Analyse de Projet

UOB/FDSE
Année Universitaire
2022-2023
Cours d’Analyse et Evaluation de Projet

Analyse et évaluation de projet
1. Descriptif du cours
 Toutes les réalisations de l’humanité quelque soit leur
envergure commencent toujours par un projet, c’est-à-
dire par l’expression claire :
 d’une idée et d’une volonté ;

 d’une intention et d’une ambition ;
 d’un besoin et d’une nécessité ;
 d’une situation future vivement souhaitée.
 Dans ce cens, le projet se définit comme « ce que l’on a

l’intention de faire dans un avenir plus ou moins
éloigné » (Dictionnaire Le Nouveau Littré).
 Selon l’AFNOR (Association Française de
Normalisation), un projet est « une démarche
spécifique qui permet de structurer méthodiquement
et progressivement une réalité à venir ».
 Un projet c’est aussi « un processus unique, qui consiste

en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans
le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts
et de ressources » Norme NF ISO 9000
 Ainsi bien gérer un projet, c’est savoir maintenir

l’équilibre entre les différentes contraintes.
 Ces contraintes freinent ou limitent généralement
le bon déroulement d’un projet.
Les trois contraintes élémentaires d’un projet
 Respect des  Respect des

normes de normes de
qualité qualité
 Respect des  Respect des

coûts (budget délais
alloué) impartis
 Equilibre qualité-cout-délai
 Au delà de la maîtrise des contraintes de coût, de
délais et de qualité, la satisfaction de l’utilisateur
(le client) est un autre exigence dans un projet.
 L’objet de la gestion de projet est de maîtriser les

contraintes en vue de satisfaire les utilisateurs.
 Un projet se doit être analysé et évalué en vue de
garantir à la fois sa pertinence et son efficacité.
2. Qu’est-ce qu’analyser et évaluer un projet ?
 L’analyse et l’évaluation d’un projet servent à déterminer

si le projet est acceptable, faisable et rentable et,
dans l’affirmative, s’il constitue le meilleur choix.
L’analyse et l’évaluation de projet permet:

 Sélectionner (accepter) le projet ;
 Modifier le projet dans sa formulation ;
 Rejeter un projet s’il n’est pas faisable et réalisable.
3. Quand analyser un projet ?
o L’analyse de projet se fait avant le lancement du

projet, notamment dans la phase d’identification
du projet (ou d’études de projet).
3. Quel est l’objet de l’analyse de projet ?
o L’analyse de projet a pour objet de :

 Identifier toutes les composantes d’un projet ;
 Structurer l’ensemble des éléments à gérer;
 Aider à la prise de décision
o Un projet se définit comme un investissement à
savoir le fait d’engager un capital dans une
activité dont on s’attend des rendements
(gains) dans le futur.
o Investir revient donc à dépenser aujourd’hui des

sommes certaines ou quasi certaines dans l’espoir
de gagner des sommes incertaines dans les
mois ou années qui suivent.
o Analyser un projet revient et consiste donc à

comparer des ressources engagées et les revenus
ou avantages futurs établis sur une période.
4. Les différentes phases d’analyse d’un projet
Phase de préinvestissement
Phase d’investissement
Phase de suivi et d’exploitation

o Analyser et évaluer un projet revient à utiliser une

méthodologique spécifique qui permet d’apprécier
l’opportunité et la faisabilité d’un projet donné.
2. Objectifs du cours est de:

 Apporter le vocabulaire et les connaissances de
base en analyse et évaluation de projet;
 Présenter les méthodes d’analyse de projet;
 Montrer comment apprécier la rentabilité
financière d’un projet d’investissement;
 Présenter les techniques de planification
technique de projet.
Prérequis :
 Analyse économique;
 Mathématique financière ;
 Marketing ;
 Recherche opérationnelle;
 Analyse financière.
 Le cours présente aux étudiants les techniques

indispensables et requises à l’exercice futur du
métier d’analyste et évaluateur de projet ; d’analyste
financier de projet, de coordinateur de projet et de
responsable d’étude de projet etc.
Plan du cours
Chapitre 1 : Généralités sur la notion de
projet et de cycle de vie d’un projet
Chapitre 2 : Analyse de projet dans la phase
de préinvestissements: Evaluation de la
rentabilité financière de projet

d’investissement: la planification de projet
Chapitre 4 : Analyse et évaluation des risques

de projet
Chapitre 1 : Généralités sur la notion de

projet et de cycle de vie d’un projet
1. Qu’est-ce qu’un projet ?
 Dans son sens étymologique, le mot projet vient du
latin « projectum » qui signifie: jeter en avant.
 Du préfixe « pro » signifiant:

devant ou en avant de
 De la racine latine « jet » qui

signifie: jeter
 Un projet est donc tourner vers l’avenir, c’est « ce

que l’on a l’intention de faire dans un avenir
plus ou moins éloigné »
1.1. Notion de projet selon le PMI
 Selon le PMI (Project Management Institute),
un projet est une entreprise temporaire
décidée dans le but de créer un produit, un
service ou un résultat unique.
Entreprise Temporaire Unique
 Un projet a toujours
 Dimension économique  Un projet crée des
un début et une fin
du projet qui englobe les livrables uniques et
déterminés la fin
ressources, le budget et le résultat de chaque
marquant l’atteinte des
les risques encourus. projet est unique.
objectifs visés.
1.2. Autre définition
 Un projet, c’est également « un objectif à réaliser,
par des acteurs, dans un contexte précis, dans un
délais donné, avec des moyens définis, nécessitant
l’utilisation ou l’usage d’outils appropriés »
Eléments caractéristiques d’un projet
Contexte
Objectif
Acteurs
Moyens
Outils
Délai
2. Caractéristiques d’un projet
Un projet a pour finalité l’atteinte d’objectifs, la

définition des objectifs d’un projet doit permettre de
répondre à la question suivante: quel besoin doit satisfaire le
produit ou le service générer par le projet?
Un projet mobilise plusieurs parties prenantes,

l’ensemble des personnes ou des organisations qui ont
quelque chose avoir avec le projet, touché ou impacté
directement ou indirectement par le projet.
Un projet se déroule dans un contexte ou

environnement précis dont les aspects (politique,
économique, socio-culture, technologique, environnemental
et légal) sont susceptibles d’influencer le projet.
Un projet utilise des moyens (humains, matériels,

financiers, informationnels, organisationnels…) répartis entre
les dépenses de développement, les dépenses
d’investissement et d’exploitation.
Un projet se déroule dans des délais impartis, ce qui

signifie qu’un projet a toujours une date de début et une date
de fin marquant l’atteinte ou non de l’objectif visé.
Un projet nécessite l’utilisation d’une démarche et des

outils qui déterminent le succès d’un projet. Un projet se
caractérise aussi par sa complexité (ce qui ne veut pas dire
compliqué) et son unicité.
Autres caractéristiques du projet
 Spécificité: il a un caractère unique et exceptionnel;
 Faisabilité: il est dans le domaine du réalisable et non
de l’intention;
 Notion de risque: le risque est indissociable de la
notion de projet;
 Variables exogènes: le projet est soumis à des
contraintes externes;
 Activités multidisciplinaires: le projet nécessite
plusieurs spécialités et activités;
 Ces caractéristiques constituent à la fois les

contraintes à la conception, à la planification et à la
gestion de projet dans sa phase exécution.
 Les composantes d’un projet
3. Différents types de projet
Projet ouvrage
 Projet ouvrage ou ingénierie ou projet client est relatif à un
projet unique ou non récurrent qui s’adresse à un client
unique (en cela il s’oppose au projet produit). Exemple: un
ouvrage d’art (pont, autoroute, tunnel…), un bâtiment
(musée, bibliothèque…).
Projet produit
 Projet dit « produit » ou « projet de développement » ou
encore « projet marché » est relatif à un projet qui sera
réalisé en plusieurs exemplaires ou en série. C’est un
projet, dit récurrent, qui s’adresse à plusieurs clients.
Exemple: les avions, les automobiles, les ordinateurs…).
Projet « organisation »
 Le projet « organisationnel » ou « événementiel », est un projet
qui se différencie des autres types de projet par le fait que le
bien livrable n’est pas une fourniture matérielle mais un
évènement temporaire ou un processus. Exemple: une
manifestation culturelle (exposition).
Projet « société »
 La notion de projet de société s’adresse à des valeurs de
référence qui engagent la société sur un long terme.
Exemple: Un projet politique
 Tableau comparatif des différents type de projet
 La différence est donc selon le type; la

nature du projet, le livrable, le client
(utilisateur) et la durée du projet.
 Classification des projets par taille
Taille du Équipe Budget Durée Exemple

projet projet moyen moyenne
Petit projet 1 à 10 Quelques En Projet

personnes milliers de semaines informatiq
francs ue
Projet De 10 à Quelques En mois Réalisation
moyen 100 millions de d’une
personnes francs station
d’épuration
Grands Plus de Quelques En années Tunnel
projets 100 milliards sous la
personnes de francs manche
4.Les parties prenantes d’un projet
Trois types de parties prenantes
Parties prenantes Parties Parties prenantes

primaires prenantes clés secondaires
 Directement  indirectement
 Incontournables
impacté par le impacté par le
dans un projet, ils
projet projet
jouent un rôle
(bénéficiaires (bénéficiaires
déterminant.
directs) indirects)
4.1.Les acteurs d’un projet et leur rôle
 Plusieurs catégories d’acteurs seront sollicités et
cela pour des rôles bien précis. On distingue sept
rôles qu’un acteur peut remplir dans un projet.
Rôles pouvant être jouer par chaque acteur

 Sponsoriser, financer le projet ;
 Décider, arbitrer le projet;
 Valider techniquement le projet ;
 Coordonner le projet;
 Prendre en charge un lot de travail ;
 Participer ponctuellement (à titre d’expert) ;
 Etre informé.
Quelques instances d’un projet
 Comité stratégique;
 Comité de pilotage;
 Comité de projet;
 Cellule de planification stratégique
Quelques acteurs d’un projet
 Sponsor ou commanditaire du projet ;
 Chef de projet;
 Responsable étude de projet;
 Experts;
 Auditeurs;
 Bénéficiaires ;
 Maître d’ouvrage
 Maître d’œuvre
 Etc.
a)Le rôle spécifique de chaque instance
Comité stratégique Cellule de planification str.
 Entité pérenne (permanente) ayant  Entité pérenne (permanente) ayant

pour rôle de sélectionner et de suivre pour rôle de suivre l’ensemble des
les projets de l’entreprise. Il rendre études de projet (étude d’opportunité
compte de l’avancement des projets à et étude de faisabilité).
la direction générale.
Comité de pilotage Comité de projet

 Constitué pour la durée du projet et  Constitué pour la durée du projet et
agit par délégation du comité agit par délégation du comité pilotage
stratégique et représente ce dernier et rend compte de ses opérations
pour un projet spécifique et suit la auprès de celui-ci. Il coordonne les
réalisation opérationnelle du projet. différents chantiers du projet.
b)Le rôle spécifique de chaque acteur
Le sponsor Chef de projet
 C’est le commanditaire du projet. Il a  Il est chargé de la mise en œuvre du
pour mission fondamentale de projet et est responsable de l’atteinte
promouvoir le projet. Il est le client de ses objectifs par rapport aux
ou le représentant des clients. C’est exigences de qualité, de coût et de
lui qui détient le budget du projet. délais. Il rend compte au sponsor.
Responsable étude Experts

 Il a la charge de la réalisation de la  Les experts sont sollicités
phase étude (faisabilité et opportunité) ponctuellement à la demande du
dont il dirige les travaux. Il pilote et sponsor ou du chef de projet pour
anime l’équipe d’étude qui l’assiste. Il apporter une compétence métier ou
est rattaché au sponsor du projet. technique au projet.
Auditeurs Bénéficiaires
 Ils sont chargés de contrôler  Ils sont les destinataires c’est-à-dire

ponctuellement que le projet se les utilisateurs des livrables du projet.
déroule selon les normes en vigueur. De ce fait, ils interviennent dans le
Il intervient à la demande du sponsor projet à titre de client. Ils jugent de la
ou du chef de projet. qualité des livrables du projet.
Maître d’ouvrage Maître d’œuvre

 C’est le promoteur (commanditaire  C’est la personne (physique ou morale)
sponsor) du projet, c’est lui qui prend qui en charge la réalisation technique
la décision ou l’initiative de lancer le du projet. Il a une responsabilité
projet. Il délègue la maîtrise d’œuvre à opérationnelle et technique. Il est
un chef de projet (maître d’œuvre). garant de la qualité des livrables.
5.Cycle de vie d’un projet
 Du moment où le projet a un début et une fin, cette
notion conduit à la notion de cycle de projet. Ce cycle
peut se résumer dans le schéma suivant:
Programmation
Evaluation Identification
Mise en œuvre Formulation
Financement
 Le cycle de vie (ou de gestion) de projet représente le
processus continu au cours duquel chaque étape du
projet conditionne l’étape suivante.
1 Programmation 2 Indentification
 L’identification consiste à
 Le processus de programmation
analyser la situation, mettre en
est l’issus d’un document global
évidence les besoins et à
stratégique pour un pays donné.
identifier les solutions.
3 Formulation 4 Financement
 La formulation consiste à  Cette étape correspond à la
produire un document de projet, recherche des financements et
incluant les conclusions de aux négociations portant sur les
l’étude de faisabilité de celui-ci. aspects financier du projet.
5 Mise en œuvre 6 Evaluation

 La mise en œuvre renvoie à  L’évaluation permet d’apprécier
l’exécution (exploitation) des activités l’impact et l’atteinte des objectifs
du projet et à la coordination de du projet conformément à la
l’ensemble de ses ressources. planification initiale.
 Plusieurs sources de financements: Financements
internes et financements externes de projet.
Plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise

 Financement par les capitaux propres;
 Financement par les quasi capitaux propres;
 Financement par emprunts;
 Financement mixte par capitaux propres et
emprunts;
 Financement par crédit-bail.
 Chacune de ces possibilités de financement qui s’offre

à l’entreprise entraine des conséquences (en terme
d’avantages ou gains et de coûts ).
 Les cycles de gestion de projet divergent d’un projet à
un autre et d’une organisation à une autre.
Autre exemple de cycle de projet

Etude
Exploitation Initialisation
Mise en œuvre Conception
Réalisation
 En fonction des projets, on peut avoir un cycle de 3

phases, de 4 phases, de 5 phases, de 6 phases etc.
1 Etude 2 initialisation
 Consiste en la réalisation des  Revient à lancer (démarrer) et à
études d’opportunité et de organiser (structurer) le projet
faisabilité du projet.
3 Conception 4 Réalisation
 Consiste à faire une analyse de la  Concerne deux étapes
situation, à rechercher et à importantes du projet: la
formaliser les solutions. préparation (planification) et
l’exécution du projet.
5 Mise en œuvre 6 Exploitation

 Revient à identifier les forces en  Englobe le suivi des
présence, le déploiement et mesures performances et ajustements, la
de contournement des difficultés. réalisation du bilan du projet.
 Exemple: Phases d’un projet d’ingénierie
 L’avant-projet va de l’expression
du besoin à la décision de réaliser.
Phase
d’identification Il comprend l’analyse du besoin,
(avant-projet) la recherche de solutions et la
décision sur la solution retenue.
Phase Phase de
d’opération faisabilité
(après-projet) (avant-projet)  Le projet renvoie à la
réalisation de la
solution retenue.
Phase de Phase de
réalisation conception  L’après projet renvoie à
(projet) l’utilisation de l’ouvrage
(projet)
issu du projet.
 Phases d’un projet de développement de produit
 L’avant-projet va de l’expression
Phase du besoin à la décision de réaliser.
d’émergence
Il comprend l’analyse du besoin,
(avant-projet)
la recherche de solutions et la
décision sur la solution retenue.
Phase de Phase d’avant
déploiement projet
(après-projet) (avant-projet)
 Le projet renvoie à la
réalisation de la
solution retenue.
Phase de Phase de
réception développement  L’après projet renvoie à
(projet) (projet) l’utilisation de l’ouvrage
issu du projet.
6. Qu’est ce que l’évaluation de projet?
 Evaluer un projet revient à examiner si l’utilisation

des ressources, l’exécution des activités, les
résultats obtenus et les objectifs réalisés sont
conformes à la planification initiale.
Pourquoi évaluer?
 Rendre compte de l’exécution d’un projet
et des résultats obtenus (redevabilité);
 Apprendre (tirer des leçons), renforcer des
capacités;
 Améliorer les futurs projets.
 Une évaluation commence avant le projet. Pour

mesurer l’impact d’un projet, on doit connaître la
situation finale mais aussi la situation initiale.
Qu’est-ce qu’on évalue?

 Les actions qui produisent des résultats;
 Les résultats, chargement occasionné par
les actions;
 L’effet qui concerne la situation finale de
l’action;
 Impact qui concerne la situation à la suite
de l’action.
Quatre mots clés de l’évaluation
 La finalité: c’est l’idéal abstrait vers lequel on

tend;
 Le but: c’est la matérialisation de la finalité
que l’on se donne;
 L’objectif: c’est le résultat attendu d’une
action.
 Les moyens: ce sont les financements,
compétences, outils et méthodes que l’on
met en œuvre pour atteindre l’objectif.
Critères de l’évaluation
 Pertinence: adéquation des objectifs du projet avec la
problématique (le problème central);
 Efficience: coût, rapidité et efficience en matière de
gestion;
 Efficacité: contribution des résultats à la réalisation
de l’objectif spécifique;
 Impact: effet sur l’environnement le plus large;
 Viabilité: probabilité de maintient du flux des
avantages produits par le projet.
 Evaluer, c’est choisir de façon raisonnable entre deux

principes fondamentaux: rendre compte (redevabilité) et
apprentissage (renforcement des capacités).
 Différents temps de l’évaluation
 Quatre principaux moments de l’évaluation:
Evaluation ex ante, Evaluation intermédiaire,
Evaluation Finale et Evaluation ex post.
4 Evaluation Evaluation 1
Ex post Ex ante
Evaluation
3 Evaluation 2
Finale Intermédiaire
Différents types d’évaluation
 Intervient en aval de la mise en

 Evaluation œuvre du projet. Elle permet de
ex-ante vérifier l’adéquation des objectifs
du projet par rapport aux besoins
identifiés .
 Est mise en œuvre au milieu du

cycle de projet pour vérifier si la
 Evaluation
gestion se déroule comme prévu
intermédiaire
ou nécessite des ajustements
nécessaires.
Différents types d’évaluation
 Intervient en fin de projet (à la date

 Evaluation de clôture). Elle permet
finale d’observer les conséquences à
court terme du projet.
 Intervient après la fin du projet,

nettement après la date de clôture
 Evaluation
et s’intéresse à la viabilité du projet
ex-post
(ses effets à moyen et long terme).
Cours d’Evaluation de projet
 Evaluation selon les auteurs
Réalisée par les Réalisée par un
utilisateurs du Auto- acteur directement
livrable final du évaluation impliqué dans le
projet projet.
Evaluation par les Evaluation

bénéficiaires interne
Réalisée par un
Réalisée par un
Evaluation acteur relevant de
acteur extérieur
à l’équipe projet
externe l’équipe projet.
Tableau récapitulatif
Objet de l’évaluation Périmètre de l’évaluation
- Aide à la décision - Activité

- Redevabilité - Projet
- Apprentissage - Programme
Temporalité de l’évaluation Auteurs de l’évaluation

- Ex-ante - auto-évaluation
- Intermédiaire - Evaluation interne
- Finale - Evaluation externe
- Ex-post - Bénéficiaires
 Différence entre contrôle, suivi et évaluation
 Une évaluation ne doit pas remplacer ni se

substituer à un contrôle (ou audit) ou à un suivi.
Méthodes Descriptifs
 Contrôle (audit)  Vérifie la légalité et la régularité de la mise en
œuvre des ressources mobilisées dans un projet.
 Suivi  Vérifie la bonne gestion des interventions et
produit une analyse régulière sur l’état
d’avancement des réalisations.
 Évaluation  Juge de la mise en œuvre du programme ou du
projet sur la base des réalisations, des résultats
et des impacts qu’il produit.
Critères de l’évaluation
 Pertinence: adéquation des objectifs du projet avec la
problématique (le problème central);
 Efficience: coût, rapidité et efficience en matière de
gestion;
 Efficacité: contribution des résultats à la réalisation
de l’objectif spécifique;
 Impact: effet sur l’environnement le plus large;
 Viabilité: probabilité de maintient du flux des
avantages produits par le projet.
 Evaluer, c’est choisir de façon raisonnable entre deux

principes fondamentaux: rendre compte (redevabilité) et
apprentissage (renforcement des capacités).

de préinvestissements: Evaluation de la
rentabilité financière de projet
1.Les études de la phase de préinvestissement
 Elle concerne la réalisation de trois études

généralement incontournable que sont:
Etude d’opportunité ou
d’identification du projet
Etude de préfaisabilité
Etude de faisabilité
o Préparation d’un projet
Identification / opportunité
Oui
Abandon
Préfaisabilité du projet
Oui
Faisabilité
Oui
Avant-projet
Evaluation d’exécution
1.1.Phase d’étude de projet
o Le succès de la phase d’étude de projet passe par la
réalisation de trois étapes successives:
Grandes Etapes de l’Etude de Projet
Expression Etude Etude de

du besoin d’opportunité faisabilité
o La phase d’étude de projet émerge d’une idée de projet

et se termine par la rédaction d’un dossier d’étude qui
est la synthèse des résultats issus de l’étude
d’opportunité et l’étude de faisabilité du projet.
 Deux d’études sont à distinguer:
Etude d’opportunité
 L’étude d’opportunité permet au commanditaire ou
sponsor ou au chef de projet d’apprécier la pertinence
économique de lancer ou non le projet. C’est ce qu’on
appelle le retour sur investissement.
Etude de faisabilité
 L’étude de faisabilité permet au commanditaire ou au
sponsor ou au chef de projet de lancer ou non un projet
en toute connaissance de ses différents impacts
techniques, économiques et financiers.
a)Etude d’opportunité
 Consiste à démontrer l’intérêt du projet, en terme de
rentabilité pour son promoteur. La démarche s’articule
autour de sept questions selon le type de projet.
Principales questions:
 Le projet est-il stratégique pour l’entreprise?
 Que font le marché et la concurrence ?
 Quelles sont les différentes contraintes pour l’entreprise?
 Quels gains en attendre (financier, image, service client,
socio-économique…?
 Pour quels coûts ?
 Pour quel retour sur investissement ?
 Quels sont les risques à faire le projet ou ne pas faire?
b)Etude faisabilité
 Consiste à démontrer la faisabilité du projet des points
de vue du marché, technique, financier, socio-
économique et d’impact environnemental.
Sous-étude de l’étude de faisabilité
Etude socio-
économique
technique
financière
Etude de
d’impact
marché
Etude
Etude
Etude
b.1)Etude de la faisabilité du marché
 C’est parce qu’il y a un marché à satisfaire, qu’il est

ainsi possible de réaliser un profit qu’on peut décider
d’engager un capital pour la réalisation d’un projet.
 Une étude de marché est une étape importante de

l’analyse de projet car elle permet de cerner les besoins,
les attitudes et les comportements des clients ou du
public. Elles permettent de justifier la viabilité et la
faisabilité d’un projet du point de vue du marché.
L’étude de marché doit permettre au porteur de
projet à répondre aux questions suivantes
 Mon projet dispose-t-il d’atouts suffisants pour
attirer les clients ?
 Se différencie-t-il nettement des offres déjà
présentés par les concurrents ?
 Sera-t-il économiquement viable dans la durée?
 L'étude de marché permet également d'estimer le chiffre

d'affaires prévisionnel en répondant à la question
suivante : « le projet va-t-il générer suffisamment
d'argent pour faire vivre le créateur et lui permettre
de développer son entreprise ? ».
57
3.1. Qu’est-ce qu’une étude de marché ?
 Il s'agit d'une démarche systématique et

scientifique de collecte, traitement et
interprétation des informations, qui a pour
objectif principal de réduire les incertitudes
et de minimiser les risques.
 Elle permet de vérifier qu' il existe un

marché et une demande potentielle, à
partir du plus grand nombre possible de
sources. Elle contribue, de ce fait, à diminuer
les risques de démarrage en apportant la
preuve de la validité du projet.
58
3.2. Objectifs spécifiques de l’étude de marché
Objectif 1 Objectif 2
 Vérifier l’opportunité de se  Effectuer des bons choix

lancer en affaires. pour démarrer son affaire.
Objectif 3 Objectif 4
 Evaluer son chiffre d’affaires  Crédibiliser son projet auprès

(CA) prévisionnel. de futurs partenaires.
 L'étude de marché est à la fois un atout pour démarrer et

un passage obligé pour augmenter ses chances de
succès, mais également convaincre ses futurs
partenaires. Elle se situe en amont de la création. 59
3.3. Etude de marché: Analyse préliminaire
 Il faut noté que tous les projets d’études de marché ne
nécessitent pas forcement une étude.
Etude de marché
Opportunités Pas d’étude de

évidentes marché
Informations
Pas d’étude de
disponibles et
marché
accessibles
 Il suffit de procéder soit par des recherches
documentaires, soit par un bon sens à travers des
contacts avec les experts dans le domaine. 60
3.4. Délimitation de l’étude
 La délimitation géographique est indispensable sinon on
peut être conduit à étendre les recherches dans les
régions qui peuvent s’avérer ne pas être utiles.
Exemple de délimitation du territoire

 Sur quelle étendue du territoire analyse-t-on le
marché?
 Territoire national? Bien segmenter
 Territoire régional? le marché.
 Territoire international?
 Il ne faut pas se limiter à des territoires trop minuscules

n’ayant aucune réalité économique. 61
Questions essentielles:
 Pourquoi l’étude est-elle envisagée ?
 A quelle question devra-t-elle répondre ?
 Ou devra-t-elle être réalisée?
 Par quels acteurs ?
 Sur quelle période ?
 A quel coût ?
 En général, les termes de référence de l’étude de

marché doivent préciser les objectifs de l’étude.
Mais même à ce niveau, les objectifs peuvent
s’avérer moins précis.
62
3.5.La structuration de la méthodologie
Le choix d’une méthodologie consiste à définir
les méthodes qui seront utilisées pour recueillir
les informations de l’étude.
Éléments influençant le choix de la méthode

 Contraintes financières (choix de la méthode en
fonction du budget).
 Contraintes de temps (temps disponible pour
collecter des informations);
 Nature du problème (objet de l’étude).
63
 Les éléments suivants ceux généralement
abordés dans une étude de marché.
Démarche d’élaboration des études de marché

 Comprendre et prendre en compte l’environnement des affaires du projet;
 Descriptif du marché visé par le projet
 Définition et délimitation des produits
 Définition et précision des objectifs
 Analyse de l’offre actuelle et future
 Analyse de la demande actuelle et future
 Analyse de l’évolution des prix
 Décrire et analyser la concurrence (l’offre);
 Estimer le potentiel des ventes du marché et des segments visés (la
demande totale);
 Décrire et estimer les ventes possibles pour l’entreprise (la part de marché
espérée);
 Esquisser la stratégie marketing du projet.
 Une étude de marché impose l’utilisation des techniques
de collectes, d’analyse et de traitement des données.
Techniques de Recueil des données
 Recherche et source documentaire (direction des
statistiques, douanes, ministères). Enquête (statistiques ou
sondage) et recherche sur le terrain.
Techniques d’Analyse et traitement des données

 Analyse conjointe des informations existantes et des données
recueillies par l’enquête. Définition de la situation actuelle du
marché (quantité produite et vendue, prix, marge
commerciale…
 Extrapolation des données de l’enquête par des techniques
appropriées. Projection de la configuration du marché par
application des méthodes de prévision (régression, lissage,
modélisation, prospective).
b.2)Etude de la faisabilité technique du projet
 Si l’étude de marché est concluante, on étudie la
faisabilité technique du projet.
1. La technologie de production
 Quelles sont les différents procédés de production
envisageables et pourquoi choisir tel plutôt que tel autre ?
 Quelles sont les formes et les conditions d’acquisition de
la technologie ?
 Il s’agit ici d’analyser les caractéristiques

techniques (capacité, puissance, dimension…) des
équipements qui seront utilisés dans le projet.
 La détermination des facteurs de production
 Quelle est la nature des matières premières
nécessaires?
 Quelles sont les quantités nécessaires?
 Quelles sont les conditions d’acquisition
(identification des fournisseurs, détermination des
coûts et délais d’approvisionnement)
 Quel est le profil et quel est le nombre des effectifs
nécessaires (personnel de production, personnel
administratif, ouvriers, techniciens…).
 Si le projet nécessite d’autres moyens de

production, il faut également les définir.
Aspects abordés dans une étude technique de projet
 Décrire et justifier le choix de localisation du projet
 Déterminer les capacités de production requises;
 Déterminer la technologie pour produire les livrables du projet;
 Déterminer les outillages et les équipements requis par le projet;
 Déterminer les processus de production des livrables;
 Décrire le calendrier de production
 Estimer la durée du cycle de production et contrôler la qualité;
 Déterminer les installations requises et les localiser;
 Estimer les investissements requis;
 Etablir les fonds de roulement nécessaire;
 Estimer les coûts de fabrication des produits;
 Estimer le coût du démarrage du projet;
 Déterminer les stocks requis par le projet et en assurer
l’approvisionnement;
 Déterminer les équipements de manutention requis par le projet.
b.3)Analyse de la faisabilité financière de projet
 A partir des résultats des études de marché et
technique, l’analyse financière constitue un premier
niveau de synthèse de l’étude de projet.
En quoi consiste l’analyse financière ?
 Etablir les flux financiers du projet (investissements,
dépenses et recettes d’exploitation).
 Évaluer la rentabilité du projet au moyen des critères
établis à cet effet;
 Apprécier le niveau du risque de l’investissement;
 Élaborer un plan de financement;
 Prendre en compte la fiscalité dans la décision
d’investissement;
 Monter les états financiers prévisionnels.
b.4)Analyse économique de projet
 L’analyse financière est l’analyse de projet du point de vue
microéconomique (entreprise), l’analyse économique du
point de vue macroéconomique (l’intérêt général).
Objectifs de l’analyse économique

 Objectif de croissance (création de la valeur
ajoutée);
 Objectif de répartition de revenus créés par le
projet aux différents agents économiques
(répartition de la valeur ajoutée);
 Objectifs de création d’emplois;
 Objectifs de création des devises; etc.
 La méthode des effets permet d’évaluer les effets socio-
économiques d’un projet sur les acteurs de la vie
économique d’un pays (Etat, Entreprise, Ménage, Reste du
Monde, Organismes à but non lucratif).
Emplois
Budget de l’Etat
Projets Effets Solde commercial

Valeur ajouté
Revenus
 L’évaluation socio-économique permet de montrer

comment le projet influence les finances de l’Etat, les
le bien-être des employés, la prospérité des firmes.
b.5)Etude de la faisabilité socio-environnementale
 Les études d’impact environnemental permettent
d’identifier et d’évaluer les potentiels effets négatifs
produits par un projet sur l’environnement ou sur les
éléments de la nature.
Impact du projet sur les éléments de la nature
Eau Aire Forêt Sol et sous sol
 Les études d’impact environnemental constituent une exigence

incontournable dans tous les grands projets industriels. Elles
s’accompagnent également des études d’évaluation de l’impact
social (effet sur la santé de la population) du projet.
Aujourd’hui la durabilité sociale environnementale
sont des dimensions au cœur des exigences
actuelles du Développement Durable.
Démarche étude socio-environnementale

 Préciser les changements prévus dans l’environnement du projet
 Décrire l’environnement du projet
 Examiner l’état actuel de l’environnement du projet;
 Décrire les impacts connus ou probables du projet;
 Evaluer les impacts du projet;
 Choisir les stratégies pour gérer adéquatement les impacts du projet;
 Piloter la gestion des impacts du projet;
 Elaborer une stratégie de communication.
2. Qu’est-ce qu’investir ?
 Du point de vue financier, investir consiste à

effectuer un décaissement ou une série de
décaissement aujourd’hui dans l’espoir
d’obtenir un excédent de trésorerie à l’avenir.
o Un projet est avant tout un acte d’investissement

car le but des décaissements (dépenses) réalisés est
d’obtenir à échéance soit une rentabilité financière
(l’entrepreneur privé), soit une rentabilité socio-
économique (la collectivité).
Investissement selon les comptables
 L’investissement est constitué de tout bien meuble
ou immeuble, corporel ou incorporel, acquis ou créé
par l’entreprise, destiné à rester durablement sous la
même forme dans l’entreprise.
Investissement selon les financiers

 L’investissement est une immobilisation du capital
qui produit des revenus à long terme et à ce titre
doit être financé par des capitaux permanents
(capitaux propres + Dettes moyen et long terme).
Investissement selon les économistes
 L’investissement est tout sacrifice des ressources fait

aujourd’hui, dans l’espoir d’obtenir dans le futur, des
résultats, certes, étalés dans le temps mais d’un
montant supérieur à la dépense initiale.
 Dans ces définitions, les éléments pris en compte

sont: le temps (durée), le rendement (rentabilité),
l’efficacité de l’opération et du risque futur.
 Un projet d’investissement représente

l’acquisition d’un ensemble
d’immobilisations (actifs) permettant de réaliser
ou de développer une activité (un objectif
donné). Dans un sens commun, il correspond à
une dépense immédiate dont on attend des
avantages futurs.
 Il est à distinguer de la notion de

programme d’investissement et de celle de
portefeuille d’investissement.
 Notions de programme et portefeuille
d’investissement
 Un programme d’investissement se définit

comme un ensemble ou série de projets
d’investissements poursuivant un même
objectif stratégique.
 Un portefeuille de projets d’investissement

se définit comme un ensemble de projet dans le
but d’atteindre des objectifs d’affaires
stratégiques particuliers. Chaque projet
d’investissement poursuivant son objectif.
2.1. Dimensions d’un projet d’investissement
Les grandes dimensions de l’investissement
1. La recherche de la rentabilité: la pérennité d’une
entreprise repose sur sa capacité à mettre en œuvre des
projets d’investissements rentables;
2. La durée de l’investissement: la rentabilité n’est pas

immédiate, elle s’obtient dans le temps. On distingue des
investissements à durée définie (lancement d’un produit)
et à durée indéfinie (développement d’une société).
3. Le risque: tout investissement comporte un niveau plus

ou moins élevé de risque. L’évaluation de risque constitue
un aspect important de l’analyse de projet.
2.2. Typologie de projet d’investissement
o Les investissements peuvent être classés en plusieurs
catégories comportant des niveaux d’aléas variables.
 Projets  la dépense d’investissement consiste à

d’investissements remplacer à l’identique un bien de
de renouvellement production devenu hors d’usage. Le
niveau de risque est a priori faible car
l’activité est maitrisée et le marché connu.
 Projets  la dépense d’investissement doit
d’investissements permettre de produire à un coût moins
de productivité élevé. Le risque est également souvent
assez faible dans la mesure toutefois où la
technologie est maîtrisée.
 Les investissements  la dépense d’investissement vise à

de capacité augmenter la capacité de production. Le
niveau de risque demeure faible si
l’entreprise suit la croissance du marché,
il devient plus élevé s’il la précède.
 Les investissements  l’entreprise investit dans une activité
de diversification nouvelle en soi ou nouvelle pour elle.
C’est la catégorie d’investissement
comportant le niveau d’aléa le plus élevé,
compte tenu à la fois de la nécessité de
maîtriser les opérations et de la capacité à
réaliser des prévisions de revenus faibles.
 Projet d’investissement selon le niveau de
dépendance
 Projets  Deux projets sont dits indépendants ou
indépendants compatibles, si on peut techniquement envisager
la réalisation simultanée de l’un et de l’autre, et si
les flux monétaires engendrés par l’un ne sont
pas affectés par la réalisation ou non de l’autre
 Projets  Deux projets sont dits mutuellement exclusifs ou

mutuellement incompatibles si la réalisation de l’un exclue celle
exclusifs de l’autre. On parle aussi de projets substituables
 Projets  Deux projets sont dits dépendants ou
dépendants complémentaires. Si l’acceptation ou le rejet de
l’un, entraîne l’acceptation ou le rejet de l’autre.
2.3. Paramètre d’évaluation de l’investissement
On distingue cinq paramètres

 le montant de l’investissement ;
 les recettes et dépenses d’exploitation ;
 les flux de trésorerie d’exploitation ;
 la durée du projet d’investissement ;
 la valeur résiduelle.
 Une bonne évaluation de la rentabilité financière

du projet dépend essentiellement de la qualité
d’évaluation de chacun de ces paramètres.
a)Prise en compte des flux de trésorerie
 La rentabilité financière d’un projet se mesure au moyen
des flux de trésorerie prévisionnelle. Le solde entre les
deux flux est appelé « flux de trésorerie disponible ».
Flux de trésorerie
généré par un projet
Flux de trésorerie Flux de trésorerie

d’investissement d’exploitation
(FTI) FTE)
Flux de trésorerie
disponible
b)Flux de trésorerie d’investissement
 Le flux d’investissement ne se limite pas à
l’investissement initial qui précède la mise en service de
l’investissement, il comprend également les
investissements réalisés en cours de vie du projet.
Deux types de dépense d’investissement

 les dépenses d’investissement relatifs aux coûts
d’acquisition ou de production des biens figurant à
l’actif immobilisé du bilan de l’entreprise ;
 les dépenses additionnelles inscrites en charge au
compte de résultat de l’entreprise.
c)Evaluation du coût de projet
 Le coût du projet prend en compte toutes les
dépenses réalisées avant la phase d’exploitation.
Eléments constitutifs du coût de projet
 Bâtiments et terrains;
 Matériels de production;
 Frais d’étude et honoraires ;
 Campagne publicitaire de lancement;
 Frais de recrutement, de formation;
 Frais de déplacement et d’hébergement;
 Besoin en fonds de roulement;
 etc.
Exemple échéancier d’investissement
 Tableau: cout de l’investissement
Investissements Coût En % du coût total
Frais d’établissement
Frais d’études et d’assistance technique
Terrain
Construction
Location immobilière annuelle
Aménagement et installation
Matériel de production
Matériel de transport
Mobilier et matériel de bureau
Informatique-logiciels
Fonds de roulement de démarrage
Divers imprévus
Total
 Tableau de financement
Financement montant En % du
montant total
Capital (ou apports de l’exploitation)
Apports en comptes courants
d’associés
Subventions d’équipement
Emprunt (s) personnel (s) (famille,
proches)
Emprunt (s) bancaire (s)
Autres, à préciser :
En cas d’une coopérative (part des

membres de la coopérative
Total
d)Durée de vie d’un investissement
 On recense: la durée d’amortissement comptable,
durée de vie technique, durée technologique, durée de
vie du produit et durée d’exploitation contractuelle.
 Durée  L’amortissement comptable est calculé sur la

d’amortisseme durée d’utilité (durée d’utilisation prévue du bien.
nt comptable Cette durée peut constituer une indication de la
durée du projet, à condition toutefois que le
matériel soit affecté exclusivement au projet.
 Durée de vie  Durée à l’issue de laquelle l’investissement
technique (matériel) sera probablement hors d’usage et
devra être renouvelé si le projet se poursuit.
 Durée  Durée à l’issue de laquelle le matériel sera

technologique probablement devenu obsolète compte
tenu de l’évolution prévisible de la
technologie.
 Durée de vie du  Correspondant à la durée d’exploitation du
produit produit. Elle est normalement fournie par
la fonction marketing et doit être définie
de façon prudente en fonction de la
visibilité que l’on a sur le marché.
 Durée  Durée sur laquelle le client s’engage à

d’exploitation acheter en vertu d’un contrat.
contractuelle
e)Amortissements des biens
 L’amortissement d’un bien est la constatation

comptable d’un amoindrissement irréversible de
sa valeur, dont le potentiel se réduit avec le temps. .
Choix entre trois modes d’amortissement

 Amortissement linéaire ;
 Amortissement dégressif ;
 Amortissement progressif
 L’amortissement est très important pour le calcul

des flux de trésorerie générés par un projet
f)La fiscalité
 Elle devrait être complètement intégrée à la fin de

la phase d’étude avant financement, de manière a
connaitre le niveau réel des charges et intégrer
d’éventuels avantages (exonération d’impôt
direct par exemple).
Modalité d’impôt
 Impôt proportionnelle (taux
d’imposition);
 Impôt forfaitaire (taxes diverses).
g)Notion de valeur résiduelle
 La valeur résiduelle représente le prix de revente

de l’investissement à la fin de projet. Cette
revente permet le plus souvent de dégager une
plus-value dans la mesure où l’immobilisation
n’est pas totalement amortie.
 Il est important de noter que tous les

investissements n’ont pas une valeur résiduelle.
Dans la plupart des cas, à la fin du projet,
la valeur résiduelle est nulle.
 Un projet d’investissement a une durée de
vie définie qui comporte fréquemment une
valeur résiduelle, qui peut être positive
(plus-value) ou négative (moins-value).
 Une valeur résiduelle négative est une dépense

(une charge à supporter), une valeur résiduelle
positive est une recette (un gain) à comptabiliser
à la dernière année de vie du projet.
 . Valeur Résiduelle = Total des

immobilisations – Total des amortissements
Exemple de valeur résiduelle positive
 Prix de revente de bâtiments, matériel, véhicule;
 Récupération du besoin en fonds de roulement
(argent mobilisé dans le cycle d’exploitation)
Exemple de valeur résiduelle négative

 Frais de démolition ;
 Frais liés à l’impératif de protection de
l’environnement (dépollution du sous-sol d’un site
industriel, remise en état d’une carrière…);
 Indemnités de licenciement
h)Flux de trésorerie d’exploitation
 Différence entre dépenses d’exploitation prévisionnelle

et recettes d’exploitation prévisionnelle.
 Les dépenses d’exploitation sont relatives aux

dépenses de fonctionnement du projet (achat des
matières premières, paiement de services extérieurs,
paiement du personnel, etc.). Elles sont supportées tout
au long du cycle d’exploitation.
 Les recettes d’exploitation constituent des entées du

projet. Elles sont fondées sur les prévisions du volume
des ventes et sur les prévisions des prix de vente dans la
phase d’exploitation du projet.
 Calcul des cash-flows générés par le projet
Année 0 Année 1 Année 2 Année n
 Investissement I0
 Dépenses d’exploitation D1 D2 Dn
 Recettes d’exploitation R1 R2 Rn
Bénéfice -I0 R1-D1 R2-D2 Rn-Dn
-amortissement
= bénéfice imposable
-impôt
= bénéfice après impôt
+ amortissement
Cash-flow net CFN1 CFN2 CFN3 CFNn
 Calcul de la Capacité d’autofinancement (CAF)
Année 0 Année 1 Année 2 Année n
 Investissement I0
 Recettes prévisionnelles R1 R2 Rn
 Charges prévisionnelles D1 D2 Dn
(dont DAP)
Résultat avant impôt -I0 R1-D1 R2-D2 Rn-Dn
- Impôt sur les sociétés
= Résultat net comptable
+Dotation aux
amortissements
CAF (capacité CAF1 CAF2 CAF3 CAFn
d’autofinancement
i)Taux d’actualisation
 Le taux d’actualisation est le coût moyen pondéré

du capital (CMPC) a une grande signification en
gestion financière, car, d’une part, il établit un lien
entre la décision d’investir et celle de financer, et,
d’autre part, il représente le taux minimum de
rendement exigé sur les nouveaux projets.
 Le CMPC correspond au cout du financement

d’ensemble de l’entreprise auquel se rajoute
une prime de risque spécifique au projet.
 Formule de calcul du CMPC
 rd: taux de la dette exigée par les créanciers;

 Tc: taux d’impôt sur le bénéfice des sociétés;
 rao: taux de rendement exigé par les actionnaires
ordinaires.
 Application: calcul du CMPC
 Supposant qu’une entreprise veut investir un

million de fcfa dans un projet donné, financé à
raison de 600.000 fcfa par les capitaux propres
(dont le taux de rendement exigé est de 20%)
 Et 40.000 fcfa par un emprunt portant un intérêt
de 12%. Le taux d’impôt sur le bénéfice des
sociétés est de 40%.
 Calculer le coût moyen pondéré des capitaux
(CMPC).
 Taux d’actualisation en fonction du niveau du risque
Niveau de Taux actualisation Exemple
risque
Elevé CPMC + 4% = 14% Nouvelle activité, nouvelle
implantation géographique.
Moyen CPMC + 2 % = 12% Lancement d’un nouveau
produit sur l’activité existante
Faible CPMC: 10% Renouvellement d’un matériel
pour fabriquer un produit sur
un marché mature. Productivité
industrielle ou administrative.
 Ainsi, pour un projet de création d’une entreprise, un

taux d’actualisation de 14% sera recommandée.
3.Principaux indicateurs de rentabilité
3.1.Critère du délai de récupération
o Le délai de récupération mesure le temps au bout
duquel le capital investi sera intégralement récupéré.
Critères Définition Utilisation

Délais de Délais nécessaire pour Utilisé pour des projets de
récupération récupérer la mise de fonds taille mineur (de
(non initiale, exprimé en années productivité ou concernant
actualisé) et en mois des produits à durée de vie
courte)
Délais de Idem, à partir de flux Critère complémentaire
récupération actualisés d’analyse du risque pour
(actualisé) des projets importants
3.2.Avantages et inconvénients du DRCI
Indicateur Avantages Inconvénients
 Délai de  Critère simple  Ne rend pas compte la

récupération d’utilisation. valeur temps de
(non actualisé) Permet d’évaluer l’argent. Ne mesure pas
le niveau de la rentabilité de
risque. l’ensemble du projet
 Délai de  Permet d’évaluer  Ne mesure pas la

récupération le niveau de rentabilité d’ensemble
(actualisé) risque du projet
3.3.Critère de la valeur actuelle nette
Valeur Somme des flux de Projet individuel :

actualisée trésorerie d’investissement sélection si le projet a une
nette (VAN) et d’exploitation actualisés. VAN ≥ 0
Montant de richesse créée Projets en concurrence :
par le projet sélection du projet ayant la
(investissement), calculé à VAN la plus élevée (à
partir des flux de comparer avec l’indice de
trésorerie actualisés profitabilité)
 Avantages et inconvénients de la VAN
Avantage Inconvénient
 Critère le plus pertinent  Peut-être faussée en raison d’un

car mesure le montant de taux d’actualisation ne
la richesse créée représentant pas le bon niveau
(indicateur de mesure de de risque. Ne permet pas de
la performance financière comparer des projets dont
du projet) l’investissement initial diffère
3.4.Critères du taux de rentabilité interne et de
l’indice de profitabilité
Taux de Taux d’actualisation qui Sélection si le projet a un

rentabilité rend la VAN égale à 0 TRI > taux d’actualisation
interne (reflétant le rendement
(TRI) attendu)
Indice de VAN du projet divisé par Permet d’optimiser

profitabilité investissement initial (I0) l’utilisation d’un budget
d’investissement lorsque le
total des projets à VAN
positive excède ce budget
 Avantages et inconvénients du TRI et IP
Avantage Inconvénient
 Taux de  Facilement  Critère moins pertinent

rentabilité compris par des que la VAN lorsque deux
interne (TRI) non financiers projets de taille
significativement différente
sont en concurrence
 Indice de  Permet de  Aucun, il constitue le
profitabilité comparer des critère le plus abouti.
(IP) investissements
concurrents dont
le montant initial
diffère
 Méthode de calcul du TRI
 Le calcul du TRI ou du TIR nécessite le calcul

d’une VAN positive et d’une VAN positive, et
procéder par interpolation linéaire.
4.Analyse de projet en avenir probabilisable
 En matière d’investissement, l’avenir probabilisable

est une situation dans laquelle il est possible de
déterminer toutes les valeurs que prendre le cash-
flow relatif à un exercice donné et d’affecter une
probabilité à chacune de ces valeurs.
deux méthodes
 Le critère de l’espérance-variance;
 L’utilisation du MEDAF (Modèle
d’équilibre des actifs financier).
4.1.Le critère d’espérance-variance
 Ce critère permet d’apprécier la relation
rentabilité-risque. Il est possible de calculer les
indicateurs suivants:
Indicateurs statistiques
 L’espérance mathématique de la VAN;
 La variance ou l’écart-type de la VAN ;
 Le coefficient de variation
 L’évaluation et le choix des projets s’effectuent

donc sur la base de ces trois critères et dépendent
de l’attitude du décideur vis-à-vis du risque.
4.2. Analyse de la sensibilité du projet
 L’analyse de sensibilité consiste à répondre à la

question « quel est l’impact sur la rentabilité du
projet d’investissement si l’un des paramètres est
modifié, les autres demeurent constants ?». .
 Dans la pratique, la sensibilité de la VAN est

étudiée pour une variation arbitraire et isolée
d’un paramètre allant de 1 à 10%, permettant ainsi
de mesurer efficacement l’incidence d’une variation
sur la rentabilité du projet d’investissement.
 Paramètres retenus pour l’analyse de la sensibilité.
Variables de marché
 la taille du marché;
 Taux de croissance du marché;
 La part de marché;
 Le prix de vente.
Variables flux de trésorerie d’exploitation

 le coût de production;
 le chiffre d’affaires;
 la valeur ajoutée;
 le besoin en fonds de roulement;
 la durée de vie du projet;
 la valeur résiduelle;
 etc.;.

d’investissement: la planification de projet
1.Qu’est-ce que planifier un projet ?
 Planifier un projet revient à répondre à la
question ’’comment atteindre l’objectif de satisfaction
des bénéficiaires (parties prenantes) d’un projet ?’’.
Motifs de planification d’un projet

 La planification de projet rassure car il donne un cadre de
référence pour avancer très surement ;
 La planification est un outil de pilotage (le projet avance-t-il
dans de bonnes conditions pour atteindre l’objectif) ;
 La planification est un support de communication sur les
moyens, les coûts, les délais et les engagements des acteurs;
1.1. Objectifs de la planification de projet
 L’un des éléments essentiels de la gestion de
projet est la phase de planification du projet.
C’est l’activité qui consiste à déterminer et à
ordonnancer les tâches (ou activités) d’un projet
et en estimer les charges.
Objectifs de la planification
 (i) déterminer si les objectifs sont Une bonne
réalisés ou dépassés; planification est
 (ii) Suivre et communiquer sur un facteur de
l’avancement d’un projet; succès de projet
 (iii) Affecter les ressources
nécessaires aux activités d’un projet.
1.2. Motifs de la planification de projet
1.3-Stratégies de planification de projet
 Tout planifier au début du projet
approche (les activités, leur séquencement,
prédictive leur durée, leur coût.
approche  Planifier au fur et à mesure

adaptative (planifier au fil de l’eau)
 Dans un projet une zone de bonne prévisibilité s’étale sur

quelques heures et environ un mois, au-delà, la prévisibilité
devient incertaine, puis totalement impossible.
1.4. Conditions d’une bonne planification
Bien connaître son projet
 Connaître les tâches définies dans le projet;
 Connaître les relations entre les tâches;
 Connaître l’ordre de succession des tâches;
 Connaître la méthode d’exécution des tâches.
Bien connaître ses moyens
 Définir les moyens nécessaires pour chaque tâche ;
 Faire une liste des moyens disponibles et à acquérir ;
 Définir les possibilités d’utilisation des moyens ;
Bien connaître son délai
 Le temps nécessaire à l’exécution de chaque tâche
Exemple: La décomposition des
tâches ou activités d’un projet
2. Estimation de la durée d’une tâche
 La durée est mesurée en heure, jours, semaines,
mois ou année. On peut déterminer la durée pour
une activité en utilisant plusieurs modalités.
Modalités d’estimation de la durée

 Des opinions des spécialistes: l’estimation est basée sur
l’expérience des membres de l’équipe projet;
 Des estimations analogues : sorte d’opinion spécialisée.
La durée est similaire à celle d’un projet précédent. Utile
quand les références sont très proches.
 Des estimations paramétriques: méthode de base
quantitative. On utilise la relation Durée / Ressources.
2.1. Autre modalité d’estimation de la durée
 Estimations à trois points: méthode permettant
d’introduire une évaluation du risque. Il s’agit de
calculer la durée de l’activité à partir des durées
probable, optimiste et pessimiste.
o Durée Probable : si la tâche s’exécute dans les

conditions normales;
o Durée Optimiste: si la tâche s’exécute dans
conditions sont idéales, pas d’obstacles, temps
minimum pour accomplir la tâche ;
o Durée Pessimiste: temps maximum pour
accomplir la tâche dans les pires conditions.
 Il est courant d’utiliser la loi beta pour ce calcul.
DP - DO DP - DO 2
Ecart-type = Variance =
6 6
Exemple: Planification des tâches d’un projet
 Application
1. En vous référant à l’exemple précédent, complétez
le tableau ci-dessous.
Tâches Espérance Ecart-type
A
B
C
D
E
F
G
H
1. Quelle est durée totale estimée de ce projet?

2. Quelle est la durée totale espérée de ce projet?
3. Quelles sont les tâches les plus risqués (risque-
délais)
3. Techniques de planification de projet
o Les techniques de planification de projet sont des
procédés et des moyens pratiques à une activité
du projet en vue d’obtenir le résultat escompté.
Quatre techniques d’ordonnancement

 Le diagramme de GANTT;
 Le réseau PERT (Programm Evaluation
and Review Techniques);
 La CPM (Critical Path Method ;
 La MPM (Méthode des potentiels Metra).
3.1. Diagramme de GANTT
 Le diagramme de Gantt, couramment utilisé en gestion
de projet, est l'un des outils les plus efficaces pour
représenter visuellement l'état d'avancement des
différentes activités (tâches) qui constituent un projet.
 Le diagramme de GANTT est donc la

représentation graphique la plus courante des
tâches d’un projet, ou les tâches sont représentées
sur une échelle de temps par des barres horizontales
dont la longueur est proportionnelle à la durée.
Le Gantt permet de visualiser:
 Les différentes tâches envisagées;
 La date de début et de fin de chaque tâche;
 La durée escomptée de chaque tâche ;
 La date de début et la date de fin du projet
dans son ensemble;
 La durée totale d’exécution du projet;
 Les activités critiques du projet;
 Le chemin critique.
 En résumé, le diagramme de Gantt répertorie toutes les

tâches à accomplir pour mener le projet à bien, et
indique la date à laquelle ces tâches doivent s’effectuées.
3.2. Présentation du diagramme de Gantt
 En ligne, on liste les tâches (activités) et en

colonne le temps (les heures, les jours, les
semaines, les mois, les années). Les tâches sont
représentées par des barres dont la longueur est
proportionnelle à la durée estimée.
o Sur le diagramme de Gantt, le chemin critique est

formé d’une succession de tâches, sur le chemin le
plus long en termes de durées. Il est appelé chemin
critique car tout retard pris sur l’une des tâches de ce
chemin, entraîne du retard dans l’achèvement du projet.
Application: Construction du
diagramme de GANTT
o Une Petite et Moyenne Entreprise, spécialisée dans la construction
se propose de réaliser un projet. La planification des activités de ce
projet, leur durée et antériorité se présente comme suit:
N° Activités (tâches) Antériorités Durée (en semaines)
1 A Aucune 3
2 B Aucune 4
3 C A 2
4 D C 5
5 E B 7
6 F D, E 1
7 G D 4
8 H F, G 5
o Tracer le diagramme de Gantt de ce projet.
o Quelle est sa durée totale d’exécution?
o Identifier les activités critique, puis tracer le chemin critique.
4. Estimation du budget à partir du diagramme de Gantt
5. Technique du réseau PERT
 La méthode PERT (Technique d’Evaluation des

Programmes) est un système de réseaux dont le
résultat permet d’élaborer le chemin critique.
Objectifs du PERT
 Calculer la durée de déroulement du projet la plus
courte possible;
 Faciliter l’analyse des retards et leurs possibilités de
rattrapage, en mettant en évidence le lien entre les
tâches (activités du projet).
5.1. Les étapes de la méthode PERT
Les étapes de la méthode PERT
 Scinder le projet en activités nécessaires pour sa réalisation;
 Déterminer la dépendance séquentielle des activités:
(indiquer l’ordre chronologique des activités à
entreprendre);
 Détermination des durées approximatives de chaque
activité: pour déterminer approximativement la durée de
chaque activité, l’expérience et les estimations jouent un
rôle principal;
 Faire la représentation schématique de la première et
deuxième étape: construction du réseau.
 Détermination des débuts tôt et fins tôt;
 Détermination des débuts tard et fins tard.
 Le PERT permet d’obtenir un ordonnancement
optimum des tâches les unes par rapport aux autres pour
minimiser la durée totale du projet. Il permet également
de connaître les marges existantes sur certaines tâches
(différence entre la date au + tard et la date au + tôt).
Aspects importants
 Chemin critique: ensemble des tâches dont la durée a un
impact direct sur la date de fin du projet en cas de retard
sur l’une des tâches, la date de fin du projet sera décalée;
 Date au + tôt date à laquelle chaque tâche est en mesure
d’être commencée;
 Date au + tard : date à laquelle chaque tâche doit
nécessairement avoir démarrer pour respecter la date de fin
de projet envisagé.
 Calcul au plus tôt : définit la position de
chaque activité la plus proche de l’origine
du réseau
FTO: date de fin au plus tôt;
FTO = DTO + Durée DTO: date de début au plus tôt
 Calcul au plus tard: définit la position de

chaque activité la plus proche de l’objectif
final
DTA: date de début au plus tard

DTA = FTA - Durée FTA: date de fin au plus tard
 Marge totale (MT): distance en unité de temps

ouvrées qui sépare la position d’une activité au
plus tard de sa position au plus tôt.
 MT > 0 retard
maximum que l’activité
MT = FTA – FTO pourra prendre sans retarder
MT = DTA – DTO le jalon de fin du projet.
 MT<0 retard que prendra
le jalon de fin de projet.
 MT = 0 Activité critique
 Marge libre: retard que l’activité peut prendre à partir

de sa position au plus tôt sans affecter la date de
début au plus tôt de l’une de ses activité suivantes
ML = DTO – FTOn
n+1
n
 L’ensemble des informations peuvent être
renseignées à travers ce tableau.
Tâches Durées Date au Date au Marge Marge

+ tôt + tard totale libre
A
B
C
 Représentation d’une étape du réseau

Numéro
activité
Date
Date au Marge = Date au
au +tôt
+ tard +tard – Date au + tôt
Marge
 L’ensemble des informations peuvent être
renseignées à travers ce tableau.
Tâches Durées Date au Date au Marge Marge

+ tôt + tard totale libre
A
B
C
 Représentation d’une étape du réseau

Numéro
activité
Date
Date au Marge = Date au
au +tôt
+ tard +tard – Date au + tôt
Marge
Application: Construction du
Réseau PERT
o Une Petite et Moyenne Entreprise, spécialisée dans la construction
se propose de réaliser un projet. La planification des activités de ce
projet, leur durée et antériorité se présente comme suit:
N° Activités (tâches) Antériorités Durée (en semaines)
1 A Aucune 3
2 B Aucune 4
3 C A 2
4 D C 5
5 E B 7
6 F D, E 1
7 G D 4
8 H F, G 5
o Tracer le réseau PERT de ce projet.
o Quelle est sa durée totale d’exécution?
o Identifier les activités critique, puis tracer le chemin critique.
. Présentation du réseau PERT
 Le réseau PERT est une technique américaine de

modélisation de projet. Son but est de mettre en ordre
sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs
interdépendances et à leur chronologie permettent
d’avoir un produit fini.
Exercice: Vous avez signé un contrat pour la construction d’un parking pour la mairie de
votre commune. Dans les termes du contrat (Termes de Récences ou Cahier des
Charges), il est mentionné que vous recevrez un bonus de 500.000 FCFA si vous
réalisez le projet en 15 jours ouvrables. Toutefois, le contrat prévoit aussi une clause de
pénale de 100.000 FCFA par jour de retard. La planification des activités du projet, leur
antériorité ainsi que leur durée se présente comme suit.
Questions :
1. Construisez le Réseau PERT de ce projet. Quelle est sa durée
totale d’exécution ?
2. Quelles sont les activités critiques et non critiques de ce projet ?
Quelle est la durée du chemin ?
3. Toucherez-vous un bonus ou paierez-vous une pénalité ?
Justifiez votre réponse.
 Quelques références bibliographiques
 Corriveau G. et al. (2012). Guide pratique pour étudier
la faisabilité de projets.
 Behrens, W. et P.M. Hawranek (1993). Manuel de
préparation des études de faisabilité industrielle,
Vienne, Organisation des Nations Unies pour le
développement industriel.
 PMI (2008). Guide du corpus de connaissances en
Management de projet. 4ème édition.
 Muller J-L(2005). Management de projet. 100 questions
pour comprendre et agir, AFNOR.
 KOUAKOU R. (2013). Planification, exécution et
contrôle de projet. Département d’Etude Economique
et Financière.
 Morisette, D. (2011). Gestion financière, 2e édition,
Trois-Rivières, Les Éditions SMG, coll. «Finance»

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UOB/FDSE

Cours d’Analyse et Evaluation de Projet

 d’une idée et d’une volonté ;

 Dans ce cens, le projet se définit comme « ce que l’on a

 Un projet c’est aussi « un processus unique, qui consiste

 Ainsi bien gérer un projet, c’est savoir maintenir

 Respect des  Respect des

 Respect des  Respect des

 L’objet de la gestion de projet est de maîtriser les

2. Qu’est-ce qu’analyser et évaluer un projet ?

 L’analyse et l’évaluation d’un projet servent à déterminer

L’analyse et l’évaluation de projet permet:

o L’analyse de projet se fait avant le lancement du

3. Quel est l’objet de l’analyse de projet ?

o L’analyse de projet a pour objet de :

o Investir revient donc à dépenser aujourd’hui des

o Analyser un projet revient et consiste donc à

Phase de suivi et d’exploitation

o Analyser et évaluer un projet revient à utiliser une

2. Objectifs du cours est de:

 Le cours présente aux étudiants les techniques

Chapitre 3 : Analyse de projet dans la phase

Chapitre 4 : Analyse et évaluation des risques

Chapitre 1 : Généralités sur la notion de

 Du préfixe « pro » signifiant:

 De la racine latine « jet » qui

 Un projet est donc tourner vers l’avenir, c’est « ce

Entreprise Temporaire Unique

Un projet a pour finalité l’atteinte d’objectifs, la

Un projet mobilise plusieurs parties prenantes,

Un projet se déroule dans un contexte ou

Un projet utilise des moyens (humains, matériels,

Un projet se déroule dans des délais impartis, ce qui

Un projet nécessite l’utilisation d’une démarche et des

 Ces caractéristiques constituent à la fois les

 La différence est donc selon le type; la

Taille du Équipe Budget Durée Exemple

Petit projet 1 à 10 Quelques En Projet

Trois types de parties prenantes

Parties prenantes Parties Parties prenantes

Rôles pouvant être jouer par chaque acteur

 Entité pérenne (permanente) ayant  Entité pérenne (permanente) ayant

Comité de pilotage Comité de projet

Responsable étude Experts

 Ils sont chargés de contrôler  Ils sont les destinataires c’est-à-dire

Maître d’ouvrage Maître d’œuvre

Mise en œuvre Formulation

5 Mise en œuvre 6 Evaluation

Plusieurs possibilités s’offrent à l’entreprise

 Chacune de ces possibilités de financement qui s’offre

Autre exemple de cycle de projet

Mise en œuvre Conception

 En fonction des projets, on peut avoir un cycle de 3

5 Mise en œuvre 6 Exploitation

 Evaluer un projet revient à examiner si l’utilisation

 Une évaluation commence avant le projet. Pour

Qu’est-ce qu’on évalue?

Quatre mots clés de l’évaluation

 La finalité: c’est l’idéal abstrait vers lequel on

 Evaluer, c’est choisir de façon raisonnable entre deux