG. Un bon choix serait un dirigeant d’une
autres ONG à succès.
Après des grands débats sur un certain nombre de possibilités, vous pouvez avoir
besoin de restreindre et de trouver les priorités les plus importantes, et également
identifier le problème central pour les bénéficiaires - ce qui sous-tend toute autre chose,
peut-être le manque de terres, le déplacement, la pauvreté.
Alors viennent encore des grands débats sur les stratégies – Qu’est-ce que chacune
permettrait d’atteindre ? Résoudront-elles vraiment le problème ? Quelles stratégies
s’appuieraient sur les forces de l’ONG ? Si les gens veulent se concentrer sur la
création de revenus, avez-vous des personnes avec de l’expérience, avec une maîtrise
des marchés, des marges de bénéfices, de la façon dont l’argent circule ? Si l’expertise
de l’ONG est de gérer des crèches et que personne de vous ne peut faire des calculs
simples, alors se concentrer sur la création de revenus reviendrait à dire que vous
devez bâtir sur vos faiblesses, et non sur vos forces.
Comment élaborer votre vision sur la base des principes

Une partie de ce processus d’identification des objectifs, des stratégies, etc. est de
reconnaître les principes défendus au sein de l’ONG, auxquels la plupart des personnes
adhèrent, mais ne discutent normalement pas assez.
Peut-être que vos travailleurs croient que toutes les personnes méritent le respect et
méritent de gagner un salaire ou que si vous êtes bien né, vous devez donner quelque
chose en retour. Au niveau de l’ONG, il pourrait y avoir un fort principe que ses activités
doivent toujours être transparentes. Parfois, ce principe est adopté en tant que stratégie,
et systématiquement une action est entreprise pour sa mise en œuvre.
Quelques fois, le principe est mis de côté – « Nous aborderons la transparence l’année
prochaine, après avoir fait des progrès sur le plan de nos stratégies » - mais il n’est pas
oublié. Les principes ne peuvent pas être oubliés. Par contre, les stratégies peuvent être
remplacées quand elles ont déjà servi leur but.
Un autre principe serait le respect de l’environnement.
Un autre, nous osons l’espérer, est le principe de l’inclusion – que toutes les personnes
ayant un mot à dire au sein de l’organisation, aussi bien le patron, les balayeurs que
ceux qui bénéficient d’aide, devraient se sentir impliquées et avoir une possibilité de
faire entendre leur opinion. Personne ne devrait être réduit au silence du fait de son
appartenance ethnique, de son infirmité, de la vieillesse, de la pauvreté ou parce que ce
sont des femmes. Plusieurs ONG ont commencé à traduire ce principe en quelque
chose de réel en prenant en compte l’aspect genre.
EXEMPLE: LE FAIT D’AVOIR UNE POLITIQUE GENRE

En 1998, il y avait une pause dans les combats en Sierra Leone. Il ne restait plus que six
semaines pour que commence la période des cultures et les grandes agences
internationales devaient acheminer les semis et les instruments aratoires à tout le
monde, très vite – dans les villages habités et les camps pour personnes déplacées
dans des villages et autour des villages. Elles sont passées par les ONG nationales qui,
à leur tour, travaillaient avec les Chefs de villages. Ces ONG qui n’avaient pas de
politiques genre ont permis aux Chefs de village de s’accaparer les avantages ; en
conséquence, les 13% de familles déplacés qui étaient dirigées par des femmes n’ont
rien eu. Les ONG avec un politique genre savaient à quel point il était important
d’atteindre ces familles et s’assuraient qu’elles recevaient de l’aide.
Il y a des raisons qui sous-tendent notre affirmation selon laquelle chaque ONG devrait
définir sa propre politique sur le genre :
La première raison est que cela vous aidera à offrir un meilleur service aux bénéficiaires
(voyez l’exemple ci haut). Pendant longtemps, certains groupes ont bénéficié de moins
d’attention dans la mise en œuvre des projets par rapport à d’autres. Les femmes ont
été mises à l’écart, ainsi que certaines minorités ethniques, des personnes
handicapées, les personnes âgées. Pendant ce temps, les groupes ayant une forte
représentation bénéficient de plus d’attention. Un exemple très frappant chez des
réfugiés est celui de la foule qui attend du pain, les mains tendues, et une masse de
jeunes hommes se frayant leur chemin à coup de coudes au milieu des femmes qu’ils
renvoient par derrière. Cependant, les femmes qui retournent les mains vides,
s’occupent chacune de cinq autres personnes en moyenne. Si les distributeurs avaient
connaissance de cela et agissaient en conséquence, ils auraient fourni un service plus
efficace.
Ainsi, d’un certain point de vue, une politique genre consiste à connaître les personnes
que vous aidez et les groupes au sein du groupe. Cela est pareil à l’étude d’un groupe
de personnes vulnérables. C’est un instrument de planification.
La seconde raison est qu’il s’agit d’un point de renforcement de capacités. Elaborer une
politique genre vous obligerait à voir l’évolution de votre organisation et de voir si votre
personnel est représentatif des groupes de personnes que vous essayez d’aider. Les
ONG qui sont dominées par une haute classe ou par un sexe, les ONG où tout le
monde est jeune et valide ne se montreront probablement pas très attentionnées à toute
personne différente, notamment les personnes du sexe opposé, les plus âgés, les
minorités les plus méprisées.
EXERCICE:
Imaginez que demain votre ONG lançait un projet pour des prostituées ;
quelqu’un les traiterait-il comme l’on traite un ancien copain avec qui l’on a
été à l’école et qui se trouverait actuellement dans des problèmes ? Si non,

pourquoi pas ? Où commence la bonté du cœur et où s’arrête-elle ?
A un niveau plus pratique, les ONG ont besoin de personnel féminin pour certaines
tâches telles que la fidélisation de bénéficiaires femmes ou pour la Planification
Familiale. Mais si elles sont uniquement employées pour des postes décidés par le
patron homme à lui tout seul, alors l’ONG sous-emploie leurs capacités et les traitent
sans respect, et elle manquerait probablement de respect envers ses bénéficiaires
également.
Les ONG qui aspirent au changement peuvent organiser des formations du personnel,
exiger un bon suivi des compétences sur la base du genre concernant certains postes,
etc.
Une troisième raison est que beaucoup de bailleurs de fonds et de plus grandes ONG
prennent la question très sérieusement. Elles ont un politique genre et s’attendent à ce
que vous en ayez également. Cela ne s’applique pas à toutes les grandes ONG – Le
HCR a une politique basée sur le genre, pendant que Médecins Sans Frontière n’en a
pas. Renseignez-vous auprès de vos partenaires pour savoir quelle est leur position et
ensuite observez leurs actions.
Une quatrième raison est que le genre est une question de principe. Si les gens ont ce
qu’ils veulent, alors le service est plus juste, plus éthique. Mais nous ne pouvons pas
savoir ce dont les personnes intéressées ont besoin si nous ne comprenons leur
situation. Une analyse sur le genre est une manière de pouvoir comprendre ces besoins
de façon utile.
EXEMPLE: COMMENT LA SENSIBILISATION SUR LE GENRE A PERMIS

D’AMELIORER LES SERVICES POUR LES PERSONNES AGES EN
AFRIQUE
Par Amleset Tewodros, HelpAge International
HelpAge International intervient à travers des ONG auprès des femmes et hommes du
troisième âge. Pour bien accomplir son travaille, elle a besoin d’une sensibilisation sur le
genre – une compréhension de la situation aussi bien des femmes que des hommes et
comment ils/elles sont affecté(e)s par les facteurs sociaux et psychologiques. Avec une
bonne compréhension, les droits des femmes et des hommes peuvent être défendues
de façon égale.
En moyenne, les femmes dans le monde en voie de développement ont une espérance
de vie plus élevées que les hommes de 3 à 5 ans, et d’ici 2025, le nombre de femmes
âgées de plus de 60 ans aura augmenté de 150%. Vivre plus longtemps, pour les
femmes, par rapport aux hommes, voudrait dire plus de chance d’être veuve et de vivre
sans partenaire. Les veuves plus âgées ont peu de chances de se remarier et font
souvent face à la solitude, à l’isolation et à la dépendance vis-à-vis de leurs enfants,
notamment pour celles qui vivent dans des sociétés où le statut est lié au fait d’avoir un
mari. Dans l’expérience de HAI, beaucoup de femmes âgées continuent de travailler
jusqu’à un âge très avancé. En plus de pourvoir pour la nourriture ou les revenus pour
elles-mêmes, elles assument parfois des responsabilités domestiques pour permettre
aux autres membres de la famille d’exercer des activités génératrices de revenus. Les
soins des « très âgés » reviennent aux femmes, membres de la famille, souvent
vieillissantes et à la santé fragile. Il en est de même pour les soins aux malades et aux
handicapés aussi bien dans les familles restreintes qu’élargies.
Au Centre Régional de Développement pour l’Afrique d’HelpAge International, nous

avons eu le sentiment que nous avions besoin d’œuvrer davantage pour que nos
programmes soient sensibles au genre. Ainsi, un cabinet de consultance a été impliqué
pour orienter notre travail. Il a commencé par étudier les programmes en cours
d’exécution par l’organisation et à voir s’ils pouvaient être plus sensibles au genre.
Plusieurs outils utiles pour la sensibilisation sur le genre ont été développés, par
exemple, des outils pour le plaidoyer et des indicateurs pour le suivi des programmes.
Ensuite, un atelier de trois jours a été organisé pour partager ces outils et renforcer la
capacité du personnel à leur utilisation.
L’atelier était révélateur pour le personnel. Ils ont vu le besoin de changer de croyances,
d’abandonner les pratiques marginalisant les femmes, et ont découvert le besoin d’être
plus systématiques et alertes sur le fait de s’assurer que les femmes et hommes âgés
bénéficiaient de façon plus équitable des programmes.
CHAPITRE TROIS: IDENTIFICATION DES VRAIS

PROBLEMES ET BESOINS
Les premières étapes de ce Cycle de Projet impliquent l’identification des vrais

problèmes et besoins. Vous pourriez également avoir beaucoup d’informations, et
vous pourriez déjà avoir une bonne idée de ce que vous voulez faire. Cependant,
peut-être que ces informations sont moins complètes que vous ne le pensiez. Un
exercice dans la collecte active d’informations pourrait vous donner une
dimension supplémentaire.
3.1 Phase 1: Planifier les informations dont vous avez besoin et

rassemblez-les, soit à travers une évaluation des besoins ou une
EPMR (évaluation participative en milieu rural)
Une évaluation des besoins est parfois perçue comme une activité distincte, pendant
laquelle l’équipe de l’ONG et d’autres disciplines se rendent en visite auprès des
bénéficiaires pendant quelques jours ou une semaine. Mais si les bénéficiaires sont
proches, vivant dans un bidonville ou dans un camp de réfugiés, vous pourriez avoir
besoin de développer la collecte d’informations comme une des activités de routine de
l’ONG, avec peut-être un groupe de deux travailleurs qui passent un après-midi par
semaine à visiter quelques familles ou des individus et rassembler des informations de
façon organisée. Alors, votre ONG prendra ses décisions futures sur de bonnes bases.
LE PROCESSUS D’EVALUATION DES BESOINS EST DEFINI DANS L’ANNEXE 1.
3.2 Phase 2: Chercher des informations à l’extérieure de votre ONG et

auprès des bénéficiaires, et faites en sorte que ce qu’ils disent soit
sérieusement pris en compte
Aucune ONG n’a une expertise complète. L’évaluation des besoins peut être effectuée
en partenariat avec d’autres experts. Ceux/celles-ci peuvent être des personnes
travaillant dans l’administration publique ou dans des entreprises privées. Si vous vous
préoccupez de la pauvreté, vous pourriez avoir besoin d’impliquer un expert de la micro
entreprise auprès d’une banque. Si vous vous intéressez à la santé et aux malades,
vous pourriez parler aux agents locaux de la santé. Le développement de partenariats
avec de telles personnes vaut la peine d’être entrepris.
La plupart des groupes bénéficiaires peuvent jouer un rôle actif dans le processus
d’identification des problèmes. Les enfants de plus de sept ans, les personnes ayant
des problèmes psychiatriques, même les personnes ayant des besoins spécifiques
d’éducation (les personnes autrement appelées « handicapés mentaux ») pourraient
toujours être en mesure de communiquer ; si vous leur dites de façon soigneuse et
respectueuse « quels sont vos problèmes ? », « Dans quel genre d’endroit aimeriez-
vous vivre ? » ils auront un point qui vaut la peine d’être entendu.
EXEMPLE: LE PROEJT DE RECONSTRUCTION A LUARLILA (1)

Je suis membre d’une ONG nationale dans un pays de l’Afrique Centrale. Je travaillais à
l’étranger avec une ONG lorsqu’une guerre civile a éclaté au pays, avec des tueries, des
incendies de villages, etc. Lorsque la paix est revenue, je suis rentrée, et avec cinq
autres collègues, nous avons lancé une ONG avec pour principal objectif la
reconstruction de maisons, car il y avait beaucoup de personnes déplacées et
ceux/celles que retournaient n’avaient pas de bons logements. L’ONG internationale
pour laquelle je travaillais était prête à financer un projet de reconstruction si le plan était
de bonne qualité.
Notre première étape a été une Evaluation Participative en Milieu Rural. Nous avions
besoin de savoir ce qui devait être fait en premier lieu dans la situation qui prévalait.
Nous avons informé deux équipes, chacune d’elles disposant de quatre experts locaux,
dont un économiste, une spécialiste en développement rural, une nutritionniste/expert en
soins de santé primaires et un sociologue. Les équipes ont bénéficié d’une formation
d’une semaine en évaluation participative en milieu rural. Chaque équipe avait alors à sa
charge un district pour lequel, après l’EPMR, elle devait rédiger un plan de réintégration
et de développement (deux districts en tout).
CHAPITRE QUATRE: PLANIFICATION
La prochaine étape du Cycle de Projet implique la décision de ce que le projet

devrait faire et ensuite la planification. Afin de s’assurer que vous avez atteindrez
votre cible, choisissez des buts, des objectifs et des indicateurs qui refléteront la
vision de votre ONG.
4.1 Phase 3: Décidez de ce que le projet devrait faire et commencez la

planification ; identifiez les buts, les objectifs et les activités
EXEMPLE: LE PROJET DE RECONSTRUCTION DE LUARLILA (2)

La vision de l’ONG qui intervenait à Luarlila est de promouvoir la qualité de vie des
personnes à travers des projets de construction et d’infrastructures. A Luarlila, le but (la
vision à long terme) était de permettre à la communauté de retrouver une vie normale à
travers la reconstruction de logements et d’infrastructures. Pour revenir à un niveau plus
spécifique, il y avait trois principaux objectifs :
1 Disposer de maisons à toit imperméables avant le début de la saison des pluies;
2 Restaurer les infrastructures de base selon des normes acceptables
3 Impliquer la communauté dans la planification, la mise en œuvre et le suivi, afin

qu’ils s’approprient le projet.
Nous avons eu le sentiment que le But et les Objectifs du projet correspondaient bien à
notre vision.
Indicateurs
Certains gestionnaires de projets, après avoir eu une idée claire de leurs buts et
objectifs, décomposent certains de leurs objectifs et activités en petites cibles
représentatives ou en indicateurs. Si les activités choisies comme indicateurs sont bien
menés, alors probablement d’autres choses se déroulent bien également. Chaque
indicateur doit être mesurable, réalisable et pertinent.
4.2 Phase 4: Impliquez les bénéficiaires dans le processus de

planification
Lorsque vous commencez à planifier ce qu’il faut faire, vous devez savoir quelle est la
meilleure pratique dans votre domaine. Pour cela, référez-vous au chapitre 7. A Luarlila,
le fait de construire selon la meilleure pratique faisait partie de la planification :

Notre prochaine étape a consisté à impliquer la communauté en tant que partenaires
actifs. Dans l’un des districts, il y avait un Comité de Développent de District qui était prêt
à travailler avec nous. Nous avions besoin d’appuyer ce Comité et l’aider à apprendre en
pratiquant, afin de renforcer ainsi ses capacités. Cependant, dans l’autre district, le
Comité était très rigoureusement contrôlé par le chef et sa famille. Il était clair qu’ils
essaieraient d’avoir un contrôle sur qui devait bénéficier du nouveau logement, ainsi que
les ventes au niveau des points d’eau.
Ce problème d’un comité non démocratique a été résolu de la manière suivante : nous
avons dit à tous les deux comités que s’ils voulaient la mise en œuvre du projet dans
leur district, ils devaient mettre en place un sous-comité pour la reconstruction qui aura
la charge de prendre les décisions. Les nombre, genre, et appartenance ethnique des
membres étaient définis d’avance, et les membres du sous-comité avaient été avertis
qu'ils/elles n’étaient pas autorisé(e)s à bénéficier du projet eux/elles-mêmes. Les

procédures de résolution des conflits ont également été définies d’avance.
4.3 Phase 5: Intégrer une bonne pratique et la transparence dans le plan
Lorsque vous commencez à planifier ce qu’il faut faire, il est important d’être clair à
propos des meilleures pratiques sur le terrain. Si vous êtes dans le doute, vérifiez le
chapitre 7. A Luarlila, la bonne pratique dans la construction faisait partie du planning :

Après l’évaluation participative en milieu rural, il fallait beaucoup de planification et de
préparation avant le démarrage de la mise en œuvre. Deux plans de développement
communautaires avaient été élaborés sur la base des EPMR, et avaient été validés par
les populations des deux districts. Les EPMR avaient permis de se rendre compte que
dans les deux districts, les besoins se chiffraient en termes de logement, suivi
d’infrastructures de base telles que l’approvisionnement en eau, les structures de santé
de base et des écoles primaires. Nous étions surpris de voir comment les populations
désiraient fortement des écoles pour leurs enfants.
Nous nous sommes assurés que les meilleures pratiques étaient inclues dans les plans :
cela s’est fait en suivant certains principes :
• Nous avons utilisé des technologies qui sont utilisées localement afin que les
populations puissent savoir comment construire leurs propres maisons et les
entretenir.
• Nous avons essayé de nous conformer aux ressources locales et d’éviter un

impact écologique négatif. Nous avons utilisé un plan qui ne demandait pas trop
de bois locaux ; nous ne voulions pas voir tous les arbres de l’entourage abattus.
Nous avons également prêté attention à la construction des latrines, etc.
• Nous avons trouvé des personnes locales pour les phases critiques
d’identification et de mobilisation des bénéficiaires, et engagé des experts
techniques externes.
EXEMPLE: L A TRANSPARENCE DANS LE PROJET DE RECONSTRUCTION

DE LUARLILA (5)
Notre étape suivante était d’essayer d’encourager la transparence avant le démarrage
des travaux de la façon suivante : les deux sous-comités ont rencontré l’ONG et se sont
accordés sur qui devait bénéficier d’avantages supplémentaires dans le cadre du projet,
soit en termes d’aide pour la construction de logement ou de réduction de leurs
paiements. Les deux critères de sélections, la vulnérabilité et la pauvreté, ont été
adoptés et définis. Par exemple, les familles dirigées par des femmes étaient classées
comme étant vulnérables. Ces critères ont été rédigés et affichés dans les deux
communautés.
4.4 Phase 6: Elaboration d’un système de suivi dans lequel, à chaque

fois qu’il est possible, les bénéficiaires peuvent jouer un rôle

Nous avons par la suite planifié le suivi. Cela s’est passé lors d’une rencontre entre notre
ONG et les deux sous-comités de reconstruction. Un certain nombre de points ont été
débattus, dont :
• Comment allons-nous savoir si nous atteignons les personnes vulnérables ?
• Qu’est-ce que la communauté aura besoin de voir comme signe d’avancement ?
• Que peut faire les sous-comités pour assurer la continuité des activités du projet
lorsque le financement prendra fin et que les professionnels s’en iront ?
A l’issue de cette discussion, nous nous sommes accordés sur un certain nombre
d’indicateurs, dont certains ont été suggérés par les membres des comités. Ce sont,
entre autres :
• Un mois après le démarrage de la mise en œuvre, un groupe visitera chaque

district pour s’assurer que toutes les personnes vulnérables et les familles
pauvres sont impliquées ;
• Six mois après l’ouverture de l’école, la majorité des enfants devra être
régulièrement inscrite.
Le Sous-comité de reconstruction a pris la responsabilité de collecter l’information

essentielle, et des formulaires ont été élaborés pour les aider dans ce sens. Il a été
décidé que la supervision du suivi serait assurée par notre ONG.
4.5 Phase 7: L’obtention de financement

Puisque nous travaillions dans une situation post-conflit, nos réserves avaient été pillées
et nous dépendions d’un bailleur de fonds : l’ONG Internationale. Cela n’est guerre bon,
et en réalité, il a fallu plus de temps qu’il n’en fallait pour que le financement soit
approuvé. Cela, principalement parce que la femme responsable de l’Afrique Centrale
avait une grossesse avec des complications. Donc, le démarrage des travaux a été
retardé de quatre mois et l’un des meilleurs travailleurs de l’ONG commençait à
s’ennuyer, a trouvé un emploi mieux rémunéré et s’en est allé.
Pour plus d’informations, veuillez lire le Chapitre 10.2 sur la recherche de financements et le
Chapitre 9.3 sur l’élaboration des budgets.
Plans de logements utilisant la technologie locale et peu de bois locaux

CHAPITRE CINQ: MISE EN ŒUVRE

5.1 Phase 8: A présent, après toute la planification, il faut à la mise en
œuvre ou l’exécution !
La mise en œuvre peut être relativement facile si vous avez une bonne planification, et
si vous êtes chanceux. Certaines choses vont sûrement mal se passer. Les problèmes
les plus courants sont : retard de financement ; retard des livraisons ; maladie parmi les
travailleurs ; et les intempéries. La planification devra prendre en compte tous ces
éventuels pièges. Et lorsque des problèmes surgissent, vous devez être inventifs/-ves
pour trouver des solutions.

Notre prochaine étape a été la mise en œuvre, avec le démarrage effectif du travail.
Notre projet avait deux principaux types d’activités :
Le premier type de travaux concernait les logements que, dans une large mesure, les
bénéficiaires pouvaient reconstruire eux/elles-mêmes ou avec l’aide d’un maçon
spécialisé. La responsabilité de la construction était entièrement entre les mains du
propriétaire de la maison ; il/elle faisait les briques, collectait le sable, s’occupait de
toutes les activités qui n’avaient pas besoin de spécialisation, etc. Notre ONG avait la
responsabilité de fournir les matériaux de construction tels que le ciment et les toitures,
et de collecter les subventions de chacune des familles.
Le second type de travaux concernait les travaux qui avaient besoin d’un entrepreneur,
notamment pour les infrastructures communautaires (approvisionnement en eau,
reconstruction du poste de santé et de l’école primaire) Ces travaux ont été exécutés par
l’entrepreneur.
Lors de la mise en œuvre, un certain nombre de problèmes se sont posés. Il fallait de

petites quantités de ciment au démarrage de la construction, et une quantité était
destinée à notre ONG dans une expédition qui a cependant été détournée pour un projet
gouvernemental. Il a fallu du temps pour trouver des sources alternatives. Pendant ce
temps, la construction s’était arrêtée. Un sous-comité s’était complètement démotivé.
Des rumeurs avaient commencé à circuler selon lesquelles notre ONG aurait détourné
les fonds. Des visites fréquentes étaient nécessaires pour garder le moral au beau fixe
jusqu’à ce que les travaux reprennent à nouveau.
Un autre problème était l’optimisme de la communauté. Chaque famille devait soit payer
une petite somme pour le projet ou à défaut, aider l’une des familles vulnérables dans la
construction de leur logement. Beaucoup de personnes ont adhéré à cette option, mais
beaucoup n’y ont pas consacré le temps nécessaire. Aux trois quarts de la mise en
œuvre du projet, il y a eu une rencontre avec ceux qui ne respectaient pas les termes
convenus. Un délai leur a été accordé pendant lequel ils ont promis d’achever le travail
ou leur propre maison n’aurait pas de toiture.
A cause de ces retards, la finalisation des logements s’est étendue jusqu’à la saison
pluvieuse. Des entrepreneurs supplémentaires ont dû être recrutés et payés afin que
tous les toits soient couverts à temps. Le projet s’est étalé sur trois mois au-delà du
temps prévu et a consommé tout le budget destiné aux imprévus.
EXERCICE:
Quels sont les trois gros problèmes de mise en œuvre auxquels la directrice
du projet a dû faire face ?
Comment les a-t-elle résolus ?
Les auriez-vous résolus de la même manière, au regard de votre propre
culture?
CHAPITRE SIX: SUIVI - EVALUATION
6.1 Phase 9: Assurer le suivi
Vous avez vu comment le suivi commence dans le cadre de la phase de planification.

C’est l’un des façons de s’assurer l’efficacité du projet est d’impliquer les personnes
avec qui vous travaillez et qui bénéficieront du projet, tel que cela s’est passé avec le
projet de reconstruction de Luarlila. Elles peuvent vous aider à suivre l’évolution sur la
base des indicateurs que vous avez identifiés ensemble avec les groupes cibles. Cela
s’appelle le suivi participatif. Tout comme l’évaluation participative en milieu rural, les
personnes qui ne peuvent pas lire ou écrire peuvent néanmoins compter ; alors elles
peuvent suivre et garder des notes.
Définition de suivi:
Assurer le suivi signifie vérifier constamment comment les choses avancent, comparer
l’évolution réelle à l’évolution prévue. En d’autres termes, à quel rythme avancez-vous
dans votre parcours ?
Différentes raisons d’assurer le suivi:

Pour chaque ONG, pour chaque projet, vous, les dirigeant(e)s, devez décider pourquoi
vous voulez assurer le suivi ; alors, vous devez élaborer le minimum de rapports qui
donneront les informations qui correspondent à vos besoins, ensuite, comment les
collecter ; et finalement, comment vous allez utiliser les informations collectées. Le suivi
est un des instruments les plus importants de gestion. Vu son importance, il pourrait à
juste titre absorber jusqu’à 5% du budget. Cependant, si les informations collectées ne
parviennent pas aux dirigeant(e)s ou si les dirigeant(e)s ne les utilisent pas, cela aura
été une perte de temps et d’argent.
6.2 Phase 10: Evaluer
L’évaluation, tout comme le suivi, veille sur le niveau de réalisation des objectifs. Mais
elle essaie aussi de prendre du recul pour considérer les objectifs à long terme – Etes-
vous sur le bon chemin ? Votre projet va-t-il changé le problème ? Pour être plus précis,
voici quelques critères qui sont utilisées par les grandes organisations lorsqu’elles
évaluent. Vous n’avez pas besoin d’utiliser tous les critères. Mais vous pourriez avoir
besoin de redéfinir comment vous pensez et planifiez au sein de votre ONG ; vous
pourriez discuter avec une plus grande organisation à propos du langage international.
Trois critères utilisés dans l’évaluation:
Pertinence: Ceci est peut-être le plus important. Il faut des questions à savoir si les
objectifs du projet correspondent vraiment aux besoins des problèmes, à savoir si le
« pourquoi » de la question était pertinent. Il est facile d’entamer des activités qui
n’aident pas au problème. Par exemple, un projet de santé a trouvé qu’il y avait au sein
d’une population d’enfants de moins de cinq ans une malnutrition protéinocalorique et
s’est mis à dépenser beaucoup du temps à persuader les villageois de commencer à
cultiver des laitues (qui ne sont pas une alimentation prioritaire pour les enfants
souffrant de PCM). Lors de la récolte, les laitues ont été vendues sur le marché local et
l’argent utilisé dans les dépenses familiales. Alors, il n’y avait aucun rapport entre le
problème et l’activité.
Rapport efficacité coût: L’efficacité demande si le projet a réussi à atteindre ses

objectifs, et y ajouter le mot « coût » revient à demander si l’objectif a été atteint avec
une somme d’argent raisonnable, dans un temps raisonnable et avec des efforts
raisonnables. Si un projet, dans le cadre de son plan, a vacciné 500 enfants, cela
semble être efficace ; mais si le projet a effectué cent visites de terrain et pris trois mois
ne faisant que la vaccination, alors il n’y avait pas un bon rapport efficacité coût.
Durabilité: Y a-t-il des avantages durables après l’intervention (telle qu’un

accroissement de l’autosuffisance) ? La durabilité s’intéresse à ce qui va se passer si le
projet prend fin et si les bénéficiaires en profitent sur une longue période de temps
après le retrait de l’aide.
EXEMPLE: LUARLILA (SUITE)

Une étape supplémentaire du projet a été l’évaluation qui s’est passée trois mois après
la fin du projet par l’ONG internationale qui assurait le financement. Elle voulait
apprendre des leçons pour l’avenir. De notre point de vue (ONG locale), la plus grosse
faiblesse de l’évaluation était que nous n’avions pas insisté sur notre contribution pour
l’élaboration de ses termes de référence. Nous avions pensé que les points forts du
projet étaient l’implication de la communauté et l’aide apportée aux plus vulnérables. Les
termes de référence étaient plus préoccupés par l’argent, notamment le rapport efficacité
coût (le rapport valeur – argent) qui n’a pas été un point fort dans le cadre du projet à
cause de tous les retards accusés et les dépenses excessives. Pour notre évaluation,
nous avons revisité les villages une année plus tard et nous avons trouvé que les sous-
comités cherchaient des financements pour la construction de sources
d’approvisionnement en eau et pour la réparation des maisons et des installations
d’approvisionnement en eau existantes. Cela nous semble un point très positif.
EXERCICE:
Pensez-vous que ce projet marque de bons points pour la pertinence et la
durabilité ?
Pouvez-vous donner les raisons ?
6.3 Phase 11: Intégrez les leçons apprises pour la prochaine étape de
planification
La dernière étape est d’intégrer les leçons que vous avez apprises dans la prochaine
étape de planification.
EXEMPLE: LUARLILA (SUITE)

Après notre propre évaluation, notre ONG a tenu un atelier pour revoir « les leçons
apprises de Luarlila » Nous avons invité deux externes d’autres ONG et une personne
représentant un bailleur de fonds international. Après deux présentations, nous nous
sommes réparti(e)s en deux groupes pour une séance de remue-méninges. Il a été
demandé à plusieurs personnes de jouer le rôle d’ « Avocat du Diable » En fin de
compte, nous avons été plus critiques que nous l’aurions dû concernant l’implication des
bénéficiaires et nos transactions avec les bailleurs de fonds. A la fin, nous avions un
certain nombre de « Leçons Apprises » rédigées sur une affiche dans notre bureau afin
de les retenir.
CHAPITRE SEPT: QUE SIGNIFIE BONNE PRATIQUE ?
7.1 Meilleure pratique pour vous?
Il y a des siècles que des personnes travaillent et acquièrent de l’expérience dans le

secteur du développement. Les aspects des bonnes pratiques dépendent de la
situation. Dans l’exemple ci-dessous du travail avec des personnes handicapées
physiques, le cadre est l’Afrique du Sud. La situation économique est variée, mais plus
développée que dans d’autres pays. Par conséquent, les normes sont plus élevées.
Ailleurs, la seule pratique pourrait être l’aide aux handicapés juste pour leur survie. Mais
quel que soit le niveau économique, aider les bénéficiaires à développer une estime de
soi et avoir du pouvoir est tout autant très important.
Si votre ONG analyse sérieusement ce qui est considéré comme Meilleure Pratique, et
après des discussions difficiles décide qu’elle n’est pas appropriée dans vos
circonstances, alors cela est assez juste. Mais si vous ignorez tout simplement ce
bagage d’expériences et faites comme bon vous semble, vous ne considérez que votre
propre ego, pas le bien-être de vos bénéficiaires.
7.2 La construction d’un orphelinat est-elle une Bonne ou une Mauvaise

Pratique?
Traditionnellement en Afrique, les orphelins sont pris en charge par la grande famille.
Mais en Europe, des orphelinats étaient construits. Les caractéristiques des orphelinats
au cours de deux dernières décennies ont été : l’insuffisance de personnel pour
satisfaire aux besoins physiques et psychologiques des enfants ; l’échec d’une
éducation des enfants sur les relations à entretenir avec les adultes des deux sexes afin
de se préparer à devenir femme ou homme ; l’échec d’une éducation sur comment
ils/elles peuvent tisser des relations ; le manque de planification de l’avenir des enfants
concernant le travail. En Europe, les fillettes étaient gardées dans des orphelinats, y
grandissent sans relation avec les garçons et les hommes, en sortent à l’âge de 16 ans,
se retrouvent enceintes et remettent leurs fillettes à l’orphelinat.
Les gens semblent aimer les orphelinats. L’idée donne une agréable image morale ; les
fondateurs de la sainteté entourés d’adorables enfants qui ne sont vivants que grâce à
eux, tout cela dans un bâtiment comme preuve concrète de leur charité. Mais cette
image reflète l’ego des constructeurs, non ce qui est meilleur pour les enfants.
De nos jours, le SIDA a conduit un grand nombre d’enfants dans les orphelinats.
Comment doivent-ils être pris en charge ? L’argent qui sert à construire un orphelinat
peut aussi servir à élever les bébés par leurs grand-mamans et à payer une allocation.
S’il n’y a pas de grand-mamans, tantes ou grandes sœurs, ils peuvent être élevés dans
des familles sans lien de parenté – l’argent peut être payé pour l’adoption temporaire. Si
le régime exclut les personnes externes, alors les orphelins les plus âgés feraient mieux
d’aller en ville, où ils peuvent trouver une famille qui offre d’apprentissage.
7.3 Elaboration des meilleurs principes et pratiques
EXEMPLE: ELABORATION DES MEILLEURS PRINCIPES ET PRATIQUES

POUR DES PROJETS POUR PERSONNES AGEES EN AFRIQUE
Par Amleset Tewodros
Nous travaillons pour le Centre de Développement Régional pour l’Afrique de HelpAge

International au Kenya. Notre travail est d’appuyer les ONG locales intervenant auprès
des personnes âgées. A travers leurs efforts, nous essayons de nous assurer qu’un
certain nombre de meilleures pratiques sont reflétées dans le travail du projet. En voici
quelques unes :
Vérifier notre attitude et celle d’autres personnes-clés

Nous essayons de nous assurer que chaque personne concernée considère les
personnes âgées comme des partenaires égaux, et non des sujets de charité. Vieillir est
un processus naturel qui affecte tout le monde. Nous devrions reconnaître que les
femmes et les hommes d’âge avancé sont une partie importante de la société. Ils/elles
apportent une contribution et leurs droits, besoins et contributions ont besoin d’être bien
compris. Il est important de reconnaître que les femmes et hommes d’âge avancé ont les
riches expériences acquises au fil du temps.
« Je ne croyais jamais que ces pauvres vieilles gens avaient quelque chose à dire.
Maintenant, j’ai changé de vision et je les consulterais toujours », a déclaré un
responsable gouvernemental en Ethiopie, après avoir participé à un atelier d’évaluation
des besoins avec les personnes âgées.
Impliquer les personnes âgées au sein des structures des ONG et dans leurs
processus de planification
Nos ONG partenaires ont impliqué les personnes âgées dans leurs structures. A l’instar
d’autres ONG, elles partagent les pouvoirs, les droits et la responsabilité à travers des
Conseils très forts. Elles peuvent utiliser leur expérience et leurs capacités dans la
conception, la mise en œuvre et le suivi des projets.
Comprendre leurs limites physiques, mais aussi leurs forces

Lorsque des personnes avancent en âge, elles deviennent de plus en plus faibles et de
plus en plus vulnérables à la maladie. Nous devons les considérer individuellement,
essayer de favoriser la participation, l’indépendance et une vie décente ; ce que nous
appelons le vieillissement actif. Mais, nous ne devons pas être trop protecteurs/-rices.
Les personnes âgées ont d’énormes forces.
« L’oreille n’est jamais trop vieille pour apprendre. Pour moi, c’était comme passer de
l’obscurité à la lumière » a déclaré Mme Mchuru, âgée de 82 ans, participante à un
programme d’alphabétisation à Durban, en Afrique du Sud.
7.4 Meilleure Pratique dans le cadre d’un pays regorgeant de ressources
EXEMPLE: TRAVAILLER AVEC UN HANDICAP PHYSIQUE EN AFRIQUE DU

SUD
Par Gordon Freer
« MODE » est un groupement de compagnies dont l’objectif est de trouver des solutions
socioéconomiques aux personnes vivant avec des handicaps physiques en les aidant à
trouver un emploi rémunéré. Dans tous les cas, les personnes handicapées sont
perçues comme une charge pour les familles et les sociétés. Mais un travail rémunéré
les renforce et peut contribuer à les réintégrer dans leur société.
Précédemment, il y avait une mentalité d’assistance selon laquelle les personnes

handicapées devaient rester dépendantes d’allocations et d’aumônes. Dans le sens du
proverbe, l’on leur donnait du poisson au lieu de leur apprendre à pêcher. Un
bénéficiaire a dit « A quoi bon si nous pouvons nous habiller et circuler dans nos chaises
roulantes, mais que nous sommes incapables de gagner notre vie de nous-mêmes ?
Nous sommes une charge pour nos familles et nous n’avons pas de dignité. »
A travers la méthode MODE, des personnes inactives, dépendantes, avec leurs

infirmités se sont transformées en des citoyens actifs et productifs qui contribuent à
l’économie. MODE est un model d’enseignement de « meilleure pratique » servant à
apprendre aux gens comment pêcher. Lorsque les opportunités et le soutien leur sont
donnés, beaucoup de personnes handicapées ont prouvé qu’elles peuvent entreprendre
et gérer leurs propres petites entreprises de façon viable.
La personne doit être fortement motivée à améliorer sa situation financière à travers ses
propres efforts et ne pas dépendre de l’aumône. Il est également très important que la
personne bénéficie d’un réseau fiable de soutien de la part d’amis et de la famille. Pour
atteindre notre objectif, MODE utilise un certain nombre d’instruments, dont :
• Les opportunités de renforcement du secteur de la société étiqueté

« handicapé » Des personnes avec des handicaps sont motivées à découvrir
leurs capacités.
• La réhabilitation professionnelle, ce qui implique des compétences pré-

professionnelles, des compétences d’exécution et des compétences de
résolution des problèmes.
• Formation/création d’emploi/stages aussi bien dans le secteur formel

qu’informel.
• Atmosphère favorable permettant de surmonter les obstacles physiques et

sociaux dans les lieux de travail.
7.5 Comment reconnaître une Meilleure Pratique dans votre domaine:
Pour identifier la meilleure pratique dans votre domaine:
• Trouver une ONG expérimentée dans votre domaine. Demandez-lui si vous

pouvez visiter et observer ce qu’elle fait.
• Lisez la documentation. Rendez-vous dans la bibliothèque de la ville la plus

proche. Consultez la liste d’adresses, de contacts et de ressources dans
l’Annexe six à la fin du manuel et trouvez ce qui s’applique à votre spécialité.
Assurez le suivi. Essayez de trouver des sites utiles sur Internet.
• Trouvez un travailleur expérimenté dans votre domaine, peut-être un retraité, et

demandez-lui de se joindre au Conseil de votre ONG.
Meilleure pratique : Une bonne latrine doit avoir une dalle en béton, un toit imperméable, un
rideau pour préserver la confidentialité et de l’eau pour le lavage.
CHAPITRE HUIT: DEVELOPPEMENT DE BONNES

STRUCTURES
8.1 Devenir une ONG formelle
Maintenant, votre groupe a dépassé la phase initiale d’enthousiasme et de l’informel.

Vous avez décidé que vous pouvez faire mieux si vous formalisez votre structure et
vous vous inscrivez en tant qu’ONG. Vous allez mettre en place un comité de pilotage
ou Conseil d‘Administration, être reconnu(e)s officiellement par le gouvernement et les
bailleurs de fonds, et respecter les attentes et les recommandations requises.
8.2 Spécialisation du personnel
Et bien, avez-vous réellement besoin d’administrateurs, de responsables de recherche

de financement, d’un bureau et d’un système d’archivage, de secrétaires, de véhicules
et de chauffeurs, de balayeurs, de cantines et de cuisiniers(-ères) ? Pour répondre à
ceci, vous avez besoin de commencer par penser à l’autre aspect : que voulez-vous
réaliser avec votre organisation ? Le groupe de départ pouvait aider une centaine de
personnes dans un taudis d’à-côté. Maintenant, vous voulez gérer une structure de
santé pouvant répondre aux besoins de 20.000 personnes. Pour offrir un service plus
vaste, plus précis et professionnel, les personnes ont besoin de se spécialiser. Si vous
voulez faire des vaccinations, vous avez besoin d’un (e) infirmier (-ière). L’infirmier –ière
ne devrait pas passer plus de temps à faire le nettoyage parce qu’alors, il/elle ne
pourrait faire que très peu de vaccinations. Ainsi de suite.
8.3 Elaboration et maintien des principes
Mais avec les ONG, il ne s’agit pas tout simplement de taille et de spécialisation. Il s’agit
de principes. L’un des principes est que chaque personne, directeur/-rice ou balayeur,
devrait se sentir comme partie intégrante de l’équipe de l’ONG et sentir que l’ONG leur
appartient. Il y a plusieurs façons de parvenir à cela, mais l’une est à travers les
personnes qui mangent ensemble. Si vous servez un bon déjeuner à tout le monde
atour de grandes tables mixtes, ceci est une bonne façon d’en faire une équipe.
Nos principes pour une ONG sont le sérieux, la responsabilité et la transparence. Pour
cela, vous avez besoin d’un système administratif adéquat. Quelqu’un doit s’occuper de
chaque don d’argent, de délivrer un reçu et de dire merci. Le comptable doit enregistrer
l’entrée d’argent et être en mesure, dans le cadre de l’audit annuel, de montrer qu’il est
allé acheter des médicaments pour le personnel et non de la bière. Le comptable doit
être assez simple pour que le bailleur de fond comprenne. Les reçus pour les
médicaments doivent être classés selon un système afin qu’ils puissent être retrouvés
facilement plus tard. Si nous insistons beaucoup sur les finances, c’est parce que
beaucoup d’ONG gèrent mal l’argent.
8.4 Le modèle occidental d’organisation
Le modèle occidental pyramidal d’organisation est le plus commun dans le secteur

industriel, mais aussi au sein des ONG, aussi bien au Nord qu’au Sud. C’est la même
forme d’organisation qui a servi à la construction des vraies pyramides.
Il y a d’autres façons d’organiser les groups de travailleurs que l’on retrouve à travers le
monde et qui pourraient également bien marcher, mais elles sont généralement de
petites organisations. Par exemple, dans le domaine de la santé, les soins primaires et
les maternités sont souvent gérés par un groupe d’infirmières, de sœurs ou de sages-
femmes, qui sont presqu’au même niveau, tout en offrant des soins de qualité. Les
infirmières se connaissent et se respectent et préfèrent faire les petits travaux elles-
mêmes plutôt que de payer des salaires supplémentaires. C’est une façon de travailler
« réservée aux femmes » et qui implique un esprit de coopération.
Un autre modèle à succès est celui de l’organisation familiale, où chaque personne peut
faire toute sorte de travail et où le patron est également grand-père. Une éventuelle
faiblesse des organisations familiales est qu’elles pourraient être résistantes aux
nouvelles idées. Ensuite, en plus de la fonction indiquée, l’organisation a un autre
objectif (important mais tacite) : profiter à la famille elle-même. Cela ne pose aucun
problème s’ils/elles fabriquent et vendent des tongs, mais ça pose un problème évident
s’ils viennent en aide à des orphelins du SIDA.
Donc, le modèle occidental est en forme de pyramide, avec en général un directeur(-

trice) au sommet et plusieurs personnes au fur et à mesure que vous descendez vers la
base de la pyramide.
ORGANIGRAMME D’UNE ONG OCCIDENTALE:
Chaque couche supervise la couche inférieure, chaque couche répond de la couche

supérieure, et enfin, tout le monde répond du directeur qui doit porter la responsabilité
de ce que fait tout un chacun.
Certaines pyramides organisationnelles sont hautes et étroites ; certaines sont larges et

plates. Une ONG a une pyramide qui n’est pas très haute. Il ne devrait pas y avoir
beaucoup de couches entre la personne au plus bas de la pyramide et le directrice(-
teur). En voici les raisons : il serait possible pour les deux de communiquer en cas de
besoin.
EXERCICE:
Dessinez la structure de votre ONG, sur la base de l’exemple ci haut.
Combien de couches y a-t-il entre la personne au plus bas niveau de la
pyramide et le directrice(eur)?
Le même modèle se retrouve dans la plupart de toutes les industries et des

organisations à but non lucratif. Certaines personnes considèrent qu’il ressort d’un
mode d’organisation plus « masculin ». Ce modèle peut offrir un cadre convivial et

démocratique pour les travailleurs, mais au fur et à mesure que l’organisation grandit, il
peut être déformé de la manière suivante :
• Le prestige du directeur/(trice) peut s’accroître et le fossé entre lui et le plus

subalterne des travailleurs s’accroît (le directeur/la directrice est généralement,
mais pas toujours, un homme);
• Le haut de la pyramide devient principalement masculin ;
• Pour obtenir de la promotion ou même pour conserver votre poste, vous devez
entrer en compétition – donc, moins de coopération;
• Des objectifs sont fixés aux employés, avec la pression de produire en volume
plutôt qu’en qualité. Par exemple : un nombre croissant de personnes âgées doit
bénéficier de visite chaque année. Mais il devient peut important de savoir si,
avec des visites, la qualité de leur vie s’est vraiment améliorée.
8.5 Améliorer le fonctionnement du personnel
Vous devez aider l’ONG à bien fonctionner en vous assurant que chaque poste a un
cahier de charge – ce que la personne devrait faire, de qui répond-elle et qui elle
supervise.
Les cahiers de charge pour les postes supérieurs devraient inclurent des tâches sur le
terrain, afin que les directrices(-eurs) ne soient pas hors de portée. Et les sérieuses
tâches devraient être partagées plutôt que d’être toutes exécutées par le Directeur. Les
bons chefs se font seconder ; par exemple, l’ONG peut être représentée sur une plate-
forme locale sur la Sécurité Alimentaire par la personne qui s’y connaît en agriculture,
etc.
Votre ONG a des objectifs annoncés et une spécialité choisie. Alors, vous savez ce que
veut faire votre ONG. Et vous avez besoin de personnel qui peut le faire. Le travail de
l’ONG devrait se refléter à travers la capacité du personnel et les qualités du Conseil
d’Administration.
Supervision/Appui des travailleurs:

La plupart des travailleurs ont besoin des mêmes choses pour bien travailler. Ils ont
besoin de choses matérielles élémentaires – un salaire pour s’assurer un toit, de la
nourriture, la scolarisation de leurs enfants ; assez de sécurité afin qu’en travaillant bien
ils/elles ne soient pas renvoyés(-ées); assez de congés pour leur santé mentale.
Dans une ONG, si tout va bien, ils/elles auront quelque chose de plus : un sens de
l’objectif en accomplissant une tâche qui aide les autres. Mais ce sentiment ne dure pas
pour de bon si les travailleurs eux-mêmes ne bénéficient pas d’assez de soutien.
Dans la plupart des organisations, une majeure partie des travailleurs répond de
quelqu’un, qui à son tour a la tâche de vérifier ce qu’ils/elles font. Une bonne
supervision rappelle aux travailleurs de temps à autre leurs buts. Chaque administrateur
aurait besoin de passer un jour avec un travailleur de terrain de temps en temps; ou
l’ONG pourrait tenir une « Journée d’information » : « Voila ce que nous avons réalisé
l’année dernière… »
Dans certaines cultures, et avec certaines personnes, la supervision est

presqu’entièrement négative, avec la peur et l’humiliation comme recours pour garder
les travailleurs en faible posture. Non seulement cela pourrait moralement être mis en
cause, mais les personnes traitées de cette manière ont tendance à travailler beaucoup
en deçà de leurs capacités réelles.
Une meilleure manière est de se focaliser sur le travail bien fait - l’effort,
l’accomplissement, le soutien des collègues, la coopération en faisant usage des
félicitations et des encouragements. Des félicitations honnêtes sont une mine d’or que la
plupart des organisations explorent à peine. Elles inspirent les personnes et renforcent
l’esprit d’équipe. Un bon superviseur peut aussi aider un travailleur à comprendre sa
propre motivation, leurs forces, leurs faiblesses et comment ils/elles peuvent
s’améliorer.
EXEMPLE: RENFORCEMENT DE CAPACITES DANS LE CADRE DU

PROJET HYDRAULIQUE DE FENJI
Fenji fait partie d’un grand projet réalisé par une ONG au Vietnam. Jusque récemment,
c’était un projet temporaire pour redynamiser un ancien système hydraulique avec un
certain nombre de techniciens sur la base de contrats temporaires. A présent,
l’équipement fonctionne à merveille. Des compteurs sont installés dans chaque foyer et
entreprise ; l’argent collecté auprès des usagers peut soutenir le fonctionnement et la
maintenance. Le projet est viable. Donc, l’ONG est en train de mettre en place une
Section Permanente pour la gestion de l’eau.
Dans le cadre de la transformation, le projet a :
1 Décidé des postes nécessaires pour la Section de Gestion de l’Eau;
2 Rédigé un cahier des charges pour chaque poste;
3 Entrepris une évaluation du personnel travaillant actuellement dans le projet;
4 Décidé si les capacités techniques et personnelles du travailleurs en place

correspondaient aux besoins du poste;
5 Décidé, avec regret, de renvoyer un membre du personnel ayant peu de

compétences et de volonté à apprendre ; et muter deux autres personnes qui ne
pouvaient pas bien se comporter envers le nouveau jeune directeur;
6 Pris les dispositions pour que trois membres du personnel puissent aller en
stage pour leur permettre d’accomplir leurs tâches de façon appropriée (s’ils
réussissent);
7 Signé des contrats avec une phase-test de 6 mois.
Ce type d’approche d’une vision globale de travail s’appelle la méthode SWOT

(l’analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) et peut être utilisée pour
analyser les capacités au sein de toute l’ONG et pour l’analyse d’autres problèmes.
Pour plus d’information sur les SWOT lisez le premier paragraphe du Chapitre 12,
« Construire Durablement ».
A Fenji et ailleurs, il est important de se rendre compte que le renforcement des

capacités est beaucoup plus qu’une simple formation – certaines organisations voient la
formation comme une réponse à chaque problème lorsque le besoin est que le
personnel travaille avec plus de précision, bénéficie d’une bonne supervision, ait des
motivations améliorées, etc.
Trouver un financement pour la formation est plus difficiles ces temps-ci.

EXEMPLE: RENFORCEMENT DES CAPACITES DANS LE CADRE D’UN

PROJET DE FEMMES
Une ONG paysanne au nord-est de l’Afrique a initié une section dédiée aux femmes afin
d’offrir une formation aux femmes du village. Elle a recruté cinq femmes professionnelles
en provenance de la capitale, toutes de la classe moyenne et ayant de lourdes charges
familiales. C’était des femmes qui devaient chercher de la nourriture pour leurs grandes
familles à des coûts élevés et dans un contexte d’inflation galopante, en plus de prendre
soin des parents âgés de leurs maris, et qui devaient laisser leurs bébés avec des
enfants de 10 ans pendant qu’elles sont au travail. Elles ont de bons cœurs, mais leur
travail n’était pas leur plus haute priorité.
Ces personnelles de la Section Femmes n’avaient pas d’objectifs clairs. Elles ont tenues
des rencontres à des carrefours à travers le pays. Elles donnaient des conférences sur
la prise en charge de l’enfant. Deux femmes du village se sont portées « volontaires »
pour participer. Ni le personnel, ni l’audience ne trouvaient cela utile ou intéressant. En
conséquence, le moral du personnel a beaucoup baissé.
Alors, avec l’aide des expertes, l’organisation a commencé à analyser les besoins. Le
personnel a passé une semaine dans un village, ce qui était la première fois pour
plusieurs d’entre ces femmes. Elles sont retournées plus tard pour s’entretenir avec les
femmes du village sur ce qu’elles voulaient apprendre. Leurs priorités se sont portées
vers la génération de revenus et la planification familiale. Mais, pour enseigner cela, le
personnel devait faire deux choses : trouver des professionnels avec qui travailler, et
retourner à l’école elles-mêmes. Le processus de reforme était long et dur, mais avait du
sens pour le personnel et leur moral s’est renforcé.
8.6 Construire et maintenir un Conseil efficace
Avoir un Conseil d’Administration ou un Comité de Pilotage est une manière d’organiser

une ONG. Mais ce n’est pas la seule façon. Cependant, dans l’expérience des auteurs,
presque toujours, les bonnes ONG ont de bons Conseils d’Administration. La
contribution du conseil est visible. Dans le chapitre 1, nous avons dit qu’un Conseil
devient important lorsque les travailleurs commencent à être rémunérés, et pourraient
être plus intéressés à gagner leur vie qu’à rendre un bon service.
Un bon Conseil d’Administration peut faire ce qui suit :
• Si les membres de Conseil sont bons, ils représenteront les intérêts des
bénéficiaires
• Il peut décider des politiques, sans l’intervention des personnes qui exécutent le
travail au quotidien, en dehors de tout intérêt personnel à l’exception de celui des
bénéficiaires. C’est ce qui s’exprime par la séparation des décideurs et des
fonctions exécutives.
• Il donne au directeur(-trice) l’autorité et le soutien ; et fournit une autorité alternative

à laquelle peut se référer le personnel au cas où le directeur(-eur) n’est pas
accessible.
• S’il est composé de femmes et d’hommes expérimenté(e)s de la communauté

locale, il apportera toutes sortes d’expériences à l’ONG.
En demandant à des leaders et représentants locaux respectables d’être membres,

c’est un pont qui se construit en l’ONG et la communauté plus large. Il est un fait qui est
que les leaders locaux ne peuvent pas être contournés. S’ils sentent une mauvaise
volonté envers l’ONG, alors cette organisation a peu de chances de bien faire. D’autres
voies pour s’assurer un soutien passif des dirigeants locaux, lorsque vous ne voulez pas
qu’ils s’ingèrent dans la prise de décisions, sont d’obtenir leur bénédiction ou de leur
demander d’être des Parrains/Marraines

Honoraires. Cependant, s’ils sont aptes à faire
partie du Conseil, ils pourront également être une
passerelle entre l’ONG et les bailleurs de fonds,
l’ONG et le gouvernement.
Les compétences qu’ils apporteront doit être un

complément à celles du personnel de l’ONG plutôt
que d’entrer en compétition. Des exemples de
personnes à recruter comme membres sont : les
infirmiers(-ières) qui ont réduit leurs charges de
travail dans les hôpitaux ; les directeurs/-rices
d’écoles ; des officiels qui ont travaillé dans les
cours communautaires ; des représentants du
secteur privé (car certains hommes/femmes
d’affaires ont une façon positive de percevoir les
organisations) ; des personnes travaillant dans le
secteur des finances, car la plupart des ONG sont
de piètres gestionnaires de finances.
Les fonctions des membres du Conseil devraient être clairement écrites, avec un cahier
des charges (pour beaucoup d’entre eux, c’est véritablement un nouvel emploi). Cette
description devrait inclure le mandat. La description des tâches permet également de
faire le lien entre le Conseil et les personnes au sein bureau. Les deux types de
fonctions – Conseil et Personnel – devraient se compléter, et devraient être clairement
formulées à l’écrit. Il devrait ressortir clairement que le Conseil ne devrait jamais
s’ingérer dans la prise de décisions concernant le travail au quotidien, et le personnel ne
devrait pas réinterpréter la politique du Conseil pour l’adapter à sa propre vision.
Inévitablement, cependant, ces choses se passeront et il y aura des conflits.
8.7 Les rapports entre le personnel et le Conseil d’une ONG
Aussi bien le Conseil que le personnel ne fonctionnerait au mieux de leurs capacités

que si leurs rapports sont bien construits. Le personnel a besoin d’avoir des voies de
fournir l’information au Conseil et obtenir un apport dans le processus d’élaboration de
politiques. Ils devraient alors être prêts à comprendre, accepter et travailler au sein de
ce cadre. Et ils ont besoin d’avoir de l’espace pour prendre des décisions les concernant
eux-mêmes au sein de ce cadre.
8.8 Renforcement des capacités du Conseil et du personnel
Les membres du Conseil ont besoin de renforcement de leurs capacités en tant que
membres du Conseil. L’ONG peut organiser des cours, les membres peuvent visiter
d’autres ONG ; ils peuvent apprendre davantage du personnel à propos des
problématiques liées à leur travail. Ils peuvent aussi partager la formation avec le
personnel, forgeant de ce fait un sens du travail conjoint. Voir l’exemple du CLRAC au
Chapitre 10.2.1 « Planifier les besoins en financement de l’ONG >.
8.9 Le Directeur/la directrice : le caractère et le travail
La capacité des Directrices/directrices est affectée par la manière dont ils/elles sont
motivés et ce qui leur vaut le poste. Certaines personnes sont des chefs parce qu’elles
sont des fils de quelqu’un ou le plus âgé des successeurs au patron démissionnaire. Un
Directeur désirable est quelqu’un qui ait une volonté, de l’énergie et une vision
supplémentaires. Mais parfois, la vision est pour les bénéficiaires, et parfois pour la
gloire personnelle.
Etes-vous, lecteur(-rice), Directeur(-trice)? Pouvez-vous considérer ce qui vous motive

et utiliser cette connaissance pour mieux travailler ?
Si vous reconnaissez vous-même que votre travail est moindre au moment de servir les
autres, plutôt que de renforcer l’image que vous avez de vous-même, ne vous
découragez pas. Vous pouvez toujours faire un bon travail, mais vous avez besoin de
construire des garde-fous – des moyens de vous assurez que vos traitez bien les
travailleurs et les bénéficiaires et que vous ne vous érigez pas en une petite tyrannie.
Trouvez les personnes avec qui passer du temps et qui pourront vous dire si vous
commencez à avoir une grosse tête.
Ensuite, envisagez ce qui suit : quelle que soient votre motivation en tant que chef, plus
vous être un leader fort, inspirateur, plus vous avez besoin de vous demander « si j’ai
une crise cardiaque demain, qui permettra à l’ONG de continuer à fonctionner ? Qui
poursuivra la cause ? » Alors, nous le suggérons, vous pouvez commencer à déléguer
davantage, donnant aux éventuels successeurs plus de responsabilités et les orienter
afin qu’ils/elles apprennent comment procéder. Commencez à construire un leadership
durable.
Pensez à ceci : les patrons énergiques et pleins de volonté sont parfois mieux quand il
s’agit d’atteindre des résultats que quand il s’agit de développer des rapports avec des
collègues. S’il y a un conflit persistant et grave entre vous et un collègue, ou entre deux
collègues, cela pourrait affecter le fonctionnement de l’ONG. Voir le Chapitre 8. 10. 5.
8.10 Bon fonctionnement de groupe
8.10.1 Prise de décision démocratique:

Votre organisation a besoin d’être une entité démocratique. Chacun devrait avoir son
mot à dire et une voix. Parfois, le chef, tel un Premier Ministre, doit prendre la décision
finale, et également porter la responsabilité que ça va mal. Cependant, les patrons dans
plusieurs pays trouvent qu’il est difficile de partager les prises de décisions. Le dialogue
entre le Conseil et le personnel, le dialogue entre le Directeur/la directrice et le
personnel : à moins que les patrons n’assurent cela, ils sont bien partis pour aboutir à
une ONG à problèmes et non démocratique
avec des employés mécontents.
8.10.2 Ecoute dans le respect:

Une bonne écoute dans le respect est l’une des
compétences les plus importantes que chacun
doit développer. Cela veut dire aider les autres
personnes à dire ce qu’elles pensent et
ressentent, en leur donnant le temps dont elles
ont besoin, faire des bruits encourageants,
poser des questions, leur dire qu’elles font bien
- quelle que soit la manière de travailler dans
votre culture.
Bonne écoute
EXERCICE DE GROUPE:
La meilleure façon d’apprendre est d’écouter les points de vue des autres
personnes et ensuite l’affirmer vous-mêmes de façon efficace, même si vous
n’êtres pas d’accord avec cela. Alors trouvez un sujet que les gens trouvent
passionnant et discutez-en. Par exemple :
Votre pays regorge d’une espèce animale sauvage qui attire les riches
chasseurs qui apportent de l’argent dans le pays, mais en tuent. La
protection des animaux pourrait attirer les touristes de
reportage/photographes si quelqu’un l’organisait. Pour d’autres personnes,
l’animal est beau ; il a droit de vivre et d’être protégé quels que soient les
arguments économiques. Mais le pays est pauvre. Pouvez-vous réfléchir à
un tel animal dans votre pays (tigre, lion, éléphant, biche rouge, renard
arctique, ours polaire) ?
A présent, chaque personne prend une position extrême à laquelle elle

s’identifie. « Aucun animal ne devrait être chassé pour le loisir », ou « si cela
rapporte de l’argent, nous en avons besoin ». Ensuite, chacun trouve
quelqu’un avec qui il/elle est en désaccord pour former une paire.
Alors, chacun, à tour de rôle, énonce son point de vue autant que faire se
peut, avec des sentiments, et l’auditeur l’aide autant que possible.
Après cela, devant tout le groupe, chaque personne énonce l’argument

qu’il/elle a entendu de son partenaire, en faisant aussi bien que possible.
L’idée n’est pas que les gens changent leur point de vue, mais de voir qu’un
point de vue différent est compréhensible et digne de respect.
8.10.3 Tenir de bonnes

réunions:
La plupart des réunions sont des
choses déplorables. Voici
quelques manières de les
rendre plus utiles,
démocratiques et satisfaisantes.
• Rassurez-vous qu’elles ne
sont pas trop longues,
jamais au-delà d’une heure
et demie ;
• Ayez un agenda clair et

utilisez-le pour guider la
réunion. Calculez d’avance
le temps que vous pouvez
passer sur chaque point et
quand le temps est passé,
faites un vote pour passer au suivant.
• Mettez de côté les points qui ont besoin de beaucoup de discussion. Par exemple,
si vous voulez que chacun discute « Notre ONG doit-elle faire moins de travaux de
secours et plus de travaux à long terme ? » donc accordez tout un après-midi pour
ce débat et faite autant de préparations que possible d’avance. Par exemple, les
gens qui ont une forte opinion devraient écrire leurs arguments et faire circuler des
copies à tout le monde.
• Pensez aux réunions passées. Qui parle beaucoup, qui parle peu ? S’il y a des
personnes qui parlent beaucoup, consulter la partie sur la « Bonne Ecoute » plus
haut, parlez à ces personnes individuellement, et si nécessaire, avertissez-les avant
la prochaine rencontre qu’après trois minutes, vous allez les interrompre. Peut-être
qu’il y a un groupe ethnique minoritaire qui parle à peine, peut-être que se sont les
femmes. Demandez-vous pourquoi, et peut-être tenez une rencontre avec ce
groupe ethnique minoritaire ou avec ces femmes.
• Y a –t-il véritablement une barrière culturelle les empêchant de s’exprimer ?

Aimeraient-elles tenir une rencontre préparatoire à chaque fois, avec une personne
aimable qui pourrait défendre leur cause lors de la grande rencontre ?
• Sont-elles découragées par les interruptions, les personnes qui se moquent d’elles
ou n’écoutent pas ? Les gens réagissent-elles de façons humiliantes ? Si oui, vous
pouvez travailler sous deux angles. Aidez les personnes silencieuses à se
rencontrer et clarifier leur point de vue, les aider à exercer la prise de parole. Leur
accorder du temps lors des principales réunions. Ensuite, parlez aux personnes qui
les méprisent. Si certaines personnes refusent à d’autres la possibilité de
s’exprimer, cela n’est pas une simple plaisanterie ; c’est une brimade que de nier à
des personnes leurs droits démocratiques. Cela est méchant et inacceptable.
8.10.4 Si votre groupe tombe dans le piège des mauvaises habitudes:

Certaines personnes au sein d’un groupe peuvent tomber dans de mauvaises
habitudes, alors les rencontres deviennent chaotiques, quelques personnes
monopolisent la parole, il y a beaucoup d’interruptions et de voix qui s’élèvent. Vous
pourriez avoir besoin de briser la tendance et ralentir le processus de discussion.
Suggérez que pour les quatre prochaines réunions, le groupe travaille différemment, en
faisant une partie ou tout de ce qui suit :
a) Il y a un « bâton de la parole » (tel que celui utilisé par les indigènes américains).
Seule la personne qui tient le bâton a la parole et personne d’autre, mais pour un
temps déterminé, peut-être trois minutes. Après quoi, le bâton doit être passé à
quelqu’un d’autre ;
b) Personne ne parle deux fois jusqu’à ce que tout le monde ait déjà pris la parole
une fois ;
c) La discussion devrait rester sur un problème, et les personnes ne devraient pas

parler des personnalités impliquées ;
d) Si des personnes se mettent en colère, elles sortent jusqu’à ce qu’elles se

calment. Il est mieux que les autres personnes ne leur accordent pas trop
d’attention. Accorder de l’attention encourage le mauvais comportement. Après
les quatre réunions, une autre réunion peut être possible.
8.10.5 Lorsqu’il y a un conflit sérieux entre deux des travailleurs :

Lorsqu’il y a un conflit persiste entre deux collègues, cela pourrait affecter le
fonctionnement de l’ONG. Voici une des manières d’aborder ce problème. Elle peut
paraître élaborée, mais vous devez l’adapter à vos propres besoins. Surtout, faites tous
vos efforts pour résoudre le conflit : si les principaux désaccords ne sont pas résolus,
une ONG peut se désintégrer.
ETAPE UN: trouver un médiateur/une médiatrice indépendant(e) et veillez à ce que les

deux parties s’accordent à respecter les décisions de la médiation.
ETAPE DEUX: La médiation commence des enquêtes sur l’historique, en gardant à

l’esprit les principaux principes suivant :
• Les problèmes sont définis par les intérêts et les personnalités des personnes
impliquées ;
• Les deux parties sont probablement intéressées à garder leurs emplois ;
• Les deux parties sont intéressées à êtres estimées ;

• Probablement, les deux parties veulent être vues comme ayant raison dans le
cadre du désaccord. Alors focalisez-vous sur les intérêts, non sur les positions et
les personnalités.
Le(la) Médiateur(-rice) pourrait avoir besoin de découvrir davantage au sujet du conflit

avant une rencontre officielle pour discuter avec les patrons et collègues de l’ONG.
Dans ce cas, le fait de discuter séparément avec les familles des personnes impliquées
dans le conflit pourrait contribuer à empêcher que le conflit soit agité dans les foyers ;
au contraire, les membres de familles pourraient être encouragés à faire gentiment
pression pour la résolution.
ETAPE TROIS: La/le Médiatrice/-eur discutent avec chaque partie séparément.
1) Chaque partie reçoit le temps dont elle a besoin pour raconter son point
de vue sur ce qui s’est passé. Le/la médiateur/-trice essaient calmement
de trier les vrais faits à partir des interprétations des faits.
2) Ecouter calmement les différentes parties jusqu’à ce que les émotions

soient clairement exprimées. Ensuite, la/le médiatrice/eur réponds aux
sentiments : « J’ai entendu de votre part à quel point vous êtes triste et
en colère à propos de tout ce qui s’est passé ». Les deux parties ont
besoin d’avoir leur mot à dire, exprimer leurs sentiments, et que leurs
sentiments soient reconnus. En permettant à chaque partie de faire cela
séparément l’on permet à l’autre partie d’être épargnée des mauvais
sentiments.
3) Le/la médiateur/-rice peut dresser une liste, soit sur un grand papier pour
chaque partie, les principaux faits et problèmes des années antérieures,
en faisant en sorte que le parties s’assurent que les faits sont exacts.
4) La/le médiatrice/-eur s’assure que toutes les remarques n’étiquettent pas

une partie « l’exemplaire » et l’autre « la méchante ». En disant quelque
chose du genre « personne ne mérite que l’on subtilise son rapport pour
être présenté comme celui d’une autre personne » serait convenable.
Cela ne dit pas que le/la médiateur/-trice croit que le rapport a été volé
(puisque ce n’est un fait établi).
ETAPE QUATRE: Le/la médiateur/-rice arrange une première rencontre avec les deux
parties.
Certaines conditions pourraient avoir besoin d’être imposées, par exemple, l’on pourrait
exiger que toutes les deux parties écoutent et ne fassent pas d’attaque personnelle
contre l’autre.
Les questions d’honneur et de sauvetage de face pourraient être importantes pour les
deux parties. Lorsque le mot « Honneur » fait surface, la/le médiatrice/-eur peut
reconnaître son importance et les sentiments qu’il évoque ; et dire que tout arrangement
trouvé devrait être honorable pour les deux parties, sinon il n’y aurait pas d’accord. A un
certain point, la médiation peut dire qu’il est mieux de ne pas faire usage du mot pour le
moment parce qu’il pourrait détourner de la voie à suivre pour réparer le problème
réelle. Certaines personnes s’agrippent aux concepts d’honneur et de rumine comme un
chien et un vieil os. Pour les faire avancer, il faut parler de la nature honorable d’œuvrer
à l’avenir de l’ONG et à quel point y parvenir serait digne de respect.
ETAPE CINQ: Aborder le passé.
La médiation doit identifier quels sont les événements passés qui ont été inacceptables
et ne peuvent pas être oubliés par la partie offensée. Voler un rapport et le présenter
comme pour le sien pourraient être un exemple. Mais y a-t-il une preuve de la
reconnaissance de la culpabilité ? Si non, la partie offensée pourrait rester sans une
résolution finale.
ETAPE SIX: Trouver des buts à longs termes qui peuvent faire l’objet d’accord.
Demandez aux deux parties de penser aux cinq années à venir. Elles seront
probablement toujours en train de travailler dans la même ONG, peut-être dans le
même bâtiment. Que voudraient-elles ? On espère que les deux veuillent que l’ONG
fonctionne bien. Les deux voudront probablement être à un poste, peut-être avec une
promotion. Elles pourraient toutes deux vouloir être patron ou avoir davantage de
responsabilités. Elles voudront probablement de la reconnaissance, êtres estimées,
sentir une certaine satisfaction à travers ce qu’elles font.
La médiation pourrait indiquer que dans ces situations, les personnes n’obtiendront pas
tout ce qu’elles veulent. Cependant, comme tout travailleur, elles méritent certains
avantages. Il pourrait être possible de s’assurer qu’une partie avec peu de
responsabilités en ait davantage (seulement si il ou elle peut les gérer – les intérêts de
l’ONG sont d’une plus haute priorité).
La médiation peut encore rencontrer les parties séparément, leur donner à chacune des
instructions pour leur comportement futur, et promettre de les revisiter l’année suivante ;
une partie, par exemple, pourrait s’entendre dire « si vous ne pouvez pas contrôler votre
colère d’ici l’année prochaine, je recommanderai votre renvoi », OU « vous avez besoin
de vous dire chaque jour que l’autre partie n’est pas un ennemi et devrait être traitée
avec soin comme un proche », OU « vous devez commencer par écouter sérieusement
l’autre partie ; vous pouvez apprendre beaucoup de chose en le faisant », OU ENCORE
« laissez tomber toutes ces plaintes et rancunes ; elles ne feront que vous ronger ».
Cela pourrait être un moment opportun pour introduire un Code de Conduite pour tous
les travailleurs au sein de l’ONG. Cela règlera la question des comportements déplacés
tels que les accès de colère, les brimades, les harassements sexuels. Le suivi d’un tel
code pourrait faire partie de la description de chaque poste, condition préalable pour la
promotion et même pour garder un travail.
ETAPE SEPT : S’excuser
Cette partie pourrait nécessiter des rencontres séparées avec les deux parties. Lorsque
des personnes ont été offensées ou en colère pendant longtemps, ça fait du bien de
faire reconnaître cela aux personnes qu’elles considèrent comme en étant la cause.
C’est utile d’entendre l’autre partie dire « Désolé! ». En anglais, vous pouvez dire
« Désolé! » sans reconnaître de faute – « Je n’étais pas là quand vous vous êtes cassé
le pied, mais je suis désolé que cela soit arrivé ». Alors, dans les conflits entre deux
personnes, trouver une façon de dire « Je suis désolé que nous soyons en
désaccord » ; « Je reconnais que parfois, j’ai oublié comment l’autre pourrait se sentir ;
je ne voulais pas vous blesser, mais je suis désolé de l’avoir fait » ou « ça me manque
de travailler très étroitement avec vous ».
ETAPE HUIT: Partage de l’hospitalité et des bons moments.
Si les parties mangent et boivent ensemble avec le Médiateur/la Médiatrice et d’autres

travailleurs impliqués, le processus est clôturé et allégé ; c’est un début vers de
meilleurs sentiments et un bon comportement mutuel a de la chance de commencer à

aller mieux.
8.11 Si les choses ne vont pas bien au sein d’une ONG
Plusieurs facteurs pourraient pousser une ONG à aller dans la mauvaise direction. Ici,
nous abordons quelques exemples typiques. Si vous avez expérimenté d’autres types
de problèmes et avez trouvé une manière de les résoudre, veuillez nous le faire savoir.
1 PROBLEME:
Les travailleurs ne s’écoutent pas, ne permettent pas aux autres d’avoir leur
mot à dire, n’acceptent pas les critiques ou pire, entretiennent un conflit
majeur.
APPROCHES POSSIBLES:
Pour régler le problème de l’écoute: Lisez le Chapitre 8.10.2 et faites faire l’exercice
à tout le monde au moins une fois. (Vous pouvez répéter l’exercice en trouvant
différents sujets à discuter).
Pour aider les gens à mieux travailler en groupe: Regardez le Chapitre 8.10.4.
Pour aider les deux personnes qui sont en conflit sérieux: Consultez le chapitre
8.10.5.
2 PROBLEME:
Les travailleurs ne sont pas surs de leurs propres motivations
Rendez le travail clair: Chaque poste, y compris les postes du Conseil
d’Administration, a besoin d’une description claire des tâches. Si les gens agissent
de façon inappropriée envers les subalternes et les bénéficiaires ou si elles
commencent à faire le minimum, alors, il serait utile que leurs performances
puissent être suivies par rapport à la description des tâches. La description des
tâches devrait prendre en compte la durée de temps pendant laquelle le poste
restera en place, par exemple, pendant trois ans, et ensuite révisé - ou le plus âgé
doit aller à la retraite à un certain âge.
Améliorer le comportement envers les subalternes et les bénéficiaires: Essayez les

exercices 13.2.1, 13.2.2 et 13.3. D’autres approches peuvent être trouvées – soit un
externe organise un petit atelier, ou des discussions sur des passages pertinents du
Coran ou de la Bible. Peut-être d’autres ONG ont des approches qu’elles trouvent
utiles ; OU -
Utilisez le puissant outil qu’est le jeu de rôle : A supposer qu’il y ait un atelier et que
vous puissiez trouver un couple de braves bénéficiaires ou des externes. Ils
peuvent jouer sur scène les rôles de Supérieur contre Subalterne, Travailleur contre
Bénéficiaire. Si, par exemple, les employés de l’ONG sont souvent discourtois,
posez-leur des questions très personnelles, ou si les supérieurs sont exploiteurs et
traitent avec condescendance, alors les acteurs exagèrent de tels comportements
au point où les gens sont choqués et en rient. Le fait de voir interpréter le mauvais
comportement peut changer les attitudes. Certaines organisations permettent cette
approche dans une pièce de théâtre ou de pantomimes annuels. Certains points
peuvent être abordés avec douceurs, mais restent inoubliables.
Elaborer un Code de Comportement: Une prochaine étape suggérée au chapitre

8.10.5 est le code de comportement pour tous, dans le cadre de la description de
leurs tâches.
Améliorer la supervision: Regardez le Chapitre 8.5. Si la supervision est faible à

travers une ONG, alors un atelier, soit avec un formateur externe, serait l’approche
la plus utile.
3 PROBLEME:
Le style de management n’est pas au service des objectifs de l’ONG
Un exercice SWOT tel que décrit dans le Chapitre 12.1 pourrait être la bonne
démarche pour initier le processus de changement.
Cela pourrait également nécessiter un formateur externe.
Le management à chaque niveau devrait accepter le besoin de changement, soit en
accordant plus de priorité au bien-être et à l’implication des travailleurs, soit en
recyclant chaque travailleur à propos de la déontologie du service. Les directeurs et
superviseurs à chaque niveau devraient bénéficier de recyclage. Pour des
personnes qui ne peuvent pas démontrer qu’elles peuvent faire le travail, la
nouvelle procédure sera, à défaut de les renvoyer, de bloquer leur promotion.
4. PROBLEME:
Le Directeur n’écoute plus.
Lire le Chapitre 8.9. Si vous êtes un subalterne du Directeur, identifiez les
personnes qui peuvent lui parler à propos de son comportement. Voyez les
personnes autour de lui. Qui est-ce qu’il respecte ? Des personnes qu’il a connues
en tant qu’étudiant ? Son père ? Quelqu’un au sein du Conseil d’Administration?
Qui pourrait lui parler de sorte à ce qu’il écoute? Parallèlement, il pourrait y avoir un
groupe de personnes autour de lui dans le bureau qui stimulent son ego et ces
personnes doivent être découragées. Pensez à des petites façons de l’influencer et
qui pourraient se faire fréquemment.
5. PROBLEME:
Le Conseil d’Administration n’est pas motivé.
Ce problème avait été abordé dans le cas de l’exercice du SWOT sur le Lesotho
souligné au Chapitre 12.1.
6. PROBLEME:
Les personnes plus âgées au haut de l’échelle bloquent la progression.
Dans certains pays, la culture du travail laisse la personne ayant la plus longue
expérience bénéficier de promotion, sans attention particulière à sa capacité à faire
le travail. Il y a des organisations où une ou deux personnes pourraient bloquer tout
progrès, laissant les écoles de formation vides ou entrant en conflit majeur avec
l’organisation d’à-côté.
Une organisation qui a ce problème doit faire deux choses :
S’assurer que la situation ne se répète pas à l’avenir… en fixant des critères de
sélections et des descriptions de tâches plus strictes, et en assurant de meilleurs
freins et contrepoids concernant les prérogatives du Conseil d’Administration et
du/de la Directeur/-rice.
Ensuite, traiter avec l’individu. Un Conseil, par exemple, ne devrait pas se
débarrasser de son directeur « improductif » avant qu’il n’aille en retraite dans deux
ans. Peut-être que les termes de son poste le protègent. Cependant, le Conseil
peut commencer à planifier pour cette période. Il peut lui préciser que ses pouvoirs
sont limités : il ne peut pas étendre son mandat, choisir un successeur ou rester en
service au-delà de deux ans. Il peut refuser de continuer à recevoir ses plaintes et
obsessions incessantes. Il peut répéter que « nous sommes préoccupés par l’ONG
ici, pas par les individus. Discutons de l’avenir de l’ONG ». A force de répétition,
cela pourrait émousser son « rôle de tyran ». En cas de besoin d’obtenir une
décision de sa part, soyez surs d’envoyer un(e) délégué(e) ayant à peu près les
mêmes prérogatives que lui pour le/la rencontrer seul(e). Le/la délégué(e) devra
faire attention à garder toute la transaction calme et de façon adulte.
7. PROBLEME:
Le but de l’ONG a été corrompu, mais cela n’est pas débattu.
Ceci peut se passer à partir du dehors : le gouvernement, en faisant pression pour
le remplacement du personnel, peut transformer l’ONG en un autre porte-parole,
c’est-à-dire en une ONG sous influence du gouvernement. Les parties politiques
peuvent transformer une ONG en une organisation qui grappille de l’argent auprès
de ses propres membres. Parfois, la prise d’otage vient de l’intérieur (une ONG
créée par une famille pourrait graduellement détourner davantage de ressources et
positionner les membres de la famille et les personnes à charge. Une autre façon
de prendre en otage le but est lorsque l’ONG se conforte dans la réalisation du
minimum. Considérez, par exemple, une organisation qui vient en aide aux femmes
âgées. Au bout de deux ans, elle contacte ses bénéficiaires de moins en moins et
offre des services qui demandent peu de temps et inappropriés. Une fois par an,
elle distribue des poupées et des habits vêtir celles-ci. Une telle agence pourrait
fermer le jour suivant et seulement une personne en souffrirait.
Ceci est un problème très difficile à résoudre de l’intérieur. Si un subalterne défie ce
qui se passe, le renvoi est imminent. Et dans certains pays, les emplois sont rares
et les familles ont besoin d’être nourries. Mais un individu peut, de façon
silencieuse, commencer à chercher des alliés et à développer des stratégies
légitimes. Celles-ci peuvent être de l’ordre suivant :
• Encourager les bénéficiaires à s’organiser pour protester
• Faire en sorte que la presse s’y intéresse
• Faire en sorte que toute organisation partenaire ou bailleur de fonds se
rende compte de ce qui se passe. Les bailleurs de fonds peuvent organiser
un audit financier indépendant et/ou une révision systématique.
CHAPITRE NEUF: DEVELOPPER DE BONS SERVICES

D’APPUI
9.1 Bonne administration
Quelque soit le mode d’organisation, quelque soit la personne qui fait le travail, une
bonne administration au sein d’une organisation fait ce qui suit :
• Elle permet à l’organisation d’être toujours en lien avec les contacts importants,
à travers des lettres, des e-mails, etc.;
• Elle fait du bureau le centre de la roue pendant que le reste du personnel

s’occupent d’autres tâches, afin que personne ne se sente isolée ;
• Elle classe, met à jour et rend facilement retrouvables les correspondances ;
• Elle s'assure que chacun est payé à temps ;
• Elle garde certains dossiers, telles que les fiches personnelles, fermés et
confidentiels ;
• Elle assure la mise à jour des états financiers et des reçus.
Chacun dans l’organisation devrait avoir de bonnes compétences administratives : si

l’on utilise des ordinateurs, alors chaque personne devrait être capable de les utiliser, y
compris le directeur ; s’il y a des procédures et des pratiques d’usage, chaque personne
devrait les utiliser, soit des formulaires pour les circulaires internes ou les règles pour
les e-mails. Il est très important de s’assurer que l’ONG n’a pas de souffre-douleur, des
pauvres gens au bas de la pyramide qui se retrouvent en train de faire le travail
ennuyeux pour tout le monde, portant de ce fait une charge impossible.
Ne mettez pas trop de charges sur la/le subalterne

9.2 Logistiques
Le travail de la logistique est d’assurer la réalisation des projets – s’assurer qu’il y a des
approvisionnements et le transport où et quand le besoin est présent. Certaines tâches
demandent des logistiques tout à fait compliquées.
Par exemple, vous voulez vacciner de petits enfants aux bons moments, alors vous
avez besoin de vous rendre aux points de vaccination quatre fois par an (le vaccin
contre la rougeole par exemple doit être administré lorsque l’enfant a neuf mois, mais
les enfants naissent tout au long de l’année). Et vous avez besoin de conserver le
vaccin au froid depuis son départ du ministère dans la capitale jusqu’au moment où il
est administré. Donc, vous avez besoin de ce que l’on appelle la chaîne du froid, une
série de réfrigérateurs et de caisses isothermes, qui à leur tour sont synonymes d’avoir
de l’électricité, du pétrole ou de l’énergie solaire. Par ailleurs, vous avez besoin d’un
système de stérilisation des aiguilles et des équipements, avec des autocuiseurs, de
l’eau bouillante et des cuisinières à pétrole. Il y a d’autres choses dont vous avez
besoin, mais le Ministère, l’UNICEF ou une grande ONG vous aidera à les identifier.
Toutefois, en fin de compte, vous aurez besoin d’un véhicule et d’un chauffeur, ainsi que
du carburant et des roues de secours, sans oublier un mécanicien pour remettre le
véhicule en état, ainsi de suite.
EXERCICE:
Vous pouvez faire cela, même si vous n’êtes une ONG intervenant dans le
domaine de la santé. Cela vous aidera à commencer à penser comme un
planificateur.
Trouvez une carte de votre ville et des districts environnants. Vous allez
visiter trois villages quatre fois par an, en prenant trois infirmiers/-ières
communautaires, des vaccins dans des caisses froides, des équipements de
stérilisation, etc. Commencez par dresser la liste de ce dont vous aurez
besoin.
Quels sont les villages où vous pourrez toucher le maximum de personnes ?
Pensez à là où vivent les personnes – elles ne voudront pas marcher plus de

dix kilomètres pour se faire vacciner. Se déplacent-elles pendant le jour ?
Combien de temps faudra-t-il à l’équipe pour arriver dans les villages et en

retourner ? Aurez-vous besoin d’y passer la nuit ?
Ensuite, vous devrez prendre beaucoup de choses avec vous. Les villages
sont pauvres, donc vous ne pouvez pas compter sur eux pour la nourriture.
L’une des tâches les plus importantes du logisticien est de planifier d’avance. Lorsqu’il y
a un tremblement de terre, le logisticien pense non seulement aux tentes d’urgence qui
doivent être apportées dans l’immédiat, mais aussi à ce dont on aura besoin dans trois
mois, parce qu’il faut trois mois pour que les navires puissent apporter des tôles
ondulées et du ciment pour pouvoir commencer la reconstruction des maisons.
9.3 Elaboration des budgets
L’organisme Mango s’occupe avec la gestion financière des ONG. Visitez son site
internet et inscrivez-vous. Son Guide sur la gestion financière est disponible en
français. www.mango.org.uk
9.3.1 Le rôle de la planification budgétaire:

La budgétisation a un rôle vital à jouer le long du cycle de chaque projet. L’argent est
l’élément vital de tout projet (ou ONG), et il est contrôlé à travers des budgets. Donc,
budgétiser est un élément fondamental de toute planification et suivi. A l’étape de la
planification, il est nécessaire que les chefs du projet aient une idée exacte du coût réel
du projet. Cela devrait avoir un impact sur sa conception.
Sans une estimation réaliste des coûts, il n’y a aucun moyen de comparer le rendement
du projet (peut-être en termes humanitaires) aux ressources nécessaires, c’est-à-dire le
rapport coût - efficacité du projet. Une telle situation empêche les cadres supérieurs de
prendre des décisions stratégiques sur la meilleure façon de gérer leurs ressources
limitées. Par exemple, le coût de la surbudgétisation d’un projet se paie en termes de
manque de financement disponible pour d’autres projets. En d’autres mots, si les
budgets du projet sont trop élevés, alors réduisez l’ensemble des résultats qu’une ONG
peut réaliser. Le budget est également la base de toute négociation financière avec des
bailleurs de fonds pour des financements externes.
Une fois qu’un projet est en cours, un budget précis est essentiel pour le contrôle
financier. La base de la gestion financière est de comparer les dépenses réelles
aux dépenses prévisionnelles. Sans un budget précis, cela est impossible.
Finalement, le budget devrait faire partie de l’évaluation d’un projet une fois mis
en œuvre.
EXEMPLE: PROJET HYDRAULIQUE EN ASIE

Pour un projet d’approvisionnement en eau en Asie, le bailleur de fonds, un
gouvernement européen, a élaboré un budget dans son bureau, dans sa capitale. Un
montant forfaitaire a été attribué pour le forage de 500 puits à pompes. Par ailleurs, dans
les termes de référence, il est mentionné que les puits devraient produire de l’eau, mais
le chef de Projet était plus préoccupé par les forages. Le budget du projet n’a jamais été
traduit en dépenses exactes sur le terrain. A deux tiers du parcours, le projet avait atteint
ses objectifs et restait dans ses marges budgétaires, sauf que la moitié des puits n’avait
pas d’eau. Lorsqu’un contrôleur a souligné cela, le projet a dû reprendre le forage des
puits secs, dont la finalisation s’est fait avec un retard et à un budget supplémentaire.
Lorsque le projet a été évalué, tout le monde accusait tout le monde.
9.3.2 Définition et approche générale de la budgétisation:

Un budget décrit les coûts prévisionnels d’un ensemble d’activités. Ainsi, souvent, les
budgets doivent être révisés à mi-parcours pendant la mise en œuvre du projet. Cela se
passe lorsque les activités qui sont en cours d’exécution changent par rapport aux
activités initialement prévues. Il n’y a aucune raison de comparer les coûts réels de
l’acquisition de pommes (ou le forage de puits) au coût prévisionnel de l’achat d’oranges
(ou de forage de trou de sonde).
Donc, il est extrêmement important que le budget initial soit élaboré de manière logique
et simple. Sinon, il est impossible de comprendre comment les chiffres initiaux ont été
calculés (ou s’ils ont réellement été calculés). Cela rend impossible l’ajustement du
budget aux changements circonstanciels.
Donc, il est extrêmement important que les budgets soient soigneusement estimés et
bien présentés. Quelqu’un d’autre qui prendrait votre budget devrait être en mesure de
le comprendre entièrement (et l’adapter, si nécessaire) sans explication supplémentaire
au-delà de ce qui est écrit. Les notes qui suivent suggèrent une façon d’y parvenir.
9.3.3 Notes sur la structure des comptes:

Un budget est conçu en utilisant une structure de comptes spécifiques. Une « Structure
de comptes » est une manière de classification des coûts. Par exemple, les coûts
pourraient être classés comme : personnel local, personnel international, voyages, etc. Il
est généralement difficile de passer d’une structure de comptes à une autre, une fois
que le projet est en cours.
Le choix de la structure de comptes pourrait être fait par l’ONG pour laquelle vous
travaillez ; dans ce cas, c’est la structure qu’il faudra utiliser. Cependant, certains
bailleurs de fonds externes ont des structures de comptes strictes qui doivent être
adaptées. Si vous recevez un financement externe pour votre projet, alors considérez
ceci, aussitôt que possible. Vous pouvez économiser beaucoup d’efforts plus tard, en
mettent en place une structure appropriée de comptes. Voir chapitre 10.
POUR PLUS DE DETAILS SUR LA FAISABILITE DES BUDGETS, VOIR ANNEXE QUATRE
EXERCICE POUR DES FEMMES TRAVAILLANT DANS DES ONG:

Beaucoup de femmes disent « J’ai du mal avec les chiffres » ou « Je ne peux
pas faire des calculs ». Beaucoup d’entre nous ont été la risée ou se sont
entendues dire que les bonnes filles ne sont pas faites pour les
mathématiques. Oubliez tout cela. Trouvez-vous une petite calculatrice de
poche à bas prix, trouver un coin calme ou des bouche-oreilles, et vous
serez capables d’élaborer un plan en utilisant des chiffres aussi bien que
n’importe qui. Voici un exemple d’un groupe de discussion tiré de l’annexe
sur l’Evaluation des Besoins (Annexe Un) :
“Dans trois villages en Somalie, 19 femmes ont parlé de l’historique de leurs

grossesses. Entre elles, elles ont eu connaissance de 136 cas de grossesses
ayant conduit à la naissance de 79 bébés vivants, dont certains sont morts
plus tard. Les causes des fausses couches évoquées étaient la malnutrition,
l’anémie, le paludisme et les maladies sexuellement transmissibles. Les
femmes étaient toujours tristes au sujet de leurs pertes, mais heureuses que
l’on ait pu écouter leur histoire ».
A présent, calculez combien de grossesse les femmes avaient en moyenne.
Ensuite, calculez combien de bébés vivants elles avaient en moyenne.
Maintenant, essayez de trouver le pourcentage. Quel pourcentage de

grossesses a conduit à des bébés vivants ?
Voici comment calculer cela: prenez le plus petit des deux nombres, 79, et
multipliez-le par 100. Ensuite, divisez le résultat par le plus gros nombre
(79x100=7900. Divisé par 136= ?). Ce n’est pas facile, mais si vous y allez
doucement en faisant chaque calcul deux fois, vous pouvez y arriver.
(Réponses: 7; 4; 58%). Bravo!

CHAPITRE DIX: GERER ET TROUVER DE L’ARGENT

français. www.mango.org.uk
10.1 Gérer de l’argent
Qu’est-ce que la gestion financière ?

La gestion financière implique la planification, l’organisation, le contrôle et les rapports
sur les ressources financières d’une organisation en vue d’atteindre les buts de
l’organisation.
10.1.1 Gestion de ressources

Les ONG doivent s’assurer que les fonds reçus des bailleurs de fonds et autres
ressources sont correctement utilisés pour atteindre la mission et les objectifs de
l’organisation. La gestion financière est semblable à l’entretien d’un véhicule ; si vous ne
mettez pas le bon carburant et la bonne huile, et si vous n’assurez pas des services
d’entretien réguliers, le fonctionnement de votre véhicule en souffrira et il ne roulera pas
efficacement. Si vous le négligez, le véhicule peut éventuellement s’immobiliser et ne
pas atteindre la destination prévue.
Gestion des risques

Toutes les organisations font face à des risques internes et externes qui peuvent
constituer une menace pour les opérations et même pour leur survie (ex. : retrait des
financements, incendie des bureaux ou détournement de fonds). Les risques doivent
être gérés de façon organisée afin de limiter les dégâts qu’ils peuvent causer. Cela se
fait en mettant en place des systèmes et des procédures pour assurer un contrôle
financier.
Gérer stratégiquement
La gestion financière ne devrait pas être perçue comme une activité distincte laissée au
personnel du service financier. Elle revêt une importance stratégique et doit être
incorporée dans tous les aspects de la gestion d’exploitation.
10.1.2 Qu’est-ce que le contrôle financier?

Le contrôle financier est un fait visant à s’assurer que les finances d’une organisation
sont correctement gérées. Le concept de contrôle financier est au cœur de la gestion
financière. Cela se réalise par la conception de systèmes et procédures pour répondre
aux besoins particuliers d’une organisation. Sans contrôle financier :
• Les acquis courent des risques,
• Les fonds pourraient ne pas être dépensés conformément aux objectifs de

l’organisation ou les attentes du bailleur de fonds, et
• Les compétences des gestionnaires, ainsi que l’intégrité de l’organisation

pourraient être remises en cause.
10.1.3 Pourquoi la gestion financière est-elle importante pour une ONG?

Dans beaucoup d’ONG, la gestion financière est une moindre priorité. La planification
financière et les systèmes de suivi sont souvent inadaptés. Mais les ONG fonctionnent
dans un monde en mutation et compétitif. Pour survivre dans cet environnement plein
de défis, les gestionnaires ont besoin de développer une compréhension nécessaire et
une confiance pour mettre entièrement à profit l’information financière.
10.1.4 Une bonne pratique dans la gestion financière peut permettre ce qui suit :
• Aider les gestionnaires à être des organisateurs efficaces et performants des

ressources pour la réalisation des objectifs et des engagements vis-à-vis des
parties prenantes
• Aider les ONG à être plus responsables vis-à-vis des bailleurs de fonds et autres
parties prenantes
• Jouir du respect et de la confiance des agences de financement, des partenaires

et des bénéficiaires.
• Donner aux ONG un avantage dans la compétition croissante pour les

ressources limitées
• Aider les ONG à se préparer pour la durabilité à long terme et l’accroissement

progressif des fonds propres.
10.1.5 Bien établir les principes de base

Une bonne pratique en gestion financière se réalise en concevant des systèmes et des
procédures autour des quatre principales « composantes de base ». Ce sont :
1 Registres comptables
Chaque organisation doit conserver un registre de toutes les transactions
financières qui ont lieu afin qu’au moins, elle puisse montrer comment les fonds
ont été utilisés. Cela constitue la fonction comptabilité financière.
2 Planification financière
En plus des plans stratégiques et de fonctionnement de l’organisation, le budget
constitue la pierre angulaire de tout système de gestion financière et est partie
intégrante de l’utilisation des fonds.
3 Suivi financier
Les comptes de gestion sont des rapports internes produits afin que les
gestionnaires puissent comparer l’évolution de l’organisation par rapport au
budget et ensuite prendre les décisions concernant l’avenir.
Les rapports financiers sont produits périodiquement pour les contrôleurs
externes afin de montrer comment les fonds ont été exécutés dans le passé.
4 Contrôle interne
Les contrôles, vérification et balances – communément appelés contrôles
internes - sont mis en place pour protéger les actifs de l’organisation et gérer les
risques. Leur but est de dissuader les larcins et détournements opportunistes et
détecter les erreurs ou omissions dans les registres financiers. Un système
efficace de contrôle financier interne sert à évaluer et protéger ceux qui sont
chargés de gérer les ressources financières de l’organisation.
Un contrôle financier efficace ne se réalise pas par une mise en œuvre partielle des
composantes de base. Par exemple, il y a peu d’intérêt à garder des registres
comptables détaillés s’ils ne sont pas vérifiés pour d’éventuelles erreurs ou omissions.
Des registres inexacts conduisent à des informations trompeuses, qui à leur tour
pourraient influencer négativement les décisions sur la gestion financière.
10.1.6 Compte financier et Compte de gestion

Pour que les procédures de gestion financière puissent se dérouler de manière efficace,
les systèmes et procédures financières doivent couvrir deux aspects de la comptabilité :
la comptabilité financière et la comptabilité de gestion. Ceci constitue le travail au

quotidien d’un département de comptabilité. Il décrit les systèmes et procédures utilisés
pour garder les traces des transactions financières et monétaires qui ont lieu au sein de
l’organisation : enregistrement, classification et résumé des données financières pour
divers objectifs.
Les composantes de base

Les registres de la comptabilité financière peuvent être conservés soit en utilisant des
manuels ou un système électronique (ou la combinaison des deux méthodes). Bien qu’il
soit important de respecter certaines conventions et normes de comptabilité, le système
réel utilisé va dépendre de divers facteurs :
• L’expertise et les ressources disponibles
• Les volumes et types de transactions
• Les exigences de présentation de rapports des gestionnaires
• Les exigences des bailleurs de fonds
Une des productions de la comptabilité financière est constituée par les rapports
financiers annuels qui constituent un regard rétrospectif et qui sont utilisés surtout pour
la responsabilité financière vis-à-vis des personnes externes à l’organisation. La
production journalière des comptes financiers tout au long de l’année doit être exacte et
à jour pour que la comptabilité de gestion soit entreprise efficacement et avec un
minimum d’efforts.
Comptabilité de gestion
Il s’agit de rassembler les données par les procédés de comptabilité financière,
comparer les résultats avec le budget et ensuite analyser les informations pour aider à
la prise de décisions pour la gestion future de l’organisation. Les rapports produits par la
procédure de comptabilité de gestion, plus communément appelée le rapprochement du
budget au rapport réel et les prévisions des mouvements de trésorerie, sont par
conséquent essentiellement à usage interne et sont à titre prévisionnel.
Les rapports financiers de gestion doivent être produits à temps, exacts et pertinents. Ils
devraient être produits sur une base régulière, généralement par mois ou par trimestre
selon les besoins de l’organisation, et le plus tôt possible afin que les chiffres soient
pertinents lors des discussions des gestionnaires.
10.1.7 Pourquoi produit-on des rapports

Il y a plusieurs raisons qui sous-tendent la production de rapports, notamment:
• Pour la gestion du projet : afin que les gestionnaires puissent savoir combien
d’argent a été dépensé et sur quoi;
• Exigences légales : il est demandé à toutes les organisations de bienfaisance de

produire des rapports fournissant les détails de leurs revenus et dépenses;
• Exigences des bailleurs de fonds : les bailleurs de fonds veulent voir comment
l’argent a été utilisé ;
• Pour les procédures de contrôle : pour vérifier que l’argent n’a pas disparu ;
• Pour le suivi et la planification du budget : pour comparer les dépenses réelles

aux budgets, afin que les gestionnaires puissent être surs qu’il y a des fonds
pour finaliser toutes les activités du projet.
10.1.8 Contrôles financiers

Quelques contrôles financiers de base peuvent fortement réduire les risques que
l’argent s’égare ou que les fonds manquent. Cela est décrit ci-dessous et comprend des
points tels que l’autorisation des dépenses. Il pourrait ne pas être toujours possible de
mettre en œuvre tous les contrôles. Mais, plus vous pouvez le faire, plus votre système
sera fort.
Rappelez-vous que préparer les comptes et les comparer au budget est un contrôle
financier extrêmement important en soi. Un autre contrôle fondamental est de s’assurer
que les personnes ayant des talents et l’expérience requis sont recrutées pour le travail
financier et que leurs responsabilités sont clairement définies. Cela devrait être la
priorité lorsqu’il s’agit de trouver un nouveau personnel pour assumer la gestion
comptable : trouver quelqu’un qui a les bonnes qualifications et expérience, et s’assurer
qu’il/elle connaît ce que l’on attend de lui/d’elle.
10.1.9 Séparation des responsabilités

Un contrôle financier standard vise à s’assurer que les différents membres du personnel
ont la responsabilité de différents devoirs de comptabilité. Cela introduit une série de
vérifications à travers tout le travail de comptabilité et réduit fortement la possibilité de
détournement. Les principales tâches à séparer sont l’autorisation des paiements, la
gestion de la trésorerie et l’enregistrement des transactions.
10.1.10 Les Règles d’Or de la comptabilité
• Enregistrez tout ce que vous faites. Vous devez garder une « trace de
vérification ». Cela veut dire qu’une autre personne doit être capable de suivre
toutes vos transactions, rien qu’à partir de ce que vous avez enregistré, sans
explication supplémentaire.
• Soyez organisé(e). Soyez sûr/sure que tous les documents sont

convenablement classés et que toutes les procédures sont convenablement
respectées.
• Soyez cohérent(e). Si vous faites les choses d’une certaine façon au cours d’un
mois, alors faites-les de la même façon le mois suivant (à moins qu’il n’y ait une
bonne raison de les changer).
• Conservez les livres de comptes au-dessus des autres libres. Ne les laissez pas
plus d’une semaine sans vous assurez que vous les avez mis à jour. Classifiez
tous les documents essentiels au fur et à mesure des transactions : ne laissez
pas s’accumuler un retard de travail.
• Ne restez pas bloqué(e) sur un point. S’il y a quelque chose qui est très difficile,
alors faites-en une supposition simplifiée qui vous permettra d’avancer. Notez-le
et discutez-en avec votre supérieur ou le responsable comptable le plus tôt
possible.
POUR PLUS DE DETAILS SUR LA FAISABILITE DES COMPTES,

VOIR ANNEXES QUATRE ET CINQ
10.2 Recherche de financement
10.2.1 Planification des besoins en financement de l’ONG, y compris les besoins

en formation
L’idéalisme et la motivation ne suffisent pas pour créer une bonne ONG. Vous avez
besoin d’argent et vous avez besoin de planifier d’avance. Dans cette planification, il est
sage de calculer approximativement le financement qui sera nécessaire pour les deux à
trois premières années. Il serait utile de prendre en compte les points suivants :
• S’il y a la possibilité d’une participation volontaire par vos membres, ce serait

une bonne idée de commencer par chercher des financements pour les petites
activités concrètes tells que le salaire du conseiller, l’argent pour les aides
visuelles, ou l’argent pour un atelier.
• Les bailleurs de fonds aiment financer ce que votre ONG est capable de gérer,
avant de s’impliquer entièrement. En commençant par une petite collaboration,
vous pouvez montrer votre sincérité et la qualité de votre travail. Les bailleurs de
fonds seront plus généreux lorsque vous demanderez des financements la
seconde fois.
• Les bailleurs de fonds préfèrent souvent appuyer les projets à courts termes
avec des objectifs clairs qui contribuent à l’autonomie de l’ONG.
• Dans votre planification les sources internes au projet devront êtres prises en
compte. Par exemple : les polices d’assurance et les activités génératrices de
revenues. Dans le cadre des activités de soins médicaux, les charges à couvrir
pour le patient peuvent être les consultations et les traitements (tenant compte
de la capacité financière des patients). D’autres projets peuvent générer des
revenus à partir d’articles vendables tels que l’eau, les objets d’arts ou des
produits agricoles. Bien que les fonds ne couvrent jamais la totalité des
dépenses du projet, ils sont néanmoins importants dans la planification et
également dans le développement de l’autonomie de vos projets.
• Les bailleurs de fonds sont généralement intéressés par les coûts des projets
(mise en œuvre des activités) plutôt que par les coûts organisationnels (frais
généraux, par exemple : téléphone/ fax, e-mail, poste, frais d’électricité, etc.).
Pour cette raison, il faudra toujours indiquer un poste pour les frais généraux
lorsque vous soumettez une offre. L’UNICEF admet jusqu'à 14%, mais 10%
seraient raisonnables pour une petite organisation. Cependant, certains bailleurs
de fonds n’aiment pas beaucoup supporter cette ligne budgétaire. Dans ce cas,
cherchez à connaître la politique du bailleur de fonds concernant les frais de
fonctionnement et ajustez l’offre en conséquence.
• Vous avez également besoin de discuter d’une ligne d’imprévus avec le bailleurs
de fonds. Cela veut dire prévoir un peu d’argent au cas où les prévisions
s’avéreraient fausses. Par exemple, un projet de reconstruction après une
catastrophe pourrait faire face à l’inflation, à la fluctuation des taux de change, à
la hausse des prix des matières premières de base, etc. Ce projet peut très vite
dépasser le budget prévu. Une allocation d’« imprévus » de 5 à 6% est normale
dans chaque proposition.
Elaboration d’un plan pour trouver du financement
Les ONG peuvent s’opposer à ce que les bailleurs de fonds leur donnent l’argent par
tranches. Si elles reçoivent toute la subvention, elles peuvent déposer ce dont elles
n’ont pas besoin dans l’immédiat en banque pour en retirer des intérêts. Vous pouvez
également encourager les bailleurs à mettre en place un fonds de dotation comme une
bonne façon de devenir progressivement durable ou de moins en moins dépendant(e)s
de votre bailleur de fonds.
Les financements indirects peuvent prendre la forme de ressources de substitution, par

exemple, le détachement du personnel. Un exemple est quand le personnel
gouvernemental peut travailler pour votre ONG pendant un certain temps ou que le
gouvernement permet au projet d’utiliser ses équipements d’aides visuels.
*** Soyez très clair(e)s et honnêtes à propos du montant dont vous avez besoin
pour une activité particulière auprès d’un bailleur particulier. ***
Rappelez-vous que le développement des relations de confiance avec le bailleur de

fonds est tout aussi important que le montant d’argent que vous demandez ou recevez.
EXEMPLE: UN ATELIER SUR LA COLLECTE DE FONDS POUR UNE ONG

DE DEFENSE DES DROITS HUMAINS AU LESOTHO
Cette ONG (CLRAC) a organisé un atelier sur la recherche de financement aussi bien
pour le personnel que pour les membres du Conseil. Ensemble, pendant trois jours, les
participants ont travaillé sur ce qui suit :
• Une brève évaluation de la levée de fonds par CLRAC au cours des années
écoulées : conclusions ;
• Comment planifier les besoins de CLRAC et fixer des objectifs réalistes pour la
période 2000-2002 ;
• Élaboration d’une stratégie de recherche de financement, y compris : la
planification/échéancier des projets et les coûts organisationnels de CLRAC
nécessitant un financement ;
• Évaluation des capacités de CLRAC à conduire la recherche de financement ;
comment renforcer les capacités de levée de fonds : développement des
ressources humaines et développement organisationnel ;
• Comment cibler les bailleurs de fonds (locaux et internationaux) et quelles sont
leurs exigences;
• Comment rédiger une proposition pour le financement d’un projet;
• Un plan de production des rapports financiers;
• Un plan pour la rédaction d’un document de Planification Stratégique pour la
mise en œuvre de la recherche de financement par CLRAC ;
• Rencontre avec le représentant du bailleur de fonds basé à Maseru
Puisque les membres du Conseil d’Administration et le personnel avaient participé à

l’atelier, il s’est également développé un sentiment d’engagement et de
coresponsabilité ; le document de planification stratégique a été rédigé et de l’argent a
été trouvé.
10.2.2 Accepter la mentalité qui vous mènera vers le succès

Les organisations à but non lucratif dans le Sud deviennent de plus en plus
professionnelles. Pour les ONG qui cherchent des financements, l’une des étapes la
plus importante est l’étape mentale. Il s’agit d’accepter qu’il n’y a pas de règlements
rapides, des tours de magie. Le travail résolu, régulier de votre organisation, vos
membres du Conseil, votre personnel responsable du financement, tout cela
développera une stratégie efficace à travers plusieurs petites étapes.
Une partie du processus consiste à être clair sur ce que vous êtes – chacun de vous –
en précisant cela clairement dans les documents qui iront auprès des éventuels
bailleurs de fonds. Une déclaration de mission qui est captivante, pleine d’imagination et
novatrice aidera beaucoup. Pouvez-vous répondre clairement et directement aux
questions suivantes :
• Quelle est l’unique but de votre organisation?
• Quels sont les besoins essentiels auxquels cette organisation pourvoit ? (Les
groupes cibles qu’elle sert et comment cette organisation satisfait les besoins
des bénéficiaires)
10.2.3 Trouver les agences disposant de financements

Des recherches sur l’énoncé des programmes d’intérêts de tout bailleur de fonds sont
essentielles. N’essayez pas d’éparpiller l’approche en envoyant des demandes à une
large gamme d’organisations. Cela peut entacher la crédibilité de votre organisation.
Essayez d’identifier quelques bailleurs de fonds ayant des intérêts conformes aux
objectifs de projet de votre organisation. Voici une directive de recherche de fonds : si
vous ne répondez pas aux critères, ne demandez pas. Beaucoup d’agences de
financement ont maintenant des sites web, alors consultez-les et voyez ce qu’elles
exigent.
La recherche sur les bailleurs de fonds est un processus à deux étapes. La première
vise à développer une liste « prospective » initiale d’environ 10 à 15 bailleurs de fonds
qui portent des intérêts généraux au domaine de compétence de votre organisation ou
projet. La seconde étape implique davantage de recherches pour épurer cette liste afin
de ne retenir que les 3 ou 4 bailleurs de fonds que vous pourriez approcher.
Des sources de financement peuvent être trouvées dans votre pays ainsi qu’à
l’étranger. Les financements locaux ont un certain nombre d’avantages. Les procédures
sont parfois faciles à respecter. Les bailleurs de fonds internationaux veulent savoir que
les sources locales ont été prospectées au préalable. Lorsque vous demandez des
financements étrangers, l’enregistrement de votre ONG au niveau national et
l’approbation formelle de votre projet par le gouvernement sont parfois nécessaires.
Au niveau local, les principales institutions à approcher pour des financements sont :
• Les organisations locales

pensez à Rotary ou Lions Club, les églises, temples, mosquées, hôpitaux,
entreprises locales, associations, les riches dans votre communautés, etc.
• Les institutions gouvernementales ou départementales

Des financements sont parfois disponibles, notamment si vous travaillez en
coopération dans le même domaine d’intérêt. Pensez également au

détachement du personnel, l’utilisation de leurs logistiques, etc.
Les sources éventuelles de financements étrangers comprennent :
• Les organisations de bienfaisance

Celles-ci comprennent les missions, les agences humanitaires et autres
groupes, aussi bien religieux que laïques. La plupart d’entre elles sont basées au
Nord, notamment en Europe, en Amérique du Nord et en Australie. De tels
groupes sont parfois intéressés à appuyer les projets de petite échelle et
sanitaires. Une liste de noms peut être obtenue auprès des organisations
nationales de bienfaisance et auprès des ambassades.
• Les organisations humanitaires internationales

Celles-ci comprennent les Agences des Nations Unies telles que l’OMS,
l’UNICEF, le PNUD, la FAO, la Commission Européenne (CE), la Banque
Mondiale (BM), la Banque Asiatique de Développement (ADB). Cependant, elles
n’appuient pas souvent les projets à petite échelle directement. Les
financements de ces sources sont plus susceptibles d’être disponibles à travers
des organisations faîtières nationales. Il serait intéressant de voir quelles sont
leurs contributions dans votre pays, à travers le gouvernement et les grandes
ONG. Ces informations seront disponibles auprès de votre gouvernement
(ministère) ou auprès des délégations locales de l’ONU et de la CE, etc.
• Les ambassades étrangères

Elles ont parfois des fonds disponibles pour les projets à petites échelles. Par
exemple, les ambassades du Pays-Bas ont des fonds comme sources de
financement spécial pour les projets avec des sommes allant jusqu’à
20.000 dollars. Des procédures/critères spéciaux doivent être respectés.
10.2.4 Comment faire la demande
1 Choisissez votre source de financement. Essayez d’obtenir autant d’informations

que possible à propos des entrées et sorties de l’organisation, ses procédures de
demande, ainsi de suite. Trouvez quelle personne contacter au sein de
l’organisation afin de vous adresser à elle personnellement. Cela marche mieux à
travers des contacts personnels.
2 Ecrivez une lettre à la personne avec qui vous traitez dans le cadre de la recherche
de fonds en utilisant votre titre personnel. Introduisez-vous dans la lettre et donner
une brève présentation de votre organisation, ses objectifs et vos intentions par
rapports aux fonds. Demandez les procédures que vous devez suivre. Gardez
toujours une copie de votre lettre. Si votre source est locale, passez un coup de fil à
la personne une semaine après avoir posté la lettre et demandez si elle a été reçue.
Cela ne vise pas seulement à vérifiez que la poste marche, mais aussi une bonne
excuse pour échanger sur davantage d’informations. Des relations personnelles
sont très importantes dans la recherche de financement. En passant un coup de fil,
vous avez la chance de savoir à quel type de personne vous avez à faire et de
montrer votre implication et votre motivation personnelles.
Si vous approchez un bailleur de fonds international, faites le suivi de votre lettre

par un message e-mail si possible, juste pour vous assurez que votre demande a
été reçue, mais encore une fois pour manifester votre motivation.
3 En attendant de savoir quelles sont les procédures à suivre, vous pouvez préparer
les informations que le bailleur de fonds voudra savoir. La plupart des bailleurs
s’attendront à des brefs détails sur ce qui suit :
• Buts et objectifs de votre organisation.
• Détails sur la population cible
• Nombre de personnes/villages que vous envisagez atteindre
• Structure sociale des communautés, y compris des détails sur les emplois
locaux, les niveaux de revenus, les groupes à haut risque, etc.
• Des détails sur la zone du projet, son emplacement, le terrain et le climat.
• Vos relations avec les autres organisations, par ex. autres ONG et
gouvernement et votre coopération envisagée avec ces entités.
• Normes et qualifications des membres de votre personnel
• Plan général de mise en œuvre de vos activités.
• Budget:
o Inclure un budget de la première année.
o Les financements approximatifs attendus d’autres sources.
o Soyez concrets sur les fonds que vous demandez.
o Incluez vos postes de budget qui sont essentiels, mais ne demandez pas
des équipements trop chers ou pas nécessaires.
Si vous respectez toutes les directives et que malgré tout votre organisation n’obtient
pas le financement nécessaire, rappelez-vous que l’agence de financement a des
centaines de demandes pour chaque tranche de financement. Des associations
citoyennes se tournent de plus en plus vers les communautés de financement
indépendantes pour les appuyer dans leurs travaux et par conséquent les membres et
la qualité des projets (ainsi que leurs propositions de subvention) augmentent. Donc, ne
considérez pas le rejet à titre personnel. Le pourcentage de propositions rejetées est de
90%, donc, ne soyez pas découragés. Vous pouvez tirer des leçons de votre échec.
Ecrivez une courte lettre ou e-mail au bailleur de fonds pour lui demander les raisons du
rejet. La réponse pourrait suggérer comment améliorer l’offre, ou même vous demandez
de soumettre une offre améliorée.
EXEMPLE:
Je (FA) suis une femme du Somaliland, vivant présentement en Hollande. Je suis
fondatrice d’une ONG basée en Hollande et au Somaliland. En 1995, je suis venue en
Hollande en tant que réfugiée. La guerre civile ne m’a pas laissé la possibilité de rester
dans mon pays natal. J’ai été frappée par une faillite, avec l’incendie de ma maison et de
mon usine.
Pendant des mois, j’ai attendu en Europe soit d’obtenir le statut de résidente ou d’être
expulsée. La réussite dans les affaires ne semblait plus avoir de l’importance. Mais
pourtant, j’ai essayé de créer la différence. J’ai commencé à parler à d’autres Somaliens
qui partageaient ma passion. Le concept de notre ONG a progressivement pris forme
dans le but de faire un plaidoyer en faveur des déplacés internes au Somaliland. Le
7 novembre 1997, « Doses of Hope » fut formée.
Cependant, il nous était difficile de trouver de l’argent car nous étions des novices. Nous
avons formé une ONG au cœur de l’Europe. Nous avons commencé à frapper aux
portes et avons rencontré beaucoup des obstacles et rejets. Une réponse disait « nous
avons reçu votre lettre et en avons compris le contenu, mais malheureusement, nous
pensons que ni notre organisation, ni aucune autre organisation en Hollande n’appuierait
votre initiative ». Pourtant nous avons réussi à trouver des partenaires très respectés.
Donc, rappelez-vous des trois P : Persistance, Patience et Persévérance.
10.2.5 Coopérer avec les organismes de financement

Il est très important d’établir une bonne relation de confiance avec un bailleur de fonds.
Parfois, la coopération n’est pas facile. Le bailleur de fonds exige des rapports longs et
compliqués, et les transferts de fonds sont parfois retardés. Les problèmes de
communication sont monnaie courante à cause des malentendus des deux côtés et des
retards des envois. N’oubliez pas que les bailleurs dépendent de leurs sympathisants
qui, à leur tour, attendent l’assurance que leur argent a été bien dépensé.
Des moyens d’améliorer la coopération :
• Après avoir reçu les fonds, écrivez une lettre d’accusé de réception et de
remerciement
• Envoyez des rapports réguliers comme souhaité par le bailleur de fonds
• Préparez des budgets exacts, et maintenez les coûts aussi bas que possible
• Si deux ou bailleurs de fonds ou plus appuient votre projet au-delà des besoins
de financement, définissez clairement cela et communiquez.
• Encouragez les bailleurs de fonds à partager le rapport global et acceptez les

observations visant à réduire le temps passé dans l’exécution de leurs
exigences.
• donnez toujours du feed-back au bailleur de fonds sur la manière dont l’argent

est dépensé.
• Conformez-vous toujours aux objectifs de votre ONG
• S’il y a des changements majeurs dans les plans, informez votre bailleur de
fonds
• Accueillez des visiteurs en provenance des agences de financement.
• Essayez de répondre promptement aux lettres de votre bailleur.
10.2.6 Renforcement des capacités de recherche de financement
• Développer une politique de recherche de financement et des règlements pour

votre ONG
• Mettez en place un comité de recherche de financement fonds, avec des

descriptions claires des tâches (responsabilités, tâches).
• Faites le suivi périodique des activités de recherche de financement.
• Consultez encore le plan de l’atelier sur la recherche de financement au

Chapitre 10.2.1.
CHAPITRE ONZE: OBTENIR UNE CAPACITE JURIDIQUE
Dans le cadre du processus d’acceptation au niveau international, vous devez

probablement vous faire immatriculer légalement conformément aux lois de votre pays.
Dans chaque pays, il y a une organisation faîtière des ONG à laquelle vous devez
adhérer. Cette étape vous donne accès à l’information sur les autres organisations et
leurs activités, ainsi que sur les meilleures pratiques en cours dans votre domaine. C’est
généralement une étape nécessaire pour l’obtention de financement auprès de la
plupart des organisations donatrices.
EXEMPLE: inscription juridique d’une ONG en Inde

Par professeur Saraswati Swain
Avant que je n’aille en retraite, j’étais professeur à plein temps dans une école de
médecine. Je menais beaucoup d’études avec des financements du Conseil de
Recherche Médicale, l’OMS, l’UNICEF, etc. Après ma retraite, je voulais continuer et le
seul moyen pour obtenir du financement était de former une ONG. Je me suis assis avec
quelques-uns de mes amis qui étaient dans les mêmes dispositions pour discuter et
former une ONG appelée « National Institute of Applied Human Research and
Development » (NIAHRD).
Afin d’obtenir la capacité juridique et avoir accès à des financements, trois

immatriculations se sont avérées nécessaires :
• Immatriculation conformément la loi d’enregistrement des organisations à but

non lucratif.
• Immatriculation auprès du Ministère de l’Intérieur, conformément à la loi de

régulation des contributions étrangères pour la réception et l’utilisation des
subventions en provenance de l’étranger.
• Une immatriculation auprès du Ministère des Finances, article 12A de la loi

fiscale en tant qu’une organisation à but non lucratif et non imposable.
De telles immatriculations en Inde nécessitent beaucoup de temps et impliquent le

remplissage de beaucoup de formulaires. Après son lancement, NIAHRD a commencé à
entreprendre des projets et des études pour le compte de beaucoup d’agences de
financement nationales et internationales, projets qu’il a menés à bien. Nous avons été
invités à plusieurs ateliers et séminaires et sommes devenus membre de plusieurs
réseaux.
EXEMPLE: Le secteur des ONG en Afrique du Sud

Par Khathatso Mokoetle
HISTORIQUE
Les organismes non gouvernementaux (ONG) en Afrique du Sud ont une histoire
commune. Depuis les années de l’apartheid jusqu’en 1994, les organisations qui étaient
plus conservatrices et principalement dirigées par des blancs étaient considérées
comme des organisations privées de bienfaisance. Bon nombre d’entre elles pouvaient
facilement s’immatriculer parce qu’elles fonctionnaient conformément à la loi. La plupart
d’entre elles avaient reçu d’importantes subventions de la part du gouvernement et
avaient employé des membres en charge de la recherche de financement.
A cette époque-là, le terme ONG faisait essentiellement référence à des organisations

caritatives qui réglaient les problèmes des communautés défavorisées. Pour la plupart,
elles étaient dirigées par des progressistes, étaient au service des communautés noires,
étaient tributaires des cotisations des membres et du soutien financier des philanthropes
occidentaux. Les critères établis pour l’immatriculation des ONG compliquaient leur
immatriculation. Elles étaient perçues comme des mouvements anti-gouvernementaux
par leurs critiques. Des membres étaient à chaque fois emprisonnés pour ce qu’ils
disaient ou faisaient en défi au gouvernement de l’époque. Les exigences pour
l’immatriculation comprenaient, entre autres choses, la soumission d’une charte
organisationnelle, les noms du personnel et de détails sur le siège. Les membres
immatriculés devaient fournir tout document exigé par le gouvernement. Cela donnait la
facilité à la police de traquer et d’arrêter les « provocateurs ». Vu le contexte, les
organisations progressistes préféraient ne pas être immatriculées légalement. Mais la
collecte de fonds au niveau local était alors illégale si l’organisation n’avait pas un
numéro de collecte de fonds.
SUITE A L’AVENEMENT DU NOUVEAU GOUVERNEMENT DEMOCRATIQUE, APRES

1994.
Sous le nouveau gouvernement, les ONG ont connu des difficultés de survie. Les
organisations privées de bienfaisance, dont la plupart avait survécu grâce aux
subventions gouvernementales, avaient perdu des avantages avec l’avènement du
nouveau gouvernement. Plusieurs ont dû fermer boutique. Les organisations
progressistes aussi ont commencé à faire face à des difficultés ; les aides étrangères
reçues étaient alors détournées vers le nouveau gouvernement démocratique. Ce
changement radical au sein de l’environnement financier a eu beaucoup d’effets pervers
sur les organisations dont beaucoup ont dû fermer.
L’EVOLUTION DU SECTEUR DES ONG

Sous le nouveau gouvernement démocratique, certaines anciennes organisations se
sont éteintes pour les raisons déjà évoquées. De nouvelles ont émergé pour plusieurs
raisons, la principale étant la recrudescence de l’incidence du VIH/SIDA, avec la
formation de plus en plus d’organisations de lutte contre le VIH/SIDA. Avec les
perceptions historiques assimilant « non gouvernemental » à « anti-gouvernemental » en
Afrique du Sud, le terme ONG a progressivement été remplacé par Organisation à But
non Lucratif (OBNL)
LES LOIS SUR L’ORGANISME A BUT NON LUCRATIF, NO. 21 OF 1997

La loi a été promulguée pour faciliter l’immatriculation des ONG/OBNL. Les procédures
sont faciles et conviviales. Sous cette loi, les organisations caritatives/à but non lucratif
sont maintenant libres de s’immatriculer comme Organisation Caritatives ou
conformément à l’article 21 des Organisations. Les organisations privées de
bienfaisance se sont également enregistrées selon ces deux options.
CHAPITRE DOUZE: CONSTRUIRE DURABLEMENT
12.1 Durabilité institutionnelle
Rappelez-vous : La durabilité, c’est le peuple

Une ONG qui se préoccupe de sa survie dans le temps peut choisir de faire un exercice
appelé SWOT (sigle anglais) – Forces, Opportunités, Faiblesses et Menaces. Cet
exercice aide l’ONG à identifier les problèmes-clés qui pourraient rendre son avenir soit
plus sûr ou plutôt menacé d’une certaine façon. Le but d’entreprendre le SWOT est
double. Premièrement, il permet à l’ONG de trouver les points que tout le monde
s’accorde à considérer comme forces, faiblesses, etc. La prochaine étape consiste à
travailler sur ces problématiques, faire le lien entre eux, choisir ceux qui sont prioritaires
et ensuite les transformer en questions politiques ou « choses à faire »
Dans ce chapitre, nous décrivons un SWOT qui se focalise sur la durabilité, mais la
même large approche peut être utilisée pour analyser les autres problèmes tels que les
questions de capacités dans le chapitre 8.5.
Etapes à suivre:
• L’ONG a trouvé un modérateur d’atelier parmi son propre personnel ou externe,
qui a un bon esprit analytique et peut bien diriger l’atelier.
• Elle a consacrée entièrement trois jours pour l’examen exhaustif de la durabilité.

La première demi-journée était consacrée à l’exercice SWOT. Durant le reste du
temps il y a des discussions et remue-méninges pour décider les questions
politiques et les « choses à faire »
• Alors, la signification des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces est

donnée et acceptée. Les participants sont priés d’identifier les problèmes qui
s’adaptent à ces catégories. Une même problématique pourrait s’adapter à deux
catégories. Par exemple, si une ONG a un seul bailleur très généreux, cela
pourrait être aussi bien une force et une faiblesse ; cependant, pour les besoins
de l’exercice SWOT, il ne pourra être discuté que dans une seule catégorie, et
dans le contexte de la durabilité il s’agit d’une faiblesse.
• Aussi bien les questions internes à l’ONG que celles qui lui sont externes ont
besoin d’être identifiées. Par exemple, si un principal bailleur de fonds est en
train de réduire ses contributions, cela est une grave menace externe. Si l’ONG
dépense trop de l’argent pour l’administration, cela est une menace interne.
• Un concept fondamental dans les organisations était expliqué aux participants.

C’est le suivant : Une organisation est comme une plante ; une partie est au-
dessus du sol - tronc, feuilles, fruits. Il s’agit des aspects organisationnels qu’une
personne externe peut voir (projets, administration, renforcement de capacités).
Mais il y a aussi la partie « sous le sol », las racines ou aspects institutionnels de
l’organisation. Cette partie est forte si l’ONG est sérieuse à propos de son but, et
si elle a des objectifs et des convictions. Si le patron et le personnel ont perdu
leur vision, les racines sont faibles, mais restent toujours secourables et une
garantie que l’ONG peut survivre. Si les racines ont été rongées par des insectes
nuisibles, quel que soit le bon niveau de direction du bureau, l’ONG mourra.
Bien planifier l'ONG pour l'avenir
EXEMPLE:
Une ONG asiatique avait pour but énoncé l’amélioration des compétences des fermiers
à travers le pays. Cependant, il y avait également un but tacite, porté par le Directeur et
la plupart des membres du Conseil d’Administration, qui était de propager la culture du
groupe ethnique majoritaire dans les zones minoritaires. Ce but avait changé la nature
des services pour le pire. Il n’y avait aucune décentralisation véritable et toute la
formation était faite dans la langue de l’ethnie majoritaire, même là où les paysans ne
pouvaient pas la comprendre. Le personnel a commencé à perdre sérieusement le
morale.
Techniques d’atelier:
• Pendant que le groupe travaille, les résultats ont besoin d’être notés à l’écrit. Si
la seule ressource est un tableau, il faut l’utiliser. Mais il sera mieux d’utiliser des
papiers larges ou du papier bon marché et des feutres. Des fiches et du scotch
pour fixer les fiches au mûr seraient encore meilleurs. L’avantage est que les
fiches peuvent être déplacées, regroupés d’une manière ou d’une autre ; chaque
groupe aura besoin d’un tableau ou de papier, de fiches et de marqueurs.
• Le personnel est réparti en groupes. Si l’ONG est démocratique, les groupes

peuvent être formés d’un mélange des deux sexes, de hiérarchie
professionnelle, de personnel du siège et des autres bureaux, de personnel
technique et non technique, etc. Si le SWOT a lieu dans une culture où les
subalternes ne peuvent pas parler librement devant les chefs, alors un autre type
de formation des groupes est nécessaire. Ou sinon, au besoin, différents types
de groupes peuvent être formés pour différentes étapes de l’exercice SWOT.
• Chaque groupe discute de chacun des quatre thèmes pendant un certain temps,
soit quinze minutes. Ensuite, une petite pause café ou thé va aider à la digestion
des idées.
• Ensuite tout le monde revient et chaque groupe présente ses résultats. Pendant
que chaque groupe prend la parole, le modérateur de l’atelier note ce qui est dit
en dessous des colonnes « externes » et « internes »
• Dans les colonnes des forces, faiblesses, opportunités et menaces, le

modérateur note tous les points soulevés par les groupes. Ceux-ci sont alors
passés en revue et ceux qui ne sont pas si pertinents sont laissés de côté pour
parvenir à des accords et à la définition des tâches.
EXEMPLE:
Une ONG au Lesotho a effectué l’analyse SWOT pour vérifier sa durabilité. Un des
principaux résultats de l’atelier était que les membres du Conseil d’Administration
avaient un manque d’engagement pour les principaux objectifs de l’ONG, et que ceci
était une faiblesse institutionnelle qui avait besoin d’être réglée. Un signe de faible
engagement était que beaucoup de membres du Conseil manquaient aux réunions.
Un certain nombre d’actions ont été identifiées pour changer cela:
• D’abord, il y avait une discussion très prudente et délicate pour savoir si l’on a
nommé les bons membres au Conseil, s’ils avaient réellement le temps et les
moyens de faire un bon travail. A partir des discussions, l’ONG est arrivé à un
consensus sur le profil des membres du Conseil d’Administration et la
procédure de leur sélection pour l’avenir.
• Ensuite, il a été convenu que les membres du Conseil devraient bénéficier d’une
formation. Cela a été fait.
• Par ailleurs, il a été convenu que le Coordonnateur du bureau régional devrait

susciter l’intérêt des membres du Conseil. Cela s’est fait par des visites
individuelles à domicile, en présentant les individus et leurs compétences à la
rencontre et en soulignant leur propre profile comme exemple. Les membres du
Conseil étaient également encouragés à lire la littérature et documentation de
l’ONG.
Cet exemple montre comment un atelier peut identifier une faiblesse, trouver des
réponses organisationnelles et institutionnelles et convenir des étapes à prévoir pour
régler les imperfections.
Il est important que l’exercice SWOT ne se focalise pas seulement sur les faiblesses et
menaces, mais consacre beaucoup de temps aux réalisations et forces qui devraient
être mises en exergue et utilisées pour donner davantage de perspective aux faiblesses
et menaces.
Un autre “devoir” pour un SWOT à succès est que chacun(e) devrait être amené(e) à
séparer les problèmes des personnalités. L’exercice SWOT doit traiter des fonctions,
processus et procédures, mais pas en relation avec la performance des individus. Ce
n’est pas une évaluation des performances du personnel. Là où une ONG a un
problème sérieux lié à un individu, cela ne devrait pas être traité lors d’un atelier, mais à
travers d’autres voies.
Les étapes finales d’un atelier SWOT devraient prévoir une réunion après environ deux
mois pour voir le rythme de mise en œuvre des actions prévues. Ensuite, les
participants sont remerciés et l’atelier clôturé.
12.2 Durabilité des projets
Si vous avez des projets qui aident vos bénéficiaires, alors :
• Soit ses activités devraient avoir une durée de vie limitée, par exemple une
action ponctuelle de promotion sanitaire;
• Ou elles devraient être capables de survivre d’elles-mêmes si et quand vous

arrêtez votre soutien.
Donc, il devrait y avoir des degrés de participation et/ou contributions communautaires

en espèces et en nature afin de garantir un niveau minimal d’appropriation. Des activités
génératrices de revenus devraient permettre de générer de vrais revenus pour les
groupes cibles et par conséquent être plus que de simples plans sociaux. La gestion de
l’argent engagé devrait suivre les mêmes règles que la gestion monétaire au sein de
votre ONG.
12.3 Durabilité et formation
Il existe d’importantes questions de durabilité si vous formez des personnes à faire un

travail au niveau du village. Faites attention en formant les gens sur des questions de
santé, à moins que le ministère de la santé ne prennent la responsabilité des personnes
formées afin de les superviser. Pourquoi ? Considérez les projets d’eau et
d’assainissement où des projets visent des activités liées à l’hygiène et à l’éducation et
forment parfois des villageois sur des questions d’hygiène. Normalement le projet prend
fin ; les stagiaires reçoivent des certificats, une petite formation et pas de supervision.
Ils/elles peuvent s’acheter des manteaux blancs, commencer des injections, cogner les
dents des enfants ayant la diarrhée ou les marquer avec des rayons de bicyclette
chauffés au rouge. Ils/elles peuvent faire mal. La même chose se passe lorsqu’une
ONG initie des soi-disant projets de soins primaires, forme les agents de santé
communautaire, mais disparaît après une année.
*** Soyez prudent(e)s en créant un groupe de travailleurs. Soit ils auront un

avenir, pourront être récompensés et supervisés; ou soit leur tâche sera limitative
en soi ***
12.4 Développer la durabilité à travers des réseaux forts
Des réseaux permettent aux différents groupes de travailler ensemble vers un but
partagé en coordonnant les stratégies et en mettant en commun les ressources. Les
réseaux, qui comprennent une gamme d’organisations, de groupes, et d’individus,
prouvent aux décideurs qu’il y a un large soutien dont bénéficient des politiques ou
programmes particuliers.
Le terme réseau ici fait référence à un groupe d’organisations qui communiquent et

collaborent autour d’une stratégie conjointe de plaidoyer, c’est-à-dire faire connaître leur
point de vue aux personnes impliquées. L’objectif est de s’unir, de mettre en commun
les ressources et capacités et de travailler plus efficacement pour les programmes
proposés.
12.4.1 Défis de la construction d’un réseau

Malgré les avantages, construire et entretenir un réseau est un travail difficile. Les
membres du réseau doivent garder à l’esprit les défis suivants et se préparer à les
surmonter :
• Parvenir à un consensus est un processus qui prend du temps. Et même alors,

les membres du réseau pourraient ne pas toujours s’accorder sur les buts,
objectifs et stratégies du réseau.
• Le réseau doit établir la confiance entre ses membres. Les organisations

membres et les programmes pourraient entrer en compétition pour les
financements auprès des mêmes agences de financement, entravant leur
capacité à collaborer. Développer la confiance face à ces conflits est difficile ; les
membres pourraient avoir des expériences passées, aussi bien personnelles
que professionnelles les uns/unes avec les autres qui affecteraient leur capacité
à travailler en collaboration.
• Plus le réseau grandit, plus il devient compliqué de gérer sa logistique. Informer

tous les membres des réunions, des actions entreprises, des résultats et
activités à venir est important.
• Le réseau doit bénéficier de l’effort de collaboration de tous les membres, plutôt

que la domination d’un/une ou de plusieurs membres influent(e)s.
• Les membres doivent s’accorder sur les règles nécessaires pour le

fonctionnement régulier et efficace du réseau.
• Le réseau doit décider comment réunir les ressources pour ses activités
communes.
12.4.2 Directives pour la construction de réseaux efficaces

Articuler et engager les jeunes personnes pourraient aider le réseau à rester fidèle à sa
mission de servir la jeunesse. Les jeunes sont d’excellent(e)s représentant(e)s pour les
programmes conçus pour répondre à leurs besoins. Les jeunes peuvent mobiliser les
étudiants, amis et autres jeunes pour appuyer les campagnes du réseau.
Informer : avoir des listes de mailing, téléphones, de fax et d’e-mails des membres du
réseau et des principales personnes de contacts à jours. Le fait de tenir les membres
informés est un facteur de renforcement de la confiance, de l’intérêt et de l’implication.
Cela réduit également au minimum les malentendus et permet d’identifier les points de
désaccord avant qu’ils ne deviennent des problèmes. Les membres du réseau devraient
toujours recevoir des procès-verbaux des rencontres, les mises à jour, les dossiers de
presse et des informations sur les activités futures. Des préavis adéquats sur les
rencontres et autres événements favorisent la participation aux importantes discussions
et décisions.
Choisir un/une porte-parole qui représentera le réseau auprès de la presse. Au début de

la construction du réseau, identifier le membre qui a de l’expérience dans la prise de
parole devant le public ou dans l’interaction avec la presse. Le/la porte-parole pourrait
être ou non la même personne que le/la dirigeant(e) de l’équipe. Le/la porte-parole
devrait être une personne jeune. Les membres devraient s’accorder sur un processus
pour la gestion des informations livrées à la presse.
ANNEXE UN: EVALUATION DES BESOINS, Y COMPRIS

L’EPMR
EPMR signifie Evaluation Participative en Milieu Rural. Cependant, il y a un certain

nombre d’appellations pour cette façon de rechercher l’information à propos des
besoins. Une autre variable est l’Evaluation Rapide de Projets Ruraux. Et une autre
encore est l’Analyse Communautaire. Sans doute les caractéristiques les plus
importantes sont ces méthodes :
• Les personnes dont vous étudiez les besoins participent au processus. Elles
collectent des informations que vous voulez, mais également ajoutent des
choses auxquelles vous n’aviez jamais pensé. Par exemple, lors d’une EPMR
préoccupée par les femmes et la santé, les mères avaient déclaré qu’elles
voulaient de l’aide à convaincre leurs époux afin qu’ils attendent davantage
avant d’arranger les mariages pour leurs filles ; les filles étaient données en
mariage trop jeunes. Cela était une préoccupation valable relative à la santé de
la reproduction qui méritait un suivi.
• Vous impliquez des collègues de disciplines différentes, mais pertinentes. Alors,

si vous envisagez la création de revenus, vous pourriez avoir besoin d’impliquer
des collègues qui se connaissent en agriculture, en élevage ou en pêche ou en
micro entreprise.
Cette approche, ainsi que beaucoup d’autres techniques sont utilisées de la même
façon en milieux urbains ou périurbains (autour des villes).
Les informations dont vous pourriez avoir besoin comprennent:
• Les nombres, âges, répartition par sexe des bénéficiaires ; leurs occupations et
revenus ; nombre, âge et sexe des familles/personnes à charge ; logement ; lieu
de résidence (ex. - localités lointains, au sein de la principale population,
bidonvilles ou camps de réfugiés) et si le logement est convenable/inadapté ;
sources principales de nourriture et d’eau.
• Budget total des familles et montants dépensés pour la location, la nourriture,

l’eau, l’éducation, les soins de santé.
• Problèmes physiques ; maladies ; risques comportementaux ; usage d’alcool, de

drogue ; relations sexuelles non protégées. Pour les femmes : âge au mariage ;
historique des grossesses et facteurs de risques à l’accouchement ; usage de
contraceptifs.
• Personnes et métiers : hommes absents ? Pourvoyeurs (-euses) de revenus ?

Assez d’empois ? Sous-emploi? Accessibilité aux crédits pour la création de
travail? Métiers dangereux ou insalubres ? Petites industries ? Ressources bien
utilisées ? Charges de travail au long de l’année, à travers la journée, pour les
femmes/hommes. Dans les zones rurales: cultures? Elevage d’animaux ?
Pêche ? Artisanat?
• Enfants : nutrition ? Vaccination ? Espacement des naissances ? Soins

généraux? Mutilations génitales? Âge au premier mariage/à la première
grossesse? Pouvoir de la femme/l’homme au sein du ménage?
Que signifie être homme/femme ?
• Quels sont les problèmes de vos bénéficiaires ? De quoi ont-ils/elles besoins

dont les personnes normales n’ont pas besoin ? Que voient-ils/elles de plus
important? Où veulent-ils/elles que l’argent soit affecté ? Comment se
considèrent-ils/elles – comme ayant contrôle de leur propre vie, comme victimes
ou quelque part entre les deux?
*** Essayez uniquement de collecter les informations que vous allez utiliser pour
ce projet ou un autre dans l’avenir. Lorsque des personnes vous donnent
l’information, elles vous donnent également du temps et de la confiance – et cela
doit se respecter. ***
Assurer une bonne évaluation des besoins:
De bonnes évaluations des besoins ne sont pas faciles, mais pas impossibles.
Recherchez toute l’aide que vous pouvez avoir. Trouvez une ONG ou quelque chose de
pareil qui pourrait vous donner des conseils. Cherchez l’adresse de TALC et achetez le
livre de M. L. Fuerstein « Participatory Evaluation »
Vous devez être capables de former une équipe d’un ou de deux personnes si vous
travaillez au niveau local ou d’environ cinq si vous vous déplacez pour l’EPMR. Dans ce
cas, certains membres de l’équipe pourraient avoir un rôle consultatif plutôt qu’actif. Les
membres, entre eux, doivent avoir les talents suivants :
• Au moins deux personnes doivent être capables de parler facilement avec les
bénéficiaires, comprendre leur vie et, au moins une personne doit être femme, si
vous parlez à des femmes. Si les bénéficiaires parlent différentes langues, il doit
y avoir des personnes pour interpréter. Si vous allez parler à des femmes sur
des questions personnelles, vous avez besoin d’interprètes femmes.
• Quelqu’un dans l’équipe doit comprendre les chiffres, pas une statisticienne
qualifiée, mais quelqu’une qui peut calculer les pourcentages et les comparer les
uns aux autres, qui comprend « plus » et « moins », « beaucoup plus » et
« beaucoup moins »
• Quelqu’un doit être capable d’élaborer un questionnaire pour obtenir

l’information dont vous avez besoin, et être capable de former le reste du groupe
sur son utilisation.
Si vous effectuez une EPMR, alors à cause des distances que vous pouvez avoir à
parcourir et des séjours, vous aurez besoin d’au moins cinq jours ouvrables. Donc, vous
devez trouver un moyen d’y séjourner pendant six nuits, peut-être en campant. Ne vous
attendez pas à ce que la communauté vous nourrisse ; elle est probablement moins
nantie que vous. Si les bénéficiaires vivent proches, l’équipe peut libérer un après-midi
par semaine pendant deux mois. Vous pouvez trouver beaucoup de choses au cours
des huit demi-journées.
Qu’est-ce que votre équipe d’ONG + bénéficiaires peut faire ?
La plupart des groupes bénéficiaires, à l’exception des bébés et des petits enfants,
peuvent discuter des problèmes et des besoins. Les groupes les plus actifs, et même
ceux qui ne peuvent pas lire et écrire, peuvent demander à leurs voisins de parler, de
rassembler les groupes, compter, élaborer une carte, effectuer des mesures simples,
élaborer un échéancier des activités, calculer les revenus et les ressources familiales,
raconter leur propre histoire, écouter les histoires des autres et identifier les tendances.
Vous pourriez considérer les besoins des enfants de plus de sept ans ou des personnes
ayant des besoins spécifiques (appelées plus haut « handicapés mentaux »). Si vous
leur parlez avec respect, si vous leur donnez le temps et leur demandez le type d’aide
ou de soins qu’ils/elles aimeraient avoir, alors ils/elles auront une opinion qui mérite
d’être écoutée.
— Vous pouvez utiliser un questionnaire.

Pour la collecte de faits simples, un questionnaire est le moyen le plus utile. Si vous
élaborez un questionnaire, expérimentez-en un premier usage pour vous assurer qu’il
est clair et ne prend pas plus des vingt-cinq minutes pour être rempli. Si vous le
traduisez, demandez à quelqu’un d’autre de le retraduire, afin qu’il n’y ait pas d’erreurs.
Ne mettez pas de questions difficiles dans votre première rubrique. Vérifiez que vous
aimeriez répondre aux questions vous-mêmes ; si vous voulez me demander « Avez-
vous déjà eu une maladie sexuellement transmissible? » alors vous feriez mieux de le
faire avec une grande sensibilité ou je vous foutrai dehors !
EXERCICE:
Si nécessaire, comment posiez-vous cette question « Avez-vous déjà eu une
maladie sexuellement transmissible? » à la personne assise à côté de vous ?
— Vous pouvez organiser des groupes de discussion

Vous avez une question : soit « comment les petits enfants sont-ils pris en charge ? »
ou « quelles sont les pratiques ici concernant la grossesse et la naissance des
enfants ? » alors les personnes qui connaissent – dans ce cas-là, les femmes – sont
priées de se joindre à la discussion. Des groupes d’environ huit personnes sont
meilleurs pour des débats intimes. Voici d’autres exemples de focus groups produisant
des informations importantes : les enfants de la rue qui parlent des risques de leur vie ;
des femmes âgées qui rappellent bonnes pratiques d’alimentation pour les enfants ; des
femmes petites entrepreneuses qui mettent en commun des expériences sur les risques
de leurs entreprises.
EXEMPLE:
Dans trois villages en Somalie, 19 femmes ont parlé de l’histoire de leurs grossesses.
Elles ont eu 136 cas connus de grossesses dont 79 bébés vivants au nombre desquels
certains sont morts plus tard. Les causes des fausses couches impliquaient la
malnutrition, l’anémie, le paludisme et les maladies sexuellement transmissibles. Les
femmes étaient toujours tristes à propos de leurs pertes, mais heureuses que l’on ait pu
écouter leur histoire.
— Vous pouvez effectuer une étude maladie si cela s’impose à vous (mais cela
est difficile, alors demandez des conseils).
Vous êtes en train d’étudier le groupe bénéficiaire et vous voulez savoir quelles
maladies ses membres ont eues pendant une période déterminée. Les informations ne
seront pas très utiles à moins d’être assez exactes. Vous pouvez leur donner des
papiers et des crayons et leur demander de dresser une liste. Mais cela ne marche
qu’avec des groupes éduqués et motivés. Vous pouvez leur demander de rappeler leurs
maladies au cours de l’année écoulée, mais la plupart des épisodes sont oubliés. En
général, le rappel n'est fructueux que pour les deux dernières semaines. Ceci est
important lorsqu’il s’agit d’enregistrer les maladies saisonnières. Si la période du
paludisme était de deux semaines auparavant, le paludisme sera rapporté en partie.
Mais vous pouvez demander des cas de maladies au cours des deux dernières
semaines. Et vous avez besoin d’être persistant(e)s et spécifiques : « Maintenant,
parlons de votre second enfant – pensez au jour précédent – êtes-vous sûr (sure) ?
Quels sont les symptômes ? Alors aucun(e)e d’entre eux/elles n’avaient la diarrhée?
Etc. Et vous pouvez retourner à des intervalles de quelques mois. Cela prend beaucoup
de temps et vous feriez mieux de prendre des agents de santé de la localité.
Si vous vous adressez à des personnes âgées ou handicapées, vous allez

probablement être préoccupé(e)s non seulement par les symptômes physiques, mais
aussi les symptômes mentaux/émotifs tels que la dépression ou la colère.
— Vous pouvez inclure des personnes qui ne sont pas membres d’ONG de
plusieurs disciplines, du secteur agricole par exemple. Alors, les experts, les membres
d’ONG, et les membres de la communauté avec leurs différents talents informels
peuvent se constituer en petites équipes. Les membres de l’équipe peuvent changer
durant la semaine afin que tout le monde émette des idées. Ils peuvent faire ce qui suit:
• Dessiner des cartes du village et de ses ressources, y compris les maisons, les
pompes, les routes, etc. Ces cartes peuvent êtres dessinées sur le sol en
utilisant des bâtons et des cailloux. Les distances peuvent être mesurées en
utilisant des pas.
• Calculer les charges de travail: les charges quotidiennes aussi bien pour les
hommes que les femmes (rapports dans le village : « les femmes travaillent
pendant de plus longues heures que les hommes, principalement dans les
champs. Les hommes font le même travail dans les champs, mais comme ce
sont des hommes qui le font, c’est plus important et plus fatigant »)
• Prendre les mesures-clés: par exemple, l’état nutritionnel des enfants de moins
de cinq ans en utilisant des bandes de circonférences de l'avant-bras. L’on
montre à un groupe de femmes comment faire cela. Ensuite, elles le font en
groupes de deux. Si le groupe de deux à différentes mesures, l’expert contre-
vérifie.
Une malnutrition modérée est un exemple de problème qui n’est pas remarqué par
la communauté. Généralement il est invisible. En le mesurant et en le découvrant,
le problème devient visible pour les mères.
— Vous pouvez chercher les différents types de vérités, sachant que les
différentes personnes vous les diront de diverses manières selon la situation.
Le chef de village dépeindra l’image qu’il voudra faire accepter aux officiels. Les
réponses des femmes aux questions peuvent être plus variées et exactes que celles de
leurs maris, parce qu’ils ne connaissent pas la réponse « exacte ». Certaines questions
ne sont pas destinées à la « consommation publique ». Elles peuvent être évoquées en
privé. Donc, si vous avez besoin d’informations, votre tache est de vérifier les couches
de vérités correctes, publiques ou politiques. Vous avez besoin de faire votre devoir de
maison. Vous devez savoir quels sont les types de vérités dont les gens ne voudront
pas parler facilement.
EXEMPLE 1:
Dans l’évaluation d’un projet pour la construction de latrines en Afrique de l’Est, il a été
difficile de savoir pourquoi certaines familles ne participaient pas. Seulement en
organisant de petits focus groups de discussion et en prenant du temps pour parler de
chaque foyer affecté, il est ressorti que chacune de ces familles étaient gravement
affectées par le montant que les personnes qui gagnaient les revenus dépensaient sur
l’alcool – un problème cache par la communauté.
EXEMPLE 2:
En effectuant une évaluation des besoins auprès des travailleuses de sexe, une
question-clé était « Pourquoi le travail est-il si dangereux ? » Dans les discussions, les
travailleuses voulaient parler davantage de leurs maigres salaires, des clients violents et
tricheurs, des policiers raquetteurs, plutôt que du SIDA. Ces autres questions étaient
également importantes et quelques solutions qui pourraient être trouvées. En permettant
aux travailleuses de sexe d’avoir contrôle de l’agenda et en leur donnant beaucoup de
temps, elles étaient finalement désireuses d’envisager sérieusement la réduction de la
propagation du VIH.
ANNEXE DEUX: INDICATEURS POUR UNE EDUCATION

EFFICACE EN MATIERE DE GESTION DE L’EAU, DE
L’ASSAINISSEMENT ET DE L’HYGIENE
Un groupe appelé PROWWES, basé dans les bureaux de l’ONU à New York a
développé des buts et des indicateurs pour des projets hydrauliques.
Il a déclaré qu’un projet d’eau et assainissement devrait avoir deux buts initiaux:
• Les populations doivent utiliser l’eau de façon adéquate, avec hygiène, afin qu’il
n’y ait pas d’effet sur la santé de la famille (PROPRE ET HYGIENIQUE), et
• Les populations devraient créer une structure pour faire en sorte que les points
d’eau soient toujours usuels (DURABILITE)
Les indicateurs ont été adaptés pour les projets qui impliquent l’éducation dans la
gestion de l’eau, des latrines et l’hygiène. Ces cibles devraient faire l’objet d’un accord
ou être adaptés à la communauté dès le début du projet et ensuite bénéficier d’un suivi.
Plusieurs questions s’adressent aux femmes parce que ce sont elles qui puisent l’eau,
prennent soin des petits enfants, préparent les repas, etc.
INDICATEURS POUR UNE UTILISATION PROPRE ET HYGIENIQUE

Ceux-ci sont utilisés aussi bien au début du projet que pendant son déroulement, et si
tout se passe bien, le nombre de réponses positives devrait augmenter. Vérifier que les
indicateurs sont mesurables, pertinents et réalisables.
— Le savon est-il abordable?

— Les familles achètent-elles du savon de façon croissante au cours du projet ?
— La qualité de l’eau est-elle maintenue de la source à la consommation ?
Considérez d’abord le point d’eau:

— Le site est-il quotidiennement maintenu propre?
— Les puits ou étangs non protégés sont-ils javellisés régulièrement
(indiquez comment)?
— Les récipients sont-ils javellisés régulièrement (précisez comment)?
— Les récipients sont-ils propres lorsqu’ils sont plongés dans le puits ou l’étang?
— L’eau est-elle gardée propre pendant le transport?
Ensuite considérez l’hygiène dans la cuisine:

— L’eau peut-elle être contaminée dans la cuisine?
— Les tasses et les verres, etc. sont-ils lavés, séchés et conservés proprement?
— Y a-t-il du savon ou de la cendre et de l’eau près de la cuisine pour laver
les mains avant de préparer le repas?
— Les mains sont-elles lavées avant la cuisson du repas?
— Les animaux sont-ils chassés hors de la cuisine?
Ensuite, considérer l’hygiène auprès des petits enfants:

— L’eau contaminée est-elle bouillie lorsque les enfants sont malades?
— Les mamans peuvent-elles faire et utiliser des boissons réhydratantes ou SRO?
— Les visages des enfants sont-ils nettoyés?
— Les bébés sont-ils bien lavés?
— Les mamans lavent-elles leurs mains après avoir nettoyé les fèces?
Ensuite considérez l’hygiène personnelle:

— Y a-t-il des toilettes publiques pour les femmes?
— Utilise-t-on assez d’eau dans la famille pour le lavage?

— Les maladies liées à l’insalubrité diminuent-elles – infections cutanées, gale?
— Les gens disent-elles se sentir propres?
Ensuite, considérez l’utilisation de latrines améliorées:

— Y-t-il assez de latrines et sont-elles proches des maisons?
— Les gens sont-ils libres d’utiliser les latrines (pas de tabous)?
— Les latrines ne sentent-elles pas?
— Y a-t-il un système pour laver les mains après l’usage des latrines?
INDICATURS DE DURABILITE
— Y a-t-il des acteurs(-ries) villageois(-es) confiant(e)s/compétent(e)s?

— Y a-t-il un Comité de gestion de l’eau et de l’assainissement?
— Les membres de la communauté constituent-elles la majorité des personnes à
effectuer le travail communautaire?
— Y a-t-il au moins une femme au sein du Comité?
— Les femmes membres disent-elles ce qu’elles pensent lors des réunions?
— Y a-t-il eu des réunions avec les membres de la communauté comprenant les

femmes?
— Certaines de ces réunions ont-elles conduit à l’action?
— Les femmes au sein de la communauté savent-elles ce qui se passe?

— Les femmes ont-elles participé aux activités?
— Les femmes disent-elles ce qu’elles peuvent faire concernant la diarrhée au sein

des petits enfants?
Ne posez pas des questions générales. Posez des questions spécifiques:

« Ce matin, où et comment avez-vous fait le besoin, où vous êtes-vous
lavé(e), etc.?”
« Qu’avez-vous fait hier pour tout maintenir propre? »
« Quand est-ce que votre enfant a-t-il eu la diarrhée pour la dernière fois?
Qu’avez-vous fait ? »
ANNEXE TROIS: ORDINATEURS
Une bonne ONG n’a pas besoin d’un ordinateur pour faire un bon travail. La plupart de
ce que fait l’ordinateur peut être fait avec un stylo et du papier, souvent de façon plus
efficace.
Mais à long terme, vous pouvez faire un meilleur travail et gagner beaucoup de temps si
vous avez un ordinateur. Un ordinateur est particulièrement utile pour la création de
documents qui nécessitent une mise à jour, une formulation prudente, des calculs
exacts, ou une présentation claire.
Zones d’opération qui tirent le plus avantage de l’informatisation:
• Planification (ex. Budgets)

• Organisation (ex. gestion des tâches)
• Calculs (ex. gestion comptable)
• Présentation (ex. soumissions pour financement)
• Communication et recherche (via Internet)
Soyez patient(e): Un ordinateur n’améliorera pas instantanément votre ONG. Il faudra

tu temps et de la persévérance pour installer et apprendre les programmes dont vous
avez besoin avant de commencer à traiter beaucoup de données de façon efficace. Au
début, vous passerez plus de tems sur un ordinateur que vous n’en gagnez.
Et souvenez-vous des REGLES D’OR: Si vous y mettez des ordures, vous

obtiendrez des ordures comme résultat! C’est vous qui êtes la garantie de la
qualité, pas l’ordinateur.
Avec ces qualifications, voici quelques avantages pratiques pour les ONG :
DES TALENTS AMELIORES DE REDACTION: Beaucoup de personnes trouvent que

leur style de rédaction s’améliore avec l’ordinateur. Une phrase peut être réécrite
jusqu’à ce qu’elle soit claire et agréable. Un long paragraphe peut être retravaillé jusqu’à
ce qu’il soit beaucoup plus court. Un gros bout de texte peut être facilement déplacé
d’une place à un autre où il convient le mieux. Le texte peut être mis en forme (gras, par
exemple) pour attirer l’attention.
COURRIERS ELECTRONIQUES ET CONNEXION INTERNET : A travers le courrier

électronique, vous pouvez communiquer avec d’autres organisations travaillant dans le
même domaine. Vous pouvez échanger avec les partenaires du Nord. Vous pouvez
envoyer un bon rapport bien long (en pièce jointe). La contrainte est que vous n’aurez
aucune excuse pour envoyer un rapport en retard ! Si vous lisez et écrivez vos courriers
électroniques hors connexion, les charges liées au téléphone devraient être très
réduites (à moins que vous n’envoyiez de très longs rapports…)
Important! Protection contre les virus: UN NOUVEAU VIRUS EST LANCE SUR
INTERNET A QUELQUES MINUTES D’INTERVALLE. Heureusement, beaucoup
meurent avant de trop se répandre, mais quelques un se répandent comme un feu de
brousse. La presse fait toujours écho de ces principaux virus, mais seulement après
qu’ils aient infectés des millions de systèmes d’ordinateurs. Points à retenir :
• Toute personne qui a votre adresse e-mail sur son ordinateur est une source
potentielle d’infection, c’est-à-dire tous vos proches et amis.
• Les virus sont contenus dans les pièces jointes, mais pas dans le courrier
électronique lui-même et tout courrier électronique sans pièce jointe est presque
sans danger à l’ouverture. Mais n’ouvrez pas de pièce jointe tant que vous ne
savez pas ce que c’est. Si vous n’êtes pas sûr, effacez le courrier électronique
immédiatement (et videz la corbeille) puis contactez l’expéditeur.
• Obtenez et utilisez un bon programme d’anti-virus. Puisque de nouveaux virus

sont créés à tout moment, vous aurez toujours besoin d’être prudent(e)s (bien
que vous pouvez télécharger des mises à jour gratuites pour votre programme à
partir de son site Internet ; voyez par exemple www.Mcafee.com si vous avez un
programme de scanner Mcafee. Une bonne pratique consiste à effectuer des
mises à jour environ une fois par mois.
• Ne croyez pas aux avertissements que vous recevez par e-mail sur les virus
dangereux. La plupart sont des désinformations. Ne les faites pas suivre. Au
contraire, vérifiez l’information à partir d’une source sure tel que le site de
Computer Virus Myths (mythes des virus informatiques) :
http://vil.nai.com/vil/hoaxes.aspx.
Si vous pouvez vous connecter à l’Internet, il y a beaucoup de sites utiles avec des
ressources dont l’ensemble de livres et rapports que vous pouvez télécharger et
imprimer (voir notre liste de ressources en Annexe Six). Il est peu probable que vous
rencontriez des virus sur le Site. Soyez prudent(e)s, pensez que « naviguer sur le Net »
peut être très amusant et vous pouvez vous trouver en train de le faire plus longtemps
que prévu (Et vous aurez une facture de téléphone salée…)
ORGANISATION DE L’INFORMATION: Comme dans le cas du remplissage d’un

papier, vous pouvez conserver des informations de façon organisée et très structurée
afin que vous puissiez obtenir les dossiers dont vous avez besoin rapidement et
facilement. La conservation des informations sur votre ordinateur vous obligera
également à choisir et résumer uniquement les informations dont vous avez réellement
besoin. Vous pouvez actualiser les textes, graphiques et tableurs à tout moment sans
avoir à refaire le dossier tout entier. Mais souvenez-vous :
Important! Intimité et confidentialité: GARDER IMTIMES LES INFORMATIONS

INTIMES. GARDEZ CONFIDENTIELLES LES INFORMATIONS CONFIDENTIELLES.
Par exemple, l’information sur les employés devrait être gardée intime. Donc, demandez
à votre fournisseur d’ordinateur, ou votre technicien d’installer un système sur votre
ordinateur qui demande, à chaque fois qu’une nouvelle personne se connecte sur votre
ordinateur, d’insérer son mot de passe personnel (ex. le surnom de la tante de la
personne qui vit à 400 kilomètres de là, que personne ne peut deviner). Cela permet de
s’assurer que des informations choisies ne sont accessibles que par ceux/celles qui ont
le mandat de les traiter.
Important! Copies de SAUVEGARDE: CONSERVEZ VOS INFORMATIONS-CLES EN

SECURITE EN FAISANT DES COPIES DE SAUVEGARDE. Les importants fichiers
électroniques doivent être copiés sur des disquettes et conserver séparément.
• Les disquettes de sauvegarde doivent être gardées à l’abri de l’incendie ou dans

une maison sure (les disquettes peuvent se dégrader au fil du temps,
notamment dans les climats chauds et humides, donc recopiez les contenus sur
de nouvelles disquettes chaque deux ans).
• Gardez une seconde copie de vos dossiers les plus précieux dans un coffre-fort.
• Par ailleurs, chaque soir, la personne chargée de gérer les dossiers de

l’ordinateur doit penser à ceci « ce soir il pourrait y avoir un incendie » et faire
une copie dans une différente disquette de tous les documents traités pendant la
journée (l’on peut écraser les anciens fichiers sur cette disquette par les fichiers
de sauvegarde)
• Ecrire quelque chose de significatif sur l’étiquette de la disquette afin que vous
puissiez savoir quels sont les fichiers qu’elle contient.
• Il est utile que le nom du fichier électronique apparaisse sur les copies
imprimées également afin que vous puissiez les retrouver facilement en cas de
besoin.
Programmes recommandés:
N.B. Cette section a été rédigée en 2001. Pour les logiciels libres qui offrent une alternative
viable à la dépendance vis-à-vis de Microsoft, visitez : www.openoffice.org.
Microsoft Office est un très bon programme. Il est disponible en plusieurs éditions et sa
toute dernière version (appelée Microsoft Premium) contient jusqu’à 9 différents
programmes. Mais une ancienne version, Microsoft Office 97, serait plus que suffisante
pour vos besoins, et certainement moins cher (Si trouvez qu’il n’est plus disponible,
demandez un package standard de Microsoft Office 2000).
Microsoft Office contient les principaux programmes suivants (Qu’est-ce que ces
programmes peuvent-ils bien vouloir dire pour votre ONG ?) :
WORD: Comme son nom le laisse entendre, ce programme est utilisé pour faire des
fichiers textes. Il peut servir à rédiger des rapports très bien faits par vous et qui, une
fois imprimés, paraîtront aussi bien que le travail du meilleur éditeur de la ville. Vous
pouvez également faire des tableaux avec Word, vous pouvez même dessiner votre
propre organigramme avec des flèches et des cases. Une ONG typique pourrait
probablement exécuter 95% de son travail informatique avec ce programme.
EXCEL: Programme tableur. Principalement utilisé pour les besoins de la comptabilité

car il contient tous les types de fonctions de calcul sophistiquées. Ainsi, Excel est parfait
pour l’élaboration des budgets, pour la comparaison des dépenses réelles et des
budgets, la gestion des stocks, pour les calculs de rentabilité, pour tout ce qui a trait aux
aspects mathématiques. Excel peut également produire de très jolis graphiques sur la
base des calculs.
Si vous avez déjà Excel sur votre ordinateur, vous pouvez essayer d’apprendre en
jouant avec une copie du tableur du système de comptabilité de Mango fournit en même
temps que ce manuel. Essayez cet EXERCICE :
1 Ouvrez un fichier Excel appelé « budget.xls’

2 Sélectionnez la colonne F en cliquant sur la lettre « F » au-dessus.
Toutes les cellules dans la colonne devraient à présent être en surbrillance
(c’est-à-dire qu’elles sont sélectionnées).
3 Allez au menu « Insertion » et sélectionnez « Colonnes ». Une nouvelles
colonne vide « F » devrait apparaître (les données qui s’y trouvaient passent
automatiquement dans la colonne suivante, c’est-à-dire « G »).
4 Sélectionner la cellule ‘F6’ en cliquant dessus. Remarquez que les
autres cellules dans la colonne ‘F’ ne sont plus sélectionnées.
5 Saisissez % et appuyez sur la touche “Retour”. A présent, le texte ‘% de’
est dans a cellule F6, et tapant ‘Retour’ vous passez à ‘F7’.
6 Dans la cellule ‘F7’, saisissez ‘Total coût’ et tapez encore la touche
‘Retour’ (pour passer à la cellule F8). Vous avez créé une rubrique pour
votre nouvelle colonne de données, bravo !
7 Tapez la touche ‘Retour’ pour passez à la cellule F9. Nous allons utiliser
une formule pour fournir les données de cette cellule – sur la base de calcul
de données des deux autres cellules…
8 Tapez '=' et ensuite cliquer dans la cellule G9. Le texte ‘G9’ apparaît
automatiquement après le signe =; et les bordures de la cellule ‘G9’ se
mettent à bouger.
9 Tapez '/' et ensuite cliquez dans la cellule G8. La formule que l’on peut
lire à présent est “=G9+G8” (et les bordures de la cellule G8 se mettent à
bouger).
10 Tapez « Entrée » au lieu de « Retour » cette fois-ci. Seulement la cellule

F9 est encore sélectionnée et nous avons des données qui y figurent
maintenant. Cependant, nous aurons besoin de changer le format de la
cellule pour afficher correctement les données en tant que pourcentage.
11 Allez au menu Format et sélectionnez « Cellules… » Une fenêtre
apparaît (appelée Format Cellule).
12 A partir des onglets au dessus, sélectionner “Nombres” ; ensuite
sélectionnez « Pourcentage » dans la liste ‘Catégorie’ Un boîtier
apparaît ; réglez-le à 1 et cliquez ‘OK’. Si tout a marché alors nous
devrions maintenant être capables de voir que le gestionnaire de
programme représente 18.5% des dépenses totales pour le personnel
international. Voyons comment ce chiffre change si nous doublons les
charges de travail du Gestionnaire de Programme…
13 Cliquez dans la cellule E9, saisissez ‘24’ et cliquez Entrée. 31.2% du
budget pour le personnel international revient maintenant au Gestionnaire
de Programme ; est-ce correct ?
D’usages plus marginaux, nous avons:
POWERPOINT: avec ce programme, vous pouvez faire votre propre présentation

professionnelle de votre ONG ou de votre programme et projeter vos images animées
sur le mûr par beamer (la sommité de la modernité!) Mais probablement pas très
faisable pour vous puisque le Beamer le moins cher à connecter à votre ordinateur
coûterait 3.000 dollars américains.
Si vous n’avez pas un rétroprojecteur, vous pouvez faire une présentation très décente
simplement en imprimant vos belles pages PowerPoint sur une imprimante laser ou une
modeste imprimante à jet d’encre. Sinon, vous pouvez même utiliser un tableau à
feuilles mobiles.
Les imprimeurs en tant que ressources du district:
Il pourrait y avoir beaucoup d’ONG dans votre zone. Vous pourriez penser à elles, au
moins à certaines d’entre elles, en tant que futures collègues et ressources qui ont
maintenant besoin d’aide. Vous pourriez leur proposer d’imprimer des documents dont
elles ont besoin, peut-être à cause du coût du papier.
Important! Protection contre les virus: SI VOUS DECIDEZ D’OFFRIR DE TELS

SERVICES, VERIFIEZ TOUJOURS LE STATUT VIRAL DE LEURS DISQUETTES.
Lorsque vous introduisez la disquette dans votre ordinateur, n’ouvrez rien en elle
immédiatement. Ouvrez d’abord votre programme anti-virus pour scanner la nouvelle
disquette. Ne vous dites pas « nous sommes loin dans la brousse, de nouveaux virus ne
peuvent pas venir facilement ici »
ANNEXE QUATRE: DETAILS SUR LES BUDGETS –

FAISABILITES
Pour mieux apprendre de cette rubrique, imprimez la feuille Excel « budget.xls »

qui accompagne ce manuel.
Note sur la structure des comptes:

Un budget est élaboré en utilisant une structure de comptes spécifique. Une ‘structure
de comptes’ est une manière par laquelle les coûts sont classés par catégories. Par
exemple, les coûts peuvent être classés en catégories comme « personnel local »,
« personnel international », « voyages », etc. Il est généralement difficile de passer
d’une structure de comptes à une autre, une fois qu’un projet démarre.
Le choix de la structure des comptes pourrait être décidé par l’ONG pour laquelle vous
travaillez. Dans ce cas, utilisez-la. Cependant, certains bailleurs de fonds externes ont
des structures strictes qu’il faut toujours adapter. Si vous recevez du financement
extérieur pour votre projet, alors considérez cela le plutôt possible. Vous pouvez
toujours épargner beaucoup d’efforts plus tard, en mettant en place une structure de
comptes appropriée. Voir le Chapitre 10.1.
Approche pour l’élaboration d’un budget
EXEMPLE: PROJET DE DEVELOPPEMENT SCOLAIRE DE HARGEISA

Imprimez d’abord le tableur Excel ‘budget.xls’. C’est un bon budget. Il a les
caractéristiques suivantes :
• Les détails du budget comprennent l’information de base sur le projet, dont le

nom, la période couverte par le projet, la devise utilisée, mention claire de la
devise dans chaque colonne des coûts, une colonne « Codes » avec des codes
de comptes clairement marqués.
• La colonne « Description » comporte une courte description pour chaque type de

coût qui pourrait être aussi bien détaillé que possible, et est unique pour chaque
poste. Par exemple, pour personnel, nous avons « Responsable des Services
Scolaires de Proximité1 » et « Responsable des Services Scolaires de
Proximité 2 » sur différentes lignes, plutôt que sur une seule ligne
« Responsables des Services Scolaires de Proximité ». Une bonne règle est de
chercher davantage de détails plutôt que moins, si vous n’êtes pas sûr de la
façon de décrire un coût. Les descriptions sont aussi précises que possible. Par
exemple, « électricité pour le bureau » est beaucoup plus utile que « énergie ».
• Il y a d’« autres » lignes au fond de chaque rubrique du budget. Cela permet de

s’assurer qu’il y a des codes de comptes pour les dépenses imprévues. Cela
voudrait dire que les codes de comptes n’ont pas besoin d’être allongés lorsque
les choses se passent (ce qu’ils seront sûrement).
• Les unités inscrites dans la colonne « unité » ont été choisies pour correspondre
à la manière dont vous allez réellement effectuer les paiements pour chaque
poste. Cela veut dire qu’il y aura différentes unités pour différents postes. Vous
ne devriez pas essayer de fixer des unités (ex. coûts mensuels) pour l’ensemble
du budget : cela ne causera que de la confusion pour certains postes.
• Le budget comprend l’échéancier ainsi que le service. Cela signifie qu’il utilise
des « unités composées » telles qu’une « personne/jour ». Par exemple, cela
serait la meilleure unité à utiliser pour un consultant qui travaillera pendant dix
jours sur un projet.
Coût total
La colonne coût total devrait être remplie avec le «coût unitaire » multipliée par la
« quantité ». Il est extrêmement important que ce calcul s’applique véritablement à
toutes les lignes. Si les chiffres ne concordent pas, alors, il est difficile de faire confiance
au budget ou d’ajuster le budget.
Par exemple, à supposer qu’un budget inscrive 5 sacs de ciment pour un coût unitaire
de 20 dollars américains et un total de 80 dollars américains. Il est impossible de dire si
chaque sac coûterait en réalité 16 dollars américains ou si seulement 4 sacs ont été
achetés à 20 dollars chacun. Donc, il est impossible d’ajuster le budget aux
circonstances changeantes. Le coût total doit être 5x20=100 dollars.
Notes
Toute observation concernant la manière dont un chiffre est obtenu (soit le coût ou la
quantité) devrait être inscrite dans la colonne « observation ». Cette colonne n’est
souvent pas incluse dans le budget. Elle devrait toujours l’être pourtant. Sans elle, il est
impossible de savoir exactement pourquoi la quantité (ou le coût unitaire) indiqué dans
le budget a été choisi. Chaque ligne devrait comporter une partie « observation ». Par
exemple, si 5 vols aériens ont été budgétisés, l’observation devrait expliquer pourquoi il
y a eu 5 vols et non 4 ou 6. Sans une bonne description des décisions prises lors de
l’élaboration du budget, il est impossible d’ajuster celui-ci. Cela limite sérieusement
l’utilisation du budget et la qualité de l’éventuelle gestion financière.
Il est toujours utile d’écrire davantage plutôt que moins dans les colonnes d’observation.
Cependant, ces observations ne devraient pas être volumineuses. Elles doivent
simplement être suffisantes pour expliquer les chiffres dans les autres colonnes du
budget. L’on ne saurait dire assez à quel point cette information est importante.
EXTRAIT DU BUDGET DU PROJET DE DEVELOPPEMENT SCOLAIRE DE HARGEISA

Voir fichier 'budget.xls'
er
Exercice 1 Mars 2000 – 28 février 2001
budgétaire:
Devise: Dollars
américains
Codes Description Unité Coût Quantité Coût Total Observation

unitaire
B Coût du 39.800
personnel
national
B1 Responsable des Mois 450 12 5.400 Hargeisa Grade B
services scolaires
de proximité 1
services scolaires
de proximité 2
services scolaires
de proximité 3
B4 Assistant(e) Mois 350 12 4.200 Hargeisa Grade C
Administratif/-ive
B5 Chauffeurs Mois 250 36 9.000 3 chauffeurs, chacun(e) de Grade D à
Hargeisa
B6 Gardiens Mois 250 24 6.000 2 gardiens pour le bureau, chacun de

grade D à Hargeisa
B7 Agent nettoyeur Mois 250 12 3.000 1 agent nettoyeur à Hargeisa Hargeisa
grade D
B8 Coûts médicaux Personne/mois 50 132 6.600 Coût estimé: $50 par membre du
personnel (11 au total) par mois
G Transport Local 10.980

G1 Carburant Véhicule/mois 150 36 5.400 $150 par véhicule du projet par mois.
G2 Entretien véhicule Véhicule/mois 50 36 1.800 $ 50 entretiens par véhicule du projet
par mois.
G3 Assurance véhicule Véhicule/année 300 12 3.600 Assurance annuelle de chaque véhicule
G4 local transport Personne/anné 6 30 180 Pour les voyages par PM, EM, et OM (2
Nairobi e par an de 5 jours chaque)
ANNEXE CINQ: DETAILS SUPPLEMENTAIRES SUR

LA FAISABILITE DE LA COMPTABILITE
Pour mieux apprendre de cette section, imprimez le cahier d’exercices Excel

« accounting.xls » qui accompagne ce manuel. Le cahier contient 8 tableurs qui sont
de bons exemples de registres comptables présentés ici.
Rappelez-vous pourquoi les comptes sont produits:

• Pour la gestion du projet : afin que les gestionnaires puissent savoir combien
d’argent a été dépensé, sur quoi ;
• Exigences légales : il est demandé à toutes les organisations de bienfaisance de
produite des comptes détaillés de leur revenus et dépenses ;
• Exigences des bailleurs de fonds: les bailleurs de fonds souhaitent voir comment
leur argent a été dépensé ;
• Pour des raisons de contrôle: pour vérifier que l’argent n’a pas disparu;
• Pour le suivi et la planification budgétaire: pour comparer les dépenses réelles
aux budgets, afin que les gestionnaires puissent être surs qu’il y a assez de
fonds pour finaliser toutes les activités.
Enregistrement des transactions
Livre de caisse:
Les paiements et reçus sont considérés comme des transactions. Toutes les
transactions doivent être correctement enregistrées dans un livre de caisse. Le livre de
caisse est le plus important livre de compte. Si vous ne conservez pas un autre livre
comptable (à part les reçus), alors vous devriez garder un livre de caisse. Il contient
toutes les informations fondamentales utilisées pour construire un ensemble de
comptes.
Les prochains détails doivent entre enregistrées dans le livre de caisse pour chaque
transaction : date, description, numéro de référence (voir plus bas) et montant.
La fiche « Livre de compte » présente le livre de compte pour un nouveau projet local. Il
est important de noter que cela est tout simplement un exemple de la manière dont un
livre de caisse se présente. Des livres de caisse peuvent se présenter différemment, par
exemple avec des reçus et paiements présentés dans des colonnes adjacentes dans le
même tableau. Cependant, elles contiennent toujours la même information de base.
La première entrée enregistrée sur la feuille de janvier (1er Janv. 2000) est une espèce
de 20.000 dollars que la Responsable Administrative a apportés du siège central au
Royaume-Uni afin de mettre en place le bureau local. Du point de vue du bureau local,
ceci constitue une recette. Il n’y avait pas d’argent dans les caisses du bureau
auparavant. Maintenant, il dispose de 20.000 dollars américains. Donc, ceci est
enregistré sur le côté gauche, dans la rubrique recette.
En janvier, un dont de 2.000 dollars a été reçu. Cela veut dire que les recettes totales
pour le mois sont de 22.000 dollars. Au cours du même mois, un total de 7.000 dollars a
été dépensé pour le paiement du loyer, de matériaux, l’électricité et les salaires. En
déduisant le total des dépenses des recettes, nous avons le montant restant à la fin du
mois (c’est-à-dire 22.000 dollars – 7.000 dollars = 15.000 dollars). Les 15.000 dollars
sont appelés le « solde reporté ». Cela parce que c’est le solde d’argent reporté pour le
mois suivant (février).
Ce « solde reporté » devrait être le même que le montant dans la caisse à la fin du
mois. Si ce n’est pas le cas, alors soit un paiement ou une recette a été effectué mais
sans être enregistré dans le livre de caisse, ou de l’argent a été enlevé ou ajouté dans
la caisse.
Cet exercice de comparaison du montant d’argent dans la caisse au solde dans le livre
de caisse est appelé ‘rapprochement de caisse’, et devrait être effectué à la fin de
chaque mois. Enregistrez les résultats de tout rapprochement de caisse que vous
effectuez sur le formulaire du compte caisse (voir exemple sur la feuille de « compte
caisse »). Incluiez l’explication de toutes différences entre le solde sur le livre de caisse
et le somme d’argent dans la caisse.
En revenant à l’exemple des compte de février, la première entrée est le « solde

reporté » de janvier (c’est-à-dire 15.000 dollars). Cela est la position de départ pour le
mois. Il est extrêmement important que le solde reporté dans un mois soit exactement le
même que le solde reporté du mois précédent.
Il n’y avait pas de solde reporté pour le mois de janvier parce que le bureau n’existait
pas avant janvier. Il n’y avait pas de fonds à reporter.
Au cours du mois de février des revenus supplémentaires de 300 dollars ont été reçus
et un total de paiement de 14.250 dollars a été effectué. Alors, le solde reporté à la fin
du mois de février est de 1.050 dollars et devrait le montant dans la caisse au 28 février.
Livret de banque:
Dans l’exemple, le nouveau bureau local a commencé par gérer son argent dans la
caisse. Cependant, au mois de février, la Responsable Administrative a décidé d’ouvrir
un compte bancaire. Elle est alors en mesure d’effectuer des paiements en utilisant un
chéquier ainsi qu’elle peut effectuer des paiements en utilisant l’argent en espèce et elle
peut également garder l’argent du bureau à la banque.
Ainsi, la Responsable Administrative doit tenir un autre livre de compte pour enregistrer
les détails des transactions bancaires. Un exemple de cela est montré dans la
feuille « livret de banque ». Il doit y avoir un livre comptable distinct pour chaque « pot »
d’argent utilisé par le bureau : les livres de caisse et les livrets de banque devraient
décrire exactement ce qui se passe dans les comptes caisse et les comptes bancaires.
Le livret de banque a presque exactement le même format que le livre de caisse. La

seule différence est une colonne supplémentaire utilisée pour enregistrer le numéro des
chèques de tous les paiements effectués. En réalité, le terme livre de caisse est utilisé
vaguement. Il peut se référer à un livret qui détaille soit les transactions de caisse ou
bancaires. Le terme « livret de banque » est utilisé ici pour le distinguer du livre de
caisse.
Le compte bancaire du bureau a été ouvert avec un dépôt initial de 10.000 dollars,
prélevé sur le montant dans la caisse. Il est important de voir comment cela est indiqué
dans les livrets de caisse et de banque. Dans le livre de caisse, il est enregistré comme
paiement. Cela a du sens parce que le compte caisse est débité de 10.000 dollars (sans
cette écriture, le solde dans le livre de caisse serait de 10.000 dollars supérieur au
montant dans la caisse). Dans le livret de banque, le montant est enregistré comme
recette. Cela a également du sens. Antérieurement, il n’y avait pas d’argent dans le
compte banque, et maintenant il y a 10.000 dollars.
Il est important de se souvenir que les transferts effectués entre la caisse et la banque
doivent être enregistrés dans les deux livres. Dans l’exemple, un dépôt en espèces est
effectué à la banque. Mais, il cela s’applique également à tout retrait d’espèces de la
banque pour alimenter la caisse.
Le livret de banque est rempli exactement de la même manière que le livre de caisse.
Dans cet exemple, les paiements par chèque s’élevant à 5.225 dollars ont été effectués
au cours du mois de février. 15.000 dollars de recettes ont été reçus par transfert
bancaire à partir du siège, en plus des revenus locaux de 1.200 dollars, tout cela ajouté
au dépôt de 10.000 dollars retirés du compte caisse. Cela revient à dire que les revenus
totaux reçus dans le compte banque (durant le mois de février) sont de 26.200 dollars.
Donc, le solde reporté à la fin de ce mois est 20.975 dollars (= 26.200 dollars – 5.225
dollars).
Rapprochement bancaire:
Le rapprochement de caisse confirme que toutes les transactions de caisse ont été
correctement enregistrées dans le livre de caisse. Une pareille vérification peut
s’effectuer pour le compte banque. Au lieu de comparer le solde dans le livre de caisse
au montant dans la caisse, le solde dans le livret de banque est comparé (rapproché) au
solde dans le relevé de compte bancaire. Cela s’appelle le « rapprochement bancaire ».
Un relevé bancaire est une liste de transactions effectuées par la banque, indiquant tous
les paiements et recettes sur un compte au cours d’une période donnée, et le montant à
la fin de cette période. Voir la fiche « relevé » pour le relevé bancaire reçu par le bureau
local à la fin du mois de février.
Le solde dans le livret de banque pourrait ne pas être le même que le montant sur le
relevé, même si les transactions ont été correctement enregistrés. Il pourrait y avoir
probablement un certain nombre de décalages temporaires. Par exemple, un paiement
par chèque effectué au cours des deux derniers jours du mois sera enregistré dans le
livret de banque. Mais le chèque pourrait ne pas être présenté à la banque et traité par
celle-ci. Donc, cela pourrait ne pas figurer sur le relevé bancaire. Ou l’argent payé à la
banque au cours des derniers jours du mois pourrait ne pas apparaître sur le relevé de
ce mois. Il pourrait également y avoir un certain nombre de transactions sur le relevé de
banque qui n’ont pas été enregistrées dans les comptes. Un exemple fréquent est celui
des frais bancaires, qui sont déduites directement sur le compte bancaire.
Donc, il est nécessaire de vérifier si chaque transaction apparaît sur le relevé de banque
et dans le livret de banque. Cela peut se faire en cochant les transactions dans le
relevé, et en voyant si elles apparaissent dans le livret de banque, et ensuite en cochant
les transactions sur le livret de banque pour voir si elles apparaissent dans le relevé.
Alors, il devrait être possible, en utilisant les transactions qui sont uniquement
enregistrées en un endroit pour rapprocher le solde dans le livret de banque au solde
dans le relevé. Voir aussi la fiche sur « Rapprochement » pour un exemple.
Plusieurs devises:
Comme expliqué plus haut, différents livres doivent être utilisés pour enregistrer les
transactions de caisse et bancaires. Des livres distincts doivent également être utilisés
pour chaque devise utilisée. Cela vous permet de garder des traces du solde de chaque
fonds que vous utilisez. Par exemple, à supposer que vous ayez 4.000 dollars et 14.000
shillings kenyans. Vous ne pouvez pas comptabiliser les shillings et les dollars dans un
seul livre de caisse, sinon vous serez en train d’essayez d’additionner plusieurs devises,
ce qui devient très vite compliqué ou insignifiant.
Reçus de paiement (numéro de référence) :

Dans un livre de caisse, un numéro de référence est attribué à chaque transaction. Pour
les paiements, cela se fait en utilisant des reçus de paiement.
Chaque paiement devrait être consigné dans un reçu. Ce reçu doit indiquer: son propre
numéro unique (ils doivent être numérotés par séquence), la date du payement, le
bénéficiaire (personne qui reçoit le paiement), une description, le montant du paiement
et les codes des comptes. Cela doit être préparé avant que le paiement ne soit effectué,
et peut être utilisé pour autoriser les paiements. Cependant, il et est une meilleure
pratique d’utiliser des fiches d’autorisations séparées.
Le but fondamental du reçu de paiement est d’attribuer un numéro unique à chaque

paiement effectué. Le nombre est l’étiquette que le personnel financier utilise pour
suivre le paiement à travers le système comptable. Il est souvent nécessaire de faire
cela, notamment lorsque des problèmes surviennent. Si aucun reçu imprimé n’est
disponible, alors vous pouvez attribuer un numéro à chaque paiement. Par exemple,
vous pouvez choisir d’utiliser la séquence « Jan01, Jan02, etc. » Cela remplit les
fonctions essentielles du reçu.
Les reçus de paiement devraient être produits et polycopiés. La première copie devrait
être classée dans les registres comptables, et la seconde copie devrait être conservée
dans le livre des reçus de paiement. Cela veut dire qu’il y a une copie supplémentaire
de tous les paiements effectués dans le livre des reçus, en plus de l’enregistrement
dans le livre de caisse.
Chaque paiement doit aussi être étayé d’un reçu et une facture si cela est disponible. Le
reçu est une preuve que le paiement s’est réellement effectué, et que les biens ou
services ont également été reçus. Les factures décrivent les biens ou services qui ont
été réellement mentionnés sur le reçu. Lorsqu’il n’y a pas de facture, les biens ou
services reçus devraient être décrits sur le reçu. Les reçus devraient être classifiés,
comme décrit dans la rubrique ci-dessous « Documents Justificatifs ».
Bordereau de réception:
Toute recette perçue devrait être consignée sur un bordereau de réception. Cela doit
indiquer : son propre numéro unique (ils doivent être numérotés par séquence), la date
de réception, le payeur (personne qui donne l’argent), une description, le montant et les
codes des comptes. Le payeur doit recevoir une copie signée de la personne qui reçoit
l’argent. Cela est la preuve pour eux que l’argent est allé spécifiquement à votre
organisation. La seconde copie devrait être conservée dans le livre des reçus, et la
troisième devrait être classée dans le registre comptable.
Les livres de bordereaux de réception devraient être conservés dans un lieu sûr. Sinon,
toute personne pourrait les utiliser, en recevant apparemment de l’argent au nom de
votre organisation.
Documents justificatifs
Toutes les transactions doivent être enregistrées dans des livres de caisse ou des
livrets de banque (tel que décrit plus haut). Cependant, chaque transaction doit
également être appuyée de pièces justificatives. Les documents justificatifs
comprennent les reçus, les récépissés de paiement et fiches autorisation de paiement.
Ces dossiers de pièces justificatives constituent une partie cruciale de tout ensemble de
comptes.
Il devrait y avoir un dossier séparé de documents pour chaque mois, avec des feuillets
intercalaires pour chaque devise (pour les comptes caisses par rapport aux comptes
bancaires). Ces documents classés pour chaque transaction devraient comprendre :
l’autorisation (qui pourrait se trouver sur le bordereau de paiement), le reçu de
paiement, ainsi que les récépissés ou factures, tous agrafés ensemble. Les documents
devraient être classés par ordre de bordereau de paiement.
Il doit être facile de trouver les documents justificatifs dans les dossiers pour toute
entrée dans un livre de caisse ou un livret de banque. Donc, il est bien possible que tout
département comptable conserve des dossiers mensuels de documents justificatifs
dans ses étagères de livres.
Production des comptes
L’enregistrement des transactions est la base de la comptabilité et l’une des parties les
plus importantes de tout système comptable. Cependant, à eux seuls, les livres de
caisse et les livrets de banque ont des valeurs limitées. Ils ne fournissent que des
détails sur des transactions particulières. Ils ne fournissent pas une image globale de
combien a été dépensé sur quoi, et d’où l’argent a été reçu. Pour parvenir à cela, les
informations contenues dans les livres doivent être résumées.
La fiche « Résumé » montre un résumé des recettes et paiements effectués par le

bureau local en janvier et février. Les informations ont été tirées aussi bien du livre de
caisse que du livret de banque, et les recettes et dépenses ont été résumées, en
utilisant des catégories. A partir de cela, il est facile de voir combien a été dépensé et
combien a été reçu. Cela donne une répartition claire au Gestionnaire de Projet, qui
peut gérer toute la situation financière.
Lorsque des transactions sont effectuées dans un certain nombre de devises, vous
devez les convertir toutes en une seule devise avant de produire les comptes. Comme
décrit précédemment, cela il n’y a pas beaucoup de sens et ajouter des dollars à des
shillings, par exemple.
Code des comptes:

Les catégories utilisées pour résumer les livres de caisse sont libellées « code des
comptes ». Tout ensemble de comptes peut être utilisé pour résumer les recettes et
dépenses d’un projet. Pour les ONG, les classes « dépenses » sont généralement les
plus importantes. Elles peuvent être établies selon les régions géographiques les plus
importantes (par exemple, dépenses au Nord, Sud, Est ou Ouest), selon le projet (par
exemple dépenses sur l’éducation pour la santé ou aide agricole) ou selon le type de
dépense (par exemple, coûts personnel, transport ou instruments agricoles).
Souvent, les codes utilisés font usage d’un mélange de ces différents cadres. Cela peut
donner lieu à une classe très longue. Tout type de codes peut être créé et utilisé.
Cependant, les mêmes codes doivent être utilisés pour les budgets que pour tous les
comptes à venir. Donc, les codes de comptes sont définis lorsque le budget est élaboré.
Vous devez toujours considérer les besoins des personnes qui utiliseront ces comptes
lorsque vous créez les classes de comptes. Les codes définissent l’information qui sera
produite. Cette information sera-t-elle utile pour les personnes qui utilisent les comptes ?
Ces personnes sont les gestionnaires de projets, les comptables du Siège Principal de
l’ONG et tout bailleur de fonds externe.
Certains usagers ont des exigences fixes et inflexibles. Alors, ce sont leurs codes de
comptes standards qui devront être utilisées. Cela est probablement le cas du système
comptable du siège central de l’ONG et des bailleurs de fonds externes. Cela est
discuté plus en détails dans le ‘Donor Reporting’ Mango Accounting Pack « système
d’information à l’intention des bailleurs de fonds ».
Il est important que toute transaction soit enregistrée dans les livres de caisse et le livret
de banque. Voir également la fiche sur les « Codes des comptes » pour un exemple
appliquant les codes aux livres de caisse de janvier et de février.
Résumé des comptes:

Les livres de caisse et livrets de banque peuvent être résumés en utilisant les classes
de comptes. Cela permet la production de comptes. Un exemple de résumé comptable
simple est donné sur la fiche « résumé de comptes ». Vous pouvez voir comment
l’information produite ici est utile pour les gestionnaires et comment elle peut être
utilisée facilement pour être comparée à un budget global.
Contrôles financiers
Quelques contrôles financiers de bases peuvent fortement réduire les risques que
l’argent s’égare ou que les fonds manquent. Cela est décrit plus bas et comprend des
points tels que l’autorisation des dépenses. Il pourrait ne pas être toujours possible de
mettre en œuvre tous les contrôles. Mais, plus vous le faites, plus votre système sera
fort.
Rappelez-vous que préparer les comptes et les comparer au budget est un contrôle
financier extrêmement important en soi. Un autre contrôle fondamental est de s’assurer
que les personnes ayant les talents et l’expérience requise sont recrutées pour le travail
financier, et que leurs responsabilités sont clairement définies. Cela devrait être la
priorité lorsqu’il s’agit de trouver un nouveau personnel pour assumer la gestion
comptable : trouvez quelqu’un qui a les bonnes qualifications et l’expérience, et
s’assurez-vous qu’il/elle sait ce que l’on attend de lui/d’elle.
Autorisation:
Chaque poste de dépense doit être sujet à une autorisation. Cela est nécessaire pour
s’assurer que ceux qui ont la responsabilité des dépenses sont en mesure d’assurer un
suivi. Le/la Responsable de projet, par exemple, a normalement la charge de s’assurer
que les dépenses cadrent avec les objectifs du budget. Cela serait hors de son contrôle
si chaque membre du personnel pouvait autoriser des paiements. Par exemple, l’argent
pourrait être dépensé de façon inappropriée.
Il doit y avoir des procédures clairement énoncées et approuvées par le/la Responsable
de projet qui est a la charge du budget, fixant différents niveaux de responsabilité. Les
paiements de plus de 500 dollars devraient être préalablement autorisés par le/la
Responsable de Projet (ou un(e) Adjoint(e) en cas d’absence du/de la Responsable du
Projet). Il est généralement nécessaire également d’avoir plusieurs formulaires pour
autoriser différents types de transactions. Par exemple, il pourrait y avoir un « formulaire
spécifique de demande de fonds de caisse » utilisé pour demander et autoriser les
sorties de fonds de la caisse.
Sécurité:
Il est clairement très important que toute liquidité au sein du bureau soit gardée en lieu
sûr, généralement dans un coffre-fort ou au moins dans une caisse sécurisée. L’accès à
celle-ci devrait être restreint à une seule personne. La liquidité dans le bureau devrait
être restreinte à un minimum. L’argent doit être retirée de la banque ou obtenu auprès
du Siège Central, uniquement lorsque cela est requis.
Rapprochement Caisse-Banque:
Si des rapprochements réguliers de comptes caisse et bancaires sont effectués, alors
vous savez que les comptes sont réalistes, c’est-à-dire que si les comptes disent que
vous avez 100 dollars en liquidité, alors vous avez réellement 100 dollars en liquidité.
Cela est un contrôle fondamental, et doit être effectué au moins chaque mois.
Séparation des responsabilités

Un control financier standard vise à s’assurer que les différents membres du personnel
ont la responsabilité de différents devoirs de comptabilité. Cela introduit une série de
vérifications à travers tout le travail de comptabilité et réduit fortement la possibilité de
détournement. Les taches principales à séparer sont l’autorisation des paiements, la
gestion de la trésorerie et l’enregistrement des transactions.
Les Règles d’Or de la comptabilité
• Enregistrez tout ce que vous faites. Vous devez garder une « trace de
vérification ». Cela veut dire qu’une autre personne doit être capable de suivre
toutes vos transactions, rien qu’à partir de ce que vous avez enregistré, sans
explication supplémentaire.
• Soyez organisé(e)s. Soyez sûr/sure que tous les documents sont

convenablement classés, et que toutes les procédures sont convenablement
respectées.
• Soyez cohérent(e)s. Si vous faites les choses d’une certaine façon au cours d’un
mois, alors faites-en de la même façon le mois suivant (à moins qu’il n’y ait une
bonne raison de les changer).
• Conservez es livres de comptes au-dessus des autres libres. Ne les laissez pas
plus d’une semaine sans assurer que vous les avez mis à jour. Classifiez tous
les documents essentiels au fur et à mesure que les transactions ont lieu : ne
laisser pas s’accumuler un retard de travail.
• Ne restez pas coincé sur un point. S’il y a quelque chose qui est très difficile,
alors faites-en une supposition simplifiée qui vous permettra d’avancer. Notez-le
et discutez-en avec votre supérieur ou le responsable comptable le plus tôt
possible.
français. www.mango.org.uk. Mango, 97A St Aldates, Oxford, OX1 1BT, UK
Téléphone: +44 (0)1865 433885 E-mail: [email protected]

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COMMENT CONSTRUIRE UNE

BONNE PETITE ONG

Edité par Maeve Moynihan M.A. M.Comm.H.

Pour plus de documentations, consultez www.networklearning.org

TABLE DES MATIERES

ANNEXE UN: EVALUATION DES BESOINS, Y COMPRIS L’EPMR ............... 62

Pour plus de ressources et de la documentation pour lecture:

Le secteur des ONG englobe beaucoup de personnes engagées et de bonne volonté.

Exercices d’application et exemples:

Mise à jour: Mars 2006

Depuis l’élaboration de ce manuel, Networklearning a sans cesse enrichi ses

Chapitre 3; Annexe 1: Networklearning dispose dorénavant de “Information – its

Les chapitres 3, 4, 5 & 6 analysent le Cycle du projet. Networklearning dispose

D’autres agences internationales exigent des critères supplémentaires. Le critère le plus

Certaines agences pourraient également considérer ce qui suit :

Mais aussi important est ce qui suit :

Dans quel groupe placeriez-vous votre groupe d’ici dix ans ?

CHAPITRE UN: LES PHASES INITIALES D’UNE ONG

1.1 Premières étapes

 Le premier est la passion ;

 La seconde est un groupe de personnes qui partagent cette passion et la vision

Il y a en général une période d’informalité, lorsque les groupes à l’origine de l’entreprise

Pourquoi un Conseil d’Administration – un type de comité? Toutes les organisations ne

EXEMPLE: L’HISTOIRE DU DEMARRAGE D’UNE ONG EN AFRIQUE DE

Présentement, nous faisons face au problème de différences de points de vue sur ce

5. Si vous renforcez vos capacités professionnelles et développez des partenariats

Voici la formule à suivre:

Un bon exemple de là où vous voulez vous professionnaliser est votre gestion de

CHAPITRE DEUX: COMMENT IDENTIFIER VOTRE

EXEMPLE: ELABORATION DE LA VISION, LA MISSION, LES STRATEGIES

Community Initiatives Support Services (CISS) est une organisation inscrite en

1. NOTRE VISION : les interventions de CISS sont basées sur la vision de

2. NOTRE MISSION: « construire et renforcer les initiatives familiales,

3. DES STRATEGIES. Celles-ci sont à grande échelle, mais en nombre limité.

5. PROJETS. Il fallait ensuite trouver des projets à planifier et mettre à en œuvre

A propos des mots utilisés ici …

Le choix des bonnes stratégies et des bons objectifs

2) « En tant qu’ONG environnementale, l’une de nos stratégies consiste à protéger les

Comment décider de bonnes stratégies, de bons objectifs, etc.

Comment élaborer votre vision sur la base des principes

Un autre principe serait le respect de l’environnement.

EXEMPLE: LE FAIT D’AVOIR UNE POLITIQUE GENRE

été à l’école et qui se trouverait actuellement dans des problèmes ? Si non,

EXEMPLE: COMMENT LA SENSIBILISATION SUR LE GENRE A PERMIS

Au Centre Régional de Développement pour l’Afrique d’HelpAge International, nous

CHAPITRE TROIS: IDENTIFICATION DES VRAIS

Les premières étapes de ce Cycle de Projet impliquent l’identification des vrais

3.1 Phase 1: Planifier les informations dont vous avez besoin et

LE PROCESSUS D’EVALUATION DES BESOINS EST DEFINI DANS L’ANNEXE 1.

3.2 Phase 2: Chercher des informations à l’extérieure de votre ONG et

EXEMPLE: LE PROEJT DE RECONSTRUCTION A LUARLILA (1)

CHAPITRE QUATRE: PLANIFICATION

La prochaine étape du Cycle de Projet implique la décision de ce que le projet

4.1 Phase 3: Décidez de ce que le projet devrait faire et commencez la

EXEMPLE: LE PROJET DE RECONSTRUCTION DE LUARLILA (2)

1 Disposer de maisons à toit imperméables avant le début de la saison des pluies;

2 Restaurer les infrastructures de base selon des normes acceptables

3 Impliquer la communauté dans la planification, la mise en œuvre et le suivi, afin

4.2 Phase 4: Impliquez les bénéficiaires dans le processus de

EXEMPLE: LE PROJET DE RECONSTRUCTION DE LUARLILA (3)