Chapitre 2 : Pratiques de GRH d’ordre non financier

Les pratiques de GRH d’ordre non financier regroupent : L’évaluation du personnel,

la formation, l’amélioration des conditions de travail, et le recrutement.

I- L’appréciation ou évaluation du personnel

L'appréciation des performances ou des compétences du personnel est un aspect
essentiel du management pour une entreprise. Elle sert de manière efficace, à mesurer les
contributions individuelles des employés. Une démarche d'évaluation bien menée participe
grandement à l'assignation des objectifs stratégiques de l'entreprise car elle met en commun
les intérêts de l'entreprise et ceux des hommes qui y travaillent.

Les termes « évaluation des performances ; évaluation du rendement, appréciation du

personnel, appréciation des compétences ; appréciation ou encore évaluation tout court... »,
sont autant de termes utilisés par les auteurs en GRH et qui renvoient pour la plupart à un acte
managérial très bien connu aujourd'hui dans nombreuses entreprises. Toutefois, les auteurs en
Gestion des Ressources Humaines ne s'accordent pas tous sur le sens de ces termes.
Néanmoins, vu qu'une dénomination précise en la matière n'est pas très claire pour distinguer
ces deux notions (appréciation et évaluation), nous utiliserons celles-ci indifféremment l'une
de l'autre tout au long de ce chapitre, faisant référence à la même réalité. Il serait primordial
avant toute chose, de dire ce qu'est une évaluation ou une appréciation des performances du
personnel dans l'entreprise.

Pour Guillot- Soulez (2008)1, « l'évaluation est un jugement porté sur le comportement
d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions. Le jugement peut être exprimé sous différentes
formes :- par une notation ;- par un inventaire des points forts et des points faibles par rapport
à la fonction exercée ;- par un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période
précédant l'entretien... ». Allant dans le même sens, Martory et Crozet (2007) définissent
l'appréciation comme « un jugement porté par un supérieur hiérarchique ou des collègues de
travail sur le comportement d'un salarié dans l'exercice de ses fonctions ».

1
Guillo- Souley (2008) cité par Yalenios et Roger (2010), « Quoi de neuf sur les systèmes d’évaluation du
personnel », Nouveaux comportements, Nouvelle GRH ? 11 e congres AGRH Novembre 2010 à Rennes

1
 Par ailleurs, l’appréciation constitue l’évaluation systématique de la personne en
fonction de sa performance sur le poste et le potentiel de développement (Peretti, 1984).
D’une manière générale, il s’agit de porter un jugement sur le travail accompli par un
individu sur une période donnée (souvent annuelle), sa “performance” (notion qu’il
conviendra de préciser et de discuter), ses compétences ou encore son potentiel.
L’évaluation a pour but général d’informer les dirigeants :

- sur l’adéquation des personnes à leur poste actuel de travail (connaissances,

méthodes, performances …) ;

- sur leurs potentialités (capacités inemployées et probabilités d’évolution…) afin

d’inventorier les points forts et les points faibles des personnes pour agir avec le plus de
pertinence possible. Ainsi, quelles peuvent être les méthodes utilisées par les entreprises afin
d’évaluer leur personnel ?

1- Les méthodes d’évaluation du personnel

On distingue deux méthodes d’évaluation du personnel selon qu’elle soit formelle ou

non.

a- La méthode informelle
L’appréciation du personnel peut être totalement informelle et reposer sur des
jugements de valeur très globaux (des impressions d’efficience, de sérieux, de présence, de
serviabilité, de disponibilité…) du dirigeant. Lorsqu’un encadrement existe, celui-ci influence
généralement cette appréciation en exprimant ses propres jugements. Cette méthode
couramment pratiquée connait des limites dans la mesure où elle est potentiellement porteuse
d’erreurs de jugement. Ces dernières en suscitant des sentiments d’injustice et de frustration
peuvent entrainer une dégradation du climat social (rivalités, conflits, départs…) et se
traduire par des pertes d’efficacité (dysfonctionnements) préjudiciables à l’entreprise.
Acceptable ou acceptée dans les Petites Entreprises, cette façon de faire laisse la place assez
rapidement à l’emploi des méthodes plus objectives reposant le plus souvent sur des guides
d’appréciation (grilles).

b- La méthode formelle
L’évaluation peut donc être formalisée et réalisée avec l’aide de grilles conçues par le
dirigeant. Ces documents retiennent en général 4 axes principaux de préoccupations portant
sur :

2
 - les performances actuelles du salarié (son adéquation ou non au poste actuel) ;
- ses potentialités diverses ;
- son orientation ou réorientation ;
- ses perspectives personnelles dans ou hors de l’entreprise.

2- Les outils d’évaluation du personnel

Que faut-il évaluer ?

Le choix des critères d’évaluation est délicat. Schématiquement, la performance d’un

individu peut s’évaluer selon trois dimensions : le travail réalisé, les résultats du travail et les
caractéristiques personnelles.

 Travail réalisé
L’évaluation porte sur les différentes activités ou missions, les efforts effectués et le
comportement au travail. Il s’agit de faire le point, non seulement sur le travail effectué, mais
aussi et surtout sur le comportement de la personne au travail : a-t-elle progressé ? Son
comportement est-il cohérent par rapport à sa mission ? Comment s’intègre-t-elle dans
l’équipe ? Quelle relation développe-t-elle avec le client ? L’évaluateur doit ainsi faire le
point sur le travail réalisé et définir les points à améliorer ;

 Résultats du travail
Dans ce cas, on constate les écarts entre les résultats attendus et ceux effectivement
obtenus. L’évaluation s’appuie sur une liste d’objectifs préalablement définis entre
l’appréciateur et / ou le responsable hiérarchique et l’apprécié. Les objectifs peuvent être
quantitatifs ; chiffre d’affaires, standards de qualité, réduction des coûts, satisfaction client ou
porter sur des actions ou des projets à mener.

 Caractéristiques personnelles
Personnalité, qualités relationnelles, aptitudes, intelligence, compétences… il s’agit
d’évaluer les compétences de la personne dans ce qu’elle mobilise comme savoir, savoir-faire
et savoir-être dans la tenue de son emploi. Dans ce cas, l’évaluation des individus est
étroitement liée à l’évaluation et à la hiérarchisation des emplois. Si ces critères ont été
correctement spécifiés et que toutes les compétences et qualifications nécessaires à la tenue
de l’emploi ont été définies, l’évaluation aura plus de chance d’être objectif.

Comment procéder à l’évaluation ?

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 Plusieurs techniques d’évaluation sont possibles et peuvent être combinées. Aucune
technique n’est supérieure à une autre car chaque méthode est plus ou moins adaptée à un
contexte, une stratégie et un type de management. L’idéal est de pouvoir en combiner
plusieurs et de bien considérer l’évaluation comme un processus qui s’inscrit dans la durée, et
non une obligation à accomplir ponctuellement. On distingue donc :

 L’entretien en face-à-face
La technique la plus utilisée dans les entreprises est celle de l’entretien en face-à- face
entre un salarié et son supérieur hiérarchique direct. D’autres techniques existent, bien que
moins fréquentes du fait de leur coût ou de leur difficulté de mise en œuvre.

 Tests
Comme lors d’un recrutement, une entreprise peut pratiquer des tests de différentes
natures pour évaluer ses salariés. Les plus utilisés sont les tests d’intelligence et d’aptitude,
ainsi que les tests de personnalité. Ils se présentent en général sous la forme d’une liste de
questions, permettant d’identifier des traits de personnalité, de mesurer le degré d’intelligence
ou d’obtenir un profil des aptitudes de l’évalué. Bien que leur utilisation soit fréquente, toutes
ces techniques ont néanmoins des difficultés à prouver leur efficacité.

 Bilan comportemental
Démarche d’évaluation utilisée dans l’appréciation annuelle des salariés, le bilan
comportemental est plus un ensemble de techniques qu’un outil en soi. Il repose sur le
principe d’observation des comportements d’un ensemble de salariés par des personnes
compétentes afin d’en porter des jugements.

II- La politique de formation

Une forte proportion de dirigeants pense en effet que la responsabilité de la formation
incombe au système scolaire dont ils attendent la fourniture d’un personnel adapté. Souvent
déçus par les nouveaux recrutés, ils se résignent à des jugements négatifs du type : « on ne
leur apprend que la théorie… ». Ces jugements pourraient laisser augurer des réactions
correctives d’importance destinées à pallier les carences constatées ou déclarées ; c’est à dire
la prise en charge volontariste de la formation. Les attitudes des entreprises sont donc
inégales et contingentes en la matière pouvant aller de l’indifférence à la préoccupation
systématique.

La formation du personnel peut donc avoir un triple objectif :

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 - La formation contribue à la réalisation d’une carrière dans l’entreprise en permettant
d’accéder à un emploi plus qualifié. Elle est donc un moyen essentiel de promotion sociale ;

- Ensuite, elle contribue à l’amélioration de la productivité afin de maintenir et

d’améliorer la compétitivité de l’entreprise face à la concurrence ;

- Enfin, elle contribue à l’adaptation des travailleurs aux évolutions des systèmes de
relations, des modes d’organisation, des techniques, des marchés et des produits. Ces
changements aboutissent à une obsolescence rapide des conceptions, des techniques, des
outillages et des savoir-faire déjà acquis et donc à une dépréciation des qualifications
antérieures : disparition d’emplois traditionnels, modifications des qualifications requises
dans la plupart des professions, émergence de nouveaux métiers.

Ce sont à la fois des motifs économiques, des raisons sociales et des considérations
personnelles qui justifient l’importance de la formation dans les entreprises, sa mise en place
et sa généralisation.

III- L’amélioration des conditions de travail

Les profondes mutations intervenues dans la gestion du personnel notamment
l’abandon progressif du schéma taylorien de l’organisation scientifique du travail en tant que
modèle de référence ont permis la mise en place de nouveaux modes de gestion des hommes.
Cette réforme vise la promotion et la valorisation du personnel axée entre autres sur une
réelle politique d’Amélioration des Conditions de Travail (ACT) des salariés dont les actions
à mener sont orientées vers la sécurité, vers l’aménagement de travail, et vers le contenu
même du travail. Nous allons d’abord présenter les actions d’amélioration sur les conditions
matérielles et celles liées au contenu du travail, puis les conditions liées à la durée de temps
de travail.

1- les conditions matérielles du travail

L’entreprise dans sa politique d’amélioration des conditions de travail doit consacrer
une attention particulière à l’action sur l’environnement du poste de travail et à la réduction
des charges physiques supportées par les travailleurs. Les actions à mener concernent
notamment ;

- Le niveau thermique : par la climatisation des locaux ou le chauffage en fonction des

climats ;
- Le bruit : grâce notamment au filtrage acoustique ;

5
 - L’éclairage et la vue : par l’aération ;
- L’environnement du poste : par la suppression de pollution pour les postes en atelier
et l’embellissement du cadre pour les postes de bureau et surtout la disponibilité des matériels
de travail.

L’ensemble des actions sur les conditions matérielles du travail constitue les politiques
d’hygiène ou de sécurité que toute entreprise est tenue de mettre en place. Il faut relever ici
que l’action de l’entreprise en matière d’hygiène et de sécurité se calquera le plus souvent sur
la législation en vigueur. Cette législation concerne notamment les normes d’ordre général de
protection et de salubrité applicable à tous les établissements. Les principales obligations en
matière de sécurité concernent : la formation à la sécurité ; la limitation des modes de travail,
des cadences et des rythmes par branche d’activité ; la protection contre les produits
dangereux ; les conditions d’installation et de surveillance de matériels et les normes de
construction. Bien entendu, il ne suffirait pas d’aménager l’environnement de travail tout en
maintenant le contenu trop excessif. Encore faudrait-il que le contenu du travail soit jugé
raisonnable.

2- Les conditions liées au contenu de la tâche

L’organisation du travail et de son contenu constituent des conditions de travail
auxquelles les salariés sont particulièrement sensibles. Les conditions liées au contenu du
travail concernent notamment la définition des tâches, la définition des postes, leur répartition
et leur agencement. L’organisation scientifique du travail ou taylorisme qui est une forme
classique d’organisation du travail a connu plusieurs critiques dans les années 60 : critiques
qui ont abouti à de nouvelles formes d’organisation qui stipulent que :

- Les tâches ayant trop d’éléments réduisent la productivité ;

- Plus nombreuses sont les tâches assignées à un individu, plus long est son temps
d’apprentissage ;
- Des emplois plus simples donnent un rendement plus élevé.

Les notions de travail monotone, à la chaine ou parcellisé méritent d’être définies dans
l’étude sur le contenu de travail.

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 Le travail monotone ou répétitif est celui dont le contenu est réduit à quelques gestes
répétés, il est très inadapté pour les nerfs et rend le travailleur nonchalant et apathique d’après
les travaux de Heymand2.

Le travail à la chaine n’est qu’une sorte de travail monotone où le rythme est imposé.
Enfin, un travail est dit parcellisé quand son exécutant n’accomplit qu’une infime partie du
produit à fabriquer.

3- Les conditions liées à la durée du temps de travail

La durée et l’organisation du temps de travail sont deux facteurs permanents des
conditions de travail. Gérées par l’entreprise, elles sont souvent imposées aux salariés tant
dans leur vie professionnelle que dans leur vie privée selon un corps de règles important et
diversifié. S’il y a un domaine privilégié de compétition, c’est celui du temps. La répartition
actuelle des années dans notre vie résulte largement de la lutte qui s’organise autour de cette
richesse si difficile à partager. L’entreprise depuis toujours s’est attribué la part de lion dans
la répartition du temps des salariés. Aujourd’hui, nombreux sont des salariés, qui trouvent
cette répartition comme une contrainte majeure qui porte atteinte à leur droit. Le désir
d’avoir du temps est si profond chez les salariés qu’ils sont de plus en plus nombreux à
réclamer la réduction du temps de travail. L’aspiration à une meilleure maîtrise du temps de
vivre est donc largement affirmée parmi les travailleurs.

Les aménagements de temps de travail se traduisent essentiellement par des congés

rémunérés ou non, accordés aux salariés à des fins diverses. Comme on le voit, les
possibilités d’aménagement sont nombreuses. Cependant, elles sont limitées par des
dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles ainsi que par des contraintes
techniques et économiques. Ces contraintes peuvent entrainer des horaires particuliers de
travail (travail de nuit, travail par équipe successives, etc.).

L’aménagement du temps de travail représente un domaine où les entreprises

développent des politiques novatrices. La réduction du temps de travail fait ressortir l’intérêt
d’un aménagement du temps de travail qui maintient et même augmente la productivité.

2
Heymand cité par le GALL. A. Cours traité de psychologie des entreprises. Les éditions sociales françaises. 4e
édition. Paris 1967

7
 L’intérêt des négociations conjointes productivité-réduction-aménagement du temps de
travail a été montré par Porret (1983). Les réalisations les plus fréquences portent sur :
l’horaire variable, le travail à temps partiel, modulation d’horaires, semaine souple,
l’étalement de congés, les aménagements en fin des carrières.

L’horaire variable : comme son nom l’indique, il donne la possibilité à chaque

membre du personnel d’afficher librement, en fin de semaine, l’horaire qu’il souhaite
pratiquer la semaine suivante tout en respectant la durée journalière ou hebdomadaire du
temps de travail. Il a le mérite de permettre au salarié d’élaborer son emploi du temps en
fonction de ses préoccupations afin de mieux concilier travail et vie professionnelle.

Le travail à temps partiel : cette formule est volontaire et réversible. Elle donne la
possibilité au salarié de ne travailler qu’une fraction des 40 heures traditionnelles. Le travail à
temps partiel ne doit en principe pas altérer, pour la personne qui l’adopte, la possibilité de
promotion et l’augmentation de salaire.

Modulation d’horaires : la variation de la durée hebdomadaire du travail peut être

prévue par voie d’accord. Ainsi, une entreprise peut faire travailler, pendant plusieurs
semaines plus de 40 heures, à condition qu’à une période, elle fasse travailler moins de 40
heures pour obtenir la moyenne de 40 heures.

La semaine souple : elle peut permettre de modifier la durée ou la place des jours de
repos dans la semaine tant dans le cadre d’horaires fixes que variables. La « semaine
comprimée » désigne les expériences comportant une réduction du nombre de jours réguliers
de travail et une augmentation de la durée quotidienne.

L’étalement des congés : il permet d’éviter la fermeture de l’entreprise et les

inconvénients pour la collectivité d’une concentration des congés sur juillet et surtout août.
Les expériences sont nombreuses et les modalités diverses. Elles prennent parfois la forme
d’accords d’établissement ou d’entreprise.

Les aménagements en fin de carrière : ces aménagements se présentent sous la

forme d’accords d’entreprise et répondent à un triple souci.

- Faciliter le désengagement des salariés âgés ;

- Ouvrir aux intéressés la possibilité de cesser leur activité avant l’âge normal de la
retraite ;

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 - Organiser la transition entre la vie professionnelle et la retraite.
Comme on peut le constater, selon la nature de l’activité, la stratégie de l’entreprise, la
pression de l’environnement et la volonté des salariés, il est possible (sous réserve du respect
de la législation) de procéder à des aménagements dans la durée et dans le rythme de travail.

La facilité d’obtenir des permissions d’absence : Pour des raisons valables (maladie,
deuil, mariage …), l’entreprise devrait permettre aux salariés de s’absenter au travail sans
qu’il n’ait d’impact sur leur salaire.

IV- La politique de recrutement

Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat
correspondant aux besoins et compétences requises pour exercer un poste de travail donné,
dans une organisation donnée. Il répond à un besoin spécifique en personnel, mais constitue
aussi le moyen par lequel l’organisation accroît ses compétences et s’enrichit de valeurs et
d’expériences nouvelles. Un mauvais choix dans le recrutement peut avoir des conséquences
préjudiciables sur les relations de travail et sur les résultats de l’entreprise.
C’est une pratique à la fois risquée et coûteuse :
- Une pratique de GRH risquée car, un mauvais recrutement à des conséquences
négatives pour l’entreprise d’un point de vue social (climat social dégradé,
performance moindre,…) et même financier (coût d’un éventuel licenciement et
remplacement,…);
- Une pratique de GRH coûteuse car recruter prend du temps du fait de la succession
de différentes étapes (publication d’une offre d’emploi, tri des candidatures,
entretiens, intégration,…).

1- Le préalable du recrutement : connaissance de l’effectif de l’entreprise

La connaissance du personnel employé dans l’entreprise constitue un préalable à la
mise en place d’une politique de recrutement.
Le concept d’effectif est d’un emploi assez délicat, dans la mesure où il recouvre des
réalités différentes suivant l’usage auquel il est destiné.
L’effectif est composé des salariés liés à l’employeur par un contrat de travail, quelle
qu’en soient la forme et la durée, même si l’exécution est suspendue.
A cet effet, on distingue :
 L’effectif habituel ou théorique : Ce sont les salariés liés à l’employeur par un
contrat de travail, que ce contrat soit à durée indéterminée ou déterminée. Travaillant

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 à temps plein, y compris les salariés en période d’essai ou de préavis, les salariés dont
le contrat est suspendu. C’est qui est généralement retenu par la législation du travail.
 L’effectif permanent : il se compose des salariés titulaires d’un contrat de travail à
durée indéterminée inscrits à l’effectif pendant toute l’année considérée. Autrement
dit, ce sont les salariés liés à l’entreprise par un contrat à durée indéterminée et
présents dans l’entreprise du premier jour de l’exercice au dernier jour.
 L’effectif fiscal : Il regroupe tous ceux qui ont perçu de l’entreprise une rémunération
au titre de l’exercice. Il inclut les titulaires d’un contrat de travail à durée
indéterminée ou déterminée, les saisonniers, les intérimaires, dès lors qu’ils ont perçu
une rémunération pendant l’année. Par contre n’en font pas partie, tous ceux qui,
n’ont pas perçu de rémunération durant l’année, bien qu’étant titulaires d’un contrat
de travail.
2- Les étapes du recrutement
La démarche de recrutement se décompose en différentes étapes successives :

a) L’identification du besoin en RH et du poste à pourvoir

La réussite d'un recrutement repose sur une démarche rigoureuse ne se limitant pas
aux seules procédures de sélection. La première étape consiste à identifier le poste à pourvoir
au sein de l'entreprise. Le recrutement ne peut se faire sans qu'au préalable les besoins de
l'organisation ainsi que les compétences du poste soient clairement identifiés. Définir le
besoin doit permettre de décrire :
- les objectifs du recrutement envisagé,
- les caractéristiques du poste à pourvoir (définition de fonction),
- le profil de la personne recherchée (profil de poste).
Il est question d’identifier le besoin en ressources humaines et à le formaliser à travers
une fiche de fonction et d’une description du profil du posté du candidat recherché par
rapport au plan stratégique de l'entreprise.

b) Description des critères d'embauche

Une fois le poste libre identifié, la DRH doit fournir une description du poste ainsi que
les critères de l'emploi à remplir pour l'obtention du poste en question. De cette façon, les
candidats sont informés des tâches à accomplir en plus des compétences requises afin
d'exécuter les tâches.

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 c) Recherche des candidats
Selon la nature du poste et les critères d'embauche déterminés, la DRH doit, en accord
avec le responsable opérationnel, déterminer si on utilisera le recrutement interne ou externe.
L’entreprise diffuse l’annonce de recrutement et cette annonce reprend les informations
essentielles de la fiche de poste et du profil de poste.

d) Sélection et engagement des candidats

Une fois connue la liste des candidats ayant présenté leur candidature, un premier tri est
opéré pour arrêter une liste restreinte par analyse plus détaillée du Curriculum Vitae (CV) et
de la lettre de motivation. Cette liste prépare le stade du choix final avec les premiers
entretiens avec les candidats retenus, l'administration éventuelle de tests psychotechniques,
suivis d'entretiens avec le responsable hiérarchique et/ ou la personne chargée du
recrutement. La décision finale étant le plus souvent le fruit d'une concertation collective.

e) Accueil et intégration
Une fois prise la décision de recruter, elle implique un contrat de travail (contrat de
travail à durée indéterminée (CDI), contrat de travail à durée déterminée (CDD) comportant
le plus souvent une période d'essai, à l'issue de laquelle l'embauche sera définitive.
Le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) est celui dont le terme n’est pas fixé à
l’avance et qui dépend de la volonté des parties de poursuivre ou non leur collaboration, sous
réserve du respect d’un préavis. Quant au contrat de travail à durée déterminée (CDD), il se
caractérise par l’existence d’un terme fixé à l’avance par les parties. Sa durée ne peut excéder
deux ans, et il ne peut être renouvelé qu’une seule fois pour la même durée. La loi de 1992
précise que si un CDD est renouvelé plusieurs fois avec la même entreprise, il se transforme
en CDI.
L'accueil dans l'entreprise doit être soigné afin de faciliter l'intégration. Il se fait par une
présentation de l'entreprise, une visite de l'établissement, un contact avec des collègues, la
remise d'un livret d'accueil. Il arrive parfois que le nouvel arrivant soit pris en charge par un
tuteur.

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