Cours Stratégie d’entreprise | 2021/2022

Complément de Cours
Stratégie d’entreprises
Séances 1&2

Issam BEN HASSEN

Qu’est-ce que la Stratégie d’entreprise ?

Toute entreprise est basée sur un projet. La stratégie d’entreprise doit permettre la réalisation de ce
projet en le formalisant, en listant les objectifs à long terme et en allouant les ressources de l’entreprise
à la mise œuvre de moyens concrets pour atteindre ces objectifs. « But, action, moyen d’y parvenir », voilà
les trois piliers de la stratégie d’entreprise et ce sont ces trois éléments qui doivent être moteur de toute
la démarche de création d’entreprise et de développement de son activité.

Il faut évaluer la faisabilité du projet d’entreprise grâce à une étude de marché, une analyse des forces
internes et externes de l’entreprise grâce à une matrice SWOT1, l’élaboration d’une matrice BCG2, une
analyse PESTEL3, etc. Les outils stratégiques sont là pour étayer un projet réaliste et savoir quelles
ressources employer et surtout comment les déployer, pour atteindre son but.

La stratégie d’entreprise est élaborée et mise en œuvre par les dirigeants de l’entreprise. Le chef
d’entreprise, comme dans l’armée, dirige son entreprise et ses employés, répartit les tâches, assigne à
chacun des devoirs spécifiques afin que l’unité entière parvienne à un objectif commun. C’est lui qui
décide de la stratégie et veille à ce qu’elle soit appliquée à tous les échelons hiérarchiques. Il coordonne
les actions et les forces de chacun.

Dans le même temps, il assure une veille stratégique constante afin d’adapter la stratégie d’entreprise
aux évolutions du marché et aux imprévus. Le chef d’entreprise prend des décisions lourdes qui ont un
impact profond sur la structure même de l’entreprise, son organisation et ses Domaines d’actions

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SWOT : Une méthode d’analyse stratégique se basant sur les Forces et les Faiblesses de l’entreprise, les Opportunités
et les Menaces de son environnement
2
BCG : Boston Consulting Group
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PESTEL : Une méthode d’analyse stratégique articulée autour de six variables de l’environnement de
l’entreprise (Politique, Economique, social, technologique, Ecologique et légal)

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stratégiques. Il a une vision d’ensemble de l’entité dont il est le garant de la pérennité et également le
responsable juridique et financier. Selon la taille de l’entreprise et son statut juridique, le chef
d’entreprise élabore la stratégie d’entreprise en s’appuyant sur une direction générale qui peut
fonctionner de manière collégiale, avec un conseil d’administration, en association, etc.

1. Les Trois Niveaux De Stratégie D’entreprise

La stratégie d’entreprise se déploie sur trois niveaux stratégiques :

- la stratégie corporate ou stratégie globale. Ce niveau stratégique s’applique à la globalité de

l’entreprise. Il consiste à articuler entre eux les différents DAS4 (Domaine d’activité
stratégique) dans un souci de cohésion interne globale et de répartir les ressources entre les
DAS, qu’il s’agisse des ressources humaines, financières, matérielles, etc.

- la stratégie fonctionnelle. Ce niveau stratégique vise à organiser l’entreprise par fonctions au

sein de la stratégie corporate : direction générale, R&D5, RH6, production, commercialisation,
fabrication, etc. Cette stratégie fonctionnelle évite les doublons et assure une communication
hiérarchisée au sein de l’entreprise à la fois de manière verticale et horizontale. C’est une
rationalisation de l’organisation.

- la stratégie business ou stratégie d’activité. Comme son nom l’indique, ce niveau stratégique
s’applique à un seul DAS qui doit toujours être intégré de manière cohérente avec la stratégie
corporate. Deux stratégies business dans une entreprise ne doivent pas se court-circuiter,
empiéter sur le marché l’une de l’autre ou phagocyter l’activité d’une des branches. Seule une
vision d’ensemble portée par une stratégie d’entreprise cohérente permet de déployer
efficacement ces trois niveaux. Il est important pour tout chef d’entreprise d’être
accompagné et soutenu par des professionnels garants d’une véritable expertise éprouvée
par les années et la pratique.

2. Les types de Stratégies d’entreprise

La valeur d’une stratégie d’entreprise se reconnait à son type de stratégie :

Est-elle réaliste ? Pertinente ? Performante ? Rentable ? Durable ?

Ce sont les résultats économiques à court et moyen terme qui le disent d’abord. Bien sûr, dans la vie
d’une entreprise, les différents types de stratégies se rencontrent et se croisent. La stratégie subie est en
fait une absence de stratégie de la part de la direction générale qui laisse péricliter l’une de ses activités,
soit qu’elle s’en désintéresse, soit qu’elle n’effectue pas de veille et de réorganisation pour continuer à
produire de la valeur dans ce DAS. Un bon stratège doit toujours avoir suffisamment de visibilité et de
prudence pour ne pas se lancer de manière inconsidérée dans des investissements démesurés par
rapport aux bénéfices réels de son entreprise. Avoir l’œil sur les bilans comptables et les prévisionnels
en même temps que sur l’état réel du marché est un gage contre cette stratégie subie.

La stratégie occurrente ou émergente est un type de stratégie opportuniste. Elle indique une capacité à
se saisir des occasions qui se présentent mais elle ne les crée pas. Meilleure que la stratégie subie et

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DAS : Domaine d’Activité Stratégique
5
Recherche et développement
6
Ressources Humaines

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révélatrice d’une certaine flexibilité de l’entreprise, la stratégie occurrente, si elle permet de créer du
chiffre d’affaire sur un marché qui se présente de lui-même, n’est pas un gage de stabilité à long terme.
Or, c’est à long terme que doit se faire la stratégie d’entreprise.

Le meilleur type de stratégie d’entreprise est donc la stratégie anticipée. La stratégie anticipée est la
seule qui soit issue d’une décision mûrement réfléchie, délibérée et évaluée. Elle prend en compte tous
les métiers de l’entreprise, ses savoir-faire, ses ressources humaines et financières et peut se permettre
de lancer de manière cohérente un nouveau produit, une expansion géographique, une restructuration,
transformer sa structure juridique pour s’associer, accueillir de nouveaux actionnaires, diversifier ses
activités, pénétrer un nouveau marché, etc. Autant de décisions importantes qui, lorsqu’elles sont
portées par une stratégie d’entreprise anticipée permettent une croissance de l’activité et du chiffre
d’affaires.

Dans l’environnement d’aujourd’hui, le problème majeur que rencontre le manager d’une entreprise est
de guider ses décisions et d’orienter toute l’organisation vers l’atteinte des objectifs futurs.
L’environnement décisionnel est caractérisé par une sorte de certitude ou d’incertitude ou encore à
risque. Le problème qui est susceptible d’heurter les décideurs peut être soit conjoncturel ou structurel
ou encore de crise. Cette vision prévisionnelle et cette anticipation de l’avenir à moyen et à long terme,
sont appelées : la planification stratégique.

En effet, la planification est une démarche et un processus décisionnel qui exploite une masse importante
d’information en utilisant des outils prévisionnels permettant de retracer des scénarios stratégiques
projetés dans le temps, de prévoir des actions stratégiques jugées convenables et efficaces et de préparer
les décisions stratégiques futures.

Autrement, la planification stratégique est un processus par lequel on établit de manière précise, les
objectifs à atteindre et les mesures à prendre pour arriver à un résultat fixé à moyen ou/et long terme
par une entreprise. En fait, l’horizon prévisionnel de la planification stratégique qui consiste à réaliser
les objectifs stratégiques fixés, peut être sur une période moyenne ou longue. La vision prospective des
décisions stratégique consiste à mettre en place d’une part des plans stratégiques appliqués dans un
champ d’action à moyen et longue période et concerne toute l’entreprise ou un groupe d’activités; et
d’autre part, les faire glisser sur des plans opérationnels de nature tactiques consistant à réajuster le plan
stratégique en agissant sur des plans opérationnels (relatifs à des opérations bien précises et dans un
horizon prévisionnel à court terme).

Parmi les principaux outils utilisés en matière de planification stratégique sont : les objectifs, les plans,
les procédures, l’échéancier (ou le calendrier de projet), les budgets prévisionnels (fixes ou flexibles), les
analyses de faisabilité, les analyses coûts-résultats prévisionnels (analyses coûts-bénéfices). En tenant
compte de l’un des éléments fondamentaux d’élaboration d’une planification stratégique, tel le cas « des
objectifs stratégiques », l’entreprise met ces derniers en priorité en s’efforçant de les atteindre. Ces
objectifs concernent les résultats attendus (les intentions), généralement chiffrés de manière précise, à
atteindre avant une date convenue (délai) et visant l’atteinte de la mission de l’organisation (les
finalités).

En fait, les objectifs stratégiques qu’un dirigeant peut présélectionner, choisir et fixer peuvent être de
nature:

- qualitative : c’est à dire ceux qu’on apprécie d’une manière immatérielle et non mesurable
(telle la qualité de son produit, l’image de marque d’une entreprise, degré de satisfaction du
client, etc.)
- quantitative : c’est à dire ceux qu’on peut déterminer de manière mesurable et chiffrée. (Par
exemple : le chiffre d’affaires à réaliser par une entreprise, indicateurs de ses performances

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à calculer, nombre de marchés à cibler, etc.) Par ailleurs, il est à noter que les caractéristiques
essentielles des objectifs stratégiques sont diverses et interdépendantes.

Ces objectifs doivent être :

- Spécifiques (précision dans leurs contenus) - Ambitieux mais réalistes (opérationnalisation)

- S’inscrit dans le temps (horizon de réalisation à moyen ou/et à long terme)
- Mesurable (quantifiables/chiffrés)
- S’harmonisent avec les autres objectifs stratégiques (compatibilité et cohérence)
- Écrits (formalisation des objectifs stratégiques)
- Convenus (entente entre les parties concernés)

La planification stratégique exige une hiérarchisation des objectifs stratégiques en poursuivant la

démarche suivante :

- Définir les objectifs stratégiques principaux - Scinder chaque objectif stratégique principal
en plusieurs objectifs stratégique secondaires ainsi de suite;
- Affecter à chaque objectif stratégique (principal ou secondaire) un pourcentage selon son
degré d’importance
- Trier les objectifs stratégiques les plus importants dans les objectifs principaux puis faire de
même pour les objectifs secondaires.

Choisir l’objectif stratégique jugé le plus important (le plus urgent, le plus réalisable, le plus prioritaire
selon la vision stratégique, etc.) En d’autres termes, les objectifs stratégiques peuvent être déclinés dans
le temps : du long terme vers le moyen terme puis vers le court terme.
Ces objectifs peuvent être stratégiques (relatifs à l’ensemble des activités touristiques ou une grande
partie d’elles et dans un horizon de réalisation à moyen et long terme) puis déclinés vers les objectifs
opérationnels (relatifs à une opération ou activité donnée et dans un horizon de réalisation à court
terme).

Un objectif stratégique est donc, le but qu'une entreprise se propose d'atteindre à moyen et à long terme
à l'aide d'un ensemble coordonné d'actions qu’elle cherche à atteindre d’une manière progressive
(d’abord scinder un objectif stratégique en des objectifs principaux puis chaque objectif principal en des
objectifs secondaires et enfin s’efforcer de les réaliser progressivement).
Ainsi, cette déclinaison d’objectif peut se revêtir la forme « arborisante » d’objectifs stratégiques: un
objectif principal peut être subdivisé en des sous-objectifs principaux et chaque sous-objectif principal
peut être scindé en objectifs secondaires, ainsi de suite.

En tout cas, pour formuler les objectifs stratégiques, il faut :

- fixer le résultat que l’on souhaite atteindre selon la nature des objectifs ;
- préciser les actions à mener, les méthodes et les moyens nécessaires ;
- donner un délai de réalisation (déterminer le calendrier et le planning de réalisation).

La schématisation de la conception d’un objectif stratégique se présente comme suit :

- Check-list des objectifs stratégiques possibles (les intentions)

- Opérationnalisation (valeur et moment à atteindre)
- Compatibilité ou non par rapport à la hiérarchisation : Les objectifs stratégiques réalisables
ou à retenir
- Explication, négociation, communication et mise en œuvre avec le niveau hiérarchique
supérieur Contrôle et prise de décision de l’objectif stratégique.

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En fait, un objectif stratégique n’a de valeur que pour celui qui le fixe, ni de conséquences recherchées
que s’il est :

- bien précis dans ses termes de référence, et ses conditions de réalisation (identifier ce qu’on
veut atteindre clairement);
- attaché à un horizon prévisionnel temporel de concrétisation qui doit être bien déterminé en
terme de date et de calendrier (plan à moyen ou/et à long terme);
- bien fixé après l’élaboration de ses différentes étapes de réalisation et ses modes d’évaluation
de son degré de réussite (planification et contrôle) ;
- accompagné par les moyens nécessaires pour le réaliser (les compétences humaines, le
budget etc.),

Ainsi, les étapes à suivre pour réaliser une planification stratégique efficace sont les suivantes :

- Définir les objectifs stratégiques à atteindre;

- Se situer dans le temps (passé, présent et futur);
- Élaborer des scénarios stratégiques pour l’avenir;
- Élaborer, analyser et choisir les interventions et les décisions;
- Exécution du plan stratégique et évaluation de son degré de réalisation.

La procédure de l’élaboration de la planification stratégique repose sur les éléments fondamentaux

suivants:

- Il faut choisir l’objectif stratégique le plus efficace par rapport aux objectifs proposés au
départ (check-list, trier, présélectionner en hiérarchisant les objectifs selon le degré de
priorité ou d’importance, choisir celui jugé le meilleur)
- L’objectif stratégique doit être indiqué de manière précise (manuels de procédures ou un
cahier de charge/ avec une quantification et mise en place de calendrier de réalisation).
- Les règles à suivre (indiquer les grandes lignes à suivre pour atteindre chaque étape de
réalisation du projet: objectif stratégique retenu)
- Il faut les mettre en fonction de situations bien définies (chaque procédure doit respecter les
contraintes conjecturelles et structurelles de l’entreprise ou/et de son environnement).
- Procéder à un suivi de la réalisation des objectifs stratégique à travers le contrôle et les
ajustements nécessaires.
- Préparer une nouvelle planification stratégique sur la base des mêmes objectifs de départ ou
sur d’autres objectifs stratégiques.

Parmi les outils techniques de la planification stratégique, on peut citer :

- La prévision (fixation des objectifs stratégiques)

- Les alternatives (planifications de relève)
- Les scénarios stratégiques à proposer
- L’analyse comparative (benchmarking)