Manuel du Participant

Formation des leaders des GIE et Cadres

de l’ULAP de Mamou et Labé sur :
- L’Esprit d‘Entreprise/ le Mini-Plan
d’Affaire
- Les outils de gestion en Comptabilité
Simplifiée

LIEUX DE FORMATION : MAMOU ET LABE

CONSULTANT NATIONAL : DIALLO MOUSTAPHA,

Psychosociologue
Contact : 622322777/669084777
E-mail : cpluriel14@gmail.com

26 août-3 septembre 2016

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 Sommaire
pages
Introduction générale…………………………………………………………..2

Première partie : Esprit d’Entreprise/Mini-Plan d’Affaire…………………..4

Module 1 : Types de groupe et les dix (10) CAPEs……………………………4

Module 2 : Lien entre les tâches du Plan d’Affaire et les CAPEs…………….7

Deuxième partie : Outils de gestion en Comptabilité Simplifiée…………….38

Module 1 : Notion de Gestion………………………………………………….38

Module 2 : Notion de Comptabilité Simplifiée………………………………..40

Annexes :……………………………………………………………………….44

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 Introduction générale
Quel que soit l’environnement auquel on se réfère, c’est aujourd’hui un lieu
commun de dire qu’une des conditions du développement réside dans la qualité
des ressources humaines dont on dispose. Dans ce développement
multidimensionnel, les entrepreneurs sains et réussis jouent un rôle essentiel.
Ils sont reconnus comme étant les acteurs humains nécessaires à la mobilisation
de capital, à l’approvisionnement en biens et services essentiels, à la création
d’emplois et au développement des moyens de commerce. « Sans
l’entrepreneur, il n’y a pas de développement. »

Qui sont-ils ? Ils voient :

- des possibilités d’affaire(s) lorsque les autres ne voient que des

problèmes ;
- des premiers pas à prendre lorsque les autres ne voient que des cercles
vicieux ;
- des objectifs lorsque les autres ne voient que le chaos ou la confusion. Le
cercle vicieux crée en nous chaos et confusion.

Ils sont motivés par trois (3) facteurs :

- D’abord les accomplissements : les entreprises vivent pour faire quelque

chose mieux que les autres, pour créer quelque chose d’important, d’utile
ou de nouveau. Le désir de réaliser des progrès imprègne tous les aspects
de leur vie personnelle et professionnelle.
- Ensuite les attaches ou affiliations : les entrepreneurs aiment un certain
style de vie, ils aiment s’associer avec les membres éminents de la
communauté et ils aiment la liberté et l’indépendance qui découlent du
fait qu’ils sont leur propre patron. Ils doivent être libres de poursuivre
leurs propres idées, de suivre leur propre chemin.
- Enfin, le pouvoir : les entrepreneurs aiment diriger et contrôler toutes les
activités de leur entreprise. Ils cherchent à amener les autres à les suivre et
à collaborer avec eux. Ils préfèrent diriger plutôt que de suivre les autres.
Ils sont dynamiques, ambitieux, productifs.
Trouvez-vous dans cette triple description un écho de vous-même et de
vos motifs de devenir entrepreneur ?
Il est intéressant d’identifier la motivation d’une personne qui a lancé
une entreprise, mais sa motivation n’explique pas à elle seule les raisons de
son succès ou de son échec. Une personne peut être motivée par plusieurs
facteurs personnels qui n’expliquent pas forcement son succès dans les

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affaires. Nous avons trouvé que le comportement de l’entrepreneur
représente un indicateur plus exact de son succès. En matière d’esprit
d’entreprise, l’objet de la formation est de modifier le comportement de
l’individu, plutôt que sa motivation. Il s’agit d’établir un lien entre les idées
et les actes. Le comportement, à la différence de la motivation est
observable, mesurable et changeable. Il est plus facile de modifier son
comportement que son attitude. En revanche, si vous modifier votre
comportement, vous finirez par modifier votre attitude du fait que l’être
humain n’aime pas les contradictions.

Cette formation vous permettra de / d’ :

- Acquérir l’Esprit d’Entreprise : c’est l’aptitude qu’a une personne de

déceler ou à anticiper une possibilité, une opportunité d’affaire dans une
situation ou les non entrepreneurs ne voient que des problèmes. L’Esprit
d’Entreprise est un ensemble de comportements qui peuvent être observés
et acquis.
- Elaborer un Mini-Plan d’Affaire : C’est un document écrit, préparé par
un entrepreneur individuel ou des associés qui fixent les objectifs de
l’entreprise avec des étapes nécessaires pour les atteindre. En d’autres
termes, un Plan d’Affaire(s) décrit par écrit pourquoi, comment et quand
une entreprise atteindra un niveau déterminé de rentabilité. C’est un
document de travail.
- Maîtriser les outils de gestion en Comptabilité Simplifiée : la
Comptabilité Simplifiée est un outil d’informations pour bien gérer et
rentabiliser une entreprise.

Pour réussir à cet atelier, nous vous suggérons deux (2) choses :

- Croire en vous-même : vous devez croire que vous avez quelque chose à
donner et quelque chose à gagner, que vous êtes capables de créer le futur
que vous désirez.
- Etre prêts à essayer de faire de nouvelles choses, des choses différentes.

Donc, nous vous demandons de regarder en vous-même, d’analyser votre

comportement, d’expérimenter avec vous-même et d’essayer de faire des
choses utiles et positives que vous n’avez jamais essayées jusqu’à présent.

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 Première partie : Esprit d’Entreprise/Mini-Plan
d’Affaire

Introduction partielle

Beaucoup de Partenaires d’aide au Développement dont les banquiers exigent

de vous un Plan d’Affaire écrit avant d’investir un franc et beaucoup
d’entrepreneurs avertis aiment avoir un plan écrit, ne serait-ce que pour eux-
mêmes.

Le but de cette formation est de vous aider à produire clairement une idée
d’entreprise assortie d’un Plan d’Affaire(s).Parallèlement, elle vous suggère le
type de questions que vous devriez vous poser et les moyens d’y répondre. La
réussite d’une entreprise ne se limite pas seulement à l’aptitude (une
combinaison d’expériences) à répondre à des questions : les entrepreneurs qui
réussissent sont différents des autres personnes. Ils ont leurs propres manières de
se comporter et possèdent certaines particularités personnelles qui les font
distinguer.

La formation vous donne, aussi, un aperçu sur les comportements personnels

fondamentaux que le Management Systems International (MSI) a constaté et qui
sont liés à la réussite. A l’issue de la formation, vous aurez à votre disposition
tous les éléments utiles à votre futur Plan d’Affaire et vous comprendrez
beaucoup mieux les qualités qui font le succès. Vous allez découvrir ces qualités
en vous-même, identifier celles qu’il est nécessaire de reconnaître et de
renforcer, et là où vous aurez besoin de collaborateurs pour combler vos propres
lacunes.

Module 1 : Types de groupe et les 10 CAPEs

Sous thème 1 : Types de groupe

I- Groupe des Accomplissements (G.A)

I.1- Recherche d’Occasion et Initiative (R.O.I)

L’entrepreneur est toujours à la recherche des occasions d’affaires comme le

radar qui est à la recherche d’une cible ou des informations. C’est le côté positif
du CAPE. Néanmoins, l’entrepreneur est parfois considéré comme un

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opportuniste qui exploite les autres ou qui profite des situations pour gagner de
l’argent.
I.2- Demande d’Efficacité et de Qualité

Il s’agit d’une véritable passion. L’entrepreneur peut être obsédé par le besoin
d’améliorer constamment la qualité de ses produits ou services, le désir de
toujours faire mieux, plus vite et moins cher. Cette passion se reflète dans la
probité de la personne et de sa fierté à l’égard de son travail. Mais, elle peut
également se rapprocher de l’insatisfaction. Mieux, l’individu qui fait preuve de
cette qualité est souvent impossible à satisfaire, constamment déçu, malheureux,
toujours en train de réparer ce qui n’est même pas cassé.
I.3- Prise de Risques ou Calcul de Risques

Ce comportement constitue l’un des principaux éléments de l’esprit d’entreprise.

Elle définit en quelque sorte l’entrepreneur. Les entrepreneurs sont prêts à
prendre des risques mesurés, calculés. Cependant, il y a un problème de
terminologie ; la notion de « prendre des risques » peut faire penser à un jeu de
hasard. En réalité, le fait de prendre des risques revient à contrôler les résultats
en calculant les risques. Un entrepreneur calcule le pour et le contre avant
d’agir. Il prend des risques, mais cherche tous les moins possibles de dicter les
résultats. Mais, la personne qui possède cette qualité peut aussi sembler
incapable de réagir vite et, encore pire, peut rater des occasions à force de faires
ses calculs interminables.
I.4- Persistance

Les entrepreneurs sont résolus à persévérer devant les obstacles. Lorsque les
autres abandonnent une activité, les entrepreneurs renouvellent leurs efforts.
Mais la persistance révèle parfois un autre aspect : les entrepreneurs peuvent être
obstinés et têtus. Ils peuvent chercher à imposer leurs propres idées tout justes
pour avoir le dernier mot.

Le « côté sombre » de ce CAPE est, donc, que l’on peut perdre de vue son vrai
objectif. Par exemple, prenons le cas d’un père de famille qui veut que tous les
membres de la famille fassent une excursion pour s’amuser ensemble. Il oblige
tout le monde à participer bien que les autres ne s’y intéressent pas et, en
conséquence, tout le monde est malheureux. Mais l’objectif initial était de
s’amuser en famille plutôt que de faire une excursion.

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I.5- Respect des engagements pris (y compris le Contrat de Travail)
Si un entrepreneur dit qu’il va faire quelque chose, il le fera. Il tient toujours sa
parole, même si cela l’oblige à faire des sacrifices personnels. En revanche,
l’entrepreneur qui fait preuve de cette qualité est capable aussi de consacrer tout
son temps à ses affaires en se fixant des objectifs déraisonnables et en essayant
de plaire à tout le monde sauf à ses proches : il n’a pas de temps pour sa famille,
ses enfants, ses amis (es) ou même lui-même.
II- Groupe de la planification
II.1- Recherche de renseignement
Les entrepreneurs n’aiment pas l’incertitude et les suppositions. Ils n’aiment pas
compter sur d’autres personnes pour obtenir des renseignements. Ils passent
beaucoup de temps à rassembler des renseignements sur leurs clients, leurs
fournisseurs, la technologie et les nouvelles possibilités. Il existe une interaction
constante entre les meilleures entreprises et le marché. Par exemple, beaucoup
d’hôtels sollicitent la réaction de leurs clients. Presque tous les problèmes des
entreprises résultent en fin de compte d’un manque de recherche de
renseignements. Supposons qu’un fournisseur dit qu’il pourra livrer un certain
article important. L’a-t-il déjà fait dans le passé? Quand? Comment ?
Le côté négatif de ce CAPE se reflète dans l’individu qui finit par devenir un
chercheur professionnel, qui passe trop de temps à rassembler des
renseignements et qui est incapable d’agir, qui rate en conséquence les occasions
qui se présentent. Un excès d’analyse conduit à la paralysie.
II.2- Etablissement d’Objectifs
C’est le facteur le plus important étant donné que tous les autres facteurs
n’aboutiront à rien en son absence. Les entrepreneurs savent ce qu’ils veulent.
Ils savent où ils vont dans les affaires. Ils pensent constamment à l’avenir. Vous
rendez-vous compte que le fait de noter un objectif par écrit sert à augmenter
davantage la probabilité de sa réalisation ?
Le côté négatif de ce CAPE est que l’individu peut être tellement absorbé par le
futur qu’il néglige ce qu’il faut faire aujourd’hui pour arriver à demain. C’est le
cas du rêveur. Il peut même avoir des objectifs très clairs, mais il ne pense pas à
formuler une stratégie concrète pour les atteindre.
II.3- Planification et Suivi Systématiques
«Systématiquement» signifie ordonné et logique. « Planification » est le fait de
décider ce qu’on va faire. « Suivi » signifie la vérification, le contrôle.

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Le « côté sombre » de la planification systématique est le fait d’être trop rigide,
de penser que les plans sont immuables et, donc, de refuser et les modifier en
fonction de l’évolution des circonstances. Par exemple, si une personne travaille
sur un Plan d’Affaire pendant deux (2) mois puis prend la décision de ne pas
l’appliquer, les autres diront peut-être qu’elle a gaspillé deux (2) mois. Or,
l’objet même d’un Plan d’Affaire(s) est d’examiner la faisabilité d’un projet
avant de procéder à son exécution.
III- Groupe du pouvoir
III.1- Persuasion et Développement des Réseaux de Contacts
Les entrepreneurs réussis appliquent une stratégie bien déterminée pour amener
les autres à les suivre ou à faire quelque chose pour eux. La meilleure stratégie
de persuasion consiste à mettre en relief les intérêts communs de l’entrepreneur,
d’une part, et de ceux qu’il essaie de convaincre, d’autre part. Mais la personne
qui fait preuve de cette qualité peut aussi avoir tendance à manipuler ou
exploiter les autres. L’objet est d’utiliser les réseaux pour atteindre ses objectifs
plutôt que de les exploiter.
III.2- Indépendance et Confiance en Soi
Il s’agit d’avoir une certaine confiance en soi et de croire à ses propres capacités
et potentiel. Cette confiance intérieure se reflète dans les missions que
l’entrepreneur se fixe. La confiance en soi signifie que l’individu accepte la
responsabilité totale; il ne peut pas y avoir d’excuse. En revanche, une personne
qui fait preuve de cette qualité peut également devenir arrogante et parler sans
cesse de tout ce qu’elle a accompli. C’est le cas du fanfaron.

Sous-thème 2 : Les dix CAPEs

I- Prise de Risque ou Calcul des Risques

I.1- Objectif spécifique
- Permettre aux bénéficiaires de rassembler des informations sur eux-
mêmes afin d’en discuter plus tard et de faire une auto-évaluation.
I.2- Indicateurs de comportement
- Calcule les risques et évalue les options d’une façon délibérée.
- Agit afin de réduire les risques ou de contrôler les résultats.
- Se met dans des situations qui présentent un défi ou un risque modéré.

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I.3- Discussions –compréhension
3.1- Débats
D’après vous, comment agirait un entrepreneur ?
- Pour faire quelque chose de valable.
- Pour accomplir une tâche.
- Ou bien pour s’amuser.
D’après vous, quel est le comportement de l’entrepreneur ?
Un Bon et Meilleur entrepreneur :
- Se fixe une tâche qui n’est pas trop facile mais possible.
- Evite de se presser et réfléchit à la tâche même lorsqu’elle paraît banale.
- Essaie de faire quelque chose de valable, suivant ses propres normes.
- S’attribue une tâche valable.
- Evite de se sentir gêné.
- Veut exceller, être le premier à arriver.
- Veut se faire admirer comme étant le meilleur.
- Court des risques calculés ; vise des objectifs qui présentent un risque
d’échec modéré tout en acceptant un degré raisonnable de nouveauté et
d’incertitude.
- Fait peu attention à la présence ou l’absence des autres.
- Eprouve de la satisfaction en constatant qu’il fait des progrès par rapport à
ce qu’il faisait avant, sans se préoccuper de ce qu’on fait ou de ce que
pensent les autres.
- Assume la responsabilité totale des résultats de ses actions et ne les
attribue ni à la chance ni à d’autres circonstances externes.
- N’aime pas les jeux de hasard, mais aime la concurrence tant que les
résultats dépendent de lui plutôt que d’un cheval ou d’un coup de dés.
- Ne laisse pas l’argent, en lui-même, conditionné son comportement ;
s’intéresse surtout à la tâche et, pour lui, l’argent n’est qu’un indicateur de
succès. Ainsi il ne risque pas de se tenir à une grande distance dans
l’espoir de réaliser des bénéfices extraordinaires.
- Si l’argent est un facteur quand il prend une décision, il choisira
normalement l’option qui présente la meilleure possibilité de lui procurer
un bénéfice, même petit, sur son investissement.
- Calcule sa chance de réussir et évite les risques excessifs, sans pour
autant craindre d’échouer.
3.2- Citations appropriées

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 - « Qui n’ose rien ne gagne rien » (George S.Patton).
- « La fortune sourit à celui qui ose » (Virgil)
- « Prenez des risques calculés. C’est tout le contraire de l’imprudence»
(George S. Patton).
II- Recherche d’Occasion et Initiative(R.O.I)
II.1- Objectifs spécifiques
- Permettre aux bénéficiaires de comprendre la relation qui existe entre les
problèmes, les tendances, les besoins non satisfaits et les occasions de
création d’entreprise.
- Aider les bénéficiaires à définir les problèmes clés, les besoins non
satisfaits et les tendances de leur environnement immédiat et à identifier
les nouvelles possibilités qui s’ouvrent pour y répondre.
- Demander aux bénéficiaires d’identifier une possibilité commerciale qui
sera exploitée par leur groupe de travail sur le Plan d’Affaire. Leur
demander de choisir une idée d’entreprise.
II.2- Indicateurs de comportement
- Agit avant qu’on ne le lui demande ou avant d’y être forcé par les
événements.
- Agit pour étendre son affaire, ses produits ou services vers de nouveaux
secteurs.
- Saisit des occasions exceptionnelles pour obtenir un financement, de
l’équipement, des terres, un espace de travail ou une assistance
quelconque pour lancer son entreprise.
II.3- Discussions-Compréhension
- « Lorsque les autres ne voient que des problèmes, l’entrepreneur voit des
possibilités. » « La créativité découle de l’élimination de toutes les
suppositions inutiles. »
Certains voient des occasions quand la majorité ne voit que des
problèmes. Mais, il ya parfois certaines occasions dont l’entrepreneur ne
veut pas profiter : « Bonne occasion, bonne convocation ». Nous avons de
nombreuses suppositions quant à ce que nous pouvons ou ne pouvons pas
faire. Souvent, ces suppositions ne sont pas justes et nous bloquent dans
nos décisions.
Identifier et remettez en question vos propres suppositions.
D’une façon générale, les entrepreneurs réussis et seins sont disposés à
remarquer et à exploiter les possibilités qui les entourent. La première tâche de

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l’entrepreneur est d’identifier puis de sélectionner une possibilité d’affaire
intéressante.
- « Toute entreprise essaie de répondre à un besoin. »
Toute entreprise d’écoule d’un besoin ou répond à un besoin. Les entreprises
doivent satisfaire les besoins de leur clientèle. S’il n’y a avait ni besoins ni
problèmes, il n’y aurait pas d’entreprise.
- « Les idées sont inutiles, du point de vue de l’entrepreneur, à moins que
quelqu’un ne soit disposé à les payer. »
Les entrepreneurs sont motivés par des occasions et non par des idées. Les idées
et les inventions sont des sources d’occasions importantes, mais il existe un
rapport plus direct entre les occasions et les besoins des clients, la situation du
marché, les avantages compétitifs et le moment opportun.
Les entrepreneurs voient des occasions. Quand il s’agit de lancer sa propre
entreprise, ce qui est important au départ n’est pas la stratégie commerciale, les
analyses financières, les méthodes de gestion, etc., mais la définition et la
justification de la possibilité commerciale que l’on cherche à exploiter. Un
entrepreneur identifie des occasions d’affaires, par exemple, là où il y a des
ressources sous-exploitées. Il est même capable de créer un besoin puis de
formuler une stratégie commerciale pour subvenir à ce besoin.

III- Etablissement d’objectifs

III.1– Objectifs spécifiques
-Permettre aux participants (es) de réfléchir à leur définition d’une « vie réussie
et de projeter dans quelle situation ils (elles) espèrent se trouver d’ici 20 ans.
-Leur donner l’occasion d’analyser leurs points forts et faibles.
-Démontrer qu’un entrepreneur réussi possède une vision à long terme, aussi
bien que des objectifs à court terme.
III.2- Indicateurs de comportement
-Se fixe des objectifs qui sont pertinents sur le plan personnel et qui comportent
une certaine difficulté.
-Se fixe des objectifs clairs et précis à long terme.
-Se fixe des objectifs mesurables à court terme.

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III.3- Discussions-compréhension
3.1-Débats
« Le monde se met de côté pour laisser passer celui qui sait où il va » (David
Starr Jordan).
Certaines personnes n’ont que des idées vagues quant à ce qu’elles veulent.
Souvent ces idées ne sont pas assez claires ou spécifiques pour guider leurs
actions ou leur comportement. Les entrepreneurs ont besoin d’objectifs et
d’une mission. Ils veulent obtenir de bons résultats (synonymes :
accomplissements, réalisations, solutions, objets). Un objectif exprime un
résultat voulu, mesurable et perceptible, et décrit ce que nous espérons faire. Un
bon objectif peut faire toute la différence dans la mesure où il imprime une
direction à l’entrepreneur. Si l’objectif de celui-ci est vague ou ambigu, ses
actes seront vagues et ambigus aussi. Il se peut qu’il « se précipite et ait l’air très
occupé » alors que, en réalité, il ne fait pas grand’ chose.
Un entrepreneur réussi sait ce qu’il veut. Il est capable d’exprimer ce qu’il veut
en termes concrets. Il décrit le futur et ce qu’il veut accomplir dans le futur. Il
s’exprime de façon à se guider lui-même et pour inspirer les autres. C’est ce que
nous appelons les objectifs futurs.
Il y a des personnes qui ne savent pas où elles vont ou bien elles finissent par se
trouver dans une situation quelconque et proclament que « C’est exactement ce
que je voulais ! » ou « C’est quand même ce que je cherchais ! »
Le succès repose sur des critères personnels et peut consister en n’importe quoi.
Bien que le succès diffère pour chacun, aboutir au succès demande à chacun
d’agir. Aboutir au succès n’arrive pas par hasard ! Les personnes réussies
provoquent l’action. Elles contrôlent leur vie en décidant ce qu’elles veulent en
tirer.
L’entrepreneur devait noter ses objectifs par écrit afin de pouvoir les consulter
fréquemment et suivre ses progrès. La probabilité d’atteindre un objectif
augmente quand l’objectif est noté par écrit.
3.2- Le comportement de l’entrepreneur
-Il possède une vision à long terme de son avenir.
- Il connait ses ponts forts et faibles. Il se sert de ses ponts forts pour s’aider.
-Il essaie toujours d’atteindre ses objectifs (but fixé).
-Il prend avantage de ses points forts et prévoit les problèmes qui peuvent
découler de ses points faibles et, en conséquence, il planifie.

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3.3- Les critères d’un bon objectif
Un bon objectif sert à diriger les actes de l’entrepreneur et à l’aider à organiser
divers types d’activité à entreprendre.
Un bon objectif exprime un acte qui se produise à court ou long terme. Plutôt
que d’adapter des objectifs vagues et ambigus, les entrepreneurs se fixent des
objectifs spécifiques, clairs, mesurables et réalistes. On dit qu’un bon objectif
doit être SMART.
3.4- Un questionnement
Les objectifs répondent à certaines questions et il convient de les formuler en
fonction de ces questions : Quoi ? Comment ? Quand ? Qui ? Combien ?

IV- Recherche de Renseignements

IV.1- Objectifs spécifiques
- Montrez aux bénéficiaires l’importance d’obtenir eux-mêmes des
renseignements utiles.
- Montrez aux bénéficiaires l’importance d’identifier les renseignements voulus
et d’établir un ordre de priorité (qualité contre quantité), de planifier d’une
manière efficace le rassemblement des renseignements et de décider
comment ils vont les utiliser.
- Montrez aux bénéficiaires qu’il est possible de recueillir une grande quantité
de renseignements utiles en peu de temps.
IV.2- Indicateurs de comportement
- Cherche lui-même des renseignements chez ses clients, ses fournisseurs ou
ses concurrents.
-Fait des recherches personnelles sur la façon de fournir un produit ou service.
- Consulte des experts en vue d’obtenir des conseils commerciaux ou
techniques.
IV.3- Discussions-compréhension
3.1- Débats
 Dans le contexte local, il y a les normes culturelles qui s’appliquent à une
personne qui cherche des renseignements ou qui utilise des réseaux de
contact pour obtenir des renseignements utiles.
 L’entrepreneur réussi n’aime pas « deviner » et fait ses propres recherches
de renseignements. Il passe, donc, beaucoup de temps à recueillir lui-

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 même des renseignements sur les clients, les fournisseurs, la technologie
et les options.
 La plupart des échecs en affaires peuvent être attribués à un manque de
recherche de renseignements. L’erreur commise par la plupart des
entrepreneurs est de baser leurs actions sur de simples suppositions. Il faut
toujours vérifier ses idées. A moins de recueillir les renseignements
nécessaires, on agit essentiellement dans l’ignorance. C’est comme jouer
aux dés.
 Il faut savoir être prêt à mettre au point un plan de recherche de
renseignements approprié pour son idée d’entreprise particulière.
 La question importante qu’un entrepreneur puisse poser est la
suivante : « Pouvez –vous n’expliquer ceci, je ne comprends pas » ?
 « Les informations font autorité. »
 « Il n’y a pas de questions idiotes ; seulement des idiots qui ne posent
jamais de questions. »

3.2- Méthodologie
Desquels moyens les entrepreneurs disposent –ils pour rassembler des
renseignements ? Y a-t-il une façon juste ou correcte de rassembler des
renseignements ?
2.1- Des critères de concurrence qui déterminent le succès d’une compétition
-Qualité de la liste des informations.
-Degré auquel les informations sont complètes et pas en retard.
-Exactitude des informations.
-Utilité des informations.
-Présentation des résultats.
-Moment opportun.
2.2-Eléments d’un plan de rassemblement d’informations
-Préciser les objectifs et la structure hiérarchique.
-Identifier les questions.
-Désigner les priorités.
-Attribuer les responsabilités.
-Etablir un calendrier.
2.3- Renforcement, intégration et mise au point

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Des mots clés :
-Planification : même quand le temps est limité, on a plus de chance de réussir si
on prend quelques instants pour planifier les actions. Mais, passer trop
d’heures à programmer ou avoir des plans trop rigides peut avoir un effet
contraire.
- Définition des priorités :il est important de définir les priorités avant
l’accomplissement d’une tâche. Il ne faut pas confondre la tâche majeure
et les éléments individuels.
- Présentation : une mauvaise présentation ou une simple faute de calcul peut
effacer tous les efforts qui ont été déployés pour obtenir l’information.
-Exactitude et promptitude : des informations exactes qui arrivent trop tard ne
servent à rien. Une réponse approximative est parfois suffisante. Trop d’effort
mis dans l’obtention d’un renseignement est parfois une perte de temps. Mais
quand l’exactitude est absolument nécessaire, il faut le reconnaitre et l’exiger.
- Quantité : étiez-vous surpris de la quantité de renseignements que vous avez
obtenus en si peu de temps ? Pouvez-vous élaborer sur ce point ? Trop souvent,
les gens disent qu’ils n’ont pas le temps de faire une étude de faisabilité. En
réalité, le travail a toujours tendance à prendre tout le temps disponible.
Quand on relit ce CAPE aux autres, on trouve :
 Persistance : quand on rencontre des personnes qui ne peuvent pas ou qui
ne veulent pas fournir l’information nécessaire.
 Confiance en Soi : quand il s’agit de déterminer la tâche à l’heure.
 Prises de Risques : quand il s’agit de rencontrer une personne de haut
niveau qui pourrait intimider son interlocuteur.
 Etablissement d’Objectifs : en fixant des objectifs clairs et précis pour
recueillir les informations nécessaires.

V- Demande de Qualité et d’Efficacité

V.1- Objectifs spécifiques
- Permettre aux bénéficiaires d’identifier la qualité et de l’améliorer.
- Permettre aux bénéficiaires de comprendre la relation entre l’efficacité et
les bénéfices potentiels d’une entreprise.
- Présenter des méthodes systématiques qui permettent d’utiliser le temps et
les autres ressources d’une manière plus efficace.
V.2- Indicateurs de comportement
- S’efforce de faire mieux, plus vite ou moins cher.

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 - S’efforce de satisfaire ou de dépasser les normes de qualité.
- Développe des moyens pour s’assurer que le travail est terminé à temps et
qu’il est de la qualité convenue.
V.3- Discussions-compréhension
« Seule la meilleure qualité conviendra. » Pourquoi est-ce que la qualité est
importante ?
La qualité :
- Découle de la croyance que toute chose peut être améliorée.
L’entrepreneur s’efforce de faire mieux pour améliorer constamment ses
actions.
- Découle le plus souvent de l’insatisfaction aux méthodes existantes. Ceux
qui se soucient le plus de la qualité sont ceux qui croient qu’il existe, dans
tous les cas, une meilleure méthode.
- Repose sur l’intégralité et la fierté à l’égard de ses activités et sur la
probité à l’égard du produit fabriqué ou vendu (ou service rendu). Ce sont
là des caractéristiques puissantes pour l’entrepreneur. La qualité signifie
le soin et la cohérence.
- N’est pas simplement une technique ou une compétence. C’est qu’il s’agit
d’un style de vie et d’une passion. La qualité s’exprime à tous moments et
en tous lieux. Le souci de la qualité est un élément que l’on intègre dans
sa vie.
- Exige la Persistance et de la Confiance en Soi. Car, il y a certains qui
résistent et qui essaient d’empêcher l’entrepreneur d’améliorer la qualité.
Cette demande exige aussi de la Recherche de Renseignements et
d’Occasions.
- Interaction entre le prix et la qualité

Qualité Temps

Coûts
Dans le compromis entre le prix et la qualité, améliorez un des éléments
sans influencer de manière négative les deux (2) autres. La vraie
innovation consiste à réaliser un gain dans un domaine sans subir de
perte dans les autres domaines. Il s’agit de conserver la même qualité tout
en réduisant les coûts ou d’améliorer la qualité sans augmenter les coûts.

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 Il existe une tension dynamique entre la qualité et le coût. L’un se
répercute sur l’autre et vice versa. Un entrepreneur doit avoir un système
de contrôle de la qualité.
Les entrepreneurs qui ont réussi essaient toujours de faire les choses un
petit peu plus vite, un petit peu mieux et / ou un petit peu moins cher.
- « Comment se fait-il qu’on ne dispose jamais de suffisamment de temps
pour faire un travail correctement alors qu’on a toujours le temps de le
faire une autre fois ? »
« L’efficacité, c’est la paresse intelligente » (Arnold Glasgow).
L’efficacité signifie de réduire le temps ou les coûts sans perte de
qualité. C’est ce que l’entrepreneur efficace s’efforce de faire. L’efficacité
et la qualité font le « cœur », la « passion » de l’entrepreneur.
- Comment est-ce qu’on peut décrire le comportement d’une personne
efficace ? C’est une personne qui :
 ne perd pas son temps ;
 accomplit plus de choses que les autres ;
 ne gaspille pas d’argent ;
 fait des bénéfices plus importants ;
 peut battre la concurrence ;
 etc..

VI- Persistance et Respect des Engagements Pris

(Contrat de Travail)
VI.1- Objectif spécifique
- Permettre aux bénéficiaires de prendre conscience de l’importance de la
persistance dans leurs efforts pour renforcer l’esprit d’entreprise.

VI.2- Indicateurs de comportement

2.1- Persistance
- Réagit pour faire face à un obstacle important.
- Prend des initiatives répétées ou variées afin de relever un défi ou de
surmonter un obstacle.
- Accepte pleine responsabilité pour la performance nécessaire afin
d’atteindre ses objectifs.
2.2- Respect des Engagement Pris (Contrat de Travail)
- Fait des sacrifices personnels ou des efforts extraordinaires pour terminer
un travail.

16
 - Travaille avec des ouvriers et n’hésite pas à prendre leur place pour
terminer un travail à temps.
- S’assure que ses clients sont satisfaits et à court terme préfère la bonne
volonté aux gains.
VI.3- Discussions-compréhension
- « Le succès dans les affaires se compose de 10 pour cent d’inspiration et
de 90 pour cent de transpiration. »
- « Le fait d’essayer et d’échouer constitue une expérience. Ne pas essayer
constitue un échec. » « L’échec représente la première
démarche vers le succès. » La où les autres « laissent tomber »,
l’entrepreneur, lui, a le désir de persister et de terminer la tâche qu’il s’est
fixée.
- Parler de persistance c’est aussi faire allusion aux aspects suivants :
 Obstination : répéter la même chose plusieurs fois. La persistance sans
objectif équivalent à l’obstination. A moins qu’il n’existe une possibilité
d’insuccès, il n’y a pas d’objectif.
 Résolution de Problèmes : faire des modifications ou essayer d’autres
approches.
 Respect des Engagements Pris : faire des sacrifices personnels ou
déployer des efforts extraordinaires pour achever la tâche. Le Respect des
Engagements Pris est directement associé à la Persistance.
 Confiance en Soi : respecter son propre jugement malgré toute opposition
ou un manque initial de succès.
- « Notre plus grande gloire ne consiste pas à ne jamais tomber, mais à
nous relever chaque fois que nous tombons » (Aristote).
- « Nous sommes ce que nous faisons à coups répétés. L’excellence est
donc une habitude plutôt qu’un événement » (Aristote).

VII- Planification et Suivi Systématiques (P.S.S)

VII.1- Objectifs spécifiques
- Présenter aux bénéficiaires les principes fondamentaux de la planification
avec un accent particulier sur les objectifs clairs et réalistes.
- Donner aux bénéficiaires l’occasion de préparer un tableau de répartition
des responsabilités pour leur Plan d’Affaire Créer.

17
VII.2- Indicateurs de Comportement
- Planifie en subdivisant une grande tâche en plusieurs petites tâches avec
des délais fixes.
- Modifie ses plans en fonction de nouvelles circonstances ou des
informations (feedback, rétroaction, dialogue, échanges) sur les résultats
des actions entreprises.
- Tient une comptabilité financière et l’utilise pour prendre ses décisions
commerciales.
VII.3- Discussions-compréhension
3.1- Débats
- La personne qui ne sait pas où elle va a peu de chances d’arriver à sa
destination voulue, c’est-à-dire aux bon résultats. Les bonnes occasions ne
servent à rien tant que l’on n’a pas d’objectifs ou de plan.
- « Une voyage de mille kilomètres commence par le premier pas. »
- « Attachez votre char à une étoile, puis mettez-vous derrière pour
pousser. »
- « Il ne suffit pas d’attendre la chance. Il faut s’y préparer. »
Un entrepreneur efficace planifie en « commençant par la fin ».Il pense aux
résultats voulus avant de penser à ses besoins. Un plan en l’air ne sert à rien. On
planifie pour arriver à une destination spécifique. Les bonnes occasions ne
servent à rien tant que l’on n’a pas d’objectif et de plan.
3.2- Excuses pour une absence de planification
Les raisons souvent citées pour une absence de planification sont :
- aussitôt notés par écrit, les plans sont déjà démodés ;
- personne ne sait ce qui va arriver demain (de meilleures possibilités ou un
désastre inconnu) ;
- il est dangereux de s’engager dans l’incertitude ; on ne peut pas prédire
l’avenir ;

3.3 - Démystification de la planification systématique

La planification, c’est :

- Décider d’une approche étape par étape pour aborder un problème ?

- Noter par écrit les activités que vous allez faire ?
- Décider de vos objectifs ?

18
Un système est-ce un assortiment d’éléments qui dépendent les uns des autres
(activités, objectifs, autres systèmes) ?

La gestion, c’est :

- Faire faire aux autres ?

- Organiser les personnes et les informations pour accomplir un objectif ?
3. 4 – Les cinq (5) étapes de la planification

- Objectif………………..…………….Quel est le but ?

- Activités……………………………..Comment y arriver ?
- Calendrier……………………………A quel moment ?
- Responsabilités………………………Par quelle personne ?
- Ressources/coûts…………………….A quel prix
La planification systématique signifie faire une démarche, étape par étape, pour
accomplir un ou plusieurs objectifs. Elle est basée sur le principe suivant : il faut
d’abord définir le résultat final voulu avant de pouvoir définir les mesures et les
ressources nécessaires pour l’obtenir.
Conclusion partielle

Il y a une interaction entre les CAPEs du Groupe des Accomplissements et ceux

du Groupe de la Planification. Par exemple, la Persistance sans Objectif clair et
précis devient de l’obstination; la Recherche d’Occasions sans Planification
devient une activité embrouillée ; la Prise de Risques sans Recherche de
Renseignements devient de l’imprudence. Soulignons aussi l’interaction entre la
Demande d’Efficacité et de Qualité et la Planification Systématique.

VIII- Persuasion et Développement des Réseaux de

Contacts
VIII.1- Objectif spécifiques

- Permettre aux bénéficiaires de comprendre la nature de

l’aspect « pouvoir » dans les activités de l’entrepreneur et les aider à
améliorer leur aptitude à influencer avec efficacité.
- Renforcer la tendance et l’aptitude des participants(es) à développer des
stratégies qui utilisent leur propre pouvoir, ainsi que celui des autres, pour
influencer les résultats.

VIII.2- Indicateurs de comportement

- Utilise des stratégies délibérées pour persuader ou influencer les autres.

19
 - Utilise des personnes clés pour réaliser ses propres objectifs.
- Agit pour développer et maintenir ses contacts professionnels.

VIII.3- Discussions-compréhension

3.1- Utilisation des sources du pouvoir

1-1- Situations de pouvoir

Pensez à une seule situation où vous avez fait l’expérience « du pouvoir » ou

utilisé des sources du pouvoir. Décrivez volontairement votre exemple
particulier : ce que vous avez ressenti et ce qui était « spécial » dans cette
situation (autorité ou manque d’autorité). Que chacun pense à son propre
exemple.

« Qu’est-ce qui, dans ce cas particulier, vous a donné ce sentiment ? »

1-2- Situations sans pouvoir

Pensez à une seule situation ou vous avez voulu atteindre un objectif ou

obtenir un résultat, mais où vous vous êtes sentis importants. Décrivez
volontairement votre situation particulière. Que chacun pense à son propre
exemple. « Qu’avez-vous ressenti ? »« Quels étaient les éléments particuliers
à cette situation qui vous ont fait réagir de cette façon ? »

1.3- Comparaison des deux (2) situations

Comparez les réponses sans Autorité (situations de pouvoir) et Manque
d’autorité (situations sans pouvoir).
En effet, les entrepreneurs éprouvent le besoin de contrôler les événements
autour d’eux, aiment se sentir confiant et capable de produire des résultats.
Souvent les gens ont tendance à s’arrêter sur ce qui n’a pas marché plutôt que
sur l’inverse. On ferait mieux de s’excuser intérieurement quand une chose ne
marche pas bien et de se féliciter quand elle marche à merveille.
Des discussions sur les différences entre les deux (2) situations, on peut résumer
les résultats sous le titre « Situations différentes » :
- Autorité ou manque d’autorité.
- Responsabilité claire ou ambiguë.
- Petite tâche simple ou grande tâche complexe.
- Ressources disponibles ou inaccessibles.
« Pouvez-vous penser à une situation spécifique au travail où vous auriez une
autorité claire et précise ? Une autorité ambiguë ? »

20
3.2- Trois(3) formes de pouvoir
Le pouvoir, c’est la capacité d’obtenir au moment voulu les résultats que l’on
désire… ; la capacité d’apporter des modifications affectant le monde
extérieur… ; la capacité d’assurer la coopération et l’action.
2.1- le contrôle
C’est le plus haut degré de pouvoir. Si une personne contrôle à fond un
événement ou un élément, elle peut le manipuler directement. Elle ressent le
pouvoir.
2.2- L’influence
C’est le degré intermédiaire de pouvoir. Si une personne influence un événement
ou un élément, elle peut augmenter la possibilité que cet événement se produira,
sans pouvoir le garantir. Par exemple, une personne influence un résultat lorsque
le résultat est co-produit par une autre personne. Généralement, les
entrepreneurs réussis ressentent le pouvoir dans des situations qu’ils ne
contrôlent pas totalement, où leur autorité est limitée, leur responsabilité est
ambiguë ou leur contrôle des ressources est indirect. Ce contrôle indirect
s’appelle « le domaine d’influence ».
2.3- L’environnement
C’est le plus faible degré de pouvoir. Il se produit lorsqu’une personne ne peut
ni contrôler ni influencer un événement bien qu’elle soit affectée par
l’évènement. La valorisation repose dans ce cas sur une réaction plutôt que sur
une production ou une co-production. Nous n’avons ni contrôle direct ni
influence indirecte sur les éléments de notre environnement qui nous
« affectent », qui nous touchent. Cela pourrait être des organisations, des
politiques de prix, des conditions sociales, entre autres.
Les entrepreneurs cherchent un moyen d’exercer une influence sur ces éléments
ou de les contourner. Ils ne perdent ni temps ni énergie là où ils n’ont ni contrôle
ni influence. Par contre, ils visent les éléments qu’ils peuvent contrôler ou
influencer.

21
2-4- La carte du pouvoir ou les degrés de « pouvoir »

Contrôle

Influence
Influence

Environnement

- L’ « environnement contrôlé » est l’ensemble de tous les éléments sur

lesquels une personne exerce un contrôle.
- L’ « environnement influencé » est l’ensemble de tous les éléments que la
personne influence. Et
- L’ « environnement » est l’ensemble de tous les éléments de
l’environnement.
Ce système abstrait ou théorique devient un outil pratique lorsque nous
envisageons le problème d’accomplir les objectifs que nous nous sommes
fixés. Il nous sera, donc, plus facile de regarder en face tout problème qui
fera surface et de le résoudre. Nous pouvons étudier les éléments que nous
contrôlons, ceux que nous influençons et ceux dont nous prenons tout
simplement conscience sans pouvoir les contrôler ou les influencer. Donc,
il nous est plus facile de trouver une solution plus réaliste. Si nous
contrôlons tous les éléments, nous pouvons résoudre le problème
entièrement. Si nous ne faisons qu’influencer les éléments, nous ne
pouvons que résoudre le problème partiellement, c’est-à-dire en nous
servant de notre influence et en espérant que les autres éléments
aboutiront d’eux-mêmes à une solution. En attendant, pour nous le
problème est en quelque sorte résolu dans la mesure où nous ne pouvons
plus rien faire.
Mais, si nous ne pouvons agir sur ni directement ni indirectement sur les
éléments, nous ne pouvons pas résoudre le problème. Il ne nous reste rien
d’autre à faire que de réagir aux conséquences. Nous devons, donc,
« dissoudre » le problème : changer nos priorités afin de pouvoir faire face
à d’autres types de problème sur lesquels nous exerçons une influence,
redéfinir le problème afin qu’il contienne des éléments que nous pouvons

22
 soit influencer soit contrôler ou encore nous éloigner complètement du
problème.
Finalement, le pouvoir représente la somme d’environnement,
d’influence et de contrôle.
En termes pratiques, si nous comprenons bien nos propres domaines de
contrôle, d’influence et d’environnement, il nous sera plus facile d’utiliser
notre énergie efficacement. Nous ne gaspillerons pas nos efforts en
essayant de contrôler ou d’influencer les événements que nous ne pouvons
ni contrôler ni influencer. Nous n’essaierons pas non plus de contrôler ce
que nous ne pouvons qu’influencer. De plus, étant donné que le pouvoir
est généralement (mais parfois à tort) assimilé au contrôle, nous
reconnaissons maintenant deux (2) autres sources de pouvoir : l’influence
et l’environnement. Nous serons plus efficaces, en tant qu’entrepreneurs,
si nous utilisions toutes nos sources de pouvoir en temps utile. Le contrôle
est d’habitude un élément fixe, mais nous pouvons essayer d’avoir une
plus grande influence.
3 – Pouvoir de base dans les situations professionnelles
Pensez à des situations professionnelles dans des entreprises et décrivez
les situations de pouvoir et d’influence rencontrées par les entrepreneurs.
Cherchez les trois types de situation professionnelle ci-dessous :
 Ventes d’un article ou d’un service.
 Achat d’un article ou d’un service. Et / ou
 Demande d’un article ou d’un service.
Après examen de chaque situation, l’une après l’autre, donnez des exemples :
 Situations de vente: produits, service.
« Donnez-moi des exemples où vous essayez de décider une personne à vous
acheter quelque chose de vous. »
 Situations d’achat : fournitures, matériel, location, etc..
« Donnez-moi des exemples où vous essayez de décider une personne à vous
vendre quelque chose. »
 Situations de demande : demande de permis, demande de prêt, relations
employés-employeurs…
« Donnez-moi des exemples où vous demandez quelque chose d’une personne. »
3.3- Les sept (7) sources de pouvoir
- Pouvoir coercitif, basé sur la peur.

23
 - Pouvoir de relation, basé sur un réseau qui comprend des personnes
influentes.
- Pouvoir d’expertise, basé sur les compétences, le mérite, les
connaissances.
- Pouvoir d’information, basé sur la possession de certaines informations
ou sur l’accès à des informations jugées utiles par les autres.
- Pouvoir de position, basé sur position occupée ; autorité formelle.
- Pouvoir référentiel, basé sur les caractéristiques personnelles, l’amitié et
l’admiration.
- Pouvoir de récompense, basé sur la capacité d’accorder une récompense.
Le pouvoir coercitif est comme le pouvoir de récompense : ni l’un ni
l’autre n’est «bon» ou «mauvais» en soi. Tout dépend des intentions de
celui qui exerce le pouvoir.
Les entrepreneurs efficaces ont tendance à :
- utiliser toutes les sources de pouvoir, afin d’influencer les autres ; et
- passer avec souplesse d’une source de pouvoir à une autre.
D’une manière générale, la meilleure source de pouvoir pour l’entrepreneur est
celle de position («C’est mon affaire après tout».) et la seule qui est dangereuse
est celle de l’expertise (« Je sais tout ce qu’il ya à savoir.»). En effet, la
personne qui donne l’impression de tout savoir risque de s’isoler. Elle ne se
permet pas de poser des questions, car elle connait déjà toutes les réponses et ses
employés n’osent pas offrir de suggestions.

3.4- La persuasion
Elle est utile lorsqu’il s’agit de négocier avec les :
- clients ;
- fournisseurs ;
- employés.
Les entrepreneurs provoquent des changements pour le bonheur de leur
entreprise respective. Un changement ne se produit que si une personne
reconnait le présent et décide ce qui doit être changé dans le futur.
L’entrepreneur réussi recherche l’efficacité, ce qui signifie qu’il ne gaspille pas
son temps. Il aborde les problèmes en face. Et lorsqu’il demande aux autres
d’agir immédiatement, il économise du temps de deux(2) façons :
- Si la personne accepte le changement, elle le fera immédiatement. Et

24
 - Sinon, l’entrepreneur ne gaspille pas son temps et il peut essayer autre
chose.
De toute façon, l’entrepreneur réussi se souci beaucoup plus de l’efficacité que
de se faire aimer.
La persuasion se caractérise par des étapes :
- Votre objectif doit être clair. Qu’est-ce que vous cherchez ?
- Il convient d’exprimer clairement ce que pourra réellement faire la
personne que vous voulez persuader. Il serait inutile de tenter de
persuader un individu de faire ce qu’il est réellement incapable de faire.
- Il convient également de déterminer ce que veut l’autre personne.
- Il est conseillé d’élaborer votre proposition de telle manière qu’elle
accorde à l’autre personne, dans la mesure du possible, le maximum de ce
qu’elle veut, à condition que cela ne vous coûte pas plus cher.
Conclusion partielle
Les entrepreneurs sains et réussis utilisent leurs réseaux de contacts. Ils voient
dans les personnes qui les entourent des sources d’influence. Ils se servent du
pouvoir et de l’influence des autres pour aboutir à leurs propres objectifs, mais
en retour aident aussi leurs collègues à accomplir les leurs. L’utilisation de ses
contacts professionnels et personnels pour atteindre ses propres objectifs n’est
pas forcement l’équivalent de la trahison et que, en plus, ce n’est pas à n’importe
qui que l’on demande une faveur.
Le CAPE Persuasion et Développement des Réseaux de Contacts concerne le
pouvoir : la capacité d’obtenir des résultats.

IX- Indépendance et Confiance en Soi

IX.1- Objectifs spécifiques
Permettre aux bénéficiaires :
- D’améliorer leurs stratégies pour influencer et persuader avec efficacité.
- De faire une présentation efficace devant un public et d’améliorer leur
confiance en eux-mêmes en se visionnant mentalement sur vidéo.
IX.2- Indicateurs de comportement
- Cherche à rester autonome face aux règlements ou aux contrôles des
autres.
- Ne change pas d’avis face à l’opposition ou à un premier échec.

25
 - Exprime sa confiance en sa capacité de mener à bien une tâche difficile ou
pour faire face à un défi.
IX.3- Discussions-compréhension
Une entreprise est un défi. C’est une des raisons pour lesquelles certaines
personnes aiment lancer et développer leur propre affaire. Mais vous devez
avoir confiance en vous-même pour accomplir ce que vous avez décidé de
faire. Les entrepreneurs efficaces pensent qu’ils vont réussir et ils donnent
souvent l’impression qu’ils sont trop sûrs d’eux-mêmes.
La confiance en soi est essentielle pour réussir. Vous devez avoir de la
confiance en vous-même et en votre affaire pour persuader les autres (votre
banquier, vos fournisseurs, vos clients, vos employés) pour qu’ils fassent ce
que voulez qu’ils fassent, afin que votre affaire se développe et prospère.
Si vous pensez réussir, vous réussirez. Si vous pensez échouer, vous
échouerez probablement. La confiance en soi n’est pas le seul secret du
succès, mais peu de personnes qui n’ont pas confiance en elles-mêmes
arrivent à lancer une entreprise. Le fait que vous êtes arrivé jusqu’ici devrait
vous encourager à croire que vous allez réussir.
Conclusion partielle
Vous reconnaissez-vous dans quelques-uns de ces CAPEs ?
Les CAPEs ne représentent pas, à proprement parler, le profil de l’entrepreneur
idéal. Ils ne sont pas forcément positifs; en eux-mêmes, ils sont sans valeur,
entièrement neutres. En réalité, chacun des CAPEs a un aspect positif et un
aspect négatif, un « côté clair » et un « côté sombre ». Si vous possédez tous les
CAPEs, cela ne veut pas dire forcément que vous avez tout ce qu’il faut pour
réussir dans les affaires. L’essentiel réside dans la façon dont vous appliquez les
CAPEs à vos affaires ; il faut surtout les appliquer d’une manière équilibrée.

Module 2 : Lien entre les tâches du Plan d’Affaire et les CAPEs

La réussite en affaire ou business ne dépend uniquement d’aptitudes spécifiques
concernant la comptabilité, l’étude de marché, la fabrication des marchandises,
ou d’autres connaissances. Il est, aussi, important d’avoir les Comportements
et Attitudes Personnels d’Entrepreneurs (CAPEs). Dix (10) particularités
comportementales, émaillée chacune de trois (3) indicateurs ou comportements,
se révèlent très importantes pour réussir.

26
Rappelons qu’il existe, pour nous, trois (3) types de motivation :
accomplissement, affiliation ou attache et pouvoir. L’Entrepreneur sain et
réussir est motivé à faire quelque chose de valable, et ce par les affiliations
(sentiments, parentés, défis personnels) ou parce qu’il veut se maintenir au sein
du pouvoir économique. La motivation est liée au comportement : la motivation
est interne pendant que le comportement est externe, tangible ou mesurable.
Donc, on peut influencer les comportements d’un entrepreneur sans même trop
connaître les sources de la motivation.

Sous thème 1 : Seize (16) tâches

Nous avons divisé les CAPEs en trois (3) groupes ou catégories. Aussi, nous
avons divisé la préparation d’un Plan d’Affaire en seize (16) tâches. Pour vous
montrer ces comportements personnels et comment ils sont liés aux tâches du
Plan d’Affaire, nous avons rattaché à chaque tâche les CAPEs nécessaires à son
accomplissement. Lorsque vous allez compléter chaque tâche, vous aurez
l’occasion d’identifier et de pratiquer les CAPEs liés à cette tâche, et d’évaluer
vos forces et faiblesses par rapport à ces CAPEs.
Tableau 01 : Planification commerciale et CAPEs
N° Tâches CAPEs Comportement ou
Indicateur
1 Exprime des objectifs à long
Introduction Etablissement des terme qui sont clairs et
Objectifs spécifiques.

Calcule délibérément les

2 Description de Prise de Risques risques et évalue les
l’Entreprise alternatives.

Demande d’Efficacité S’efforce de satisfaire ou de

et de Qualité dépasser les normes de
qualité.
3 Description des
Produits ou Services Recherche d’Occasions Agit pour étendre ses affaires
et Initiative vers de nouveaux secteurs,
produits ou services.
Saisit des occasions
exceptionnelles pour lancer
une nouvelle entreprise ou

27
 Recherche d’Occasions pour obtenir un financement,
et Initiative du matériel, des terres, un lieu
de travail ou une assistance
quelconque.
4 Clients Recherche de Cherche lui-même des
Renseignements renseignements chez ses
clients, fournisseurs ou ses
concurrents.
Prend des initiatives répétées
5 Persistance ou variées afin de relever un
défi ou surmonter un obstacle.
Concurrence
Cherche lui-même des
Recherche de renseignements chez ses
Renseignements clients, fournisseurs ou ses
concurrents.
Recherche de Cherche lui-même des
Emplacement Renseignements renseignements chez ses
clients, fournisseurs ou ses
6 concurrents.
Persuasion et Utilise des stratégies
7 Fixation des prix Développement des délibérées pour influencer les
Réseaux de Contacts. autres.
Persuasion et Fait appel à des personnes-clées
Développement des pour réaliser ses propres
8 Etudes de marchés
Réseaux de Contacts. objectifs.
Respect des Fait des sacrifices personnels
9 Personnel-clé Engagements Pris ou des efforts extraordinaires
(Contrat de Travail) pour terminer un travail.
Recherche de Fait des recherches
10 Matières et Sources Renseignements personnelles sur la façon de
d’Approvisionnemen fournir un service ou un
t produit.

Demande d’Efficacité S’efforce à faire mieux, plus

et de Qualité vite et moins cher.
-Planifie en divisant une
grande tâche en plusieurs

28
 petites tâches avec des délais
11 Produits et Plan de Fixe.
Production Planification et Suivi -Modifie ses plans en fonction
Systématiques. de nouvelles circonstances ou
des informations (feedback)
sur les résultats des actions
entreprises.
12 Cherche lui-même des
Prévisions des ventes Recherche de renseignements chez ses
Renseignements clients, fournisseurs ou ses
concurrents.
Tient une comptabilité
13 Prévisions Bénéfices Planification et suivi financière et l’utilise pour des
et Pertes Systématiques. décisions commerciales.

Planifie en disant une grande

14 Prévision du Cash Planification et Suivi tâche en plusieurs petites
Flow Systématiques. tâches avec des délais fixes.

Cherche lui-même des

renseignements chez ses
15 Annexe Recherche de
clients, fournisseurs ou ses
Renseignements
concurrents.

Indépendance et Exprime sa confiance en sa

16 Présentation Confiance en soi. capacité de mener à bien une
tâche difficile ou pour faire
face à un défi.
Persuasion et Utilise des stratégies
Développement des délibérées pour influencer les
Réseaux de Contacts. autres.

Chacune de ces tâches exige plus que le CAPE que vous avez en face de chaque
tâche, et vous avez besoin de chacun de ces CAPEs dans toute votre vie
d’entrepreneur et non pour compléter tout juste les tâches du Plan d’Affaire.

Cette formation se concentrera aussi sur des applications à vos affaires

commerciales. Au cours de l’atelier qui dure 4 jours, vous serez à même

29
d’élaborer un Plan d’Affaire créer (un exercice de création d’entreprise:
concevoir, lancer et gérer une micro entreprise). Cela vous donne aussi
l’occasion:

- de voir nos enseignements dans la vie réelle;

- d’analyser votre propre comportement en tant qu’entrepreneur dans une

situation réelle; et

- de vous attaquer à la planification de votre propre entreprise.

Si vous êtes déjà un entrepreneur efficace, vous pourrez penser à élargir votre
affaire déjà existante. Si vous ne pensez qu’à lancer une petite entreprise, ou que
vous venez juste de le faire, vous serez à même de formuler votre Plan
d’Affaires. A la fin, vous serez à même de présenter vos idées d’affaires en
plénière ou à d’autres personnes physiques/morales (ressortissants, banques,
Partenaires d’aide au Développement), ainsi qu’à des personnes qui vous
fourniront un « feedback » valable sur vos idée et la viabilité de vos Plans
d’Affaires.

Sous thème 2 : Questions à répondre dans un Plan d’Affaire

1. Description de l’affaire
a. Quel type d’affaire planifiez planifiez-vous?
b. Quels produits ou services vendrez-vous ?
c. Quel type d’occasion est-ce (nouvelle, à temps partiel ; expansion, saisonnière toute
l’année) ?
d. Pourquoi promet-elle de réussir ?
e. Quelles sont les occasions de croissance ?

2. Plan de Marché
a. Qui sont vont clients potentiels ?
b. Comment allez-vous attirer et retenir votre part de marché ?
c. Qui sont vont concurrents ? Comment prospèrent leurs affaires ?
d. Comment favorisez-vous les ventes ?
e. Qui seront vos meilleurs fournisseurs ? Pourquoi ?
f. Où se situera votre affaire ?
g. Quels facteurs détermineront votre choix de l’emplacement ?
h. Quelles particularités aura votre emplacement ?
i. Comment votre bâtiment contribuera-t-il à votre stratégie de marché ?
j. Que représentera le tracé de votre bâtiment ?

3. Plan d’Organisation
a. Qui gérera l’affaire ?
b. Quelles qualifications chercherez-vous dans un gérant ?
c. Combien d’employés voulez-vous ? Que feront-ils ?

30
 d. Quels sont vos plans pour l’embauche d’employés, les traitements et salaire, les bénéfices, la
formation et la supervision ?
e. Comment gérerez-vous les finances ?
f. Comment gérerez-vous la tenue des archives ?
g. Quels consultants ou spécifiques voudrez-vous ? Pourquoi avez-vous besoin d’eux ?
h. Quelle forme juridique de propriété choisirez-vous ? Pourquoi ?
i. Quelles licences et quels permis voudrez-vous ?
j. Quels règlements affecteront votre affaire ?

4. Plan Financier
a. Quel est votre revenu total estimatif d’affaire pour la première année ? Par mois pour la 1ère
année ? Tous les 3 mois, pour les 2e et 3e années ?
b. De quels font aurez-vous besoin pour ouvrir l’affaire et la soutenir pendant 8 mois
d’exploitation ?
c. Quel sera votre cash-flow mensuel pendant la 1ère année ?
d. Quels seront vos besoins financiers personnels par mois ?
e. Quel volume de ventes faudra-t-il pour faire un bénéfice pendant les 3 premières années ?
f. Quel sera le point d’équilibre ?
g. Quels sont vos bilans protégés, charges et valeur nette, la veille de votre ouverture ?
h. Quelle sera la valeur capitale de votre équipement ?
i. Quels seront les besoins financiers totaux ?
j. Quelles seront vos sources potentielles de financement ?
k. Comment utilisez-vous l’argent des bailleurs de fonds et des investisseurs ?
l. Comment le prêt sera-t-il garanti ?

Sous-Thème 3 : Grille d’analyse ou éléments d’un Plan d’Affaire

Les deux (2) premières fiches sont successivement constituées ainsi qu’il suit :

Fiche du promoteur ou Porteur du projet

1- Nom et Prénom (s) de l’entrepreneur:…………………………………

2- Adresse : Tél :…………………………………E-mail…………………..
3- Sexe :………………………………………………………………………
4- Date de naissance :………………………………………………………..
5- Nationalité :………………………………………………………………
6- Situation de famille :…………………………………………………….
7- Niveau d’étude et Diplôme (s) obtenu (s) :……………………………
8- Expérience (s) :………………………………………………………….
9- Noms des associés ou principaux investisseurs :………………………
10- Assise financière :…………………………………………………
11- Autre (s) renseignement (s) utile (s) :……………………………
12- Date : fait le………………………………………………………..

Fiche de projet ou Porteur de projet

31
Il s’agit de la description de l’entreprise :

1- Nom de l’entreprise :…………………………………………………...

2- Genre d’entreprise ou forme d’organisation :……………………
3- Secteur d’activité :………………………………………………………...
4- Adresse : BP :……….Tél :………………..E-mail :…………………….
Localisation :……………………………………………………
5- Date de création :…………………………………………..…………….
6- Référence bancaire :………………………………………….………….
7- Investissement total :………………………………………………….....
o Subvention :……………………………………………………….
o Fond propre :………………………………………………………
8- Personnel-clé et responsabilité
Tableau 02 : Personnel-clé et responsabilité

N° Nom et Prénoms Poste Responsabilité

1

I- Résumé exécutif
Dire en quelques phrases :

- Les raisons de la création de l’activité / l’entreprise (justification du

projet : secteur d’activité, raison du choix du projet).
- Les objectifs (le but de l’entreprise).
- L’historique du micro-projet (biographie).
- Le type d’activité / genre d’entreprise.
- Les atouts de l’entreprise (site, aptitude du ou des promoteur (s), existence
de clients potentiels, etc.).
- Les moyens nécessaires à mettre en œuvre pour la réalisation de
l’entreprise: immobiliers, mobiliers, humains, financiers, logistiques.
- Etc.
II- Description des produits et / ou services
Décrire ou citer les produits ou services que l’entreprise doit mettre et vendre
sur le marché.

32
 Tableau 03 : Description des affaires

No Nom des produits / services Prix de revient Prix de vente

Les matières premières pour ces produits / services ont été obtenues des
fournisseurs suivants, par les moyens et à des intervalles comme suit :

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

III- Fixation des prix

Vous devez analyser votre politique de fixation des prix autour de
facteurs suivants: le coût, la perception du consommateur, la concurrence…

Les prix pratiqués par l’entreprise sont basés sur les frais de production, frais
généraux et bénéfices souhaités comme suit :

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

IV- Lieu d’implantation proposé : la place

Situer ou localiser le lieu d’implantation de l’entreprise (ville, quartier,
district, secteur, rue ou avenue, etc.).

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

V- Clients
Lister en décrivant vos principaux clients : noms si possible, caractéristiques,
lieux de travail, lieux d’habitation, montants pour l’achat, raison pour
laquelle ils achèteront…

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

33
 VI- Concurrents
Citer et décrire les concurrents (potentiels), c’est-à-dire ceux qui ont la même
activité ou la même entreprise que vous dans la localité. Identifier les affaires
qui sont en concurrence avec vous et déterminer, pour chacun des principaux
concurrents, les particularités pertinentes (stratégie des prix, qualité du
produit et service, heures d’exploitation, capacités du personnel, méthodes de
vente, débouchés, conditions de crédit, emplacement, publicité et promotion,
etc.). Se demander : quand ont-ils commencé ? Par rapport à mes
concurrents, est-ce que j’ai un avantage concurrentiel avec mes produits /
services dans les domaines et pour les raisons suivantes : prix ? qualité ?
service / commodité ? situation ? réputation ? moyen de vente ? heures /
moyens des opérations ? autres (s) ?

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

VII- Etude de marché et stratégie marketing (plan de marketing)

Fréquenter le terrain, définir le marché (besoins, limites géographiques),
caractériser les produits ou services offerts, la demande et l’offre, cerner la
demande non couverte (différence entre l’offre et la demande).

Réfléchir sur la manière de lancer votre affaire sur le marché (comment

comptez-vous faire la promotion et la publicité ?), en vue de parvenir à une
meilleure politique de : produits et/ou services (la niche : décrire en quoi les
produits ou services de l’activité seront les meilleurs aux produits et/ ou services
de vos concurrents.), placement ou de distribution, la communication (publicité).

Le but de votre étude de marché est d’identifier vos zones de marché (c’est-à-
dire la zone géographique qu’habite la majorité de vos clients), la dimension du
marché (la masse monétaire que les gens dépensent en une année sur ce genre
de produit ou service dans votre zone) et les tendances du marché (ce qui peut
arriver à ce marché dans le futur). Vous serez surtout mené à étudier les trois
(3) composants de ce marché : les clients, les concurrents et les produits ou
services. Vous devriez aussi analyser vos clients éventuels en inscrivant les
points qui sont important pour votre entreprise.

…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………

34
VIII- Coûts
Faire dans un tableau de ce genre les coûts de démarrage des activités ou de
l’entreprise.

Tableau 04 : Coûts de démarrage de l’entreprise

N° Désignation Unité Quantité Prix Prix total

(Produits/services) universitaire

Total

Faire les estimations des charges directes et indirectes par produits/Services

des activités ou de l’entreprise sur une période de 12 mois (un an).

Tableau 05 : Estimation des charges par produits/ services sur une

période d’un an

N° Désignation Quantité Coûts Coûts Prix vente

(Produits/services) directs indirects

Total

35
 Tableau 06:Estimation de la qualité de vendue par mois et par an

N° Désignatio M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total

n

Total

Tableau 07 : Estimation du chiffre d’affaire mensuel

N Désignatio PV M M M M M M M M M M1 M1 M1 Tota
° n U 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 l

Total

Tableau 08 : Charges

N° Désignatio M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total

n

36
 Total

Tableau 09 : Compte d’exploitation

N° Désignatio M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 Total

n

1 Chiffre
d’affaire

2 Charges

3 Résultat

37
 Deuxième partie : Outils de gestion en Comptabilité
Simplifiée
Module 1 : Notion de gestion
I- Objectifs
- Permettre aux bénéficiaires d’identifier les outils de gestion adaptés à leur
organisation financière.
- Permettre aux bénéficiaires d’utiliser les outils de gestion identifiés de
manière correcte et régulière.
- Amener les bénéficiaires à mettre en place un dispositif efficace de suivi
et d’évaluation de l’utilisation des outils de gestion.
II- Définition de la gestion
La gestion est l’art de conduire rationnellement les activités d’une
organisation quelle que soit sa nature avec les moyens (matériels, humains,
financiers) mis à sa disposition en vue d’atteindre les objectifs fixés dans un
temps et dans un espace déterminés.

1- Une bonne gestion permet :

- d’avoir la cohérence des objectifs et convergence des moyens ;
- de mobiliser les ressources ;
- d’instaurer un climat de confiance, de loyauté, de motivation et de
respect ;
- d’améliorer la performance ; et
- de cultiver l’esprit coopératif.
2- Une mauvaise gestion occasionne entre autres :
- l’improvisation continue ;
- le subjectivisme ;
- l’inertie ;
- la confiance ;
- la frustration ;
- la mauvaise performance et le gaspillage ; et
- la diminution de l’esprit de cohésion.

38
 III- Importance et rôle de la gestion/du gestionnaire
1- Importance

L’importance de la gestion est qu’elle permet la réalisation des objectifs fixés,

l’atteinte des résultats en vue de satisfaire les besoins des membres de
l’organisation.

2- Rôle

Un bon gestionnaire a pour rôle de :

- Planifier les ressources dans l’espace et dans le temps.

- Organiser le travail, attribuer des tâches et responsabilités.
- Diriger et coordonner le personnel.
- Suivre et coordonner les activités.
- Commander dans le sens de relever les problèmes. Et
- Proposer des solutions et prendre des décisions.
IV- Qualités d’un gestionnaire
Un bon gestionnaire doit avoir les qualités suivantes :

- être un bon communicateur (échange) ;

- être compétent ;
- être à mesure de créer une bonne dynamique du groupe et d’instaurer un
bon climat de travail ;
- être rigoureux ; et
- être d’une bonne moralité.
V- Qu’est-ce qu’une micro- entreprise ?
Une entreprise est comme un être vivant : elle naît, grandit, vieillit et,
éventuellement, meurt. Elle doit, par conséquent, être entretenue ; comme un
enfant, on doit la soigner, la nourrir et l’éduquer.

Une micro-entreprise est une résultante de trois (3) éléments fondamentaux :

1- L’idée : elle doit être bonne, réalisable et rentable.

2- La volonté : la volonté de réussir doit être inébranlable. L’Entrepreneur ne
doit reculer devant aucune difficulté. On ne doit pas fléchir aux premiers
obstacles. La devise de l’Entrepreneur est « l’entreprise, rien que
l’entreprise, tout pour l’entreprise ».
3- Les moyens : les moyens sont trois (3) ordres : matériels, financiers et
humains.

39
 VI- Les principaux types de gestion
Il existe trois (3) principaux types de gestion qui sont :

1- La gestion des ressources humaines

Ils sont constitués par l’ensemble des personnes qui travaillent à commencer par
l’entrepreneur lui-même. L’entrepreneur doit être qualifié et s’entourer de
personnes qualifiées. Un accent particulier doit être mis sur la formation du
personnel. Plus le personnel est qualifié, plus l’entreprise est performante et ses
objectifs sont atteints. La formation du personnel est capitale pour le
développement de l’entreprise. Il ne faut, donc, pas hésiter à investir dans la
formation du personnel.

Enfin, le personnel doit être motivé pour pouvoir donner le meilleur de lui-
même.

2- La gestion des moyens matériels

Ce sont les équipements, les matériels et mobiliers. Ils doivent être appropriés et
adaptés à la taille de l’entreprise. Tenir compte des conditions de l’entreprise et
de son milieu d’implantation. L’entrepreneur doit les entretenir et les renouveler
en cas de besoin.

N.B : donner un exemple d’amortissement.

3- la gestion des moyens financiers

Ce sont les fonds propres (coût d’opportunité) et les emprunts (coûts de crédit).
Ils doivent être suffisants, mais pas exagérés ; tenir compte des besoins
financiers réels, car les moyens financiers ont un coût qu’il ne faut pas perdre de
vue.

Idée, Volonté et Moyens, avant qu’ils ne deviennent la résultante qu’est

l’Entreprise, il faut un élément catalyseur fondamental : « la bonne gestion ».

Module 2 : Notion de Comptabilité Simplifiée

I- Objectifs
A la fin de la séance, les participants(es) seront capables de/d’ :

- donner la définition de comptabilité et son importance ;

- expliquer le but de la comptabilité ;

40
 - identifier les problèmes liés à l’absence d’une comptabilité.
II- Tenue de livres comptables
1- Qu’est-ce que la tenue de livres comptables ?
Tenir les livres comptables d’un commerce signifie enregistrer :

- combien d’argent vous avez encaissé ;

- combien vous avez dépensé.
Une transaction, c’est tout échange de sommes d’argent contre une marchandise.
Dans les transactions :

- L’argent entre dans l’entreprise. Une entreprise obtient de l’argent

principalement en vendant des marchandises ou des services.
- L’argent sort d’une entreprise. Une entreprise dépense de l’argent pour
acheter des marchandises, des matières premières, payer la main d’œuvre,
ainsi que tous les autres coûts.
En d’autres termes, la tenue des pièces comptables consiste à enregistrer
toutes les transactions, notamment :
- L’entrée de fonds dans votre entreprise.
- La sortie de fonds de votre entreprise.
Lorsque la comptabilité d’une entreprise n’est pas tenue, il s’en suit un
gaspillage des ressources qui conduit inéluctablement à la faillite de l’entreprise.

Elle permet à l’entrepreneur d’avoir, à tout moment, une bonne visibilité sur
l’évolution de ses activités, le niveau atteint, qu’est-ce qui marche le mieux à
quel moment de l’année ? Faut-il s’approvisionner en tel ou tel produit ? etc..

En terme clair, la comptabilité permet à l’entrepreneur de mieux connaître les

progrès et l’évolution de son entreprise au niveau des recettes, des coûts, des
achats et des dépenses. Elle permet, également, de mieux contrôler les dépenses
inutiles qui ne soutiennent pas la rentabilité de son entreprise.

N.B : un compte de clients vous aide à savoir :

- Quels clients vous doivent de l’argent ?

- Combien chaque client vous doit ?

- Quels clients vous payent à temps ?

2- La tenue des livres comptables est-elle nécessaire ?

Certaines entreprises n’enregistrent pas toutes leurs transactions. D’autres ne
tiennent pas du tout de livres comptables.

- oublie : crédit, paye d’heures supplémentaires, achat

- promesse.

41
 - prêt bancaire : la banque de voir vos relevés de compte ventes, vos
bénéfices, ainsi que vos perspectives d’avenir.
Il est important d’enregistrer les transactions :
- La date à laquelle la transaction a eu lieu.
- Le nom de la personne impliquée dans cette transaction.
- En quoi elle a consistée.
- La somme d’argent impliquée dans cette transaction.
3- Comment la tenue d’une comptabilité peut-elle améliorer votre
entreprise ?
Des livres bien tenus et précis peuvent vous aider à évaluer comment marche
votre entreprise. Ils peuvent aussi vous aider à résoudre les problèmes de votre
entreprise.

- Si votre entreprise ne marche pas bien, servez-vous de vos livres

comptables pour savoir pourquoi. Trouvez et planifiez les moyens de faire
mieux.
- Si votre entreprise ne marche pas bien, servez-vous de vos livres
comptables en connaître la cause. Ensuite, faites vos plans pour résoudre
ces problèmes.
Utilisez les livres comptables ou livres de comptes pour :
- contrôler votre argent en espèce (caisse) ;
- vérifier la marche de votre entreprise ;
- prouver aux autres (banques, etc.), comment marche votre entreprise (ou
renseigner les autres sur la situation de votre entreprise) ;
- faire des projets pour l’avenir : ils vous aident dans la planification de
votre entreprise.

III- Etapes à suivre pour les transactions au comptant

Comment enregistrer toutes les transactions effectuées au comptant pendant une

journée ?

1- Préparez votre fonds de départ : assurez-vous qu’il y a assez d’argent

pour commencer la journée. Enregistrez le montant que vous
intitulerez fonds de départ. Votre fonds de départ doit correspondre
au montant du solde figurant dans votre livre de comptes de la veille.
2- Enregistrez tous les articles que vous vendez au comptant : chaque fois
qu’on vend au comptant, on enregistre immédiatement l’opération sur
sa fiche de caisse ; et chaque fois qu’on vend au comptant, ou fait un
reçu au client : on lui remet l’original et conserve la copie dans son
carnet de reçus.
3- Enregistrez les opérations dès que les clients payent leurs créances.

42
Lorsque les clients qui ont acheté à crédit viennent payer, enregistrez l’opération
dans le livre de comptes clients. Ce payement représente également une entrée
d’espèces pour l’entreprise, et doit être enregistré comme vente au comptant.

Il faut établir un reçu pour le paiement effectué et le remettre au client. La copie

du reçu est la preuve qu’il a reçu de l’argent de son créancier. Cette copie est
conservée dans son livre des reçus jusqu’au soir.

4- Conservez tous les reçus des dépenses effectuées.

Dès qu’on effectue des dépenses, on réclame des reçus ou preuves écrites.
Tous ces documents sont conservés dans les tiroirs jusqu’au soir.

Conclusion partielle

Un entrepreneur doit savoir comment enregistrer et tenir des pièces comptables

pour tous les achats et toutes les ventes au comptant. Quand il achète ou vend
des marchandises ou des services au comptant, de l’argent est encaissé ou
déboursé immédiatement.

Pendant la journée, enregistrez toutes les espèces entrant dans votre caisse et
provenant des ventes. Faites l’opération dès que le client vous paye. Il y a deux
façons de faire :

- l’écrire dans un carnet de reçus (petite quantité / prix élevés) ; ou

- l’écrire dans une fiche de caisse (grande quantité / pas chers).
Conservez les pièces comptables, car on ne sait jamais.

A la fin de chaque journée, quand vous fermez votre entreprise, remplissez le

journal des comptes en vous servant :

- des copies de reçus que vous émettez (carnets de reçus) ;

- des fiches de caisse ;
- des reçus, factures ou de toute autre pièce comptable que vous obtenez.

Le journal est le cœur de votre comptabilité. Vous y enregistrez :

- Toutes les entrées de fonds, ainsi que leur provenance. En général, ces
fonds proviennent des ventes effectuées. Vous obtenez cette information à
partir de la fiche de caisse ou des carnets de reçus.
- Toutes les sorties de fonds et leur utilisation. Les informations sont
obtenues à partir des pièces comptables que vous recevez lorsque vous
achetez une marchandise.

43
 Annexes
Annexe 01 : Gestion comptable et financière

- Budget.
- Fiche de suivi budgétaire.
- Fiche d’analyse des écarts (recettes).
- Fiche d’analyse des écarts (dépenses).
- Plan de trésorerie.
- Fiche de paie.
- Cahier de caisse.
- Cahier de banque.
- Cahier des débiteurs.
- Cahier des créanciers.
- Fiche d’inventaire de caisse
- Bilan.
- Compte d’exploitation.
- Plan de financement.

Annexe 02 : Procédure

Il y a une procédure à mettre en place pour la bonne gestion des fonds :

 Désignation d’au moins deux (2) signataires du compte bancaire du

groupement, de préférence le Président et le Trésorier.
 L’approbation de toutes les dépenses par le Président ou toute autre
personne mandatée à cet effet.
 La justification des dépenses du groupement par des pièces comptables
(facture, reçus).
 L’enregistrement au jour le jour de toutes les dépenses effectuées en
banque ou par la caisse.

44
  L’élaboration régulière des rapports financiers et bilan par le trésorier du
groupement.
 L’organisation de façon régulière des comptes rendus financiers en
Assemblée Générale.

Annexes 03 : Outils de gestion et fonctions

Les outils de gestion sont liés aux différentes fonctions.

1- Fonction organisation, administration, direction et décision

 Le registre des membres.
 La carte d’adhésion.
 Le Règlement Intérieur et les Statuts.
 L’agrément ou la certification d’agrément.
2- Fonction planification/programmation
 Le diagramme de GANTT
3- Fonction approvisionnement et gestion des stocks
 La fiche de recensement des besoins des membres.
 Le bon ou bordereau de commande.
 La fiche d’approvisionnement.
 Le cahier d’achat.
 La fiche de stocks.
 Le bon de livraison.
 La fiche d’inventaire de stocks.
 Le bon d’entrée et de sortie.
 La facture et le reçu.
4- Fonction production
 La fiche de coût de production.
 La fiche de suivi de la production.
 La fiche de suivi du rendement par activité.
 La fiche d’utilisation des productions.
 La fiche de suivi sanitaire et alimentaire.
 La fiche de suivi pondéral.
 La fiche de transformation.

5-Fonction commercialisation

- Le cahier de vente.
- Le cahier de calcul des coûts de revient.
- Le guide d’étude de marché.

45
 - Le support de publicité.
- Le contrat de vente à crédits.
- La fiche d’identification des besoins et des clients.

Annexe 04 : Quelles sont vos prévisions de vente ?

Lorsque vous fixez le prix de revient d’un bien ou service vous devez
connaitre la relation entre les coûts, le prix de revient et le bénéfice.

Prix de Revient + Bénéfice = Prix de Vente

Prix de Revient = Prix d’Achat + Frais

Bénéfice = Prix Vente – Prix de Revient

La prévision de ventes est fondée sur votre évaluation des ventes

réalisées chaque jour, chaque mois et chaque année.
Cette prévision porte sur la quantité vendue, le prix unitaire et le
montant total de chaque produit ou services.

A la fin de chaque mois, on fait le total des ventes qui correspond

à la somme des ventes mensuelles
Et, A la fin de l’année ; on fait le total des ventes qui correspond
à la somme des ventes de la première année.
A partir des ventes de la première année, on peut prévoir les
recettes des produits ou services vendues sur 3 ans.

Annexe : Quels seront vos dépenses ?

Les dépenses de l’entreprise sont constituées par les dépenses
pour l’achat des marchandises ou des matières premières, les
dépenses pour le personnel et les autres dépenses ou charges
(électricité, eau, téléphone, transport, petites fournitures,
publicité, taxes...).
Il faut prévoir les charges mensuelles puis les charges annuelles.
En fin, on projette le total des dépenses sur les trois (3)
premières années.

46
 Annexe 05 : Combien coutera votre projet ?

Pour connaitre l’argent nécessaire pour le démarrage de votre projet, il

faut calculer :

le coût d’acquisition des équipements et du matériel pour lesquels

on détermine la nature, la quantité le prix, la durée de vie et
d’amortissement.
Le fonds de roulement ou dépenses de démarrage qui est le total
des dépenses pour les achats de marchandises ou de matières
premières, les charges du personnel et les autres charges
(électricité, eau…) calculées sur un certain nombre de mois.
Le coût du projet ou mise de départ ou coût de l’AGR est la somme
des investissements (total achat du matériel) et du fonds de
roulement (total dépenses de démarrage).

Annexe 06 : Avez-vous perdu ou gagné ?

Le bénéfice mensuel ou compte d’exploitation est la différence

entre le total des recettes et le total des dépenses (achats, salaire
du personnel, taxes et autres dépenses) du mois.
Il ya bénéfice lorsque le total des recettes est supérieur au total
des dépenses.
Lorsque les recettes sont égales aux dépenses, il n’y a ni gain ni
perte.
Lorsque les recettes sont inférieures aux dépenses, il ya pertes.
Annexe 07 : Outils pratiques

Tableau 10 : Les ventes (quelles sont vos prévisions de

vente ?)
Ventes mensuelles

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6

Produits ou
services
Qtit P Montan Qtit P Montan Qtit P Montan Qtit P Montan Qtit P Montan Qtit P Montan
vendu
é U t é U t é U t é U t é U t é U t

TOTAL DES
VENTES
MENSUELLE

47
 S

NB : Le total obtenu pour chaque mois correspond à la somme des ventes

mensuelles

Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12

Produits ou
services
Qtit P Montan Qtit P Montan Qtit P Montan Qtit P Montan Qtit P Montan Qtit P Montan
vendu
é U t é U t é U t é U t é U t é U t

TOTAL DES
VENTES
MENSUELLE
S

TOTAL DES VENTES DE LA PREMIERE ANNÉE :

Listes des
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6
marchandise
s Où des
matières Montan Montan Montan Montan Montan
Qtité PU Qtité PU Qtité PU Qtité PU Qtité PU Qtité PU Montant
premières t t t t t

TOTAL DES
DEPENSES
MENSUELLES

Tableau 11 : les dépenses (Quelles seront vos dépenses ?)

48
 1. Les dépenses pour les achats de marchandises ou de matières
premières

NB : Le total obtenu pour chaque mois correspond à la somme des

ventes mensuelles
Listes des
Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12
marchandise
s Où des
matières P P P Montan Montan Monta
Qtité Montant Qtité Montant Qtité Montant Qtité PU Qtité PU Qtité PU
premières U U U t t nt

TOTAL DES
DEPENSES
MENSUELLES

TOTAL DES DEPENSES DE LA PREMIERE ANNÉE :

Tableau 12 : Coût de démarrage du projet (Combien coûtera votre

projet ?)
La mise de départ (coût de démarrage)

1. Les dépenses pour les achats de marchandises ou de matières

premières

Matériels et équipement à acquérir

Désignation Qtité PU Montant Durée de vie Amorti annuel

49
TOTAL

2. Les dépenses au démarrage (fonds de roulement)

Rubriques Nombre de Mois Coût mensuel Montant Total

Total

3. La mise de départ (Coût du projet)

Montant

1. Total achat du matériel (investissements)

2. Total dépenses de démarrage (fonds de

roulement

COUT DU PROJET 51+2

4. Comment disposer de la mise de départ (Financement du

projet) ?

Financement

N° Désignation Montant Remarque

L'épargne (Fonds propres)

Le crédit (Prêt avec une

Micro crédit

La famille

Les amis

50
 Autres fonds
Total

Annexe 08 : Bénéfice net (Avez-vous perdu ou gagné ?)

Tableau 13 : Compte d'exploitation mensuelle (Le Bénéfice)

Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Mois 7 Mois 8 Mois 9 Mois 10 Mois 11 Mois 12

1. Total recettes

2. Total des
dépenses des
achats

3. Salaire du
personnel

4. Autres
Dépenses

5. Taxe
communale
(Mairie)

BENEFICE NET
(1-2-3-4-5)

51