POLYCOPIE DU COURS

GESTION DE PRODUCTION

LATIFA OUZIZI

Année Universitaire : 2022-2023

 Table des matières

1 CHAPITRE 1 : INTRODUCTION A LA GESTION PRODUCTION ..................................4

1.1 Introduction : Qu’est-ce que la Gestion de Production ? ....................................................................... 4

1.2 Pourquoi la GP est-elle si difficile ? .......................................................................................................... 4

1.2.1 Incertitude des informations .................................................................................................................. 4
1.2.2 Interconnexion des services ................................................................................................................... 5
1.2.3 Antagonisme des critères ....................................................................................................................... 5
1.2.4 Multiplicité des systèmes de production et leur mode de fonctionnement ............................................ 6
1.2.5 Complexité des calculs pour obtenir des solutions ................................................................................ 6

1.3 Gestion de production hiérarchisée .......................................................................................................... 6

1.4 Architecture d’un système de planification de la production ................................................................ 7

1.4.1 Le plan de production ............................................................................................................................ 8
1.4.2 Le programme directeur de production ................................................................................................. 8
1.4.3 Le plan de besoins en matières .............................................................................................................. 8
1.4.4 Le programme d’atelier ......................................................................................................................... 9

2 CHAPITRE 2 : LA GESTION DES STOCKS ................................................................. 10

2.1 La formule de Wilson et la notion de quantité économique ................................................................. 10

2.2 La tenue et l’analyse du stock ................................................................................................................. 13

2.2.1 La tenue du stock ................................................................................................................................. 13
2.2.2 L’analyse du stock ............................................................................................................................... 14

2.3 Les méthodes d’approvisionnement ....................................................................................................... 15

2.3.1 Méthode du point de commande (quantité fixe, périodicité variable) ................................................. 15
2.3.2 Méthode du réapprovisionnement périodique (périodicité fixe, quantité variable) ............................. 16

2.4 Avantages et inconvénients des différentes méthodes ........................................................................... 17

2.5 Calcul du stock de sécurité ...................................................................................................................... 17

2.5.1 Taux de service .................................................................................................................................... 17
2.5.2 Calcul du stock de sécurité .................................................................................................................. 18

3 CHAPITRE 3 .................................................................................................................. 21

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LA GESTION DES DONNEES TECHNIQUES ................................................................. 21

3.1 Les données techniques ........................................................................................................................... 21

3.1.1 Les articles ........................................................................................................................................... 21
3.1.2 Les nomenclatures ............................................................................................................................... 22
3.1.3 Les ressources ...................................................................................................................................... 22
3.1.4 Les gammes ......................................................................................................................................... 23

3.2 Gestion des données techniques .............................................................................................................. 23

4 CHAPITRE 4 : LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION ......................................... 24

4.1 Introduction.............................................................................................................................................. 24

4.2 Planification globale des capacités.......................................................................................................... 24

4.3 Plan de production ................................................................................................................................... 25

4.4 Programme directeur de production ...................................................................................................... 27

4.5 La gestion des flux de production (Méthode MRP) .............................................................................. 28

4.5.1 Principe de la Méthode MRP ............................................................................................................... 28
4.5.2 Description de la méthode MRP .......................................................................................................... 29
4.5.3 MRP et extensions financières............................................................................................................. 33

4.6 Etude de cas MRP2 : Exemple de synthèse ........................................................................................... 33

4.6.1 Plan industriel et commercial .............................................................................................................. 33
4.6.2 Charges globales au niveau du Plan de Production ............................................................................. 34
4.6.3 Programme directeur de production .................................................................................................... 35
4.6.4 Cohérence entre PP et PDP ................................................................................................................. 35
4.6.5 Charges globales au niveau des PDP ................................................................................................... 36
4.6.6 Calcul des besoins nets ........................................................................................................................ 37
4.6.7 Calcul des charges détaillées ............................................................................................................... 37

4.7 Liens entre Moyen et Court terme ......................................................................................................... 40

5 CHAPITRE 5 : ORDONNANCEMENT DE LA PRODUCTION ...................................... 41

5.1 Caractéristiques de l’ordonnancement des ateliers : ............................................................................ 41

5.2 Objectifs de gestion de l’atelier ............................................................................................................... 41

5.3 Les types d’ateliers................................................................................................................................... 41

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 5.4 Les règles d’ordonnancement ................................................................................................................. 41

5.5 Modélisation du problème d’ordonnancement ..................................................................................... 42

5.6 Problème d’ordonnancement à une machine ........................................................................................ 43

5.7 Problème d’ordonnancement sur deux machines ................................................................................. 44

5.7.1 Algorithme de Johnson. ....................................................................................................................... 44
5.7.1 Algorithme de Jackson. ....................................................................................................................... 45

6 BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................... 46

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1 Chapitre 1 : Introduction à la Gestion Production

1.1 Introduction : Qu’est-ce que la Gestion de Production ?

Il s’agit de gérer un système de production et gérer signifie ici prendre à tout moment les
décisions les plus adéquates. Les décisions de GP sont de trois catégories :

➢ Les décisions stratégiques à long terme sur les investissements en moyens matériels
(machines, bâtiments,…), financiers et humains, c'est-à-dire les décisions concernant
l’évolution du système de production et de la production elle-même (produits
fabriqués).

➢ Les décisions tactiques prises à moyen terme sans modification sérieuse des
capacités de production globales : essentiellement la planification de la charge
prévisionnelle en fonction des moyens matérielles et humains et décisions
concernant la gestion de stock.

➢ Les décisions opérationnelles : assurent la flexibilité au jour le jour face aux aléas
(pannes, absentéisme…), on y contrôle la matière (stock), l’équipement (machines,
outils, transport…) et la main d’œuvre.

Malheureusement, il est non difficile de prendre les décisions adéquates mais aussi de définir les
décisions à prendre avec précision. Une des difficultés est d’étudier les phénomènes, de comprendre
les problèmes, de découvrir les paramètres décisionnels, les décideurs, les solutions possibles et les
critères d’appréciation de ces solutions.

1.2 Pourquoi la GP est-elle si difficile ?

1.2.1 Incertitude des informations

• Les machines peuvent tomber en panne

• Les ouvriers peuvent tomber malades ou en grève

• Retard d’arrivée de la matière première

• La matière première peut ne pas avoir la qualité requise

• Les pièces fabriquées peuvent être défectueuses….

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1.2.2 Interconnexion des services

La GP intervient dans tous les services plus ou moins traditionnellement présents dans une
entreprise, c’est :

• A la direction générale de définir le plan de production et de prendre toutes les

décisions à long terme (investissements).

• Au bureau d’études de concevoir les nouveaux produits et leur impact possible sur
les marchés

• Au bureau des méthodes de prévoir les gammes de fabrication des différents

produits.

• Au service des ventes de promouvoir les produits, prévoir les commandes à venir
pour chaque type de produit et de prendre les décisions pour faire évoluer ces
demandes.

• Au service des achats ou des approvisionnements d’échelonner les arrivées en

matières premières.

• Au service financier de surveiller les coûts,

• Au service ordonnancement de planifier la fabrication des différents ateliers

• Aux ateliers de produire.

Exemple : qui est responsable d’une rupture de stock d’un produit ? est-ce le service de
ventes qui a sous-estimé les ventes ? Est-ce le magasin qui a trop sous stocké ? ou bien la
fabrication qui a fait des retards ?...

1.2.3 Antagonisme des critères

Contrairement à ce que l’on a longtemps pratiqué dans les entreprises, il n’est pas possible de
tout convertir en argent et de ramener tous les problèmes à des problèmes d’optimisation à un seul
critère : la maximisation du bénéfice de l’entreprise. Exemple : si on ne livre pas dans les délais, on
risque de perdre un client. Comment chiffrer cette perte ? Ou bien si on veut augmenter la
production, on augmente les causes d’absentéisme (fatigue) d’où une diminution de la production.
Ainsi, les principaux critères manipulés en GP sont :

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 • La minimisation des en cours (stocks)

• La minimisation des retards

• La maximisation des charges (utilisation des moyens) équivalentes à la minimisation

des coûts de sous-traitance et des heures supplémentaires.

1.2.4 Multiplicité des systèmes de production et leur mode de fonctionnement

Il y a une grande variété de systèmes de production, citons quelques hypothèses de

différenciation :

- Les systèmes à fabrication continue, discrète ou mixte.

- Production en grandes, petites ou petites séries ; ou à l’unité ou encore la fabrication de

prototypes.

1.2.5 Complexité des calculs pour obtenir des solutions

1.3 Gestion de production hiérarchisée

Du fait de la complexité et les difficultés déjà vu, il est impossible de traiter globalement l’ensemble
des problèmes posés par la GP, aussi utilise-t-on une décomposition hiérarchique du système de
décision.

Plus simplement, le système de décision comporte 4 niveaux :

- Niveau 1 : à partir des informations commerciales comprenant les commandes fermes,

optionnelles et prévisionnelles, de la politique de la direction relative aux objectifs à atteindre et
de la définition des données techniques et des ressources adaptés à ce niveau, on élabore le
programme directeur de production.
Le PDP permet de : prévoir les charges futures du système physique de production ; et de définir
les approvisionnements.
- Niveau 2 : se situe le niveau calcul des besoins, il déclenche deux fonctions en parallèle : la
gestion des matières premières (orientés vers l’acquisition des produits de l’extérieur de
l’entreprise) et la planification des charges en interne.
- Niveau 3 : constitue le niveau opérationnel ou ordonnancement des tâches sur les machines.
- Niveau 4 : le niveau d’exécution du système de conduite de production.

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1.4 Architecture d’un système de planification de la production

La planification recouvre l’ensemble des décisions prises au sein de l’entreprise, dans les
domaines ; Commercial, financier, production. Elle concerne le long, le moyen et le court terme,
comme dit l’adage ; On ne voit distinctement que ce qui est près et pour voir au loin, il faut
s’élever. Il faut donc commencer par définir une politique et une stratégie pour l’entreprise et fixer
les orientations générales pour les différents services et fonctions à long terme : planification du
capital, construction d’une usine, innovation dans la conception des produits, amélioration des
compétences du personnel …etc. Pour élaborer une stratégie il faut prendre en considération
l’évolution des marchés et les évolutions technologiques (produit et procédé).
La vision actuelle des problèmes de stratégie d’entreprise apparente l’établissement du plan de
production a une décision d’ordre tactique, prise par la direction générale. En effet, les auteurs des
principaux ouvrages dans le domaine, ainsi que les organismes œuvrant dans ce secteur tel que
l’APICS (American Production and Inventory Control Society) [3], préconisent une architecture de
planification de production, comportant quatre niveaux de décision (Figure 1.1). Ces niveaux
portent sur des horizons progressivement plus restreints et présentent des éléments de planification
de plus en plus détaillés.
Les décisions relatives à la capacité font partie de la gestion de production et sont d’ordre
stratégique. En effet la capacité de production détermine l’investissement initial, elle est étroitement
liée aux coûts d’exploitation (amortissements, frais généraux…etc.). Les décisions relatives à la
capacité se rapportent à quatre questions :
• Le combien (la capacité requise) l’accroissement de la capacité se fait généralement par
tranches (achat d’une machine construction d’une installation… etc.).
• Le quand (le moment d’ajout) pour ajouter la capacité, il y a trois options temporelles :
option d’anticipation (avant la demande), option ponctuelle (exactement au moment de la
demande), option réactive (lorsque la demande se manifeste). L’inconvénient de l’option
réactive est le manque à gagner dû à des pertes de marché. L’option d’anticipation satisfait
toute la demande, par contre elle engendre une surcapacité.
• Le comment (les formes de la capacité) investir dans une nouvelle installation n’est pas la
seul forme de la capacité, nous pouvons prévoir une autre équipe de travail, améliorer les
rendements, prévoir des heures supplémentaires …etc.
• Le OU (localisation de la capacité) nous pouvons agrandir une usine, la fermer et bâtir une
autre ailleurs, ajouter une autre usine ailleurs.
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En ce qui concerne les autres niveaux de décision nous avons :

1.4.1 Le plan de production

(en Anglais production plan), il consiste en la planification globale des capacités, c’est un
programme prévisionnel à moyen terme (à un horizon le plus souvent compris entre 12 et 18
mois), il consistera à déterminer pour chaque famille de produits les quantités à produire en
considérant l’état prévisionnel des stocks. Il est basé sur des prévisions de demande.

1.4.2 Le programme directeur de production

En Anglais Master Schedule Plan, consiste en une planification détaillée de la production à

moyen terme (1 à 3 mois) permettant de déterminer pour chaque article les quantités à
produire. Nous représentons sur la figure 1.2 les différentes composantes de ce plan.

Prévisions Politique de stockage

Commerciales Plan de production. Sous-traitance

Commandes clients Programme directeur de Stocks PF

production.

Nomenclatures Plan de besoins OA et OF suggérés

en matières

Gammes Ordonnancement. OF Fermes

Postes de charge

Suivi de production.

Figure 1.1: architecture d’un système de planification de la production.

1.4.3 Le plan de besoins en matières

C’est un programme à moyen terme déterminant la date et la quantité de chaque matière

première à commander et de chaque pièce ou composant a lancer en production, afin de
pouvoir réaliser le programme directeur de production. Il n’est pas requis pour les
entreprises dont le produit n’est pas complexe.

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1.4.4 Le programme d’atelier

Il consiste en un ordonnancement de la production à court terme permettant de déterminer pour

chaque poste de travail et pour chaque ouvrier l’opération qu’il doit réaliser, la date de
lancement et les quantités à produire. Pour suivre l’évolution des travaux dans l’atelier, il faut
disposer des informations sur l’état de l’activité des ateliers : travaux non commencés - travaux
en cours - travaux achevés. Pour cela on utilise un dossier de fabrication (Bon de travaux - Bon
de sortie matière - Fiche suiveuse… etc.). La plupart du temps le responsable de production ne
peut pas réaliser tout ce qui a été planifié lors de la phase d’ordonnancement à cause des aléas
de production (panne machine, avenant à une commande…etc.). Il doit effectuer des re-
ordonnancements de la production pour pallier ces aléas [4].

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2 Chapitre 2 : La gestion des stocks

Les stocks peuvent être définis comme l’ensemble des produits (produits finis, semi-ouvrés,
matières premières) présents dans l’entreprise entre le moment de leur acquisition ou de leur
création et le moment de leur consommation ou de leur vente. Le rôle des stocks est d’assurer la
déconnexion entre un phénomène amont et un phénomène aval. Un stock sera donc nécessaire
chaque fois que deux phénomènes ne sont pas parfaitement synchronisés. On pourra distinguer :
• Les stocks amont à l’interface entre les fournisseurs et l’entreprise : matières premières et
composants.

• Les stocks avals entre l’entreprise et ses clients : Produits finis.

• Les stocks intermédiaires: sous-ensembles ou semi-finis.

• Les stocks d’en cours: produits en cours de transformation entre les machines ou les ateliers

• Les stocks de rechange: sous-ensembles ou semi-finis destinés à la vente

• Les stocks d’entretien, destinés à la maintenance des moyens de production.

Dans ce chapitre nous n’allons pas traiter l’analyse Pareto car c’est un prérequis. Nous allons dans
un premier temps définir les différents coûts de stockage. Ensuite, nous allons présenter les
différentes méthodes d’optimisation de ces coûts et enfin nous allons décrire les différentes
méthodes pratiques d’approvisionnement.

2.1 La formule de Wilson et la notion de quantité économique

Le stock a un coût, gérer un stock consiste à minimiser le coût de stockage. Ainsi, nous pouvons
repartir les coûts de stock en deux types de coûts : les coûts de stockage proprement dits et les coûts
de rupture [6]. Les coûts de stockage : à leur tour peuvent être scindé en trois types de coûts :
1 Coût d’acquisition : coût unitaire x nombre d’articles.

2 Coût de possession: il englobe les coûts de détention (immobilisation financière) et les coûts de
stockage (magasins, manutention, personnel, chauffage, éclairage, assurance, obsolescence...etc.)

3 Coût de commande : il considère les coûts de passation de commande (bon de commande, transport,
réception, contrôle, facturation...etc.)

Les coûts de rupture englobent la rupture externe et interne:

1 Rupture externe : (vente manquée ou différée, pénalités de retard, coûts administratifs, image de
marque...etc.)

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2 Rupture interne : (chômage technique, retards, inoccupation des machines, modification de
planning...etc.)

Il faut donc réaliser, d’une part, un compromis entre les coûts de stockage et les coûts de rupture et
d’autre part, un compromis entre les coûts de détention et les coûts de commande. En effet, la
gestion des achats vise à satisfaire les objectifs de la fonction industrielle, elle doit donc satisfaire
les besoins des demandeurs au sein de l’entreprise, selon un niveau Qualité et Quantité voulue, le
tout le plus économiquement possible. La gestion des stocks consiste donc, à assurer un
approvisionnement sans pénurie tout en minimisant en permanence le coût des stocks. Il s’agit en
fait de répondre à deux questions: Quand commander? Et Combien commander? La formule de
Wilson vise à répondre à ces questions. Elle permet de déterminer la Quantité Economique
d’approvisionnement, sous réserve des hypothèses simplificatrices:
• Consommation régulière,

• Demande indépendante de chaque article,

• Livraison instantanée et en une seule fois,

• Rupture de stock interdite,

• Prix d’achat fixe (indépendant de la quantité).

La Figure 2.1 présente l’allure des stocks en considérant les hypothèses du modèle de Wilson. Pour
évaluer les coûts de stockage, nous utilisons, en général, les coûts standards fournis par le contrôle
de gestion. Par suite, les données de notre problème sont:
• Ca = Consommation annuelle

• F = Coût de passation de commande (ou de lancement en fabrication)

• Pu = Coût unitaire de l’article

• t = taux annuel de possession (en % de la valeur en stock)

• Q = Quantité commandée.

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 Qte en stock

Temps

Figure 2.1: formule de Wilson.

Pour le calcul des coûts annuels de stockage, nous utilisons les données déjà définies et nous
obtenons les formules suivantes :
• Coût d’acquisition = Pu * Ca

• Coût de passation de commande = F * Ca/Q

• Coûts de possession = Q/2 * Pu * t

• Coût de rupture = 0 (hypothèse).

Le coût total de stockages est donc :

Coût total F(Q) = Pu Ca + F Ca/Q + Q/2 *Pu* t
Le coût d’acquisition étant indépendant de Q, la Quantité économique Qe correspond donc au
minimum de la courbe obtenue en ajoutant les coûts de passation de commande (ou coûts
d’approvisionnement) aux coûts de possession (ou coûts de stockage). Pour calculer la quantité
économique Qe nous supposons que c’est la quantité qui nous permet d’avoir un coût minimal de
stockage. Le coût est minimum quand la fonction dérivée du cout total par rapport à la quantité
commandée est nulle :

• F’(Q) = 0, soit – F*Ca/Q2 + Pu*t/2 = 0, soit Qe =

Cette Quantité économique Qe doit généralement être transformée en quantité pratique Qp

(conditionnement de l’article, quantité minimum de livraison...).
Réapprovisionnement réduction globale des coûts d’approvisionnement en passant des commandes
groupées de plusieurs articles à un même fournisseur. On cherche alors à déterminer le nombre N
de commandes par an qui minimise le coût global. Pour chaque article, le stock moyen vaut Ca/2N.
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Pour n articles achetés à un même fournisseur, à la fréquence de N commandes par an, on a :
• Coût possession = ( Cai Pui) t / 2N.

• Coût approvisionnement = F*N.

• Coût total F (N) = ( Cai Pui)* t / 2N + F*N + Coût d’acquisition.

• Coût minimum quand la fonction dérivée du cout total par rapport à la fréquence de
commandes est nulle : F’ (N) = 0. Soit N=

2.2 La tenue et l’analyse du stock

2.2.1 La tenue du stock

La tenue d'un stock consiste à enregistrer les mouvements du stock, valoriser le stock pour le
contrôle de gestion et procéder aux inventaires. Les mouvements du stock sont constatés par des
entrées et sorties de stock.
• Les entrées en stock sont constatées lors de la livraison après achat ou lors de la fabrication
de l'article. Lors de l'entrée, le magasinier procède au contrôle de la qualité entrée et au remplissage
des documents comme les bons d'entrée ou bon de réception, les fiches de stocks etc. Elle se
matérialise par l'augmentation du stock existant.

• Les sorties du stock sont constatées lors de la livraison après-vente ou lors de la livraison
pour consommation des articles. Lors de la sortie, le magasinier procède à la sortie de la quantité
demandée et au remplissage du bon de sortie ou du bon de livraison, la fiche de stock etc. La sortie
du stock se matérialise par la diminution du stock existant.

La fiche de stock d'un article est un document retraçant les données relatives à l'identité de l'article,
ses caractéristiques permanentes ainsi que l'historique récent des mouvements de stock effectués sur
cet article. Elle permet de suivre l'évolution des stocks. Elle comprend au minimum les
renseignements ci-après :
• Numéro de l'article et sa désignation ;

• L'unité de comptage ;

• Date et nature du mouvement (entrée ou sortie) ;

• Numéro du bon ;

• Niveau du stock.

Le coût d’achat représente l’ensemble des charges engagées pour l’acquisition des produits, jusqu'à
leur mise en stock (prix d’achat, coûts accessoires (transport, commission …) et coût de mise en
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stock (réception, contrôle, magasinage …). La comptabilité matière donne lieu à l’établissement
d’un document, avec en débit les entrées et en crédit les sorties. Pour le suivi en valeur des stocks, il
faut reprendre au débit le stock initial avec son montant. Ensuite, au fur et à mesure des achats le
compte du stock est débité au coût d’achat. Les matières sortantes doivent être évaluées au coût
pour lesquels elles sont entrées. Parmi les méthodes utilisées pour l’évaluation des sorties la
méthode du coût moyen pondéré est la plus utilisée. C’est le CMP de fin de période : CMP =
Valeurs globales (stock initial + entrées) / quantités (stock initial + entrées).

2.2.2 L’analyse du stock

Les stocks peuvent représenter 20 à 60 % des actifs de l’entreprise, il est donc, impératif
d’optimiser le niveau de stock. Au niveau d’une entreprise on lance, en général, des campagnes
d’épuration du stock, pour éliminer les stocks morts, dégager de l’argent, libérer de la place et éviter
l’obsolescence de produits. Pour savoir, si un stock est mort, on calcule le taux de rotation du stock.
C’est un indicateur de l'efficacité des achats et de gestion des stocks (degré de désuétude). Il
correspond à la fréquence moyenne de renouvellement du stock au cours d'une période donnée.
TR = Conso /Sm.
• Conso est la consommation durant une période donnée

• Sm est le stock moyen durant cette période

Ce taux mesure le nombre de fois que le stock a été renouvelé au cours de cette période. Ce ratio est
important puisque des bénéfices bruts sont réalisés chaque fois que les stocks sont renouvelés.
D’autre part, un stock est en général constitué de produits hétérogènes, il est important d’analyser le
stock pour déterminer les produits prioritaires qui demandent des conditions particulières de
gestion. Beaucoup de phénomènes suivent la loi statistique du statisticien italien Pareto, en
particulier les stocks, cette loi peut se résumer en disant que 20% des articles représentent à peu
prés 80% de la valeur totale du stock [5]. L’analyse de Pareto est aussi appelée analyse ABC. En
effet, elle nous permet de distinguer trois classes d’articles :
• Classe A : articles les plus consommées 80%.

• Classe B : classe intermédiaire 15%.

• Classe C : articles les moins consommés 05%.

Si certains articles représentent une part importante de consommation en valeur, c’est qu’ils sont
particulièrement chers, ou qu’ils sont trop consommés. Une analyse de Pareto globale ne permet pas
de séparer ces deux aspects, qui sont pourtant tout à fait différents. Il peut être utile de procéder à

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trois analyses ABC, une analyse sur les prix unitaires, une deuxième sur les consommations en
quantités (les quantités ne sont pas toujours homogènes) et une dernière analyse globale
(consommation x prix). L’analyse ABC permet au gestionnaire de repérer les articles les plus chers,
pour optimiser leur gestion et les articles les plus consommés (fast movers), pour les placer le plus
près des lieus d’utilisation.

2.3 Les méthodes d’approvisionnement

La gestion des approvisionnements commence par la définition des besoins (cahiers des charges),
ensuite il faut chercher les fournisseurs capables de satisfaire ce besoin et finalement, il faut
commander le produit et le réceptionner. Avant de passer commande le responsable des achats doit
savoir quand est ce qu’il doit le faire et quelle quantité doit il commander. La formule de Wilson est
une méthode théorique qui ne peut répondre à ces questions. En effet, la livraison n’est jamais
instantanée, le fournisseur impose des délais de livraison. Il y a deux méthodes pratiques, se basant
sur la méthode de Wilson, qui permettent de gérer un stock :
• On peut attendre que le stock tombe au-dessous d’un niveau d’alerte pour passer commande
(méthode de point de commande).

• On peut passer systématiquement commande à des dates précises (méthode de

réapprovisionnement périodique)

2.3.1 Méthode du point de commande (quantité fixe, périodicité variable)

A l’aide de la formule de Wilson on calcule la quantité économique à commander Qe.

Qte en stock

PC

SS

Délais Temps

Figure 2.2 : méthode de point de commande.

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La méthode du point de commande consiste à commander la quantité Qe chaque fois que le stock
descend au-delà d’un seuil (point de commande, Figure 2.2). On détermine donc, un niveau de
stock à partir duquel un réapprovisionnement est déclenché (Point de commande ou Stock d’alerte).
Ce niveau doit nous permettre de subvenir au besoin durant le délai de livraison, en considérant, les
irrégularités de consommation et les retards de livraison.
• Point de Commande = Stock Sécurité + Consommation moyenne pendant le délai de
livraison.

• PC = SS + Cm (Dm)

• La quantité fixe commandée est égale à la quantité économique Qe.

2.3.2 Méthode du réapprovisionnement périodique (périodicité fixe, quantité variable)

A l’aide de la formule de Wilson, on calcule la périodicité économique de re-complètement

(période économique Te=12 Qe/Ca en mois).
La méthode de réapprovisionnement périodique consiste à commander la quantité qui permettra de
re-compléter le stock à un niveau donné (le Niveau de Re-complètement NR) avec une périodicité
Te fixe (
Figure 2.3).
A chaque période de commande, la quantité commandée est égale à la différence entre le niveau de
re-complètement et le niveau réel du stock Qc=NR-Q.
Le niveau de re-complètement doit permettre de subvenir au besoin durant toute une période
économique Te, et durant le délai de livraison, en considérant, les irrégularités de consommation
(pendant toute cette durée) et les retards de livraison.
• Niveau de re-complètement = Stock Sécurité + Consommation moyenne pendant (une
période Te + le délai de livraison).

• NR = SS + Cm (Te + Dm)

La périodicité de commande est fixe elle est égale à la période économique Te.

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 Qte en stock

NR
Périodicité

SS

Délais

Temps
Figure 2.3: méthode de re-complètement.

2.4 Avantages et inconvénients des différentes méthodes

Pour la méthode de réapprovisionnement périodique, parmi les avantages nous pouvons citer :
• Un suivi des stocks simplifié.

• Possibilité de regrouper les commandes.

Mais elle présente l’inconvénient de l’importance du stock de sécurité.

Pour la méthode du point de commande, parmi les avantages nous pouvons citer :
• Un stock de sécurité faible.

• Une plus grande fiabilité.

Mais elle présente l’inconvénient de la nécessité d’un suivie permanent (difficile à gérer).

2.5 Calcul du stock de sécurité

En pratique, les hypothèses de Wilson sont rarement totalement vérifiées. Lors d’une commande la
consommation n’est pas régulière et les délais de livraison ne sont pas toujours respectées (figure
3.5). Dans ce qui suit nous allons voir comment calculer le stock de sécurité, qui va nous permettre
de se prémunir contre les surconsommations et les retards de livraison.

2.5.1 Taux de service

En théorie, ce stock de sécurité devrait être calculé de façon à minimiser la somme des coûts liés à
l’existence des stocks (Coût de stockage + Coût de rupture). En pratique, compte tenue de la

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difficulté à déterminer le coût de rupture, le stock de sécurité est généralement déterminé pour
atteindre un seuil de taux de service souhaité.
Le taux de service peut être considéré comme le complément du taux de rupture (un taux de service
de 95% correspond à un taux de rupture de 5%). Le taux de service et la probabilité de non-rupture
de stock (un taux de service de 95% implique une probabilité de rupture de stock de 5 fois sur 100).
Il existe plusieurs façons de définir le taux de rupture de stocks (fréquence des demandes non
satisfaites, nombre d’articles non servis ou reportés, ...etc.). De même, il faudra choisir une
définition du taux de service, par exemple :
Taux Service = Nombre de demandes servies / Nombre total de demandes
Exemple : sur 100 demandes de sortie de stock, 95 ont pu être satisfaites: le taux de service est donc
de 95%

Qte en stock

SS

Délais

Temps

Figure 2.4 : Le stock de sécurité

2.5.2 Calcul du stock de sécurité

La quantité économique, ainsi que la date de commande sont déterminées en fonction de la

consommation moyenne. En conséquence, si la consommation réelle pendant le délai de livraison
est supérieure à la consommation moyenne, on constatera une rupture de stock avant la date de
livraison (statistiquement dans 50% des cas). Pour diminuer ce risque de rupture, il est nécessaire de
prévoir un stock de sécurité, destiné à couvrir les aléas de consommation pendant le délai de
livraison.

L.OUZIZI 18
Concrètement, on considère généralement que la consommation par unité de temps suit une loi
normale dont les caractéristiques (moyenne Cm, écart type σc) sont déterminées à partir d’un
historique de consommation.
Le stock de sécurité se calcule alors à partir de l’écart type σc d’un coefficient Fs (facteur de
sécurité) correspondant au taux de service souhaité, et du délai de livraison moyen Dm.
• Ecart de consommation Ec = σc Fs.

• La variance est une grandeur additive, donc Var (C, Dm) = Dm Var (C).

• Le stock de sécurité vaut :SSc = Ec *

Qte en stock Qte en stock

SS SS

Délais Délais

Temps Temps

Figure 2.5: calcul du stock de sécurité.

Lorsque le délai de livraison est également aléatoire (moyenne Dm, écart type σd), le stock de
sécurité est plus complexe à établir. Par mesure de simplification, on admet généralement de le
déterminer par une approximation qui consiste à le majorer par la consommation moyenne pendant
l’écart de délai de livraison.
Ecart de délai Ed = σd * Fs. Donc, le stock de sécurité SSd = Cm *Ed.
Enfin, si nous supposons que la consommation n’est pas régulière et le retard de livraison est
probable, nous avons un stock de sécurité :
SS = Ec * + Cm *Ed = Fs (σc + σd Cm).
Dans le cas de la méthode du réapprovisionnement périodique, le Stock de sécurité doit couvrir les
aléas de consommation pendant la période d’incertitude, constituée du délai de livraison et de la
période de réapprovisionnement. Nous avons, donc, un stock de sécurité :
SS = Fs (σc + σd Cm).

L.OUZIZI 19
Donc nous pouvons conclure que ; malgré le fait que la méthode de réapprovisionnement
périodique présente l’avantage de la gestion simplifié du stock, son inconvénient est l’importance
du stock de sécurité. Par suite, lorsque nous analysons un stock, nous réservons, en général, la
méthode de point de commande aux articles de la classe A. Nous pouvons gérer les articles de la
classe B avec un réapprovisionnement périodique et les autres articles peuvent être commandés à
l’aide de la méthode double tiroir.

L.OUZIZI 20
3 Chapitre 3
La gestion des données techniques

3.1 Les données techniques

Les données utilisées par le système de conduite de production peuvent être classées en trois
types :

• Les données venant de l’extérieur du système de production principalement

constituées des données commerciales. Exemple le PIC.
• Les données venant du système physique de production permettant de connaître l’état
de ce dernier (suivi de production), état de l’atelier, pannes machines, grève…
• Les données décrivant les ressources, les produits et la manière de transformer ces
derniers, c’est la gestion des données techniques.

Les données techniques (DT) sont la base du système d’information (SI) de l’entreprise et leur
organisation constitue la première étape dans l’élaboration d’un ensemble structuré de gestion de
production. Les DT permettent de décrire un produit et sa fabrication, les moyens disponibles pour
le fabriquer et leurs utilisations. Cependant, afin d’alimenter des fonctions des niveaux
hiérarchiques supérieures, les données techniques de base définies par le bureau d’études et par le
bureau des méthodes sont reprises sous une forme agrégée (exemple de regroupement des temps sur
opérations élémentaires successives sur un même poste de travail dans une gamme).

Les principales données techniques utilisées sont : les articles, les nomenclatures, les ressources,
les gammes et les outillages. Un point intéressant c’est l’exactitude des données techniques. En
effet, des valeurs erronées peuvent conduire à une planification ou une programmation irréaliste.

3.1.1 Les articles

Les produits envisagés concernent bien évidemment les produits finis, mais également tous les
articles intermédiaires gérés par le système.

Les données articles sont notamment :

L.OUZIZI 21
 - Un identifiant ou un code précis et discriminant, souple et simple
- Une désignation ou le libellé : l’appellation en clair de l’article,
- Les données de classification : utilisées pour les tris (familles, sous familles, catégories liés au
stockage ou à la matière…),
- Des données de description physique (couleur, matière, masse, forme…) sous formé libre ou
structuré.
- Des données de gestion, comme lots de lancement ou commande, article de remplacement,
référence du gestionnaire, référence du fournisseur, stock minimal de déclenchement, délai
d’obtention, lieu de stockage, le coefficient de perte (perte prévue pendant le cycle de
fabrication de l’article), quantité économique…
- Les données économiques indiquant des prix et coûts standard selon les besoins de
l’entreprise.

Les fonctions que subissent ces données sont :

- La mise à jour : création, modification, suppression, archivage

- Manipulation : lecture, recherche, édition,…
- Listes et catalogues : sélection multi-critères, choix d’informations, fréquence d’exécution.
- Communication : coordination inter systèmes, importation, exportation et traduction…

3.1.2 Les nomenclatures

Une nomenclature est un répertoire descriptif de l’ensemble des articles, affectés de leur
quantité, entrant dans la composition d’un produit. La nomenclature est définie selon la complexité
d’un produit, on distingue :

- Une nomenclature dite à plat ou en râteau : donne la liste des articles et la quantité
nécessaire pour réaliser ce produit ; elle permet de déterminer les articles à acheter et d’en
déduire le coût matière du produit.
- Une nomenclature arborescente ou à niveaux, définie en liaison avec les étapes de
fabrication (assemblage, montage…). Elle assure une meilleure synchronisation avec la
définition de la gamme, cette nomenclature est utilisée pour le calcul des besoins jalonnés.

Ainsi, la nomenclature est la description des liens réunissant les articles (matières premières,
sous-ensembles, composants…) permettant d’obtenir le produit fini souhaité.

3.1.3 Les ressources

Par définition, les ressources ou moyens sont l’ensemble des hommes, machines, outils,
outillages…nécessaires pour réaliser l’ensemble des opérations de production. Définir les
ressources consiste à définir leurs caractéristiques, exemple de capacités de production. Une
ressource est caractérisée par : sa nature, son utilisation possible, son nombre et sa localisation. En
ce qui concerne les opérateurs par leurs qualifications et leurs compétences.
L.OUZIZI 22
 Les ressources de l’entreprise sont hiérarchisées. Une entreprise est décomposée en usines et
chaque usine en un ensemble d’ateliers. Un atelier est un ensemble de centres de charge ou d’ilots
de fabrication, chacun d’eux étant un groupe de postes de travail.

3.1.4 Les gammes

Une gamme est définie par un ensemble d’opérations dont la succession rigoureuse assure
l’obtention du produit final. Elles permettent de connaitre les procédés de fabrication d’un produit.
Une opération est caractérisée par la nature de cette activité, la ressource affectée, le cycle
d’affectation et la charge pour une unité de produit.

On distingue plusieurs types de gammes. Autre les gammes de fabrication (usinage, montage…)
sont également définies des gammes de remplacement, de contrôle, de réparation, de préparation…

Les propriétés d’une opération :

- Un numéro d’ordre permettant d’insérer de nouvelles étapes

- Les conditions de jalonnement (opérations parallèles, consécutives,…)

- La référence du poste de charge concernée

- Les temps

3.2 Gestion des données techniques

Elle consiste à les actualiser au cours de leur cycle de vie et les transmettre aux services
concernés. On remarque l’interchangeabilité des éléments définissant ces données ce qui rend
nécessaire de gérer les modifications apportées à ces données.

Il est certain que la définition mais également la gestion des données techniques sont
extrêmement liées. La recherche d’une certaine flexibilité en production, d’un coût de production le
plus faible, d’un taux de qualité élevé et d’un faible taux de pannes machines, tend d’une part, à
standardiser les produits finis et d’autre part, à structurer les moyens de production.

L.OUZIZI 23
4 Chapitre 4 : La planification de la production

4.1 Introduction

La planification de la production consiste en la régulation à moyen terme de la production. C’est

une décision tactique. Elle s’adresse uniquement au cas de la production en série. Elle ne s’applique
donc pas au cas de la production unitaire.

Il existe deux approches en planification de la production :

- La programmation prévisionnelle des lancements en production et en

approvisionnement, l’entreprise travaille avec des flux poussés.

- La planification juste à temps dont le principe fondamental est de produire la quantité

strictement nécessaire aux besoins immédiats des clients.

La planification prévisionnelle, ou (le management ressource planning) cherche à établir la

programmation de la production sur la base d’un système d’information. Partant des données
physiques (stocks disponibles, livraisons attendues, demandes prévisionnelles, capacités de
production…) et des données comptables (coûts de production, d’approvisionnement, de rupture),
on établit un plan de production qui détermine pour chaque période les quantités à produire par
produit, les quantités fabriquées dans chaque centre productif, le niveau de stock en produits semi
finis et finis et l’utilisation des facteurs de travail et machines. L’utilisation des techniques
d’optimisation aboutit à une programmation prévisionnelle.

Dans ce chapitre, nous allons aborder le sujet de la planification de la production. Dans un premier
temps, nous décrivons la planification globale des capacités, ainsi que la planification détaillée de
production. Ensuite nous allons présenter la méthode MRP qui permet la gestion des flux de
production.

4.2 Planification globale des capacités

La planification stratégique permet de formaliser les projets a long terme de l’entreprise, sur un
horizon allant de 2 à 5 ans ; Définir les marchées a pénétrer, les technologies à développer, les
capacités de production à prévoir … Elle conçoit une vision, où va l’entreprise ? La planification de
production concerne les niveaux tactique et opérationnel et comme nous avons vu au premier
chapitre elle comporte 4niveaux de décision :

L.OUZIZI 24
 • Le plan de production est une décision d’ordre tactique, prise par la direction générale. En
effet, à moyen terme, le directeur général doit prévoir les ajustements du plan de charge annuel avec
les capacités. Cette analyse est réalisée en tenant compte des prévisions de production et en
intégrant les contraintes et les projets nouveaux.

• Le programme directeur de production, sur un horizon de 1 à 3 mois, permet de déterminer

pour chaque article les quantités à produire, c’est le domaine de responsabilité du responsable de
production.

• Le plan de besoin en matières à moyen terme détermine la date et la quantité de chaque

matière première à commander et de chaque pièce ou composant a lancer en production, afin de
pouvoir réaliser le programme directeur de production.

• Enfin, à court terme la vocation naturelle d’un chef d’atelier est d’assurer l’ordonnancement
de la production.

4.3 Plan de production

La phase d’élaboration du plan de production à moyen terme est fondamentale ; elle constitue la clé
de voûte du système de planification de la production. Le plan de production reflète la cohérence
entre l’activité industrielle, le plan marketing et la politique financière de l’entreprise. Il est alors le
résultat d’une négociation entre les différents responsables de l’entreprise. Il doit permettre de
mettre en accord les objectifs commerciaux et les moyens tant techniques que financiers de
l’entreprise. Le plan de production permet de faire une analyse budgétaire. Cette indispensable
réflexion prospective en phase avec le futur de l’entreprise doit déboucher sur les choix et des
décisions à moyen terme en termes d’effectif et de politique de stockage et de sous-traitance.
Au sein d’une entreprise, c’est le contrôle de gestion qui se charge de la gestion budgétaire. Le
principe de fonctionnement du contrôle budgétaire est une confrontation périodique entre les
budgets, et les réalisations effectives. Les budgets sont établis à partir des coûts standards. On
définit dans l'entreprise plusieurs centres de coût et on établit un budget à partir des prévisions.
Partant des centres de coûts élémentaires, les différents budgets sont discutés et synthétisés à
chaque niveau hiérarchique, jusqu'à la Direction Générale. La mise en place d’un processus
budgétaire permet de calculer les taux et les couts standards, de comparer le réalisé par rapport au
budgété, de suivre l’évolution du plan de production par rapport au budget et d’analyser les dérives.
Cependant, avant de pouvoir établir les budgets de production et de vente, il faut connaitre les
prévisions de la demande et élaborer le plan de production.
En effet, la première entrée du plan de production est constituée des prévisions de ventes par mois.
Il est recommandé de faire intervenir en entrée du plan de production des familles d’articles, des

L.OUZIZI 25
macro-nomenclatures et des macro-gammes pour plus de facilités. Les prévisions de fabrication
permettent de calculer des charges prévisionnelles de manière macroscopique, et de déduire soit au
niveau usine soit au niveau atelier soit au niveau section, les charges prévisionnelles mois par mois.
Le calcul peut être fait en indiquant pour chaque famille d’articles : Un nombre d’unités d’œuvre de
fabrication. Les capacités sont saisies à la fois pour les machines et pour la main d’œuvre ; elles
permettent de décider de nouveaux investissements en machines ou de prévoir de la main d’œuvre
supplémentaire afin d’adapter le plan industriel et commercial. Le plan de production permet
d’adapter la capacité aux variations de la demande, les différents modes de régulation envisageable
sont de deux types :
• Internes : choisir une politique de stockage, taux d’utilisation des machines, prévoir de la
main d’œuvre supplémentaire, repousser les activités de maintenance… etc.

• Externes : avoir recours à la sous-traitance, décider de nouveaux investissements en

machines, location des équipements… etc.

Il doit aussi contrôler le compte d’exploitation prévisionnel et le plan de trésorerie de

l’entreprise. L’établissement d’un budget annuel de fabrication suppose de bien maîtriser les coûts
associés aux modes de régulation. Il n’est pas facile d’expliciter ces coûts à partir de la comptabilité
analytique et une analyse des coûts est nécessaire. Une variation du niveau de production provoque
une cascade de coûts qui viennent s’ajouter aux coûts de production :
• Coûts de réduction des effectifs et coûts des heures supplémentaires : indemnité de départ,
prime des heures supplémentaires et prime de nuit.

• Coûts des heures non œuvrées : la non utilisation de la capacité augmente le taux horaire de
main de main d’œuvre.

• Coûts de sous-traitance : le coût de sous-traitance est généralement supérieur au coût de

fabrication interne.

• Coût de stockage : spécialement les coûts de détention.

L’élaboration du plan de production se fait généralement en quatre étapes :

1 Collecte des informations (capacités, charges, coûts…etc.).
2 Analyse des coûts.
3 Elaboration de différents scénarios de plan de production.
4 Choix d’un plan optimal. Plusieurs types de stratégies peuvent être proposés [2] :
• Stratégie de nivellement : les irrégularités de la demande sont aplanies par l’accumulation
des stocks durant les périodes creuses pour les utiliser durant les périodes a forte demande.

L.OUZIZI 26
 • Stratégie synchrone : le taux de production suit parfaitement la demande, recours à la sous-
traitance et aux heures supplémentaires.

• Stratégies modérées : l’évaluation des stratégies précédentes nous permet de proposer une
nouvelle stratégie modérée, combinaison des stratégies extrêmes.

Nous pouvons faire plusieurs itérations : proposition et évaluation du plan, pour opter pour un plan
convenable.

4.4 Programme directeur de production

Le plan global des capacités correspond à des décisions à moyen terme ; il devra être transformé en
programme directeur de production. Cela revient à déterminer, par mois, sur l’horizon de
planification :
• Le niveau des stocks en produits finis.

• Le volume à fabriquer pour chaque type de produit.

Le programme directeur de production correspond à une détermination plus précise des quantités
prévues par le plan de production. Il ne concerne que la fonction production. On y incorpore les
commandes fermes. Il est établi par articles. L’horizon utilisé est de l’ordre de 3 mois (13 semaines
de production). La variable utile est donc, le plus souvent, la semaine. Le calcul repose alors sur les
principes suivants (On connaît une certaine proportion des commandes clients et on doit raccorder
la production avec cette réalité). On ignore donc, les prévisions des semaines passées et on prend en
compte les commandes en retard et si la quantité en commande ferme dépasse les prévisions, on
doit la prendre en considération pour les périodes futures.

Les délais de livraison sont un élément important dans l’élaboration du PDP et sa flexibilité.
• Quand le délai est très court, l’entreprise produit pour le stock, le PDP permet de suivre les
ventes afin de s’assurer de la cohérence entre les prévisions et la demande.

• Lorsqu’on peut imposer un délai de livraison plus long que son délai de production
(production sur commande), nous avons un ensemble de projets ou commandes à réaliser que le
PDP permet de suivre.

• Dans le cas d’un assemblage à la commande, on élabore à partir des prévisions un PDP pour
les composants du produit, l’assemblage est limité par la disponibilité des composantes.

Par suite nous considérons trois limites de périodes [2] :

• Limite de période ferme (délais d’assemblage) : on peut programmer des changements au-
delà de cette période sauf qu’il faut s’assurer de l’existence des composantes.

L.OUZIZI 27
 • Limite de période de produit (délais d’assemblage + délais de fabrication) : on peut
programmer des changements au-delà de cette période sauf qu’il faut s’assurer de l’existence des
matières premières.

• Limite de période de capacité (délais d’assemblage + délais de fabrication + délais

d’approvisionnement) : on peut programmer des changements au-delà cette période. Sauf qu’il faut
s’assurer que nous pouvons prendre les dispositions nécessaires pour adapter la capacité aux
changements considérés.

4.5 La gestion des flux de production (Méthode MRP)

Pour planifier les besoins en matières et composants et réduire les stocks en cours (travail en flux
tendu), nous utilisons des méthodes de gestion de flux. En effet, l’entreprise achète, fabrique et
distribue des produits, ce qui entraine un flux matière, un flux d’information et des stocks.
L’écoulement des flux matières est un processus complexe, on peut le comparer à l’écoulement
d’un fleuve ou les cours d’eau rencontrent différents barrages et cascades. La gestion des flux de
production consiste à planifier la production des matières et des composants de telle sorte à réduire
les stocks d’en cours tout en assurant les livraisons des produits finis. Elle est faite à partir du
programme directeur de production. Elle consiste à déterminer les quantités des matières premières
à commander et les tailles des lots des pièces et composant à lancer en production. La méthode
MRP consiste à effectuer un calcul des besoins par éclatement de nomenclature, à partir du
programme directeur de production.

4.5.1 Principe de la Méthode MRP

La méthode MRP (Material Requirement Planning ou planification des besoins en composantes) est
la plus connue des techniques existantes en gestion de la production. C’est historiquement la
première méthode dont l’usage est lié à celui de l’ordinateur, et elle est à la base des premières
GPAO (Gestion de production assistée par ordinateur). Elle a été conçue à partir de 1965 par le Dr.
Joseph Orlicky. Ce dernier a créé en 1970 avec George Polssol et Oliver Wight le programme
américain de gestion de la production par la méthode MRP.
J. Orlicky [7] a exprimé l’idée que les besoins qui portent sur les différents produits présents dans
l’entreprise appartenaient à deux types différents et à deux types uniquement.
• Les besoins indépendants (produits finis) appelés également besoins aléatoires ou externes,
qui ne peuvent être qu’estimés.

• Les besoins dépendant (matières premières et composantes), appelés également besoin

induit, ou internes, ils peuvent et doivent être calculés.

L.OUZIZI 28
Ainsi, en dissociant la demande aléatoire (clients) de la demande en composants, la production ne
devra plus être arrêtée à cause d’un composant mineur manquant.
La méthode MRP calcul par éclatement de nomenclatures les quantités en composants nécessitées
par le carnet de commandes, puis consiste à suggérer des quantités à acheter ou à approvisionner
(MRP version1). Elle a évolué et s’est transformée en méthode MRP2 (Manufacturing Ressources
Planning) le calcul mis en œuvre dans la méthode MRP1 est alors suivi d’une planification de la
charge.

4.5.2 Description de la méthode MRP

Pour illustrer la méthode, on se servira dans ce chapitre d’un exemple unique. Considérons le cas
d’une valise (nomenclature Figure 4.1).

4.5.2.1 Besoins bruts et besoins nets

Le besoin brut sur un article composant est la quantité nécessaire pour satisfaire la demande ; c’est
la somme de la quantité nécessaire pour le montage des produits composés utilisant ce composant et
de la quantité vendue comme rechange. Le besoin brut sera donc la somme des besoins induits par
les besoins en composant de cet article et des besoins dits externes.
Besoin brut = besoin induit + besoins externes sur un article
Reprenons l’exemple ci-dessous et supposons une production de 150 Valises. Le besoin sur les
Ferrures sera de : 150 x coefficient = 150 x 2 = 300. Le besoin de 300 Ferrures est un besoin induit
par la fabrication de 150 Valises. Supposant de plus qu’un client nous commande pour la même
semaine 100 Ferrures. Le besoin sera alors 100+300=400.
Le besoin net est calculé à partir des besoins bruts en prenant en compte les stocks et en-cours de
fabrication et les ressources. Le principe consiste à gérer un profil de stock (stock prévisionnel)
dans chacune des périodes entre la date du jour et l’horizon de planification. Chaque événement,
besoin ou ressources, se produit durant la période considérée est affectée à cette période. La période
considérée étant l’élément de discrétisation, elle n’a pas de sous-ensemble. On reporte à chaque
fois le stock fin de période T en stock début de période T+1. De manière générale, on effectue :
Stock (T+1) = Stock (T) + Ressources (T) – Besoin (T).

4.5.2.2 La procédure interne de M.R.P.1

Pour tout composant

dont on a déjà traité les composants qui l’utilisent faire

Transformer les besoins bruts de ce composant en besoins nets
L.OUZIZI 29
 (en tenant compte des demandes différées, des stocks et des livraisons attendues).
« Négocier pour traiter les anomalies sans ajouter de besoins nets ».
Regrouper les besoins nets et les décaler du délai standard pour obtenir des lancements en
fabrication.
Déduire des lancements en fabrication les besoins bruts qu’ils induisent sur les composants
intervenant dans la nomenclature en tenant compte des facteurs de répétition.
Fin pour tout
Exemple

Figure 4.1 : nomenclature technique d’une valise traditionnelle

Le besoin net existe si à la date T, on a un stock fin de période (T) <0. Par exemple, considérons à
nouveau nos Ferrures à une date donnée T et supposons que le stock début de période T est de 300
unités. On peut alors calculer le stock fin de période T= 300– 400= -100. Le besoin net en fin de
semaines T est alors 100. On dit de la même manière qu’il existe un manque de 100 ferrures en fin
de période T.

4.5.2.3 Projets
Chaque fois qu’il existe un besoin net ou manquant, le principe est de supposer que ce besoin net
est couvert par une ressource, cette ressource est un projet d’ordre de fabrication OF ou projet
d’ordre d’approvisionnement OA si l’article est approvisionné. Le projet d’OF est transformé dans
un 2éme temps en un Lancement attendu. Un besoin net à la période T est couvert donc par un
projet d’OF à T-X (X : délai de fabrication.) qui va se transformer en une ressource à la période T.
nous simulons donc une ressource, et cette simulation nous permet de livrer (toujours en simulation)
les clients à la date voulue.

L.OUZIZI 30
En l’occurrence, dans l’exemple choisi, les Ferrures est un article fabriqué. Supposons que le délai
de fabrication des Ferrures et de 2 périodes. La simulation faite ci-dessus va donner lieu à un
lancement en fabrication de 100 Ferrures à la période T-2. Ainsi, donc dans un deuxième temps on
va transformer le projet de 100 en un OF, donc en Lancements attendus, et le tableau va devenir :
S1 S2 S3 S4 S5
Stock en début de période 300 0
Besoins bruts 400
Lancements attendus. 100
Projet 100
Stock en fin de période -100 / 0
Tableau 4.1 : calcul de besoins en ferrures (projets).

4.5.2.4 Explosion de la nomenclature

Un projet d’ordre de fabrication, qui est une ressource pour le composé, induit un besoin sur les
composants de ce composé. Un projet à la période T induit donc un besoin brut sur les composants
à T. Reprenons l’exemple précédent, en supposant que le besoin sur les ferrures se manifeste à la
semaine 3 et qu’il génère un projet de 100 Ferrures à la semaine 1. On doit alors noter deux
conséquences :
• On ne pourra fabriquer les Ferrures que si le délai de fabrication est inferieur strictement à 3
semaines. Ici c’est le cas 2semaines < 3semaines.

• On ne pourra fabriquer les Ferrures que si l’on a en stock à la date de début de fabrication, la
manière première, c’est à dire la tôle.

La tôle doit être disponible en période T-2. La quantité de matière est de 0.002 m2 par ferrure. Le
besoin induit par 100 unités de ferrure est donc de : 100 x coefficient = 0.2m2.

4.5.2.5 Délai et cycle de fabrication

Le MRP exécute, en partant de la date d’exigibilité du besoin (date de livraison), un jalonnement
régressif. C’est-à-dire, on commence la programmation à partir de la date de livraison et on déduit
les délais de fabrication ou d’approvisionnement des composants (s’ils ne sont pas disponibles).
Donc, si le cycle de fabrication globale est supérieur à la période ouverte (horizon de planification),
il s’avère impossible d’exécuter le projet prévu. Reprenons l’exemple des Valises :
• Valises (délai d’assemblage (1) période).

• Partie Supérieure (délai d’assemblage (1) période).

L.OUZIZI 31
 • Axe (délai d’approvisionnement (3) périodes).

• Partie inférieure (délai de fabrication (2) périodes).

Pour pouvoir planifier la production des valises, il faut que l’horizon de planification soit au moins
égal à 4 périodes si les composants de niveau 2 sont en stock.

4.5.2.6 Quantité économique

Comme déjà vu, un besoin net sur un composant à T induit un projet d’OF à la date T diminué du
délai de fabrication. Mais de quel délai s’agit-il ? Le délai de fabrication du composant est différent
selon la quantité en projet. Dans les exemples précédents, à chaque fois qu’un besoin net existait,
nous avons défini un projet de quantité égale à celle du besoin net. Nous avons vu dans le chapitre
consacré à la gestion des stocks l’existence des quantités économiques de réapprovisionnement. Par
un raisonnement identique pour les articles fabriqués, on définit une quantité économique qui
minimise les coûts de lancement. Donc, si l’article est géré sur quantité économique, lors de chaque
projet on doit proposer une quantité au moins égale à la quantité économique.
Reprenons l’exemple précédent : Projet 100 unités. Supposons maintenant que la quantité
économique sur les Ferrures sera de 200. La quantité du projet sera alors de 200.

4.5.2.7 Remarques sur la méthode MRP

1. Souvent les regroupements en production sont effectués en utilisant ce qui est appelé une
« quantité économique » comme en gestion de stocks. Cette quantité économique est
demandée et non pas calculée par le progiciel MRP de GPAO (Gestion de Production Assistée
par Ordinateur) dès l’instant où ce type de regroupement est spécifié pour le composant
considéré.

2. Les modèles de calcul de la quantité économique vus en gestion de stock, formule de

Wilson en particulier, sont abusivement utilisés ici même si les hypothèses de leur
utilisation ne sont pas réunies.

3. L’utilisation de M.R.P. nécessite de fournir pour chaque commande à un fournisseur et pour

chaque stade interne de fabrication un « délai standard ». Ce délai standard est demandé et
non pas calculé par le progiciel MRP de GPAO (Gestion de Production Assistée par
Ordinateur).

4. Ce délai standard par stade de fabrication d’un composant est particulièrement instable, car
il dépend de la charge de la ressource de production qui va le fabriquer : si la charge de
l’atelier diminue, les délais diminuent ; mais si on diminue les délais standards pris en
compte par le système de GPAO, on augmente la charge de l’atelier et donc les délais
standards réels augmentent (cercle vicieux, vicié par la présence de plusieurs produits et la
possibilité au niveau de l’ordonnancement de jouer avec leurs priorités).

L.OUZIZI 32
4.5.3 MRP et extensions financières

La méthode MRP2 (Management Ressources Planning) est une extension du MRP 1. Le calcul
décrit plus haut est complété par un bilan des charges (à capacité infinie) sur les projets d’OF [6]. A
ce stade, on connaît pour une période :
• Les OA ordres d’achat, c’est à dire par date de livraison une prévision des réceptions
fournisseurs. En tarifiant ces ordres et en prenant en compte les délais de règlement, on peut
connaître par période les engagements d’achat,

• Les OF ordres de fabrication. En les préparant comme des ordres de fabrication fermes, à
l’aide de leur gamme, on déduit par section la charge prévisionnelle. En valorisant cette charge au
taux horaire de la section ; on déduit par période les engagements de prestations (frais du personnel,
amortissement machines, sous-traitances etc.).

La somme des deux coûts (matière + main d’œuvre) correspond donc à un tableau récapitulatif par
période des charges directes de l’entreprise.
La partie produit de l’entreprise étant connue à partir du programme de production (comparatif
prévisions de ventes et commandes fermes), elle permet de consolider une synthèse globale en
valeur au niveau de l’entreprise. On est alors dans un système en boucle fermée. Ce qui permet un
contrôle des engagements de charges et une validation des délais. La méthode MRP 2 s’étend ainsi
jusqu'à la planification financière et comptable.
Pour la mise en place correcte de la méthode MRP il faut observer certaines conditions. Comme
préalable, le programme de production doit être clairement formalisé et le système de planification
doit comprendre une planification des capacités en amont. D’autre part, il faut respecter certaines
conditions à savoir ; la justesse des données en stock, des nomenclatures et des gammes…et les
modifications doivent être prise en compte de manière systématique.

4.6 Etude de cas MRP2 : Exemple de synthèse

Afin de bien comprendre l’enchaînement des niveaux de planification précédant l’exécution et la

cohésion du système, voici un exemple simple. Les nombres figurant dans les divers tableaux du
paragraphe sont en caractères gras quand il s’agit de réponses aux questions.

4.6.1 Plan industriel et commercial

Le tableau 7.38 montre la préparation du PIC de la famille de produits A à la date du 2 mai. L’unité
choisie est ici la quantité, ce qui simplifiera le passage PIC-PDP, mais ce n’est pas souvent le cas !
Les prévisions de ventes des six prochains mois sont mentionnées. On souhaite définir le niveau de

L.OUZIZI 33
production induisant une charge constante qui permettra, pour cette famille, d’atteindre au mois
d’octobre l’objectif normal de stock. Les valeurs déjà connues au moment de la réunion du PIC,
c’est-à-dire le 2 mai, sont indiquées en texte normal, alors que les valeurs approuvées, calculées ou
décidées lors de cette réunion sont en gras.

Le stock actuel est 600, il faut donc l’accroître de 600 pour atteindre l’objectif de 1200 fixé. Le total
des prévisions de ventes pour les six prochains mois (mai à octobre) est de 43 200. Pour satisfaire à
l’augmentation de stock, la production globale de ces six mois doit être de 43 200 + 600 = 43 800.
La charge induite devant être constante, la production mensuelle devrait être fixée à 43 800/6 = 7
300. Le calcul de stock donne alors les valeurs mentionnées.

4.6.2 Charges globales au niveau du Plan de Production

L’atelier qui réalise l’assemblage des produits finis de la famille A dispose de 18 opérateurs.
Sachant que, pour ces produits, un ouvrier assemble en moyenne 105 produits par semaine, le PP
est-il réaliste ?

L.OUZIZI 34
Un opérateur peut assembler en un mois 105 Å~ 4 = 420 produits. La charge induite par le PP en
mai est de 7 300/420 = 17,4 opérateurs. La capacité mensuelle de cet atelier étant de 18, le PP est
réaliste. Le PP est donc adopté.

4.6.3 Programme directeur de production

La famille A est composée de 3 produits finis A1, A2 et A3. Il faut donc établir 3 PDP, un pour
chaque produit fini. Supposons que la période du PDP soit la semaine alors que celle du PP était le
mois. Le gestionnaire a donc une double décomposition à effectuer : passer de la famille A à 3
produits finis et éclater le mois de mai en ses 4 semaines.
Le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines est représenté ci-dessous. On remarquera que
les ordres fermes (dans la zone ferme de 4 semaines) étaient donnés avant de compléter le tableau
(ils proviennent des ordres rendus fermes par le gestionnaire au cours des semaines antérieures).
Les conventions décrites précédemment sont appliquées : les commandes « mangent » les
prévisions de vente et le stock de sécurité est soustrait du stock pour obtenir le « disponible
prévisionnel ».

4.6.4 Cohérence entre PP et PDP

Supposons maintenant que les trois PDP des produits finis A1, A2 et A3 soient établis. Ils sont
donnés dans le tableau suivant pour le mois de mai. Étudions la cohérence entre le PP de la famille
A et les PDP des produits A1, A2 et A3 composant la famille A.

L.OUZIZI 35
La quantité totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de 7450. L’écart entre PP et PDP
est de (7 450 – 7 300) /7 300 = 0,02. Un écart de 2 % est tout à fait acceptable (on tolère souvent 5
%).

4.6.5 Charges globales au niveau des PDP

Dans l’atelier d’assemblage, un opérateur réalise 75 produits par semaine s’ils sont de type A1, 100
produits A2 et 150 produits A3. Les PDP établis au précédent 4 sont-ils réalistes ?
Le tableau suivant permet de calculer le nombre d’opérateurs nécessaires à la réalisation de ces
PDP. La dernière ligne montre une surcharge due aux ordres à terminer en semaine 21 et une sous-
charge en semaine 20.

Cherchons une modification de PDP permettant de régler le problème.

On peut lisser la charge en assemblant 150 produits A3 pour la semaine 20 et 600 pour la semaine
21. Le tableau suivant illustre cette solution. Remarquons que la répartition 150 + 600 produits A3
au lieu des 750 prévus peut être faite sans lancer deux ordres différents mais simplement en lançant
l’ordre de 750 en fin de semaine 20 !

L.OUZIZI 36
4.6.6 Calcul des besoins nets

L’article A1 est composé (entre autres) de 2 vis V55 spéciales fabriquées par l’entreprise. Elles sont
spécifiques de A1. Un lot de ces vis est actuellement en cours de fabrication et doit être terminé en
début de semaine 19. Développons le calcul des besoins nets pour V55.

La ligne des besoins bruts correspond à la ligne « PDP début (avec évidemment un coefficient 2 dû
au lien de nomenclature). Le lot en cours de fabrication cité est placé en semaine 19. Les calculs
effectués sont indiqués en gras. Un message rappelle au gestionnaire le lancement à faire en début
de la première période.

4.6.7 Calcul des charges détaillées

La gamme de fabrication de l’article V55 est donnée dans le tableau suivant. Effectuons le calcul de
la charge induite par le programme prévisionnel de production de cet article sur le centre de charge
REC5.

L.OUZIZI 37
Chaque ordre porte sur une quantité de 1 000. La charge induite par un ordre occupe le centre de
charge REC5 pendant : 1 + 0,02 Å~ 1 000 = 21 h
Le jalonnement des opérations pour l’article V55 indique que les opérations 10 et 20 s’effectuent
dans la semaine de lancement (décalage – 2 par rapport à la date de fin alors que le délai est de 2)
alors que les opérations 30 et 40 s’effectuent dans la semaine suivante (décalage – 1). L’ordre lancé
prévu pour la semaine 19 et les ordres proposés ayant des dates de fin en périodes 20, 21 et 23
induiront donc une charge de 21 h en périodes 18, 19, 20 et 22. Nous reportons sur le tableau 7.45
les charges que nous venons de calculer pour V55.
Ce tableau comporte également les différentes charges dues à d’autres articles (V47, V13 et V98)
sur le même centre de charge. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5.

Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacité théorique de 40 h par semaine et un taux
d’utilisation de 97,5 %. Traçons le profil de charge du centre REC5.
La capacité démontrée de REC5 est de : 40 Å~ 0,975 = 39 h par semaine. Le profil de charge est
réalisé sur la figure suivante.

L.OUZIZI 38
Nous constatons une surcharge de 44 – 39 = 5 h en semaine 22 et une disponibilité de capacité en
semaine 21 de 39 – 23 = 16 h.
La solution consiste à avancer le produit le moins cher en valeur de production horaire. Exemple, si
on a les couts de revient de V55 (Cr(V55)), V13 (Cr(V13)), et V98 (Cr(V98)), On multiplie les
couts de revient de chaque produit avec la quantité produite par heure de chaque produit. On avance
ainsi le produit qui a la valeur de production minimale.
Remarque : Une solution qui vient immédiatement à l’esprit est de déplacer cette charge de la
semaine 22 vers la semaine 21. Cette charge correspond à la fabrication de 5/0,02 = 250 articles
V55. Nous pouvons par exemple scinder l’OF de 1 000 V55 initialement proposé en deux OF : un
OF de 250 à lancer en semaine 20 (après vérification de la disponibilité des articles composants !)
et un OF de 750 à lancer comme l’OF initial en semaine 21.
On remarquera que l’OF de 750 induira une charge de 1 + 0,02 Å~ 750 = 16 h en semaine 22 (5 h
de moins comme attendu) et que l’OF de 250 induira une charge de 1 + 0,02 Å~ 250 = 6 h en
semaine 21. Cette solution est illustrée sur le tableau suivant.

L.OUZIZI 39
Remarquons que, pour appliquer cette solution, il faut préalablement vérifier que la matière
composant V55 sera disponible au bon moment.
Par ailleurs, la solution adoptée a l’inconvénient de créer deux OF : nous avons comptabilisé deux
changements de série ; il y a donc du point de vue économique un surcoût. La solution simple et
économique est de ne pas remplacer l’OF initial de 1 000 par deux OF, mais simplement de lancer
l’OF de 1 000 le dernier jour de la semaine 21, ce qui permet de déplacer la surcharge sans
modifier les coûts. Cet exemple illustre bien notre exposé sur MRP2 et permet de comprendre
comment sa cohérence est établie de niveau à niveau.

4.7 Liens entre Moyen et Court terme

A la fin de la méthode MRP, on dispose d’un échéancier en besoins nets par famille de produits ou
de composants, les limites de capacité prises en compte concerne des familles de machines ou
secteurs de production ou centres de production et les informations sont des volumes à produire par
périodes de moyen terme, le mois ou la quinzaine.
Il s’agit au niveau du court terme, d’organiser les fabrications pour la première période du moyen
terme, en considérant cette fois les données détaillées, c’est-à-dire qu’ici, on s’intéresse aux
produits à fabriquer réellement et aux machines qui effectueront effectivement les opérations et non
plus aux familles de produits et de machines.
La première difficulté consiste donc à remplacer des volumes à fabriquer par familles de produits
par des volumes à fabriquer de chaque produit.
Une partie de la réponse est contenue dans le fait que, pour la première période, il y a en général
une plus grande part de commandes fermes connues de manière détaillée que des commandes
prévisionnelles. Il suffit donc de compléter les commandes fermes par une répartition plus ou moins
arbitraire des commandes prévisionnelles ou anticipées par familles de produits en commandes par
produit.
Une fois cette difficulté résolue, on sait donc ce qu’il faut produire avec précision et si l’on connait
les gammes de fabrication détaillée des différents produits, il reste à décider quand on va exécuter
chacune des opérations nécessaires sur les différentes machines et s’il y a possibilité de choix, avec
quel moyen (ici avec quelle machine) va-t-on réaliser chaque opération ? Ce problème est le
problème d’ordonnancement à court terme et les différentes manières de le résoudre selon les
différentes hypothèses possibles constituent le dernier problème de la gestion de production.

L.OUZIZI 40
5 Chapitre 5 : Ordonnancement de la production

5.1 Caractéristiques de l’ordonnancement des ateliers :

- La nature des arrivées des tâches : aspect statique vs dynamique

- Le nombre et la variété des machines
- Le nombre d’ouvriers dans l’atelier
- Ordre des opérations dans une séquence donnée
- Evaluation des règles d’ordonnancement

5.2 Objectifs de gestion de l’atelier

- Minimiser les dates promises

- Minimiser les encours
- Minimiser le temps moyen de passage à travers le système.
- Minimiser les temps d’arrêt
- Avoir une connaissance précise de l’état des tâches à réaliser
- Réduire les temps de mise en place (réglages)
- Minimiser les coûts (production et main d’œuvre)

5.3 Les types d’ateliers

- Atelier séquentiel (flow shop) : les n tâches ou opérations doivent être exécutés sur les
m machines dans le même ordre et une seule fois par chacune des machines.
- Atelier général (job shop) aucune séquence d’opérations n’est fixe, aucune durée
d’opération n’est fixe et une pièce peut circuler plusieurs fois sur la même machine pour
des tâches différentes.

5.4 Les règles d’ordonnancement

- Premier arrivé premier servi : les tâches sont traitées dans l’ordre d’arrivée, sans aucune
exception

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 - Temps de traitement le plus court : les tâches sont effectuées selon leur durée, en
débutant par la plus courte
- Date promise la plus tôt : les tâches sont effectuées dans l’ordre de leur date promise de
livraison, en débutant par la plus tôt à livrer.
- Ratio critique : on calcule le rapport du temps de traitement d’une tâche et le temps
restant avant la date promise. Les tâches sont effectuées dans l’ordre décroissant du ratio
critique.

5.5 Modélisation du problème d’ordonnancement

En général, on reprend les notations anglaises les plus couramment utilisées pour ces
problèmes :
- Un travail (job) correspond à l’exécution des opérations d’une gamme sur une pièce ou
sur une série considérée comme insécable de pièces.
- Les caractéristiques du travail i sont :
• Sa durée totale ti et pour tout j la durée de sa j ème opération pi,j (processing time).
• Son début au plus tôt ou date d’arrivée ri (release date)
• La date au plus tard au-delà de laquelle le travail non achevé est considéré
comme en retard di (due date)

Ce qui constitue les données du problème d’ordonnancement, les inconnus, ou les variables de
décision du problème d’ordonnancement à résoudre sont :
- La date de fin ou d’achèvement du travail Ci (Completion time)
- Et ou selon les problèmes :
✓ Soit l’ordre dans lequel les travaux passent sur les différentes machines,
✓ La date de début ou de fin de chaque opération de chaque travail
✓ La machine choisie pour exécuter l’opération lorsque certaines machines sont
polyvalentes ou existent en plusieurs exemplaires.

A partir de la valeur des données et des variables, on peut définir un ensemble d’indicateurs
permettant de mesurer si la solution proposée est plus ou moins bonne pour l’industriel.
Les mesures associées aux travaux sont les suivantes :
- Le temps de présence ou d’écoulement Fi (flow time) qui mesure le temps que la pièce
passe dans l’atelier, il vaut Ci-ri , sa minimisation permet de minimiser les encours
L.OUZIZI 42
 - L’écart par rapport au délai souhaité avec avance favorable et retard défavorable Li
(lateness), il vaut Ci-di et sa minimisation conduit à terminer tout travail le plus tôt
possible.
- Le retard vrai Ti (tardiness) qui vaut max(0, Li) ou max(0, Ci-di) mesure le retard d’un
travail exclusivement si celui-ci est en retard et n’apporte aucune compensation pour les
tâches en avance.

On peut ajouter un autre critère qui n’est pas trop utilisé en industrie :
- L’avance Ei (earliness) qui vaut max(0, -Li) ou max (0, di-Ci) dont la minimisation
conduit à éviter que les travaux se terminent avant leurs délais souhaités.

A partir des indicateurs, on construit des critères d’appréciation des solutions d’un
problème d’ordonnancement d’atelier selon trois processus systématiques :
- La minimisation de l’indicateur le plus défavorable pour l’ensemble des travaux :
Fmax = max (Fi) ou Lmax = max (Li) ou Tmax = max(Ti)
- La minimisation de la moyenne des indicateurs pour l’ensemble des travaux
F(barre) = 1/n somme des Fi ou L(barre) = 1/n somme des Li ou T(barre)=1/n somme
des Ti
- La minimisation de la moyenne pondérée des indicateurs pour l’ensemble des travaux.
- La minimisation de la durée totale de l’ensemble des travaux (makespan) M ou max (Ci)
- La minimisation du nombre de travaux présents en moyenne en 0 et M J barre.
- La minimisation du nombre de travaux en retard NT.

5.6 Problème d’ordonnancement à une machine

Soit à ordonnancer N tâches indépendantes sur une machine. Notons Cj le temps de fin
(achèvement) de la tâche programmée en position j. le temps d’achèvement d’une tâche
étant la somme des temps d’exécution de la tâche avec ceux des tâches précédentes.
On a Cj=

Le temps de présence moyenne des tâches est :

F(barre)=1/n ( )

F(barre)= 1/n

L.OUZIZI 43
 = 1/n
Il s’agit d’une somme pondérée des temps opératoires, chaque temps opératoire étant
pondéré par un facteur d’autant plus grand qu’il se trouve exécuté plus tôt dans
l’ordonnancement.
Ainsi la règle SPT permet de minimiser ainsi le temps de présence moyen des travaux
dans un système.
On peut conclure que
- la séquence SPT (shortest processing time) où les travaux sont ordonnés dans l’ordre
non décroissant des durées minimise les critères F(barre), J(barre) et L(barre).
En effet : L (barre) = F(barre)- 1/n somme (di) qui est une constante.

- La séquence EDD (earliest due date) où les travaux sont ordonnés dans l’ordre non
décroissant des délais de fin souhaités minimise les critères Lmax et Tmax
- la durée totale est un critère sans intérêt car en calant les travaux au plus tôt, quel que
soit la séquence choisie, il est toujours égal à la somme des durées des travaux et toutes
les séquences sont optimales.

5.7 Problème d’ordonnancement sur deux machines

Chaque tâche nécessite pour son exécution le passage sur deux machines A et B. Soit tiA et tiB les
temps d’exécution de la tâche i sur la machine A et B respectivement.
Le critère : la minimisation du temps total d’exécution des tâches sur les deux machines.
• 1/ Cas où toutes les tâches sont à exécuter sur A puis sur B.
• 2/ Le cas où toutes les tâches n’ont pas le même ordre de passage sur les
deux machines.

5.7.1 Algorithme de Johnson.

Son objectif est de minimiser la durée de réalisation d'une file d'attente de n pièces devant toutes
passer selon le même ordre sur deux machines A et B (problème du type flow-shop).
Il peut s'énoncer ainsi :
Algorithme de Johnson
• 1.Rechercher la tâche i de temps d’exécution tij minimal
• 2. Si j = A placer cette tâche à la première place disponible

L.OUZIZI 44
 Si j = B placer cette tâche à la dernière place disponible
• 3. Supprimer la tâche i des tâches encore à programmer.
Retour en 1.

5.7.1 Algorithme de Jackson.

Il résout le problème où les tâches ne s’exécutent pas dans le même ordre (openshop).
Algorithme de Jackson (1957)
1. Faire une partition de l’ensemble des n tâches en :
• L’ensemble A des tâches ne nécessitant que le passage sur la machine A
• L’ensemble B des tâches ne nécessitant que le passage sur la machine B
• L’ensemble AB des tâches nécessitant le passage sur A puis B
• L’ensemble BA des tâches nécessitant le passage sur B puis A
2. Calculer un ordonnacment pour chaque sous ensemble AB, A , BA,B
AB et BA par l’algorithme de Jonhson, A et B par un ordonnancement (par exemple TOM)

Les ordonnancements sur les machines A et B

3. Pour la machine A : AB, A, BA
Pour la machine B : BA, B, AB

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6 Bibliographie

[1] J. Mélèse, L'analyse modulaire des systèmes (AMS), Éditions d'Organisation Université, 1972.
[2] J. Nollet, J. Kelada et M. O. Diorio, La gestion des opérations et de la production: une
approche systémique, Gaetan Morin Editeur. 2éme Edition, 1994.
[3] D. W. Forgarty, J. H. Blakstone et T. R. Hofmann, Production and inventory management, 2nd
Cincinnati south-western Publishing Co, 1991.
[5] G. Javel, Organisation et gestion de la production, Paris : Dunod, 2éme Edition, 2000.
[6] F. Blondel, Gestion de la production, Paris: Dunod 2éme Edition, 1999.
[7] J. Orlicky, Material Requirement Planning, MC Grow – Hill, 1975.
[8] J. K. Liker et J. M. Morgan, «The Toyota Way in Services: The Case of Lean Product
Development,» Academy of Management Perspectives, 2006.
[9] S. Shingo, A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engireering
Viewpoint, Productivity Inc, 1989.
[10] K. Matsuda, Le guide qualité de la gestion de production. Le pilotage industriel dans
l’entreprise au plus juste, Dunod, 1998.
[11] JL Brissard et M Polizzi "Des outils pour la GPI" aux Editions AFNOR Gestion en 1990.
[12]Courtois, A., Martin-Bonnefous, C., Pillet, M., & Pillet, M. (2013). Gestion de production.
Les Ed. d'Organisation.

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