MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE DE COTE D'IVOIRE

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE (MESRS) Union - Discipline – Travail

UNIVERSITE INTERNATIONALE DES

SCIENCES ET TECHNOLOGIES APPLIQUEES
UNISAT

Année académique 2023-2024

SUPPORT DE COURS ECONOMIE ET

ORGANISATION DES D’ENTREPRISES

Proposé par :

Dr EHOUE Assi B.

N.B: Ce support ne saurait se substituer au cours en présentiel.

 TABLE DES MATIERES :
Chapitre 1 : DEFINITION ET MODE D’ANALYSE DES ENTREPRISES .............................................. 2
Chapitre 2 : LA TYPOLOGIE DES ENTREPRISES .............................................................................. 7
Chapitre 3 : LA STRUCUTRE D’ENTREPRISE ................................................................................ 13
Chapitre 4 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT ................................................................ 19
CHAPITRE 5 : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT..................................................................... 22
Chapitre 6 : L’ACTIVITE COMMERCIALE .................................................................................... 26
Chapitre 7 : L’ACTIVITE PRODUCTIVE ....................................................................................... 33
Chapitre 8 : LA LOGISTIQUE ..................................................................................................... 37
Chapitre 9 : L’ENTREPRISE ET SON FINANCEMENT ................................................................... 41
Chapitre 10 : LES HOMMES DANS L’ENTREPRISE ..................................................................... 48
CHAPITRE 11 : L’ANALYSE STRATEGIQUE .................................................................................... 54
CHAPITRE12 : LES ACTIONS STRATEGIQUES ................................................................................ 60

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Partie 1 : LA CONNAISSANCE DE L’ENTREPRISE

Chapitre 1 : DEFINITION ET MODE D’ANALYSE DES ENTREPRISES

La satisfaction des besoins nombreux et illimites de l’homme le poussent à mener des activités
capables de lui offrir les biens et services nécessaires pour atteindre un tel objectif.. La
production de ces biens et services est l’œuvre des entreprises qui ont pour fonction habituelle
de produire des biens et services. Mais en définitive qu’est-ce qu’une entreprise ?
La définition de l’entreprise sera généralement appréhendée en suivant deux approches :
- Une approche analytique dite traditionnelle qui étudie l’entreprise dans ses aspects
économiques et sociaux.
- Une approche théorique ou systémique dite moderne qui se fonde sur les interactions entre
les différentes composantes de l’entreprise.

1- L’ENTREPRISE : APPROCHE ANALYTIQUE :

L’approche analytique étudie l’entreprise de façon détaillée et parcellaire. Définissons ici

l’entreprise avant d’apprécier ses caractéristiques.

1-1. Définition de l’entreprise:

L’entreprise est une unité économique qui combine des facteurs de production en vue de
produire des biens et services destinés à la vente afin de réaliser un profit. Il faut distinguer
l’entreprise de l’établissement qui est une unité technique concrète (usine, bureau…)
dépendant d’un groupe ou ensemble d’entreprises contrôlées par une société mère.

1-2. Les caractéristiques de l’entreprise :

Les différentes caractéristiques de l’entreprise se rapprochent plus qu’elles ne s’opposent.

a)- L’entreprise : Unité de production et de distribution de biens et services :

- La production : Elle consiste à créer des biens, c’est le fruit de la combinaison ou de la

transformation des facteurs de production. Elle peut être le fait des usines.
- La distribution : Elle consiste à mettre les biens et services produits à la disposition des
consommateurs, c’est une transaction intermédiaire entre le producteur et le consommateur.
Cette fonction est à la base de l’activité commerciale.

b)- L’entreprise : Unité de répartition de revenus et d’accumulation :

2
[( L’utilisation des salariés et la rémunération des capitaux empruntés amène l’entreprise à
distribuer des revenus qui alimentent les flux de consommation et d’épargne.)].

La contrepartie des flux de biens et services générés par la production est un flux de revenus
ou de richesses. Ces richesses créées par l’entreprise appelées valeur ajoutée ne restent pas
entièrement dans l’entreprise. Obtenues souvent grâce à des gains de productivité, elles sont au
centre des négociations collectives tant leur répartition n’est pas toujours aisée.

Elles permettent de rémunérer (ou rétribuer) les travailleurs, de payer les impôts et taxes à
l’Etat, de verser les cotisations sociales, de payer les dividendes aux actionnaires et de financer
les investissements futurs (autofinancement).
Ce dernier financement constitue l’accumulation du capital. Le renouvellement des
équipements assure la survie et le développement de l’entreprise. L’entreprise est donc à ce
titre, un lieu de répartition des richesses mais aussi un lieu d’innovation.

c)- L’entreprise : une cellule sociale :

[(L’entreprise regroupe de nombreux acteurs très diversifiés qui doivent coopérer en respectant
des règles de vie commune pour éviter les conflits tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de
l’entreprise.)].

La fonction sociale de l’entreprise longtemps négligée est aujourd’hui reconnue à côté de sa

fonction économique. La fonction sociale se concentre sur la motivation du salarié, à ce titre
elle doit :
- Assurer la cohésion du groupe hétérogène (qui peut être influencé par des sentiments
divers) avec un projet économique rationnel.
- Mettre en place un système d’informations fiables qui facilite les interactions dans
l’entreprise.
- Transport de personnel, cantine, caisse de solidarité.
- Etablir tous les ans un bilan social annuel (cela permet d’améliorer la situation sociale de
l’entreprise).

d)- L’entreprise : Centre de décision :

A tous les niveaux de la hiérarchie et à tout instant, les gestionnaires doivent prendre des
décisions en vue du pilotage de l’entreprise :

- Décisions stratégiques :
Ce sont les décisions à long terme (au délà de 3 ans). Elles engagent l’entreprise sur son
avenir. Elles sont non répétitives, incertaines et parfois complexes.
Ex : Stratégie de croissance externe telle une augmentation de capital.

- Décisions tactiques :

3
Leurs effets apparaissent à moyen terme (2 à 3 ans). Ce sont des décisions de gestion moins
complexes.
Ex : l’évolution de l’entreprise en matière de lancement d’un produit, délocalisation d’une
entreprise, sélection d’un fournisseur, croissance interne…

- Décisions opérationnelles (ou à court terme) :

Ce sont les décisions que l’on prend tous les jours. Elles sont routinières, répétitives… pour
piloter l’entreprise.
Ex : Passer une commande, livrer un produit.

En somme l’entreprise doit être un centre autonome de décisions qui définit les biens et services
à produire, choisit les facteurs de production en conséquence et enfin détermine les meilleurs
procédés de fabrication.

2 - L’APPROCHE MODERNE OU SYSTEMIQUE DE L’ENTREPRISE :

Si l’approche traditionnelle de l’entreprise a permis de mettre en relief les éléments constitutifs

de l’entreprise, la conception moderne a pour objectif d’établir les interactions entre eux.. Pour
cerner cette approche, nous définirons le système, et nous l’appliquerons à l’entreprise.

2-1. La notion de système :

a)- Définition du système :

Un système est un ensemble d’éléments interdépendants agencés de façon structurée et

ordonnée en vue d’atteindre un objectif précis. Les différentes composantes du système sont
donc liées entre elles par des relations.
Ex : Les systèmes biologiques (le corps humain), les systèmes sociaux (syndicats, partis
politiques), les systèmes physiques (système solaire)…

b)- L’analyse systémique :

L’analyse systémique étudie globalement les organisations dans leur environnement. Elle
abandonne l’étude isolée des éléments de l’organisation.
Le système peut être ouvert ou fermé suivant l’intensité des relations qu’il entretient avec les
autres systèmes qui lui sont extérieurs :
- Les systèmes fermés n’ont aucune relation avec l’extérieur.
- Les systèmes ouverts subissent l’influence ou au contraire, influencent leur
environnement.
- Un système communique avec son environnement au moyen d’entrée et de sortie.

2.2. Le système entreprise :

Il est mis en œuvre par l’école systémique.

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L’entreprise en tant qu’organisme complexe, composé de multiples parties inter-connectées
en évolution permanente sous l’influence de son environnement et de ses dirigeants, est
assimilable à un système. Elle comporte :
- Des éléments matériels, incorporels, financiers et humains qui fonctionnent de façon
ordonnée en formant une structure.
- Des relations entre ces éléments sous forme d’interaction
Ainsi l’entreprise en tant que système présente de nombreuses caractéristiques.

a)- L’entreprise : un système organisé :

L’entreprise est un système complexe dont l’activité résulte de la combinaison d’un certain
nombre de facteurs (facteurs techniques, financiers et humains). Ces moyens doivent être
organisés les uns par rapport aux autres pour être efficaces. Agent de production, l’entreprise
est également la réunion de personnes regroupées par catégories professionnelles et niveau
hiérarchique. Ces personnes, par les décisions qu’elles prennent assurent une gestion efficace
ou non du système entreprise.

b)- L’entreprise : un système ouvert :

Quelle que soit la nature d’une entreprise, elle ne peut vivre renfermée sur elle-même.
Son ouverture sur l’extérieur lui permet de se procurer des capitaux, des matières premières ou
du personnel (flux entrant). Par ailleurs l’entreprise transmet à son environnement des produits
et des informations sous forme de publicité (flux sortant).
L’environnement de l’entreprise se compose de :
- L’environnement politico-juridique (l’Etat, les partis politiques, les lois…).
- L’environnement technologique (découvertes techniques et scientifiques).
- L’environnement socioculturel (syndicats, mode de vie, coutume, religion…).
- L’environnement économique (fournisseurs, clients, concurrents).
- L’environnement écologique (écosystème).

c)- L’entreprise : un système finalisé :

L’entreprise a une finalité à l’instar de tous les systèmes. Mais il ne faut pas confondre finalité,
but et objectif :

c1)- La finalité de l’entreprise est la raison pour laquelle elle a été créée. Elle dépend
du type d’entreprise et de l’environnement de celle-ci. Une entreprise peut de ce fait avoir deux
types de finalité :

- Une finalité socio-économique (création et répartition de richesses).

- Une finalité morale (préservation de l’intérêt public).

C2)- Le but s’inscrit dans la finalité et est d’ordre général. Les principaux buts de
l’entreprise sont la survie, la croissance, le profit…

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 c3)- L’objectif permet de concrétiser le but.
Ex : But : croissance.
Objectif : accroissement du chiffre d’affaires de 5% l’an.
Pour être efficaces, il faut que les objectifs soient :

- Cohérents (conformes aux buts de l’entreprise).

- Réalistes (ni trop, ni moins ambitieux).
- Hiérarchisés (classés par ordre de priorité).
- Précis (pas vague, on doit savoir les responsables, les échéances de réalisation, la
quantité matières premières nécessaires).

Les sous-systèmes de l’entreprise (décisionnels, informationnels, opérationnels) fonctionnent

en interaction et se régulent en fonction des perturbations de l’environnement pour atteindre
l’objectif visé.

3- LES AUTRES APPROCHES THEORIQUES DE L’ENTREPRISE :

3.1. La multiplicité des approches :

- L’école classique : Elle voit l’entreprise comme une unité de production avec des
hommes exécutant les ordres donnés par des dirigeants selon une rationalité d’optimisation
pour atteindre un objectif unique et universel : Le maximum de profit.

- L’école des relations humaines : elle montre l’importance de la motivation des

individus. L’entreprise est une organisation socio-technique.
- L’école de la décision : Elle met l’accent sur le degré de rationnalité et la complexité du
processus de décision dans les entreprises. Mais compte tenu des objectifs des différents
partenaires une démarche de satisfaction minimale guide le processus de prise de décision.
- L’école des contingences : Elle montre qu’il n’y a pas de solution unique et universelle,
il n’y a qu’une solution satisfaisante dans un contexte précis, compte tenu de la diversité
et de la complexité du comportement des acteurs.

3.2. La complexité du comportement des acteurs :

Acteurs Comportement guidé par :

- Dirigeant - Le pouvoir, la prise de décision.
- Actionnaire - Les dividendes financiers : montant et sécurité.
- Salariés - Salaires, sécurité de l’emploi, participation, conditions de travail.
- Clients - Satisfaction de leurs besoins : qualité, prix, image de marque.
- Syndicats - Défenses des salariés, pouvoir syndical, avantages acquis.

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Chapitre 2 : LA TYPOLOGIE DES ENTREPRISES

Les différents types d’entreprises peuvent être classés en fonction de trois critères qui
sont : la forme juridique, la nature de l’activité et la taille de l’entreprise.

1 – LA FORME JURIDIQUE :

Il faut distinguer ici les entreprises du secteur privé de celles du secteur public.

1-1. Les entreprises du secteur privé :

a)- Les entreprises individuelles :

On les rencontre principalement dans l’agriculture, la pêche et les petits services. Elles se
caractérisent par :
- L’unicité du propriétaire, l’entreprise fait partie de son patrimoine au même titre que ses
autres biens. Une telle entreprise n’est pas autonome dans sa gestion.
- L’exploitant est seul responsable envers les tiers.
Il ne faut pas non plus oublier les entreprises artisanales où l’exploitant a une qualification
professionnelle généralement orientée vers la fabrication ou la réparation. Dans une telle
entreprise le nombre de travailleurs est inférieur à 10.

b)- Les entreprises unipersonnelles à responsabilité limitée (EURL) :

Contrairement à l’entreprise individuelle, ici le patrimoine personnel de l’entrepreneur est

séparé du patrimoine de l’entreprise. Par ailleurs la responsabilité de l’entrepreneur est limitée
au patrimoine de l’entreprise.

c) L’entreprenant :

Ce type d’entreprise peut être créée par une seule personne ayant une majorité exigée de 21 ans
révolus ou par un mineur émancipé (marié ou qui a fait l’objet d’une émancipation de la part de ses
parents). Ce type d’entreprise peut être créée par une seule personne physique : l’entrepreneur
individuel. Il n’y a pas de capital imposé , le capital est librement déterminé par l’entrepreneur
individuel. Ce statut existe depuis 2017.
d)- Les entreprises privées sociétaires :

Ce sont des associations de personnes ou des associations de capitaux ou les deux à la fois
(sociétés intermédiaires telles les SARL).

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 La société commerciale est créée par deux ou plusieurs personnes qui décident par un contrat,
d’affecter à une activité des biens en numéraires ou en nature, dans le but de partager le bénéfice
ou de profiter de l’économie qui pourrait en résulter.
La société bénéficie de la personnalité morale, les associés peuvent participer à sa gestion.

Les principales formes de sociétés commerciales sont représentées dans le tableau suivant :
Tableau 1 : Les principales formes de sociétés commerciales

Formes Nombre d’associés Responsabilité Mode de gestion Types de Nature de

juridiques Minimum Maximum des associés sociétés titres détenus
Sociétés en Pas de Un ou plusieurs Sociétés de Parts sociales
nom collectif 2 limite Totale gérants personnes (ou parts
(SNC) légale mais d’intérêts)
faible.
Sociétés en Commandité Un ou plusieurs Société de Parts sociales
commandite 1 Pas de Totale gérants désignés personnes (ou parts
simple limite par les d’intérêts)
Commanditaire Limitée aux commandités
1 Pas de apports.
limite
Sociétés en Commandité Pas de Totale Gérant désigné Sociétés de Parts sociales
commandite 1 limite par les capitaux et actions
par action Limitée aux commandités
(SCA) Commanditaires Pas de apports.
(n’existe plus) 3 limite
Sociétés à Société de Parts sociales
responsabilité 2 50 Limitée aux Gérant personnes et
limitée apports. de capitaux
(SARL)
Société Majorité de Limitée aux Conseil d’adm, Société de Actions
anonyme l’actionnaire Pas de apports. PDG ou capitaux
unipersonnelle unique (1) limite directoire
(S.A)
Société 2 Pas de Limitée aux Conseil d’adm, Société de Actions
anonyme limite apports PDG capitaux
(S.A)

NB : Les sociétés en commandite comprennent deux catégories de personnes :

- Les commandités : Ils sont responsables indéfiniment et solidairement des dettes sociales
(Passif de l’entreprise). Ils se comportent comme dans une société de personnes.
- Les commanditaires : Ce sont des bailleurs de fonds, leur responsabilité est limitée au
montant de leurs apports.

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e) Les autres formes de sociétés :

- La société coopérative ou mutuelle : Ce type d’entreprise est essentiellement basé sur des
rapports sociaux et humains et non sur la recherche exclusive du profit.

- La société en participation : Ce type de société n’est pas immatriculé au registre du

commerce, elle n’a pas la personnalité morale et n’est pas non plus soumise à publicité. Elle
est soumise aux dispositions applicables aux SNC. La responsabilité est limitée à celle des
coparticipants.
- Les sociétés de fait :
Lorsque des personnes physiques ou morales se comportent comme des associés, sans avoir
constitué une société selon les principes de l’OHADA, on dit qu’il y a société de fait. Si l’une
des sociétés reconnues par l’acte uniforme de l’OHADA est détectée, on applique à la société
de fait, les règles applicables aux SNC.

- Le groupement d’intérêt économique :

Il rassemble tous les moyens qui permettent le développement de l’activité économique de ses
membres, son objectif immédiat n’est pas de réaliser ou de partager des bénéfices. Il est soumis
au régime fiscal des sociétés de personnes et peut être constitué sans capital.

- La société à capital variable :

La responsabilité est définie selon les termes du statut.

- Les sociétés civiles :

Elles n’ont pas une forme commerciale, leur réglementation s’apparente à celle des sociétés de
personnes. Elles sont nombreuses dans le secteur des activités libérales. Ex : Sociétés civiles
professionnelles de médecins, de notaires, d’avocats…

- Les associations :

C’est une convention par laquelle plusieurs personnes mettent en commun de façon
permanente leur connaissance et leurs activités dans un but autre que de partager des bénéfices.
Les entreprises privées connaissent certains types de regroupements.

e)- Les types de regroupements d’entreprises :

Il s’agit de formes d’entreprises construites sur la base d’ententes et de concentrations pour

résister à la concurrence ou pour accroître le chiffre d’affaires et les bénéfices grâce aux effets
de synergie. Les formes d’entreprises que l’on rencontre dans ce cadre sont :

- La fusion d’entreprises : Deux ou plusieurs entreprises disparaissent en apportant leurs actifs

pour constituer une nouvelle société.

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- L’absorption : Elle consiste pour une société à recevoir les actifs d’une autre qui est dissoute.

- La concentration horizontale : C’est le regroupement de deux ou plusieurs entreprises

exerçant le même métier.

- La concentration verticale : C’est un regroupement d’entreprises appartenant à la même

filière (association de clients et fournisseurs).

- La concentration conglomérale : C’est un regroupement d’entreprises exerçant dans des

domaines différents dans un souci de diversification.

- Le trust : C’est un ensemble intégré d’entreprises sous une direction unique.

- Les cartels : C’est une entente entre entreprises indépendantes pour pratiquer une politique
commerciale commune.

- Le holding : C’est une société générale financière qui a des actions dans d’autres sociétés
qu’elles contrôlent de ce fait.

- Le consortium : C’est un groupement momentané d’entreprises indépendantes pour réaliser

une activité.

- L’entreprise multinationale : C’est une grande entreprise ayant son siège dans un pays et
qui dispose de filiales dans plusieurs autres pays.

- La filiale : C’est une entreprise créée par une multinationale dans un pays autre que le pays
de siège.

- La filière : C’est l’ensemble des étapes de la production qui permet de passer de la matière
première au produit fini qui sera vendu sur le marché.

- La succursale : c’est un établissement subordonné à un autre et qui concourt au même objet,

c’est le démembrement d’une entreprise dans un même pays.

1-2. Les entreprises du secteur public :

Ce type d’entreprises existe pour assurer de façon satisfaisante certains services publics et
contrôler certains secteurs stratégiques.
On dénombre parmi elles, des entreprises semi-publiques et des entreprises publiques.

a)- Les entreprises semi-publiques :

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Ce sont des entreprises dont le financement et la gestion sont assurés conjointement par l’Etat
(ou ses représentants) et par des personnes privées. Elles se subdivisent en deux catégories :

- Les sociétés d’économie mixte : Leurs capitaux proviennent en partie de l’Etat (ou des
collectivités publiques) et en partie des personnes privées.

- Les concessions : Ce sont des entreprises crées par l’Etat, mais cédées à un exploitant privé
moyennant des redevances, dans des conditions précises, appelées cahier de charges.
Ex : La CIE.

b)- Les entreprises publiques :

Ce sont des entreprises dont l’intégralité du capital est détenue par l’Etat, ce sont :

- Les régies directes :

Ce sont des exploitations à caractère économique gérées directement par l’Etat et comportant
parfois un monopole. Elles sont soumises aux règles de la comptabilité publique. Les recettes
et les dépenses sont inscrites au budget de l’Etat ou de la collectivité concernée. Ex : La RAN
dans le temps.

- Les EPIC (Entreprises Publiques à Caractère Industriel et Commercial) :

Elles bénéficient d’une grande autonomie financière et comptable.

- Les entreprises nationalisées :

Ce sont des entreprises privées qui reviennent par la suite de droit ou de force à l’Etat. Elles
gardent généralement la forme de société anonyme et sont soumises aux règles de la
comptabilité privée. Elles sont dirigées par un conseil d’administration.

1-3. Les entreprises du secteur social :

Elles sont destinées à satisfaire les intérêts des sociétaires : Il s’agit des coopératives et des
mutuelles.

2- LE CLASSEMENT DES ENTREPRISES SELON LES SECTEURS ET LES

BRANCHES:

- Le secteur regroupe les entreprises ayant la même activité principale.

- La branche regroupe les fractions d’entreprises fabriquant une famille homogène de produits
(ici on divise chaque entreprise en autant d’unités qu’il y a d’activités).
Ex : A Blohorn, on a la branche du savon et celle de l’huile.

Une entreprise n’appartient qu’à un seul secteur, mais elle peut être classée dans plusieurs
branches suivant ses productions.

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Une classification plus ancienne (classification de Colin Clark et de Fourastié) retient trois
secteurs selon l’intensité du progrès technique qui s’y manifeste :
- Le secteur primaire : il est composé d’entreprises agricoles et d’extraction.
- Le secteur secondaire : il est composé d’entreprises industrielles.
- Le secteur tertiaire : il est composé d’entreprises de services.

Les activités d’une économie peuvent être regroupées suivant des filières de production. Une
filière intègre toutes les branches qui participent aux étapes de production d’un ensemble de
produits.
Ex : La filière électronique regroupe toutes les branches concourant à la fabrication des
produits électroniques et dérivés.

3- LE CLASSEMENT DES ENTREPRISES EN FONCTION DE LA TAILLE :

Les critères généralement retenus pour classer les entreprises sont :

- Le chiffre d’affaires.
- Le bénéfice.
- La valeur ajoutée.
- Le nombre de salariés.

Dans la pratique les deux derniers critères sont les plus utilisés. La valeur ajoutée et le nombre
de salariés permettent de distinguer les PME-PMI des grandes entreprises.
Selon le nombre de salaries on distingue les micro-entrentrise avec moins de 10 salaries , les
PME/PMI avec moins de 100 salariés et les grandes entreprises avec plus de 100 salaries.

Les micro-entreprises et les PME/PMI sont parfois vulnérables, car très souvent liées à leurs
dirigeants ou à cause de leur forte spécialisation, elles sont parfois très dynamiques. Leur
gestion est le plus souvent patrimoniale. Par contre les grandes entreprises ont un degré élevé
de diversification, une grande puissance financière et une bonne organisation et une bonne
rentabilité.

4- LA CLASSIFICATION SELON LE MODE DE PRODUCTION :

Selon John Woodward les entreprises peuvent être classifiées selon leur mode de production.
Il identifie trois modes de production à savoir :
- Production unitaire ou par lot de petite taille : artisanat, confection sur mesure mais aussi
réalisation d’un grand projet (Ex : Tunnel sous la Manche).
- Production en série : Fabrication d’un grand nombre de biens identiques ou similaires (Ex :
la construction automobile).
- Production en continu : les différentes étapes du processus de fabrication s’enchainent sans
possibilité d’interruption (Ex : Centrale nucléaire).

12
Chapitre 3 : LA STRUCUTRE D’ENTREPRISE

L’optimisation des résultats de l’entreprise nécessite une bonne organisation des ressources (ressources
humaines , matérielles et financières) dont elle dispose. L’organisation est le processus qui consiste à
instaurer une structure organisationnelle, permettant à des individus de travailler ensemble efficacement
et en harmonie en vue de réaliser les objectifs planifiés. La structure de l’entreprise est donc le
résultat de l’organisation instaurée dans celle-ci. Qu’est-ce qu’une structure d’entreprise ? Quelles sont
les différentes structures d’entreprises ? Qu’est ce qui détermine les types de structures qu’adoptent les
entreprises ?

1.DEFINITION DE LA STRUCTURE
La structure décrit la manière dont l’entreprise est organisée. Elle spécifie la manière dont les
services sont administrés, la façon dont les tâches sont divisées et les responsabilités partagées
au sein de l’entreprise.

2. LES DIFFERENTS TYPES DE STRUCTURES D’ENTREPRISES

On distingue différentes structures d’entreprises dont les plus connues sont :
la structure hiérarchique, la structure fonctionnelle, la structure hiérarchico-fonctionnelle, et
la structure décentralisée ou divisionnelle , la structure matricielle et la structure
multidimensionnelle.
2.1. La structure hiérarchique :
La structure hiérarchique est la structure dans laquelle un subordonné ne reçoit d’ordres que d’un
seul chef à qui il rend compte. Elle consiste à établir une relation d’autorité unique à laquelle se réfère
chaque employé. Dans une telle structure, les chefs donnent des ordres à des subordonnés qui les exécutent
puis rendent compte. C’est le principe de l’unité de commandement. Dans un tel système de
commandement la communication (instructions, ordres, règlements) va du supérieur hiérarchique
aux subordonnées (Communication descendante) mais aussi du subordonné vers le supérieur
hiérarchique(Communication ascendante). La communication ascendante concerne souvent les
rapports, les comptes rendus d’exécution etc…

La figure 1 présente un exemple de structure hiérarchique.

Cette structure présente des avantages et des inconvénients,

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 Figure1 : Structure hiérarchique

Cette structure présente des avantages et des inconvénients.

Cette structure présente les avantages suivants :

-Clarté et simplicité car chacun sait à qui s’adresser selon le type de problème à résoudre
-Respect de l’unité de commandement nécessaire pour assurer la coordination et éviter les conflits.
-L’autorité et la responsabilité sont clairement dégagée s et définies car chacun connaît ses attributs.
Toutefois cette structure présente aussi des inconvénients :
-Centralisation excessive des pouvoirs entraînant un manque de souplesse,
-Délais excessifs pour la prise de décisions,
- Manque de spécialistes fonctionnels.
Néanmoins dans ce type de structure ,le chef d’entreprise peut accroitre la décentralisation des décisions
en donnant plus de pouvoir aux échelons subalternes.
2.2. La structure fonctionnelle :
La structure fonctionnelle réalise un découpage des activités en tenant compte des grandes fonctions de
l’entreprise à savoir la fonction de production, la fonction commerciale, financière et la fonction de
gestion des ressources humaines.
Une telle structure est justifiée par un ensemble de critiques faites à la structure hiérarchique.
Contemporain de Fayol, Taylor critique la structure hiérarchique. Il avance que le fait qu’un subordonné
dépende d’un seul chef pour la totalité de son activité suppose que ce chef doit avoir des connaissances
très étendues , excédant la capacite d’un seul homme. Taylor proposa alors d’adopter une structure
fonctionnelle dans laquelle chaque subordonné dépend de plusieurs chefs , chacun ayant une autorité
limitée à sa spécialité, autorité fonctionnelle. Ce type d’organisation se situe plus au niveau des
ateliers.

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Figure 2 : Une structure fonctionnelle :

Cette structure présente des avantages à savoir :

le développement des compétences spécialisées, la rapidité dans la prise de décisions.
Elle présente également des inconvénients à savoir :
la multiplicité des commandements source de conflits, la dilution de l’autorité, le manque de
coordination chacun s’enfermant dans son domaine.
2.3. La structure hiérarchico-fonctionnelle :
La structure hiérarchico -fonctionnelle ou « staff and line » a été conçue pour tirer profit des avantages
des deux structures précédentes à savoir la structure fonctionnelle et la structure hiérarchique.
Cette structure vient concilier la structure hiérarchique et la structure fonctionnelle. Pour protéger
l’unité de commandement et la spécialisation des tâches on va créer deux types d’organes
➢ Les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l’autorité (line)
➢ Les organes staff ou les fonctionnels qui eux disposent d’un pouvoir de conseil. Ces organes de
conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’Etat major militaire.
Les conseillers ou encore les fonctionnels qui composent le « staff » fournissent des informations
nécessaires aux prises de décisions des chefs successifs de la hiérarchie. Les responsables line doivent
tenir compte des suggestions et des recommandations des responsables Staff et les transformer en ordres
ou décisions. Les responsables staff ont une fonction de conseil et les responsables line décident.
Cette structure présente aussi bien des avantages que des inconvénients :
➢ Avantages : meilleure connaissance des problèmes complexes, respect de l’unité de
commandement, spécialistes compétents, simplicité et séparation des responsables , décision plus
rationnelle et prise de décision plus facilitée par la présence des staff ou de l’Etat major.
➢ Inconvénients : Alourdissement des coûts de fonctionnement, productivité des services
fonctionnels non mesurable, des mésententes peuvent surgir entre le Staff et le Line, Les

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 membres du Staff oublient souvent qu’ils ne disposent pas de pouvoir organisationnel et veulent
imposer leurs avis aux responsables opérationnels qui sont les line. Cette situation est
naturellement mal vécue par les responsables hiérarchiques., risque de confusion dans les
responsabilités en cas de mauvais résultat, risque de substitution de l’Etat -major aux
responsables hiérarchiques.
2.4. La structure divisionnaire ou décentralisée
Basée sur le principe de la délégation, elle consiste à répartir les tâches de direction, de gestion et de
contrôle entre les divers niveaux d’exécution. Elle autorise des prises de décisions aux degrés inférieurs
de la hiérarchie. Cette structure repose sur une division du donnant naissance à la création de sous-
systèmes correspondant soit :
-aux différents produits ou familles de produits fabriqués .
-aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère l’entreprise
-aux différents clients de l’entreprise.
Cette structure également possède des avantages mais également entrainent des inconvénients.
Parmi les avantages que présente cette structure, on peut citer :
- accroissement de la décentralisation, une partie du pouvoir de décision est déléguée aux chefs de
projets.
− La rapidité des décisions,
− L’épanouissement des cadres et des travailleurs, et leur participation accrue
− La coordination efficace autour de chaque activité.
− Ameliore la circulation de l’information
− Suscite la concurrence entre les différentes divisions.
Cette structure présente aussi des inconvénients :
-Certaines décisions peuvent ne pas s’inscrire dans la ligne de conduite générale de l’entreprise.
-Elle met l’accent sur l’individu au détriment du groupe risquant d’encourager un certain individualisme.
-la multiplicité des divisions ou des projets ne facilite pas la coordination,
- elle peut créer des conflits entre les différents chefs de projets.
2.5. La structure matricielle
La structure matricielle correspond à une répartition des tâches qui combine la structure fonctionnelle
et la structure divisionnaire. L’intérêt de cette structure est d’être transversal, chaque individu ayant
deux supérieurs, un chef de produit évoluant en fonction des besoins et un chef fonctionnel fixe.
Cette structure présente à la fois des avantages et des inconvénients :
− Avantages : bonne coordination des activités, meilleure utilisation des fonctionnels.

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 − Inconvénients : fragilisation de l’organisation en raison d’une double hiérarchie.
2.6. La structure multidimensionnelle :

Elle repose sur le même principe que la structure matricielle, mais ici la double liaison hiérarchique est
permanente. Cette structure peut résulter d’une combinaison produit-fonction, produit-zone
géographique ou même parfois, il peut avoir trois liaisons hiérarchiques produit-fonction-pays. Elle
présente des avantages et des inconvénients :
− Avantages : multiplicité des personnes impliquées dans la prise de décision, d’où la limitation
des risques d’erreur ; structure adaptée à la complexité croissante des entreprises.
− Inconvénients : dualité de commandement, lenteur et manque de dynamisme dans la prise de
décisions.
Au regard de la multiplicité des structures d’entreprises, quelle est la meilleures structure
d’entreprise ? La meilleure structure est celle qui est adaptée aux objectifs, aux moyens , a la taille
et a la stratégie mise en œuvre par l’entreprise.
Plusieurs facteurs conditionnent le choix d’une structure d’entreprise.

3. LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE D’ENTREPRISE

Le choix d’une structure organisationnelle dépend de différents facteurs parmi lesquels on note la taille
de l’entreprise, l’environnement de l’entreprise , la technologie et la stratégie adoptée par l’entreprise.
3.1. La taille
La taille de l’entreprise influence le choix de la structure. Ainsi, une entreprise de petite taille est très
souvent souple et opte pour une structure simple qui se caractérise par une centralisation du pouvoir au
niveau du chef. Par contre une grande entreprise, offrant plusieurs produits , couvrant plusieurs marchés
et s’ouvrant sur l’international est dans l’obligation d’adopter une structure complexe.
3.2.L’environnement
L’environnement économique et social a une grande importance sur le choix de la structure dans la
mesure où les entreprises doivent s’adapter aux contraintes de leur environnement et modifier leurs
structures en conséquence.
3.3.La technologie
La technologie détermine aussi le choix des structures. Ainsi une entreprise avec un système de
production à l’unité (fabrication d’une machine spécifique) choisira une structure simple avec des acteurs
assez polyvalents.
A l’opposé, une entreprise avec un système de production de masse (fabrication d’automobiles) choisira
une structure par produits ou par fonctions.

17
 3.4.La stratégie
La stratégie induit la structure, puisqu’elle modifie la répartition des tâches en fonction des objectifs de
conquête ou de défense du marché. Ainsi, l’entreprise qui met en œuvre une stratégie de croissance
par diversification des activités adoptera une structure multidimensionnelle et celles qui souhaitent se
spécialiser, choisira la structure fonctionnelle.

18
Chapitre 4 : L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT

L’entreprise ne vit pas en autarcie, son évolution est conditionnée par le milieu dans lequel
s’insère son activité : c’est son environnement ou tissu économique ou social. L’analyse de
l’environnement présente de multiples contraintes sur lesquels l’entreprise n’a pas toujours la
possibilité d’agir. Cela dit, pour se maintenir, l’entreprise s’adonne à diverses stratégies.

1- L’ ENVIRONNEMENT DE L’ ENTREPRISE :

L’environnement de l’entreprise, c’est l’ensemble des forces extérieures qui influencent

directement ou indirectement son activité (écologie, social …).

1.1.Les caractéristiques de l’environnement de l’entreprise :

1.1.1. L’environnement général (ou macro-environnement) :

Il est abstrait et difficile à maîtriser. Il permet de définir le cadre général de l’action de

l’entreprise et concerne :
a)- Les facteurs géographiques :
- Les infrastructures de communication (Routes, ports).
- Les conditions climatiques.
- La proximité des sources d’approvisionnement.
b)- L’environnement démographique (disponibilité de la main d’œuvre, niveau de la
demande.).
c)- Les facteurs politiques (taxes et impôts, législation…).
d)- Les facteurs économiques (inflation, le pouvoir d’achat, chômage, endettement…).
e)- Les facteurs techniques (informatique, Internet, mode de fabrication).
f)- Les facteurs sociaux [culture, psychologie, attitude à l’égard du travail des femmes, les
tabous, le goût du risque mais aussi le niveau de vie (pouvoir d’achat) ou le style de vie
(comportement), les valeurs morales.].

1.1.2. L’environnement spécifique ou de proximité (ou micro-environnement) :

Il est plus concret et facile à cerner. Il s’agit des éléments qui influencent directement
l’entreprise, mais celle-ci peut agir en retour sur eux. C’est l’ensemble des organisations et
acteurs avec lesquels l’entreprise entretient des relations régulières (clients, fournisseurs,
syndicats, organisations de consommateurs…).
Par ailleurs l’insertion de l’entreprise dans l’environnement local peut générer des effets
économiques favorables sur le milieu : elle attire la population pour les emplois offerts et les
capitaux à la recherche d’investissements rentables . Elle contribue ainsi à la création de pôle
de croissance et de développement.

19
 De nombreux effets négatifs sont à craindre en matière écologique (pollution,
dégradation nuisance.).

1-2. L’environnement : les contraintes, les risques et les opportunités :

- Les contraintes peuvent être externes (concurrence, législation) ou dépendre de
l’organisation de l’entreprise elle-même (relation avec les fournisseurs, les clients et les
salariés).

- Les risques : Ils proviennent de l’évolution défavorable d’un ou plusieurs éléments de

l’environnement (grève dans une entreprise partenaire, chute de la devise de facturation des
exportations d’une entreprise).

- Les opportunités : Elles sont liées à l’évolution favorable des éléments de l’environnement
(baisse de la devise de facturation des importations, élargissement du marché intérieur).

Pour affronter cet environnement changeant, les entreprises s’adonnent à diverses stratégies.

2. STRATEGIES D’ADAPTATION DEL’ENTREPRISE A SON ENVIRONNEMENT:

Elles concernent les stratégies de concurrence et les stratégies de partenariat :

2-1. Les stratégies de concurrence :

a)- La stratégie de veille :

Elle consiste à observer de façon régulière, les composantes critiques de l’entreprise, de

manière à être informé sans délai, de tout événement susceptible d’affecter son activité.

b)- La stratégie d’innovation :

Elle est liée à la stratégie de veille, ce sont des réactions rapides qui se traduisent soit par
l’amélioration d’un ancien produit ou la création d’un nouveau produit, soit par une nouvelle
technique de production lorsqu’une opportunité ou un risque est détecté dans l’environnement
de l’entreprise.

c)- La stratégie de concentration :

Elle augmente la taille et la puissance de l’entreprise en lui permettant de résister à la
concurrence. On distingue la concentration horizontale et la concentration verticale.

d)- La stratégie de diversification et de recentrage :

La diversification s’oppose au recentrage, elle évite que l’entreprise soit dépendante d’un seul
élément de l’environnement. Elle concerne aussi bien les sources d’approvisionnement que les
produits fabriqués.
Le recentrage s’apparente à la spécialisation, il consiste à concentrer l’activité de l’entreprise
dans les domaines où elle est compétitive et à abandonner les autres.

20
e)- La stratégie de sponsoring et de mécénat :
Le sponsoring est la participation au financement d’un événement sportif d’une certaine
renommée, alors que le mécénat est la participation au financement d’un événement culturel.
Le sponsoring et le mécénat ont pour objet d’intégrer l’entreprise dans la société, en mettant
en évidence l’intérêt qu’elle porte aux activités autres qu’économiques. En retour, l’entreprise
se fait mieux connaître et profite pour améliorer son image de marque.

2-2. Les stratégies de partenariat :

Elles consistent pour différentes entreprises à s’allier pour exercer certaines activités. Par ce
procédé, les entreprises se partagent les risques et réduisent leurs coûts en améliorant leurs
performances. Il existe plusieurs formes de partenariat :
- Mise en commun de projets de recherche.
- Création de filiales communes (dans le domaine de la fabrication, de la
commercialisation)
- Prise en commun de participations dans d’autres entreprises.

21
Partie 2 : LE FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

CHAPITRE 5 : LA FONCTION APPROVISIONNEMENT

Pour mener son activité, l’entreprise doit s’approvisionner en produits nécessaires à son
activité. Ce qui met en lumière les notions d’achats et de gestion des stocks qui sont les
composantes de la fonction approvisionnement. Le fait d’aller acheter les biens et services
nécessaires à son fonctionnement nécessite une étude spécifique afin de se procurer les biens
et services de façon favorable. La fonction de l’entreprise qui s’occupe de cette question
spécifique est la fonction approvisionnement.

I- NOTION D’APPROVISIONNEMENT

1.1. Définitions

1.1.1. Définition de l’approvisionnement

L’approvisionnement est l’ensemble des opérations qui permettent à l’entreprise de disposer

des biens et services nécessaires à son activité et qu’elle doit se procurer à l’extérieur.

1.1.2. Définition de la fonction approvisionnement

La fonction approvisionnement est l’ensemble des tâches (activités) et des services liés à
l’acquisition des biens et services à l’extérieur par l’entreprise.

2.1.Les objectifs de la fonction approvisionnement

La fonction approvisionnement vise à atteindre 5 objectifs :

✓ objectif de cout/prix : consiste pour l’entreprise à s’approvisionner au moindre coût
✓ objectif de qualité : consiste pour l’entreprise à s’approvisionner en produits de meilleure
qualité.
✓ Objectif de délai : vise à permettre à l’entreprise de s’approvisionner dans le délai requis.
✓ Objectif de sécurité : L’entreprise veut s’approvisionner en quantité suffisante pour éviter
les pénuries ou les ruptures de stock.
✓ Objectif de flexibilité : Consiste pour l’entreprise d’avoir des fournisseurs capables de
s’adapter rapidement aux évolutions de ses besoins.

La fonction approvisionnement à atteindre ces différents objectifs ci-dessus pour assurer pour
la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise. Elle veille également a assurer une
minimisation des couts de stockage des produits achetés.

II. PROCEDURE D’APPROVISIONNEMENT

Les principales étapes du processus d’approvisionnement sont :

✓ L’identification des besoins

22
 ✓ La définition des normes de produits susceptibles de répondre aux besoins
✓ La recherche et la sélection des fournisseurs
✓ La passation de la commande ou la réalisation des achats
✓ La réception, le contrôle et le stockage des produits.
L’approvisionnement conduit à la constitution de stocks.

III- LE STOCK

3.1. Définition de stock

Un stock est un ensemble de biens entreposés dans l’entreprise en vue d’une utilisation future
ou en cours de fabrication.

3.2. Objet du stock

Le stock permet de faire la régulation entre les flux d’entrée et de sortie mais aussi de satisfaire
à des objectifs économique (l’achat en grande quantité au fournisseur permet d’obtenir une
réduction des coûts), commercial (un stock de produits finis permet des délais rapides de
livraison aux clients) et financier (se prémunir contre une spéculation ou d’en bénéficier en
stockant des denrées couteuses ou dont les cours fluctuent beaucoup).

Les stocks sont donc une nécessité, mais celle-ci a un coût :

Coût d’obtention des
commandes

Coût de gestion des

stocks
Coût de possession
des stocks
Coût de stockage

Coût de pénurie

Coût d’achat des

articles stockés

Le modèle de Wilson offre un modèle non négligeable de la gestion des stocks.

3.3. Types de stock

3.3.1. Stock de sécurité (SS)

C’est la quantité des biens mise en réserve dans l’entreprise pour faire face à une rupture
éventuelle de stock. Cette quantité est déterminée par l’entreprise en tenant compte des risques
et des priorités.

3.3.2. Stock maximum (SM)

23
C’est le niveau de stock avant toute sortie dès qu’il vient d’être renouvelé. SM = SS +
Commande

3.3.3. Stock minimum (s.m.)

C’est le stock le stock qui est consommé pendant le délai de livraison. Il est déterminé en
fonction de la consommation et le délai de livraison de l’entreprise. Le stock minimum permet
à l’entreprise de fonctionner normalement pendant le temps qui sépare la passation de la
commande et la livraison.

Sm = consommation x délai de livraison

3.3.4. Stock d’alerte

C’est le niveau de stock qui déclenche la passation d’une commande. On l’appelle stock
critique.

S.A. = sm + SS

3.3.5. Stock moyen ou stock outil

C’est le stock constant que l’entreprise est obligée de posséder en permanence. Il est
généralement égal à la moyenne du stock final et du stock initial.
𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒇𝒊𝒏𝒂𝒍+𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌 𝒊𝒏𝒊𝒕𝒂𝒍
SO = ou SO = SS + 𝟏⁄𝟐 Commande
𝟐

N.B. : Le stock de sécurité est différent du stock initial. Une bonne gestion économique du
stock entraîne toujours un stock initial nul. Alors que le stock de sécurité n’est jamais nul.

IV- GESTION ECONOMIQUE DES STOCKS

4.1. Définition

La gestion des stocks est l’application des méthodes modernes qui permettent de maximiser la
rentabilité des stocks en minimisant les capitaux et les coûts de stockage qu’ils engagent.

4.2. Méthodes de gestion économique des stocks

4.2.1. Gestion administrative des stocks

Elle consiste à mettre au point un système de classement par nomenclature et à attribuer une
place précise à chaque bien dans le magasin. Ce rangement des stocks de produits débouche
sur la saisie régulière des mouvements des produits c’est-à-dire un inventaire permanent.

4.2.2. Loi des 20/80

Cette méthode consiste à classer les produits consommés par ordre d’importance. Ainsi si l’on
classe par ordre décroissant les consommations ; on constate que généralement 20% des stocks
correspond à 80% de la valeur totale des consommations. C’est pourquoi l’entreprise :

24
 - Doit gérer de manière rigoureuse les articles 20/80. Ils sont en faible quantité mais
correspondent à une valeur importante des consommations.
- Doit gérer de façon moins rigoureuse les articles 80/20 en minimisant les coûts de
stockage.
4.2.3. Les autres méthode de gestion des stocks :

- la méthode de réapprovisionnement à date variable et quantités fixes

-- la méthode de réapprovisionnement à date fixe et quantités variables

- la méthode de réapprovisionnement à date fixe et quantités fixes

- la méthode de réapprovisionnement à date et quantités variables.

25
Chapitre 6 : L’ACTIVITE COMMERCIALE

Dans les économies contemporaines les entreprises ne produisent plus avant de chercher à
vendre. La tendance actuelle est que, les entreprises ne produisent que ce qu’elles sont
quasiment sûr de vendre. Ce changement de vision fait de la connaissance préalable des besoins
des consommateurs et la préparation des actions commerciales, des éléments essentiels de la
vie des entreprises.

1- LA CONNAISSANCE DU MARCHE ET DE SON ENVIRONNEMENT :

Les informations sont utiles pour suivre l’évolution présente et future de l’entreprise afin
d’adopter les stratégies nécessaires. La mercatique est une source importante d’informations
en ce qu’elle permet de connaître le marché.

1-1. La mercatique :

a)- Définition :
La mercatique (en anglais Marketing) est l'ensemble des actions ayant pour objectif de prévoir,
de constater, de stimuler, de susciter ou de renouveler les besoins du consommateur et de
réaliser l’adaptation continue de l’appareil productif et de l’appareil commercial d’une
entreprise aux besoins ainsi constatés.
L’esprit mercatique est lié à la prise de conscience que l’entreprise dépend fortement de
l’extérieur (le marché, les concurrents, les médias…).

b)- La logique mercatique :

[Les actions mercatiques tiennent principalement aux démarches suivantes :

- Etudier le marché.
- Définir le produit ou le service adapté aux attentes des consommateurs (sans client une
entreprise ne peut pas survivre).
- Déterminer le prix de vente de ses produits.
- Choix des canaux de distribution.
- Assurer la publicité et la promotion.
- Réaliser la vente et l’après-vente.]
La logique mercatique permet de définir les activités de l’entreprise à partir des besoins
solvables du marché :
- dans la logique d’écoulement de la production, le marché est supposé absorber ce qui est
produit. C’est une logique d’économie de pénurie. La vente n’est pas une activité en soi.
L’attention est concentrée sur les problèmes de production, l’entreprise ne se préoccupe pas
du marché.

26
- dans la logique de vente, l’entreprise cherche à vendre sa production en cherchant des clients.
La vente devient une activité spécifique qui permet de faire acheter la production. Le marché
est le point d’aboutissement du cycle de production.

- dans la logique mercatique, l’entreprise étudie le marché pour identifier des besoins non ou
mal satisfaits. Le produit ou le service n’est défini à partir de cette étude. Le marché est le
point de départ du cycle de production au lieu d’être seulement l’aboutissement comme dans
la logique de vente. La production est un détour pour pouvoir satisfaire le besoin identifié.
L’attention est concentrée sur le marché, ses besoins, ses réactions.

La démarche mercatique consiste donc à étudier le marché pour agir : identifier les besoins,
anticiper leurs évolutions afin de définir les politiques commerciales les mieux adaptées.

1-2. Le marché :
Le marché est le lieu de rencontre entre l’offre et la demande de biens et services, c’est aussi
tout accord entre vendeur et acheteur en ce qui concerne les quantités et les prix.
Pour le mercaticien le marché se définit toujours par rapport à un produit, à un groupe de
produits ou à une entreprise. La mise en œuvre de ce concept exige la connaissance précise des
composantes du marché et de son découpage.
[Pour affiner la connaissance du marché l’entreprise distingue :
- L’acheteur (celui qui paie le produit) et le consommateur (celui qui utilise le produit) qui
ne sont pas toujours la même personne. Ex : Jouets pour enfants.
- L’acheteur du réseau de distribution et l’acheteur final qui n’ont pas les mêmes besoins.
Ex : Le grossiste et le consommateur final.
- Le client actuel (déjà utilisateur du produit) et le client potentiel susceptible de consommer
le produit dans un avenir plus ou moins proche (non-consommateur absolu ou relatif du
produit).
Ex : Les clients des concurrents.

1.2.1. Les composantes du marché :

Le marché se compose de l’environnement technologique, culturel, institutionnel,

démographique et économique. La prise en compte de cet environnement permet d’anticiper
les évolutions dans les différents domaines mentionnés ou de s’adapter si possible.
On note également les intervenants du marché que sont les consommateurs, les
distributeurs et les concurrents.
Il faut connaître enfin ceux qui interviennent sur le marché tels les consommateurs dont
il faut connaître les besoins, les prescripteurs (pour les produits pharmaceutiques vendus sur
ordonnance), les distributeurs (supermarchés, petits commerces) et les concurrents.

1.2.2. Le découpage du marché :

Le marché d’une entreprise est l’ensemble des consommateurs qui sont intéressés par le
produit de celle-ci. Découper le marché, c’est diviser ou repartir cet ensemble de

27
consommateurs en fonction de critères qui permettent d’adapter au mieux les produits à la
clientèle visée. Ce découpage facilite les prévisions en ce qui concerne le chiffre d’affaires et
les investissements de l’entreprise. Il existe toutefois deux types de découpages du marché :
Le découpage traditionnel et le découpage moderne.

a)Le découpage traditionnel :

Non-consommateurs Consommateurs
relatifs actuels de l’entreprise

Non-consommateurs Consommateurs de
absolus la concurrence

- Les non-consommateurs absolus : ils n’achètent pas le produit ou le service pour des raisons
d’ordre physique, psychologique ou moral.
- Les non-consommateurs relatifs : ils ne consomment pas actuellement le produit pour des
raisons de surface financière ou d’ignorance du produit ou encore parce que le produit n’est
pas mis à leur disposition.
- Les consommateurs actuels de l’entreprise qu’on se fixe comme objectif de prendre aux
concurrents.
- Les consommateurs de la concurrence sont ceux que l’entreprise peut arracher par une
politique d’intéressement.
- Le marché potentiel est constitué des clients actuels de l’entreprise qu’il faut conserver, des
non-consommateurs relatifs qu’il faut transformer en consommateurs effectifs et des
consommateurs de la concurrence qu’il faut attirer.

b) Le découpage moderne :

Pour tout produit, il existe un marché principal, mais les études mercatiques doivent permettre
de connaître tous les autres marchés qui ont des liens avec ce marché principal.
Il vise à distinguer :
- Le marché principal : il regroupe l’ensemble des produits semblables, donc directement
concurrents fournis par les entreprises formelles (grandes entreprises, grands magasins…).
- Le marché environnant : il regroupe les produits qui sont différents de ceux du marché
principal mais qui satisfont les mêmes besoins. Ex : Librairies officielles et librairies par terre.
- Le marché support : il regroupe l’ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la
consommation produit étudié.
Ex : Pour l’ordinateur le marché des papiers, des disquettes et des logiciels sont des marchés
supports.

28
- Le marché générique : il regroupe tous les produits liés aux genres du besoin satisfait par
le produit principal. Il s’agit principalement des produits pharmaceutiques dont la découverte
est faite par un laboratoire de pharmacie qui pratique un prix relativement élevé, alors que les
acheteurs de brevets fabriquent et vendent le produit à un prix relativement bas.

En somme, le découpage du marché selon les modèles étudiés permet à l’entreprise de

mieux adapter sa production à la demande. Ce découpage peut également conduire à la
segmentation du marché en groupes homogènes constitués de consommateurs ayant les
mêmes caractéristiques d’âge, de sexe, de niveau socioculturel et de style de vie.

2- LES ACTIONS MERCATIQUES :

La démarche mercatique consiste dans un premier temps à étudier le marché que

l’entreprise souhaite conserver, agrandir ou conquérir. La réalisation de cette étude suppose la
recherche d’informations qui peuvent être internes à l’entreprise (rapports de représentants, les
réclamations de clients, les statistiques du chiffre d’affaires…) ou externes (informations
auprès des ministères, des chambres de commerce et d’industries, dans les revues…).
A défaut de ces informations dites secondaires, l’entreprise peut également réaliser des
enquêtes sur des échantillons temporaires ou permanents (panel) ou faire des études de
motivation pour mieux connaître le comportement psychologique des consommateurs.

Mais tout cela ne peut suffire à amener les consommateurs à faire des choix commerciaux, le
plan de marchéage (ou marketing-mix) permet de coordonner de manière cohérente les
actions marketing suivantes qui sont susceptibles de stimuler la consommation : Les politiques
du produit, du prix, de la distribution, de la vente et de la communication.

2-1. La politique du produit (Que vendre ? ) :

Ces questions permettent de définir les gammes de produits répondant aux besoins du
consommateur dans les créneaux que l’entreprise a décidé de couvrir. Cependant, tout comme
les êtres humains, les produits ont un cycle de vie : ils naissent se développent et après une
phase de maturité permettant à l’entreprise de dégager d’importants bénéfices, ils disparaissent
pour faire place à d’autres.

29
 Chiffre
D’affaires

Temps
- La phase de lancement :
- La phase de croissance :
- La phase de maturité :
- La phase de déclin :

2-2. La politique du prix (à quel prix vendre ?) :

Déterminer le prix de ses produits est une décision importante pour l’entreprise. Elle le fait en
tenant compte de ses objectifs mais aussi de ses contraintes (considérations économiques et
psychologiques.)

2.2.1. Les objectifs de l’entreprise :

- L’objectif de conquête des parts du marché oblige l’entreprise à fixer les prix à un niveau
relativement faible en fonction des effets attendus sur le volume des ventes. La politique du
prix dans ce cas est dite de pénétration du marché.
- L’objectif de rentabilité oblige l’entreprise à fixer les prix à un niveau relativement élevé afin
d’obtenir le plus grand bénéfice possible quel que soit le volume des ventes. Dans ce cas, c’est
une petite partie du marché potentiel qui peut être satisfait : C’est la politique d’écrémage du
marché.

b)- Les contraintes :

Elles peuvent être :

- Juridiques : Elles visent à garantir une concurrence saine et loyale par la réglementation en
matière de prix et de technique de vente (interdiction des ventes à perte, réglementation des
soldes ou des foires de liquidation, blocage de certaines marges bénéficiaires surtout pour les
produits de grandes consommation…).
- Liées à la concurrence : Les prix des entreprises concurrentes peuvent infléchir la politique
de l’entreprise car très souvent, pour le consommateur, le prix est le reflet de la qualité.
- Les coûts initiaux de production ou d’approvisionnement : Ils influencent la fixation des prix.
- La demande du produit : Il faut tenir compte de l’élasticité prix du produit vendu, c’est à dire
de la réaction des consommateurs suite à une variation des prix.

30
 L’ensemble de ces contraintes oblige les entreprises à procéder à des sondages afin de
déterminer le prix d’acceptabilité ou prix psychologique.

2-3. La politique de distribution et la force de vente :

a)- La politique de distribution (Où vendre) :

La politique de distribution permet d’optimiser le choix des canaux de distribution en

fonction de la nature du produit.
Le canal de distribution est le chemin parcouru par le bien pour aller du producteur au
consommateur final. L’ensemble des canaux constitue le circuit de distribution comprenant
les différents intermédiaires (grossistes, demi-grossistes, les détaillants, les grandes
surfaces…). Les fonctions principales de la distribution sont : Le transport, le stockage, le
fractionnement, l’assortiment (présenter à un même intermédiaire plusieurs sortes de
produits pour lui offrir un choix plus large), l’information (suggestions et réactions des
clients).
Compte tenu du nombre d’intervenants entre le producteur et le consommateur final on
peut déterminer les canaux longs (plus de deux intermédiaires), les canaux courts (un
intermédiaire) et les canaux ultra-courts (aucun intermédiaire).
Le choix des canaux de distribution doit se faire en tenant compte de la nature des
produits à distribuer, de la dispersion de la clientèle, de la fréquence de ses achats, des
concurrents et de la réglementation en matière de commerce.
Au regard de ce qui précède, trois stratégies possibles peuvent être adoptées dans la
diffusion du produit :
- La distribution intensive : le produit est distribué par un grand nombre de vendeurs (les
produits de première nécessité et produits périssables).
- La distribution sélective : le choix porte sur un nombre limité de distributeurs dans une zone
donnée en fonction de l’image que le producteur veut donner à ses produits.
- La distribution exclusive : Ici, le choix porte sur un distributeur qui aura le monopole de la
vente dans une zone donnée.

b)- La force de vente :

C’est l’ensemble du personnel commercial qui assure la stimulation, la réalisation de la vente

et de l’après-vente. Elle constitue le dernier maillon de la chaîne commerciale, car elle est
contact direct avec les consommateurs. Elle joue quatre rôle : Un rôle de prospection, de
vendeur, de suivi (service après-vente) et un rôle de communication et d’information de
l’entreprise.
La force de vente couvre les professions commerciales suivantes :
- Le preneur d’ordre : agent commercial chargé d’achalander les rayons.
- Le vendeur en magasin : agent commercial qui représente le produit ou la marque dans une
zone donnée).
- Le marchandiseur : vendeur qui peut conseiller sur l’installation et la mise en place des
rayons.

31
- Le technico-commercial : vendeur de produits techniques nécessitant des conseils
d’installation et de fonctionnement.

2-4. La politique de communication :

Elle est constituée de trois éléments :

a)- La publicité :

C’est l’ensemble des actions destinées à informer le public afin de le convaincre à acheter un
produit ou un service. Pour ce faire différents, supports sont utilisés : les supports écrits,
visuels et audiovisuels.

b)- La promotion :

Si la publicité cherche à attirer le client vers le produit, la promotion quant à elle pousse le
produit vers le consommateur par divers procédés : la vente avec prime, les jeux, les réductions
de prix, les essais ou échantillonnages, les animations sur les lieux de vente…

c)- Le sponsoring ou parrainage :

Dans sa stratégie globale de communication, l’entreprise peut privilégier les actions culturelles
et sportives. Elle peut même participer à de grandes causes nationales ou internationales. Dans
le sponsoring l’entreprise attache son nom à un événement qu’elle finance en partie ou en
totalité.

Conclusion :

L’activité commerciale de l’entreprise est donc multiforme. Mais à tous les niveaux, son
credo doit être de forger à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, une image cohérente
et forte préalable au succès et à la survie de celle-ci.

NB : - Etudes documentaires : C’est le fait de se procurer des informations auprès des

organismes publics (ministère des finances, du commerce, direction de la statistique…) ou
privés (syndicats patronaux, chambre de commerce, presse économique…).
- Les facteurs cognitifs rationnels : le consommateur agit sur la base d’informations à
partir desquelles il procède à une analyse des différentes actions susceptibles de conduire au
même but.
- Le fractionnement : il permet au producteur de vendre en quantité importante à des
intermédiaires successifs qui réduisent progressivement les lots à des tailles correspondant aux
besoins du client suivant jusqu’à l’acheteur final.

32
Chapitre 7 : L’ACTIVITE PRODUCTIVE

Au début du siècle, la fonction productive était la plus importante de l’entreprise, en

témoigne les nombreuses théories développées par Taylor et Fayol qui préconisaient une
séparation très nette des tâches d’exécution et de conception. Cela va permettre une hausse
considérable de la production, posant ainsi aux entreprises des problèmes d’écoulement qui les
oblige à la recherche de stratégies commerciales conséquentes.
Il faut reconnaître cependant que les évolutions technologiques s’accompagnant d’un
impératif de qualité, ont redonné à la fonction productive ses lettres de noblesse.
Les modes de production et les objectifs nouveaux de la gestion de production constitueront
l’essentiel de ce chapitre.

1- LES DIFFERENTS MODES DE PRODUCTION :

La production regroupe tous les secteurs et les services opérationnels ((fabrication, expédition)
et fonctionnels (logistique, études, méthodes, ordonnancement, contrôle-qualité) qui assurent
la transformation des matières premières en produits semi-finis ou finis.
Quant aux modes de production, des entreprises ils peuvent être analysés au plan technique et
commercial.

1-1. Au plan technique :

Il existe de multiples façons de classer les types de production réalisés par les entreprises :
- Production unitaire.
- Production en petites séries : Elle concerne les biens de luxe. Quelques centaines d’unités
suffisent Ex : Rolls Royce, concorde…
- Production en moyenne série : Elle concerne les produits moyens de gamme destinés à une
clientèle potentielle à pouvoir d’achat moyen. La production porte sur quelques milliers
d’unités. Ex : Mercedes, Golf…
- Production en grandes séries : Elle concerne les biens de première nécessité dont le nombre
dépasse 100 000 unités.

Selon le processus technique, le système de production peut également être discontinu lorsque
plusieurs étapes successives de la production peuvent être interrompues. Dans le cas contraire
on a affaire à un système continu. Les industries pétrochimiques, les raffineries et les
cimenteries utilisent ce dernier type de système de production.

b)- Au plan commercial :

La production peut se faire pour le stock ou à la commande :

- Elle est dite pour le stock lorsqu’elle est déclenchée par anticipation d’une demande
de la clientèle potentielle. Ce mode de production concerne les biens de grande consommation
et présente de nombreux avantages : rentabiliser plus facilement les équipements coûteux,

33
disponibilité immédiate du produit à la demande du client, répartition possible de la production
dans le temps…
Cependant, il faut d’une part que les stocks soient restreints au risque d’entraîner des coûts de
stockage prohibitifs, d’autre part, il faut que la demande du bien stocké soit importante et
prévisible.
- Elle est dite à la commande lorsqu’elle est faite pour satisfaire un besoin déterminé
ou spécifique d’un client donné. On peut en tirer les avantages suivants : satisfaction parfaite
de la demande du client, absence de stock ex-post et ex-anté (l’entreprise ne s’approvisionne
qu’en fonction de la commande passée), certitude de vendre le produit fabriqué…
Ici, il faut éviter que les délais de production soient trop longs, sinon le client peut se
décourager.

NB : -Ex-post : stock après la production (produits finis).

-Ex-ante : Stock avant la production (matières premières).

c)- Le pilotage du processus de production :

L’OST conduit à deux types de pilotage :

- Le pilotage par l’amont (production à flux poussés) : La production se fait à partir des
prévisions de la demande. Dans ce cas les prévisions des ventes entrainent une planification de
la production et des besoins en matières premières.

- Le pilotage par l’aval (production à flux tendus) : Pour satisfaire juste au moment
nécessaire la quantité demandée, le poste aval déclenche le travail du poste amont en lui
envoyant une information. Cette gestion à flux tendus conduit au juste-à-temps qui consiste
pour l’entreprise à produire juste au moment de la commande la juste quantité demandée.
La production à flux tendus se fait à partir de la demande réelle et permet :
- Une plus grande réactivité face aux variations de la demande.
- Une dimunition des stocks (voire une élimination).
Mais l’entreprise reste sensible aux disfonctionnements (pannes, grèves), faute de stocks pour
réguler les décalages.

2- LES IMPERATIFS MODERNES DE LA GESTION DE PRODUCTION :

L’environnement turbulent et complexe des entreprises a entrainé une remise en cause de

l’OST et exigé des systèmes de production plus flexibles.

2.2.Les mutations de l’environnement de l’entreprise :

L’environnement de l’entreprise s’est profondément transformé :

- Sur le plan économique : mondialisation de l’économie, diversification et versatilité de la
demande d’où l’importance accrue de la qualité, de la flexibilité, de la durée de vie plus courte
des produits...

34
- Sur le plan technologique : automatisation de la production, rapidité de l’évolution
technologique…
- Sur le plan sociologique : problèmes de leadership, contestation de l’autorité qui entraine une
remise en cause de l’organisation sociale.
Toutes ces modifications vont influencer le comportement de l’entreprise en bouleversant
l’organisation de la production.

2.3.Les modifications du comportement de l’entreprise :

a)- La recherche de l’innovation :

Pour rester compétitives, les entreprises doivent connaître les évolutions technologiques et
effectuer des recherches. Il existe trois grands types de recherche :
- La recherche fondamentale : Son objectif est d’approfondir les connaissances de base,
d’amener à une meilleure connaissance des lois de la nature. Par exemple la recherche
biologique a pour but de mieux comprendre les mécanismes génétiques.
- La recherche appliquée : Elle vise à mettre en pratique les lois définies par la recherche
fondamentale et à définir les grandes lignes des procédés ou des produits nouveaux.
Ex : Application des lois de la biologie dans l’industrie agro-alimentaire.
- La recherche-développement : Son objectif est de mettre au point de nouveaux produits ou
nouveaux procédés de fabrication. C’est à ce stade que l’on parle d’innovation.

b)- Les objectifs de flexibilité et de qualité totale :

La flexibilité, c’est la capacité de s’adapter en volume et en qualité à la demande, dans les

délais réquis.
La qualité d’un produit est définie comme son aptitude à satisfaire les besoins des utilisateurs.
Cette conception de la qualité paraît restrictive, de plus en plus, on utilise celle de qualité totale
qui recouvre trois grandes réalités :
- Au plan économique : Elle évite les pertes et frais qui résultent d’une mauvaise qualité
des produits. Elle doit permettre de mieux vendre les produits et de les fabriquer à un coût plus
bas.
- Au plan stratégique : La qualité fait partie de l’image de marque de l’entreprise.
- Au plan organisationnel et humain : Pour que l’image de marque de l’entreprise soit
effectivement perçue par l’environnement, il faut qu’elle soit totalement acceptée et intégrée
par tous les membres de l’entreprise. Désormais la qualité totale fait partie de la culture
d’entreprise .
Pour mesurer la qualité, des normes ont été édictées pour la première fois en 1987 : les ISO
(International Standard Organisation) traitent du système de qualité des entreprises.

35
c)- Les qualifications nouvelles :

La conception des machines et des produits, la maintenance, le contrôle-qualité, l’informatique

de production créent de nouveaux métiers. On exigera par ailleurs du personnel une plus grande
polyvalence et une autonomie certaine dans son travail.

Conclusion :

En définitive, la production pour pouvoir satisfaire les besoins des consommateurs, doit
s’adapter en permanence à l’évolution de l’environnement des entreprises et aux modifications
technologiques et organisationnelles de celle-ci.

Nota Bene :

- ISO 9003 : Modèle pour l’assurance de la qualité en contrôle et essai finals. (Ce modèle ne
traite que les procédures contribuant à garantir le respect de la qualité du produit fini).
- ISO 9002 : Modèle pour l’assurance de la qualité en production et prestations associées (Ce
modèle prend en compte le produit dès son entrée dans l’entreprise, il prend compte également
l’approvisionnement et l’industrialisation de l’entreprise).
- ISO 9001 : Modèle pour l’assurance de la qualité en conception, développement, production,
installation et prestations associées (Ce modèle couvre l’ensemble des activités d’une
entreprise y compris sa structure et son mode de fonctionnement).
Définie au niveau international, la norme ISO attribuée à une entreprise, lui permet de
conquérir des marchés en raison de l’assurance qualité qu’elle offre.

36
Chapitre 8 : LA LOGISTIQUE

Le terme « logistique » emprunté au vocabulaire militaire n’a été transposé dans l’entreprise
que dans la décennie 70 à 80. Lié à l’origine au transport et au ravitaillement des armées, il
désigne aujourd’hui, la gestion des flux au sein de l’entreprise.

1- PLACE DE LA LOGISTIQUE DANS L'ENTREPRISE :

1-1. Définition :

Pour F. Magee, « la logistique est la technique de contrôle et de gestion des flux de

matières premières et de produits depuis leurs sources d’approvisionnement jusqu’à leurs
points de consommation. ».
Quant aux Français D. Tixier, H. Mathé et J. Colin ils proposent, une définition plus
extensive mais plus abstraite. Pour eux « la logistique est le processus stratégique par lequel
l’entreprise organise et soutient son activité. A ce titre sont déterminés et gérés les flux
matériels et informationnels afférents, au niveau interne et externe, que ce soit en amont ou
en aval. ».
On peut déduire de ces deux définitions que, la logistique organise et soutient l’activité
de l’entreprise en gérant les flux physiques (matières premières, produits finis) et les flux
d’informations à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

1-2. Le contenu de la fonction logistique dans l’entreprise :

Limitée dans un premier temps à l’organisation des transports et du stockage, la

logistique intervient aujourd’hui dans toutes les phases de la vie du produit, depuis sa
conception jusqu’à l’après-vente et la maintenance. On a ainsi :
- La logistique du produit : Elle concerne toutes les phases du cycle de production depuis
l’approvisionnement en matières premières, en passant par le transport, jusqu’au stockage dans
les magasins de détail pour la vente.
- La logistique de soutien : Elle intervient à partir de la vente des produits et inclut l’après-
vente et la maintenance.

Une vision dynamique contemporaine de la fonction logistique conduit, à inclure dans

son champ, l’ensemble des domaines assurant la gestion des flux (physiques, informationnels)
dans une organisation.

1-3. Les effets de la logistique sur l’entreprise :

De plus en plus, les activités logistiques deviennent stratégiques dans l’entreprise en ce

sens qu’elles permettent de se démarquer de la concurrence (au niveau de la qualité et des
delais) et de réduire les coûts des produits (coût de stockage et de distribution).
Afin d’obtenir cependant une plus grande cohérence dans la gestion des différents flux
physiques ou d’informations, de nombreuses entreprises ont tendance aujourd’hui à développer

37
une « logistique intégrée ». Celle-ci consiste à concevoir une logique unique entre les
différents sous-systèmes de l’entreprise (approvisionnement, production, distribution…) afin
d’éviter les disfonctionnements liés à une gestion parcellaire des flux.
Ainsi, les aspects logistiques sont intégrés dès la conception du produit jusqu’à sa
maintenance après-vente dans toutes les phases du cycle de vie du produit.
Mais, de nombreuses entreprises ont commencé à développer une fonction logistique
spécifique, ayant pris conscience de son influence sur la flexibilité et la maitrise des coûts.

2- LES ENJEUX DE LA LOGISTIQUE :

La logistique constitue un enjeu de taille pour l’entreprise. En effet près de 90% du temps de
présence d’un produit dans un site est en effet utilisé pour les déplacements et le stockage. Mais
cet enjeu dépasse le cadre de l’entreprise et intéresse également son environnement local
national et international.

2-1. Les enjeux pour l’entreprise :

• La croissance de l’entreprise :

- Soit parce que la stratégie implique une parfaite maitrise de problèmes logistiques (logistique
a posteriori). Ex : La stratégie commerciale de la Redoute (livraison en 48 heures) implique
une gestion de flux particulièrement performante.
- Soit parce que la logistique est partie prenante aux stratégies industrielles qu’elle contribue à
modeler (logistique a priori).

• La maitrise des coûts :

-Par une meilleure connaissance de l’ensemble des coûts du produit. Ex :Une logistique
intégrée chez Bull a permis d’améliorer les delais de livraison, de réduire les taux
d’indisponibilité tout en diminuant les coûts de façon significative.
-Par l’abaissement des coûts logistiques grâce à une réflexion et à une action globale sur
l’ensemble des coûts de l’entreprise (internalisation).

• Les possibilités d’externalisation de l’entreprise :

- L’analyse logistique permet à l’entreprise de se recentrer sur sa « vocation principale » en

confiant à des spécialistes certaines opérations comme le transport ou le stockage des
marchandises.
- L’entreprise peut avoir recours à la prestation de service, la sous-traitance, ou même créer
une ou plusieurs filiales spécialisées.

• La normalisation des produits et processus de gestion :

38
L’optimisation des flux implique l’établissement de normes :
- Standardisation de certains composants et produits.
- Normes relatives aux quantités stockées ou transportées.
- Procédures d’approvisionnement.
- Normes de coûts.

• La diversification de l’entreprise :

La maîtrise de la chaîne logistique permet à l’entreprise d’élargir la gamme de ses activités.

Ex : Findus, à partir d’une parfaite maîtrise technologique de al chaîne de froid a élargi
l’activité de producteur de crème à celle d’industriel du surgelé (viandes, poissons légumes,
plats cuisinés).
• La flexibilité et l’adaptabilité de l’entreprise :

Elle est due à une plus grande souplesse dans la distribution amont et aval, et à une meilleure
maîtrise de la gestion des transports et du stockage.

2-2. Les enjeux pour l’environnement de l’entreprise :

La logistique influence directement :

- L’environnement local de l’entreprise (développement régional, infrastructures routières et
ferroviaires).
- L’environnement national de l’entreprise (politique des transports, recherche scientifique,
progrès technique).

3 - L’APPLICATION DE LA LOGISTIQUE A LA LOCALISATION ET A

L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE :

3-1. Le choix de la localisation de l’entreprise :

Dans la recherche d’une meilleure gestion de l’entreprise (flexibilité, de la qualité, de la

réduction des coûts et du temps…), la localisation de l’usine par rapport à ses partenaires
extérieurs est déterminante. Ainsi, il faut :
- être proche des fournisseurs,
- mais aussi des clients pour mieux les servir,
tenir compte de l’infrastructure de la région, de la main d’œuvre disponible et des avantages
régionaux accordés,
- intégrer les données techniques du processus de production (problème de pollution,
d’accessibilité des matières premières).

3-2. L’organisation des flux internes et de l’espace :

39
 L’aménagement spatial des locaux de production influence également les coûts et
les délais de production mais aussi la qualité des produits.
La logistique doit déterminer le cheminement optimal des pièces entre tous les postes
de travail pour réduire les temps d’attente et les stocks.
Pour répondre juste à temps (technique du juste-à-temps) aux sollicitations des clients
et raccourcir les délais de production, il, faut aménager l’espace et la position des postes de
travail de telle manière que les transports internes soient les plus courts possibles.

Conclusion :

En somme, il y a davantage de gains de productivité à dégager sur les aménagements

logistiques que sur l’automatisation de la production elle-même.

40
Chapitre 9 : L’ENTREPRISE ET SON FINANCEMENT

La vie de l’entreprise engendre des besoins de financement en raison des investissements à

réaliser et des exigences financières de l’exploitation courante. Dans ce cas, le financement
d’une entreprise va consister à trouver les fonds nécessaires à son fonctionnement. Ces fonds
(ou ces moyens) seront utilisés pour : Financer ses divers besoins, maintenir son équilibre
financier, alimenter sa trésorerie…

1 - L’ORIGINE DU BESOIN DE FINANCEMENT :

1-1. Principe général :

L’entreprise doit engager des frais ( de nature diverses) qu’elle devra le plus souvent payer
avant d’avoir encaissé les recettes générées par l’élément concerné (achat d’une machine-outil
par exemple). Le besoin de financement naît de ce décalage dans le temps entre les paiements
et les encaissements.

1-2. L’analyse des besoins de financement :

La durée et la nature de l’élément à financer permet d’affiner l’analyse du besoin de

financement :
- Le critère temporel : la durée du besoin de financement (court terme pour financer
l’exploitation courante ou long terme pour financer la croissance). Les sources de financement
devront avoir des durées comparables aux besoins (condition de l’équilibre financier).

- Le critère fonctionnel : la nature du besoin à financer conduit à distinguer les

investissements (souvent plusieurs années de décalage et caractère peu répétitif de l’opération)
et l’exploitation courante (de quelques jours à quelques mois de décalage et caractère répétitif :
notion de cycle).

1-3. La trésorerie :

L’ajustement entre les besoins de financement et les sources de financement, quels qu’ils soient
se traduit par des variations de trésorerie qui sont importantes à maîtriser dans le pilotage de
l’entreprise.
La trésorerie est en effet, la différence entre le fonds de roulement (FR) et le besoin en fonds
de roulement (BFR).
Trésorerie = FR – BFR.

a)- Le FR est la partie des ressources durables (capitaux propres, emprunts) qui doit assurer le
financement de l’activité à court terme dans l’entreprise (c.a.d à moins d’un an) : achat de
stocks de matières 1ères, délais de paiements accordés aux clients, délais de paiements accordés
par les fournisseurs. En somme ce sont les liquidités qui permettent à l’entreprise de financer
ses activités à court terme.

41
 b)- Le BFR est le montant de liquidités nécessaires à l’exploitation de l’entreprise.

c)- Les solutions en cas de trésorerie négative : L’entreprise peut envisager soit une
augmentation du FR, soit une diminution du BFR :
• En cas d’augmentation du BFR :

- Solliciter auprès du banquier un crédit de restructuration (découvert, recours excessif à

l’escompte…). Il permet d’assainir la situation de l’entreprise à court terme.
- Procéder à une augmentation du capital (nouveaux apports).
- Recourir à des emprunts bancaires à long terme.
• En cas de dimunition du FR :

- Renégocier très vite auprès de ses fournisseurs un allongement des délais de paiements.
- Réduire ses créances clients grâce à l’affacturage.Mieux repartir les échéances de ses factures
sur tout le mois.
- Travailler en flux tendu pour diminuer les stocks.
- Demander un règlement anticipé aux clients (même si cela est peu souhaitable).
- Brader une partie de son stock.

2 - LES BESOINS DE FINANCEMENT DES INVESTISSEMENTS :

Quelle que soit l’étape de la vie de l’entreprise, on peut distinguer deux types de besoins de
financement (voir tableau ci-dessous) :

Besoins liés à l’investissement Besoins liés à l’exploitation

A la création de - Terrains, Constitutions de stocks (matières
l’entreprise. - Locaux 1ères, emballages, marchandises,
- Aménagements fournitures de bureau…).
- Machines…
Au cours de la - Remplacement - Actifs d’exploitation : Ce sont
vie de - Extension (capacité). tous les coûts de production
l’entreprise. - Productivité. supportés pendant l’exploitation
- Investissements incorporels (dépenses en (les stocks et les créances sur les
recherche et développement, formation, clients). Ils exigent un
mercatique c.a.d les études et actions financement permanent
commerciales, logiciels.). (ressources stables).
- Investissements financiers (acquisition de titres - Actifs de trésorerie : Ce sont les
d’autres sociétés, création de filiales, réalisation de emplois passagers et facultatifs du
fusions-absorptions…). financement disponible
(disponibilités, valeurs mobilières
de placement ;). Ils n’exigent pas
un financement durable.

42
Nota Bene :

- Les investissements incorporels : Comptablement, ils n’entrent pas dans le patrimoine de

l’entreprise, mais économiquement ce sont des investissements.

- Le cycle d’exploitation : Il se décompose en cycle d’approvisionnement, en cycle de

transformation et en cycle de distribution. L’entreprise doit financer tous les stocks (matières
premières, produits, etc…). et les crédits accordés à ses clients, mais elle a obtenu elle-même
des crédits de la part de ses fournisseurs pour les différents achats et prestations.
BFR d’exploitation (BFRE) = Stocks + créances clients – dettes d’exploitation.

- Une société de portefeuille ou holding pur : C’est une société mère qui abandonne à ses
filiales toutes ses activités d’exploitation. Les immobilisations financières constituent ainsi
l’essentiel de son bilan. Dans ce cas, ses revenus sont constitués de produits financiers et ne
proviennent plus de ses ventes.

- Les investissements règlementaires : Ils sont imposés par la loi. Ex : Les équipements de
sécurité ou les dispositifs de lutte contre les rejets polluants.

3 - LES MOYENS DE FINANCEMENT :

Les besoin de financement font appel à des sources particulières de financement qui ne sont
pas incompatibles.

3-1. Le financement des investissements :

3-1-1. Les ressources financières internes :

a)- L’apport des associés :

L’apport des associés ou capital social, permet de financer la création de l’entreprise. Il

correspond aux apports en nature ou en espèces effectués par les associés qui reçoivent en
contrepartie des parts sociales.

a)- L’autofinancement :

C’est un mode de financement réalisé par une entreprise à l’aide de ses propres ressources
correspondant aux amortissements, provisions, bénéfices après impôts non distribués. Il
nécessite des capitaux disponibles dans l’entreprise. L’autofinancement montre la capacité de
l’entreprise à réaliser des économies.

43
Capacité d’autofinancement (CAF) : C’est l’ensemble des ressources engendrées par
l’entreprise et dont elle peut disposer. Elle peut être consacrée au paiement de dividendes et à
l’autofinancement. Seule la partie non distribuée de la CAF assure l’autofinancement.
CAF = Produits encaissables – charges décaissables.
L’autofinancement = CAF – Dividendes distribués.
L’autofinancement est consacré à l’acquisition d’immobilisations mais aussi au
remboursement d’emprunts ou à l’augmentation du fonds de roulement.

NB : La CAF est un terme comptable. On peut rencontrer parfois le terme de cash-flow ou de

marge brute d’autofinancement.

3-1-2. Les ressources financières externes :

Ce sont les sources de financement qui ne sont pas nés de l’activité de l’entreprise. L’entreprise
va chercher de telles ressources auprès d’autres agents économiques (Etats, ménages, autres
entreprises…). Ces ressources ont une finalité différente selon l’échéance considérée. Ces
ressources peuvent être recherchées dans trois grandes directions :

a)- Par augmentation de capital :

* Lorsqu’une entreprise n’est pas cotée en bourse, elle peut procéder à une augmentation de
capital par émission d’actions en faisant de nouveau appel à ses actionnaires fondateurs.

* Lorsqu’une entreprise est cotée en bourse et qu’elle est de taille importante, elle peut accéder
au marché boursier et faire appel à l’épargne publique par émission d’actions ou d’obligations
pour trouver des capitaux à long terme dont elle a besoin pour financer sa croissance.
b)- Le recours à l’emprunt :

L’emprunt est une opération juridique et financière par laquelle un ou plusieurs prêteurs
mettent à la disposition de l’emprunteur des capitaux moyennant le versement d’un intérêt
périodique et le remboursement du capital emprunté selon des modalités définies.

L’emprunt classique comprend 5 paramètres : le montant emprunté, la durée, le taux, le

nombre de prêteurs (emprunts indivis ou emprunts obligataires), le mode de remboursement
(en une seule fois, par fraction, par conversion).

La durée de l’emprunt doit correspondre à la durée de l’opération à financer. Son coût

doit être compatible avec la rentabilité économique du projet à financer.
L’emprunt peut être fait auprès des prêteurs ou auprès des établissements de crédit.
Les crédits à moyen terme sont en général du ressort des banques, alors que les prêts à long
terme relèvent plutôt d’organismes financiers spécialisés selon l’objet des prêts accordés.

Dans le cas d’une petite entreprise, l’entrepreneur peut trouver également les fonds
nécessaires à son financement auprès de ses proches (parents, amis…).

44
NB : Les crédits bancaires sont des prêts d’argent octroyés par la banque à une entreprise pour
une échéance à moyen terme entre 2 et 7 ans.

c)- Le crédit–bail :

Il est à la fois un procédé d’investissement et un moyen de financement. Il permet à l’entreprise

d’utiliser des immobilisations sans les faire entrer dans son patrimoine. C’est un mécanisme
par lequel un établissement financier achète le matériel et le loue à une entreprise. Enfin de
contrat, l’entreprise peut soit restituer le bien, soit renouveler la location (à un tarif différent),
soit acquérir le bien (devenir propriétaire du matériel) contre versement d’une somme
convenue au départ.

La location longue durée (supérieure à 12 mois) :

C’est un mode de financement permettant à une entreprise d’étaler sa dépense de véhicule

automobile en loyers mensuels.

3-2. Le financement de l’exploitation :

Ce financement peut se faire de plusieurs manières :

3-2-1. Le fonds de roulement net global :

Le cycle d’exploitation génère des besoins en financement (stocks, crédit aux clients) mais
constitue également une source de financement (crédit des fournisseurs).

La différence entre les besoins et les sources de financement d’exploitation (mais aussi hors
activités ordinaires), constitue le besoin en fonds de roulement (BFR) :
BFR = Stocks + Créances clients – Dettes fournisseurs.
Le BFR est financé par le fonds de roulement net global (FRNG) qui est l’excédent des
ressources stables sur les emplois stables.
FRNG = Capitaux permanents – Actifs immobilisés nets.

Si le fonds de roulement est insuffisant pour couvrir le BFR, l’entreprise devra recourir à un
endettement temporaire (ou renouvelable) pour équilibrer sa trésorerie.
3-2-2. Le crédit fournisseur :

Il permet au fournisseur d’accorder un délai de règlement à son client. Il comporte certes des
inconvénients (coût élevé, dépendance du client, risque mal apprécié par le fournisseur), il
paraît très commode (aucune formalité, caractère automatique et renouvelable).

45
 3-2-3. L’escompte :

Il arrive souvent qu’un chef d’entreprise reçoive en paiement une traite ou lettre de change. Il
peut alors ‘‘monnayer’’ celle-ci par la pratique de l’escompte.
Cela signifie que le banquier fait à l’entreprise une avance de fonds d’un type particulier
(escompte) qui lui permet de disposer instantanément du montant de sa créance. Cette avance
est matérialisée par le crédit au compte de l’entreprise du montant de l’effet, avec déduction
des intérêts et agios.

3-2-4. L’affacturage :

Le factoring ou affacturage est une opération de rachat par un établissement financier des
créances d’une entreprise. C’est donc un procédé de financement et de recouvrement des
créances commerciales par l’intermédiaire de sociétés spécialisées appelées factor qui remplit
trois fonctions :
- Elle règle immédiatement le montant des créances au fournisseur, déduction faite d’un
intérêt et d’une commission.
- Elle se charge de recouvrer à l’échéance, les créances auprès des clients.
- Elle prend également à charge le contentieux du recouvrement : actions judiciaires,
garantie des impayés. En somme, le factor fournit un crédit, un service et une assurance.

3-2-5. Les autres produits :

Ils sont nouveaux mais très pratiques. Ce sont :

a)- Les facilités de caisse :

Elles sont destinées à pallier les décalages occasionnels qui peuvent survenir dans la trésorerie
de l’entreprise. Elles permettent de faire face à des décaissements qui dépassent les
disponibilités de trésorerie mais qui seront remboursées par les rentrées normales dans les jours
qui suivent. L’entreprise va y recourir le plus souvent pour les échéances fin de mois, le 10 ou
le 15 ou à l’occasion des payes du personnel.
La banque peut également autoriser les entreprises à avoir un compte courant débiteur en leur
offrant des crédits de campagne pour les besoins saisonniers ou des crédits relais pour les
besoins exceptionnels.

b)- Le découvert :

Le découvert est une facilité de caisse permettant de laisser le compte en position débitrice sur
une plus longue période qui peut aller jusqu’à plusieurs mois.

c)- La cession de créances professionnelles ou « cession Dailly » :

46
Du nom du sénateur à l’origine de la loi qui a créé cette procédure de bordereau Dailly permet
à l’entreprise de céder à sa banque les créances détenues sur ses clients, en établissant un
bordereau de cession de créances professionnelles (ou « cession-Dailly »).
En contrepartie, la banque bénéficie de la garantie du cédant. Si à l’échéance, le client
(débiteur) ne paye pas, le cédant devra rembourser le crédit à la banque et poursuivre le
recouvrement de sa créance auprès de son client.

Conclusion :

En définitive une entreprise doit disposer de moyens financiers conséquents pour assurer ses
besoins de financement. L’équilibre financier favorise la solvabilité et la rentabilité de
l’entreprise.

47
Chapitre 10 : LES HOMMES DANS L’ENTREPRISE

Pendant longtemps l’entreprise n’a eu qu’une finalité financière : Le profit et la rentabilité.

Progressivement sa finalité sociale s’est imposée sous l’influence des facteurs techniques,
économiques et sociologiques.
On est ainsi passé de l’optique de la gestion du personnel, à l’optique de la gestion des
ressources humaines (GRH). Désormais, le facteur humain est considéré comme la principale
source de création de richesses (la valeur ajoutée).

1 – L’IMPORTANCE DU FACTEUR HUMAIN :

1-1. La place des ressources humaines :

Alors que pour Taylor l’homme n’est qu’un auxiliaire de la production (un simple rouage de
la chaîne de production), qui sera évalué sur son rendement physique, l’optique moderne insiste
au contraire sur les capacités créatives de l’homme, ses capacités relationnelles (services à la
clientèle communication).

Dans une société où l’avantage concurrentiel repose souvent sur l’innovation, la qualité du
service, le facteur humain est essentiel et doit être géré avec soin. La gestion du personnel de
ce fait a dépassé son caractère de fonction logistique (fournir de la main-d’œuvre) pour devenir
une fonction stratégique (développer et exploiter un avantage compétitif).

1-2. Les enjeux de la gestion des ressources humaines :

a)- Au plan technique et économique :

Les mutations technologiques ont entrainé une triple évolution des modes de gestion du
personnel au niveau des qualifications, des effectifs et de la durée de travail :
• S’agissant des qualifications, les anciennes formes (la spécialisation) sont desormais
caduques avec la découverte de nouveaux outils de production et la généralisation de
l’automatisation. L’évolution des niveaux de qualification, et l’élargissement des
champs de compétences sont aujourd’hui des éléments dont la gestion du personnel doit
tenir compte.

• S’agissant des effectifs leur réduction devient une nouvelle donne de la gestion des
ressources humaines (réorganisation des rémunérations). La troisième révolution
industrielle (informatique, électronique et télécommunications) a fortement accru le
niveau de production alors que la demande stagne. C’est pourquoi certaines entreprises
ont décidé de l’arrêt des recrutements, recours au contrat à durée déterminée, mise en
préretraite des salariés âgés, licenciements collectifs pour cause économique…

48
 • S’agissant de la durée de travail, son aménagement et sa réduction deviennent
indispensables à cause des équipements en matériels coûteux qu’il faut amortir
rapidement en les faisant fonctionner plus longtemps.
Cette exigence rend donc nécessaire l’abandon des modalités traditionnelles selon un horaire
fixe.

b)- Au plan sociologique :

L’analyse des besoins des travailleurs a conduit à une modification des pratiques en matière de
GRH. L’école des relations humaines avec les travaux d’Elton Mayo, d’Abraham Maslow et
de Mc Gregor a respectivement montré que les équipes et groupes de travail, les
communications internes, l’analyse des besoins, les responsabilités des travailleurs, leur
participation aux prises de décisions… sont les nouveaux enjeux de la gestion des ressources
humaines.

En somme, la GRH doit veiller à l’optimisation, l’organisation, la gestion du facteur de

production le plus vital pour l’entreprise : L’homme.
La GRH a des objectifs à la fois d’ordre productif (les hommes doivent être efficaces et
rentables) et d’ordre social (les hommes doivent être intégrés dans l’entreprise pour éviter les
conflits et donner le meilleur d’eux-mêmes). La GRH cherche à concilier les objectifs du
personnel et ceux de l’entreprise, en assurant une communauté d’intérêts, par la prise en
compte des aspirations des individus pour une meilleure implication de ceux-ci.

2- LES CONCEPTIONS DE L’HOMME AU TRAVAIL :

2-1. La division du travail (Taylor, Gilbreth, Ford en 1900) :

Dans une première optique, l’homme est perçu comme une force de travail. L’individu est une
« main ». C’est l’optique matérialiste de Taylor. Il suffit d’organiser la production de donner
des ordres, le travailleur n’a pas à penser. Sa motivation est pécuniaire. Toute l’organisation
scientifique du travail ( OST) repose sur une vision mécaniste de l’individu (parcellisation des
tâches).

2-2. Les relations humaines (Mayo, Herzberg : 1930-1950) :

L’école des relations humaine prend en compte la dimension affective. L’individu est une
« main + un cœur ». L’influence du groupe est reconnue, le travail est un fait social.

2-3. La conception contemporaine :

La GRH a trois objectifs essentiels aujourd’hui :

- La gestion du personnel (embauche, rémunération et condition de travail).

49
- Permet d’entretenir des relations sociales dans l’entreprise (organisation interne du
personnel en amicale, comité d’entreprise, délégués du personnel, syndicats, organe de
communication…).
- L’intégration du personnel qui consiste à prendre en compte les besoins propres à chaque
membre du personnel (en matière de formation, d’intéressement, de suivi de carrière, de
participation aux prises de décisions et au capital de l’entreprise).

La GRH favorise ainsi la recherche d’épanouissement de l’individu. L’individu est « une main
+ un cœur + une tête ». Le travail est un moyen de se réaliser. L’implication des travailleurs
assure un avantage compétitif à l’entreprise.

2-4. L’organisation du travail humain :

• Le poste de travail :

Ici, il faut une adaptation de l’homme au poste qu’il occupe et vice versa. C’est d’ailleurs l’un
des objectifs de la formation qui est d’assurer l’adoption de l’individu aux exigences du poste
de travail. L’analyse du poste après avoir défini le contenu du travail en termes d’ensemble de
tâches à accomplir, doit préciser les caractéristiques physiques et intellectuelles qu’impliquent
ce poste, ce qui permet un recrutement judicieux.

• La conception du commandement :

Selon Mc Gregor le type de direction adopté influence le comportement social au travail.

- Selon la théorie X, l’homme a une aversion pour le travail, il refuse les responsabilités ;
organiser le travail c’est donner des ordres précis et contrôler strictement leur exécution
(contrôle des individus).

- Selon la théorie Y, l’homme aime son travail, il aime prendre des responsabilités et
s’implique dans ce qu’il fait ; diriger le travail consiste à fixer des objectifs aux individus qui
disposent d’une certaine autonomie d’organisation (contrôle des résultats).

3 - DETERMINATION DES BESOINS ET ADMINISTRATION DU PERSONNEL :

La GRH repose sur l’anticipation quantitative (effectif) et qualitative (qualification) des

besoins de l’entreprise. Il faut en effet pour la direction des ressources humaines, une
connaissance claire et précise des postes à pourvoir ainsi que des qualifications à rechercher.
C’est la condition d’une administration forte et bénéfique pour l’entreprise.

3-1. La détermination des besoins et gestion prévisionnelle du personnel :

Gérer l’emploi, c’est mettre le bon individu à la bonne place au bon moment. Cela signifie
qu’il faut évaluer et anticiper les besoins de l’entreprise avant de recruter le personnel.
50
La gestion de l’emploi est totalement solidaire des autres politiques de la direction des
ressources humaines (DRH) qui sont la formation, la rémunération, la motivation et les
relations sociales.

L’entreprise doit pouvoir adapter le nombre et la qualification de ses employés aux évolutions
du marché et de la technologie. Ces adaptations peuvent être longues et coûteuses soit à cause
de la législation sociale, soit en raison de l’inertie des phénomènes humains (habitudes prises,
temps de formation, etc.). Mal préparés, ces changements peuvent être source de grèves et
licenciements, c’est pourquoi il faut les anticiper par une gestion prévisionnelle.

3-2. L’administration des ressources humaines :

Gérer les ressources humaines est un ambitieux projet si l’on en juge par la diversité des
objectifs :
- Satisfaire les besoins individuels et collectifs des travailleurs.
- Accroître la productivité du travail et réduire les coûts de production de l’entreprise.
Concilier ces tâches revient à adopter des procédures efficaces d’administration du
personnel en matière de recrutement, de rémunération, de formation et de relations sociales.

3-2-1. Le recrutement :

Le recrutement est une opération coûteuse (annonces, cabinets de recrutement), difficile

(manque de fiabilité des tests et des entretiens) et lourde de conséquences, car l’avenir de
l’entreprise se joue sur la qualité du personnel qui est recruté.

a)- La procédure de recrutement :

- La prospection : Elle consiste à avoir une attitude active sur le marché de l’emploi en vue de
susciter des candidatures nombreuses.

- La sélection : Elle consiste à choisir les candidats qui répondent le mieux aux critères de
l’entreprise à partir des méthodes suivantes : Curriculum vitae, certificat de travail, diplômes,
attestations, tests psychotechniques, essais professionnels, entretien-embauches, etc.
- L’accueil : Il consiste pour l’entreprise à retenir le candidat par une lettre d’engagement ou
un contrat de travail précisant la date, le lieu d’embauche,le poste d’affectation, la qualification,
la rémunération initiale et la durée du contrat.

b)- Les modes de recrutement :

- Le recrutement interne : Le poste à pourvoir est proposé à des salariés de l’entreprise.

L’avantage ici est la rapidité d’adaptation au poste. C’est un facteur de promotion et de
motivation du travailleur. Mais l’inconvénient c’est le danger de sclérose de l’entreprise.
- Le recrutement externe : Le poste à pourvoir est proposé à une personne jusque-là étrangère
à l’entreprise. L’avantage ici est le recours à de nouvelles compétences, facteur de dynamisme

51
de l’entreprise. Mais l’intégration des nouveaux venus est plus difficile et le coût de l’opération
souvent plus élevé.

3-2-2. La rémunération :

La rémunération n’est pas perçue de la même façon par le salarié et par l’entreprise.
Si elle est un revenu pour le salarié l’entreprise la considère comme un coût qu’elle cherche
souvent à réduire.
Malgré cette contradiction, le système de rémunération doit tenir compte des
rémunérations des autres entreprises, de l’évolution des rémunérations dans le temps, des
possibilités financières de l’entreprise, de la motivation du travailleur, de la hiérarchie des
salaires, de la réglementation (SMIG, SMIC, conventions collectives).
Les formes de rémunération sont très nombreuses : au temps, aux pièces, mensuelle,
une partie fixe plus des primes ou commissions, rémunération proportionnelle à l’activité…
On constate même de plus en plus un retour à des pratiques d’individualisation des
rémunérations et un accroissement des formes d’intéressement (actions gratuites, stock-
options…).

3-2-3. La formation :

La formation est une condition essentielle du maintien de la compétitivité en ce sens qu’elle

permet d’améliorer la productivité de l’entreprise. Elle vise :
- L’adaptation des qualifications ou le perfectionnement du personnel dans les domaines
techniques.
- La promotion sociale par l’acquisition d’une qualification, d’un diplôme.
- La conversion du personnel dont l’emploi est menacé par les évolutions technologiques
et/ou économiques.
Les actions de formation interne sont généralement entreprises dans le cadre d’un plan de
formation élaboré après une analyse des besoins en formation.

3-2-4. Les relations sociales :

La GRH a également pour mission d’une part d’anticiper et de gérer les éventuels conflits
sociaux et d’autre part de définir un ensemble d’actions pour améliorer et entretenir le climat
social de l’entreprise. L’obligation d’établir un bilan social est venu formaliser la nécessité de
définir une politique sociale d’ensemble (qualification, recrutement, hygiène, sécurité,
formation).

L’entreprise a enfin un rôle social vis-à-vis de ses partenaires extérieurs. « L’entreprise

citoyenne » peut même se considérer comme investie d’une mission sociale, celle assurer la
satisfaction de certains besoins de la collectivité. Dans ce cas, elle doit définir une politique de
participation à certaines actions (aides aux handicapés, aux malades du Sida, aider à la
formation des jeunes…).

52
Conclusion :

Les hommes dans l’entreprise sont une ressource dont la gestion est complexe. Il faut
reconnaître toutefois qu’une bonne gestion de celle-ci est un élément fondamental du succès et
de la survie de l’entreprise.

53
Partie 3 : LA STRATEGIE

CHAPITRE 11 : L’ANALYSE STRATEGIQUE

Les entreprises évoluent dans un environnement concurrentiel très rude. Pour faire face à cette
concurrence, elles mettent en œuvre des stratégies dont la finalité est de mieux les positionner par
rapport à leurs concurrents.
1.La notion de stratégie
1.1.Définition
La stratégie consiste à déterminer les objectifs à long terme d’une organisation puis à choisir les
modes d’action et d’allocation des ressources qui permettent d’atteindre ces objectifs.

NB : Trois éléments essentiels apparaissent dans cette définition

✓ La stratégie engage l’entreprise pour une durée relativement longue
✓ .La stratégie correspond à des décisions sur des objectifs et aux actions nécessaires pour les
atteindre.
✓ La stratégie intègre également les moyens pour réaliser les actions.

2.4.Les justifications de la stratégie :

La stratégie d’entreprise est indispensable pour trois raisons :
• Une stratégie pour que l’entreprise se positionne par rapport à son environnement. Elle oblige
l’entreprise à étudier et prévoir les principales évolutions de son environnement, à s’adapter à ses
évolutions et à agir sur lui.
Exemple : les possibilités offertes par les technologiques de la communication incitent les
entreprises à mettre en place des stratégies pour vendre sur internet certains de leurs produits.
• Une stratégie pour que l’entreprise se développe : les orientations stratégiques doivent permettent
à toute entreprise de croître, de s’étendre, au moins de survivre et de se maintenir dans son
environnement.
Exemple : une entreprise verrière décide d’absorber son concurrent pour avoir la taille nécessaire
sur le marché mondial.
• Une stratégie pour que l’entreprise soit compétitive et performante :
− La compétitivité est la capacité pour une entreprise, à affronter la concurrence en
proposant des produits à bas prix. Parallèlement à la compétitivité fondée sur les prix, est
apparue la notion de compétitivité hors prix c’est-à-dire la capacité à satisfaire le client
par la qualité du produit et les services associés au produit.
Exemple : une entreprise a proposé le même service de location de voiture que les entreprises déjà
présentes sur le marché à un prix beaucoup plus bas que les autres.
− La performance de l’entreprise est l’alliance de l’efficacité (atteinte des objectifs) et de
l’efficience (gestion optimale des ressources).

2.5. Les objectifs de la stratégie

La stratégie a deux objectifs. Elle permet :
• Déterminer le plan d’action que l’entreprise doit mettre en œuvre pour s’assurer un avantage
concurrentiel défendable sur une longue période dans les activités où elle se présente.

54
• De déterminer le type de développement de l’entreprise et son rythme de croissance.

1.3.Les types de stratégie

La classification que nous retenons s’appuie sur les deux questions essentielles de la stratégie : que
voulons-nous faire (objectif) et avec quels moyens ?

2.5.1. Les stratégies selon le domaine d’activité et son étendue

2.5.1.1.La stratégie fondée sur une activité : la stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste pour l’entreprise à se développer en concentrant ses efforts
dans un seul métier, un seul produit ou un seul marché.
La stratégie de spécialisation présente deux formes :
• La stratégie de créneau ou de concentration : elle consiste à se consacrer à un segment du
marché, généralement trop étroit ou trop particulier pour intéresser les grandes entreprises.
• La stratégie d’interstice : l’entreprise cherche à être rentable quelle que soit sa taille, même en
concurrence avec de plus grandes entreprises, sur un petit marché, car elle possède un avantage
concurrentiel par rapport aux autres.

2.5.1.2.La stratégie fondée sur plusieurs activités : la stratégie de diversification

La stratégie de diversification consiste pour l’entreprise à se développer à travers plusieurs
produits, parfois plusieurs marchés, voire plusieurs métiers. L’entreprise cherche à maîtriser
plusieurs activités pour répartir les risques ou pour accroître son influence et poursuivre son
développement. On distingue plusieurs formes de diversification :
• La diversification horizontale consiste pour l’entreprise à proposer sur le même marché de
nouveaux produits.
• La diversification verticale ou intégration consiste pour l’entreprise à compléter son activité par
des productions complémentaires situées en amont ou en aval de la même filière de production.
• La diversification concentrique est l’association par l’entreprise d’une diversification de ses
produits et de ses marchés.
• La diversification par conglomérat consiste pour l’entreprise à exercer de nouvelles activités
sans liens avec l’activité actuelle de l’entreprise, ce qui implique pour elle la maîtrise de
nouveaux métiers.

2.5.1.3.La stratégie selon la dimension du domaine d’activité : stratégie internationale

L’entreprise délimite par sa stratégie l’étendue de son champ d’action. La localisation de ses
activités correspond à une stratégie régionale, nationale et internationale. Ainsi, il en découle des
formes d’organisation d’entreprise différentes selon les orientations stratégiques internationales :
• Entreprise multinationale : l’entreprise est divisée en filiales qui adaptent leurs activités aux
spécificités de leur zone d’implantation.
• Entreprise transnationale : c’est une entreprise dont la stratégie et l’organisation sont conçues
dans une optique mondiale et qui répartit ses activités de recherche, de financement, de
production et de distribution entre de nombreux pays.
• Entreprise globale : l’entreprise intègre toutes ses activités dans un réseau mondial pour
bénéficier des avantages de chaque zone.

55
• Entreprise en réseau : elle relie des établissements aux spécificités différentes afin de
coordonner et de faire bénéficier à l’ensemble leurs ressources, compétences et forces.

2.5.2. Les stratégies selon les moyens utilisés

2.5.2.1.Les stratégies selon l’axe de développement
• La stratégie de maintien : elle consiste pour l’entreprise à ne pas modifier sa stratégie, à rester
sur les mêmes marchés avec les mêmes produits.
• La stratégie de croissance : elle consiste pour l’entreprise à se développer, à accroître sa part de
marché, son profit et sa rentabilité. L’entreprise cherche à étendre ses activités actuelles soit
techniquement, commercialement ou géographiquement.
• La stratégie d’abandon ou de recentrage : elle consiste pour l’entreprise à revenir sur un nombre
plus réduit d’activités ou de produits.
2.5.2.2.Les stratégies selon les variables concurrentielles utilisées
Pour se positionner par rapport à ses concurrents, l’entreprise cherche des moyens, des variables
d’action pour obtenir un avantage, une distinction qui permettent à la demande de se porter sur ses
produits et à l’entreprise d’être rentable. Plusieurs stratégies sont possibles :
• La stratégie de différenciation : elle consiste pour l’entreprise, à proposer un produit qui assure
la même fonction que celui de ses concurrents mais avec une différence, qu’elle soit technique,
qualitative, commerciale.
• La stratégie de domination par les coûts : elle consiste l’entreprise, à chercher à réduire ses
coûts, pour proposer des prix plus bas par rapport à ses concurrents.
• La stratégie d’innovation : l’entreprise cherche à se positionner par rapport à ses concurrents à
travers l’innovation qui peut être technologique, commerciale ou organisationnelle.
• La stratégie d’impartition : elle consiste pour l’entreprise, à confier à d’autres entreprises, une
partie des tâches nécessaires à son cycle d’exploitation.

3. La démarche stratégique
La démarche stratégique désigne la voie à suivre par l’entreprise pour élaborer ou choisir une
stratégie.
La première étape de la démarche stratégique consiste à effectuer le diagnostic interne de
l’entreprise puis dans un deuxième temps à analyser l’environnement à travers le diagnostic
externe.
3.1. Le diagnostic interne
Il prend en compte l’étude du métier de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses.

3.1.1. Le métier
Le métier est l’ensemble des compétences nécessaires pour exercer efficacement une activité
donnée.
La détermination du métier de l’entreprise nous éclaire sur ses forces et ses faiblesses.

56
3.1.2. Les forces de l’entreprise
Il s’agit des points forts de l’entreprise. On peut retenir l’image de marque de l’entreprise, les
avantages concurrentiels (avantage technique, savoir-faire, différenciation des produits), la part de
marché de l’entreprise, la taille de l’entreprise par à ses concurrents, etc.
3.1.3. Les faiblesses de l’entreprise
Ce sont l’ensemble des éléments qui constituent les handicaps pour l’entreprise dans la mise en
œuvre d’une stratégie. Ils comprennent la mauvaise image de l’entreprise, le retard technologique,
le manque de savoir-faire, etc.
3.2.Le diagnostic externe
Il s’appuie sur l’analyse concurrentielle d’une part et d’autre part sur l’analyse technologique.

3.2.1. L’analyse concurrentielle

L’analyse concurrentielle permet de situer l’entreprise par rapport à ses concurrents. Elle se fait à
l’aide des outils traditionnels et des outils modernes.

3.2.1.1.Les outils traditionnels

a) Le cycle de vie du produit
L’entreprise cherche à déterminer la stratégie la plus performante en fonction de la phase de vie du
produit. Le cycle de vie du produit est en général décomposé en quatre phases :
• La phase de lancement est celle où le produit est nouveau. Le volume des ventes est encore peu
important mais le taux de croissance du marché tend à augmenter. A ce stade, l’entreprise adopte
la stratégie de croissance.
• La phase de croissance est caractérisée par une forte croissance. La part de marché de
l’entreprise devient forte. L’entreprise peut poursuivre sa stratégie de croissance ou opter pour
une stratégie de segmentation.
• La phase de maturité est celle où les ventes se stabilisent car toute la clientèle potentielle est
touchée. La part de marché est toujours forte. Les bénéfices augmentent car il n’y a plus
d’investissements lourds supplémentaires, lesquels bénéfices devront permettent de financer le
développement des autres produits. Les stratégies types sont dans cette phase soit la stratégie de
domination, soit la stratégie de segmentation.
• La phase de déclin est celle où produit ne répondant plus au besoin des consommateurs,
l’entreprise cherche à le liquider. La stratégie a adopté par l’entreprise est la stratégie de
liquidation.
b) La matrice de boston consulting group (BCG)
Le cabinet de conseil Boston Consulting Group a proposé un modèle qui évalue la compétitivité
d’une activité à partir de deux critères : la part de marché détenue par l’entreprise et le taux de
croissance du marché.

57
 Part de marché
Élevée
Faible

Élevée
Croissance Vedettes Dilemmes
de la demande

Faible Vaches à lait Poids morts

Remarques
Toute entreprise doit définir un portefeuille d’activités ou de produits équilibré. Un portefeuille
d’activité équilibré doit associer des produits situés à différentes phases de leur cycle de vie. Cette
stratégie permet de compenser les risques, d’équilibrer la trésorerie, de stabiliser la rentabilité et de
préparer l’avenir.
L’analyse stratégique permet de mettre en relief un certain nombre de concepts stratégiques à
savoir :
− La segmentation stratégique : découpage des activités de l’entreprise en ensembles de
produits partageant certaines ressources productives ou commerciales, affrontant les
mêmes concurrents et pouvant ainsi faire l’objet d’une stratégie unique.
− L’effet d’expérience : diminution du coût unitaire d’un pourcentage constant à chaque
doublement de l’expérience de l’entreprise.
− Le portefeuille d’activités : ensemble des domaines d’activités (couple produit-marché)
de l’entreprise.
− Le domaine d’activités stratégique : ensembles de produits issus de la segmentation
stratégique.
3.2.1.2.Les outils actuels
Ces outils permettent d’étudier le degré de concurrence existant dans un secteur donné et d’apprécier
la compétition à laquelle s’attellent les entreprises d’un secteur considéré pour gagner les parts de
marché.
a) L’analyse du secteur d’activité par Michael E. Porter
Porter a identifié cinq forces qui déterminent la concurrence au sein d’un secteur. Ce sont :
• La rivalité entre les concurrents existants.
• L’entrée de nouveaux concurrents sur le marché.
• La menace des produits de remplacement.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
• Le pouvoir de négociation des clients.
b) La matrice de Mc Kinsey
La matrice de Mc Kinsey permet d’évaluer la position concurrentielle d’une entreprise en mettant
en évidence l’attrait du segment selon trois niveaux (élevé, modéré, faible).
L’objet est de déterminer la force compétitive de l’entreprise, c’est-à-dire son aptitude à défier la
concurrence.

58
3.2.2. L’analyse technologique
La technologie est l’ensemble des connaissances scientifiques et des techniques qu’une entreprise
utilise pour concevoir et fabriquer ses produits.
L’analyse technologique consiste pour l’entreprise à faire un diagnostic technologique interne pour
connaître sa compétence technologique (maitrise ou non de sa technologie), la mettre en relation
avec le stade de maturité de la technologie et mettre en œuvre la stratégie adéquate.
Selon le stade de maturité de la technologie, on distingue trois types de technologies :
• Les technologies émergentes sont des technologies au stade de l’expérimentation. Certes risquées,
elles peuvent offrir un bel avenir. L’entreprise doit investir de façon sélective dans ces
technologies.
• Les technologies clés sont des technologies qui permettent à certaines entreprises de se démarquer
des autres. L’entreprise doit développer et contrôler systématiquement ces technologies.
• Les technologies de base sont des technologies maîtrisées par toutes les entreprises et donc ne
constituant pas un argument concurrentiel. L’entreprise doit abandonner de façon sélective
ces technologies.
En plus du diagnostic technologique interne, l’entreprise doit également surveiller l’évolution des
technologies chez ses concurrents mais aussi chez ses fournisseurs. C’est le rôle de la veille
technologique.

NB : La veille technologique consiste à scruter de façon permanente et systématique

l’environnement technologique afin d’anticiper l’apparition de techniques nouvelles.

59
 CHAPITRE12 : LES ACTIONS STRATEGIQUES

Les entreprises ont le choix entre divers axes stratégiques pour faire face à l’évolution des marchés.
I. La croissance de l’entreprise
La croissance de l’entreprise consiste en l’augmentation de son chiffre d’affaires et de sa
valeur ajoutée, de l’effectif de ses salariés, du nombre de ses implantations et de ses produits.
Elle peut se dérouler selon un processus interne à l’entreprise (croissance interne) ou par un
regroupement avec d’autres entreprises (croissance externe).
1.1. La croissance interne
La croissance interne résulte de l’augmentation des dimensions et du changement de
caractéristiques de l’entreprise obtenus par l’adjonction de moyens de production supplémentaires
aux installations existantes.
La croissance interne peut être aussi bien financée par emprunt que par autofinancement. Elle
a pour avantage principal l’exploitation d’un domaine connu (expérience, savoir-faire), de
sauvegarder l’indépendance financière et la maîtrise du pouvoir de décision à l’intérieur de
l’entreprise. Elle présente aussi des limites à savoir son coût élevé et sa lenteur, les difficultés pour
atteindre la masse critique (taille minimale qu’il faut atteindre pour s’installer ou se maintenir dans
un secteur avec une rentabilité positive).
1.2. La croissance externe
La croissance externe est une croissance par regroupement, partiel ou total, de l’entreprise
avec une ou plusieurs autres entreprises. Elle a pour avantage principal l’accès à des domaines
nouveaux, l’acquisition de compétences nouvelles, la complémentarité des ressources (la synergie).
Comme limites, on note le coût d’achat élevé des acquisitions, le problème de réorganisation et
l’importance des capitaux nécessaires.
1.2.1. Les modalités juridiques
La croissance externe se réalise à travers :
− La fusion : c’est l’opération par laquelle plusieurs entreprises mettent en commun leur
patrimoine pour donner naissance à une nouvelle entreprise.
− L’absorption : c’est l’opération par laquelle une entreprise passe sous le contrôle d’une
autre entreprise. L’entreprise absorbée disparaît.
− La scission : c’est l’opération par laquelle une entreprise disparaît en répartissant le total
de son actif entre deux ou plusieurs entreprises préexistantes (fusion-scission) ou non (scission
simple).
− L’apport partiel d’actifs : c’est l’apport par une entreprise, d’une partie de son actif à
une autre, contre des titres nouveaux (actions, parts sociales) de celle-ci.
1.2.2. Les techniques financières de prise de contrôle
Ces techniques sont entre autres :
− La négociation de gré à gré : c’est l’achat de gré à gré auprès d’un ou plusieurs gros
actionnaires de la société visée.
− Le ramassage boursier : il consiste pour une entreprise de prendre le contrôle d’une
autre cotée en bourse et dont le capital est très dispersé, par l’achat progressif de ses titres.
− L’offre publique d’achat (OPA) : elle consiste à formuler publiquement une offre aux
actionnaires d’une entreprise cotée en bourse d’acheter leurs actions à un cours avantageux.

60
 − L’offre publique d’échange (OPE) : elle consiste pour l’entreprise offrante, à formuler
publiquement une offre aux actionnaires d’une autre entreprise cotée en bourse d’échanger leurs
actions contre ses propres titres.
II-Les actions face à la concurrence
Face à la concurrence, l’entreprise peut recourir à des stratégies offensives ou défensives.
2.1. Les stratégies offensives
Les stratégies offensives consistent pour l’entreprise, à avoir une position dominante. Elles
comprennent :
− La stratégie de domination par les coûts : elle consiste à rechercher un avantage
concurrentiel en termes de coûts.
− La stratégie de différentiation : elle consiste pour l’entreprise à obtenir un avantage
concurrentiel en singularisant ses produits pour les distinguer de ceux des concurrents.
− La stratégie de créneau ou de concentration : elle consiste à se concentrer sur un
segment du marché trop étroit ou trop particulier pour intéresser les grandes entreprises.
− Le sponsoring ou le parrainage : il consiste pour une entreprise à attacher son nom à un
évènement culturel ou sportif qu’elle finance totalement ou en partie.
− Le mécénat : il consiste pour une entreprise à financer une action d’intérêt social, dans un
domaine sans rapport avec son activité économique.
NB : Le sponsoring et le mécénat ont pour but d’intégrer l’entreprise dans la société en
mettant en évidence l’intérêt qu’elle porte aux activités autres qu’économiques. Ainsi en se faisant
mieux connaître, l’entreprise suscite l’estime de la société et améliore son image de marque.

2.2. Les stratégies défensives

Elles consistent à s’aligner sur les autres, à ne pas prendre d’initiative. Elles sont constituées
de :
− La stratégie de maintien : l’entreprise décide de ne pas modifier sa stratégie, de rester
sur les mêmes marchés avec les mêmes produits.
− La stratégie d’abandon : elle consiste pour l’entreprise à se recentrer sur son activité
de base.
2.3. Les actions face au marché

Face au marché, l’entreprise a le choix entre :

− La stratégie de spécialisation : elle consiste pour l’entreprise à concentrer l’ensemble
des moyens dont elle dispose sur un nombre limité de produits, d’activités. La spécialisation
évite la dispersion des moyens et des efforts de l’entreprise entre des objectifs multiples, mais
met en danger la survie de l’entreprise.
− La stratégie de diversification : elle consiste à accroître le nombre d’activités ou de
produits de l’entreprise, souvent dans une logique de complémentarité entre les activités ou entre
les produits. Elle permet de repartir les risques mais présente le danger de disperser les moyens.
− Le partenariat : c’est un accord entre plusieurs entreprises non concurrentes pour
réaliser en commun certaines activités. L’objectif poursuivi est la division des risques, la
réduction des coûts, l’amélioration des performances.

61
 − L’alliance : c’est un accord entre plusieurs entreprises concurrentes en vue de mener à
bien un projet ou une activité
III -L’internationalisation
L’internationalisation est une stratégie qui consiste pour une entreprise à rechercher son
implantation sur de nouveaux marchés étrangers.
3.1. Le processus d’internationalisation
Les étapes de la stratégie d’internationalisation sont :
− L’exportation : elle est la première étape accomplie par l’entreprise. Elle lui apporte de
nouveaux débouchés et l’expérience d’un marché étranger.
− Les contrats : ils permettent le développement d’un marché international du produit et
de la marque de l’entreprise, sans investissement de sa part tout en lui procurant d’appréciables
recettes. Il s’agit de :
▪ La concession : contrat par lequel un concédant s’engage à approvisionner son
concessionnaire en produits de sa marque et à lui apporter une assistance technique en
contrepartie des obligations souscrites par le concessionnaire.
▪ La franchise : contrat par lequel une entreprise (franchiseur) accorde à d’autres
entreprises (franchisés), contre une redevance, le droit d’utiliser sa marque, son enseigne, son
savoir-faire productif et commercial.
− L’implantation commerciale : elle peut prendre la forme d’une simple représentation
à l’étranger ou d’installation d’entrepôts ou encore d’implantation d’une filiale commerciale.
Elle facilite la vente à l’étranger en donnant à l’entreprise une fenêtre sur son nouveau marché,
lui permettant de mieux adapter son produit aux spécificités de la demande étrangère et aussi à
un approvisionnement plus régulier de celle-ci.
− La multinationalisation : elle aboutit à l’émergence des firmes multinationales ou
transnationales.
3.2. Les raisons de l’internationalisation
Deux raisons principales poussent les entreprises à développer une stratégie internationale :
− La recherche de débouchés : l’insuffisance ou la saturation du marché d’origine incite
les entreprises à rechercher une extension géographique leurs marchés, à l’extérieur des
frontières.
− La recherche d’avantages concurrentiels : la sécurité des approvisionnements en
matières premières et la recherche d’une maîtrise des coûts de celles-ci, la présence d’un
réservoir abondant de main d’œuvre bon marché, les avantages fiscaux et financiers accordés
par les Etats expliquent l’implantation des firmes à l’étranger.
3.3.Les effets de l’internationalisation
La stratégie d’internationalisation présente aussi bien des conséquences pour le pays d’origine
de l’entreprise que pour le pays d’accueil.

62
 Avantages Rapatriement des profits
Moyens d’accès à de nouveaux marchés
Fuite de capitaux investis à l’étranger
Pour le pays Inconvénients Pertes de ressources fiscales, pertes d’emplois
d’origine Stratégies contraire à l’intérêt national (délocalisation)

Effets d’entraînement l’économie locale , Prélèvements d’impôts

Avantages Création d’emplois et de revenus, Transfert de technologie
Entrée de devises
Pour le pays Risque de dépendance économique
d’accueil Inconvénients Elimination d’entreprises locales moins compétitives
Contre-pouvoir qui peut influencer le pouvoir
Politique
Transferts massifs de capitaux et de devises

63