Gestion de Trésorerie

BIBLIOGRAPHIE PROPOSÉE

3
 Plan du cours

I. Introduction
II. Prérequis et Fondamentaux
III. Cadre général de gestion la trésorerie
IV. Gestion de trésorerie: Budget de trésorerie
V. Cash pooling ou cash management
VI. Cas pratiques

4
Introduction

Définition de la trésorerie

- Au sens strict, la trésorerie est l’ensemble des liquidités disponibles en caisse ou en banques. Dans un sens
plus large, on y ajoute les valeurs mobilières de placement facilement négociables.

- La trésorerie est un élément du patrimoine de l’entreprise au même titre que les investissements réalisés, les
stocks détenus ou encore les créances en attente d’encaissement. Or, le document de synthèse qui synthétise
ce patrimoine est le bilan comptable. Néanmoins, conçu pour des besoins comptables et fiscaux, ce document
ne peut être directement exploitable par le financier qui cherchera donc à le retraiter pour mieux l’analyser.

La trésorerie est très importante pour le bon fonctionnement de

l’entreprise. Elle permet de faire face aux différentes échéances qui se
présentent (factures à régler, prélèvement fiscaux…..)
Une trésorerie déséquilibrée peut se traduire par un risque d’insolvabilité
important.
Introduction

L'importance de la trésorerie
La trésorerie, est à la fois une réalité très concrète – c’est l’argent
dont dispose l’entreprise pour payer ses factures (salaires, machines,
fournisseurs...) – et un enjeu fondamental à tous les stades de la vie
de l’entreprise.
- La valorisation de l’entreprise
- La survie de l’entreprise
Introduction

Gestion de trésorerie

Axe principal de la gestion financière à court terme

Assurer au moindre coût le maintien de l’ Avoir les ressources financières

équilibre financier instantané de nécessaires pour assurer le
l’entreprise fonctionnement normal de l’activité

Comment l’entreprise peut-elle agir pour faire face aux difficultés

liées à la gestion de trésorerie ?
I. Cadre conceptuel de la gestion de
trésorerie
1. Importance de la gestion de trésorerie

Une trésorerie bien équilibrée est le gage d'une gestion saine et efficace.

Une trésorerie excédentaire sous-entend Une trésorerie est déficitaire, elle peut
qu’il y a de l'argent qui dort entraîner des frais financiers.

L’objectif de la gestion trésorerie est de se rapprocher d'une

« trésorerie zéro ».

Signifie une gestion des comptes bancaires de l’organisation afin d’équilibrer

les comptes créditeurs et les comptes débiteurs .
1. Importance de la gestion de la trésorerie

La fonction trésorerie, comme le montre le schéma suivant, concerne essentiellement :

Relation / négociation

avec les banques

Gestion de la position de Trésorerie Décisions :

Trésorerie
au jour le jour Placement / Emprunt

Gestion des risques

(de taux, de change et de contrepartie)

 2. Enjeux de la gestion de la trésorerie

Assurer la liquidité de l’entreprise Gérer les risques financiers à court terme

Le terme de liquidité désigne ici l’aptitude de Il s’agit essentiellement de la gestion du risque de

l’entreprise à faire face à ses échéances. Le dirigeant change et parfois du risque de taux. Ces risques sont
doit impérativement disposer d’outils prévisionnels afin financiers donc ils sont du ressort du trésorier.
de mesurer le besoin de financement de l’entreprise.

Placement des liquidités et financement des

Assurer la sécurité des transactions
besoins à moindre coûts

La gestion de trésorerie consiste à mettre à Le nombre des tentatives de fraude est en croissance
disposition le montant exact de moyens financiers au continue. Ceci augmente les préoccupations des
bon endroit, au bon moment et dans la bonne devise. trésoriers.
3. Qualités du trésorier

Organisateur
1 La gestion quotidienne nécessite une organisation intense et une
démarche stricte.

Technicien
La gestion de trésorerie est un domaine essentiellement technique.
2 Ceci est dû à l’utilisation et la maîtrise des différentes fonctions du
logiciel de trésorerie, des éléments des mathématiques financières,
et les produits de couverture de change et de taux.

Savoir anticiper
La gestion de trésorerie dépend des prévisions. La plupart des
3 décisions sont prises à partir des flux financiers ou de positions de
comptes prévisionnels.

Communicateur
Afin d’acquérir les informations pour alimenter ses prévisions, le
4 trésorier est dépendant des fonctions opérationnelles. Il convient de
convaincre celles-ci de l’importance de fournir des données exactes
en temps voulu.
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Le tableau des flux de trésorerie / tableau de cash-flow

Il existe deux méthodes pour construire le cash-flow, selon les données dont vous disposez :

● Une méthode directe, à utiliser si vous connaissez tous les flux de décaissement et d’encaissement. Cette
méthode sert le plus souvent à construire des prévisions de trésorerie ; elle vous sera présentée dans la 3e
partie du cours.
● Une méthode indirecte, qui vous permet de bâtir un cash-flow à partir du compte de résultat et des bilans
de l’entreprise. Elle est en général plus facile à mettre en œuvre que la méthode directe.
4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Principal outil d’analyse de la trésorerie

Le tableau des flux de trésorerie / tableau de cash-flow

Objectif : Expliquer la variation du niveau de trésorerie au cours d’une période donnée en distinguant
:

● Le flux de trésorerie provenant des activités d'exploitation.

● Le flux de trésorerie provenant des activités d'investissement.
● Le flux de trésorerie provenant des activités de financement.

Il s’agit alors d’identifier les encaissements et les décaissements par type d’opérations
4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Le tableau de cash-flow est élaboré lors de la réalisation des états de synthèse. Il n’est pas toujours
obligatoire en comptabilité marocaine, puisque les deux seuls états imposés à toutes les sociétés sont le
bilan et le compte de résultat. Mais le cash-flow est obligatoire dans de nombreuses normes, notamment
dans les normes comptables internationales IFRS, et il est fortement recommandé pour tout le
monde.
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Distinguez cash-flow et compte de résultat

Le tableau de cash-flow présente une vision différente du bilan et du compte de résultat. La distinction entre le
cash-flow et le compte de résultat n’est pas très intuitive, puisque, d’une certaine manière, les deux présente l'activité
de l’entreprise sur une période donné mais leur approches sont différentes.
Il y a deux différences fondamentales dans leur approche :

● Tous les produits et toutes les charges ne correspondent pas à des entrées ou des sorties de cash.
● À l’inverse, toutes les entrées et toutes les sorties de cash ne sont pas enregistrées dans le compte de résultat.

EXEMPLE

Quand l’entreprise fait un emprunt auprès d’une banque, elle touche le montant du prêt la première année, cela vient
augmenter sa trésorerie. Mais cela n’a pas d’impact sur le compte de résultat, puisque l’encaissement d’un nouvel
emprunt n’est pas un produit de l’entreprise. Les années suivantes, elle paie, d’une part des intérêts, et d’autre part des
remboursements de la dette. Les deux sont des sorties de trésorerie, mais seuls les intérêts sont enregistrés comme des
charges du compte de résultat.
Tableau présentant les différences entre le compte de
4.

résultat et le tableau de cash-flow :

Principal outil d’analyse de la trésorerie
18
19
20
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Construire un tableau de cash-flow / La méthode directe

Exercice 1 : Etablissement d'un Tableau de Flux de Trésorerie

Informations sur les opérations réalisées par la Société Alpha

● Trésorerie de début de période : 100 000 MAD
● Encaissements des ventes : 300 000 MAD
● Paiements aux fournisseurs : (150 000 MAD)
● Charges d'exploitation (salaires, loyers, etc.) : (50 000 MAD)
● Achats d'immobilisations : (80 000 MAD)
● Cessions d'immobilisations : 20 000 MAD
● Emprunts contractés : 50 000 MAD
● Remboursement d'emprunts : (10 000 MAD)
Tâches à réaliser
1. Établir le tableau de flux de trésorerie en utilisant les informations ci-dessus.
2. Calculer la variation de la trésorerie nette pour la période.
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Construire un tableau de cash-flow / La méthode directe

Exercice 2 : Etablissement d'un Tableau de Flux de Trésorerie
Une entreprise de distribution de produits alimentaires, nommée FoodPlus, présente les données suivantes pour l'année 2023 :
● Trésorerie de début de période : 500 000 MAD
● Chiffre d'affaires : 3 000 000 MAD (dont 80 % encaissé immédiatement, 20 % à encaisser dans 30 jours)
● Coût des marchandises vendues : 1 800 000 MAD (dont 70 % réglé au comptant, 30 % à payer dans 60 jours)
● Frais d'exploitation (salaires, loyer, etc.) : 600 000 MAD (réglés en totalité dans l'année)
● Acquisition d'immobilisations : 400 000 MAD (50 % payé à l'achat, le reste à payer dans 60 jours)
● Cessions d'immobilisations : 100 000 MAD (encaissé immédiatement)
● Remboursements d'emprunts (capital) : 150 000 MAD
● Dividendes versés : 50 000 MAD
● Subventions d'investissement reçues : 50 000 MAD
● Emprunt bancaire souscrit : 250 000 MAD (encaissé immédiatement)
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Construire un tableau de cash-flow / La méthode directe

Exercice 3 : Etablissement d'un Tableau de Flux de Trésorerie
Une entreprise de textile, nommée TextilPro, présente les données financières suivantes pour le mois de janvier 2024 :
● Trésorerie de début de période : 700 000 MAD
● Chiffre d'affaires : 1 200 000 MAD (75 % encaissé le 01/01/2024, 20 % à encaisser dans 15 jours, 5 % à encaisser dans 30 jours)
● Coût des marchandises vendues : 720 000 MAD (50 % réglé au comptant, 50 % à payer dans 30 jours)
● Frais d'exploitation (salaires, loyer, services publics, etc.) : 300 000 MAD (réglés en totalité dans le mois)
● Acquisition d'immobilisations : 200 000 MAD (40 % payé à l'achat, le reste à payer dans 30 jours)
● Cessions d'immobilisations : 50 000 MAD (encaissé immédiatement)
● Remboursements d'emprunts (capital) : 50 000 MAD
● Dividendes versés : 10 000 MAD
● Subventions d'investissement reçues : 20 000 MAD
● Emprunt bancaire souscrit : 100 000 MAD (encaissé immédiatement)
● Intérêts sur emprunts à payer : 5 000 MAD (à régler dans le mois)
● Imposition sur les bénéfices à payer : 15 000 MAD (à régler dans le mois)
● Achats de matières premières : 300 000 MAD (80 % réglé au comptant, 20 % à payer dans 30 jours)
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Le tableau des flux de trésorerie / tableau de cash-flow

Il existe deux méthodes pour construire le cash-flow, selon les données dont vous disposez :

● Une méthode directe, à utiliser si vous connaissez tous les flux de décaissement et d’encaissement. Cette
méthode sert le plus souvent à construire des prévisions de trésorerie ; elle vous sera présentée dans la 3e
partie du cours.
● Une méthode indirecte, qui vous permet de bâtir un cash-flow à partir du compte de résultat et des bilans
de l’entreprise. Elle est en général plus facile à mettre en œuvre que la méthode directe.
4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Construire un tableau de cash-flow / La méthode indirecte

- Cash flow opérationnel
Première étape : Calcul de la capacité d’autofinancement

● Pour ce faire, il faut corriger le compte de résultat des éléments non cash pour ne garder que les produits et
les charges qui ont un impact en trésorerie.
● On a vu que ces éléments non cash du compte de résultat sont principalement les dotations et reprises aux
amortissements et provisions. Pour annuler l’effet de ces postes, on va donc ajouter au résultat net les charges
non cash, donc les dotations, et retrancher du résultat net les produits non cash, donc les reprises
4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Construire un tableau de cash-flow / La méthode indirecte

- Cash flow d’investissement
Le cash-flow d’investissement se déduit des immobilisations inscrites à l’actif des bilans.

En effet, un investissement est une dépense qui augmente les immobilisations. Si vous achetez une usine, par
exemple, elle va être enregistrée dans les immobilisations, à l’actif du bilan comme un élément du patrimoine
durable de l’entreprise. Donc, si l’on ne tient pas compte des amortissements, le montant des investissements est
égal à l’augmentation des immobilisations brutes.

Il faut bien sûr tenir compte également des « désinvestissements », c’est-à-dire des éventuelles cessions
d’immobilisations, pour compléter le cash-flow d’investissement.
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Construire un tableau de cash-flow / La méthode indirecte

- Cash flow de financement
Le cash-flow de financement, quant à lui, se décompose en deux parties :

● les financements venus des prêteurs, qui sont donc enregistrés au passif du bilan comme des dettes ;
● les financements venus des actionnaires, qui sont enregistrés au passif du bilan comme des fonds propres.
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Construire un tableau de cash-flow / La méthode indirecte

Exercice : Analyse du Tableau de Flux de Trésorerie

Vous êtes chargé d'analyser la situation de trésorerie d'une entreprise à la fin d'une période comptable. Les données suivantes sont
fournies :

● Trésorerie de début de période (A) : 100 KDh

● Résultat net : 150 KDh
● Dotations : 25 KDh
● BFR initiale : 500 KDh
● BFR finale : 1000 Kds
● Cessions d'immobilisations : 0 KDh
● Acquisitions d'immobilisations (investissements) : 250 KDh
● Souscription d'emprunts (capital emprunté) : 200 KDh
● Subventions d'investissements (reçues) : 20 KDh
● Augmentation de capital (en numéraire) : 250 KDh
● Apports et retraits de compte-courant d'associés : 100 KDh
● Remboursements d'emprunts (part amortissement du capital emprunté) : 20 KDh
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Postes Montant KDhs

Trésorerie de début de période (A)
Capacité d'AutoFinancement (flux potentiel de trésorerie de l'activité)
Variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR final - BFR initial)
Flux net de trésorerie généré par l'activité (B)
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Postes Montant KDhs

Trésorerie de début de période (A)
Capacité d'AutoFinancement (flux potentiel de trésorerie de l'activité)
Variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR final - BFR initial)
Flux net de trésorerie généré par l'activité (B)
Cessions d'immobilisations (désinvestissements)
Acquisitions d'immobilisations (investissements)
Flux net de trésorerie généré par les opérations d'investissement (C)
 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Postes Montant KDhs

Trésorerie de début de période (A)
Capacité d'AutoFinancement (flux potentiel de trésorerie de l'activité)
Variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR final - BFR initial)
Flux net de trésorerie généré par l'activité (B)
Cessions d'immobilisations (désinvestissements)
Acquisitions d'immobilisations (investissements)
Flux net de trésorerie généré par les opérations d'investissement (C)
Souscription d'emprunts (capital emprunté)
Subventions d'investissements (reçues)
Augmentation de capital (en numéraire)
Apports et retraits de compte-courant d'associés
Remboursements d'emprunts (part amortissement du capital emprunté)
Flux net de trésorerie généré par les opérations de financement (D)

Variation globale de la trésorerie (E) = (B)+(C)+(D)

Trésorerie de fin de période (F) = (A) + (E)

 4. Principal outil d’analyse de la trésorerie

Postes Montant KDhs

Trésorerie de début de période (A) 100
Capacité d'AutoFinancement (flux potentiel de trésorerie de l'activité) 175
Variation du Besoin en Fonds de Roulement (BFR final - BFR initial) 500
Flux net de trésorerie généré par l'activité (B) -325
Cessions d'immobilisations (désinvestissements)
Acquisitions d'immobilisations (investissements) 250
Flux net de trésorerie généré par les opérations d'investissement (C) -250
Souscription d'emprunts (capital emprunté) 200
Subventions d'investissements (reçues) 20
Augmentation de capital (en numéraire) 250
Apports et retraits de compte-courant d'associés 100
Remboursements d'emprunts (part amortissement du capital emprunté) 20
Flux net de trésorerie généré par les opérations de financement (D) 550

Variation globale de la trésorerie (E) = (B)+(C)+(D) -25

Trésorerie de fin de période (F) = (A) + (E) 125

 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

A. Comprendre le cycle d'exploitation

Le cycle d’exploitation correspond à l'ensemble des opérations courantes nécessaires pour que l'entreprise transforme ses
ressources en produits ou services, les vendre, puis encaisse les paiements. Il englobe trois principaux éléments : stocks,
créances clients, et dettes fournisseurs.

● Stocks : Il s'agit des biens (matières premières, produits en cours de fabrication, produits finis) que l'entreprise doit
détenir pour pouvoir vendre ses produits ou services. Une gestion efficace des stocks est cruciale pour minimiser les
coûts et éviter de bloquer des liquidités dans des biens non vendus.
● Créances clients : Ce sont les montants que les clients doivent encore payer à l'entreprise après avoir reçu les biens ou
services. Le délai de paiement accordé aux clients influe directement sur la trésorerie, car l'entreprise ne reçoit pas
immédiatement le paiement de ses ventes.
● Dettes fournisseurs : Il s'agit des montants que l'entreprise doit à ses fournisseurs pour les biens ou services qu'elle a
achetés, mais qui n'ont pas encore été payés. Négocier des délais de paiement plus longs permet de préserver la
trésorerie, car cela retarde les décaissements.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

Le cycle d’exploitation d’une entreprise

Les entreprises commerciales ont pour activité l’achat de marchandises et la vente de ces mêmes marchandises sans transformation. Le
cycle d’exploitation d’une entreprise commerciale correspond à l’achat des marchandises aux fournisseurs, à leur stockage et à la vente de
ces marchandises aux clients.

Exemple : Une entreprise achète des chaussures à un grossiste et les vend en magasins.

Les entreprises industrielles transforment des matières premières en produits finis. Le cycle d’exploitation comprend l’achat des matières
premières aux fournisseurs, le stockage de ces matières premières, le processus de production, le stockage des produits finis et la vente de
ces produits aux clients.

Exemple : Une entreprise achète du bois, fabrique des chaises et vend ces chaises à des clients.

Les entreprises de services ont un cycle d’exploitation plus court puisque le service est consommé en même temps que sa production.

Exemple : Un coiffeur fait une coupe de cheveux à un client.

 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

Le cycle d’exploitation d’une entreprise

Le cycle d’exploitation correspond à l’ensemble des

opérations réalisées entre l’achat initial aux
fournisseurs et le paiement des clients.

le cycle d’exploitation d’une entreprise

industrielle.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

Le cycle d’exploitation influence directement les flux de trésorerie, car il dicte les délais entre l’achat des matières premières, la
production, la vente et l’encaissement des paiements. Plus le cycle d’exploitation est long, plus l’entreprise immobilise des fonds
dans son activité.

Exemples d’impact sur la trésorerie :

● Stocks élevés : Plus une entreprise détient de stocks, plus elle immobilise des liquidités dans des biens non vendus. Cela
peut entraîner un besoin accru de financement pour couvrir les dépenses courantes.
● Créances clients trop longues : Des délais de paiement trop généreux pour les clients retardent l’encaissement de l'argent et
mettent la trésorerie sous pression, obligeant l’entreprise à trouver des financements pour couvrir les charges pendant ce
temps.
● Dettes fournisseurs : Des délais de paiement fournisseurs plus longs allègent la pression sur la trésorerie à court terme, car
l'entreprise conserve plus longtemps les fonds nécessaires au règlement de ses factures.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

Le BFR est un indicateur clé de la gestion du cycle d’exploitation et de son impact sur la trésorerie. Il mesure le besoin
de financement nécessaire pour couvrir le décalage entre les décaissements liés aux achats et les encaissements des
ventes.

Le BFR se calcule de la manière suivante :

Le BFR se calcule de la manière suivante :

BFR=Stocks+Créances clients−Dettes fournisseurs

● Stocks : Valeur des stocks que l’entreprise doit financer.

● Créances clients : Valeur des ventes pour lesquelles l’entreprise n’a pas encore été payée.
● Dettes fournisseurs : Montants dus aux fournisseurs, qui représentent un financement « gratuit » tant que les dettes
ne sont pas réglées.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

Un BFR positif indique que l'entreprise doit mobiliser des ressources financières supplémentaires pour financer son
cycle d’exploitation (c'est généralement le cas pour la plupart des entreprises). Un BFR négatif (rare) signifie que
l'entreprise parvient à financer ses opérations sans avoir besoin de trésorerie supplémentaire, voire qu'elle peut utiliser
l'argent des fournisseurs pour financer d'autres activités.
Exemple de calcul et interprétation :

● Stocks : 150 000 MAD

● Créances clients : 100 000 MAD
● Dettes fournisseurs : 75 000 MAD
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

Un BFR positif indique que l'entreprise doit mobiliser des ressources financières supplémentaires pour financer son
cycle d’exploitation (c'est généralement le cas pour la plupart des entreprises). Un BFR négatif (rare) signifie que
l'entreprise parvient à financer ses opérations sans avoir besoin de trésorerie supplémentaire, voire qu'elle peut utiliser
l'argent des fournisseurs pour financer d'autres activités.
Exemple de calcul et interprétation :

● Stocks : 150 000 MAD

● Créances clients : 100 000 MAD
● Dettes fournisseurs : 75 000 MAD

BFR=150000+100000−75000=175000

Cela signifie que l'entreprise a un besoin de financement de 175 000 MAD pour couvrir son cycle d'exploitation. Ce montant doit être
financé par la trésorerie disponible, un emprunt ou d'autres sources de financement.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

Optimisation du BFR

Réduire le BFR permet de libérer des liquidités. Voici quelques stratégies d'optimisation :

● Réduction des stocks : Améliorer la gestion des stocks avec des techniques comme le "juste à temps" pour réduire les
besoins de financement.
● Réduction des délais de paiement des créances clients : Accélérer les encaissements via des relances ou des incitations à
payer plus rapidement (escompte).
● Allongement des délais de paiement des fournisseurs : Négocier des délais de paiement plus longs avec les fournisseurs
permet de préserver la trésorerie.

En résumé, le calcul et l’optimisation du BFR sont essentiels pour mieux gérer les besoins de trésorerie d’une entreprise, car ils
permettent de comprendre comment les opérations courantes affectent directement les flux de trésorerie et donc la capacité de
l’entreprise à couvrir ses engagements financiers.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

Le fonds de roulement (FR)

Le fonds de roulement, appelé aussi Fonds de Roulement Net Global (FRNG) est la différence entre les ressources stables et les
emplois stables. Il permet de comprendre si les ressources stables suffisent à financer les emplois stables, c’est-à-dire si les
ressources qui sont propres à l’entreprise lui permettent de financer sa politique d’investissement.

Pour une entreprise, il est préférable que ce soient les ressources sûres et durables qui financent les emplois stables, c’est-à-dire
les immobilisations qui sont amenées à perdurer au sein de l’entreprise. Cela signifie que le fonds de roulement doit être positif

➔ Le stable finance le stable.

 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

Le fonds de roulement (FR)

Si le fonds de roulement est positif, les ressources stables sont supérieures aux emplois stables. Les immobilisations de
l’entreprise sont donc financées par ses ressources. C’est une situation saine.
L’entreprise dispose alors d’un surplus de ressources stables qui peut financer d’autres besoins de l’entreprise, comme son actif
circulant, par exemple ses créances clients.
Si le fonds de roulement est négatif, cela signifie que les ressources stables sont inférieures aux emplois stables. On parle alors
d’insuffisance en fonds de roulement. L’entreprise n’arrive pas à financer sa politique d’investissement avec ses ressources
stables.
Ce n’est pas une situation saine pour l’entreprise puisqu’elle est obligée d’utiliser des ressources circulantes, comme des dettes
fournisseurs, voire sa trésorerie pour financer ses immobilisations.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

La relation entre le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie peut s’exprimer sous forme du ci-dessous :
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

Exercice sur la relation entre le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie peut s’exprimer sous forme du ci-dessous
:

À partir du bilan ci-dessous, calculez le Fonds de Roulement (FR), le Besoin en Fonds de Roulement (BFR), puis déduisez-en la Trésorerie nette.

Actif Montant (Dhs) Passif Montant (Dhs)

Actif immobilisé 400 000,00 Capitaux propres 300 000,00
Stock de matières premières 120 000,00 Dette de financement 120 000,00
Stock de produits finis 140 000,00 Dettes fournisseurs 210 000,00
Créances clients 120 000,00

Trésorerie actif Trésorerie passif

 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

B. Impact du cycle d'exploitation sur la trésorerie

Excédent à placer
TN>0

TN<0
BFR>0 Situations favorables*
FR>0 BFR<0 TN>0 Décisions d’
équilibrage
FR
BFR>0 TN<0 Situations défavorables
FR<0
BFR<0 TN>0

TN<0
Déficit à Financer
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

C. Composantes du BFR

Le délai de règlement fournisseurs

L’entreprise doit négocier les délais de règlement avec ses fournisseurs les plus longs possibles puisqu’ils constituent une ressource de financement
pour elle.

Il est possible de calculer le délai de règlement fournisseurs moyen.

Rappel
En analyse financière, l’année compte 360 jours, soit 12 mois de 30 jours.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

C. Composantes du BFR

Le délai de règlement clients

À l’inverse, l’entreprise doit négocier les délais de règlement clients les plus courts puisqu’ils sont source de financement.

Il est possible de calculer le délai de règlements clients moyen.

Rappel
En analyse financière, l’année compte 360 jours, soit 12 mois de 30 jours.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

C. Composantes du BFR

Le délai de règlement Taux de rotation des stocks

Les stocks font apparaître des besoins de financement. Ce sont des produits qui sont déjà fabriqués, donc qui ont déjà coûté à l’entreprise en main-d’
œuvre, en matières premières, en consommations intermédiaires, etc. mais qui ne rapportent encore rien. De plus, le stockage peut coûter cher à
l’entreprise : location d’entrepôt, gardiennage, électricité…

Il est possible de connaître la durée moyenne de stockage d’un produit, c’est-à-dire le temps qui s’écoule en moyenne entre l’arrivée d’un produit dans
un stock après son achat et sa sortie du stock au moment de la vente, ou de la production

Rappel
En analyse financière, l’année compte 360 jours, soit 12 mois de 30 jours.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

C. Composantes du BFR

Exercice : Calcul du BFR, FR, et des Délais d'Écoulement

Autres informations :
Une entreprise présente le bilan suivant pour l'année N :
● Ventes TTC : 1 200 000 dirhams (TVA 20 % incluse).
● Achats TTC : 700 000 dirhams (TVA 20 % incluse).

Travail demandé :

1. Calculez le délai de crédit client en jours de ventes TTC.

2. Calculez le délai de crédit fournisseur en jours d'achats
TTC.
3. Calculez le délai de rotation des stocks en jours d'achats
TTC.
4. Déterminez le BFR de l'entreprise, en prenant en compte les
créances diverses.
5. Calculez le FR de l'entreprise.
6. En déduire la situation nette de trésorerie.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

D. Analyse des Délais d’Écoulement avec Coefficient de Pondération

Dans la gestion de trésorerie, il est essentiel d'analyser les délais d’écoulement pour comprendre le cycle d’exploitation de
l’entreprise et ses impacts sur la liquidité. Cependant, les délais d’écoulement des clients, des fournisseurs et des stocks ne
peuvent pas être directement comparés, car ils se réfèrent à des montants différents. Pour cela, il est nécessaire de convertir ces
délais en une unité commune, à savoir le nombre de jours de chiffre d'affaires hors taxes (CA HT). Le coefficient de
pondération permet d'effectuer cette conversion de manière cohérente.

Il n’est pas possible de comparer directement, par exemple, les 80 jours de crédit
client aux 30 jours de crédit fournisseur, car les montants des achats et des ventes
diffèrent. Le coefficient de pondération nous permet d'exprimer ces délais en jours de
CA HT.
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

D. Analyse des Délais d’Écoulement avec Coefficient de Pondération

Coefficient de Pondération

Le coefficient de pondération (CP) permet de convertir les délais d'écoulement en fonction du rapport entre les achats ou les ventes et le chiffre d'affaires
hors taxes (CA HT). Il se calcule comme suit :

CP : Achats HT / CA HT

Ce coefficient est ensuite appliqué au délai d’écoulement pour l'exprimer en jours de CA HT.

Exemple de Calcul

Prenons un exemple où la durée de crédit fournisseur est de 30 jours et que les achats HT représentent 200 000 dirhams, tandis que le chiffre d'affaires
HT est de 600 000 dirhams.

1. Calcul du Coefficient de Pondération :

CP = 200000 / 600000 = ⅓

Conversion en jours de CA HT : Pour convertir les 30 jours de crédit fournisseur en jours de CA HT, on multiplie le délai par le coefficient de
pondération 30 X ⅓ = 10 jours de CA HT
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

D. Analyse des Délais d’Écoulement avec Coefficient de Pondération

Application 1:

Information de la société « JAD&CiE » au 31/12/2023 :

Informations complémentaires :
● Chiffre d’affaires prévu : 3 000 000 Dhs HT (5 000 unités à 600 Dhs
HT/unité). ● Durée de stockage des matières premières : 30
● Coûts de production variables unitaires : jours
○ Matières premières : 200 Dhs HT/unité ● Durée de stockage des produits finis : 15 jours
○ Salaires : 150 Dhs/unité ● Durée de règlement des clients : 60 jours
○ Charges sociales : 25 Dhs/unité ● Durée de règlement des fournisseurs : 45 jours
 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

D. Analyse des Délais d’Écoulement avec Coefficient de Pondération

Application 1
Correction :
➔ Calcul du fonds de roulement net :
● Besoin en Fonds de roulement en jours du chiffre d'affaires :
○ BFR= 93,25−18 = 75,25 jours du CA HT
● Besoin en Fonds de roulement en valeur :

BFR= 600 x 5000 x 75,25 / 360 = 627.083,83 Dhs

 5. Cycle d’exploitation et trésorerie

D. Analyse des Délais d’Écoulement avec Coefficient de Pondération

Application 1

Correction :

Coefficient de
Éléments Durée Jours du CA
Pondération (CP)
Actif circulant d'exploitation
Stock de Matières Premières 1/3 30 jours 10 jours (Emploi)

Stock de Produits Finis 0,625 15 jours 9,3 jours (Emploi)

Créances Clients 1,2 60 jours 72 jours (Emploi)
Total 91.3 jours
Passif circulant d'exploitation
Dettes Fournisseurs 0,4 45 18
Total 18 jours
Fond de roulement en jours 73,3 jours