La Mode Est À La Transformation: Transformer, Mimer Ou Innover ?

LA MODE EST À LA TRANSFORMATION : TRANSFORMER, MIMER
OU INNOVER ?
Un agenda de recherche sur l’impact de la diffusion d’une mode sur la
transformation des organisations
Ludovic Taphanel, Romain Zerbib
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I.M.C.F | « Question(s) de management »
2018/2 n° 21 | pages 65 à 74
ISSN 2262-7030
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Pour citer cet article :

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Ludovic Taphanel, Romain Zerbib« La mode est à la transformation : transformer,
mimer ou innover ? Un agenda de recherche sur l’impact de la diffusion d’une mode
sur la transformation des organisations », Question(s) de management 2018/2 (n°
21), p. 65-74.
DOI 10.3917/qdm.182.0065
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Ludovic TAPHANEL et Romain ZERBIB
La mode est à la transformation :

transformer, mimer ou innover ?
Un agenda de recherche sur l’impact de la diffusion
d’une mode sur la transformation des organisations
Organizational transformation and management fashions: transformation,

imitation or innovation?
Résumé n n Summary
Depuis les travaux pionniers de Midler (1986) et d’Abra- Since the pioneering work of Midler (1986) and Abraha-
hamson (1991), les modes en management sont étudiées mson (1991), management fashions have been especially
notamment du fait de leur impact sur la transformation des investigated due to their impact on organizational transfor-
organisations. Cependant, la majorité des travaux de re- mation. However, majority of the studies devoted to this
cherche consacrés à cette question investigue la notion de question investigates the notion of management fashion as
mode managériale en tant que phénomène de marché régi a market phenomenon governed by supply and demand. In
par une offre et une demande. Face à cette vision, de ré- order to understand the organizational dynamics at work
cents travaux émergent, notamment dans la lignée de ceux when adopting a fashion within an organization, Rovik
initiés par Rovik (2011), afin d’appréhender les dynamiques (2011) initiated a new perspective on management fash-
organisationnelles à l’œuvre lors de l’adoption d’une mode ions. This paper first aims to review the existing literature
au sein d’une organisation. Cet article a pour objectif de on this subject by embracing both perspectives. Then, we
faire l’état des lieux des connaissances accumulées sur present a research agenda on the impact of management
ce sujet en embrassant ces deux perspectives. Cela nous fashions on organizational transformation by distinguishing
permettra dans un second temps d’établir un agenda de three variables related to the fashion in question, namely
recherche sur le thème de l’impact des modes en manage- the spatial dimension, the dimension linked to action and
ment sur la transformation des entreprises en distinguant the temporal dimension of the practice in question.
notamment trois variables liées à la mode en question, que
sont la dimension spatiale, la dimension de l’action et la n Keywords: management fashion, transformation,
dimension temporelle de la pratique à la mode. innovation, virus.
n Mots-clefs : mode managériale, transformation,

innovation, virus.
© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 / 65

La mode est à la transformation : transformer, mimer ou innover ?
INTRODUCTION transformation de cette dernière. Pour ce faire,

nous esquisserons plus précisément les termes
De nombreuses études scientifiques ont fait le du débat mode/virus au sein d’une première
constat que certains outils de gestion se sont partie afin de retracer l’évolution du questionne-
succédés à intervalles plus ou moins régu- ment scientifique sur la question de l’adoption
liers pour venir transformer, de façon signifi- massive et simultanée d’une pratique organisa-
cative, les modes de gestion des entreprises tionnelle, tout en soulignant les points de diver-
(Thévenet, 1985 ; Midler, 1986 ; Pascale, 1990 ; gence, de convergence et les complémentarités
Abrahamson, 1996 ; Staw et Epstein, 2000 ; de ces deux points de vue. Une fois ce retour
Kieser, 2001). La littérature s’est, par exemple, fait, nous articulerons, au sein d’une seconde
concentrée sur certaines pratiques organisa- partie, les différents paramètres à prendre en
tionnelles de façon plus spécifique, telles que le compte pour étudier de façon empirique la dif-
management par la qualité totale (Abrahamson, fusion d’une mode managériale au sein d’une
1996 ; Kieser, 1997 ; Cole, 1999 ; David et organisation mettant en avant un ensemble de
Strang, 2006), la balanced scorecard (Madsen et pistes de recherches fructueuses sur la ques-
Slaten, 2015), la matrice SWOT (Madsen, 2016), tion de la transformation induite par la diffusion
etc. Ces outils de management semblent, en d’une mode au sein d’une organisation.
effet, connaître des pics de popularité et para-
1. Les modes managériales :
doxalement des cycles de vie de plus en plus
courts en entreprise (Abrahamson et Fairchild, un phénomène ou une grille de lecture ?
1999). Ce phénomène d’adoptions massives Au sein de cette première partie, nous souhai-
d’outils ou de concepts managériaux a ainsi fait tons retracer les lignes du débat scientifique sur
l’objet de nombreuses publications notamment la question de l’adoption massive et simultanée

depuis les travaux pionniers de Midler (1986), de pratiques managériales. L’objectif de cette lit-
d'Abrahamson (1991, 1996) et d’Abrahamson térature est d’expliquer le comportement mimé-
et Fairchild (1999). Labellisés sous la dénomina- tique des organisations dans l’adoption de tels
tion de la « théorie des modes », ces travaux ont dispositifs. Pour ce faire, elle s’ancre au sein de
longtemps été les seuls à traiter de ce sujet en- la théorie néo-institutionnelle issue des travaux
trainant une ambiguïté quant au statut de cette pionniers de Commons (1931), Parsons (1937),
théorie (Rovik, 2011). Cette théorie n’est-elle Selznick (1949) et de Meyer et Rowan (1977),
qu’une grille de lecture existante pour expliquer ancrage théorique que nous explicitons par la
le phénomène d’adoptions massives ou bien suite.
est-elle ce phénomène en tant que tel ? C’est
ainsi, que de nombreux travaux de recherche, 1.1. La théorie des modes managériales
souvent théoriques, tentent depuis la proposi- ancrée au sein de la théorie néo-
tion de Rovik de reconsidérer cette théorie en institutionnelle
pointant ses limites, notamment le fait qu’elle se L’ancrage théorique de la théorie des modes au
concentre principalement sur les phénomènes sein du champ néo-institutionnel se concentre
externes de diffusion des modes sans considé- sur trois facteurs essentiels qui tendraient à
rer les dynamiques organisationnelles internes expliquer le comportement des organisations
et qu’elle tende parfois à réduire le débat à la au-delà du simple raisonnement basé sur l’effi-
simple question de l’adoption ou non de la mode cience économique. L’institution, l’imitation
en question. Il semble cependant que la ques- et la légitimité seraient ainsi trois des facteurs
tion ne soit pas binaire mais bien plus complexe explicatifs existants. Le premier facteur explica-
et qu’elle gouverne de nombreuses transforma- tif correspond au système de règles institution-
tions d’entreprises. nelles qui regroupe un ensemble de normes,
L’objectif de ce papier est donc de réconcilier de valeurs, de croyances et de définitions qui
ces deux visions des modes et de comprendre viennent influencer le comportement d’une or-
quels sont les enjeux pointés par cette littéra- ganisation (Suchman, 1985). Dès lors, certaines
ture globale pour tout chercheur qui souhaite- pratiques de gestion peuvent s’institutionnaliser,
rait étudier, sur le terrain, le phénomène de dif- au sens où elles seront reconnues en adéqua-
fusion d’une pratique à la mode au sein d’une tion avec le système par les diverses parties pre-
organisation et par conséquent son impact sur la nantes (Tolbert et Zucker, 1996). La théorie des
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modes managériales met ainsi en avant le rôle nagériales, l’adoption d’une pratique à la mode
des scientifiques, des consultants, des mana- participe directement de la construction de cette
gers, des journalistes, mais également de cer- légitimité pour l’organisation, mais aussi pour les
tains gourous dans les phénomènes d’adoption acteurs qui participent de la diffusion des modes.
massive et d’institutionnalisation (Abrahamson, Ainsi, nombre de parties prenantes sont enclines
1991, 1996) mettant ainsi en lumière l’existence à adopter une pratique à la mode dans l’espoir
d’une audience active favorisant la diffusion de renforcer leur audience et leur légitimité sur
d’une mode managériale (Gross, Heusinkveld et leur propre marché. Nous pourrions à cet égard
Clark, 2015). Ainsi, Abrahamson (1996), Kieser mentionner le cas d’un magazine faisant sa Une
(2001) et Giroux (2008) mettent en avant le fait sur une pratique actuelle dans l’espoir de ren-
que les méthodes à connotation scientifique ap- forcer son audience, le cas d’un professeur qui
paraissent attractives pour l’ensemble des par- souhaite démontrer sa modernité en enseignant
ties prenantes de l’environnement, tant elles re- un outil reconnu efficace à un instant t ou encore
lèvent de modernité, de chiffres et de mesures celui d’un consultant qui veut témoigner de son
à mêmes de rassurer l’ensemble des acteurs en avant-gardisme à son client. L’ensemble de ces
présence, permettant ainsi de nombreux outils comportements, non-coordonnés, tendent à in-
de s’institutionnaliser. carner et renforcer les phénomènes d’adoptions
Le deuxième facteur explicatif lié à la théorie néo- massives mis en exergue par les tenants de la
institutionnelle relève de la place de l’imitation théorie des modes managériales (Midler, 1986 ;
au sein de l’environnement dans lequel l’orga- Abrahamson, 1996 ; Kieser, 2002).
nisation évolue. Ainsi, les néo-institutionnalistes En résumé, l’approche sociologique de la théo-
définissent l’environnement d’une organisation rie néo-institutionnelle offre une place prépondé-
comme un « champ organisationnel composé rante au mimétisme dès lors qu’il s’agit d’expli-
d’une ou quelques entreprises pionnières, à quer les phénomènes d’adoptions massives

forte capacité d’influence, et de quelques entre- d’un outil de gestion. En appréhendant les orga-
prises suiveuses » (Bourgeois, 2006). Dès lors, nisations du point de vue social, cette approche
les comportements de certaines organisations renouvelle l’explication de ces comportements a
vont orienter ceux des autres (Di Maggio et priori peu rationnels.
Powell, 1983) sans que ce mimétisme ne puise,
pour autant, sa source au sein d’une quelconque 1.2. Les limites inhérentes à la théorie des
rationalité économique (Tolbert et Zucker, 1983). modes managériales
S’agissant de l’adoption des pratiques orga-
nisationnelles, la théorie des modes managé- Si la théorie des modes managériales a connu
riales rend compte de l’intérêt d’une adoption une belle notoriété et a permis de mieux appré-
d’un outil à la mode pour les organisations qui hender les mécanismes de diffusion d’une pra-
dès lors peuvent à la fois démontrer leur origina- tique, elle présente pour autant certaines limites
lité, notamment en suivant rapidement les pre- qu’il s’agit de discuter comme le souligne Rovik
miers adopteurs, tout en se conformant à des (2011). Nous relevons ainsi trois éléments ma-
normes en vigueur au sein de l’environnement. jeurs. Premièrement, cette théorie a tendance à
Ces acteurs sont dès lors considérés comme estimer que les managers sont passifs lorsqu’ils
une forme « d’élite » (Giroux, 2008). consomment une mode managériale, ce qui est
Le troisième principe lié à la théorie néo-ins- fortement remis en cause par certaines études.
titutionnelle repose sur la quête de légitimité Ainsi, Wilhelm et Bort (2013) démontrent que
recherchée par chaque organisation afin d’être les managers adoptent des pratiques à la mode
acceptée au sein de l’environnement social et pour quatre raisons distinctes : apprendre de
de diminuer ainsi le risque pour une organisa- l’expérience des autres, exercer un contrôle
tion d’être remise en cause au sein de celui-ci. sur le changement organisationnel, gagner de
A ce titre, Suchman (1995) définit la légitimité la légitimité externe et s’engager avec leurs
comme « une perception ou une représentation équipes dans une construction collective de
généralisée, selon laquelle les actions d’une sens. De même, Gross, Heusinkveld et Clark
entité sont désirables, justes et appropriées, (2015) estiment que la consommation d’une pra-
à l’intérieur d’un certain système socialement tique à la mode relève en réalité d’un rôle actif
construit de normes, de valeurs, de croyances et de la part des managers, notamment lorsqu’ils
de définitions ». Selon la théorie des modes ma- font face aux gourous d’une mode, révélant

ainsi différentes activités de consommation, l’infection virale est une interaction dynamique
certains étant dès lors capables de modifier par complexe entre un outil de gestion et une orga-
eux-mêmes leur consommation de dispositifs à nisation hôte. L’interaction peut dès lors prendre
la mode. Deuxièmement, il apparaît nécessaire des formes nuancées en fonction du degré d’im-
de dépasser la logique dichotomique adoption/ plication de l’organisation dans l’intégration du
rejet mise en lumière par les travaux pionniers virus.
d’Abrahamson (1991) afin d’embrasser une réa- Immunity
lité plus complexe qui opère au sein des orga- Rovik (2011) affirme qu’un virus déclenche, en
nisations qui adoptent une mode managériale. règle générale, un mécanisme de défense, c’est-
Enfin, dans la mesure où la théorie des modes à-dire, une réaction immunitaire au moment où
managériales s’ancre au sein de la théorie néo- il tente d’infecter l’organisation hôte. Il s’agit de
institutionnelle, elle tend principalement à expli- systèmes complexes mis en œuvre pour isoler
quer la diffusion d’une pratique de gestion au le virus ou l’empêcher d’entrer et qui traduit, en
sein de diverses organisations. Sa focale est résumé, la capacité d’une organisation à résister
donc majoritairement inter-organisationnelle et au virus. Une mauvaise expérience, par exemple,
peu d’études de ce champ se sont réellement à partir d’un outil analogue peut constituer un
centrées sur la diffusion en interne d’une mode facteur de résistance au même titre qu’un risque
managériale. politique perçu. La notion d’immunité permet à
Plus globalement, Rovik (2011) estime que la
Rovik (2011) de percevoir divers mécanismes
théorie des modes managériales a gagné une
et dynamiques de résistances opérant à diffé-
telle audience qu’elle a fini par supplanter toute
rentes étapes du processus d’adoption, ou de
théorie alternative à même d’expliquer la diffu-
non adoption, avec quatre conséquences pos-
sion d’une mode en entreprise. Il existe pourtant
sibles : la non adoption, l’isolement, l’expiration

d'autres théories alternatives, notamment celle
et le rejet.
de Rovik, qu’il convient d’expliciter ici afin de
Replication
mieux saisir les enjeux de toute recherche qui
souhaiterait étudier la transformation d’une or- La réplication traduit le processus par lequel le
ganisation au travers de la diffusion d’une mode principe fondateur de l’outil est cycliquement
en management. remobilisé au sein de l’organisation jusqu’à
une éventuelle institutionnalisation en interne.
1.3. Mode ou virus ? Vers des théories Les « ré-activateurs » constituent les acteurs
alternatives quant à la diffusion d’une mode qui participent à ce phénomène. On y retrouve
dans l’organisation en particulier quelques collaborateurs porteurs
d’expériences, de connaissances, de récits et
Afin de pallier les limites évoquées ci-dessus,
de souvenirs relatifs à des pratiques antérieures
Rovik (2011) développe un cadre d’analyse de la
diffusion d’une pratique à la mode à l’aune d’une susceptibles de faire échos aux problématiques
métaphore médicale comparant la pratique en vigueur.
en question à un virus. Il soutient en effet que Incubation
l’organisation peut être infectée de différente L’incubation traduit d’après Rovik (2011) la durée
façon. Ce faisant, il identifie 6 caractéristiques qui sépare l’instant où l’organisation est confron-
d’un virus afin de mieux appréhender le phéno- tée à un outil de l’instant où elle se l’approprie :
mène organisationnel de mode managériale. une appropriation étant ici caractérisée par une
Infectiousness apparition formelle des premiers symptômes
L’infectuosité, selon Rovik (2011), caractérise (usage, procédure, etc.). L’auteur précise que
le stade où l’organisation décide ou non d’inté- la durée d’incubation peut être extrêmement
grer de façon formelle un dispositif de gestion. variable d’un virus à l’autre. Il est à cet égard
L’auteur précise que les organisations peuvent envisageable qu’une pratique fasse l’objet d’une
à cet égard se montrer passives ou encore ac- phase de latence relativement longue avant de
tives lors d’un tel phénomène. Une entreprise se manifester au sein de l’organisation. Rovik
peut, par exemple, entreprendre de s’intéres- (2011) note toutefois qu’indépendamment de la
ser par elle-même à un nouveau dispositif, là où durée, l’incubation traduit un processus qui aura
une autre suivra les préconisations d’un cabinet des répercutions à long terme au sein de l’orga-
de conseil. Rovik (2011) souligne à ce titre que nisation.

Mutation être souvent interprété comme un phéno-

La mutation fait référence au processus qui mène d’adoption et de rejet par les tenants des
conduit le virus à transformer l’organisation modes managériales. De plus, là où la théorie
qu’il touche notamment en s’hybridant avec les des modes managériales est plutôt centrée sur
autres pratiques en interne. La pratique est ainsi
une approche extra-organisationnelle et analyse
prise en main par des traducteurs susceptibles
de copier certains aspects d’une mode mana- les managers comme des acteurs relativement
gériale tout en négligeant, omettant, ou en en passifs face à ces phénomènes, l’approche de
renforçant d’autres. Par ailleurs, des idées géné- Rovik nous invite à nuancer ce propos et à re-
rales et abstraites peuvent ici prendre corps et mettre en perspective un ensemble de problé-
se mélanger aux usages et routines de l’organi- matiques relatives au phénomène de mode au
sation, aboutissant ainsi à des outils complexes sein des entreprises. Pour cette raison, nos re-
et originaux. cherches s’inscrivent dans les pas de van Veen,
Dormance
Bezemer et Karsten (2011), de Heusinkveld,
La dormance souligne le fait qu’une pratique de
Sturdy et Werr (2011) ou encore de Wilhelm et
gestion déjà employée peut entrer et demeurer
un certain temps en sommeil au sein de l’organi- Bort (2013). Nous analysons en effet les phé-
sation. Une mauvaise conjoncture économique nomènes de modes, non pas à l’aune d’une
par exemple ou encore un changement de direc- logique générique et uniforme, mais du point de
tion peut expliquer un tel phénomène, sachant vue d’un « espace d’interprétation » (Benders,
qu’une pratique inactivée peut être réactivée et van Veen, 2001) propre à chaque acteur en
à un stade ultérieure. La dormance traduit en fonction du contexte, donnant ainsi lieu à des
conséquence une situation qui précède la ré- usages et des résultats fort différents. Dès lors,
plication de dispositif au sein de l’organisation
certaines variables sont à mettre en lumière
(Rovik, 2011).
Ainsi, au regard de la théorie des modes mana- pour mieux comprendre et analyser la trajectoire
gériales, ce qui apparaît réellement récurrent d’une mode managériale donnée au sein d’une
du point de vue de Rovik (2011) est le proces- organisation et ses effets réels sur celle-ci et sur
sus de réactivation et d’inactivation qu’il estime les acteurs qui la composent. Tout ceci ouvre la
Tableau 1 : Les trois dimensions d’une mode managériale au sein d’une organisation
Dimension spatiale Dimension de l’action Dimension temporelle

Point Quels sont les Appro- La mode est- Durée La mode étudiée
d’entrée ambassadeurs de la priation elle adoptée de de vie est-elle réellement
mode en interne ? façon rhétorique interne nouvelle au sein de
La direction ? Les seulement ? Ou bien l’organisation ou
opérationnels ? l’organisation adopte- bien est-elle en train
La mode est- t-elle la mode de de se réactiver ? La
elle issue d’une façon substantielle ? mode en question
coopération avec une a-t-elle une durée de
organisation clé ? vie longue au sein de
l’organisation ?
Périmètre Quels sont les Etendue La mode en question Cycles A quel stade du
acteurs internes touche-t-elle le de vie cycle de vie externe
de l’organisation cœur de l’activité de croisés la mode en est-elle
impactés par l’organisation et des au moment de sa
la diffusion de individus ? Ou bien diffusion au sein
cette mode ? Est- a-t-elle des impacts de l’organisation
ce la totalité de sur les activités considérée ?
l’organisation ? périphériques de
l’organisation ?

voie à un agenda de recherche riche en ques- ture à modifier le type d’appropriation de l’outil
tionnements. au sein de l’organisation. Aucune recherche, à
notre connaissance, ne s’est encore intéressée
2. La mode managériale comme à cette question alors qu’il est à supposer que
phénomène organisationnel : un agenda cette question du point d’entrée vient fortement
de recherche
modifier les dynamiques organisationnelles à
Au sein de cette section, nous proposons un l’œuvre. Par ailleurs, d’autres nuances peuvent
agenda de recherche au sujet des phénomènes être apportées. En effet, prenons le cas d’une
organisationnels à l’œuvre lorsqu’une organisa-
infection directe, il serait intéressant de ques-
tion est le théâtre d’une transformation interne
due à l’adoption d’une mode managériale. Cet tionner son impact en fonction de la nature du
agenda est articulé autour de trois grandes di- lien qui unit les deux organisations en question :
mensions liées à cette transformation que sont dans quelle mesure une organisation se trans-
les dimensions spatiales, les dimensions liées à forme-t-elle différemment si elle est infectée
l’action de la transformation, et les dimensions par une mode au contact d’un fournisseur, d’un
temporelles. Nous présentons ci-après chacune client clé, ou encore de partenaires financiers ?
de ces dimensions en les explicitant et en détail-
Le périmètre
lant des pistes de recherche futures liées à cha-
cune d’entre elles. L’ensemble de ces éléments Par périmètre, nous entendons la population
constitue autant de points d’attention pour tout interne concernée par cette mode. Lorsque l’on
chercheur souhaitant investiguer les effets de la étudie les modes managériales, on peut s’aper-
diffusion d’une mode au sein d’une organisation. cevoir que celles-ci ne touchent pas forcément
Le tableau 1 synthétise les trois dimensions. l’ensemble des individus d’une entreprise mais
2.1. La dimension spatiale qu’au contraire, elles peuvent se concentrer sur
différentes populations internes pouvant aller de
La dimension spatiale de cet agenda de re-
quelques collaborateurs à l’ensemble des sala-
cherche se concentre sur les lieux de transfor-
mation liés à la diffusion d’une mode managé- riés de l’entreprise. Par exemple, s’agissant de
riale. En effet, au vu des travaux déjà menés la transformation numérique, celle-ci peut s’in-
sur la question, nous pouvons constater que la carner dans l’organisation par l’adoption d’outils
diffusion d’un outil ou d’une pratique à la mode informatiques plus élaborés au sein d’un service
peut affecter de façon variable une organisa- spécifique de l’entreprise (distribuer une tablette
tion. Cette dimension regroupe deux propriétés
aux commerciaux) ou bien s’adresser à l’en-
d’ordre spatial que sont le périmètre et le point
d’entrée. semble des individus (mettre en place une mes-
Point d’entrée sagerie instantanée à destination de l’ensemble
Une première caractéristique spatiale fait réfé- des collaborateurs de l’entreprise). La définition
rence au point d’entrée de la mode dans l’entre- et la précision du périmètre d’application sont
prise. Rovik (2011) introduit la notion « d’infec- déterminantes. A l’heure actuelle, il semble que
tiosité », autrement dit, le fait que l’organisation les travaux réalisés sur la question de l’appro-
soit passive ou active dans ce phénomène de
priation des modes aient encore trop peu distin-
transmission, sous-entendant un rôle possi-
blement fort de la direction de l’organisation. gué ces différents cas de figure, laissant appa-
L’impact de ce mode de transmission est à raître une photographie homogène qu’il serait
questionner quant aux dynamiques organisa- intéressant de discuter.
tionnelles qu’il peut engendrer en interne. Au-
delà de cette première distinction, Rovik (2011) 2.2. La dimension de l’action
soutient, de plus, qu’une organisation peut être La dimension liée à l’action de transformation
« infectée » de façon directe, au contact d’une
forme la deuxième dimension essentielle à in-
organisation utilisant cet outil, ou indirecte,
lorsque l’outil est intégré par des tiers (bureaux vestiguer. Celle-ci regroupe deux propriétés spé-
d’études, consultants, etc.). Il s’agit à cet égard cifiques que sont, selon nous, l’appropriation de
d’une nuance complémentaire qui est de na- la mode et son étendue.

L’appropriation Ceci rejoint le questionnement de Rovik (2011)

L’appropriation fait référence au degré d’adop- sur l’incubation. Il serait à cet égard intéressant
tion d’une mode en interne. Benders et van d’investiguer dans quelle mesure une adoption
Bijsterveld (2000) distinguent l’adoption rhéto- rhétorique ou substantielle impacte la réaction
rique, où l’entreprise se contente de diffuser la immunitaire ainsi que la période d’incubation
mode par son nom, de l’adoption substantielle évoquées par l’auteur.
qui relève de l’adoption du contenu de la mode
L’étendue
à proprement parler. Peu d’études ont étudié
Une deuxième propriété liée à la dimension de
l’impact de l’adoption de l’une ou de l’autre, à
l’action de transformation est celle de l’éten-
l’exception de Nicolai et Dautwiz (2010) qui, à
partir du cas d’une entreprise allemande for- due de cette transformation. Par étendue, nous
tement orientée « core competence », dé- entendons l’impact d’une pratique à la mode
montrent que l’adoption rhétorique permet de sur l’activité de l’entreprise et celle des indivi-
maintenir une forme d’ambigüité linguistique dus concernés. En d’autres termes, la mode
inhérente à toute mode. Dans ce cas de figure, en question impacte-t-elle le cœur de métier
les auteurs démontrent que cette ambiguïté lin- de l’individu ou touche-t-elle des éléments péri-
guistique a permis aux managers de différentes phériques de l’activité ? En effet, lorsque l’on
filiales de mieux adopter la mode en question observe les différents outils étudiés par les
en personnalisant sa déclinaison opérationnelle. théoriciens des modes managériales, on peut
C’est ainsi, que les deux auteurs ont relevé pas observer que ceux-ci ne modifient pas l’activité
moins de 112 « core competences » différentes
de l’entreprise de la même manière. Ainsi, là où
énoncées par les managers de l’entreprise alle-
le management par la qualité totale vient modi-
mande, dont la majorité d’entre elles n’était

fier de manière substantielle l’activité de l’orga-
citée que par un seul manager. Dans la même
lignée Cluley (2013) identifie trois avantages que nisation en question, l’adoption de la « balanced
les managers peuvent retirer des « buzzwords » scorecard » apparaît moins engageante dans la
en interne : cela crée de l’autorité, facilite l’ac- mesure où elle ne touche pas au cœur de l’acti-
tion et déplace la responsabilité en cas de dé- vité de l’entreprise. Toute mode ne semble donc
cisions difficiles. Qu’en est-il d’une entreprise pas synonyme de transformation profonde pour
qui adopte de façon substantielle une mode ? l’organisation.
Figure 1 : Un agenda de recherche sur l’impact des caractéristiques d’une mode sur la transformation de l’organisation

2.3. La dimension temporelle cycle de vie fortement étayé par les tenants
de la théorie des modes managériales (Midler,
La dimension temporelle s’avère être la dernière
1986 ; Abrahamson, 1996). Par exemple, s’agis-
dimension essentielle à investiguer lorsque l’on
sant de la dimension temporelle externe, cer-
cherche à mieux comprendre et identifier les
taines études tendent à démontrer que la mode
impacts de l’adoption d’une mode au sein d’une
peut suivre des cycles successifs et réapparaître
organisation. De nouveau, nous identifions
quelques temps après une première érosion
deux propriétés essentielles encore sous-inves-
comme l’ont notamment montré McCann et al.
tiguées au sein des travaux à ce sujet. La pre-
(2015) au sujet de la réapparition du « lean mana-
mière est celle de durée de vie d’une mode au
gement » au sein des services publics. Peu de
sein d’une organisation et la seconde est celle
travaux scientifiques se sont penchés sur l’im-
des cycles de vie croisés de la mode en question
pact de ces différents cycles sur la manière dont
(cycle de vie externe et cycle de vie interne).
une organisation s’approprie une telle pratique.
Durée de vie interne
Or, le cycle de vie externe d’une mode vient
Certains travaux ont mis en lumière que le cycle
modifier certains éléments pour toute organisa-
de vie d’une mode pouvait être différent en in-
tion qui adopte la mode en question. David et
terne et en externe. Ainsi, Nicolai et Dautwitz
Strang (2006) ont ainsi démontré avec la gestion
(2010) ont par exemple démontré que le concept
de « core competence » très en vogue dans les de la qualité totale (TQM), que le cycle de vie
de cette mode modifiait de façon substantielle
années 1990 avait survécu bien plus longtemps
au sein de certaines organisations. Il serait ici l’environnement externe auquel était confron-
pertinent de tenter d’investiguer les antécédents tée l’entreprise. Ainsi, s’agissant du TQM, les
organisationnels permettant à une mode de sur- auteurs démontrent que lors du boom de cette
mode les cabinets de consulting qui la promou-
vivre plus longuement en entreprise, au-delà de

la seule ambiguïté linguistique mise en avant par vaient étaient principalement des cabinets géné-
Nicolai et Dautwitz (2010). De même, certaines ralistes, tandis que lorsque la mode a explosé,
modes une fois introduites au sein d’une entre- les auteurs démontrent que seuls les cabinets
prise semblent avoir une durée de vie beaucoup experts en qualité promouvaient réellement en-
plus faible. De nouveau, quels éléments organi- core cet outil, les auteurs pointant ainsi un retour
sationnels peuvent expliquer qu’une mode voit à l’expertise. Cette étude questionne l’avantage
son développement stoppé en interne ? A notre que pourrait tirer une entreprise en prenant la
connaissance il semble qu’aucune étude ne se mode à rebours. Midler (1986), lui, estime que
soit concentrée sur un tel phénomène. Quels les organisations qui tendent à adopter les
sont les possibles antécédents et conséquences modes en premier ajustent et personnalisent la
au sein de l’organisation ? Ces éléments entrent pratique, alors que les organisations qui adoptent
directement en résonance avec le concept de en fin de cycle tendent à adopter l’outil dans un
l’immunité développé par Rovik (2011). Enfin, contexte de cadre rigide et de procédures for-
un dernier élément lié à la vie interne de la mode matées. Dès lors, il apparaît plus que nécessaire
fait référence à la possibilité d’une mise en som- de mieux appréhender les impacts du cycle de
meil d’une mode (Rovik, 2011), inactivation qui vie externe de la mode au regard de son cycle
peut aboutir à la sédimentation de nombreuses de vie interne, et ainsi comprendre dans quelle
modes en interne (Midler, 1986). De nouveau, mesure ces cycles croisés impactent ou non la
peu d’études se sont concentrées sur les effets transformation de l’organisation. La figure 1 syn-
induits par la diffusion d’une mode donnée au thétise l’ensemble de ces dimensions.
sein d’une organisation en fonction du nombre
de modes en dormance ou encore du nombre CONCLUSION
de modes déjà incubées sur la question au sein
de l’organisation. En conclusion, la littérature relative à la théorie
Cycles de vie croisés des modes managériales pourrait laisser penser
Comme nous venons de le développer, les que l’adoption d’une mode managériale renvoie
modes connaissent, une fois incubées, des à deux types de transformation pour l’organisa-
cycles de vie spécifiques en interne. Ces cycles tion. Les précurseurs pourraient être vus comme
particuliers doivent être considérés au regard les organisations qui innovent tandis que les sui-
du cycle de vie externe de la mode en question, veurs seraient dans l’imitation. Il semblerait, ce-

pendant, qu’une fois qu’une organisation adopte Cluley R. (2013), What Makes a Management
une mode, cela donne lieu à une multiplicité Buzzword Buzz ?, Organization Studies, 34 (1), 33-43.
de cas de figure. Dès lors, il s’agit de nuancer Cole R.E. (1999), Managing Quality Fads : How
les apports de la théorie des modes sur cette American Business Learned to Play the Quality
question. Il semblerait que l’intégration d’une Game, New York : Oxford University Press.
mode au sein d’une organisation renvoie à des Commons J.R. (1931), Institutional Econo-
dynamiques de transformation spécifiques tant mics, American Economic Review, 21, 648-657.
celles-ci semblent dépendre de différents cri-
David R.J. & Strang D. (2006), When Fashion Is
tères liés à la fois à la mode en question et à l’or-
Fleeting : Transitory Collective Beliefs and the Dyna-
ganisation en tant que telle. Les trois caractéris-
mics of TQM Consulting, Academy of Management
tiques que nous avons dégagées font référence
Journal, 49 (2), 215-233.
à l’espace, à l’action et au temps, et recouvrent,
chacune, deux propriétés. Ainsi, nous estimons Dimaggio P.J. & Powell W.W. (1983), The iron-
que le point d’entrée, le périmètre, l’appropria- cage revisited : Institutional isomorphism and collec-
tion, l’étendue, la durée de vie et les cycles de tive rationality in organizational field, American Socio-
vie croisés jouent un rôle central dans le type logical Review, 48 (2), 147-160.
de transformation que la mode va générer au Giroux H. (2008), Pourquoi suivons-nous les
sein de l’organisation. Une même mode au sein modes en gestion ?, Revue Gestion, 43 (4), 10-19.
d’organisations différentes produira dès lors des Groß C., Heusinkveld S. & Clark T. (2015), The
effets distincts. Afin de mieux appréhender ces Active Audience ? Gurus, Management Ideas and
dynamiques, il apparaît en conséquence essen- Consumer Variability, British Journal of Management,
tiel de poursuivre les travaux de recherche sur 26 (2), 273-291.
ces questions. A l’échelle managériale, il est im- Heusinkveld S., Sturdy A. & Werr A. (2011), The
portant pour le manager confronté à la diffusion co-consumption of management ideas and practices,
d’une mode de considérer ces facteurs pour Management Learning, 42 (2), 139-147.
faire montre d’acuité et de discernement et sur-
Kieser A. (1997), Rhetoric and Myth in Manage-
tout d’éviter de considérer la mode comme une
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feuille de route unique aux effets prétendument
prévisibles. Kieser A. (2001), Applying theories of fashion
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LA MODE EST À LA TRANSFORMATION : TRANSFORMER, MIMER

Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour I.M.C.F.

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La mode est à la transformation :

Organizational transformation and management fashions: transformation,

Ludovic TAPHANEL et Romain ZERBIB

n Mots-clefs : mode managériale, transformation,

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 / 65

INTRODUCTION transformation de cette dernière. Pour ce faire,

l’objet de nombreuses publications notamment la question de l’adoption massive et simultanée

66 / Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 © Éditions EMS

d’une ou quelques entreprises pionnières, à quer les phénomènes d’adoptions massives

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 / 67

sibles : la non adoption, l’isolement, l’expiration

68 / Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 © Éditions EMS

Mutation être souvent interprété comme un phéno-

Dimension spatiale Dimension de l’action Dimension temporelle

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 / 69

70 / Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 © Éditions EMS

L’appropriation Ceci rejoint le questionnement de Rovik (2011)

mande, dont la majorité d’entre elles n’était

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 / 71

vivre plus longuement en entreprise, au-delà de

72 / Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 © Éditions EMS

© Éditions EMS Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 / 73

74 / Question(s) de Management ? / N°21 / Septembre 2018 © Éditions EMS

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