Leadership Et Management Master Pigier 2024

Support du cours :
INTRODUCTION AU MANAGEMENT ET LEADERSHIP

MASTER I
Enseignant : TOUA Alain Joël, Ph.D

Contact : 694.52.43.41
Email : [email protected]
Année académique : 2024-2025

Plan du cours
Chapitre 1 : Découvrir le management et leadership

1.1 Définition et domaines du management et leadership
1.2 Les fondamentaux du leadership
1.3 Différences entre Management et leadership
1.4 Les cinq niveaux du leadership
Chapitre 2 : Les différents types de Management
2.1 Le management directif
2.2 Le management persuasif
2.3 Le management délégatif
2.4 Le management participatif
2.5 La grille de Blake et Mouton - Principe
Chapitre 3 : Styles de leadership
3.1 Précisions terminologiques
3.2 Le « Competing Values Framework »
3.3 Les différents types de leadership
3.4 Comment choisir son style de leadership?
3.5 Encouragez votre équipe à se dépasser grâce à un style de leadership
efficace
Chapitre 4 : Rôle et responsabilité manager et du leader
4.1 Le rôle du manager
4.2 Les devoirs du manager
4.3 Les droits du manager
4.4 Rôle du Manager
4.5 Aperçu sur les différents rôles du Manager
4.6 Managers, soyez responsables de vos équipes
Chapitre 5 : Qualité et Profil d’un bon manager et leader
5.1 Qualités et profil du bon manager
5.2 Les qualités et profil d’un bon leader
INTRODUCTION GENERALE
L’émergence du management reste très contemporaine puisque c’est au début du 20ème

siècle que l’on peut situer les premières théories du management. C’est à partir d’une synthèse
des travaux de nombreux théoriciens que l’on peut présenter les fondements théoriques du
management. Théorie administrative de Fayol, gestion scientifique du travail de Taylor,
gestion des relations humaines et théorie de la contingence sont autant d’éléments fondateurs
qui influencent toujours le management du 21ème siècle. A l’origine tournée vers les
entreprises, il s’applique désormais à toutes les catégories d’organisations, dans les secteurs
les plus variés.
Cependant, dans un environnement économique en perpétuel mutation et qui laisse place
à une concurrence très acharnée où chaque entreprise cherche à atteindre le monopole, il est
nécessaire pour les dirigeants d’avoir à leur actif, un peu plus que les compétences
managériales. Car le monde est un peu trop imprévisible et trop changeant pour cette
approche peu inspirée.
Maintenant, ce qui s’avère nécessaire est plus profond que le management traditionnel, ce
dont les entreprises ont besoin aujourd’hui, c’est du Leadership.
Selon James March (2003), la question de la production de leaders de qualité et
l’amélioration des pratiques de leadership sont un des enjeux importants de l’économie
contemporaine. C’est peut-être l’une des raisons qui fait que les approches récentes du
leadership semblent revenir sur les traits de personnalité. Les leaders contemporains seraient
plus créatifs, plus responsables et surtout plus authentiques que leurs aînés.
Le travail en équipe (équipe désignant les personnes d’une organisation, ou d’une unité
devant remplir une mission commune) est central. Le succès des opérations dépend
d’employés autonomes et responsables. Chaque équipe ne produit de bons produits ou
services que si ses membres savent bien travailler ensemble. Ainsi donc, le rôle de l’homme
notamment le leader ou le manager est déterminant pour permettre aux personnes, aux
équipes ou aux groupes de fonctionner au meilleur de leurs possibilités et de se développer.
L’essence du leadership est donc une combinaison complexe de savoirs, savoirs faire et
savoir être qui constituent une certaine forme d’influence sur les autres. Cette capacité est
différente du pouvoir et de l’autorité. Ceux-ci étant institués et reconnus par la structure.
.Rappelons qu’aujourd’hui la tendance dans les organisations est de donner de moins en
moins de définition statutaire de la responsabilité. Par conséquent il y a un véritable enjeu,
pour les responsables, à développer des aptitudes au leadership.
En effet les rôles anciens de manager (telle que gérer, contrôler, transmettre les directives,
définir les fonctions, proposer des formules d’organisation ou animer ces collaborateurs) sont
certes encore requis, mais sont maintenant insuffisants. Les entreprises demandent à leurs
managers des rôles nouveaux (tels que stimuler et coordonner, accompagner le
développement des compétences des collaborateurs, confier des missions, faire émerger les
idées de groupes et améliorer les performances transversales). Ces rôles caractérisent les
fonctions de leadership.
Au-delà des rôles qui lui sont reconnues par l’organisation et sur les membres, il y a tout
l’aspect humain de ses relations avec les personnes. L’attitude du leader est déterminante dans
l’accompagnement et l’entrainement de l’équipe. La confiance ne se décrète pas, elle se
construit. L’enjeu est de développer ses capacités à savoir créer un climat de confiance entre
soi et les autres, et de développer les leaders à tous les étages de l’organisation.
L'art le plus difficile n'est pas de choisir les hommes mais de donner aux hommes qu'on a
choisis toute la valeur qu'ils peuvent avoir.
Chapitre 1 : Découvrir le management et leadership
Le management est l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion d'une entreprise

afind'obtenir une performance satisfaisante. Le leadership, quant à lui, peut être défini comme la
capacité d'un individu à administrer ou conduire d'autres individus ou organisations.
1.1 Définition et domaines du management et leadership

1.1.1 Le management
De tout temps, les auteurs de théories du management se sont préoccupés de définir le
rôle des dirigeants, leurs tâches et fonctions.
De façon générale, le management peut se définir comme l’ensemble des «
techniques d'organisation et de gestion des entreprises » ou l’«équipe dirigeante (d'une
entreprise) »
1.1.1.1 Manager (gérer ou diriger)
Fayol Prévoir et planifier, organiser, commander, contrôler ().

Peter Drucker Définir les objectifs, organiser, motiver et communiquer,
mesurer, former lesgens et se former soi-même ().
Mintzberg : Planifier, organiser, recruter et nommer, décider, coordonner,
reporter,budgéter).
Octave Gélinier a par ailleurs rassemblé quelques phrases brèves bien
souvent répétées àpropos de management :
a) décider.
b) vouloir.
c) ne rien faire, ne rien laisser faire, tout faire faire.
d) mettre les hommes devant les buts.
e) arriver à faire réaliser les choses grâce aux personnes).
f) animer des équipes.
g) communiquer une vision.
h) obtenir des résultats par d’autres que soi et être responsable de ce que d’autres ont fait.
i) apporter aux hommes et équipes une aide pour leur réussite (« Serving leadership »).
1.1.1.2 Les 19 verbes d’action du management moderne
On peut également résumer les tâches et fonctions du dirigeant moderne en

s’inspirant des critères du Malcom Baldrige National Quality Award, qu’on peut
traduire par dix-neuf verbes d’action des dirigeants de l’entreprise :
PIGIER – MASTER 1_ Nov 2024, Introduction au Management et au Leadership, par Alain Joel TOUA 5
• Impliquer tout le personnel de l’organisation Raccourcir le temps de cycle
• Améliorer en permanence • Développer une vision
• Mesurer • Rendre la qualité stratégique
• « Benchmarquer » • Penser système
• Intégrer • Lier l’approche aux résultats
• Construire des équipes (« team building ») • Accroître les pouvoirs de décision
• Définir la qualité du point de vue du client des collaborateurs (« empouvoirement »)
• Former • Déployer les systèmes
• Planifier • S’impliquer personnellement
• Impliquer les fournisseurs • Simplifier
1.2 Les fondamentaux du leadership

Le leader se différencie du manager essentiellement par sa capacité à donner une
vision et surtout à jouer sur des registres plus politiques que gestionnaires. Moins
technique et plus humaine, la compétence de leader s’ancre dans la personnalité des
individus et produit différents profils.
1.2.1 L’éthique
L’entreprise, aujourd’hui, ne peut plus se contenter de performances économiques et
financières, elle doit adopter des comportements éthiques conformes à des règles
morales dans lesquelles la dimension humaine et environnementale tient une place
importante. Ceci nécessite d’énoncer clairement les valeurs qui sous-tendent les décisions.
Ainsi tout manager doit se poserdes questions sur les conséquences de ses décisions.
1.2.2 L’humilité
L’humilité n’est pas encore reconnue comme l’une des qualités essentielles des
futurs dirigeants. L’ego surdimensionné de certains brillants hauts potentiels surdoués
est là pour en apporter la preuve. À force d’entendre dire que les performances des
entreprises reposent sur les décisions de leur dirigeant, ils finissent par croire que
l’avenir dépend d’eux seuls.
L’humilité est un fabuleux levier de progrès. Elle permet au manager de reconnaître
ce qu’il nesait pas et ce qu’il doit encore chercher à comprendre et à apprendre.
1.2.3 La confiance
La capacité à créer la confiance est cruciale en ces périodes d’incertitude où
l’information ne permet plus d’anticiper et de décider en toute sécurité et où il est
impossible de tout contrôler. Le manager est à la fois celui qui a confiance et celui qui
inspire confiance. Son impact sur la motivation, la satisfaction des salariés, la cohésion et
la solidarité ainsi que la loyauté n’est plusà prouver.
1.2.4 La vision
Avant d’être stratège, le leader se doit d’être visionnaire. Comment maintenir la
confiance et la mobilisation des équipes quand les aléas de l’environnement peuvent
rendre caduques du jour au lendemain, les stratégies savamment échafaudées ?
Bien que faite de rêve, d’intuition et de désir, la vision suppose la connaissance des
enjeux et de la complexité de l’environnement de l’entreprise. Elle est ce futur idéal
auquel chacun aspire.Elle est faite de cette conviction que « c’est possible ! »
Pour occuper cette place, elle doit être issue d’un processus d’élaboration collective
et elle doitd’être partagée. La quintessence de la vision est peut-être la formule de Martin
Luther King : « I have a dream ». C’est grâce à elle que Thomas Edison pouvait dire : «
Il y a une meilleure façon de faire, trouvez-la ! »
1.2.5 L’autorité
L’une des premières tâches d’un manager est d’asseoir son autorité. À une période
où tout se discute, s’argumente et se négocie, où pratiquement toute forme de pouvoir
est contestée, nombre de managers rêvent de cette autorité dite « naturelle », synonyme
de charisme, qui n’a pas besoin de s’exercer pour obtenir l’obéissance et l’adhésion des
collaborateurs. Il y aurait comme la nostalgie d’un temps où, davantage que l’obéissance
obtenue sans justification, c’est le consensus, l’absence de conflit qui fascine. L’autorité
est alors d’autant plus acceptée qu’ellerenvoie à l’image d’un père protecteur et rassurant
: le manager idéal et sans faille. Aspiration sans doute légitime car elle vient en
contrepoint d’un environnement qui n’a jamais été aussi incertain, l’emploi aussi
précaire et les injonctions pour l’autonomie et la responsabilisation des salariés aussi
fortes.
1.2.6 La délégation
Confier une partie de ses responsabilités à un subordonné est peut-être l’une des plus grandes
difficultés pour le manager. La délégation renvoie à l’autonomie qu’on accorde plus ou moins à
ses collaborateurs, l’autonomie étant la capacité de penser par soi-même et d’agir de façon libre,
compte tenu des contraintes environnantes.
Il n’y a pas de délégation sans prise de risque et sans confiance, devenir dépendant de son
subordonné réveille une certaine insécurité. Car déléguer une tâche, c’est aussi déléguer du
pouvoir et cela nécessite d’accepter de lâcher prise. La délégation est un acte exigeant qui
demande du discernement : on ne délègue pas à n’importe qui, n’importe quoi, n’importe
quand. Il faut aussi prendre le temps d’expliquer, de soutenir, de contrôler l’action et les
résultats du délégataire quand, précisément, c’est souvent le manque de temps qui a poussé à la
délégation.
1.2.7 La motivation
Plus que jamais les entreprises attendent que les salariés donnent le meilleur et le
maximum d’eux-mêmes dans leur travail, alors qu’elles ont tendance à maintenir, voire
à diminuer, ce qu’elles proposent en retour. C’est ainsi que les managers se trouvent en
première ligne quand il s’agit de faciliter l’émergence des ressources de la personne. Le
nombre de théories sur la motivation est à la hauteur de leur désarroi face à la non-
motivation ou la démotivation des collaborateurs.
Cependant, s’il n’est pas motivé lui-même, s’il ne trouve ni plaisir, ni intérêt dans ce
qu’il fait, il a fort peu de chance de parvenir à mobiliser ses équipes et à atteindre ses
objectifs.
S’il n’y a malheureusement pas une bonne façon de motiver ses collaborateurs qui
marcherait pour tous, en toutes circonstances, il est important de se rappeler que les
personnes ont besoin :
a) de savoir pourquoi elles font quelque chose, à quoi elles contribuent ;
b) de donner leur avis et, dans la mesure du possible, que celui-ci soit pris en compte ;
c) d’être soutenues en cas de difficulté ;
d) d’être reconnues.
Maintenir la motivation de ses collaborateurs demande une attention soutenue à
chacun d’entreeux.
1.2.8 La prise de décision
L’efficacité d’un manager est souvent évaluée à l’aune de la pertinence de ses décisions.
Décider est certainement le moment où il vit toute l’étendue de sa solitude et de sa
responsabilité. Chaque décision inclut une multitude de décisions connexes.
Il faut se prononcer avec qui, sur le quoi, le comment et le quand. S’il existe de nombreux
outils d’aide à la décision, la prise de décision n’en reste pas moins un acte humain fait de
rationalité, lucidité, intuition, courage, imagination et éthique.
Il faut de la rationalité quand il s’agit de confronter et analyser les faits, de la lucidité pour
mesurer les risques, mais aussi prendre en compte ses émotions et celles des autres. L’intuition
vient à la rescousse quand l’information manque ou qu’on est enfermé dans le paradoxe.
1.3 Différences entre Management et leadership

Il n’est pas toujours simple de distinguer un leader d’un manager, d’autant que ces deux
termes - tout comme leadership et management - sont souvent utilisés l’un pour l’autre.
Leadership et management sont souvent utilisés de manière interchangeable. Cependant, ces
deux notions recouvrent des significations différentes. On peut ainsi tout à fait être un bon
manager sans pour autant être un bon leader.
1.3.1 Différence dans le rôle
Un leader cherche à concrétiser sa vision pour faire avancer une entreprise et essaie d’être
une source d’inspiration pour son équipe. Il a également un vrai rôle social, influence ses
collaborateurs de manière positive et doit s’appuyer sur sa position pour servir les intérêts de
l’organisation. Les managers ont quant à eux un rôle opérationnel au sein de l’entreprise et sont
chargés de maintenir les projets en bonne voie en adoptant un style de management
particulier.
Le rôle de manager relève de l’opérationnel : définir et réévaluer les priorités, décider des
embauches, des licenciements et des compensations, etc. ; alors que le rôle de leader
s’apparente davantage à celui d’un coach ou d’un guide spirituel. Le leader est là pour maintenir
l’énergie au sein d’une équipe, aider ou encourager ses membres à progresser et s’assurer qu’ils
avancent tous dans la même direction. Il représente un pilier robuste et stable dans un
environnement changeant ». — DUSTIN MOSKOVITZ, COFONDATEUR ET PDG D’ASANA
1.3.2 Différence dans la source de l’autorité
La différence fondamentale entre un leader et un manager tient à l’origine de l’autorité que
chacunexerce au sein d’une entreprise :
Quand le manager possède un statut qui lui permet de mener une équipe vers un objectif,
le leader possède lui, la capacité d’inspirer pour qu’on le suive, dans une vision à long terme.
Pour certains spécialistes, le leadership pourrait être l’une des qualités du manager – d’un bon
manager, en tous cas. Pour d’autres, le leadership serait un style de management. Leadership et
management renvoient à des compétences différentes. Ce ne serait pas une question de personnalité
mais de compétences.
Selon Warren Bennis et Burt Nanus, universitaires américains spécialistes du leadership,
on peut résumer les différences entre leader et manager ainsi : « le manager sait ce qu’il doit faire,
le leader sait ce qu’il faut faire ».
Ainsi, le premier aurait la capacité d’appréhender la manière de faire les choses, de mettre en œuvre
une action tandis que le leader aurait la capacité de choisir les actions à mener, de décider de ce qu’il faut
faire.
1.3.3 Différence dans le statut
Selon Warren Bennis, les principales différences que l’on peut faire entre un leader et un
manager : « Il ne s’agit pas de grands écarts, simplement de petites nuances – néanmoins
importantes. »
Ainsi, le manager aurait une fonction d’exécution quand le leader a une fonction de penseur
et d’innovation. C’est lui qui est « l’original » tandis que le manager reste une copie. Le manager
est centré sur la structure tandis que le leader est centré sur les gens et inspire la confiance.
Il a aussi une vision à long terme, contrairement au manager, qui a des objectifs à remplir à
court terme. Les questions que pose le manager sont « comment ? » et « quand ? », alors que le
leader s’interrogerait sur le « quoi ? » et surtout le « pourquoi ? ».
Enfin, Warren Bennis termine ainsi : « Le manager est le bon petit soldat ; le leader a sa
proprepersonnalité. Le manager fait les choses bien ; le leader fait la bonne chose. »
La principale différence entre le manager et le leader dépend surtout de l’origine de son
statut. Le manager le doit à la décision de sa hiérarchie, qui l’a désigné pour coacher et encadrer
son équipe.
Quant au leader, il prend naturellement cette place et est reconnu comme tel par les membres
de son équipe. Le leader donne un sens (orientation) mais aussi du sens (signification),
accompagne, coache, afin que ses collaborateurs puissent progresser. Il est leader grâce aux
relations qu’il noue.
1.3.4 Différence sur la cible
Comme l’explique Antonin Gaunand, conférencier expert en leadership et agilité, sur son site
: le manager est un organisateur, centré sur la tâche. Il a des objectifs clairs et cherche à les
atteindre.
Le leader, quant à lui est un visionnaire, centré sur les personnes. Il propose, influence, il est un
élément moteur du groupe. Ce qu’il cherche à atteindre et concrétiser est plus vaste que des objectifs
concrets, il s’agit de sa vision.
Cependant, s’il faut différencier manager et leader, il faut aussi considérer qu’ils sont tous
deux indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise.
Et si un manager peut être reconnu comme un leader dans son équipe, ce n’est pas nécessairement le
cas et on peut aussi rencontrer des leaders qui ne possèdent pas le statut officiel de manager, mais qui
n’en sont pas moins source d’inspiration pour les collaborateurs d’une entreprise.
1.4 Les cinq niveaux du leadership

Le leadership ne consiste pas à occuper un emploi ou avoir un titre particulier. En fait, être
choisi pour occuper une position n’est que le premier des cinq niveaux que chaque leader
efficace gravira tout au long de ce parcours. Pour devenir plus que le « patron » que les gens
suivent uniquement parce qu’ils le doivent, vous devez maîtriser l’art d’investir dans les gens et
de les inspirer. Pour vous développer davantage dans votre position, vous devez atteindre des
résultats et construire une équipe productive. Vous devez aider les gens afin à cultiver leurs
compétences et devenir des leaders à leur tour. De même si vous possédez les aptitudes
nécessaires et que vous vous y attachez, vous pourrez atteindre le sommet du leadership.
1.4.1 Niveau 1- La position
Il s’agit du niveau de base du leadership : l’autorité découle du niveau hiérarchique.

A ce niveau, les gens vous suivent parce qu’ils sont obligés. Votre capacité à conduire
votre équipe est totalement adaptée à votre position et ne dépasse pas au-delà les lignes de votre
description d’emploi ou l’autorité qui vous sont accordés par l’entreprise et votre employeur.
Votre sécurité avec l’entreprise est basée sur le titre et la position, pas le talent.
Pour être un leader efficace à ce niveau : connaissez votre métier, soyez prêt à accepter la
responsabilité, exercez votre autorité avec prudence, évaluez les forces et les faiblesses de votre
équipe, faites plus que ce qui est attendu, ….
1.4.2 Niveau 2- La relation / permission
Les collaborateurs vous reconnaissent comme leur manager : le leadership est alors basé
sur leur motivation et la construction de relations professionnelles.
Les collaborateurs vous voient comme un partenaire professionnel, partagent les mêmes
objectifs et les mêmes défis que vous. Pour être efficace à ce niveau : intéressez-vous à votre
équipe, il est important que vous puissiez vous mettre à leur place.
1.4.3 Niveau 3- La production / Le résultat
Le manager et son équipe atteignent des résultats. A ce niveau, il n’y a plus de faux
semblants. Les collaborateurs vous admirent pour vos réalisations et respectent votre
ténacité.
À ce niveau, le leadership devient un plaisir : aller au travail est un plaisir, les défis sont
considérés comme des possibilités, des opportunités pour un environnement de travail plus
stable, et toutes les tâches trouvent leur utilité dans l’esprit des collaborateurs. Ce niveau est axé
sur les résultats, l’influence du leader est grandissante et sa crédibilité aussi. Il existe quelques
inconvénients cependant : le poids du leadership s’est alourdi ; les sacrifices et les efforts sont
constants.
1.4.4 Niveau 4- Le développement des personnes
Le leader a complété son orientation résultats d’une orientation vers le développement des
collaborateurs (y compris à des positions de management). Les collaborateurs vous suivent en
raison de ce que vous avez fait pour eux = loyauté.
Il s’agit d’un leadership gagnant – gagnant avec un fort engagement de la réussite. Les difficultés : la
maturité et la compétence sont des pré – requis ; le leader peut se sentir menacé par le développement des
autres personnes à cause de son insécurité quand il n’a pas adopté une mentalité à long terme dans le
management de l’équipe (gestion dans l’urgence).
Pour être efficace à ce niveau : concentrez votre attention sur le fait que votre équipe est votre « bien
» le plus précieux et que votre succès dépend de votre capacité à vous entourer d’un noyau de personnes
qui vous complètent en termes de compétences.
1.4.5 Niveau 5- Le sommet / Le respect
Le leader obtient l’adhésion par son aura, sa personnalité, sa réputation, son impact. Les
collaborateurs vous suivent parce qu’ils vous respectent.
Les gens le cherchent, même après avoir quitté l’entreprise, parce qu’il a laissé une marque indélébile
sur l’organisation et les employés. Ils le suivent pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente.
Chapitre 2 : LES DIFFERENTS TYPES DE MANAGEMENT
Tout manager possède un style de management qui lui est propre. Qu'il soit adepte de
méthodes participatives ou plus autoritaires, son style se construit sur sa personnalité ainsi que
sur l'identité de l'entreprise.
Selon Rensis Likert, psychologue américain, on peut distinguer quatre grands types de
management : le management directif, le management persuasif, le management
participatif, et le management délégatif. Théorisés par R. Likert, puis repris par Blake et
Mouton – certains styles sont mieux que d’autres.
2.1 Le management directif

2.1.1 Concept
Egalement nommé management autoritaire, ce type de management est axé sur un mode qui donne
au manager un maximum de pouvoir. Le supérieur hiérarchique dirige strictement ses troupes en
édictant ses règles et en visant un objectif précis : les résultats. Le respect de la hiérarchie est d'ailleurs ici
un point très important. Les collaborateurs d'un manager directif n'ont pas leur mot à dire. Ils doivent se
contenter de faire ce que leur chef leur demande. Sanctions et récompenses articulent ce management.
2.1.2 La répartition des rôles au sein du management directif

Dans le management directif, c’est :
 le manager qui dit le « quoi » ;
 le manager qui dit le « comment » ;
 le collaborateur qui « fait » ;
 et le manager qui « vérifie » .
Le collaborateur aura plus un statut d’exécutant dans cette situation et devra appliquer ce
qu’onlui demande de faire.
2.1.3 Points forts
Prise de décision accélérée, efficacité et productivité accrues (taylorisme).
2.1.4 Points faibles
Il s'agit indéniablement du style de management générant le plus de mal-être au travail, de
conflits et autres difficultés relationnelles au sein de l'équipe, voire toute l'entreprise. Les salariés
ont une motivation moindre ainsi qu'une perte de sens de leur mission.
Par ailleurs, ce système requiert de nombreuses procédures afin de cadrer le travail des
salariéset le fonctionnement de l'entreprise.
Compétences nécessaires à un manager directif : autorité naturelle, leadership,

charisme,expert dans son domaine
2.2 Le management persuasif
2.2.1 Approche
Paternaliste, ce style de direction allie une forte implication du manager dans la prise de
décision tout en gardant un côté humain. Le cadre doit mobiliser ses troupes. Les
collaborateurs sont davantage impliqués dans la vie de l'entreprise. Leurs avis sont pris en considération,
même si leur supérieur hiérarchique conserve le pouvoir de décision finale. Moins autoritaire que le
précédent, ce mode de management reste néanmoins relativement fermé.
2.2.2 La répartition des rôles au sein du management explicatif
Dans le management explicatif, c’est :

 le manager qui dit le « quoi » : il explique la tâche qu’il attend que son collaborateur fasse ;
 le manager qui dit le « comment » : il explique les méthodes que le collaborateur doit
appliquer, les jalons à respecter, les interlocuteurs qu’il doit solliciter… ;
 le manager qui dit le « pour quoi » : il explique le but et l’objectif de cette tâche et les
retombées qu’il attend ;
 le manager qui dit le « pourquoi » : il explique les causes racines (les raisons premières) qui
nécessitent d’effectuer cette tâche ;
 le collaborateur qui « fait » : avec les différents éléments que le manager lui a donné, il est
capable de faire ce qu’on attend de lui;
 le manager qui « vérifie » : il vérifie ce que le collaborateur a fait avec une méthode qu’il
aura explicité dans le « comment » et lui donne ensuite un feedback.
2.2.3 Intérêt
Autorité et bienveillance induisent un sentiment d'appartenance à une équipe, une certaine
loyauté et renforcent la cohésion. Les conflits sont moins nombreux et/ou plus aisément
appréhendés.
2.2.4 Inconvénients
Peu ouvert, ce mode de management offre un espace de liberté relativement cadré et
s'avèrecomplexe à mettre en place.
Qualités requises pour le manager persuasif : charisme , capacité à
convaincre et guider,intelligence émotionnelle, empathie , écoute active
2.3 Le management délégatif

2.3.1 Objectif
Ce style de direction parfois nommé "management consultatif" offre une large marge de
manœuvre aux salariés qui sont régulièrement consultés pour avis et prises de décision et
fortement impliqués dans la vie de l'équipe et l'organisation, tout en gardant des objectifs très
axés sur les résultats . Le manager doit savoir déléguer opportunément afin de maximiser la
motivation et l'efficacité.
2.3.2 La répartition des rôles au sein du management délégatif
Dans le management délégatif, c’est :

 le collaborateur qui dit le « comment » : le manager n’intervient pas à ce
niveau car lecollaborateur a suffisamment d’expérience ;
 et le manager qui « vérifie » .

On a tendance à passer cette dernière étape quand on délègue, car notre collaborateur sait
faireet on lui fait confiance. Mais la confiance n’exclut pas le contrôle.
2.3.3 Avantages
Les points forts d'un tel type de direction sont nombreux : motivation accrue, cohésion
d'équipe, ambiance de travail bénéfique, responsabilisation des collaborateurs. Par ailleurs, la
communication est fluidifiée.
2.3.4 Limites
Les risques psychosociaux liés à une pression trop élevée sont à craindre.
Atouts importants pour le manager délégatif : aptitude à déléguer efficacement,
intuition, recul et confiance envers ses collaborateurs, inspirant.
2.4 Le management participatif

2.4.1 Démarche
Ayant considérablement le vent en poupe actuellement, le management participatif est de

loin le plus ouvert et le plus humain de tous les styles de direction. Les salariés sont ici
largement impliqués dans la vie de l'entreprise, notamment en ce qui concerne les prises de
décision qui sont prises de manière transversale.
2.4.2 La répartition des rôles au sein du management participatif
Cette fois-ci avec la casquette du manager participatif, vous êtes plus centré sur le
relationnel que sur la tâche en elle-même. Le but est d’échanger (vous et votre collaborateur)
autour de cette tâche tout en favorisant une coopération positive pour que votre collaborateur en
ressortegrandi.
Dans le management participatif, c’est :

 le collaborateur qui dit le « comment » : il explique à son manager
comment il veutprocéder, de la réalisation jusqu’à la vérification ;
 le collaborateur qui « négocie » et le manager qui « décide » : ils échangent
ensemble pour savoir quelle méthode est la plus adaptée pour réaliser la tâche
et le manager tranche ;
 le manager qui « vérifie » .
2.4.3 Points forts
Les atouts d'un tel style managérial ne manquent pas : empowerment des salariés, motivation
accrue, sens au travail, responsabilisation et autonomie décuplées, excellente gestion des talents,
présence d'un dispositif de développement personnel permettant une gestion des carrières
optimale...
L'intelligence collective est mise au service de l'entreprise, décuplant ainsi l'innovation et la
compétitivité de l'entreprise. La conduite du changement est facilitée, etc. Le feedback est
largement utilisé pour prendre le pouls de son équipe. Chacun peut exprimer son leadership à
tour de rôle. Performance et bienveillance sont de mise.
2.4.4 Points faibles

Il est possible d'observer une certaine dérive vers une désorganisation ou une certaine
anarchie si les managers ne sont pas suffisamment formés à ce type de direction.
Par ailleurs, le degré d'engagement est un élément clé de la réussite d'un tel type de
management qui requiert une attention toute particulière. Les prises de décision peuvent être
ralenties de fait de la concertation de divers acteurs, ce qui peut s'avérer handicapant, notamment
en période de crise ou situations d'urgence.
Qualités essentielles au manager participatif : sens du relationnel et du collectif,

vision,confiance en soi et envers autrui, intuition
2.5 La grille de Blake et Mouton - Principe

Robert Blake - docteur en psychologie et en droit - et Jane Mouton - également docteure en
psychologie, tous deux théoriciens en management, ont travaillé ensemble dans les années 60-70
à l'université du Texas et ont formalisé "the managerial grid".
Cette grille managériale définit différents modèles comportementaux de leadership selon
2 critères : le souci de la rentabilité d'une part, et d'autre part, l'intérêt pour le facteur
Humain.
Ils distinguent 5 grands types de management, aisément repérables et cartographiés, sont
ainsicaractérisés à travers cette matrice. Cette matrice managériale s'articule autour de 2 axes :
a) en abscisses : intérêt du management pour la production (résultats, rentabilité, atteinte
des objectifs),
b) en ordonnées : attention du manager pour l'Humain (bien-être, relations
interpersonnelles , besoins de ses collaborateurs).
Blake et Mouton découpent leur grille en 9 valeurs pour chaque axe . Le résultat de cette
analyse est la mise en valeur de 5 styles prédominants de management selon le degré de
préoccupation du manager pour les résultats couplés à son degré d'attention pour le facteur
Humain. Le premier chiffre donne la valeur pour le degré d'orientation "production" - abscisse, le
second pour l'Humain - ordonnée.
Les 5 grands styles de management en détail.

2.5.1 (1,1) "Laisser faire"
Style de management caractérisé par un management laxiste. Ce profil de manager évite

toute situation difficile (conflits, confrontations...) et ne prend pas position sur les sujets dont il a
la responsabilité.
Les effets : dysfonctionnement chronique de l'organisation et contestation permanente des
collaborateurs.
2.5.2 (1,9) "Social"

Type de management qualifié parfois de paternaliste, participatif ou bien encore "country
club" - "camp de loisirs" - pour nos amis outre-Atlantique. Les collaborateurs sont au centre des
préoccupations de ce genre de manager. Ils sont écoutés, choyés. Le manager développe des
relations de qualité avec son équipe, sans forcément se soucier des objectifs fixés.
Les effets du management social : bonne ambiance de travail, mais production en

retrait, feedback constructif souvent absent.
2.5.3 (5,5) "Intermédiaire"
Ce style de management est également appelé politique. Il représente la voie

de l'équilibre entre orientation vers l'Humain (prise en compte des besoins) et résultats.
Les conséquences du management intermédiaire : en voulant tout concilier, les résultats

demeurent très moyens et l'équipe loin de sa performance optimale.
2.5.4 (9,1) "Centré sur la tâche"

Un style autoritaire induit par la peur viscérale de l'échec du manager centré sur la
production au détriment de l'humain. Le manager adoptant cette posture utilise ses
collaborateurs comme des pions qu'il place astucieusement afin d'atteindre les objectifs fixés.
Pour ce faire, il met en œuvre une batterie d'outils afin de contrôler ses subordonnés qui doivent
obéir sans questionner.
Les effets : performance à court terme, mais démotivation du personnel (qui ne fait que ce
qu'obéir aux ordres sans pouvoir jamais proposer quoi que ce soit).
2.5.5 (9,9) "Intégrateur"
Ici on optimise les ressources humaines pour l'atteinte d'objectifs partagés. La notion
d'équipe est importante. Le manager adopte une posture démocratique. Il est une personne
ouverte d'esprit, charismatique et souvent inspirante. L'implication et la participation de chacun
sont maximales. L'intelligence collective est mise au service de l'organisation.
Les avantages : une orientation impliquant les collaborateurs, ce qui induit des
performances élevées, une meilleure gestion des conflits et des périodes de tension ainsi que de
meilleures décisions. Un modèle vers lequel tout manager devrait idéalement tendre, même si ce
style de management demeure relativement difficile à appliquer à grande échelle.
Chapitre 3 : LES STYLES DE LEADERSHIP
Notre façon d’influencer c’est-à-dire notre style de leadership personnel, est largement
influencée par notre personnalité. C’est pourquoi bien se connaître en tant que personne est un
prérequis lorsque l’on veut développer son leadership.
3.1 Précisions terminologiques

Le leadership est le processus par lequel un individu influence un groupe d’individus en vue
d’atteindre un but commun.
Un comportement de leadership est une manière d’être ou d’agir pour influencer un ou
plusieurs individus en vue d’atteindre un but commun.
Un style de leadership est un ensemble de comportements combinés de façon préférentielle
etpérenne par un individu pour influencer les autres.
3.1.1 La notion de style de leadership
Les scientifiques ont montré que lorsque notre style de leadership est cohérent avec notre
personnalité et nos valeurs personnelles, alors nous sommes des leaders plus efficaces, plus
durables, plus éthiques et plus transformationnels (Gardner et Al, 2011).
Il existe un grand nombre de comportements de leaderships possibles pour influencer les

autres (aussi appelés ressorts de leadership).
De même qu’il existe une grande variété de buts de leadership (aussi appelées finalités du
leadership) C’est pourquoi il existe une grande diversité de styles de leaders et de leadership.
3.2 Le « Competing Values Framework »

Cette approche distingue quatre (04) styles et douze (12) rôles de leadership selon Cameron,
Quinn et Degraff (2007).
3.2.1 Leadership orienté vers les personnes
a) Mentor : considère chaque personne

b) Facilitateur : développe la cohésion d’équipe
c) Empathique : écoute chacun
3.2.2 Leadership orienté vers les idées et l’innovation
a) Inspirateur : inspire les autres, les invite à être créatifs
b) Visionnaire : repère les opportunités

c) Innovateur : expérimente de nouvelles idées
3.2.3 Leadership orienté vers l’organisation et les processus
a) Superviseur : applique les règles

b) Contrôleur : vérifie la mise en œuvre
c) Coordinateur : coordonne les processus
3.2.4 Leadership orienté vers la compétition
a) Energizer : donne de l’énergie
b) Accélérateur: donne du rythme

c) Compétiteur : fixe des défis ambitieux
3.3 Les différents types de leadership

Pour vous aider à mieux comprendre votre style actuel et la façon dont vous pouvez vous en
servir pour donner à votre équipe les moyens de se démarquer, nous allons vous présenter 11
leadership fréquemment appliqués.
3.3.1 Le leadership autoritaire (ou autocratique)
Le leadership autoritaire implique une réelle supériorité hiérarchique avec des dirigeants qui
exercent un certain contrôle sur leurs subordonnés. La prise de décision est centralisée, ce qui
signifie qu’une seule personne prend toutes les décisions importantes.
Les leaders autoritaires se distinguent clairement du reste du groupe, quand bien même ils
sont capables de saluer les petites victoires de leurs subordonnés ou d’émettre des critiques
constructives de manière personnelle quand quelque chose ne va pas. On pourrait penser que les
leaders autoritaires sont des personnes désagréables, mais c’est une fausse idée.
3.3.1.1 Un leader autoritaire adoptera plutôt ce type de raisonnements :
a) Je privilégie ma formation personnelle et non celle de l’équipe.

b) En cas de désaccord au sein de l’entreprise, mon opinion est généralement la bonne.
c) Si trop d’individus s’expriment, il devient impossible de bien travailler.
d) J’ignore les collaborateurs qui ont des opinions contraires sur un projet dont
j’assumela responsabilité.
3.3.1.2 Les avantages d’un leadership autoritaire
a) Les leaders autoritaires sont en mesure de mener à bien des projets dans des délais
serrés.
b) Cette autorité s’avère efficace quand il est nécessaire de prendre des mesures décisives.
c) Le leadership autocratique est efficace lorsque le dirigeant est le membre le plus
compétent de l’équipe.
3.3.1.3 Les inconvénients d’un leadership autoritaire
a) La créativité est laissée de côté.

b) Les leaders peuvent être perçus de manière négative, en tant qu’individus dominateurs
ou directifs.
c) Ces individus ont du mal à se départir de leurs habitudes et ne sont pas très enclins à
tester d’autres styles de management.
3.3.2 Le leadership participatif (ou démocratique)
Le leadership participatif ou démocratique accueille les opinions de chacun et encourage la

collaboration. Bien qu’ils puissent avoir le dernier mot, ces leaders répartissent les
responsabilités s’agissant de la prise de décision. Cela étant, il est fréquent qu’ils aient le dernier
mot.
Les leaders participatifs font partie intégrante de l’équipe. Ils consacrent du temps et de
l’énergie à leurs collègues pour leur permettre de s’épanouir professionnellement, car ils sont
conscients que le bien-être au travail est une condition essentielle à tout individu pour atteindreses
objectifs finaux (et ceux de son équipe).
Vous êtes particulièrement à l’aise dans les environnements de travail collaboratifs ?
Ladéfinition du leadership participatif est sans doute celle qui vous correspond le mieux.
3.3.2.1 Un leader participatif adoptera plutôt ce type de raisonnements
a) Donner la priorité aux apprentissages du groupe renforcera ma position.

b) En cas de désaccord au sein de l’entreprise, nous devons écouter l’opinion de chacun et
parvenir ensemble à une solution.
c) Plus nombreux nous sommes à travailler sur un projet, meilleur sera le résultat.
d) J’écoute les individus qui ont des opinions divergentes, le produit final n’en sera que
meilleur.
3.3.2.2 Les avantages d’un leader participatif
a) D’après les recherches de Lewin, il s’agit du leadership le plus efficace.

b) Adopter ce leadership renforce la qualité de vos interventions.
c) La créativité est encouragée et les membres d’équipe se sentent plus motivés.
d) Chacun dispose d’une vue d’ensemble de la situation et s’implique davantage dans
l’atteinte des objectifs finaux.
3.3.2.3 Les inconvénients d’un leadership participatif
a) Les équipes encadrées par un leader participatif ne se montrent pas aussi productives
que celles dirigées par des individus autoritaires.
b) Tous les membres de son équipe doivent se sentir impliqués pour que la collaboration
fonctionne.
3.3.3 Le leadership du laissez-faire (ou délégatif)
Troisième style théorisé par Lewin, le leadership du laissez-faire ou délégatif accorde aux
membres d’équipe une liberté totale dans le processus de prise de décision. En effet, les leaders
délégatifs donnent très peu de directives au groupe.
Les leaders délégatifs restent à distance du groupe et choisissent de ne pas participer aux
projets ou ne pas les interrompre. Ils émettent assez peu de commentaires. Parfois, les membres
d’équipe peuvent même avoir complètement oublié la présence de leur supérieur une fois le
projet terminé.
3.3.3.1 Un leader délégatif adoptera plutôt ce type de raisonnements :
a) Je laisse le groupe décider de ce qui lui convient le mieux, mais je m’attends à un produit
final exceptionnel.
b) En cas de désaccord au sein de l’entreprise, mes subordonnés peuvent prendre des
décisions sans que j’intervienne.
c) Je fournirai toutes les ressources nécessaires à mon équipe. En contrepartie, je veux que
chacun travaille en autonomie et que le groupe soit capable de déterminer la marche à
suivre pour mener à bien les projets.
d) Je suis disposé à laisser les individus qui ont des opinions divergentes tester leurs
propres méthodes.
3.3.3.2 Les avantages d’un leadership délégatif :
a) La méthode du laissez-faire est bénéfique si tous les membres d’équipe sont des experts.
b) Les individus qui apprécient de pouvoir agir en toute autonomie seront pleinement
satisfaits de la liberté accordée.
c) Si le leader et son équipe cherchent à atteindre un objectif commun, alors ils ont toutes
les chances d’y parvenir. Il est possible de recourir à un logiciel de suivi des
objectifs afin de garder un œil sur la progression de ces derniers.
3.3.3.3 Les inconvénients d’un leadership délégatif
a) Selon les recherches de Lewin, les équipes dirigées par un leader ayant opté pour le
laissez-faire sont les moins productives.
b) Avec un leader délégatif, les rôles et responsabilités manquent de clarté.
c) Ce style peut conduire les membres d’équipe à se blâmer les uns les autres et à ne
prendre aucune responsabilité.
Maintenant que les trois styles théorisés par Lewin vous sont plus familiers, changeons
d’approche et intéressons-nous à la définition du leadership émotionnel. Ce dernier fait appel à
l’intelligence émotionnelle sur laquelle chaque leader doit s’appuyer pour prendre le pouls de
son équipe et communiquer des directives adaptées.
3.3.4 Le leadership visionnaire
Le leadership visionnaire est comparable au leadership autoritaire de Lewin. Les leaders

visionnaires adoptent une vision à long terme et cherchent à la concrétiser. Ils représentent
également une source d’inspiration et de motivation pour leurs subordonnés.
Adoptez ce style de management après un changement majeur survenu dans l’entreprise ou
lorsque les équipes ont besoin d’orientations claires. Le cas échéant, les individus concernés
souhaitent pouvoir compter sur le soutien d’un dirigeant en qui ils ont confiance et prêt à les
suivre dans leurs projets les plus ambitieux.
En revanche, mieux vaut éviter d’y recourir lorsque l’équipe est constituée d’experts avec
des opinions ou des idées opposées à celles de leur dirigeant. Ces individus ne suivront pas
aveuglément un leader avec lequel ils sont en désaccord.
3.3.4.1 Les avantages d’un leadership visionnaire
a) Les membres de l’organisation se sentent motivés et comprennent clairement leur rôle.

b) Les problèmes ponctuels ne découragent pas le leader, car il garde toujours à l’esprit
l’objectif final.
c) Les leaders visionnaires sont capables de créer des plans d’urgence pour faire face aux
défis posés par des facteurs externes (enjeux politiques ou grands événements
mondiaux, par exemple).
3.3.4.2 Les inconvénients d’un leadership visionnaire :
a) À court terme, les équipes manquent de temps pour se concentrer.
b) La vision poursuivie peut ne jamais se concrétiser si elle est trop liée à la personnalité
du leader.
c) Les leaders visionnaires peuvent parfois laisser de côté les idées de leurs collaborateurs.
3.3.5 Le leadership basé sur le coaching
Un leader « coach » est capable d’identifier les forces et faiblesses des autres membres
d’équipe et de leur donner des conseils pour qu’ils s’améliorent. Il sait également faire le lien
entre leurs compétences et les objectifs de l’entreprise. En offrant à chacun la possibilité de
contribuer, leleader agit enfin en faveur de l’intelligence collective.
Le leadership fondé sur le coaching porte ses fruits lorsque le leader est créatif, prêt à
collaborer et qu’il est capable de donner son avis sans détour. Il est également essentiel pour le
coach de savoir prendre du recul et d’accorder une certaine autonomie à ses collaborateurs.
3.3.5.1 Les avantages d’un leadership basé sur le coaching
a) Il est possible de créer un environnement de travail source de motivation et dans lequel

les membres d’équipe se sentent à l’aise et bien intégrés.
b) Les attentes sont claires et chacun est libre de développer ses compétences.
c) Ce style de management confère aux entreprises un avantage concurrentiel, car il permet
de former une équipe composée d’individus compétents, productifs et disposés à former
leurs collaborateurs.
3.3.5.2 Les inconvénients d’un leadership basé sur le coaching :
a) Il est nécessaire de prendre son temps et de faire preuve de patience.

b) Le coaching ne fonctionne que si les membres de l’équipe sont disposés à recevoir des
retours constructifs de la part du leader.
c) Les leaders « coach » misent beaucoup sur le maintien de relations saines, ce qui peut
s’avérer difficile si l’entente n’est pas au beau fixe dans l’équipe.
3.3.6 Le leadership affiliatif (ou collaboratif)
Le leadership affiliatif est centré sur les relations. L’intention d’un leader affiliatif est de
créer une harmonie au sein de son équipe. Charismatique, il s’efforce d’établir et d’encourager
des relations saines pour favoriser un environnement de travail plus positif et collaboratif.
Un leader affiliatif est utile lors de la création d’une nouvelle équipe ou en cas de crise ; en
effet, ces deux situations exigent de la confiance. En revanche, il peut devenir nuisible lorsque le
leader cherche un peu trop à devenir l’ami de ses collègues : le cas échéant, la productivité est
laissée de côté, tout comme les objectifs de l’entreprise.
3.3.6.1 Les avantages d’un leadership affiliatif
a) Le moral de l’équipe est stimulé par l’obtention d’un feedback constructif et positif.
b) Les éventuels conflits au sein de l’équipe sont rapidement résolus.
c) Les membres de l’équipe se sentent utiles et sont moins stressés.
d) Un leadership affiliatif crée des équipes soudées et autonomes qui n’hésitent pas à
s’entraider.
3.3.6.2 Les inconvénients d’un leadership affiliatif
a) Certains membres de l’équipe sont parfois moins performants que d’autres. Un manque
de clarté dans l’attribution des rôles peut conduire à une certaine paresse sociale.
b) Les leaders affiliatifs s’interdisent les remarques et commentaires négatifs, ce qui n’aide
pas les autres à s’améliorer.
c) Les objectifs de l’organisation finissent souvent par tomber aux oubliettes.

d) Les membres d’équipe ont un lien affectif fort avec leur leader. Si ce dernier devait
quitter l’équipe ou en changer, ses collègues seraient perdus.
3.3.7 Le leadership démocratique
Le leadership démocratique est similaire au leadership participatif de Lewin. Tous les

membres de l’équipe sont invités à participer et à partager leurs idées. Le groupe se sent ainsi
responsabilisé, même si le leader a le dernier mot.
La définition du leadership démocratique montre que cette méthode fonctionne bien pour les
équipes hautement qualifiées, dans lesquelles chaque membre apporte son savoir-faire et des
idées pertinentes. En revanche, elle est moins efficace auprès des équipes intégrant des profils
juniors, qui n’ont pas autant d’expérience ou de connaissances sur le sujet qui les occupe.
3.3.7.1 Les avantages d’un leadership démocratique :
a) La collaboration encourage la créativité et l’innovation.

b) Les employés sont très impliqués et la confiance règne au sein de l’équipe.
c) Les objectifs définis en commun rendent les employés plus responsables et productifs.
3.3.7.2 Les inconvénients d’un leadership démocratique :
a) L’équipe a besoin de temps pour parvenir à collaborer efficacement.

b) Les membres d’équipe peuvent perdre confiance si leur leader prend une décision sans
les consulter.
c) Le leadership démocratique ne produira aucun effet si les membres d’équipe ne sont pas
compétents.
3.3.8 Le leadership « chef de file »
Un chef de file donne l’exemple : forte productivité, performances remarquables et qualité

des productions. Les membres d’équipe sont censés s’en inspirer pour atteindre le même niveau
d’excellence. Si les collaborateurs ne parviennent pas à suivre, le chef de file doit venir en
soutien pour que les tâches soient accomplies correctement.
Se positionner en tant que chef de file est efficace lorsque le leader définit des attentes
claires et encourage ses collaborateurs à tenir leurs délais. Toutefois, cette méthode ne porte pas
ses fruits lorsque les membres d’équipe ne font plus confiance à leur leader et se sentent
davantagestressés, surmenés ou démotivés.
3.3.8.1 Les avantages d’un leadership « chef de file » :
a) Les chefs de file sont capables d’atteindre des objectifs commerciaux dans les temps.
b) Tous les membres d’équipe ont un vrai rôle à jouer.
c) Les rapports d’avancement de projet permettent d’identifier rapidement tout obstacle
éventuel.
3.3.8.2 Les inconvénients d’un leadership « chef de file » :
a) Ce style peut générer du stress au sein de l’équipe, et provoquer une baisse de moral et
de motivation.
b) Les membres d’équipe peuvent perdre confiance si le leader passe son temps à surveiller
et corriger leurs moindres faits et gestes.
c) L’accent est mis avant tout sur les résultats et le respect des délais, ce qui peut entraîner
une baisse de créativité.
d) Le feedback se fait rare
3.3.9 Le leadership directif

Le leadership directif est comparable au leadership collaboratif ou délégatif : le leader a des
buts et des objectifs clairs qu’il communique à son équipe et il attend de ses collaborateurs qu’ils
relient leurs activités à ces objectifs. Il met aussi en place des procédures et des politiques pour
créer une structure.
Le leadership directif est plutôt réservé aux équipes dont les membres n’ont pas de
compétences spécialisées ou d’expertise dans un domaine particulier. Le cas échéant, les membres
ont besoin d’une structure pour bien comprendre comment accomplir leurs tâches. Le leadership
directif est également à privilégier dans les situations d’urgence, lorsque la discussion est
impossible par manque de temps.
3.3.9.1 Les avantages d’un leadership directif :
a) Les attentes sont claires, ce qui permet à l’équipe d’obtenir de meilleurs résultats.
b) Il s’avère utile en temps de crise, car les décisions peuvent être prises rapidement.
c) Le leadership directif est efficace dans les équipes dont les membres sont
peu ou pasqualifiés et expérimentés.
d) Les leaders directifs détectent rapidement si un membre de l’équipe prend du retard.
3.3.9.2 Les inconvénients d’un leadership directif :
a) Si le leader n’est pas plus expérimenté que ses collaborateurs, ce leadership

fera choublanc.
b) La collaboration est la grande absente, ce qui étouffe la créativité.
c) Le moral de l’équipe peut chuter et les employés ne seront plus aussi motivés.
d) Il y a une forte dépendance vis-à-vis du leader, ce qui finit par créer des
points deblocage.
e) Un leader directif peut vite devenir autocratique (ou autoritaire)
3.3.10 Le leadership transformationnel
Outre la théorie de Lewin et celle du leadership émotionnel, il existe deux autres types qui
méritent d’être soulignés : les leaderships transformationnel et transactionnel.
Ces deux styles ont été théorisés par Bernard M. Bass, un psychologue américain qui a
étudié le comportement organisationnel et le leadership.
Les leaders transformationnels gagnent facilement la confiance et le respect des

collaborateurs prêts à les suivre. Voici les quatre « i » ou comportements transformationnels
caractéristiques de ce type de leadership : influence idéalisée, motivation inspirante,
stimulation intellectuelle et appréciation individualisée. Ils permettent de déterminer si un
leader est transformationnel et, si oui, dans quelle mesure.
3.3.10.1 Les avantages d’un leadership transformationnel :
a) Les leaders transformationnels recourent au coaching et encouragent leurs

collaborateurs afin de responsabiliser l’équipe.
b) Les membres de l’équipe sont considérés avant tout comme des individus à part entière
: les compétences uniques de chacun sont mises à profit efficacement.
c) Les équipes sont unies autour d’une cause commune, ce qui favorise la croissance de
l’entreprise.
d) Les individus disposent d’une grande liberté.
3.3.10.2 Les inconvénients d’un leadership transformationnel :
a) Les petites tâches sont facilement oubliées : difficile donc de concrétiser une vision.
b) L’implication constante d’un leader peut entraîner une certaine pression chez ses
collaborateurs et mener à l’épuisement professionnel.
c) Les objectifs du leader et ceux de l’entreprise doivent coïncider. Dans le cas contraire,
vous vous exposez à davantage de risques.
d) Tous les membres de l’équipe doivent témoigner du respect à l’égard du leader et être
en accord avec son approche.
3.3.11 Leadership transactionnel
La définition du leadership transactionnel a été posée pour la première fois par le

sociologue Max Weber. Il a ensuite été développé par Bernard M. Bass, en opposition au
leadership transformationnel.
Les leaders transactionnels motivent leurs subordonnés en accordant des récompenses ou
en formulant des réprimandes. Les leaders de ce type pensent qu’un ensemble de directives
claires permet d’obtenir de meilleurs résultats. Les membres d’équipe sont tenus de suivre des
instructions et sont étroitement surveillés par leur leader.
3.3.11.1 Les avantages d’un leadership transactionnel :
a) Le leadership transactionnel est utile quand une problématique est clairement définie.
b) Ce style de leadership peut être utile en cas de crise, car chacun dispose d’un rôle clair.
c) Les membres du groupe savent ce que l’on attend d’eux.
3.3.11.2 Les inconvénients d’un leadership transactionnel :
a) Le potentiel de créativité des membres d’équipe est étouffé.

b) Les leaders transactionnels ne répondent pas aux besoins émotionnels de
leurs collaborateurs.
c) À long terme, ce rôle de leader est voué à l’échec, car il se concentre
trop surdes objectifs à court terme.
d) Ces leaders ne saluent pas la prise d’initiatives des individus.
3.4 Comment choisir son style de leadership?
Comme vous pouvez le constater, il existe de nombreuses définitions du leadership et tout
autant de théories pour les aborder.
La théorie de Lewin classifie le leadership en trois groupes, la méthode participative

s’avérant la plus efficace. La théorie du leadership émotionnel se subdivise en six styles que tout
leader efficace appliquera en temps opportun et en fonction de la situation. Bernard M. Bass
propose quant à lui deux styles opposés : les leaderships transformationnel et transactionnel. Le
premier vise à motiver par la responsabilisation et l’autonomie, l’autre recourt aux récompenses
et réprimandes pour booster les individus.
S’il n’y a pas un style en particulier à privilégier, il y en a sans doute un vers lequel vous êtes
naturellement attiré. Quel est celui dans lequel vous vous reconnaissez ? Celui que vous adoptez
automatiquement ? Si vous éprouvez actuellement des difficultés à adopter un leadership
conscient, n’hésitez pas à tester une nouvelle approche.
3.5 Encouragez votre équipe à se dépasser grâce à un style de leadership

efficace
Le leadership permet de classifier votre manière de mettre vos aptitudes à diriger en
pratique. Nous le savons, les leaders ont de nombreux atouts : ils assument notamment des
responsabilités diverses et variées au quotidien, qu’il s’agisse de motiver leurs subordonnés, de
faire preuve de créativité, de résoudre des problèmes ou de prendre des risques. Cela étant, il n’y
a pas deux leaders identiques et vous pouvez aborder un ensemble de tâches d’une manière très
éloignée de celle de votre prédécesseur ou de votre concurrent, par exemple.
Les dirigeants ont pour mission de veiller à ce que les équipes atteignent les objectifs de
l’organisation. Un logiciel de gestion du travail vous aidera à vous assurer que les membres de
votre équipe sont sur la même longueur d’onde, quel que soit l’endroit d’où vous les dirigez
Chapitre 4 : ROLE ET RESPONSABILITE MANAGER ET DU
LEADER
4.1 Le rôle du manager

Être un bon manager, c’est avant tout s’approprier une posture managériale, avoir un
comportement et des attitudes adaptés à sa mission. Face à un métier aux multiples facettes,
quels sont les droits et devoirs du manager d’entreprise qui se cachent derrière quatre
grandes fonctions génériques : piloter, organiser, animer et motiver ?
4.2 Les devoirs du manager

Le rôle du manager au sein de l’entreprise est avant tout d’orienter les ressources
humaines vers un accomplissement des objectifs fixés. Pour cela, il doit posséder une double
posture : être une personne à tout faire et posséder une main de velours.
Les principaux devoirs du manager sont les suivants :
a) Etre un leader et un expert dans son domaine ;
b) Faire le lien entre les salariés et la Direction ;
c) Faciliter la communication interne ;
d) Diriger son équipe pour atteindre un niveau opérationnel d’excellence ;
e) Traduire la stratégie de l’entreprise ;
f) Evaluer la performance ;
g) Attirer les talents ;
h) Travailler en équipe au quotidien.
Pour remplir parfaitement ses missions, le manager doit faire preuve d’un sens prononcé de
l’organisation et de l’anticipation, être un bon communiquant, avoir un bon sens relationnel,
savoir déléguer, et être capable de montrer son autorité.
Ces skills lui permettront de traduire les directives de la Direction en objectifs précis, d’avoir
toujours un coup d’avance, de permettre à son équipe d’avancer dans la bonne direction, de
jongler avec les différentes personnalités de ses collaborateurs, de régler les conflits et de
motiver les troupes.
4.3 Les droits du manager
Cependant, manager une équipe dans une entreprise fait partie des aptitudes qui s’acquièrent
et se perfectionnent au fil du temps. Pour rester en phase avec les évolutions du monde du travail
et parce que les managers sont la clé de voûte des entreprises, leur niveau de compétences doit
toujours être maintenu au plus haut. C’est là qu’entrent en scène les formations en
management.
Alors que le métier de manager gagne en complexité, s’adapter à l’évolution des entreprises
ou aux nouvelles attentes des salariés sont autant de défis à relever. Une formation managériale
efficace et adaptée peut alors apporter sa pierre à l’édifice : intégration des innovations
technologiques, adaptation à l’innovation managériale, identification des besoins du marché,
réorientation stratégique, nouvel axe de communication, nouvelle stratégie corporate, etc.
Être un manager implique de fortes responsabilités qui engagent chaque collaborateur de
l’entreprise. Il est donc important pour un bon manager de savoir jongler avec ses devoirs et
droits de chef d’équipe.
4.4 Rôle du Manager
Le rôle du manager ou du gestionnaire a bien évolué ces dernières années. Il ne donne plus
seulement des ordres que ses subordonnés se contentent d’appliquer sans la moindre
contestation. Il se doit de convaincre ses collaborateurs du bien fondé de ses décisions et de les
rallier à son point de vue.
Le manager ou le gestionnaire veille à ce qu’il y ait une cohérence d’ensemble dans toutes
les actions qu’il entreprend. Il a pour mission de faire accepter toutes les choses nécessaires au
bon fonctionnement de son service ou de l’entreprise dans son ensemble (adaptabilité, flexibilité,
etc.).
C’est pourquoi il doit, avant toute chose, obtenir la confiance de son équipe pour pouvoir
gagner l’adhésion de la majorité. Afin d’asseoir sa légitimité, la maturité, une attitude sereine et
ferme (pas autoritaire) lui sont nécessaires. Mais, pas seulement. Bien connaître ses collègues en
étantsur le terrain afin de mieux cerner leurs attentes et leurs difficultés, leur consacrer du temps,
vérifier que chacun reste au maximum de ses capacités est très important. Le manager ou le
gestionnaire est responsable du travail effectué et garant de la cohésion dans son groupe.
4.5 Aperçu sur les différents rôles du Manager
RÔLE DESCRIPTION EXEMPLE D’ACTIVITÉS

CORRESPONDANTES
ROLES INTERPERSONNELS
Représentation symbolique, accomplissement de tâches Accueillir des visiteurs,signer des

SYMBOLE
routinières denature sociale ou juridique documents
LEADER Motiver et encourager le personnel, recruter, former… Se livrer à toutes lesactivités impliquant
des employés
Réseautage avec des contacts externes offrant faveurs et

AGENT DE LIAISON Intervenir à l’extérieur
informations utiles
ROLES INFORMATIONNELS
Rechercher une foule d’informations afin de mieux Lire les journaux,entretenir
OBSERVATEUR ACTIF personnels
cerner l’organisation
Transmettre les informations reçues d’autres employés Organiser des réunions,faire des annonces
DIFFUSEUR
à des membres del’organisation
Fournir des informationsaux médias

PORTE-PAROLE Transmettre les informations à des intervenants externes
ROLES DECISIONNELS
Rechercher des occasions d’avancer et lancer des Organiser des séances Stratégiques et
ENTREPRENEUR de discussion
projets d’amélioration
Charger des actions de correction pour faire face aux Organiser des réunions surles problèmes et
REGULATEUR les crises de l’organisation
problèmes majeurs
Attribuer les ressources de tout genre, prendre et
REPARTITEUR DE Planifier, demander des autorisations, gérer
approuver les décisionsimportantes
RESSOURCES les budgets
NEGOCIATEUR Représenter l’organisation lors des négociations Négocier avec lessyndicats

fournisseurs
Source :The nature of managerial work, H. Mintzberg - Tableau 2, pp. 92-93
4.6 Managers, soyez responsables de vos équipes

Le manager a un impact direct sur la vie des membres de son équipe. Il possède de
nombreusesresponsabilités : managériales, en Ressources Humaines (RH), légales, économiques,
financières etc.. Il est important d’en garder certaines à l’esprit afin d’être performant au sein de
son équipe et garantir un climat social apaisé. Revenons sur quelques responsabilités envers vos
équipes.
 Responsable du développement professionnel : C’est un devoir et un objectif. Vous devez
former votre équipe si vous la souhaitez performante. Vous devez fournir un plan de
formation pour permettre aux membres de votre équipe de progresser. Votre rôle est de
mettre en place les conditions optimales de formation pour que chacun puisse se former.
Cependant, chacun reste responsable de son propre avenir. Chacun doit être le 1er acteur
de son développement.
 Responsable de la gestion de carrière (GPEC) : La gestion de carrière est un sujet très
sérieux qui mérite toute votre attention. Fidéliser vos équipes vous fera gagner en
performance. Or, on ne gère pas la carrière d’une jeune recrue comme celle d’une personne
expérimentée.
Ainsi, votre rôle sera de comprendre les ambitions de votre employé et de l’encourager à être
acteur de son parcours. Votre rôle est de construire une stratégie RH pour votre entreprise et
inciter chaque collaborateur à construire un projet de carrière. Il se peut que vos
collaborateurs s’en remettent à vous en espérant que vous leur apportiez tous ces éléments.
Cependant, vous pourrez accompagner votre collaborateur, le guider, le conseiller, mais vous ne
pourrez pas décider à sa place. Vous devez mettre en place les conditions permettant à chacun
de vos collaborateurs de se saisir de leur avenir.
 Responsable d’une juste évaluation de la performance : Avant d’évaluer quelqu’un,
évaluez-vous.
4.6.1 Qu’est-ce que la performance ?
Pour évaluer la performance des collaborateurs vous devez vous appuyer sur des faits
concrets. L’évaluation de la performance englobe deux choses : l’évaluation des éléments
quantifiables, à savoir le résultat, et l’évaluation des éléments qualitatifs, à savoir la manière
dont le résultat est produit ainsi que la qualité du résultat. L’ensemble des deux constitue la
performance.
4.6.1.1 Managers, soyez responsables face à vos supérieurs
En tant que manager, vous devez rendre des comptes à vos supérieurs car ils vous font
confiance pour mener à bien les missions données. En outre, vous devez défendre les intérêts de
votre entreprise et vous en êtes le représentant auprès des collaborateurs mais aussi des
parties prenantes.
 Responsabilité de fiabilité : Votre rôle est de se doter des moyens nécessaires afin de
réaliser vos objectifs.
 Responsabilité du résultat : Un manager doit atteindre les objectifs fixés. Vous pouvez
commettre des erreurs, mais pas à répétition. Être confiant et positif est primordial pour
assumer ce rôle.
 Responsabilité de conseil et d’alerte : En tant que leader, vous avez des opinions. Vous
devez les partager. Vous devez avoir une posture de contribution en tout temps.
4.6.1.2 Managers, soyez responsables envers vos clients
Il existe 2 types de client : le client interne, c’est-à-dire vos employés, et le client

externe, celuiqui rémunère l’entreprise.
 Responsabilité en matière de qualité : Votre travail consiste à garantir des produits ou
des services de qualité à vos clients. Le but est de satisfaire le client et de le fidéliser.Quand
vous mettez en place une stratégie, une action, un nouveau produit, répondez à la question
suivante.
 Responsabilité légale : En réalité, cette responsabilité s’applique à tout, alors gardez
toujours à l’esprit que vous êtes responsable civilement et/ou pénalement de vos actions ou
de votre inaction.
 Responsabilité du respect de la promesse client : N’oubliez jamais que vous ne vendez
pas uniquement un produit ou un service. Vous vendez une promesse client.
Chapitre 5 : Qualité et Profil d’un bon manager et leader
5.1 Qualités et profil du bon manager

Prendre en charge une équipe nécessite un savoir-être en termes de prise de décision. Le
manager doit également être capable de déléguer et de recadrer ou au contraire féliciter son
équipe. Les managers permettent d’atteindre des objectifs en équipe grâce à leur leadership.
En général, ce leadership s’acquiert au fur et à mesure des années. Il ne s’agit pas
nécessairement d’une caractéristique innée.
Le manager devra indéniablement posséder de nombreuses qualités interpersonnelles afin de
convaincre sa direction et mener à bien les tâches assignées à ses collaborateurs. Plusieurs qualités
sont nécessaires pour être un bon manager. Cela dépend notamment du style de management
adopté par celui-ci.
Parmi les outils du manager, on retrouve la capacité de convaincre, à orienter vers les
résultats, à fédérer une équipe, à manager en faisant participer et en maitrisant son égo, à déléguer,
à rendre autonome ou encore à impliquer.
Il n’existe pas un profil de bon manager, mais bien plusieurs profils. Alors quelles sont les
qualitésd’un bon manager ?
Le manager est d’abord un être doté d’un excellent relationnel, avec un pouvoir qui doit être
parfois utilisé en dépit du besoin de plaire à ses collaborateurs. Enfin, sa fonction est
institutionnelle parce qu’il agit dans l’intérêt de l’entreprise et de ses collaborateurs et non dans un
intérêt personnel.
5.1.1 Le profil est en adéquation avec l’entreprise
Vous pouvez être un bon manager chez Nestlé et un mauvais manager chez Toyota. Vos
valeurs doivent s’accorder avec celles de l’entreprise pour laquelle vous travaillez. Il s’agit du
premier critère pour connaître le profil d’un manager. Le profil du manager est avant tout relatif à
l’entreprise au sein de laquelle il travaille.
5.1.2 La justesse
Les collaborateurs sont égaux, et un bon manager ne se permet pas de laisser ses
préférences personnelles et ses affinités interférer dans ses relations professionnelles. Il ne parle
jamais derrièrele dos de ses collaborateurs ni de ses supérieurs.
5.1.3 La prise d’initiative
Le manager est un responsable (d’équipe) qui ne peut pas toujours se tourner vers sa
direction lorsqu’il fait face à des difficultés. Il doit donc être en mesure de gérer les problèmes
PIGIER – MASTER 1_ Nov 2024, Introduction au Management et au Leadership par Alain Joel TOUA
qu’il rencontre seul. Dans une certaine mesure seulement, il peut demander de l’aide autour de
lui. Ildoit faire preuve d’autonomie dans ses décisions.
5.1.4 Savoir gérer le stress
Souvent, un bon manager a « la tête froide » et ne flanche que très difficilement. Il sait
travaillersous pression, affronter les plaintes de clients.
5.1.5 Savoir gérer les conflits
Cela va de pair avec la gestion du stress. Il est nécessaire de gérer les conflits, aussi
importants soient-ils, au sein de son équipe.
5.1.6 Les compétences techniques

Pour cela, les managers doivent s’assurer au préalable que ses collaborateurs disposent des
compétences techniques générales suffisantes avant leur prise de poste. Ils peuvent organiser
des formations pour les mettre à jour, mais les informations essentielles au poste doivent être
comprises au préalable.
5.1.7 Savoir motiver son équipe
Il existe dans toutes équipes des baisses de motivation. Le rôle du manager est de
redynamiser les troupes, de donner envie de travailler et de communiquer le sens de ce qui est
assigné aux collaborateurs.
5.1.8 Faire preuve de positivisme
Avoir un état d’esprit positif est essentiel, puisque cela vous permet d’avoir des résultats
positifs. La réciproque est dans tous le cas avéré de la même manière. Être un bon manager
consiste à visualiser des résultats positifs, correspondant aux objectifs, et à motiver son équipe
en conséquence.
5.1.9 Faire preuve de disponibilité
On l’oublie souvent, mais il est essentiel d’être physiquement présent auprès des
collaborateurs, mais également sur le plan émotionnel. En tant qu’interlocuteur privilégié des
managers, la voixet la présence du responsable sont essentielles à la survie de l’entreprise.
5.1.10 Être au service de son équipe
Un bon manager n’est pas embauché pour donner des ordres à longueur de journée, mais
pourrendre service lorsque ses collaborateurs rencontrent des difficultés sur le plan technique ou
sur le plan relationnel. Ils sont donc au service de leur équipe grâce au temps qu’il leur
consacre.
5.1.11 Faire preuve d’honnêteté
Comment faire confiance aux managers-collaborateurs à qui vous confiez des équipes si
ces derniers ne sont pas capables d’être honnêtes ? Cela vaut pour l’équipe de direction, et pour
les subordonnés ! Il convient de noter qu’un manager qui n’est pas capable d’honnêteté envers
son équipe en fera de même (un jour ou l’autre) auprès du chef d’entreprise. Vigilance donc !
Êtreun bon manager, c’est précisément faire preuve d’honnêteté.
5.1.12 Savoir communiquer
Un bon manager est capable de transmettre des informations de la bonne manière. Il doit
être capable de gérer sa propre susceptibilité, faire preuve d’assertivité et s’affirmer. Son
potentiel relationnel est immense et cela est en général une caractéristique innée. Pour cela, le
bon manager fait preuve d’écoute active.
5.1.13 Faire preuve de réalisme et de pragmatisme
Le manager a pour rôle de fixer des objectifs. Ces derniers peuvent être irréalistes et il
serait irresponsable de les communiquer à l’équipe sans les revoir à la baisse auprès de
l’équipe dirigeante au préalable. Il doit avoir conscience des capacités réelles de son équipe et
des objectifs qu’il est possible d’atteindre.
5.1.14 Inspirez confiance et soyez un exemple (mentor !)

Le manager a généralement plus d’expérience, que ce soit auprès des clients ou au sein de
l’entreprise, comparativement à ses collaborateurs ! Il doit donc être un exemple chaque jour
qui passe et peut même devenir un mentor pour certains membres de son équipe. Après tout, il
est souvent un modèle de réussite !
5.1.15 Organisation de l’équipe
Le rôle premier du bon manager est de s’assurer d’une cohésion et d’une organisation
harmonieuse entre ses collaborateurs. Cela est nécessaire pour mener à bien des projets, dans
un objectif stratégique d’entreprise et pour la survie de la société en général.
5.1.16 La vie personnelle et professionnelle : l’équilibre
Un manager doit être vigilant quant au respect de la vie personnelle de ses collaborateurs.
Cesderniers doivent être équilibrés dans leur vie privée pour pouvoir mener à bien leurs projets
professionnels. Un bon manager veille donc à ce qu’aucun d’entre eux ne succombe au burn-
out !
5.1.17 La reconnaissance
Comme on dit, « dire merci n’a jamais tué personne ! » Et c’est même bénéfique, alors
abusez- en autant que vous pouvez et remerciez vos collaborateurs pour leur bon travail. C’est
essentiel pour leur équilibre, et pour l’harmonie des relations. Un bon manager n’oublie pas que
sans sescollaborateurs, son poste disparaît.
5.1.18 L’ambition
Oui, le bon manager doit faire preuve de pragmatisme, définir des objectifs réalistes, mais
il nedoit jamais perdre de vue les objectifs stratégiques de l’entreprise pour laquelle il travaille.
Il est donc nécessaire pour un bon manager de partager les ambitions de la structure pour
laquelleil travaille.
5.1.19 La constance et la volonté d’amélioration continue
Constant, il ne cesse d’améliorer les résultats et ne travaille que pour cela. Le bon manager
a confiance en lui et aux autres.
5.1.20 Déléguez
Faire confiance à ses collaborateurs permet à ces mêmes collaborateurs de se sentir
valorisés. Ceci, dans la mesure où ils connaissent leur travail et n’ont par conséquent besoin
que de peu de supervision. Mais la confiance permet également au manager de faire preuve de
davantage de productivité et d’améliorer les résultats, par exemple, en actualisant la formation
d’un nouvelarrivant.
5.1.21 L’importance du courage
Le rôle du manager et donc du bon manager est de s’assumer tel qu’il est, c’est-à-dire avec
ses qualités et ses défauts, ses forces et ses faiblesses. Un bon manager n’est pas un superhéros
et aurait intérêt à intégrer son équipe dans la gestion des problématiques qu’il ne parvient pas à
solutionner seul. Les membres de l’équipe sont là pour cela ! Aussi, il doit être capable de
recadrer lorsqu’un conflit est en train de naître ou que des fauteurs de trouble sèment la pagaille
dans l’entreprise. Pour cela, une qualité : le courage !
Ainsi, un bon manager a de nombreuses qualités qui sont rarement réunies dans une
seulepersonne.
5.2 Les qualités et profil d’un bon leader
Que vous soyez entrepreneur, manager ou simplement collaborateur en équipe,
développer votre sens du leadership vous permettra de propulser votre efficacité à un tout autre
niveau.
Le leadership se définit par la capacité à inspirer, motiver et conduire un groupe à agir
pour laréalisation d’un objectif commun.
5.2.1 L’intégrité, une affaire de cohérence
L’intégrité professionnelle ne relève pas d’un idéalisme naïf. L’auteur américain Zig
Ziglar disait « la meilleure arme de persuasion que tu possèdes est l’intégrité ».
Au sein de l’entreprise, l’intégrité a une valeur d’exemplarité. Êtes-vous intègre ?
Pour le savoir soumettez-vous régulièrement à la règle « faire ce qu’on dit et dire ce qu’on
fait » ?
5.2.2 La conviction, à sa juste place
La conviction est la certitude profonde qui sommeille en vous lorsque vous élaborez
votrestratégie.
C’est une qualité essentielle si vous souhaitez développer votre sens du leadership.
Certains pourraient dénoncer la conviction comme un état aveuglant. Et c’est vrai…Elle
peut le devenir si le leader s’y réfugie par crainte, incapable de jugement.
5.2.3 La clairvoyance, pour saisir les enjeux
La clairvoyance décrit la disposition à percevoir avec lucidité les faits, les personnes ou
les situations présentes et à venir.
La matrice Heisenhower est un outil de référence de l’entrepreneur et du leader clairvoyant :
Source : coopération-concept
5.2.4 L’humilité, une capacité d’écoute
L’humilité est une forme de conscience de vos limites qui vous pousse à vous conduire
modestement.
Un conseil, rangez votre égo au placard. Tombez le masque de la fausse assurance, ce
lourd fardeau qui vous prive d’échanges enrichissants. Vous découvrirez tout le potentiel
de vos collaborateurs.
5.2.5 La créativité, magie du cerveau
La créativité est le fruit de la construction imaginaire de votre cerveau pour produire un
conceptou un objet.
5.2.6 La concentration, une denrée rare
Appliquée au monde de l’entreprise elle se définit comme une capacité à effectuer un focus
surun élément important pour solutionner une problématique interne ou externe.
5.2.7 Le pragmatisme, gage d’efficacité
Voilà un mot qui fait rêver, l’art de privilégier ce qui fonctionne réellement et s’avère
efficace. En tant que leader, vous devez positionner cette tendance en bonne place dans vos
processus de décision. Le pragmatisme a aussi des limites. Être utile n’est pas le seul
critère.
Certaines « inutilités » ont leur importance dans la vie de bureau : serrer des mains, échanger
quelques mots avec vos personnels…
5.2.8 La résilience, un rebond salvateur
La résilience définit votre capacité à réagir positivement à une déstabilisation
psychologique, physique ou économique.
La résilience, à l’instar de l’agilité, est une grande tendance face aux grèves et
autres crises. Nelson Mandela s’exprimait ainsi « Je ne perds jamais, soit je gagne soit
j’apprends ».
5.2.9 La confiance, à partager
On ne la présente plus, tournée vers soi-même ou vers les autres, elle est la première pierre
d’untravail collaboratif.
5.2.10 La diplomatie, un art social
La diplomatie décrit votre aptitude à percevoir clairement votre environnement pour
engager un échange adapté au contexte et aux personnes.
5.2.11 L’empathie, compatissante
« L’empathie c’est voir avec les yeux d’un autre, écouter avec les oreilles d’un autre, et
ressentiravec le cœur d’un autre » – Alfred Adler, psychothérapeute autrichien et fondateur de
la psychologie individuelle.
Il vous arrive de partager la peine ou la difficulté d’un collaborateur. Cette proximité relève de la
communication, vous essayez de capter son mécanisme pour le comprendre.
5.2.12 L’autorité, pas si méchante
« La clé d’un leadership à succès n’est pas l’influence, mais l’autorité » selon Kenneth
Blanchard, auteur américain sur des questions de management et de leadership.
Un peu oubliée des concepts managériaux, remplacée par le management ludique, l’incentive
management, le management par appartenance (tribu)…, l’autorité peine à reprendre sa place.
5.2.13 Le charisme, qualité or
Le charisme décrit la faculté d’une personne à exercer son influence sur les autres et à
susciter une certaine attraction en retour. Il est assez difficile à caractériser, mais elle peut se
manifester par une voix, une posture, unestature, un talent oratoire ou même une présence.
Le charisme est un aspect puissant du leadership et un levier de promotion important.
« Le charisme est cet intangible qui fait que les gens vous suivent, veulent être avec vous et
sont influencés par vous » de Roger Dawson, chef d’orchestre.
5.2.14 L’enthousiasme, synergique
La fameuse expression « partager son enthousiasme » traduit les vertus relationnelles de
cette qualité. Les collaborateurs apprécient une personnalité enthousiaste parce qu’elle renvoie une
image positive de l’environnement professionnel. C’est d’autant plus vrai qu’il s’agit de leur supérieur
hiérarchique.

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INTRODUCTION AU MANAGEMENT ET LEADERSHIP

Enseignant : TOUA Alain Joël, Ph.D

Année académique : 2024-2025

Chapitre 1 : Découvrir le management et leadership

L’émergence du management reste très contemporaine puisque c’est au début du 20ème

Le management est l'ensemble des techniques d'organisation et de gestion d'une entreprise

1.1 Définition et domaines du management et leadership

Fayol Prévoir et planifier, organiser, commander, contrôler ().

On peut également résumer les tâches et fonctions du dirigeant moderne en

1.2 Les fondamentaux du leadership

1.2.8 La prise de décision

1.3 Différences entre Management et leadership

1.4 Les cinq niveaux du leadership

1.4.1 Niveau 1- La position

Il s’agit du niveau de base du leadership : l’autorité découle du niveau hiérarchique.

2.1 Le management directif

2.1.2 La répartition des rôles au sein du management directif

Compétences nécessaires à un manager directif : autorité naturelle, leadership,

Dans le management explicatif, c’est :

2.3 Le management délégatif

Dans le management délégatif, c’est :

 et le manager qui « vérifie » .

2.4 Le management participatif

Ayant considérablement le vent en poupe actuellement, le management participatif est de

2.4.2 La répartition des rôles au sein du management participatif

Dans le management participatif, c’est :

2.4.4 Points faibles

Qualités essentielles au manager participatif : sens du relationnel et du collectif,

2.5 La grille de Blake et Mouton - Principe

Les 5 grands styles de management en détail.

Style de management caractérisé par un management laxiste. Ce profil de manager évite

2.5.2 (1,9) "Social"

Les effets du management social : bonne ambiance de travail, mais production en

2.5.3 (5,5) "Intermédiaire"

Ce style de management est également appelé politique. Il représente la voie

Les conséquences du management intermédiaire : en voulant tout concilier, les résultats

2.5.4 (9,1) "Centré sur la tâche"

2.5.5 (9,9) "Intégrateur"

3.1 Précisions terminologiques

3.1.1 La notion de style de leadership

Il existe un grand nombre de comportements de leaderships possibles pour influencer les

3.2 Le « Competing Values Framework »

3.2.1 Leadership orienté vers les personnes

a) Mentor : considère chaque personne

3.2.2 Leadership orienté vers les idées et l’innovation

b) Visionnaire : repère les opportunités

3.2.3 Leadership orienté vers l’organisation et les processus

a) Superviseur : applique les règles

3.2.4 Leadership orienté vers la compétition

a) Energizer : donne de l’énergie

b) Accélérateur: donne du rythme

3.3 Les différents types de leadership

3.3.1 Le leadership autoritaire (ou autocratique)

a) Je privilégie ma formation personnelle et non celle de l’équipe.

3.3.1.3 Les inconvénients d’un leadership autoritaire

a) La créativité est laissée de côté.

3.3.2 Le leadership participatif (ou démocratique)

Le leadership participatif ou démocratique accueille les opinions de chacun et encourage la

3.3.2.1 Un leader participatif adoptera plutôt ce type de raisonnements