Outils Et Methodes de La Qualite

L’AMDEC pour réduire les
risques de défaillances
(+Exemples)
L’AMDEC est une méthode d’analyse des modes de
défaillances, de leurs effets et de leurs criticités.
Elle aide à identifier tout ce qui ne pourrait pas
fonctionner au sein de l’entreprise et donc, par effet
de ricochet, à éliminer toutes les causes probables
de défaillances pouvant survenir.
Nous verrons dans cet article la définition de l’AMDEC, son utilité
en entreprise, et ses différents types.
Je vous expliquerai ensuite comment l’implémenter en 5 étapes.
Sommaire
Définition AMDEC
Origine AMDEC
L'AMDEC répond aux exigences de la norme ISO
Objectifs de la méthodologie AMDEC
Qu’entend-on par défaillance ?
Différents types d'AMDEC
Quel intérêt pour l'entreprise d’adopter cette méthode ?
5 étapes pour implémenter la méthode AMDEC
Conclusion
Définition AMDEC
L’entreprise est un système constitué d’un ensemble d’acteurs
internes et externes qui sont en interrelation. Son objectif est la
satisfaction de tous ces acteurs.
Pour ce faire, l’entreprise doit organiser ses activités en mode
processus pour plus d’efficacité.
Cela suppose qu’on identifie et qu'on élimine toutes les causes
probables de défaillances qui peuvent survenir.
C’est là où intervient l’AMDEC : une méthode prédictive qui aide à
identifier les anomalies et dysfonctionnements pouvant mener à
un échec.
En identifiant les éventuelles défaillances et en évaluant leurs
conséquences et leur criticité, l'outil AMDEC permet de mettre en
place des actions préventives visant à éviter ou réduire les
risques de défaillance.
Cette démarche est en adéquation avec l'objectif de la politique
qualité, qui vise à assurer la fourniture de produits ou services
exempts de défauts et de qualité optimale.
Origine AMDEC
Créée en 1966 aux États Unis par la société Mc DONNEL
DOUGLASS, le processus AMDEC consistait à dresser la liste des
composants d’un produit et à cumuler les informations sur les
modes de défaillance, leur fréquence, et leurs conséquences.
La méthode a été mise au point par la NASA et le secteur de
l’armement pour évaluer l’efficacité de leur système.
La méthode a fait ses preuves dans le secteur industriel, secteur
dans lequel la fiabilité et la sécurité du produit, ou des procédés
ou des processus sont de rigueur.
Ainsi, on retrouvait cette méthode dans le secteur spatiale,
armement, mécanique, et bien d'autres.
L'AMDEC répond aux exigences de la
norme ISO
Comme nous venons de le voir, l’AMDEC est une méthode de
prévention qui devrait être adoptée par toutes les entreprises qui
cherchent l’efficacité.
Or ce n’est pas toujours le cas.
Et cela se traduit dans la version 2008 de la norme ISO 9001,
l’approche préventive était très peu utilisée.
Lors des audits, c’est plutôt la mise en œuvre des actions
curatives et correctives qui était plus comprise par l’entreprise.
La norme ISO 9001: 2015 nécessite l’engagement d’une approche
systématique pour l'identification des risques, leur prise en
compte et leur maitrise tout au long de la mise en œuvre du
SMQ et des processus de conception et de réalisation.
Découvrez ici comment utiliser la matrice des risques pour
identifier et analyser les risques.
C’est une approche qui se doit d’être proactive.
La norme ISO 9001 version 2008 était plus dans une approche
réactive et moins dans la détection précoce et la prévention des
effets indésirables.
Les approches comme l’assurance qualité, les contrôles
statistiques des procédés ont montré leur limites pour résoudre,
prévenir et éviter l’apparition des problèmes dans les processus
de l’entreprise.
À titre d’exemple, on s’interroge toujours sur la fiabilité d’une
machine, quels sont les problèmes qu'on peut rencontrer sur une
machine, un procédé.
La solution consiste à mettre en place des méthodes de
maintenance. L’une de ces méthodes est l'AMDEC.
C'est parfaitement justifié lorsque aucun historique concernant
l'installation n'est disponible (en particulier pour les machines
neuves ou de conception récente).
Il faut alors pouvoir prédire les pannes susceptibles d'affecter le
fonctionnement de la machine.
L’AMDEC est donc essentiellement une « méthode inductive qui
permet de réaliser une analyse qualitative et quantitative de la
fiabilité ou de la sécurité d’un système » selon l’Association
Française de Normalisation ».
Objectifs de la méthodologie AMDEC
Dans le cadre de la démarche qualité, la méthode AMDEC, qui
signifie Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de
leur Criticité, joue un rôle clé.
Elle consiste à :
 Identifier les causes et les effets de l'échec potentiel d'un
procédé ou d'un moyen de production
 Identifier les actions pouvant éliminer (ou du moins
réduire) l'échec potentiel
Elle consiste à imaginer les dysfonctionnements menant à l'échec
avant même que ceux-ci ne se produisent.
C'est donc essentiellement une méthode prédictive.
Qu’entend-on par défaillance ?
Il s’agit d’un produit ou un ensemble qui :
 Ne fonctionne pas
 Ne fonctionne pas au démarrage, ou au moment prévu, ou
ne s’arrête pas au moment prévu
 Ne respecte pas les spécifications requises
Ou que les performances attendues ne sont pas obtenues.
Différents types d'AMDEC
Sans aller en profondeur dans chacune de ses notions, il faut juste
noter qu’il existe plusieurs types d'AMDEC, dont les suivants :
1) Procédé
On identifie les défaillances du procédé de fabrication dont les
effets agissent directement sur la qualité du produit fabriqué (les
pannes ne sont pas prises en compte).
2) Moyen
On identifie les défaillances du moyen de production dont les
effets agissent directement sur la productivité de l'entreprise.
Il s'agit donc de l'analyse des pannes et de l'optimisation de la
maintenance.
3) Sécurité
Ce type d'AMDEC a pour but de réduire les risques liés à
l'utilisation d'un moyen de production.
4) Conception
Elle est réalisée au cours de la conception d'un outil de
production.
5) Produit
Elle analyse l'impact des défaillances d'un produit sur l'utilisation
qu'en fait un client.
6) Organisation
Elle s’applique aux différents niveaux d’un système.
Elle englobe le système de gestion, le système d’information, le
système de production, le marketing, les RH, les finances et tous
les niveaux de l’organisme.
Quel intérêt pour l'entreprise
d’adopter cette méthode ?
Au sein d'une entreprise, l'utilisation de l'AMDEC se traduit par :
 Une production optimisée, le bon produit du premier coup
 Une amélioration permanente des moyens de production
afin de limiter les défaillances
 Une amélioration constante de l'organisation
 La fixation d'un seuil de qualité à obtenir, et la mise en
place des moyens pour y parvenir
 Une analyse de chacun des défauts de production
 La rédaction de recommandations en cas de défaillances
5 étapes pour implémenter la

méthode AMDEC
La méthode relève de 2 aspects : un aspect qualitatif et un aspect
quantitatif.
Pour l’aspect qualitatif
Il s’agit de collecter les défaillances potentielles des processus, de
rechercher et d’identifier les causes et de connaître les
conséquences éventuelles sur le client, l’utilisateur ainsi que sur
l’environnement.
L’aspect quantitatif
Elle consiste à mesurer le risque associé à cette défaillance.
Le but recherché est la hiérarchisation des défaillances.
Ceci permettra de connaitre le niveau de gravité et l’impact que
cela pourrait avoir sur le client, l’utilisateur ou sur
l’environnement interne ou externe.
Cela a pour objectif, d’identifier également des actions mesurées
au regard de l’impact potentiel de la défaillance.
Voyons ci-après les phases pour implémenter la méthodologie
AMDEC :
 Constituer un groupe de travail
 Faire une analyse fonctionnelle du procédé (ou de la
machine)
 Faire l'analyse des défaillances potentielles
 Évaluer ces défaillances et déterminer leur criticité
 Définir et planifier des actions
1) Constituer un groupe de travail

La méthode AMDEC étant une méthode prédictive, elle repose
fortement sur l'expérience.
Il est donc nécessaire de faire appel à des expériences d'horizons
divers afin de neutraliser l'aspect subjectif des analyses.
Ce groupe, est composé de 4 à 8 individus issus de divers
services de l'entreprise :
 service production
 service maintenance
 service qualité
 service méthodes
Un des critères pour la constitution du groupe est une expérience
significative.
De plus, l'une des personnes du groupe occupe la fonction
d'animateur.
Elle a pour rôle de conduire et d'orienter les débats, de veiller au
respect des limites du sujet, de désigner la personne qui doit
trancher en cas de litige, de rédiger l'AMDEC et de planifier les
réunions.
Cette personne ne connaît pas forcément l'objet de l'analyse et il
est même préférable qu'elle ne le connaisse pas pour introduire
une certaine objectivité dans le déroulement – et elle est souvent
extérieure à l'entreprise (consultant).
Même si d'apparence, l'AMDEC ressemble à une discussion où
s'opposent des points de vue différents, elle n'en reste pas moins
une méthode empreinte d'une certaine rigueur et devant
déboucher sur des actions très concrètes.
Parmi les critères d’efficacité de la méthode :
 Une expérience significative
 Discipline : effort de présence
 Efficacité
À noter le rôle de coordonnateur ou de facilitateur que tient
le responsable qualité de l’entreprise.
2) Faire une analyse fonctionnelle du
procédé
Le système dont on étudie les défaillances doit d'abord être
"décortiqué" :
 A quoi sert-il ? : chaque fonction répond à cette question :
Ex : un avion vole
 Quelles fonctions doit-il remplir ?
 Comment fonctionne-t-il ?
L'analyse fonctionnelle doit répondre à ces questions, de façon
rigoureuse.
Le système doit être analysé sous les aspects suivants :
 Externes : relations avec le milieu extérieur (qu'est ce qui
rentre, qu'est ce qui sort)
 Internes : analyse des flux et des activités au sein du
procédé ou de la machine
Il existe différentes techniques d'analyse fonctionnelle qui sont
citées.
Quels outils d'analyse fonctionnelle ?
 L'analyse descendante : Tout problème peut être
décomposé en sous-problèmes plus simples : on résout
plusieurs petits problèmes plutôt qu'un gros problème.
Voici un schéma pour illustrer :
 la méthode de la pieuvre
 les diagrammes de flux
 l'arborescence
 le diagramme processus : cette méthode est utilisée pour
décrire la structure séquentielle d'un procédé. Voici un
schéma pour illustrer :
 l’influence de l'environnement sur le procédé
3) Faire l'analyse des défaillances
potentielles
Cette analyse se fait sur deux plans :
 L'analyse qualitative
 et l'analyse quantitative
3.1) Analyse qualitative
Celle-ci consiste à identifier toutes les défaillances possibles, à
déterminer les modes de défaillances, à identifier les effets de
chaque défaillance, à analyser et trouver les causes possibles et
les causes probables des défaillances potentielles.
Pour réaliser cet objectif, on s’appuie sur l’analyse fonctionnelle.
À partir des fonctions définies, on cherche directement les
défaillances potentielles.
Ainsi, l’analyse fonctionnelle aide à trouver les causes en amont
et en aval, les effets de chaque mode de défaillance.
3.2) Analyse quantitative
Il s’agit d’une estimation de l’indice de gravité du Trio « Cause -
mode - effet » de la défaillance potentielle étudiée selon certains
critères.
Plusieurs critères peuvent être utilisés pour déterminer cet indice.
Souvent, dans la pratique, on considère qu’une défaillance est
d’autant plus importante si :
 Ses conséquences sont graves
 Elle se produit souvent
 Elle se produit et on risque de ne pas la détecter
Cause
Mode de défaillance
Effet
Cette analyse concerne la fonction. Elle exprime de quelle
manière cette fonction ne fait plus ce qu'elle était censée faire.
L'analyse fonctionnelle recense les fonctions, et l'AMDEC envisage
pour chacune d'entre-elles sa façon (ou ses façons, car il peut y
en avoir plusieurs) de ne plus se comporter correctement.
A. La cause
 C'est l'anomalie qui conduit au mode de défaillance
 La défaillance est un écart par rapport à la norme de
fonctionnement
 Les causes trouvent leurs sources dans 5 grandes familles.
On en fait l'inventaire dans des diagrammes dits
"diagrammes de causes à effets" dont voici le schéma :
 Chaque famille peut à son tour être décomposée en sous-

famille
 Un mode de défaillance peut résulter de la combinaison
de plusieurs causes. Une cause peut être à l'origine de
plusieurs modes de défaillances.
B. L'effet
L'effet concrétise la conséquence du mode de défaillance. Il
dépend du point de vue AMDEC que l'on adopte :
 Effets sur la qualité du produit (procédé)
 Effets sur la productivité (machine)
 Effets sur la sécurité (sécurité)
Un effet peut lui-même devenir la cause d'un autre mode de
défaillance
C. La synthèse
La grille est le support de discussion du groupe ainsi que le
document rédigé par l'animateur.
Télécharger le template
 L'élément indique la partie du procédé (ou de la machine)
qui est concerné
 La fonction est celle à laquelle cet élément participe
 L'évaluation consiste à noter et hiérarchiser les chaines :
causes / modes / effets
 La détection explique comment on prend conscience du
problème
 L'action est la solution envisagée pour remédier au
problème
4) Évaluer ces défaillances et déterminer
leur criticité
L'évaluation se fait selon 3 critères principaux :
 la gravité
 la fréquence
 la non-détection
 la criticité
Ces critères ne sont pas limitatifs, le groupe de travail peut en
définir d'autres plus judicieux par rapport au problème traité.
Chaque critère est évalué dans une plage de notes. Cette plage
est déterminée par le groupe de travail.
Exemple : de 1 à 4 et de 1 à 10
Plus la note est élevée, plus sa sévérité est grande.
Une plage d'évaluation large oblige à plus de finesse dans
l'analyse, ce qui peut donner lieu à des controverses au sein du
groupe.
Le nombre de niveaux d'évaluation doit être pair pour éviter le
compromis moyen systématique sur une note centrale.
Exemple : éviter les plages telles que 1 à 5, car la note 3 aura
tendance à être adoptée trop souvent au titre du compromis.
4.1) La gravité
Elle exprime l'importance de l'effet sur la qualité du produit
(procédé) ou sur la productivité (machine) ou encore sur la
sécurité (sécurité).
Le groupe doit décider de la manière de mesurer l'effet.
Exemple :
Effet sur la dimension d'un produit :
 Note 1 : écart inférieur à 0,5%
 Note 2 : écart inférieur à 1%
 Note 3 : écart inférieur à 5%
 Note 1 : écart supérieur à 5%
Effet sur le temps d'arrêt de production :

 Note 1 : inférieur à 4 heures
 Note 2 : inférieur à 24h
 Note 3 : inférieur à une semaine
 Note 1 : supérieur à une semaine
4.2) La fréquence
On estime la période à laquelle la défaillance est susceptible de
se reproduire.
Exemple :
 Note 1 : moins d'une fois par an
 Note 2 : moins d'une fois par mois
 Note 3 : moins d'une fois par semaine
 Note 1 : plus d'une fois par semaine
4.3) La non-détection
Elle exprime l'efficacité du système permettant de détecter le
problème.
 Note 1 : détection efficace permettant une action
préventive
 Note 2 : système présentant des risques de non-détection
dans certains cas
 Note 3 : système de détection peu fiable
 Note 1 : aucune détection
4.4) La criticité
Lorsque les 3 critères ont été évalués dans une ligne de la
synthèse AMDEC, on fait le produit des 3 notes obtenues pour
calculer la criticité :
C=G*F*N
C = criticité
G = gravité
F = fréquence
N = Non-détection
Le groupe de travail doit alors décider d'un seuil de criticité.
Au-delà de ce seuil, l'effet de la défaillance n'est pas supportable.
Une action est nécessaire.
5) Définir et planifier des actions

La finalité de l'analyse AMDEC, après la mise en évidence des
défaillances critiques, est de définir des actions de nature à traiter
le problème identifié.
Les actions sont de 3 types :
 Les actions préventives : on agit pour prévenir la
défaillance avant qu'elle ne se produise, pour l'empêcher
de se produire. Ces actions sont planifiées. La période
d'application d'une action résulte de l'évaluation de la
fréquence
 Les actions correctives : lorsque le problème n'est pas
considéré comme critique, on agit au moment où il se
présente. L'action doit alors être la plus courte possible
pour une remise aux normes rapide
 Les actions d’amélioration : il s'agit en général de
modifications de procédé ou de modifications
technologiques du moyen de production destinées à faire
disparaitre totalement le problème. Le coût de ce type
d'action n'est pas négligeable et on le traite comme un
investissement
Les actions, pour être efficaces, doivent faire l'objet d'un suivi :
 plan d'action
 désignation d'un responsable de l'action
 détermination d'un délai
 détermination d'un budget
 révision de l'évaluation après mise en place de l'action et
retours des résultats
Conclusion
L’AMDEC est une méthode de prévention applicable à tout
système.
Cette méthode doit faire partie d’une approche globale et c’est un
moyen de se prémunir contre certaines défaillances et d’étudier
les causes et conséquences.
C'est un outil qui peut aider à l’implantation de certaines normes,
dont la norme ISO 9001 version 2015 dans la partie « maîtrise de
la Conception ».
N'hésitez pas à partager vos avis et questions en commentaires.
Améliorez vos processus et
trouvez des solutions grâce à
la méthode Kaizen (+Exemple)
La méthode Kaizen est une démarche d’amélioration
continue qui a pour but de créer une dynamique de
changement tout en impliquant tous les membres de
l’équipe dans la recherche de solutions. Une amélioration
qui prend en compte le bien-être des collaborateurs et qui
peut être transcendante pour la performance de
l’entreprise.
L'objectif de cet article est de vous introduire à cette méthode
d'amélioration continue, en détaillant les étapes de la méthode
avec un exemple à l’appui et en expliquant ses principes.
Sommaire
Qu'est-ce que la méthode Kaizen?
Les 10 principes du Kaizen
Comment appliquer la méthode Kaizen ?
Comment mettre en place un Kaizen en 3 étapes ?
Comment faire un atelier Kaizen sur 5 jours ?
Quels sont les types de Kaizen ?
Exemple d’application de la méthode Kaizen
Conclusion
Qu'est-ce que la méthode Kaizen?

Étant un principe du Lean, le mot kaizen est la fusion des deux
mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « mettre en
morceaux » et « être bon » c’est-à-dire un changement qui
permet une amélioration.
L'amélioration continue, souvent soutenue par un référentiel ITIL,
est une somme de petits changements étalés dans le temps qui
amènent un impact majeur sur les résultats de l'entreprise.
La méthode Kaizen est un moyen d'accélérer l’amélioration. Cette
démarche vise à améliorer la qualité d’un produit, d'un service ou
d'un processus.
Les 10 principes du Kaizen
La méthode de Kaizen se caractérise par un ensemble de
principes, à savoir :
 Oubliez les idées préconçues : il est important de ne
fermer aucune porte, aucune option pour accueillir toutes
les idées sortant de son cadre habituel de référence
 Demandez-vous comment les nouvelles idées vont
marcher, plutôt que pourquoi elles ne marcheront pas : il
vous faut donc accepter que d’autres personnes ont eu de
bonnes idées à mettre en action
 N'acceptez plus les excuses : essayons plutôt
d’en comprendre le pourquoi
 Ne recherchez pas la perfection : 60% tout de suite
est mieux que 100 % très tard
 Corrigez les écarts immédiatement : ce qui est rapide
à effectuer doit être fait immédiatement
 Sachez que les améliorations les moins coûteuses
sont souvent les plus efficaces : le coût n’est pas
forcément un critère de meilleure qualité ni d’efficacité
 Acceptez la survenue de problèmes : on n’améliore
que ce qui a été signalé comme insatisfaisant
 Agissez sur les causes racines : vous éviterez ainsi la
récurrence
 Les idées échangées en équipe sont
de meilleure qualité que celles
produites individuellement : 1+1 (équipe) > 2x1
(individus)
 Ne mettez pas de limite à l'amélioration :
l’environnement change sans cesse et il faut toujours s’y
adapter
Comment appliquer la méthode

Kaizen ?
La méthode se concentre sur les petites améliorations. Les
détracteurs affirment que cela rend cette méthode inefficace.
La théorie veut que lorsque de nombreuses petites améliorations
sont réalisées, elles peuvent donner des résultats énormes. Cela
signifie une meilleure productivité et moins de gaspillage.
Il s'agit d'une philosophie différente de celle des chefs
d'entreprise de type "commandement et contrôle".
Ces types de dirigeants apportent des changements et les
travailleurs suivent.
Cette méthode permettra aux travailleurs d'apporter des
changements, puis le gestionnaire surveillera les améliorations.
Des ajustements sont effectués en cours de route pour aider à
orienter les résultats.
Au lieu d'une planification à grande échelle, des plans beaucoup
plus petits sont élaborés et ils sont plus faciles à adapter.
Comment mettre en place un Kaizen
en 3 étapes ?
Voyons ci-après les étapes de mise en place de la méthode
Kaizen, à savoir :
 La préparation et la planification
 La mise en oeuvre
 Le suivi et la célébration
Étape 1 - Préparer et planifier

Comme pour beaucoup d’autres sujets, le secret de la bonne
réalisation d’une tâche ou d’un ensemble de tâches est souvent
dans la rigueur – et le temps - accordés à la préparation.
1.1) Préparer le chantier
La préparation du chantier requiert de s'assurer d'un certain
nombre de points importants :
a) S'assurer de la planification
Le processus doit fonctionner pour pouvoir l'observer. II faut aussi
pouvoir l'arrêter pour le modifier.
Assurez-vous qu’il y aura assez d'avance en produits finis, de
matières premières disponibles et d'ordres de fabrication à
lancer.
b) S'assurer du soutien des experts locaux
Ne vous laissez pas imposer des idées. Assurez-vous que les
experts du processus sont impliqués dans l'élaboration des
solutions.
c) Prendre le temps
II est normal de passer plus de temps à préparer le chantier qu'à
le réaliser.
d) Affecter les rôles au déroulement du chantier
Pour le bon déroulement des travaux, il faut affecter les rôles des
intervenants à chaque phase du chantier.
1.2) Équipe (profil, composition et planning)
L’efficacité du chantier et la pertinence des solutions
d’amélioration retenues dépendent vivement de la qualité de la
composition de l’équipe, tant en termes de diversité des profils
qu’en terme d’adéquation avec les rôles assignés.
1.3) Réunir le maximum d'informations
 Besoins clients
 Mix des produits
 Quantités produites
 Historique de production
 Capacités théoriques
 Défauts
 Pannes
 Éléments de coûts
 Temps de changement
 Niveaux d'en cours
 Procédures
 Documents de travail
 Plans d'implantation
 Travaux déjà réalisés
 Plans d'amélioration en cours
 Noms des experts
 Numéros de téléphone utiles
Faites-le, avant, pas pendant le chantier....
1.4) Préparer la logistique
 Prévoir la ou les salles de réunion
 Moyens vidéo et photos
 Tableaux de papier
 Nourriture et cafés
 Fournitures
 Etc.
1.5) Communiquer
Ce type de chantier concentre pas mal de monde sur une zone
géographique donnée et il est important d’expliquer le pourquoi :
 À chacun dans la zone.
 Dans les zones autour.
 À tous ceux qui pourraient être sollicités.
 À toute l'usine !
Règle : Communiquer plutôt que laisser colporter des rumeurs...
Étape 2 - Mise en œuvre
On réunit maintenant les acteurs sur le terrain non seulement
pour faire des constats communs sur une situation observée,
mais surtout pour faire concrètement les modifications qui vont
améliorer la situation dès la fin du chantier.
Il s'agit donc de :
 Lancer l'équipe
 Comprendre la situation initiale
 Mettre en place les améliorations
Une fois la préparation du chantier effectuée, on passe à l’étape
de mise en œuvre.
2.1) Réunion de lancement
Le management donne le ton en présentant le pourquoi et le
déroulement du chantier : en quoi cela va-t-il contribuer à
l’atteinte de nos objectifs stratégiques ? Qu'est-ce que chacun va
pouvoir en tirer ?
Les premières tâches sont définies :
 Présentations réciproques et assignation des rôles
 Clarification du mode de fonctionnement et objectifs
 Chaque membre participe à la totalité de l'action
 Tout se passe sur le terrain
 Allocation des ressources nécessaires
 Formation des participants sur la conduite du chantier
Ici les règles sont :
 Tous égaux
 Ouverture
 Attitude positive
 Acceptation du changement
 Pas de critique
 Respect mutuel
 Questions bienvenues
 Travail dur
 De l'audace
2.2) Comprendre la situation initiale
 Questionner les opérateurs en premier
 Observer les lieux en marchant le long du processus
 Collecter des données et utiliser des données existantes
 Observer le processus réel, les produits et les équipements réellement utilisés
 Réaliser les études de temps lorsque c'est nécessaire.
2.3) Réaliser les améliorations
Formuler les suggestions et idées

 Tester en réel
 Créer de nouveaux standards
 Mettre à jour la documentation
 Mesurer les améliorations
Règle : Les idées que l’on recherche sont celles que l’on peut
mettre en place tout de suite.
2.4) Communiquer pendant
Les clés d'une communication efficace de la méthode Kaizen est
de :
 Faire lancer le chantier par le top management.
 Afficher une brève description des étapes et le timing du
chantier.
 Afficher les réalisations ; faire un point journalier avec le
groupe.
 Publier une synthèse du chantier réalisé.
 Créer un rapport, inclure des photos des membres du
groupe, mettre à jour les informations, etc.
Règle : La communication est la clé pour réussir le chantier
2.5) Faire des points systématiques
Puisque la durée d’un chantier est courte (quelques jours), on fait
en sorte de ritualiser des points d’avancement des tâches :
 2 fois par jour.
 Focalisé sur ce qui avance.
 Les points de blocage sont traités en dehors.
 Validation avec la hiérarchie.
 Parking notes pour les idées que l’on ne mettra pas en
place immédiatement.
 Que fait-on ensuite ?
Étape 3 - Suivi et célébration

Le chantier est maintenant terminé, il convient de féliciter tous
les contributeurs en comparant le niveau d’amélioration déjà
atteint avec les ambitions de départ et de définir le reste à faire.
Voici comment procéder :
 Présentation par le groupe de travail
 Célébration collective de la réussite
 Organisation du suivi des actions
3.1) Présentation par le groupe
Présentation :
 Vérifier la présence de tous les membres
 Souligner les points positifs
 Représenter graphiquement les améliorations
 Faire des photos avant/après
 Mentionner les réussites (les objectifs ont-ils été atteints)
 Faites la liste des améliorations futures.
Communication des résultats :
 Adresser une copie de la présentation aux personnes
appropriées
 Afficher la présentation et les résultats dans la zone.
3.2) Célébrer la réussite
Adoptez la manière appropriée pour mettre en valeur l’équipe et
pas les individualités, en présence de ceux qui ont lancé
l'opération.
3.3) Suivi
a) Établir le plan d'action
Listez les actions restant à mener.
Inclues :
 Ce qui sera fait dans les 30 jours (on sait quoi / qui /
comment)
 Ce qui est agréé par le groupe
 Les actions qui permettent d'avancer maintenant
Exclues :
 Les actions à long terme
 Les vœux (pieux ou non)
 Qui / quoi / comment ne sont pas entièrement décidés
b) Organiser le plan d'action

Organisez le plan d'action comme suit :
 Actions : spécifique, décrite, qui sera menée à bien dans
les 30 jours
 Pourquoi : résultats escomptés pour la zone
 Statut : Mise à jour par les opérateurs seulement
 Responsable : Une personne de la zone est affectée à
chaque action. C'est elle qui rend compte, relance et
s'assure de la validation
c) Organiser le suivi
 Connaitre qui va veiller à la tenue à jour du plan d'action
 Connaitre qui va veiller à la mise à jour des indicateurs
 Questionner les opérateurs "impactés"
 Capitaliser sur les réussites et les échecs
 Déléguer la mise à jour aux opérateurs
 Le suivi de la mise à jour est l'affaire du management
Comment faire un atelier Kaizen sur

5 jours ?
Dopez la créativité de votre équipe et explorez toutes les
solutions possibles d’une problématique grâce à l’atelier Kaizen.
Cette technique est une forme de brainstorming que vous pouvez
appliquer dans de nombreuses situations :
 Vous êtes face à un problème, des gaspillages et vous
devez trouver et sélectionner des solutions (étape d’un
projet ne fonctionnant pas et devant être remise en
cause…) ;
 Vous souhaitez choisir un projet parmi de nombreuses
possibilités (exemple choix d’un cadeau pour un client,
choix d’un voyage d’entreprise…) ;
 Vous êtes face à une panne et vous recherchez toutes les
causes possibles ;
 Vous cherchez à améliorer un processus, une organisation
ou une répartition de travail
 Etc.
On vous propose ici un cadencement des tâches pour réaliser un
atelier sur 5 jours, et ce, une fois que l’on a identifié quel est le
processus à améliorer, dans quel espace géographique on va agir
et avec quels acteurs.
Jour 1 : Formation
 Formation en salle (4H)
 Formation de l'équipe, définition des objectifs,
brainstorming
 Collecte de données
Jour 2 : Observation
 Cartographier le processus
 Identifier les conditions avant : personnes, en cours,
surfaces, etc…
 Observer et chronométrer chaque opération
 Calculer le takt time
 Comparer takt time et temps de cycle
 Générer les idées d'amélioration
 Établir les zones de progrès à privilégier
Jour 3-4 : Action
 Informer le personnel des changements envisagés
 Faire tous les soirs un point formel
 Continuer à observer et mesurer
 Les membres d'équipes doivent se coordonner au moins 2
fois par jour
 La matinée du jour 4 doit être consacrée aux mises au
point
 L'après-midi consiste à former les opérateurs aux
changements intervenus
 Préparer la présentation finale
Jour 5 : Compte rendu
Rédiger un compte rendu de l'atelier.
Quels sont les types de Kaizen ?
Ci-après 8 méthodes qui fonctionnent avec le principe de Kaizen :
 Méthode 5S : Réorganisation de l'espace de travail
 Modes opératoires
 TPM Total Productive Maintenance
 SMED Reduction du temps de changement de série
 Processus transactionnel
 Value Stream Mapping (réduction des temps sans valeur
ajoutée)
 Optimisation des implantations / Standardisation des
opérations
 Gestion des flux
1) Méthode 5S
 Est un excellent premier Kaizen dans la zone
 Facilite l'implication de tous
 est un concept intuitif
 Favorise la dynamique de groupe
 Consolide le groupe par des résultats évidents
 Fournit au groupe des exemples, pas des contraintes
 Met en évidence les opportunités d'amélioration et de
standardisation
 Est applicable partout
2) Kaizen dans les services
II s'agit pour le groupe de penser "produit" et "client" dans
l'environnement des bureaux.
Commencez avec le SIPOC.
Faites l'expérience ! Soyez créatifs et vous verrez que les mêmes
outils peuvent être appliqués.
Faites une analyse qui distingue la valeur ajoutée de la non valeur
ajoutée (VA / NonVA).
Envisagez de réaliser un chantier 5S sur un processus
transactionnel.
3) Total Productive Maintenance
C'est fondamental !
Autrement, on ne peut vraiment réaliser du « Lean » avec une
forte variation dans la disponibilité des équipements.
Cette méthode aide à transférer en production la maintenance de
1er niveau, et à développer la coopération avec le service
maintenance.
Elle permet de créer les standards des bonnes pratiques
managériales et les plans d'action en cas de panne.
4) SMED (réduction temps changement
série)
Cette méthode se concentre sur le changement rapide et
l'aptitude à changer fréquemment. Elle se base sur l'observation
de l'existant.
5) VSM
La VSM est centrée sur l'élimination systématique de la non-
valeur ajoutée. C'est un "must" pour cibler les opportunités
intéressantes.
Elle permet de disposer de données historiques avant de
commencer.
6) Mode opératoire
Cette méthode permet de :
 Créer les bases de l'amélioration
 Encourager le partage des "meilleures pratiques"
 Réduire la variation
 Introduire des standards de travail
 Ne cherche pas à atteindre la perfection : apprend à faire
mieux avec ce qu'on a
 Se base sur l'analyse vidéo de l'existant.
7) Gestion des flux

La gestion des flux vise à la mise en place de Kanbans.
Elle suppose une analyse préalable de l'environnement du
processus.
Chaque application est particulière.
Il s'agit de mettre en place d'abord en maintenance ou sur de
l'outillage.
Elle permet de démontrer la pertinence du concept.
8) Processus transactionnel
Le Processus transactionnel est un modèle de projet basé sur un
diagramme de flux optimisé pour les processus d'automatisation
de base.
9) Optimisation des implantations/
Standardisation des opérations
Il s’agit ici la plupart du temps de réorganisation de poste de
travail parce qu’il a évolué géographiquement et/ou en contenu.
On va donc chercher à agir ici sur des améliorations en termes
d’ergonomie et de redéfinition des opérations à réaliser.
La dernière étape est alors de standardiser ces modifications pour
que tout nouvel arrivant ait une définition claire de
l’enchainement des tâches.
Exemple d’application de la méthode
Kaizen
 L’animateur de la réunion pose la question
 Les participants sont invités à réfléchir à cette question
 Ils écrivent 3 réponses/solutions/propositions sur 3 post-it
différents mis à leur disposition
 L’animateur de la réunion récolte les post-it, les lit à haute
voix et si besoin demande des précisions concernant la
proposition indiquée sur le post-it
 Les post-it sont collés sur un tableau ou un mur
 Et sont regroupés par typologie de réponse grâce à la
participation de chacun
 Pour chaque groupe de post-it, les participants sont invités
à donner un nom
 Les différentes solutions sont hiérarchisées. Par exemple
en utilisant la technique suivante: chaque participant vote
pour 3 solutions sur 3 post-it, les votes de chacun sont
regroupés, chaque solution obtient un certain nombre de
points
 On peut affiner le vote petit à petit ou sélectionner les
solutions les plus plébiscitées pour les explorer.
Conclusion
Si vous voulez rendre visible la puissance d’application de
méthodes éprouvées pour améliorer le bien-être de vos
collaborateurs, alors le Kaizen est fait pour vous !
Il met rapidement en lumière les actions d’amélioration
entreprises en faisant des acteurs du groupe de travail les héros
du secteur amélioré.
C’est donc aussi un puissant vecteur de success stories qui
peuvent donner envie à d’autres de s’y impliquer pour leur propre
bien-être.
Emmanuel Chambaud
A propos de l'auteur
Emmanuel a débuté sa carrière en tant qu’ingénieur des ventes dans le

secteur industriel puis prend des responsabilités dans la logistique et le
contrôle de gestion.
Il cumule ensuite des fonctions de consultant optimisation des coûts, puis
de Manager Système Qualité en usine, où il s’investit pendant 10 ans dans
l’amélioration des processus. Il est actuellement Master Black Belt Lean
Six Sigma.
En savoir plus sur Emmanuel et ses publications
Comment utiliser la Swimlane

pour comprendre les difficultés
d’une organisation
La swimlane, littéralement traduite par « couloir de nage »
est un diagramme fonctionnel de cartographie des
processus qui représente visuellement l’enchainement des
activités par fonctions intervenant dans le processus
étudié.
L’axe horizontal du diagramme représente le temps de défilement
du processus et l’axe vertical représente les acteurs du
processus.
Dans cet article, nous verrons ce qu'est un diagramme
fonctionnel et comment le créer en 6 étapes illustrées.
Sommaire
Qu’est-ce qu’une swimlane ?
À quoi sert une swimlane ?
Comment collecter les attentes des clients ?
Comment créer une Swimlane ?
Comment l'utiliser ?
Qu’est-ce qu’une swimlane ?
Le diagramme fonctionnel "Swimlane" est un outil de
la méthodologie DMAIC que l’on utilise en particulier en phase de
« mesure » pour :
 Identifier les différents acteurs du processus
 Présenter les activités par fonctions (1 ligne = 1 acteur)
 Faire les liens (interfaces) entre les différentes activités
 Vérifier la cohérence des interfaces :
 Informations fournies/attendues
 Cohérence dans le temps
 Déclencheurs des étapes
 Séparer visuellement le fonctionnement normal des
fonctionnements dégradés
 Selon le degré de détail et la problématique, préciser pour
chaque étape les sorties et les entrées
À quoi sert une swimlane ?

La swimlane process est utilisée pour :
 Mettre en lumière les points de décision dans le processus
 Identifier les goulets d’étranglement et les redondances
dans l’utilisation des ressources
 Expliquer le « qui-quoi-quand »
 Expliquer la chronologie des évènements (de gauche à
droite)
 Montrer les étapes en parallèle et en série.
Il est particulièrement adapté aux processus transactionnels, car
la séparation des flux physiques et d’information n’est pas
toujours facile.
Obtenez un swimlane diagram sur Powerpoint

TÉLÉCHARGER
Le plus simple pour l’illustrer est de prendre un exemple.
Une prise de commande avec tous les acteurs responsables de la
réalisation de l’enchaînement des tâches et qui met en évidence
qu’il y a de multiples interfaces entre acteurs et des « boucles »
pour tout ce qui n’est pas réalisé selon un scénario idéal.
Changement de décision des clients :
Ce sont par exemple des changements de décision des clients qui
entraînent un ensemble de tâches de retravail qu’il est important
d’identifier pour fluidifier les flux et dimensionner la charge des
postes de travail.
Repérer des compétences "critiques" intervenant sur des
activités clés :
Un autre intérêt peut être d’identifier une personne
manifestement « indispensable » en termes de compétences
critiques puisqu’elle apparaît très souvent dans de multiples
activités-clés du processus.
L’une des actions correctives à envisager dans ce type de
situation est de dédier une partie du temps de cette personne à
former un collègue ou un futur remplaçant pour ne pas subir son
éventuelle absence dans le futur : maladie ou départ de la
Société.
Exemple d'un diagramme fonctionnel : demandes de
changements résultant en tâches de retravail
On voit dans cet exemple qu’il y a de nombreux checks/contrôles

effectués par chaque acteur et que malgré cela, un superviseur
refait des contrôles en fin de processus et que 24 % des tâches
sont retravaillées : on peut donc s’interroger sur l’opportunité de
ces contrôles supplémentaires.
De plus, on peut voir des morceaux de processus hors standard
en vert, comme la boucle en rouge qui montre des activités
supplémentaires en cas de changement de client ou de
commande, et la boucle en bleu qui est une demande de check
supplémentaire par le manager.
La question est : est-ce que le client est OK pour payer ce
retravail et ces contrôles supplémentaire ?
Comment collecter les attentes des
clients ?
Dans ce type de présentation très visuelle des fonctionnements et
dysfonctionnements, il est très intéressant de produire un «
avant-après » après avoir réalisé les améliorations nécessaires à
une meilleure fluidité du process.
Comme dans l’exemple suivant, il est très important de
représenter le progrès accompli en mettant en évidence
l’évolution par les principaux Kpi suivis, ici :
 le lead time
 la productivité
 le nombre d’interfaces et de services impactés
Autant d’éléments de meilleure satisfaction des clients.
Comment créer une Swimlane ?
Pour créer une swimlane, je vous suggère de suivre les étapes ci-
après :
 Déterminer le process à étudier tel qu’il existe et non tel
qu’il devrait exister avec son périmètre : quand est-ce
qu’il commence et quand est-ce qu’il se termine ?
 Lister les tâches nécessaires à la réalisation de ce
processus et… celle qui sont faites pour corriger les
dysfonctionnements du processus
 Repérer qui les réalise
 Aller voir les personnes concernées pour connaitre la
réalité de leurs tâches au quotidien, y compris celles qui
n’ont pas de valeur ajoutée pour le client mais qu’il est
nécessaire de réaliser. Leur nom ou leur service doit
apparaitre en ordonnée du graphe. Attention si on décide
de travailler avec des services, à ne pas masquer un «
super-héros » très rapide et très qualifié au milieu de
collègues beaucoup moins efficace…
 Évaluer la durée de chacune des tâches pour construire
l’échelle de temps de la swimlane en abscisse du graphe
 Élaborer le diagramme
Découvrez ici l'outil VSM qui permet de distinguer les valeurs
ajoutées par rapport aux gaspillages.
Comment l'utiliser ?
Une fois le diagramme fonctionnel créé, on va tenter de repérer
ce qui fonctionne bien dans le processus et surtout ce qui semble
dysfonctionner.
Ce qui fonctionne bien peut-être repéré par notamment :
 Peu ou pas de boucles dans le processus
 Répartition homogène des temps pour effectuer chaque
activité
 Pas de concentration trop importante des activités dans
un même service ou une même personne
 Une définition simple de chaque activité : par un verbe
d’action par exemple. « Quand c’est flou, il y a un loup »...
Ce qui fonctionne moins bien :
 Beaucoup de retravail
 Des activités qui prennent une grande partie du temps du
processus étudié
 Un service/une personne qui concentre toutes les
activités-clés du processus
 Des activités au libellé difficile à comprendre avec par
exemple des acronymes ou abréviations non définies au
préalable.
L’exploitation de ces informations permet d’obtenir des indices
(comme dans une enquête policière) sur ce qui est suspect et qui
potentiellement devra être analysé plus attentivement.
En conclusion, la swimlane doit devenir pour vous un outil
puissant de mise en perspective de difficultés d’organisation dans
une analyse de type : qui fait quoi et quand ?
Emmanuel Chambaud
Six Sigma.
En savoir plus sur Emmanuel et ses publications
Le flux tiré : définition et
différence avec flux poussé et
tendu + étapes à suivre
Un flux tiré est une organisation dans laquelle c'est la
demande du client qui déclenche la mise en fabrication
d'un produit ou le démarrage d'une prestation de service.
Ce concept est évoqué en Lean Management et en Lean
Manufacturing et constitue une étape importante dans
l'amélioration des processus d'une entreprise.
Dans certains contextes industriels, cela nécessite de mettre en
oeuvre des changements radicaux et de faire preuve
d'innovation.
Dans cet article, je vous propose une première approche de ce
concept. Nous allons voir en quoi il consiste et quels sont ses
principes, nous allons identifier ses principaux challenges de mise
en oeuvre, puis nous allons voir comment le mettre en place en 8
étapes.
Sommaire
Définition du flux tiré
Quelle différence entre flux poussé, flux tiré et flux tendu
Caractéristiques d'un flux tiré
Pourquoi mettre en place le flux tiré ?
Challenges liés au flux tiré
Comment mettre en place le flux tiré ?
Des outils pratiques
Conclusion
Définition du flux tiré

Dans le contexte de l'entreprise, la définition du flux qui nous
intéresse est la suivante : il s'agit d'éléments circulant dans
l'entreprise et destinés à être utilisés et transformés au cours du
cycle d'exploitation.
Ce flux influence directement la manière dont la planification et
l'ordonnancement sont effectués, pour répondre efficacement à la
demande réelle du marché.
Trois sortes de flux circulent dans l'entreprise :
 Les flux physiques
 Les flux d'information
 Et les flux monétaires
Dans cet article, nous nous intéresserons principalement
aux flux physiques : par exemple, des lignes de fabrication de
machines à laver.
Mais les thèmes abordés sont applicables également à des flux
d'information : par exemple, la communication de la liste des
trains disponibles pour effectuer un trajet que vous voulez
réserver.
La cartographie VSM (Value Stream Mapping) que nous avions
vue dans un article précédent permet d'analyser un flux en
représentant à la fois sa version actuelle et la cible visée.
Quelle différence entre flux poussé,

flux tiré et flux tendu
Définissons ici ces trois notions distinctes :
1) Flux poussé
Dans un flux poussé, les éléments circulent au rythme imposé par
un moyen de production situé en amont ou par les livraisons d'un
fournisseur.
Par exemple, la production de conserves de haricots va suivre le
rythme de la cueillette de ces légumes arrivés à maturité.
Un flux tiré est une organisation dans laquelle, c'est la demande
du client qui déclenche la mise en fabrication d'un produit ou le
démarrage d'une prestation de service.
2) Flux tiré
Dans un flux tiré, les éléments circulent au rythme de la demande
des clients ou d'un poste de travail situé en aval.
Par exemple, dans une pâtisserie, la préparation du gâteau
marqué "Bon anniversaire Florian" sera déclenchée par la
commande du client et en fonction de la date à laquelle le client a
prévu de venir chercher son gâteau.
3) Flux tendu
Un flux tendu "au sens strict" est un flux dans lequel il n'y a aucun
stock intermédiaire entre les différents postes de travail impliqués
dans le traitement des éléments circulants.
Un poste de travail situé en amont ne réalise son opération que
lorsque le poste de travail situé immédiatement en aval est prêt à
recevoir l'élément pour le traiter à son tour.
Le flux tendu est un cas particulier du flux tiré, puisque pour ne
pas avoir de stock, il est nécessaire d'avoir reçu au départ une
demande provenant du client ou de l'aval. Par contre, le flux tiré
n'est pas nécessairement un flux tendu car il est accepté dans ce
cas d'avoir certains stocks intermédiaires limités, contrôlés et
managés.
Caractéristiques d'un flux tiré
Comme nous l'avons vu en introduction, il s'agit d'une
organisation dans laquelle, c'est la demande du client qui
déclenche la mise en fabrication d'un produit ou
le démarrage d'une prestation de service.
1) Initié par la demande du client
Cela signifie donc qu'un intervenant ne commence à réaliser ses
opérations que lorsque le client a transmis sa commande.
2) Déclenché via un système visuel
Cela implique également la mise en place d'un système visuel
permettant à un poste de travail "aval" de faire déclencher les
opérations du poste de travail "amont" en fonction des besoins et
dans l'ordre des besoins.
C'est ce que l'on appelle un système Kanban.
3) Sait "s'arrêter" sans mauvais impact
Cela signifie qu'il doit "savoir s'arrêter" lorsque la demande
s'arrête. C'est-à-dire qu'il existe une flexibilité permettant de
stopper à tout moment un poste de travail sans conséquence
négative pour l'entreprise ou pour les intervenants.
Pourquoi mettre en place le flux tiré ?
Nous l'avions vu : le Lean est une démarche orientée Client dont
l'un des principes fondamentaux consiste à se focaliser sur ce
pour quoi le Client est prêt à payer.
Piloter les flux en fonction de la demande du client va ainsi
contribuer à ancrer dans l'entreprise le fait de mettre le Client au
centre de l'organisation.
Le fait d'être piloté par la demande des clients va permettre de
diminuer et de stabiliser le "temps d'écoulement", c'est-à-dire le
temps qui s'écoule entre le moment où le client passe sa
commande et celui où il reçoit ce qu'il a demandé.
C'est un des critères différenciants qui améliorera la satisfaction
client et qui peut donner un avantage concurrentiel.
Comme tout ce qui est produit correspond à une demande
immédiate de l'aval, les stocks intermédiaires vont diminuer, ce
qui génère un gain financier pour l'entreprise : moins d'espace de
stockage à utiliser, moins de manipulations logistiques, moins
d'immobilisation d'actifs.
L'avancement du flux et le suivi des commandes sera plus facile à
maîtriser.
Enfin, la détection des défauts sera facilitée et plus réactive du
fait que les éléments passent plus rapidement d'un poste de
travail au suivant.
Un défaut identifié ne nécessitera de rebuter ou de retravailler
qu'un nombre limité d'éléments, contrairement aux flux
constitués de stocks importants au sein desquels la recherche
d'éléments défectueux peut être longue, fastidieuse et très
aléatoire.
Ainsi, le flux tiré permet d'optimiser les stocks et de réduire les
coûts, et d'optimiser la qualité et les délais.
Cette triple contrainte est celle qu'on retrouve dans le concept de
la maison Lean illustrée ci-après :
Challenges liés au flux tiré

La mise en place du flux tiré vient avec un certain nombre de
défis qu'il essentiel de considérer :
1) Les problèmes sont visibles plus
rapidement
Comme les stocks intermédiaires sont très réduits voire
inexistants, un incident sur une étape du flux, par exemple une
panne de machine, va impacter beaucoup plus rapidement
l'ensemble de la production.
Le flux tiré rend ainsi visibles et insupportables des problèmes qui
existaient déjà précédemment et qu'il va falloir à présent
résoudre.
C'est donc à la fois un challenge, mais aussi un aspect vertueux
dans le cadre d'une démarche Lean d'Amélioration Continue.
2) L'impact du temps de changement de
série est plus important
Le fait de s'adapter quasiment en temps réel à la demande des
clients va nécessiter de faire des "changements de série"
beaucoup plus fréquemment.
Par exemple un fabricant de tubes en acier, au lieu de fabriquer
dans la journée 1000 tubes de diamètre 450 mm et d'épaisseur
15 mm, va fabriquer 200 tubes de diamètre 450 épaisseur 15, +
200 tubes de diamètre 450 épaisseur 12, + 200 tubes de
diamètre 380 épaisseur 10, etc...
Ces opérations de changement peuvent nécessiter du temps et
de la main d'œuvre.
En accompagnement d'un passage en flux tiré, il est donc utile de
mener une démarche dite "SMED" qui consiste à diminuer les
temps de changement de série et à simplifier ces opérations.
3) Une formation et un accompagnement
sont incontournables
La mise en place de ce type de flux engendre la plupart du temps
des bouleversements significatifs dans les méthodes et la culture
d'une organisation.
Ces changements sont d'autant plus complexes à accompagner
qu'ils font appel à des concepts qui peuvent sembler contre-
intuitifs.
Par exemple, pour reprendre l'idée du paragraphe précédent,
"perdre" du temps à faire davantage de changements de série va
nous permettre de livrer le client plus rapidement. Ou encore le
fait qu'il ne faut pas viser un "TRS" (Taux de Rendement
Synthétique, une mesure de la performance opérationnelle d'un
équipement) élevé pour mieux répondre aux besoins des clients.
Ces aspects nécessitent de ne pas négliger les besoins en
formations pratiques pour toutes les personnes impliquées, ainsi
qu'un fort accompagnement sur le terrain au démarrage.
4) Tous les flux ne se prêtent pas
facilement au flux tiré
Enfin, certains processus sont de nature particulièrement
compliqués à passer à ce type de flux.
On peut citer par exemple les industries qui transforment leurs
matières premières dans des fours comme la sidérurgie ou la
verrerie : ces outils de production ne sont pas facilement
adaptables à une cadence de production qui serait dictée par la
demande en aval.
Ou encore l'agroalimentaire qui est souvent conditionné par ce
qui est produit en amont par l'agriculture.
Comment mettre en place le flux

tiré ?
En fonction de l'entreprise concernée, notamment de sa taille et
de son domaine d'activité, sa mise en place peut-être une
démarche relativement conséquente.
La première condition avant de se lancer reste donc, comme pour
toute démarche Lean, un engagement et un mandat donné par la
Direction de l'entreprise. Sans ce prérequis, il est inutile de se
lancer.
La mise en place de ce process doit être envisagée comme un
projet à part entière, et nécessite donc d'être structurée.
Découvrez ici le cycle de vie de gestion d'un projet.
Voici les principales étapes à suivre :
 Cadrage du projet
 Analyse de l'existant
 Définition de la cible
 Création du nouveau flux
 Simulation et test
 Présentation des outils de gestion de flux sur terrain
 Formation
 Lancement
1) Cadrage du projet
Le cadrage de projet se fait en définissant notamment le
périmètre, les objectifs à atteindre et l'équipe projet.
Le périmètre peut être l'ensemble du flux de production de
l'entreprise, ou simplement une partie des lignes de production.
Parfois le projet peut inclure plusieurs sites de production
connectés entre eux et intégrer des fournisseurs dans la
démarche.
2) Analyse de l'existant
Il s'agit ici de faire une analyse VSM du ou des flux concerné(s).
Rappelons qu'une VSM permet de représenter un processus dans
le but de distinguer les étapes qui représentent une valeur
ajoutée pour le Client, de celles qui n'en apportent pas.
Si tous les éléments traversant ce flux ne passent pas
systématiquement par les mêmes opérations, par exemple pour
une fabrication de pièces métalliques, si certaines sont mises en
peinture et d'autres pas, il est important de compléter la VSM par
la construction d'une matrice produits / process.
Une matrice produits / process est un tableau listant chacun des
types de produits qu'il est possible de fabriquer sur ce flux.
Chaque colonne du tableau correspond à une étape du process du
flux (par exemple, la mise en peinture).
Et chaque case du tableau est cochée ou non selon qu'un type de
produit passe ou pas par l'étape correspondante du processus.
3) Définition du flux "cible"
Ici, on va construire la VSM-cible.
Rappelons qu'une cartographie VSM va tenter d'analyser d'abord
l'existant pour ensuite faire une cartographie de l'état futur
désiré.
Pour cela, on représente le flux « cible », fictif pour le moment,
mais qui intègre les simplifications que l'entreprise prévoit de
réaliser.
Ainsi, selon les modifications à apporter au flux qui sont
identifiées entre la VSM initiale et la VSM-cible, on va créer des
sous-projets ou des sous-groupes de travail pour traiter chaque
sujet.
Par exemple, un sous-groupe pourra travailler spécifiquement sur
le flux du contrôle qualité.
Un autre sous-groupe pourra travailler sur la réduction des temps
de changement de série (SMED) sur un des postes de production,
etc.
4) Création du nouveau flux
Le flux tiré à mettre en place peut être décrit à l'aide d'un schéma
global des flux.
Une première version des standards de fonctionnement du flux
est construite à cette étape.
5) Simulation
Cette étape est d'autant plus importante que le périmètre du
projet est vaste et complexe.
L'objectif de la simulation est de tester "à blanc" le mode de
fonctionnement proposé à l'étape précédente afin de l'améliorer
avant de le transposer sur le terrain.
Pour cela, on bâtit des maquettes des différentes étapes du flux
et on construit des scénarios de production basés sur des
historiques, les plus proches possibles de la réalité, donc
idéalement incluant des aléas de production tels que des pannes.
On simule un certain nombre de cycles de production. On observe
le résultat et on en tire des conclusions qui vont permettre
d'améliorer les standards de fonctionnement proposés
initialement et de créer des standards de réaction adaptés qui
serviront lors de la survenue des aléas.
6) Préparation des outils de gestion du flux
sur le terrain
Une fois que la simulation est proche de l'aboutissement, les
outils de gestion du flux prévu par les standards sont transposés
et implantés sur le terrain.
7) Formation
La formation de l'ensemble des acteurs concernés par les
changements est primordiale.
Cette formation doit être la plus concrète possible afin d'aider à
comprendre les notions parfois contre-intuitives qui contribuent
au flux tiré.
Les outils de simulation utilisés à l'étape 5 peuvent constituer une
base intéressante pour une formation la plus pratique possible.
8) Lancement
C'est la mise en œuvre réelle sur le terrain, avec l'application de
l'ensemble des standards qui ont été définis et l'utilisation des
outils qui ont été créés.
Une forte mobilisation de l'équipe projet reste indispensable
pendant un certain temps pour accompagner les acteurs du flux,
identifier les difficultés qui n'avaient pas pu être anticipées, et
proposer des améliorations adaptées de façon réactive.
Comme dans tout projet, la communication tout au long de la
démarche, du lancement jusqu'à la mise en œuvre, est
fondamentale afin de préparer les équipes au changement.
Des outils pratiques
La mise en place des flux tirés fait appel à un certain nombre
d'outils du domaine du Lean et de la Supply Chain.
Il n'est pas possible ici de donner une description détaillée de
chacun de ces outils, mais certains pourront faire l'objet de
prochains articles sur le blog.
Voici les principaux outils qui peuvent être utilisés :
1) La VSM
La Value stream mapping dont nous avons déjà parlé
précédemment, pour l'analyse du flux.
2) La matrice produits / process
Également évoquée à l'étape 2 du processus décrit ci-dessus. Elle
permet de comprendre quelles sont les étapes de production des
différentes catégories de produits fabriqués par l'entreprise.
3) Le S&OP (Sales and Operations Planning)
Le S&OP (Sales and Operations Planning) ou PIC en français (Plan
Industriel et Commercial) est une négociation régulière entre les
services commerciaux et les équipes chargées des opérations /
production, afin d'aligner les demandes des clients avec la
capacité opérationnelle de l'entreprise.
C'est le S&OP qui définit le rythme de production et le mix
produits de chaque période.
4) La boite de nivellement
La boîte de nivellement, également appelée Heijunka ou
séquenceur est un outil qui permet de lisser la production, c'est-à-
dire "faire un peu de tout, tout le temps", en fonction de la
demande client.
Elle contribue à offrir des délais compétitifs aux clients et va
servir à réguler le mix produits.
5) Le Kanban, ou lanceur
Le Kanban est un outil visuel permettant à un poste de travail
"aval" de faire déclencher les opérations du poste de travail
"amont" en fonction des besoins et dans l'ordre des besoins.
6) Le SMED
Déjà évoqué plus haut. Il s'agit d'une méthode d'analyse
permettant de réduire le temps nécessaire à un changement de
série, ou changement de type de fabrication, sur un équipement
de production donné.
7) Le Just-In-Time (JIT)
Le Just-In-Time (JIT) ou Juste-A-Temps (JAT) en français, est une
méthode qui tend à aller vers l'idéal du flux tendu en supprimant
tout stock intermédiaire. C'est un des piliers de la Maison du Lean
illustrée plus haut.
8) Le Stock tampon, supermarché, ou
poumon
Pour les flux qui comportent encore une variabilité importante
et/ou qui connaissent régulièrement des aléas, l'idéal du flux
tendu et du "zéro stock" peut être trop ambitieux dans un premier
temps.
Dans ce cas, le flux tiré peut prévoir des stocks tampons
intermédiaires entre deux étapes du processus de production
pour amortir l'effet de ces aléas.
Mais contrairement aux stocks subis du flux poussé, le stock
tampon du flux tiré est dimensionné avec une limite. Lorsque
cette limite est atteinte, la production en amont doit s'arrêter.
Conclusion
Le flux tiré est un outil puissant du Lean.
Comme expliqué dans l'article, il permet de renforcer l'orientation
client d'une organisation en organisant ses processus de
fabrication ou de prestation de service au rythme de la demande
des clients.
Sa mise en place peut être une démarche assez longue et
complexe, et constituer une révolution culturelle importante dans
certaines organisations.
Mais le retour sur investissement d'un projet bien mené et bien
accompagné est significatif à la fois en matière de qualité, coûts
et délais.
De prochains articles sur le blog approfondissent certains aspects
de ce concept.
Manuel Houllé
Manuel est expert en Lean. Titulaire d'un Mastère Spécialisé en Lean

Management : performance et santé au travail, certifié PMP®, il a 20 ans
d'expérience en industrie dans des fonctions Méthodes Maintenance,
Supply Chain et Excellence Opérationnelle.
Passionné par les aspects humains de son métier, il s'épanouit en
partageant ses connaissances et son vécu à travers des formations, des
articles et des accompagnements individuels ou collectifs.
En savoir plus sur Manuel et ses publications
Diagramme d’affinité :
comment le construire en 6
étapes et l’interpréter, avec
exemple
Le diagramme d’affinité, appelé aussi diagramme KJ
est un outil de modélisation de données verbales qui
permet de structurer un ensemble d’informations en
vue de faciliter leur analyse.
Il est particulièrement utile pour regrouper et
analyser les exigences client dans un format plus
organisé et compréhensible, permettant aux équipes
de mieux comprendre et répondre aux attentes des
clients.
Dans cet article, nous allons voir ce qu’est un diagramme des
affinités, sa construction par étapes ainsi que son mode
d’utilisation, exemple à l'appui.
Sommaire
Qu’est-ce qu’un diagramme d’affinité ?
A quoi sert un diagramme d'affinité ?
Exemple d'un diagramme d'affinité
Comment collecter les attentes des clients ?
Comment interpréter les résultats du diagramme KJ ?
6 étapes pour créer un diagramme d'affinité
Conclusion
Qu’est-ce qu’un diagramme

d’affinité ?
Le diagramme d'affinité ou KJ ou encore diagramme des attentes
clients, du nom de l’anthropologue Kawakita Jiro qui l’a mis au
point, est un outil permettant de regrouper les données verbales
par thèmes.
La création du diagramme fait appel à l’intuition et à la créativité,
plus qu’à la logique.
« L’affinité » ici décrite concerne les liens que l’on peut trouver
dans un exercice de mise en perspective de l’expression
des attentes des clients, de leurs idées, de leurs opinions à
travers les mots utilisés.
Pour illustrer, voici ci-après un canvas du diagramme KJ :
A quoi sert un diagramme d'affinité ?

Comme expliqué précédemment, le diagramme d’affinité est une
méthode créative pour cartographier et analyser un grand
nombre d’informations.
Il peut être utilisé d'une manière itérative, dans le cadre d'une
résolution de problèmes complexes.
Dans notre article, il s’agit de collecter et analyser les attentes
clients.
Ceci dit, voici l’utilité du diagramme KJ :
 Il permet de saisir des questions vastes ou complexes
 Il suscite une réflexion innovante
 Il permet de détecter des modèles parmi un large volume
de données
 Il permet de rassembler de grandes quantités de données
verbales
 Il permet de classer et organiser des idées, des questions,
des opinions
Pour trouver des modèles, la structuration des données verbales
est aussi importante que la structuration de données chiffrées.
Quand vous lisez les déclarations des clients non triées, il est
facile de filtrer ou d’interpréter ce que l’on comprend.
En triant les données ou verbatims, vous avez une vue plus
objective des thèmes et des modèles.
Le diagramme KJ implique le groupe entier, ce qui permet d’éviter
les interprétations individuelles.
Exemple d'un diagramme d'affinité

Voici ci-après un exemple pour vous aider à comprendre
davantage l'utilité du diagramme KJ:
Télécharger l'exemple
Dans cet exemple, on a d’abord regroupé les verbatims ou
données clients concernant les factures par thèmes.
On s’est aperçu ensuite que plusieurs thèmes concernaient le
même sujet.
On a donc choisi de faire un second niveau de regroupement pour
faciliter par la suite une classification des principaux thèmes à
travailler en ateliers.
Comment collecter les attentes des
clients ?
Vous l’aurez compris, le diagramme d'affinité permet de
représenter visuellement et de façon structurée, les attentes des
clients.
Je vous suggère les étapes suivantes pour collecter ces attentes :
1) Listez les observations des clients
Pour obtenir ces informations, lisez les notes prises lors
d’entretiens, d’enquêtes, les fiches de commentaires, etc… et
soulignez les déclarations qui vous paraissent intéressantes pour
votre projet.
2) Regroupez les déclarations marquantes
Recopiez les déclarations les plus marquantes sur des fiches qui
seront utilisées pour le diagramme d’affinité.
Les verbatims sur les besoins clients doivent, le plus possible,
reprendre les mots des clients dans votre diagramme.
Cela peut éviter des interprétations orientées selon leurs rôles et
leurs intérêts.
3) Triez les notes liées à votre projet
Si vous avez fait un nombre suffisant d'interviews, d’enquêtes, de
focus group, etc., vous aurez probablement une quantité énorme
d'informations à trier à ce stade.
Découvrez ici comment collecter les informations clients grâce au
design thinking.
Vraisemblablement, vous disposerez de notes racontant des
histoires, des plaintes, des problèmes et des solutions.
Certaines seront liées à votre projet et d’autres non.
Vous risquez d’être submergé par le nombre d'informations.
Votre tâche est de trier parmi ces notes celles qui sont liées à
votre projet et à votre objectif d’amélioration.
Vous pouvez rédiger ces informations sur des post-it de façon à
pouvoir les utiliser sur votre diagramme d'affinité.
En général, plus l’information est spécifique et concrète, plus elle
a de valeur pour vous.
Par exemple, une information vague comme “j'étais malheureux
avec le service” ne vous donne aucun indice sur ce que vous
pouvez faire pour rendre ce client plus heureux.
Les déclarations plus spécifiques qui décrivent une expérience
personnelle - comme : « Il m’a fallu appeler à cinq reprises pour
obtenir la correction de ma dernière facture » - vous fournit
beaucoup plus d'information sur le gap entre qualité de service et
attentes client.
Si vous travaillez en équipe, impliquez chacun dans la formulation
de l’attente client sur le verbatim.
Comment interpréter les résultats du
diagramme KJ ?
Ce mode d'organisation des idées en groupes et en sous-groupes,
va permettre une lecture synthétique des différents thèmes
abordés, et un premier niveau de priorisation des ateliers
d’amélioration du processus étudié.
Et pourquoi pas, déterminer avec les participants : qui peut être
volontaire pour approfondir en équipe telle ou telle thématique ?
6 étapes pour créer un diagramme

d'affinité
Pour créer un diagramme d’affinité, je vous suggère de suivre les
étapes ci-après :
 Rassembler des idées trouvées dans les comptes-rendus
d’entretiens, les sondages, …
 Transcrire mot à mot les citations sur des fiches
 Grouper les fiches pour trouver les affinités
 Mettre un titre sur les groupes de fiches
 (Optionnel) Réaliser les regroupements de niveau 2 (cf
exemple ci-dessus)
 Élaborer le diagramme
Il vous sera alors offert la possibilité de clarifier vos priorités
d’action.
Un thème peut se dégager comme ayant fait l’objet de beaucoup
de questions et/ou d’interactions.
Cela peut nécessiter un atelier dédié (pilote et contributeurs à
proposer en séance), ou un grand nombre de contributions «
orphelines » peuvent vouloir signifier qu’il va falloir concevoir la
réponse produit/service comme très personnalisée.
Conclusion
En conclusion, le diagramme d’affinité doit devenir pour vous un
outil puissant de mise en perspective de quelques thèmes
prioritaires (par regroupement d’idées).
Ces thèmes doivent être creusés plus avant pour améliorer
l’expérience client sous différents aspects que l’on retrouve dans
la typologie de Kano : ses besoins basiques, ses envies et ce qui
pourrait le ravir si on lui proposait, sans qu’il en ait pour l’instant
conscience !
N'hésitez pas à partager vos avis et questions dans les
commentaires ci-dessous.
Emmanuel Chambaud

Six Sigma.
Revue de processus : outil de
pilotage de la performance du
SMQ
Bien qu'il n’existe pas dans la norme une exigence
intitulée « Revue de processus », à l’instar de la revue de
direction, la norme parle de la surveillance et mesure et
amélioration. Cette « surveillance et mesure » porte sur la
performance et l’efficacité du SMQ et sur les résultats liés
à l’atteinte des objectifs et les résultats liés au produit.
On peut considérer la revue de processus comme un outil de
pilotage permettant la surveillance des performances et
l’efficacité du processus. C'est ce que nous verrons plus en détail
dans cet article.
Sommaire
Qu’est-ce qu’un processus ?
Les activités du pilotage du processus
1) La vérification de l’application du processus
2) L’évaluation de l’efficacité du processus
Rôle d’un pilote de processus
Comment organiser une revue de processus ?
1) Le choix des participants
2) L'ordre du jour
3) La clôture de la revue
4) Le compte rendu
Conclusion
Qu’est-ce qu’un processus ?

On définit le processus, comme un ensemble d’activités corrélées
qui « transforme des éléments d’entrées en éléments de sortie ».
Les données de sortie d’un processus constituent ainsi les
données d’entrée d’un autre processus.
À ce titre, dans le cadre de la mise en place d’une démarche
qualité, la norme au paragraphe 4.4 exige qu’on identifie les
processus, les modalités de son pilotage, ainsi que celles liées à
la surveillance et la mesure de ses résultats. Faire la revue du
processus, participe à l’amélioration de ce dernier.
La revue de processus est une activité à part entière du pilotage
de processus. Avant de s’attarder sur son fonctionnement, nous
verrons dans ce qui suit les activités majeures nécessaires à un
processus.
Les activités du pilotage du

processus
Le processus est considéré comme une mini-entreprise. À ce titre,
il faudrait que le pilote du processus ait l’autorité et la
responsabilité pour la gestion du processus.
Ainsi, le pilote de processus dispose, dans l’exercice de sa
mission, quelques activités majeures pour l’atteinte des objectifs
du processus, qu'on pourrait décrire sous la forme de fiche de
poste.
Il doit assurer :
1) La vérification de l’application du
processus
Il s'agit de vérifier :
 Les caractéristiques du processus : Ses composantes, à
savoir : les finalités, les données d’entrées, les données de
sorties, les activités du processus et les ressources du
processus (sur le plan fin, matériel, humaines, etc.)
 Les résultats et conditions d'application du processus : les
indicateurs, la documentation, les méthodes, le matériel
 Les résultats des audits qualité
2) L’évaluation de l’efficacité du processus

Que faut-il évaluer ?
Comme une voiture, il s’agit de vérifier les niveaux et les
clignotants sur le tableau de bord. A l’occasion de cet entretien
qui est régulier, c'est le moment de faire le point sur :
 Les indicateurs du processus
 Les non-conformités relatives au produit ou à une
prestation de service
 La satisfaction et le mécontentement des clients du
processus : il faut considérer le client au sens large
(interne ou externe). Cela suppose qu’il faut mettre en
place un dispositif permettant de recueillir la satisfaction
ou les réclamations de ces clients.
 La conformité et l’efficacité du SMQ
Le pilote du processus doit s’assurer de l’efficience du processus
par l’évaluation de/des :
 Ressources allouées au processus (exemple : durée de
réalisation, coût)
 L’enchaînement des activités et la maîtrise des interfaces
 Résultats obtenus avec une comparaison à ceux issus de
processus similaires (réalisation d'actions de
benchmarking)
En fonction du contexte, il doit également s’assurer de
l’adaptation du processus aux évolutions de son environnement
en tenant compte des :
 Évolutions des exigences spécifiées
 Résultats issus des études d'écoute client
 Évolutions des processus en interface
 Modifications éventuelles du processus (exemple : en cas
de cession d’activités : cela peut impacter éventuellement
le processus)
Rôle d’un pilote de processus
Le pilote d’un processus a pour rôle de piloter les actions faces
aux risques et opportunités. Pour ce faire, il doit :
 Identifier les risques et opportunités
 Mettre en place des actions face aux risques et
opportunités
 Évaluer les actions face aux risques et opportunités
Comme on l’a expliqué plus haut, le pilote du processus doit se
comporter comme un chef d’entreprise. C’est pourquoi cette
fonction est une fonction de management.
On constate souvent que le pilotage est confié à des personnes
qui n’ont pas de capacité de prise de décision dans l’entreprise
alors qu’au vu de tout ce qui précède, le pilotage est du ressort
du management.
Nous insistons sur le fait que si l'on confie le pilotage à des
personnes qui n’ont pas de poste de responsabilités, il faut un
ordre de service leur notifiant leur autorité et responsabilités
associées à la fonction.
Dans le pilotage, le pilote du processus doit organiser
périodiquement des revues de processus afin de :
 Garantir en permanence la satisfaction des besoins et
attentes du client du processus
 Identifier toute dérive du processus et de définir
d'éventuelles actions correctives
 Identifier les opportunités d'amélioration de l'efficacité et
de l'efficience du processus
Comment organiser une revue de
processus ?
Il appartient à l’entreprise de définir la périodicité de ses revues
de processus.
À la différence de la revue de direction qui est souvent annuelle,
elle doit être d’une fréquence plus régulière afin de faire des
ajustements. Donc la fréquence peut être mensuelle ou
trimestrielle.
L'organisation de la revue de processus passe par 4 étapes, à
savoir :
1. Le choix des participants
2. La préparation de l'ordre du jour
3. La clôture de la revue
4. La rédaction du compte rendu
1) Le choix des participants
Les participants aux revues sont représentatifs des acteurs du
processus concerné et des processus qui sont en interface avec,
en particulier, les clients et fournisseurs internes. Donc, on peut
citer :
 Le pilote du processus
 Le responsable qualité de l’entreprise. Ce dernier va
participer à toutes les revues de l’entreprise ou au
minimum être destinataire du compte rendu pour le suivi
des actions
 Les acteurs du processus. Ce sont les collaborateurs
directs. Il ne s’agit pas d’associer tout le personnel, mais
ce sont les acteurs clés. Il ne s’agit pas non plus de
mobiliser toute une journée de travail
 Les processus en interface : c’est-à-dire les processus
qui sont en interaction avec le processus concerné
(clients, fournisseurs internes)
 Et tout autre personne qui a un intérêt particulier ou a un
impact sur le processus.
2) L'ordre du jour
La revue de processus est un moment d’analyse des données
prenant en compte, les objectifs du processus et des critères
d’acceptation du produit, ainsi que l’efficacité des actions en
cours.
Cette revue va permettre d’assurer la maîtrise du processus et de
définir d’éventuelles actions correctives ou opportunités
d’amélioration.
C’est également l’occasion de faire des propositions
d’améliorations du système (concernant plusieurs processus de
l'organisme ou son système de management)
L’ordre du jour comprend :
 La présentation des objectifs du processus fixés en revue
de direction
 Le suivi de la réalisation des actions décidées lors des
précédentes revues
 L'examen des résultats observés sur le processus :
 Indicateurs de performance du processus
 Indicateurs sur le produit du processus
 Mesures relatives à l’utilisation des ressources
 Remontés terrains
 Réclamations clients
 Audits qualité
 Divers
 L’examen des évolutions en cours ou prévisibles
 Évolution des exigences spécifiées
 Résultat des études d'écoute client

 Évolution des processus en interface
3) La clôture de la revue
La revue du processus aboutit à :
 Une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du
processus
 Si nécessaire, un plan d’actions correctives et / ou
d’amélioration relatives au fonctionnement du processus
 La proposition éventuelle d’évolutions des objectifs du
processus à la direction
 Une évaluation de la maturité du processus. Cette
dernière n’est pas obligatoire, mais des fois nécessaire
pour comparer le niveau de maturité de nos processus
4) Le compte rendu
La revue fait l’objet d’un enregistrement. Un compte rendu est
établi par le pilote de processus à l’issue de la revue.
Ce compte rendu est partagé à l’ensemble des acteurs. Les
conclusions de la revue du processus peuvent constituer l'une des
données d’entrée de la revue de direction et pour les audits
internes et les audits externes.
La direction statue notamment sur les objectifs du processus et
sur les améliorations du système
Conclusion
Dans le cadre de nos audits, nous constatons que les revues de
processus ne sont pas systématiques parce que non obligatoire,
mais il appartiendrait aux qualiticiens et pilotes de processus de
l’intégrer dans le pilotage de leur processus, car elles sont très
importantes pour vérifier la maturité d'un processus.
Kinta Lucia SENE
Ayant à son actif 18 ans d’expériences, Lucia maîtrise les exigences liées
aux standards ISO et des référentiels de management de risques et
projet.
Elle a participé à des projets d’envergure comme : le Train Express

Régional pour le compte de l’APIX, L’autoroute à péage à Dakar, ou
encore la réhabilitation des infrastructures routières et hydrauliques.
Aujourd'hui, elle est membre des auditeurs certifiés de l’Agence Française

de Normalisation (AFNOR).
Mettre en place la méthode
PDCA (Roue de Deming) en 4
étapes
La roue de Deming, Deming wheel en anglais, ou encore
PDCA, est un pilier important du système de management
de la qualité (SMQ) qui s'inscrit dans une démarche
d'amélioration continue.
Toutes les normes de qualité, y compris la norme ISO
9001v2015, se basent sur cette méthode. Cette dernière
est utilisée dans toutes les activités, processus ou
démarches qui nécessitent une amélioration.
Cet article vous explique ses fondamentaux et étapes de mise en
place dans un projet qualité.
Sommaire
Qu'est ce que la méthode PDCA (Plan-Do-Check-Act) ?
D'où vient la méthode PDCA ?
Pourquoi a t-on besoin d’appliquer cette méthode ?
Comment mettre en place la roue de Deming ?
Conclusion
Qu'est ce que la
méthode PDCA (Plan-Do-Check-Act) ?
Dans le cadre d'une démarche qualité, la méthode cyclique PDCA
(Plan-Do-Check-Act), introduite dans les années 50, a gagné en
popularité et continue d'être utilisée dans nos projets aujourd'hui,
inspirant de nombreuses autres méthodes.
Effectivement, la roue de Deming est une référence incontestable
dans l'amélioration continue de la performance et de l'efficacité.
Comme son nom l'indique, cette méthode est symbolisée par une
roue qui progresse sur une pente ascendante, illustrant la
croissance constante de la performance de l'entreprise.
La cale derrière la roue représente l'unique option : celle de
progresser.
Après chaque révolution de la roue, l'entreprise avance et
s'améliore, illustrant parfaitement le principe fondamental de la
démarche qualité : l'amélioration continue.
Il s’agit de suivre, dans le sens des aiguilles d’une montre, les

étapes suivantes de la méthode PDCA :
 Plan: Préparer, Planifier
 Do: Développer, réaliser concrètement, mettre en œuvre
 Check: Contrôler, vérifier
 Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir
On recommence à tourner la roue tant que le niveau de qualité
attendu n’est pas atteint. C’est un cercle vertueux qui vise à
améliorer de manière continue la qualité.
Il est à noter que la roue de Deming peut être appliquée dans
tous les domaines : que ce soit dans le cadre d’un projet, ou pour
optimiser, et améliorer un processus, un système ou encore un
service.
D'où vient la méthode PDCA ?
Nous sommes dans les années 50, il règne un silence respectueux
dans la salle de conférence du Keidanren, le Syndicat patronal
des entreprises du Japon lorsque William Edwards Deming, un
auteur statisticien américain, travaillant alors comme consultant,
prend la parole pour expliquer la méthode cyclique de gestion de
la qualité dite Roue de Deming.
Deming fait alors connaître et popularise cette méthode qu’il a
empruntée à Shewhart, un autre auteur statisticien américain.
Pourquoi a t-on besoin d’appliquer
cette méthode ?
La roue de Deming s’inscrit dans le management de la qualité et
l’amélioration continue.
Elle vise à stabiliser et pérenniser la structure ou l’activité, et ce,
à travers l’expérimentation, l’amélioration continue, et la
capitalisation sur les leçons apprises.
L’un des avantages de cette méthode également est de réduire
les risques.
En effet, le contrôle continu permet de s’assurer que vous êtes
sur la bonne voie.
Ceci dit, il est recommandé d’écourter votre cycle PDCA.
Souvenez-vous que la roue ne peut progresser que lorsqu’elle fait
un tour complet.
Il est donc essentiel d’écourter les étapes de cette méthode, dans
la mesure du possible, afin de garantir une progression et
amélioration rapide.
Un tour rapide permet mieux de rectifier le tir et d’apporter les
corrections nécessaires.
Explorons alors dans les détails chacune des étapes de cette
fameuse roue.
Comment mettre en place la roue de
Deming ?
La mise en place de la méthode PDCA passe par 4 étapes à savoir
:
1. Planifier (Plan)
2. Développer (Do)
3. Contrôler (Check)
4. Agir et ajuster (Act)
1) P comme planifier
Pour planifier correctement le projet, il est essentiel de :
1. Définir les objectifs (SMART), mesurables, atteignables,
réalisables et définis dans le temps
2. Identifier le problème à résoudre et délimiter le périmètre.
Les causes racines du problème doivent être clairement
identifiées. Pour cela, vous pouvez utiliser le diagramme
cause à effet d’Ishikawa
3. Choisir les solutions adéquates
4. Poser un plan d’action et un échéancier
2) D comme développer
Il s’agit de suivre le planning et d’exécuter les tâches définies afin
d’implémenter la solution retenue.
Tous les moyens et ressources nécessaires à l’implémentation
doivent être préalablement réunies pour éviter de ralentir la mise
en œuvre.
Modèle du planning GANTT
Planifiez et suivez l'avancement de votre projet sur
Excel avec une étude de cas
J'obtiens le modèle
3) C comme contrôler
Suite à l’exécution des tâches, l'on vérifie que le résultat obtenu
(nouveau site internet, nouveau logiciel, nouveau service,
nouvelle organisation, …) est conforme aux attentes du client ou
du destinataire final du projet, et que les attentes formalisées
notamment dans le cahier des charges initial, sont respectés.
Dans le cas où ce qui a été implémenté ne correspond pas à ce
qui a été planifié, il faut mesurer les écarts et tâcher de
comprendre les causes de ce dérapage.
Découvrez ici comment sauver un projet d'un dérapage.
4) A comme agir et ajuster

En fonction des résultats de l’étape de contrôle, des ajustements
peuvent être apportés pour améliorer la qualité du produit ou
service obtenu.
Cette recherche d’amélioration entraine la revue du planning et
on repart donc sur une nouvelle phase de planification.
Une fois que les causes des écarts sont comprises et les
améliorations mises en place, il faudra prendre des mesures, dans
le but de capitaliser sur les leçons apprises. Cela se fait par la
création d’un système anti-erreur ou la généralisation et la
standardisation de la solution.
Ainsi, c’est reparti pour un autre tour de manège de Deming pour
appliquer correctement la méthode PDCA.
Conclusion
En résumé, notez que le management de la qualité et
l’amélioration continue est un terrain très vaste et peut solliciter
l’utilisation d’autres outils comme la méthode QQOQCCP, le
diagramme de PARETO, la méthode des 5 pourquoi, Ishikawa
(6M), ou encore la méthode des 5S.
Bien entendu, chacune de ces méthodes à sa finalité et son
utilisation.
Claire
Claire Cornic est certifiée Prince2® et Agile PM®. Elle a travaillé comme
MOA et comme gestionnaire de projets informatiques pour différents
secteurs d'activité (constructeur informatique, secteur bancaire, gestion
de patrimoine...)
Diagramme Ishikawa ou 5M :
Principe et utilisation illustrée
(+Modèle)
Le principe du diagramme d'Ishikawa est de représenter
graphiquement les différentes causes potentielles d'un
problème ou d'un effet indésirable.
Cette méthode vise à faciliter l'identification des causes
profondes d'un problème et à guider la recherche de
solutions appropriées.
Dans cet article, je vous montrerai ce qu’est ce fameux
diagramme cause / effet d'analyse, quelles sont ses différentes
variantes, quelles sont ses mérites et utilités, comment le mettre
en place pour l'utiliser à votre avantage.
Sommaire
Qu'est ce que le diagramme d'ishikawa ?
Quand l'utiliser ?
Quelles sont les 5M d'ishikawa ?
Les avantages de l'analyse de cause à effets
Comment faire un diagramme 5M ?
Modèle Ishikawa à télécharger
Cas pratique Ishikawa : turnover élevé
Quelles sont les variantes de la méthode 5m ?
Quizz de compréhension corrigé
En conclusion
Qu'est ce que le diagramme

d'ishikawa ?
Le principe du diagramme d'Ishikawa est de faire une
représentation graphique en forme de poisson pour indiquer le
problème à résoudre ou l'effet à analyser.
La tête du poisson représente le problème ou l'effet, tandis que
les différentes arêtes, généralement au nombre de 5,
représentent chacune une catégorie de causes potentielles
pouvant être à l'origine du problème.
A partir de l'analyse des causes primordiales ou primaires,
découlent des causes secondaires ou causes racines.
On parle alors de l’arbre Ishikawa ou du diagramme de causes à
effets.
Ci-après les 5 étapes pour présenter le schéma d'Ishikawa :
1. À droite de la tête du poisson : on marque l’effet
observé, le problème à résoudre ou la situation à changer
2. À droite de la tête du poisson : on marque l’effet
observé, le problème à résoudre ou la situation à changer
3. Sur les arêtes ou branches du poisson : on indique les
5 grandes catégories de causes majeures à l’origine de
l’effet, problème ou situation
4. Sur chacune des branches du poisson : on exprime
les causes primordiales de l’effet, problème ou situation
5. Par rapport à chaque cause primordiale : on révèle
les causes secondaires qui en sont responsables
Quand l'utiliser ?
Le diagramme d'ishikawa étant principalement une méthode de
résolution de problèmes, il est principalement utilisée dans deux
domaines :
1) En management de la qualité
Le diagramme aide à comprendre comment les différentes parties
prenantes de la chaîne d'approvisionnement peuvent être
impliquées dans les problèmes.
L'utilisation de cette méthode en management de la qualité,
permet d'explorer les retards dans la livraison des fournisseurs.
Ainsi, les entreprises peuvent identifier les causes potentielles
telles que les problèmes logistiques, les difficultés de
communication ou les défaillances des fournisseurs eux-mêmes.
2) En gestion de projet
En gestion de projet, elle aide à explorer les causes possibles de
problèmes liés à toutes les phases du projet, de la planification à
la réalisation.
Quelles sont les 5M d'ishikawa ?

Les cinq catégories les plus populaires d'Ishikawa, connues sous
le nom des 5M, sont au nombre de cinq.
 Main d’œuvre
 Matières
 Matériel ou Machines
 Méthodes
 Milieu
Ce sont les sources principales de problématiques,
dysfonctionnements ou événements.
Voyons de près chacun des catégories 5m avec des exemples
d'utilisation :
1. Main d'œuvre
Il s’agit de toute personne impliquée, d’une façon ou d’une autre,
dans le projet, mission ou événement étudié : dimension
d’aptitudes, niveau de connaissances, degré de compétences,
échelle de motivation, portée d’influence, effectif du personnel,
hauteur de coordination, département concerné, organigramme,
organisation des équipes…
Exemple :
L’équipe commerciale est démotivée parce que, quoique les
objectifs de vente ont été dépassés cette année pour la première
fois depuis 4 ans, il n’y a pas eu de prime octroyée.
De plus le changement de voitures de service promis aux
membres de l’équipe n’a pas été honoré par la direction.
Découvrez ici les 6 piliers d'une bonne gestion d'équipe.
2. Matières
Il est question ici de toutes les composantes de produits,
matières, constituants, substances ou denrées indispensables à
un projet, mission ou événement : matières premières, quantité
et qualité des denrées, entrées de processus, papier, internet,
électricité, eau, packaging, informations…
Exemple :
Les ventes d’un produit potentiel d’une multinationale ont chuté
de (-10%) par rapport à l’exercice précédent.
Suite à un brainstorming, mené au sein du département
marketing, pour en connaitre les raisons, il a été conclu que le
changement du packaging en était une cause capitale.
En outre la qualité du papier du packaging laissait beaucoup à
désirer. Les couleurs et dessins choisis manquaient énormément
d’originalité et d’attrait.
3. Matériel ou Machine
Il s’agit à ce niveau de tous les outils, machines et équipements
nécessaires à bien mener un projet, activité ou événement :
machines, moyens de transport, matériels informatiques,
photocopieurs, imprimantes, fax, téléphones, bureaux, salles…
Autrement dit tout l’arsenal indispensable à la réalisation du
travail et engendrant en principe des budgets d’investissements
notables.
Exemple :
Nombreux sont les retards de livraison signalés ces derniers mois
par les clients.
Les machines de production vieillissantes tombent fréquemment
en panne, ce qui affecte le plan de production.
4. Méthodes
On fait allusion à ce titre aux méthodes de travail, procédures
mises en place, organisation des tâches, aux descriptifs des jobs,
marches à suivre, recherches et développement, logique de
processus, planning des activités, objectifs stratégiques à réaliser,
systèmes politiques et culturels à respecter…
Exemple :
Un turnover élevé constaté ces trois dernières années au sein
d’une importante entreprise.
Le style de management adopté dans la plupart des services, est
trop directif.
Les procédures de contrôle sont trop fréquentes. Avertissements
et mises à pied sont monnaie courante dans cette société.
5. Milieu
Ce 5ème M de l'analyse Ishikawa désigne tout l’environnement,
quel qu’il soit, qui peut avoir de l’impact sur l’accomplissement du
projet, de l’activité ou de l’événement : la chaleur, le froid, les
intempéries, le lieu du travail, le domaine d’activité, le marché, la
concurrence, les paramètres politiques, la législation, les facteurs
socioéconomiques, technologiques, démographiques.
L'outil privilégié pour faire cette analyse externe est l'analyse
PESTEL.
Exemple :
Le gestionnaire d’un restaurant constatant une affluence de
clientèle en perte de vitesse de -15% comparativement à
l’exercice précédent, a bien pris note du lancement, lors de cette
année à quelques centaines de mètres, d’un concurrent dont le
placement présente le mérite de proximité avec un grand parking
de voitures.
Nous venons de voir à quoi sert l'analyse des causes 5m, ainsi
que son contexte d’utilisation.
Voyons maintenant quelles sont les autres variantes du processus
d’ishikawa, à savoir : 6M, 7M, 8M, et 9M.
Les avantages de l'analyse de cause
à effets
La raison principale pour faire un diagramme Ishikawa est de
pouvoir reconnaitre les différentes causes d’un problème, définir
celles qui en sont les plus marquantes, et décider des mesures
correctives à mettre en œuvre pour juguler la problématique ou
dysfonctionnement.
Voyons 6 raisons pour appliquer une telle méthode.
1. Favoriser la communication
Le groupe de travail, les parties prenantes d’un projet ou les
équipes concernées se réunissent, en séance de brainstorming,
en vue de solutionner ensemble une problématique, juguler un
effet non désiré ou corriger un dysfonctionnement en interpelant
ce fameux concept Ishikawa.
Ce processus améliore la communication au sein des groupes et
équipes, booste la coopération et améliore la qualité de vie au
travail (QVT).
2. Visualiser l'analyse des causes du
problème
Le qualificatif visuel de la méthode ishikawa fait que l’analyse des
causes à effets sera à la fois minutieuse et profonde d’un côté, et
la synthèse des déclencheurs de l’écart enregistré sera autant
précise que globale d’un autre côté.
3. Identifier la racine du problème
Il est présentement admis en management, en gestion de projet
et en contrôle de qualité que ce fameux procédé est d’une
excellence inégalée en matière de traitement de problèmes.
Et ce, en posant en premier lieu le problème, en analysant
ensuite ses éventuelles causes primaires et secondaires, et en
définissant en fin d’exercice les différentes mesures correctives
nécessaires.
Par ailleurs, l’outil Ishikawa joue le rôle d’un diagramme des
relations dans la mesure où il permet de mettre à nu les liens de
causalité entre les différentes causes affichées d’un problème
donné ou effet constaté.
En répondant par « oui » à la question :
 Y a-t-il une relation de cause à effet entre ces deux causes
du problème à résoudre ?
On enchaine par la suite avec les questions :
 Quelle en est l’origine ?
 Pourquoi ?
On peut poursuivre le questionnement en adoptant la méthode
5P (5 Pourquoi) qui nous permet d'identifier les causes profondes
du problème posé ou phénomène observé.
Notez que les rapports d'étonnement peuvent également servir à
identifier les causes racines d'un problème.
Par exemple, un nouvel employé peut remarquer des problèmes
de communication, des failles dans les processus ou des
problèmes organisationnels qui peuvent être à l'origine d'un
problème spécifique.
4. Améliorer la qualité
Chaque fois qu’il y a un dysfonctionnement notable qui impacte
négativement le processus de qualité, le bon fonctionnement d’un
projet ou d’une activité, le diagramme ishikawa constitue une
feuille de route avérée ou un véridique « diagramme qualité »
permettant l’amélioration de la qualité du projet ou de l’activité.
5. Prévenir les risques
Cette fameuse démarche est quasi-présente en gestion des
risques, ce qui entraine précocement un travail préventif et
augmente en conséquence la productivité et l’efficience en milieu
professionnel.
6. Prendre des décisions efficaces
L'analyse Ishikawa permet de décider d’un plan d’action ponctuel
et d’une mise en évidence d’un certain nombre de
recommandations correctives.
Elle offre ainsi au manager, chef de projet et responsable de
qualité une aide précieuse dans leurs processus décisionnels.
Comment faire un diagramme 5M ?

Voici les 6 étapes à suivre pour faire un diagramme ishikawa :
Etape 1 : Lancer une séance brainstorming
Convoquez toutes les parties prenantes à une réunion de
brainstorming où sera analysé la problématique à abolir.
Utilisez un tableau où sera dessiné l’arbre Ishikawa.
Disposez des post-it pour noter les causes primaires et
secondaires du problème à analyser.
Idéalement, créez un groupe de travail dédié à la résolution de
problèmes qui analysera périodiquement la performance, dans le
but de prioriser les problèmes à résoudre.
Etape 2 : Cerner précisément le problème
ou l’effet
Il est capital de déterminer, de premier abord, ce qu’est
exactement le problème à résoudre ou l’effet à dissoudre.
Veillez à l’accoucher noir sur blanc à droite de la flèche principale
du diagramme.
Etape 3 : Déterminer toutes les causes
potentielles
À ce stade, vous êtes appelés, vous et l’équipe présente, à définir
l’ensemble des causes possibles du problème ou effet.
Etape 4 : Classer toutes les causes par
catégorie
Rangez chaque cause dans la catégorie ou arête appropriée de
vos 5M.
Le mieux est de les écrire sur des post-it que vous collerez au sein
de la catégorie adéquate.
Etape 5 : Trouver les causes racines
Pour chaque cause trouvée, cherchez la cause de fond, la cause
racine, soit la véritable cause du problème.
Je vous recommande de faire appel à la méthode des 5P (5
Pourquoi).
Etape 6 : Dresser un plan d’action
Dés finalisation du diagramme, entamez votre plan d’action en
définissant les causes prioritaires sur lesquelles vous allez agir et
les actions à mener d’urgence pour résoudre le problème et
éliminer l’effet.
Modèle Ishikawa à télécharger
Voici un diagramme ishikawa vierge à télécharger :
Télécharger ce modèle d'ishikawa
Télécharger
Cas pratique Ishikawa : turnover
élevé
Comme exercice, reprenons l'exemple du turnover élevé
constaté.
Lors d’une réunion de travail avec les managers des différents
départements de l’entreprise, Anne-Marie, directrice des
ressources humaines, projette un chiffre inquiétant décrivant une
hausse notable de turnover au sein de la société lors des trois
dernières années.
Une discussion houleuse s’ensuivait.
C’est alors qu’Anne-Marie a proposé un brainstorming autour de
la question afin de mieux tirer profit du débat enclenché et
parvenir ensemble à l’élaboration d’un plan d’action adéquat et
efficace.
Ainsi, elle a commencé par dessiner le diagramme sur le tableau
tout en notifiant le chiffre du turnover clairement en hausse ces
dernières années.
Les assistants à cet exercice, enthousiastes qu’ils étaient à l’idée
de participation à la résolution du problème, commençaient à
évoquer les différentes raisons de cette situation malencontreuse.
Et Anne prenait note au fur et à mesure des causes invoquées.
Ensuite, Anne notifiait chaque cause dans la catégorie convenable
des 5M.
In fine, le diagramme d’arête de poisson se présentait comme suit
:
Une fois les causes du turnover finalisées, Anne et son audience
ont défini les causes racines les plus critiques en termes d’action.
Ainsi, et par ordre d’importance, les priorités sont les suivantes :
 Formation des managers sur les techniques du feedback
 Formation des managers sur les styles de management et
 Indemnisation des déplacements pour le travail.
À la fin de la réunion un véritable plan d’action a été élaboré par
les assistants et la directrice des ressources humaines.
Quelles sont les variantes de la
méthode 5m ?
Conçu initialement essentiellement pour le milieu industriel,
Ishikawa couvre aujourd’hui d’autres secteurs (tertiaire, IT..).
De ce fait, la catégorie « Matières » n’est plus aussi importante en
gestion de qualité ou le déclenchement d’une quelconque
déviation.
Pareillement, la catégorie « Machine » ou « Matériel » s’est vue
remplacée par « Moyens ».
On dénombre en vérité d’autres principes intéressants du
diagramme ishikawa dont voici les détails.
La méthode 6M
Dans certaines situations, un sixième élément est ajouté aux 5
catégories précédentes.
Il s’agit de « Mesure ».
Cette catégorie inclue l’ensemble des causes en liaison avec les
erreurs et biais inhérents aux indices d’évaluation utilisés dans le
calcul des processus, activités et phénomènes appelés à être
analysés.
Exemple :
Pertinence des KPI’s établis, paramètres de comparaison avec la
concurrence, critères de priorisation de choix stratégiques,
opérationnels…
L’analyse 7M
Autre variante de l’analyse Ishikawa : Les 7M.
Dans ce cas, outre les 5M du diagramme, on tient compte, en
termes de deux autres catégories, à savoir : « Mesure », décrit
précédemment, et aussi l’ensemble des causes en relation avec
la thématique « Management ».
Exemple :
Style de management adopté, niveaux de compétences
managériales, système de développement des performances
entériné…
L’outil 8M
La caractéristique « Moyens financiers » est rajoutée aux 7M.
Exemple :
La pertinence des budgets alloués aux projets, missions ou
activités, le bien-fondé de la politique de gestion de dépenses, la
justesse des postes budgétaires…
La variante 9M
L’aspect « Maintenance » est pris en considération comme
catégorie à part entière et qu’on rajoute aux composantes 8M.
On fait appel au concept 9M essentiellement dans les unités,
ateliers ou usines de production.
Exemple :
Quand les machines deviennent vieillissantes le rythme, la qualité
et les employés de maintenance peuvent constituer une source
majeure d’effets indésirables ou dysfonctionnements…
Quizz de compréhension corrigé
Si le quiz ne s'affiche pas, essayez de supprimer
l'historique de navigation sur votre navigateur. Pour
Chrome, voici comment faire
Etes vous prêt à utiliser le diagramme
Ishikawa ?
Testez vos connaissances avec ce mini quiz de 5
questions !
COMMENCEZ LE QUIZ
En conclusion
Au cours de cet article, nous avons certainement pris conscience
et bien saisi toute la portée, pertinence et grandeur de ce
prodigieux outil de travail qui nous est parvenu du merveilleux
pays du soleil levant, le Japon.
Le diagramme ishikawa nous offre moult bénéfices dans notre vie
active :
1. Résolution des problèmes,
2. Gestion de la qualité,
3. Gestion des risques,
4. Développement de nos aptitudes d’analyse et de
synthèse,
5. Amélioration de la communication au sein des équipes,
6. Prise de décision, et
7. Élaboration de judicieux plans d’action.
Cet outil, bien qu'il soit connu pour ses 5 composantes (5M), peut
être personnalisé en ajoutant autant de catégories que de règles
paramètres propres à votre entreprise.
Je vous recommande toutefois de vous limiter aux catégories que
vous jugez nécessaires.
Dites-moi ce que vous en pensez en commentaires, ci-dessous.
Mohamed El Allame
De formation scientifique et médicale, j’ai su jeter mon dévolu,

professionnellement parlant, sur le marketing, le management et les
ressources humaines.
Ce qui m’a permis, d’une part, de contribuer, merveilleusement, à la
réussite de moult projets professionnels et, d’autre part, d’aider des
milliers de personnes à accomplir progrès, développement et
épanouissement professionnel.
Six Sigma en pratique,
définition, utilité, et démarche
Le Six Sigma ou 6 Sigma a vu le jour en 1986 chez
Motorola qui souhaitait augmenter la satisfaction des
clients en améliorant la qualité des processus de
production des produits et donc la qualité des produits.
En 1995, General Electric est la première société à appliquer la
démarche six sigma à tous les niveaux de l’entreprise, sous
l’impulsion de son Directeur Général Jack Welch.
Je vous propose dans cet article de découvrir ce qu’est cette
fameuse méthode et quelle est son utilité en Management. Je
vous expliquerai également comment mettre en place le lean six
sigma.
Sommaire
Le concept Six sigma
Quels sont ses principes ?
Quand utiliser le Six Sigma ?
Origine de l'appellation
Pourquoi le Lean Six Sigma ?
Lean Six Sigma et la qualité totale
Six Sigma, comment l'appliquer ?
Quels sont les outils du Six Sigma ?
Formations et certifications Six Sigma
Le concept Six sigma

Le Six Sigma, marque déposée par Motorola, se définit comme
une méthode qui vise à réduire la variabilité d’un processus pour
tendre vers le niveau de défaut accepté par le client et améliorer
la qualité globale.
Elle se base sur la démarche DMAIC fondée à la fois sur la voix
du client (enquêtes, etc.) et sur des données
mesurables (indicateurs, etc) et fiables.
Quels sont ses principes ?

Six Sigma est une méthodologie structurée pour améliorer la
qualité et les performances des processus commerciaux.
Voici quelques-uns de ces principes:
1. Orientation client : la méthode se concentre sur la
satisfaction du client et la fourniture de produits ou
services de haute qualité qui répondent ou dépassent les
attentes du client
2. Utilisation de données et de statistiques : elle utilise
des données quantitatives pour analyser les performances
des processus, identifier les problèmes et déterminer où
des améliorations peuvent être apportées
3. Approche de processus : elle se concentre sur
l'amélioration des processus, en partant du principe que si
vous améliorez le processus, vous améliorez le produit ou
le service. Dans ce contexte, l'AMDEC processus est un
outil du 6 sigma qui permet d'identifier, d'évaluer et de
prioriser les risques potentiels de défaillance d'un
processus.
4. Amélioration continue : le 6 sigma n'est pas un projet
ponctuel, mais une approche continue de l'amélioration de
la qualité et de l'efficacité
5. Engagement de la direction : La réussite du 6 Sigma
dépend d'un engagement fort et continu de la part de la
direction de l'entreprise
6. Prévention plutôt que détection des défauts : Six
Sigma vise à prévenir les défauts dès le début, plutôt que
de les détecter et de les corriger après coup
Ces principes contribuent à rendre la planification et
l'ordonnancement de la production plus efficaces, fiables et
prévisibles, favorisant ainsi une culture d'amélioration continue
de la qualité et d'efficacité au sein de l'entreprise.
Quand utiliser le Six Sigma ?
Le premier champ d’application du Six Sigma était donc les
processus industriels, mais la méthode s’est ensuite étendue à
d’autres domaines comme les processus logistiques,
administratifs, commerciaux ou achats.
Il est utilisé dans les démarches de réduction de la variabilité,
dans les processus afin d'améliorer la qualité globale des produits
et des services.
Origine de l'appellation
Le Six Sigma vient du monde des statistiques. La lettre grecque
sigma σ correspond à l’écart type racine carrée de la variance.
Donc « Six sigma » est 6 fois l’écart type. L’écart type peut être
assimilé à la dispersion d’un processus.
Concrètement, la méthode vise à ce que tous les produits qui sont
issus d’un processus soient compris dans un intervalle s’éloignant
au maximum de Six Sigma par rapport à la moyenne générale des
produits issus de ce processus.
Autrement dit, si l’on a 6 écart-type entre la moyenne et les
spécifications client, alors 99,99975% des produits seront
conformes à ce que souhaite le client.
Si on réduit la variabilité des produits du processus, on réduit le
risque de voir le produit et/ou le service rejeté par son
destinataire du fait qu’il soit en dehors de ses attentes ou de ses
spécifications.
Voici des exemples illustratifs de l'impact de la méthode Six
Sigma sur l'amélioration des performances :
 Dans le domaine de la production de pièces, le taux de
défauts a été réduit de 66 800 PPM à seulement 3,4
PPM
 En ce qui concerne les temps d'arrêt des machines, ils
ont été réduits de 24 jours par an à seulement 178
secondes par an
 Dans un contexte hospitalier, le nombre d'opérations
défectueuses par semaine a été drastiquement réduit,
passant de 5000 à seulement 1,7 opération
 Dans le domaine de l'aviation, le nombre
d'atterrissages ratés a diminué de manière
significative, passant d'un atterrissage raté par
jour à un seul tous les cinq ans
 Concernant les coupures d'électricité, leur fréquence
est passée de trois heures par mois à une heure tous
les 34 ans.
Donc on cherche à améliorer le processus jusqu’à ce que seuls les
produits qui correspondant aux attentes des clients soient
livrés : produire de la manière attendue dès la première
fois en évitant ainsi les corrections, les retouches, les réparations
et surtout les coûts associés.
Pourquoi le Lean Six Sigma ?
Le Six Sigma sert à améliorer la qualité des produits ou services,
et donc la performance de l’entreprise, grâce à la réduction de la
non-qualité, des déchets, des retouches et ajustements.
Cette méthode pousse l’entreprise à se doter d’actions
mesurables et efficaces, de mieux satisfaire ses
clients, d’impliquer les équipes et permet souvent d’améliorer
son image. Elle est donc une stratégie qui vise à améliorer en
permanence les performances d’une entreprise et à optimiser
ses processus.
Voici quelques avantages de la méthode 6 sigma :
 Avant tout, rendre toute décision au sein de l’organisation
« customer centric », ne réaliser une tâche que si elle
répond à une attente client, donc s’il est prêt à la payer
 Réduire les défauts des processus de fabrication et de
services
 Améliorer le rendement et la performance
 Obtenir le niveau de qualité attendu par le client et le
maintenir dans le temps
 Développer une culture de management par les résultats
(Result based Management) à travers les mesures de la
méthode
 Augmenter les gains grâce à la maîtrise des processus et
la réduction des pertes et coûts liés aux retouches et
ajustements
Lean Six Sigma et la qualité totale

Le Lean Six sigma répond aux principes de la qualité
totale (TQM, « Total Quality Management » en anglais) qui est
une démarche de gestion de la qualité qui vise à impliquer
toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en
réduisant les gaspillages et en améliorant en permanence les
éléments de sortie (outputs).
En effet, chaque projet d’implémentation du Lean Six Sigma dans
une organisation répond à une séquence précise et à des objectifs
chiffrés, par exemple, réduire le temps de production de v %,
réduire la pollution de w %, réduire les coûts de x %, augmenter
la satisfaction client de y %, et augmenter les profits de z %.
La démarche de gestion de la qualité est décrite notamment dans
le livre de Tom Peters & Robert Waterman « In Search of
Excellence » dont une version française existe sous le nom « le
prix de l’excellence ».
Concrètement, un processus industriel ou un service implique
plusieurs tâches répétitives. C’est le cas par exemple pour la
production d’une pièce en grande série.
Une pièce ou une prestation est conforme à ce qui est attendu si
elle respecte plusieurs critères, mais les pièces ou les services ne
sauraient être totalement et strictement identiques.
La méthodologie Lean Six Sigma vise à améliorer le processus
pour que ces produits soient tous bons, il ne s’agit pas de
contrôler les produits, mais de s’assurer que le processus est
fiable.
Le Lean Six Sigma peut s’implémenter dans tout type de
processus et pas seulement de production, il suffit que les
performances du processus soient mesurables.
Six Sigma, comment l'appliquer ?

L'application de l'approche Six Sigma nécessite une démarche
structurée. Voici une explication étape par étape :
1) Comprendre les besoins du client
La première étape consiste à comprendre les besoins réels de vos
clients.
Cela peut être réalisé en utilisant des outils tels que des
questionnaires, des sondages en ligne, des forces de vente,
ou l'analyse des réclamations.
Des outils web comme SurveyMonkey peuvent faciliter ce travail.
2) Évaluer les processus existants
Une fois que vous avez une compréhension claire des besoins du
client, examinez la capacité de vos processus actuels à répondre
à ces besoins.
3) Mesurer la performance
Il est essentiel de mesurer les attentes des clients et de comparer
ces attentes avec la performance de vos processus métier.
Utilisez des outils statistiques pour analyser les causes qui
influent sur la performance.
4) Apporter des améliorations
Ensuite, identifiez et mettez en œuvre des solutions pour corriger
les causes sources de non-performance.
5) Contrôler la performance
Enfin, utilisez des outils de mesure pour contrôler que les
solutions mises en place ont bien l'effet attendu sur l’amélioration
de la performance.
Ces étapes forment la structure de l'outil DMAIC (Définir, Mesurer,
Analyser, Améliorer, Contrôler) utilisé dans Six Sigma. Chaque
étape correspond à une partie spécifique du processus :
 Définir : voix du client, sondages, SIPOC (Supplier Input
Process Output Customer — cartographie des processus),
…
 Mesurer : analyse de systèmes de mesure (Gage R&R,
linéarité, …), capacités, diagramme d’Ishikawa …
 Analyser : cartographie détaillée des processus (par
exemple, analyse de la valeur ajoutée), tests d’hypothèses
(ANOVA, χ², tests de variances, …), plans d’expérience …
 Améliorer : plans d’expérience, Analyse des modes de
défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC),
détrompeur…
 Contrôler : plans d’expérience, Maîtrise statistique des
procédés ou MSP…
Pour illustrer ce processus, prenons l'exemple du déroulement

d'un épisode de Dr House :
 DEFINE : Les symptômes sont identifiés. Diagnostic de
l’état général du patient et hypothèses
 MEASURE : Des échantillons sont prélevés, des tests sont
réalisés : électrocardiogramme, encéphalogramme,
scanner, IRM, tests sanguins, etc.
 ANALYSE : Les causes des symptômes sont recherchées
: analyse des mesures, identification des problèmes et de
leurs causes profondes
 IMPROVE : Traitement adapté aux causes du problème
(et non uniquement aux symptômes)
 CONTROL : Suivi patient (suivi des mesures et de la
réaction du patient au traitement)
Quels sont les outils du Six Sigma ?
Six Sigma utilise une variété d'outils et de techniques pour
analyser les données, améliorer les processus et résoudre les
problèmes.
Voici quelques-uns des outils les plus couramment utilisés dans
ce domaine :
1. Diagramme de cause à effet (Diagramme
d'Ishikawa) : Cet outil aide à identifier, explorer et
afficher toutes les causes possibles d'un problème
spécifique. Il est souvent utilisé lors de la phase "Analyser"
du cycle DMAIC.
2. Diagramme de Pareto : Cet outil aide à identifier les
problèmes les plus importants à résoudre en montrant
quelle proportion du problème total chaque cause
individuelle représente.
3. Charte de projet : C'est un autre outil crucial de la
méthodologie Six Sigma. Elle fournit un cadre et une
direction claire pour le projet d'amélioration.
4. Schéma de Pensée aussi appelé "pensée Lean Six Sigma",
est un outil essentiel dans la méthodologie Six Sigma. Il
s'agit d'une façon systématique et logique de percevoir et
d'aborder les problèmes ou les défis. Cette pensée est
enracinée dans la compréhension que tous les processus
sont mesurables et peuvent être analysés et améliorés.
5. Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et
de leur criticité (AMDEC) : C'est un outil pour identifier
et hiérarchiser les risques dans un processus ou un
produit, en fonction de leur gravité, de leur occurrence et
de leur détections
6. Plans d'expérience (Design of Experiments, DoE) :
Ils sont utilisés pour déterminer les relations entre
différents facteurs (ou variables) et leurs effets sur un
processus
7. Diagramme d'affinités est un excellent outil pour
structurer la pensée, en particulier lorsque vous travaillez
avec une grande quantité d'informations ou d'idées. Il
favorise également la participation et l'engagement de
l'ensemble de l'équipe projet.
8. 5 Pourquoi (5 Whys) : Il s'agit d'une technique de
questionnement utilisée pour explorer les causes d'un
problème.
9. Kaizen : Le Kaizen est une stratégie d'amélioration
continue qui vise à faire des améliorations constantes et
progressives sur le long terme.
Tous ces outils sont destinés à faciliter l'analyse des données, la
prise de décision et l'implémentation de solutions, qui sont des
étapes clés de la méthodologie Six Sigma.
Formations et certifications Six

Sigma
Pour démontrer votre compétence professionnelle dans le
domaine du Six Sigma, il est possible d'obtenir des certifications.
Les instituts de formation et de certification les plus reconnus
sont l’American Society for Quality (ASQ) et celle de
l‘IASSC (International Accreditation for Six Sigma Certification).
Le système de certification Six Sigma est souvent comparé à la
progression dans les rangs d'un art martial comme le judo, avec
des ceintures de différentes couleurs pour symboliser les
différents niveaux d'expertise.
Voici les niveaux de certification Six Sigma, du plus basique au
plus avancé :
 Certification White Belt (« ceinture blanche ») ;
Première étape pour comprendre le Lean et la
méthodologie Six Sigma
 Certification Yellow Belt (« ceinture jaune ») ;
sensibilisé aux problématiques Six Sigma, il apporte son
concours à la réalisation d’un projet d’amélioration sous la
conduite des niveaux supérieurs
 Certification Green Belt (« ceinture verte »), dont on
attend qu’il consacre partiellement son temps (souvent
autour de 25 %) à la conduite de projets d’amélioration
 Certification Black Belt (« ceinture noire »), chef
d’équipe qui se consacre à plein temps à l’amélioration
(conduite de projets, formation des Green Belts voire
d’autres Black Belts) et doit maîtriser la méthodologie
dans son ensemble
 Certification Master Black Belt, mentor et formateur
de Black Belts, garant du respect de la démarche, il est
habilité à encadrer les Black Belts.
En savoir plus sur le choix er la préparation des certifications.
In fine, j’espère que cet article vous a permis de comprendre les
profits que vous pouvez avoir en mettant en place la méthode 6
Sigma, et comment s’y mettre.
Emmanuel Chambaud

Six Sigma.
Utiliser la méthode DMAIC en
5 étapes
DMAIC, acronyme de Définir, Mesurer, Analyser, Innover,
et Contrôler, est une méthode du Six Sigma qui sert
à résoudre les problèmes.
Elle se base sur une analyse de la situation en 5 étapes, à
l’aide d’un ensemble d’outils, avec pour but d’améliorer la
qualité de manière continue.
Dans cet article, nous allons répondre aux questions qu’est-ce
que la Méthode DMAIC, sa relation avec l’approche Six Sigma et
comment utiliser la méthode DMAIC.
Sommaire
Qu’est-ce que le DMAIC ?
DMAIC : quand et pourquoi la mettre en place ?
DMAIC et Six Sigma
Comment utiliser le DMAIC ?
DMAIC et Lean
Conclusion
Qu’est-ce que le DMAIC ?

DMAIC est une méthode de résolution de problèmes qui
s’applique en 5 étapes qui forment son nom.
La particularité de la méthode DMAIC, c’est qu’elle est une
méthode scientifique qui est basée essentiellement sur l’analyse
de données afin d’arriver à des solutions.
Cette méthode consiste à trouver une solution pratique en
réponse à un problème pratique, mais en le traduisant d’abord en
problème analytique et en solution analytique.
DMAIC est donc un acronyme anglophone qui s’applique
presque aussi bien en français :
 D comme Définir (Define en anglais)
 M comme Mesurer (Measure)
 A comme Analyser (Analyse)
 I comme Innover ou améliorer (Improve)
 C comme Contrôler ou maîtriser (control)
Définir
Déterminer quelles informations et données caractérisent,
qualifient et quantifient le processus qui fournit un bien ou un
service, à quels clients et pour quels besoins.
Mesurer
Mesurer les entrées et sorties clefs du processus, définir les
performances de base et les objectifs de performance et
déterminer où sont les opportunités d’actions.
Analyser
Déterminer les composantes de la variation et leur importance
relative, chiffre les probabilités de défauts.
Innover ou Améliorer
Déterminer à partir des conclusions statistiques les solutions à
déployer pour résoudre les causes racine
Contrôler
Mesurer les progrès et pérenniser les améliorations apportées.
Appliquer à des processus équivalents.
DMAIC : quand et pourquoi la mettre
en place ?
La mise en place du DMAIC doit faire suite à une analyse de la
situation qui pose un problème.
Il faut donc au préalable se poser un certain nombre de
questions :
 Descriptif : quel est le processus concerné ? Un pilote a-t-il
été nommé sur le sujet ? Y a-t-il un référent métier ?
 Contexte : comment a émergé le besoin ? Peut-on définir
le problème comme un écart à réduire ? Quelle est
l’urgence ?
 Quels sont les enjeux (gains en temps, en qualité, bon du
1er coup, en organisation, en délai de décision, en non-
stress)? Et pour quelle valorisation en euros ?
 Des tentatives de résolution par d’autres méthodes plus
simples ont-elles été faites sans succès ? Et si oui
pourquoi (manque de temps, de moyens, de données
historiques, de volonté managériale,…) ?
DMAIC et Six Sigma
Ce qu’il faut retenir, c’est que le DMAIC est la méthode de
résolution de problèmes pour mettre en place l’approche Six
Sigma.
Améliorer la qualité de manière continue et optimiser les
processus sont indispensables dans toute organisation. Les
Japonais l’ont bien compris.
Motorola a déposé la marque Six Sigma pour désigner une
méthode pour améliorer la qualité des produits industriels et
l’efficacité des processus.
Après l’application aux procédés industriels, la méthode Six
Sigma a été appliquée à tous les types de processus, notamment
administratifs, logistiques, commerciaux et même d’économie
d’énergie.
Avec Six Sigma, on écoute l’avis des clients par exemple par le
biais d’enquêtes de satisfaction d’une part et on fait appel à des
indicateurs de mesure d’autre part.
Mikel J. Harry, ingénieur chez Motorola, définit les bases de Six
Sigma à la fin des années 1980 en s’appuyant sur le travail
de William Edwards Deming.
Il souhaite analyser les instabilités du processus de fabrication
avec des outils statistiques et surtout il donne la priorité à
l’amélioration continue.
Dès lors, chez Motorola, on utilise cette méthode pour gérer tous
les projets.
Exemple
Un bon exemple est la confection du dessert de votre repas de
fête : il va vous falloir interroger vos futurs invités sur leurs goûts
et surtout leurs allergies (voix du client) pour choisir votre dessert
bien avant le jour J.
Ainsi vous allez pouvoir vous entraîner à le faire plusieurs fois
avant pour affiner votre recette, tant en goût, en présentation
(décors) qu’en savoir-faire : quelles seront vos astuces
personnelles (cuisson, ingrédients mystère, temps de
préparation…) pour être sûr d’être serein et prêt à réaliser le
dessert parfait le jour souhaité !
Comment utiliser le DMAIC ?

Maintenant que nous savons ce qu’est le DMAIC, et sa relation
avec Six Sigma, comment utiliser la méthode DMAIC ?
Eh bien chaque étape de la méthode DMAIC requiert l’utilisation
d’un ou plusieurs outils que vous pouvez choisir en fonction de
votre contexte, mais aussi de vos préférences et votre maîtrise de
ces outils.
Voici les 5 étapes du DMAIC :
1) Définir
Identifiez le processus à améliorer, analysez la voix du client,
sélectionner les caractéristiques à améliorer (CTQ), rédigez la
charte de projet (incluant l’enjeu économique).
Outils :
 Schéma de pensée
 Sondage,
 Diagramme CTQ (Critical –to-Quality), Modèle de Kano,
 Diagramme SIPOC,
 Modèle QQOQCP,
 Diagramme d’affinités,
 Charte de projet
2) Mesurer
Valider le système de mesure, choisir les axes de stratification,
évaluer la performance de départ et la cible, décrire le flux du
processus, identifier les tendances liées au temps, identifier et
analyser les causes extraordinaires
Outils :
 Matrice cause-effet
 Plan de collecte des données
 Diagramme d’Ishikawa
 Cartographies de processus
 Swimlane
 Value Stream Mapping (VSM)
 Cartes de contrôle
 Maitrise statistique des processus (MSP)
3) Analyser
Identifier les causes profondes potentielles de variabilité, valider
les causes réelles, confirmer l’objectif et les finances.
Outils :
 Tests d’hypothèse
 Corrélation/régression
 Poka Yoke
 Boite à moustache
 Diagramme de Pareto
 Plans d’expériences
4) Améliorer
Créer des solutions potentielles, sélectionner les
solutions, évaluer les risques, mettre en œuvre les solutions,
établir les tolérances opérationnelles et mesurer la performance
du nouveau processus.
Outils :
 Brainstorming
 Cercle de qualité
 Focus groups
 Diagramme en arbre
 Diagramme matriciel
 Matrice de Pugh
 Analyse des modes de défaillance (AMDEC)
5) Contrôler
Garantir le maintien de la performance, transférer le processus
amélioré, identifier les prochaines étapes et finaliser la
documentation.
Outils :
 Feuille de relevé de données
 Contrôle par échantillonnage
 Autocontrôle
 Matrice de contre-mesures
Voici le résumé en infographie :
DMAIC et Lean
Alors que le DMAIC, en tant que méthode de résolution de
problème du 6 sigma, vise à réduire la variabilité des processus,
le lean vise à réduire toutes les sources de gaspillage.
C’est pourquoi Lean et 6 sigma se complètent et se combinent.
Comment combiner ces deux approches ?
Cela peut être très efficient de fusionner entre :
 la stratégie axée sur la réduction des délais, l’élimination
des gaspillages inhérente au Lean (comme un arrêt au
stand optimisé en F1)
 avec l’approche culturelle, les processus organisationnels
et les outils analytiques de Six Sigma (comme le fait de
repérer les symptômes pour mieux faire un diagnostic
permettant un traitement au juste nécessaire).
Exemple
Un bon exemple de combinaison des deux approches, Lean et
DMAIC, est le délai de livraison d’un client.
On sait bien aujourd’hui avec des commandes instantanées sur
votre portable que le facteur rapidité de livraison est déterminant
dans le choix du site d’achat.
Il faut donc être performant sur le délai, mais aussi sur la tenue
du délai promis, sans quoi la déception est à la hauteur de
l’espoir suscité.
Dans ce scénario illustré ci-après, on part d’un processus de
fabrication et de livraison composé de 6 étapes (de A à F) dans la
figure 1.
Dans la figure 2, en utilisant les méthodes du Lean, on s’aperçoit
que l’on peut réduire le délai de livraison en optimisant des
étapes ou carrément en en supprimant (ici les étapes B, D et E)
Dans la figure 3, on s’attaque au 2 ème critère de choix du client : la
fiabilité du délai de livraison annoncé.
Pour cela, on utilise les techniques de diminution de la variabilité
du Six Sigma.
Conclusion
Utiliser le DMAIC s’avère être un excellent moyen pour trouver
des solutions à des problèmes complexes.
Si la méthode DMAIC a été d’abord utilisée dans le secteur
industriel, aujourd’hui il est utilisé dans tous les domaines et pour
tous types de processus, y compris sur le plan personnel.
Partagez avec nous vos expériences en commentaire.
Emmanuel Chambaud

Six Sigma.
VSM : définition et étapes de la
cartographie des flux, avec
template
Une VSM, acronyme de Value Stream Mapping, est une
représentation d'un processus qui permet de distinguer
les étapes qui représentent une valeur ajoutée pour le
Client, et celles qui n'apportent pas de valeur ajoutée au
produit ou service fourni.
C'est un outil incontournable d'une démarche Lean. Nous verrons
dans cet article les fondamentaux d'une VSM : comment l'établir
et exploiter les résultats de celle-ci, ainsi que ses avantages et
limites.
Sommaire
Pourquoi faire une VSM ?
Définition de la VSM
Comment faire une VSM ?
Comment exploiter les résultats d'une VSM
Avantages et limites
Conclusion
Pourquoi faire une VSM ?

VSM signifie "Value Stream Mapping", que l'on peut traduire
littéralement par "cartographie de la chaîne de valeur" ou analyse
des flux de production. Elle découle du principe des flux tirés.
Utilisé dans le Lean Management, cette analyse des flux est
utilisée dans le but :
 D'établir un diagnostic de l'efficacité d'un flux et mettre en
avant les axes d'amélioration qui seront repris dans les
objectifs de l'organisation ou de l'entreprise
 De servir de support à un recensement des sources de
gaspillages (ou "non-valeurs-ajoutées") à chaque étape du
processus analysé, gaspillages qui pourront faire l'objet de
chantiers d'amélioration.
Définition de la VSM
Il s'agit d'une cartographie du flux de la valeur qui sert à classer
les étapes du flux analysé en quatre catégories, dans le but de
représenter visuellement un processus en permettant de
distinguer les valeurs ajoutées par rapport aux gaspillages.
Voici les 4 catégories inhérentes à ce concept :
 Les étapes de TRANSFORMATION, durant lesquelles le
produit ou service est modifié, représentées par un rond
vert
 Les étapes de CONTRÔLE, durant lesquelles aucune
transformation n'a lieu, mais où l'on vérifie la qualité du
produit ou service ; ces étapes sont représentées par un
carré bleu
 Les étapes de TRANSPORT, représentées par une flèche
jaune
 Et les étapes de STOCKAGE, lorsqu'aucune opération ni
aucun déplacement ne se produit, représentées par un
triangle inversé rouge.
Voyons ces catégories de plus près :
La seule catégorie qui représente une valeur ajoutée pour
laquelle le Client est prêt à payer est la TRANSFORMATION.
Il s'agit par exemple de la découpe d'une planche de bois qui va
servir à fabriquer une étagère qu'un Client achètera.
Ou encore de l'affectation d'une chambre d'hôtel avec vue sur la
mer à la réservation d'un Client qui vient d'exprimer une telle
demande.
De manière intuitive, on comprend bien que le TRANSPORT d'un
produit ou son STOCKAGE n'apportent aucune valeur ajoutée au
produit.
Le CONTRÔLE porte davantage à confusion.
Dans la grande majorité des cas, on considère qu'il ne s'agit pas
non plus d'une opération à valeur ajoutée.
En effet, si notre processus est tellement peu fiable qu'il nous faut
ajouter trois personnes à la fin d'une ligne de fabrication pour
recontrôler tous les articles, le Client ne va pas accepter de
financer ce surcoût.
Comment faire une VSM ?
La réalisation d'une VSM se déroule en 3 étapes.
 Étape 1 - Observation terrain : observer et récolter des
informations sur le flux
 Étape 2 - Représentation visuelle : le groupe de travail
va représenter visuellement la cartographie de la chaine
de valeur
 Étape 3 - Calculs : quelques calculs vont donner des
indications complémentaires sur la « performance » du
flux.
Découvrons plus en détails ces 3 étapes.
1) Observation terrain et collecte
d'information
Rappelons ici que le flux analysé peut être un flux physique, lié à
la fabrication d'un article, ou bien un flux de données, lié à la
réalisation d'un service ou à la fourniture d'informations.
1.1) Les questions à se poser
Avant d'aller observer sur le terrain, il est nécessaire de valider
deux points importants :
Qu'est-ce que l'on veut suivre ?
Ici, il faut préciser l' « objet » dont on veut suivre le flux.
Par exemple une pièce mécanique qui va être transportée et
transformée tout au long d'une ligne de production.
Ou bien une commande client qui peut arriver sous forme d'un e-
mail et qui va être transformée en ordre de fabrication par les
équipes commerciales et ordonnancement.
Ce que l'on suit doit forcément correspondre au produit et/ou
service que l'on vend au Client.
Une cartographie VSM ne consiste pas à représenter les étapes
successives du travail d'un opérateur, mais bien à suivre la
transformation de ce qui est vendu au Client.
Quels sont le point de départ et le point d'arrivée du flux à
représenter ?
Pour éviter les hésitations une fois sur le terrain, il convient de
définir clairement à l'avance où commence et où s'arrête le flux
que l'on veut analyser.
Il n'y a pas ici de bonne ou de mauvaise réponse : c'est un choix
que l'on fait, un périmètre que l'on définit.
Par exemple, dans une usine de fabrication de papier vendu sous
forme de ramettes A4, on peut choisir d'analyser le flux à partir
de la bobine de papier.
Celle-ci se déroule en début de machine, jusqu'à l'emballage
d'une ramette.
Ou bien à partir du tronc d'arbre qui constitue la matière
première, jusqu'au chargement de la palette de cartons remplis
de ramettes sur le camion... ce qui prend évidemment plus de
temps à traiter.
Une fois que des réponses précises ont été apportées à ces deux
questions, elles doivent être notées par l'équipe d'observateurs,
car cela va cadrer tout leur travail sur le terrain.
1.2) Les données à collecter
L'observation terrain va consister à suivre en détails le flux du
produit ou service sélectionné.
Chaque étape devra être identifiée et décrite.
La première information à collecter pour chaque étape est sa
nature, parmi les 4 catégories utilisées pour une analyse VSM :
 Transformation
 Contrôle
 Transport
 Stock
Ensuite, d'autres informations sont à mesurer à chaque étape :
 La quantité de produits en cours de transformation, de
contrôle, de transport ou stockés
 Le temps de cycle, c'est-à-dire la durée nécessaire à la
transformation ou au contrôle d'une unité. Et ce,
uniquement pour les étapes de transformation et de
contrôle
 La distance parcourue, et ce, uniquement pour les
étapes de transport
Voici un exemple de feuille de relevés ou fiche de collecte de
données qui permet de noter les observations faites sur le terrain.
Télécharger le template Excel
1.3) Sur le terrain
Pour aller réaliser l'observation terrain sur un flux, l'équipe-type
idéale est composée de 3 à 5 personnes :
 1 ou 2 experts du flux qui vont pouvoir expliquer
précisément ce qu'il se passe à chaque étape
 1 ou 2 personnes en charge de la mesure des temps de
cycle, des distances et des quantités en cours
 1 personne, de préférence non-experte du flux, chargée
de prendre les notes sur la feuille de relevés
Si l'on dispose d'une équipe de plus de 5 personnes, il est
possible d'analyser plusieurs flux en parallèle, par exemple
plusieurs lignes de production, ou bien de scinder le flux en
plusieurs parties pour se répartir le travail.
2) Représentation visuelle du flux
Après observation et collecte d'information, vient l'étape de la
représentation visuelle des flux.
Voici les étapes à suivre pour représenter le flux d'informations :
2.1) Représenter les étapes du flux à l'aide de post-
its
Une fois de retour en salle, je vous suggère d'utiliser un mur ou
un grand rouleau de papier sur lequel on va représenter les
étapes du flux à l'aide de post-its. Traditionnellement, on utilise
des post-its de :
 couleur verte pour les étapes de transformation,
 bleue pour les étapes de contrôles,
 jaune pour les étapes de transport,
 et rouge/rose pour les étapes de stockage.
2.2) Positionner les post-it dans l'ordre des étapes
Les post-its de la couleur appropriée sont positionnés sur la feuille
dans l'ordre des étapes du flux.
Pour une meilleure visualisation, on reprend sur chaque post-it le
symbole de la catégorie correspondante (rond pour la
transformation, carré pour le contrôle, etc.) et le titre de l'étape.
2.3) Correspondre les données collectées aux étapes
En dessous de chaque post-it, on recopie les données relevées à
chaque étape : quantité, temps de cycle et/ou distance.
Voici un exemple de la VSM représentée visuellement pour
permettre l'analyse des flux :
3) Quelques unités de calculs
indispensables
En complément de la représentation visuelle du flux, les données
récoltées durant l'observation permettent de faire quelques
analyses complémentaires.
Voici quelques premiers calculs à effectuer :
 Temps total de transformation : obtenu en
additionnant les temps de cycle de chaque étape de
transformation
 Temps total de contrôle : obtenu en additionnant les
temps de cycle de chaque étape de contrôle
 Distance totale : obtenue en additionnant les distances
de chaque étape de transport
 Quantité totale en en-cours dans le flux : obtenue en
additionnant les quantités observées à chaque étape
À ce stade, il est déjà utile de s'interroger sur la "distance totale".
Le fait de transporter un produit n'est pas une valeur ajoutée.
Certains sites de production non optimisés font parcourir des
kilomètres inutiles à leurs produits fabriqués.
Voici d'autres indicateurs importants :
 Le temps d'écoulement du flux ou Lead time
 Le temps de Takt
 Le ratio "temps total de transformation / Temps
d'écoulement"
Voyons chacun de plus près :
3.1) Le temps d'écoulement du flux ou Lead time
Le "temps d'écoulement" du flux, "lead time" en anglais,
correspond au temps qui s'écoule entre l'arrivée d'un nouveau
produit ou service en entrée de flux et sa sortie en fin de flux.
Sur des flux longs avec un certain nombre d'étapes de stockage,
le "temps d'écoulement" peut être calculé à partir du "temps de
takt".
3.2) Le temps de takt
Le temps de takt correspond au rythme de la demande client et
s'exprime comme la périodicité à laquelle il faut produire chaque
unité pour satisfaire exactement la demande.
Par exemple, si un site fonctionne 8 heures par jour du lundi au
vendredi et que les clients commandent en moyenne 400
produits par semaine, alors le « temps de takt » est égal à (8
heures x 5 jours / 400) = 6 minutes.
Il est possible de calculer le "temps d'écoulement" en multipliant
le "temps de takt" par la "quantité totale en en-cours dans le
flux".
Ce temps d'écoulement est très intéressant du point de vue du
Client.
S'il est calculé sur un flux complet analysé depuis la réception de
la demande du Client jusqu'à la livraison du produit ou du service
demandé, il correspond alors au délai d'attente du Client après
qu'il a passé sa commande pour la recevoir.
C'est potentiellement un indicateur stratégique sur lequel une
entreprise va vouloir améliorer sa performance.
3.3) Le ratio "temps total de transformation / Temps
d'écoulement"
Enfin, il est intéressant de calculer le ratio du "temps total de
transformation" divisé par le "temps d'écoulement".
Cela représente la proportion de valeur ajoutée en temps sur
l'ensemble du flux.
Sur des flux de production complexes, il n'est souvent que de
quelques pourcents.
Voici en infographie les indicateurs clés résumés :
Comment exploiter les résultats
d'une VSM
La cartographie représente la situation actuelle des flux analysés.
Elle met en évidence un certain nombre de gaspillages.
Voici comment exploiter les résultats :
1) Définir les axes d'amélioration à intégrer
dans la démarche Lean
L'observation de la représentation du flux permet à un Comité de
Direction de déterminer une partie de sa démarche Lean en
établissant les axes d'améliorations sur lesquels travailler.
Il est possible d'utiliser la même représentation visuelle que la
Value Stream Mapping pour représenter le flux « cible », fictif
pour le moment, mais qui intègre les simplifications que
l'entreprise prévoit de réaliser.
2) Définir les chantiers d'amélioration pour
déployer la démarche Lean
La cartographie des flux des données actuelle peut aussi servir de
support pour que le Comité de Direction indique, à chaque étape
du processus, les chantiers d'amélioration qui seront nécessaires
pour déployer la stratégie et qui devront être reportés sur la
feuille de route.
Voici quelques exemples de chantiers d'amélioration qui peuvent
cibler certaines étapes d'un processus :
 Améliorer le temps de changement de commande sur une
machine de production (démarche « SMED »)
 Supprimer une étape de stockage de produits semi-finis
sous-traitée dans des entrepôts extérieurs loués
 Améliorer la performance d'un équipement par une
démarche TPM et l'analyse du TRS
 Améliorer la cadence d'une machine qui est goulot dans le
flux
 Améliorer la performance énergétique d'une installation
 Fiabiliser un process de façon à pouvoir supprimer une
étape de contrôle
Avantages et limites
Pour utiliser l'outil d'analyse des flux à bon escient, il est
important d'être conscient de ce qu'il apporte et de ses limites.
1) Avantages
Au-delà de l'intérêt fondamental de la Value Stream Mapping pour
réaliser des diagnostics afin d'élaborer une démarche Lean, l'outil
présente un certain nombre d'atouts :
 C'est un outil très visuel, particulièrement adapté pour
analyser un flux dans le cadre d'un groupe de travail
 L'équipe qui va réaliser l'observation du flux sur le terrain
et effectuer sa représentation va acquérir et partager une
connaissance fine du processus analysé. La démarche est
très formatrice, en particulier pour les personnes qui sont
moins familières avec le flux
 Très souvent, les résultats mis en avant par l'outil sont
surprenants, même pour les experts qui travaillent au
quotidien sur le flux analysé. Il permet des prises de
conscience sur un certain nombre de sources d'inefficacité
2) Limites
Une cartographie de la chaine de valeur est une photographie
d'un processus à un moment donné.
Les résultats, notamment les temps de cycles et les quantités en
en-cours peuvent être très différents entre deux VSM d'un même
processus réalisé à des moments distincts.
Bien qu'une représentation des flux permette de mettre en avant
certains gaspillages sur lesquels il sera éventuellement possible
de travailler (les contrôles, les transports et les stocks), elle ne
fait pas apparaître l'ensemble des gaspillages connus comme les
« 7 mudas » du Lean.
Les déplacements des opérateurs, l'attente des opérateurs, les
rebuts, la surproduction et certains process inutiles ne sont pas
mis en évidence par cet outil.
3) Points de viligance
Il est assez fréquent que des étapes du processus soient oubliées
lors des observations sur le terrain.
Pour limiter ce risque, une astuce consiste à suivre le flux à
observer non pas dans le sens du flux, mais dans le sens
inverse.
Cela force à se poser davantage de questions.
Certaines périodes ne sont pas adaptées pour réaliser la
représentation des flux.
Par exemple durant une panne sur une ligne de production.
Le fait que la ligne soit arrêtée va fausser les mesures d'en-cours,
rendre impossible les mesures de temps de cycle et le risque
d'oublier une étape sera plus élevé.
Conclusion
La VSM sera forcément indispensable à un moment au cours du
démarrage et/ou du déploiement d'une démarche Lean.
Elle permet de représenter de façon relativement simple un flux,
tout en mettant en avant un certain nombre de pistes
d'amélioration.
Manuel Houllé
Manuel est expert en Lean. Titulaire d'un Mastère Spécialisé en Lean

Management : performance et santé au travail, certifié PMP®, il a 20 ans
d'expérience en industrie dans des fonctions Méthodes Maintenance,
Supply Chain et Excellence Opérationnelle.
Passionné par les aspects humains de son métier, il s'épanouit en
partageant ses connaissances et son vécu à travers des formations, des
articles et des accompagnements individuels ou collectifs.
Comprendre et appliquer le
schéma de pensée dans un
projet DMAIC (avec exemples)
Quand vous débutez votre projet d’amélioration de
processus de type Lean Six Sigma, vous vous posez
souvent la question « par quoi vais-je commencer mes
investigations ? ».
Un outil permet de vous aider dans cette démarche, c’est
le schéma de pensée !
Il est utilisé dans le cadre d'un projet DMAIC - méthodologie
du Lean Six Sigma pour améliorer la qualité de manière continue.
L'objectif de cet article est de vous présenter l’intérêt et
l’utilisation de cet outil dans vos projets à travers plusieurs
exemples.
Sommaire
Qu’est-ce que le schéma de pensée ?
À quoi sert le schéma de pensée ?
Ce qu’apporte le schéma de pensée pour le succès du projet
Comment fonctionne un schéma de pensée ?
Comment construire un schéma de pensée en 5 étapes ?
Exemple synthétique
Conclusion
Qu’est-ce que le schéma de pensée ?

Le schéma de pensée est une organisation logique de votre
questionnement depuis le tout début de votre projet
DMAIC jusqu’à sa conclusion sous forme de cartographie.
À quoi sert le schéma de pensée ?
Le schéma de pensée permet de :
 Mettre à plat toutes les questions que l’on se pose et les
organiser
 Schématiser l’avancée du raisonnement au fil du projet
 Partager simplement sur les étapes passées et à venir
 Mettre en avant les pistes d’analyse non retenues
Ce qu’apporte le schéma de pensée

pour le succès du projet
 Obtenir un plan d’attaque pour être sûr d’arriver au
résultat
 Rassembler et organiser les idées
 S’assurer que chacun sait ce qu’il a à faire et quand
 Ne pas partir au hasard, chaque étape doit être cohérente
avec les autres
 Ne pas griller les étapes
 Prévoir les validations et les décisions intermédiaires
 Choisir quels outils utiliser, quand et pourquoi.
Comment fonctionne un schéma de

pensée ?
Un schéma de pensée contient une série d’éléments en parallèle
ou en série, à savoir :
 Les questions à se poser
 Réponses attendues
 Actions à mener pour obtenir les réponses
 Données et ressources nécessaires
Par exemple, un de ces éléments pourrait être :
Exemple
Prenons un exemple pour illustrer le fonctionnement de ce
concept :
 On choisit 1 mot du dictionnaire.
 Vous pouvez seulement poser 20 questions binaires
(oui/non).
 Quelle stratégie allez-vous suivre pour trouver le mot ?
Exercice : prenez 15 minutes pour définir les questions que vous
allez poser.
Parmi toutes les questions, quelles sont celles qui vont nous faire
le plus avancer ?
Nous devons souvent développer la meilleure stratégie en
considérant plusieurs options.
Graphiquement, cela ressemble à :
Exemple 2 :
Problématique : Ma voiture a besoin d’une vidange…
Voici les questions possibles :
 Quel type d’huile ?
 Vais-je le faire moi-même ou payer quelqu’un ?
 Combien ça coûte de le faire faire ?
 Combien puis-je dépenser ?
 Est-ce que je sais le faire ? Ai-je les outils ?
 Combien d’huile faut-il ?
 Faut-il changer le filtre ?
 Que faire de l’huile usagée ?
 Ai-je le temps de le faire moi-même ?
 À quel couple faut-il serrer le bouchon ?
 ….
Voici comment nous allons organiser les questions en ordre
logique :
Pour chaque question fondamentale, on va spécifier :
 Les actions à entreprendre pour répondre à la question
 Les sources ou ressources à utiliser pour répondre à la
question
 Les tâches spécifiques pour accomplir cette action
 La réponse attendue (ou réelle) à cette question
 Utiliser le QQOQPC pour faciliter la réflexion (Quoi, Quand,
Où, Qui, Pourquoi, Comment)
C'est ce que nous allons voir dans l'exemple détaillé ci-après avec
la méthode DMAIC.
Comment construire un schéma de
pensée en 5 étapes ?
Procédons maintenant par étapes pour bien comprendre le
cheminement de construction d’un schéma de pensée.
Tous les logiciels de bureaux peuvent être utilisés, mais il existe
des logiciels dédiés qui sont très adaptés à ce type d’outils,
comme Xmind ou Simplemind.
1) Partir de l’énoncé du problème
Ici, il s'agit de poser la problématique de départ ou l'objectif à
atteindre.
2) Organiser les premières questions
2.1 Comprendre le contexte
 Que sait-on ? Que ne sait-on pas ?
 Quelles ont été les initiatives précédentes ?
 Quelles sont les contraintes ?
2.2 Énoncer le problème et clarifier les objectifs
 Quel est le niveau de performance actuel ?
 Que peut-on espérer atteindre ?
2.3 Construire le projet
 Qui soutient le projet ?
 Quelles sont les compétences indispensables ?
 Quelles sont les échéances ?
 Avec qui constituer l’équipe ?
3) Lister les questions
Brainstormez et listez toutes les questions possibles.
Des exemples de questions pour "Comment réduire les dépenses
de gaz confort à Mulhouse ?" peuvent être :
 Quel est le prix de gaz
 Où commence-t-on ?
 Avec qui travailler ?
 Combien consomme-t-on ?
 Quand consomme-t-on ?
 Quel est le lien entre T ext et consommation ?
 Quels objectifs ?
 Quel est le processus de chauffage confort ?
 Etc.
4) Organisez les questions avec la démarche

DMAIC
Dans le cas d'un projet DMAIC, affectez les questions à des étapes
de la démarche.
Si nous reprenons l'exemple ci-dessus :
Étape "Define" :
 Quel est le prix de gaz
 Où consomme-t-on ?
 Quels objectifs ?
 Quel est le processus de chauffage confort ?
Étape "Analyze" :
 Quel est le lien entre T ext et consommation ?
Étape "Measure" :
 Quand consomme-t-on ?
 Comment fonctionne un Makeup ?
Et ainsi de suite.
Enchaînez et compléter les questions de cette façon.
5) Organiser la réponse aux questions
Comme dans l'exemple montré plus haut, organisez en ordre
logique les différentes questions listées.
Ensuite, tracez l'avancement et poursuivez l'analyse.
Exemple synthétique
Télécharger l'exemple
Conclusion
En conclusion, le schéma de pensée est un bon outil de
communication !
C'est un format visuel, affichable dans l’espace de travail
concerné, qui doit être maintenu à jour lors de chaque point de
projet. Ainsi, il servira comme point de départ de réunion : « on
en est là aujourd’hui. Quelles sont les prochaines actions ? »
Emmanuel Chambaud

Six Sigma.
Comment utiliser la méthode
des 5P?
La méthode des 5P consiste alors à poser 5 fois de suite la
question pourquoi afin d'arriver au résultat souhaité.
L'objectif de cet article est de vous introduire cette technique très
simple, mais très utilisée.
Sommaire
Qu'est-ce que la méthode des 5P ?
Exemple d'utilisation de la technique des 5P
Bon à savoir
Qu'est-ce que la méthode des 5P ?

La méthode des 5P dite aussi méthode des 5 Pourquoi est
issue du cerveau de l’ingénieur industriel japonais Taiichi
OHNO (1912 –1990) et permet d’identifier les causes profondes
d’un phénomène observé.
Cette technique est très utilisée pour la résolution des problèmes.
En effet, poser 5 fois de suite la question pourquoi permet, dans
la majorité des cas, de trouver sa cause racine. Ce qui constitue
sans doute la première étape de la résolution d'un problème.
Elle peut être utilisée aussi dans le cadre de projets
d’amélioration de la qualité dans une entreprise, dans une
association, dans une usine, etc.
Découvrez l'Ishikawa comme outil de résolution des problèmes.
Exemple d'utilisation de la technique
des 5P
Voici un exemple d’application concrète où l’on a observé
un dysfonctionnement.
Exemple :
Le problème à explorer est la panne d'une machine
Posons alors la question pourquoi 5 fois de suite :
1. Pourquoi cette machine-outil est-elle tombée en panne ?
Parce qu’une pièce précise de la machine-outil est
devenue défectueuse
2. Pourquoi cette pièce de la machine-outil est-elle devenue
défectueuse ?
Parce que la pièce à usiner n’était pas bien enclenchée et
le mécanisme a forcé.
3. Pourquoi cette pièce était-elle mal enclenchée ?
Parce que le technicien chargé de cette machine n’était
pas présent et n’a pas pu corriger le mauvais
enclenchement.
4. Pourquoi ce technicien n’était pas là pour surveiller sa
machine et corriger la déviation ?
Parce qu’un autre technicien l’avait appelé en renfort sur
sa propre machine.
5. Pourquoi cet autre technicien l’avait appelé en renfort ?
La cause profonde était donc l’absence du technicien à un poste
de travail qui demandait une vigilance importante.
Les actions correctrices à mettre en place seront par exemple :
 Définir quels postes de travail ne peuvent pas être laissés
sans surveillance,
 Quels postes doivent être renforcés
 Comment gérer la formation des nouveaux techniciens
sans mettre en danger la production existante
 Etc.
Découvrez ici d'autres méthodes de résolution de problèmes avec
des cas pratiques.
Bon à savoir
Ce concept des 5P a parfois été repris par des formateurs et des
cabinets de conseil en gestion de projet pour lui donner une tout
autre signification.
Par exemple, la méthode 5P des livrables (documents clé du
projet comme le cahier des charges fonctionnel par exemple)
consiste à vérifier pour chaque livrable son caractère :
 Pertinent
 Planifié (a-t-on bien fixé une date limite de livraison pour
ce livrable?)
 Précis
 Positif : quels sont les bénéfices du projet au travers de ce
livrable ?
 Personnalisé : l’équipe a-t-elle les moyens d’agir en
fonction des objectifs ?
Claire
Claire Cornic est certifiée Prince2® et Agile PM®. Elle a travaillé comme
MOA et comme gestionnaire de projets informatiques pour différents
secteurs d'activité (constructeur informatique, secteur bancaire, gestion
de patrimoine...)
La Méthode 5S : transformer et
optimiser votre espace de
travail
La méthode des 5S est une approche systématique qui
vise à créer et à maintenir un espace de travail ordonné,
propre et efficace.
Traditionnellement utilisée par les industries pour booster
la productivité et la sécurité, cette méthode se révèle utile
dans de nombreux domaines, favorisant l'efficience et
l'excellence des projets.
Dans cet article, nous décortiquerons la méthode des 5S pour
transformer et optimiser votre espace de travail, qu'il soit
physique ou virtuel, en favorisant la productivité et le bien-être.
Sommaire
Définition de la méthode 5S
Objectifs de la méthode des 5S
Les bénéfices de la méthode
Quand utiliser la méthode 5S?
Comment appliquer la méthode 5S?
Étape 1 : Seiri (Sélectionner et supprimer)
Étape 2 : Seiton (Ranger)
Étape 3 : Seiso (Nettoyer)
Étape 4 : Seiketsu (Standardiser)
Étape 5 : Shitsuke (Suivre)
En conclusion
Définition de la méthode 5S
La méthode des 5S est une technique de gestion japonaise visant
à l'amélioration continue des tâches effectuées dans les
entreprises.
Élaborée dans le cadre du système de production de Toyota, elle
tire son appellation de la première lettre de chacune de cinq
opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes
simples à mettre en œuvre :
 Seiri (整理, débarrasser) : sélectionner et supprimer l'inutile
 Seiton (整頓, ranger) : situer les choses
 Seiso (清掃, nettoyer) : (faire) scintiller
 Seiketsu (清潔, ordonner) : standardiser les règles
 Shitsuke (躾, éduquer et discipliner) : suivre et progresser.
Bien que les 5S ont leur équivalent en français comme montré ci-
haut, certaines personnes préfèrent l’acronyme ORDRE qui
signifie :
 Ordonner (ou ôter l’inutile)
 Ranger
 Dépoussiérer, Découvrir des anomalies
 Rendre évident
 Être rigoureux
La méthode 5S, au-delà d'être une stratégie d’optimisation de
l’espace de travail, se révèle être un levier d'efficacité et de
performance.
Quelle que soit la taille ou le secteur de votre entreprise, ou
même pour l'organisation de votre travail personnel, cette
approche s'avère bénéfique.
C'est dans cette perspective qu'elle s'inscrit dans une saine
gestion, contribuant ainsi à améliorer la qualité de vos journées
de travail.
Objectifs de la méthode des 5S

Chaque S sert un objectif distinct :
 Sélectionner : Alléger l’espace de travail de ce qui y est
inutile
 Situer : Rendre efficace l’organisation de l’espace de
travail
 Scintiller : Augmenter l’état de propreté des lieux
 Standardiser : Prévenir l’apparition de la saleté et du
désordre
 Suivre : Encourager les efforts allant dans ce sens :
autodiscipline.
En résumé, la méthode des 5S permet de créer un environnement
de travail efficace et organisé, réduisant ainsi les tâches
chronophages et augmentant la productivité.
Les bénéfices de la méthode
Cette méthode japonaise comporte plusieurs vertus, y compris :
 Amélioration des conditions de travail et du bien-être de
tous les employés dans une entreprise ou une
organisation, car il est plus plaisant d'œuvrer dans un
environnement propre et organisé
 Optimisation de l'efficacité de l'équipe de projet et des
parties prenantes
 Économie de temps et d'énergie en évitant de chercher
des objets ou des documents
 Diminution des risques d'accidents et/ou de problèmes
sanitaires, en particulier dans certains contextes de projet
 Amélioration de la gestion de production et de
l'implémentation des projets
 Amélioration de la qualité de la production finale et de la
qualité des résultats des projets.
Quand utiliser la méthode 5S?
Bien entendu, la méthode des 5S s’applique très bien au monde
de l’usine puisque la méthode provient de Toyota.
Cependant, vous pouvez aussi l’adapter à votre environnement
professionnel, peu importe les types d’espaces.
Qu'il s'agisse d'un local de photocopie, d'une salle à manger
commune, d'une salle de conférence, d'un bureau partagé, d'un
bureau à aires ouvertes, d'une armoire à papeterie, etc.
Au-delà de l'organisation physique, la méthode des 5S peut
également être bénéfique pour la gestion du temps et l'efficacité
globale.
Comment appliquer la méthode 5S?
La méthode des 5S est généralement appliquée en suivant ces
cinq étapes :
Étape 1 : Seiri (Sélectionner et supprimer)
Lors de cette première étape, il s’agit de supprimer de l’espace
de travail tout ce qui n’y a pas sa place.
1.1 Supprimer les objets inutilisés
Supprimez tout ce qui n'est plus utilisé depuis au moins un an.
Il peut être recyclé, réutilisé, valorisé ou jeté si nécessaire.
Conseil : Comme il est parfois difficile de déterminer la dernière
fois où un objet a servi, surtout si plusieurs employés fréquentent
la zone à organiser, on mettra un autocollant avec la date du jour
sur l’objet.
Une fois la méthode 5S implantée, on communiquera
l’information aux employés d’enlever de tels autocollants
lorsqu’ils utiliseront l’article.
Ainsi, lors d’une vérification subséquente par un responsable, il
sera facile de savoir ce qui n’a pas bougé de son emplacement
initial.
On pourra alors éliminer ces éléments.
1.2 Relocaliser les objets mal placés
Tout ce qui devrait se trouver ailleurs que dans la zone où vous
travaillez en ce moment sera relocalisé.
Conseil : Pour faciliter votre travail lors de cette étape initiale,
ayez sous la main une ou plusieurs boites identifiées au nom de
l’endroit de la relocalisation.
Ainsi, lorsque le tri sera fait, il sera aisé pour vous d’aller porter
les objets au bon service de l’entreprise.
1.3 Réparer ou remplacer les objets défectueux
Tout ce qui est brisé ou trop usé devra soit être réparé, soit
remplacé.
Conseil : Afin que l’idée soit rapidement mise en œuvre, assurez-
vous de nommer un responsable pour effectuer les réparations ou
les achats.
Fixez une date limite pour accomplir cette tâche au risque de voir
traîner sur les tablettes des objets qui ne peuvent être utilisés.
1.4 Moderniser ou supprimer les objets obsolètes
Tout ce qui est désuet sera remplacé par une version plus
moderne ou simplement éliminé. Pensez à recycler ou à faire don
de votre plus ancienne version.
Conseil : Ici aussi, nommez un responsable des achats à effectuer
au risque de continuer à travailler encore longtemps avec des
choses inappropriées.
Déterminez une date limite pour s’acquitter de cette tâche.
1.5 Conserver les objets nécessaires
Tout ce qui doit être conservé le sera.
Conseil : Assurez-vous de bien mettre à l’écart ces objets afin de
ne pas les confondre avec l’un des catégories précédentes.
Cette étape prépare le terrain pour l'étape suivante :
l'organisation du matériel de travail.
Qu’en est-il du travail informatique ?
Pour cette première étape de la méthode des 5S, il existe deux
manières de l’appliquer à un travail informatique :
 Un grand ménage de votre ordinateur et de vos serveurs
 Ou l'application quotidienne des principes 5S
A. Grand ménage de votre ordinateur et de vos serveurs

Pour votre grand ménage, bloquez du temps à votre horaire et
pour cette première étape, respectez les principes énoncés plus
tôt.
 Supprimez les fichiers qui ne servent plus et que vous
conserviez « au cas »
 Relocalisez des fichiers si nécessaire
 Supprimez les versions anciennes d’un même document.
Si vous devez les conserver pour les archives ou
l’historique de l’entreprise, par exemple, créez un dossier
« Archives » dans lequel ce type de fichiers sera versé
 Si certains fichiers doivent être mis à jour, nommez un
responsable et attribuez une date limite
 Catégorisez vos pages web favorites en dossiers et
supprimez celles que vous n’utilisez plus.
B. Application quotidienne
Pour votre travail quotidien, lors de l’étape « Seiri » (Sélectionner
et supprimer), éliminez tout ce qui ne sert pas à l’exécution de
votre tâche courante.
Fermez toutes les fenêtres et dossiers ouverts qui n’ont pas de
lien direct avec votre tâche.
Il n’est pas normal d’avoir une trentaine de fenêtres ouvertes sur
votre fureteur web, ou de retrouver 20 documents Excel ouverts
dans votre barre de tâches.
Vous verrez comment cette simple méthode augmente la
concentration et élimine les interruptions.
Étape 2 : Seiton (Ranger)
La deuxième étape de la méthode 5S est l'organisation de votre
espace de travail, y compris les outils, les fournitures de bureau
et les documents.
2.1 Principe de base: Une place pour chaque chose,
et chaque chose à sa place
La règle d'or de cette étape est simple : chaque objet doit avoir
une place spécifique et doit être retourné à cette place après
chaque utilisation.
Cette pratique permet de minimiser la perte de temps et
d'énergie en cherchant des objets perdus.
2.2 Concept d'Utilité-Proximité
La disposition de votre espace de travail doit être organisée en
tenant compte de la fréquence d'utilisation des objets.
L'idée est que plus un objet est utilisé fréquemment, plus il
devrait être proche de vous. Cela peut être divisé en plusieurs
niveaux:
2.2.1 Objets rarement utilisés
Les objets qui sont utilisés moins d'une fois par mois peuvent être
rangés à distance, par exemple dans les archives ou dans un
entrepôt.
2.2.2 Objets occasionnellement utilisés
Les objets utilisés moins d'une fois par semaine peuvent être
rangés à proximité, typiquement dans une armoire au bureau ou
dans un espace de rangement au poste de travail.
2.2.3 Objets fréquemment utilisés
Les objets qui sont utilisés moins d'une fois par jour peuvent
rester à votre poste de travail.
Ils sont facilement accessibles, mais pas nécessairement à portée
de main.
2.2.4 Objets régulièrement utilisés
Les objets qui sont utilisés au moins une fois par heure doivent
être à portée de main à votre poste de travail.
La distance maximale devrait être la longueur de votre bras étiré.
2.2.5 Objets constamment utilisés
Les objets qui sont utilisés au moins une fois par heure doivent
être soit directement sur vous, si vous êtes mobile (dans une
poche de tablier, par exemple), soit à distance d'avant-bras si
vous travaillez à un bureau fixe.
En appliquant ces principes, vous pouvez améliorer
considérablement l'efficacité de votre espace de travail.
2.3 Règles du Seiton
 Arranger de façon rationnelle le poste de travail (utilité-
proximité, objets lourds, faciles à prendre ou sur
support…)
 Définir les règles de rangement (En ordre alphabétique,
par thématique, par application…)
 Rendre évident le placement des objets
 Les objets d’utilisation fréquente doivent être situés tout
près
 Classer les objets par ordre d’utilisation
 Standardiser les postes
 Favoriser le FIFO (First In, First Out), ce qui entre en
premier dans l’espace de travail doit sortir en premier
aussi, par opposition avec LIFO (Last In, First Out), ce qui
entre en dernier doit sortir en premier
La méthode FIFO permet de ne pas laisser s’accumuler de vieux
objets. Elle pourrait aussi être appelé un principe de rotation,
comme on le voit dans les supermarchés.
La gestion efficace de vos fichiers informatiques est aussi
importante que l'organisation de votre espace de travail
physique.
Voici comment vous pouvez appliquer le même principe d'utilité-
proximité à votre environnement de travail numérique.
A. Créer des raccourcis pour les dossiers fréquemment
utilisés
Créez des raccourcis sur votre bureau pour les dossiers auxquels
vous accédez quotidiennement.
Cependant, faites attention à ne pas surcharger votre bureau
avec un nombre excessif de fichiers.
Conseil : Il est préférable d'épingler un dossier plus général
contenant plusieurs fichiers utilisés régulièrement que d'avoir des
raccourcis individuels pour chacun de ces fichiers sur votre
bureau.
B. Utiliser la barre de dossiers épinglés
La barre de dossiers épinglés peut également être utilisée pour
organiser vos dossiers selon le principe d'utilité-proximité.
C. Organiser votre navigateur web
Pour votre navigateur web, épinglez les liens les plus
fréquemment utilisés dans la barre supérieure, en partant du plus
fréquent à gauche et en allant vers la droite.
Conseil : Comme nous lisons de gauche à droite en français, cette
organisation vous permettra de repérer plus facilement vos liens
les plus importants.
D. Gérer efficacement les raccourcis
Lors de la création de raccourcis, veillez à les renommer de
manière concise et claire pour éviter d'encombrer votre espace
de travail numérique et pour faciliter leur identification.
Conseil : Par exemple, pour le raccourci de la page Facebook de
votre entreprise, vous pouvez simplement utiliser l'abréviation
"Fb". Le logo de Facebook vous aidera à identifier facilement le
raccourci.
En organisant de manière efficace votre espace de travail
numérique, vous pouvez améliorer significativement votre
productivité et réduire les pertes de temps.
Étape 3 : Seiso (Nettoyer)
Une fois que tout a été dégagé (Seiri) et que les emplacements de
chaque élément ont été décidés (Seiton), il est crucial de
consacrer du temps à nettoyer l'espace de travail.
Travailler dans un environnement propre est non seulement plus
agréable, mais aide aussi à éviter les pertes inutiles au sein des
entreprises.
J’ai souvent vu certains de mes clients devoir jeter des fournitures
qu’ils ne pouvaient plus utiliser, car trop poussiéreuses, abimées
ou souillées.
Alors, avant même de tout remettre sur les tablettes et étagères,
on nettoie.
Cela facilitera aussi l’adhérence pour coller les étiquettes
d’identification (prochaine étape).
On doit aussi garder en tête le nettoyage à venir une fois tout mis
en place, de même que la façon de conserver de l’ordre dans tout
ça.
Ainsi, on privilégiera des supports qui ne touchent pas le sol pour
faciliter le balayage éventuel.
En effet, l’être humain cherchant la facilité de nature, on sait très
bien qu’il ne soulèvera pas des choses du plancher.
Il faut alors penser dans cette optique en réalisant
l’aménagement final.
Comme vous le savez déjà, le non-respect de la propreté et du
rangement peuvent entraîner des conséquences considérables en
provoquant des anomalies ou l’immobilisation de machines.
Pensons à une accumulation de poussière importante qui
empêche des détecteurs de bien fonctionner ou encore, à un outil
non rangé qui tombe et bloque le mouvement d’une machine.
Quelques règles du Seiso :
 Décrasser, inspecter, détecter les anomalies,
 Remettre systématiquement en état,
 Faciliter le nettoyage et l’inspection,
 Supprimer l’anomalie à la source.
C’est vrai que dans une usine, Seiso est indispensable, car un
ouvrier pourrait glisser sur une petite pièce laissée sur le sol ou
sur une flaque d’huile, occasionnant non seulement la possibilité
de blessures, mais aussi celle de briser une machine.
Il va sans dire que l’entretien, l’aménagement adéquat et la
propreté dans un bureau favorisent une meilleure concentration
et évitent les pertes.
Devoir réimprimer un document parce que le premier s’est perdu
sous une pile et s’est froissé ou encore s’est taché de café,
engendre des coûts matériels, de temps et par conséquent,
monétaires.
Étape 4 : Seiketsu (Standardiser)

Pour éviter que le désordre revienne, il est d’importance
primordiale de standardiser.
Voici comment le faire :
4.1 Étiquetage
Étiqueter les emplacements de chacun des objets de même que
l’objet comme tel. Ainsi, lorsqu’un objet est ôté de son
emplacement, on le sait facilement.
Conseil : Si plusieurs personnes utilisent un même objet, fabriquer
des étiquettes au nom de chacune de ces personnes (idéalement
avec un code de couleur pour chacun).
Quand l’employé Untel emprunte un objet commun, il met son
étiquette à l’emplacement de cet objet.
Ainsi, les autres collègues qui veulent l’emprunter aussi savent à
qui se référer.
4.2 Codes de commande
Inscrire les codes de commande des objets sur les étiquettes des
tablettes.
On responsabilise chacun qui emploie ces objets de fournir ce
code au responsable des achats.
On s’assure ainsi de toujours avoir un produit de remplacement
identique.
Conseil : On pourrait décider de laisser des petits bouts de papier
préremplis dans les locaux de fournitures/matériel ou encore, une
tablette électronique dédiée uniquement à cet effet.
Ça facilitera la tâche à chacun.
4.3 Réapprovisionnement
Dans le cadre de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, il
est important d'indiquer à quelle quantité restante on doit
recommander le produit.
En tenant compte des délais de livraison, de la fréquence
d'utilisation et de l'espace d'entreposage disponible, il peut
parfois être nécessaire de commander de nouveau un article
lorsqu'il en reste dix en stock.
Pour d'autres produits, cette commande pourrait être déclenchée
lorsqu'il n'en reste que deux.
Si ce chiffre est clairement affiché, chacun saura à quel moment
transmettre le code de commande au responsable des achats,
assurant ainsi qu'aucun collègue ne manque de rien.
4.4 Rangement vertical
Pour éviter l’accumulation de poussière et pour avoir le plus de
choses possibles à la vue, on privilégiera le rangement vertical.
Pensez à en tenir compte lors de l’aménagement des espaces.
4.5 Dessin des objets
Pour les objets qui ne peuvent être étiquetés, dessinez leurs
formes pour faciliter le rangement et repérer ce qui est
manquant.
Conseil : Si plusieurs éléments sont semblables mais pas pareils,
on pourrait décider d’utiliser des couleurs d’identification
différentes.
Par exemple, un établi équipé d'outils en acier inoxydable pourrait
être marqué en jaune, avec une étiquette de la même couleur
apposée sur l'outil lui-même.
D'un autre côté, un établi comportant des outils en acier pourrait
se distinguer par la couleur rouge.
4.6 Cohérence de l'aménagement
L’aménagement de plusieurs postes avec les mêmes fonctions
devrait se faire de façon identique afin de faciliter le travail de
réapprovisionnement et de minimiser la possibilité d’accidents.
Par exemple, dans le cas de produits en bouteille situé au-dessus
de l’évier, on développera le réflexe que la 2ᵉ à partir de la droite,
c’est le liquide à pierre ponce pour décrasser les mains.
Si on change d’évier, notre cerveau aura encore le même réflexe.
Si la 2ᵉ bouteille à partir de la droite au 2ᵉ évier s’avère être le
nettoyant pour désinfecter l’évier, on risque fort de l’utiliser pour
se laver les mains, surtout en fin de journée quand l’employé est
fatigué.
La cohérence dans ce cas-ci prévient donc des accidents.
4.7 Gestion des tiroirs
Pour les objets dans des tiroirs, il est très facile de s’y perdre à
cause du mouvement engendré à l’ouverture et la fermeture.
On s’assurera de maintenir un espace dédié pour chaque objet.
Conseil : Utilisez soit des paniers ou encore une mousse dans
laquelle vous taillerez la forme des objets.
Il est recommandé de coller un plastique rouge ou jaune au fond
du compartiment quand on a plusieurs petites fournitures, comme
des trombones à feuilles par exemple.
Dès que votre œil verra trop de cette couleur de fond, ça
indiquera le message qu’il est temps de se réapprovisionner.
Le 4ᵉ S, Seiketsu, nous rappelle que les standards vont faciliter le
maintien, vont aider chacun à s’y retrouver et vont faciliter la vie
au quotidien.
Bien que l'objectif de cette étape de standardisation soit de
rendre le fonctionnement évident, je recommande vivement, lors
de l'implantation des 5S, de tenir une réunion d'équipe pour
expliquer le nouveau fonctionnement.
Il est aussi recommandé d'intégrer cette petite initiation au
processus d'accueil de tout nouvel employé.
Le fouillis informatique existe aussi. Voici des exemples de
standardisation à appliquer en entreprise :
 Définir une politique de nomenclature claire que tous
doivent respecter
 Créer un plan de classification pour les serveurs partagés,
sans possibilité de dérogation
 Développez des méthodologies pour la sauvegarde de vos
documents, pour l’élimination de fichiers désuets, pour
une épuration ponctuelle des courriels, etc.
 Réservez des moments à votre horaire (15 minutes par
semaine) pour faire un micro-ménage ponctuel de votre
ordinateur afin d’éviter les accumulations.
Étape 5 : Shitsuke (Suivre)

Cette étape est celle du contrôle rigoureux de l’application du
système 5S.
Ce système d’organisation est performant lorsqu’il est très
rigoureusement contrôlé.
Il ne sera efficace sur le long terme que grâce aux efforts
continus.
Il est donc primordial de mettre en place quelques balises.
Voici des suggestions pour vous :
5.1 Horaires Rotatifs
Établir un horaire rotatif hebdomadaire entre les employés pour la
partie Scintiller.
Ainsi, il est de la responsabilité d’un employé par semaine de
passer le balai, de remplir les tablettes, de réaliser un audit.
Conseils :
Adoptez un horaire rotatif pour répartir la responsabilité de
manière équitable, plutôt que de la laisser reposer sur une seule
personne.
De cette façon, sachant que leur tour viendra, chacun fera preuve
de plus d'attention et s'engagera davantage à maintenir la
propreté de l'environnement de travail.
Positionnez les personnes les plus réticentes vers la fin de cet
horaire rotatif.
Après avoir vu leurs collègues accomplir ces tâches auparavant et
constaté les avantages de cette démarche, elles seront
probablement moins résistantes lorsqu'elles devront assumer leur
tour.
5.2 Fiches de Soutien
Fournir des fiches de soutien aux employés selon les zones de
l’entreprise.
On indiquera sur ces fiches les tâches à réaliser en lien avec
chaque zone.
5.3 Audits Internes
Fournir un canevas d’audit à l’interne et fixer des dates pour que
ceux-ci soient réalisés.
Si vous envisagez d'implémenter cette méthode à l'échelle de
toute l'entreprise, songez à mettre en place une politique interne
soutenant la méthode 5S.
N'oubliez pas non plus de rappeler cette méthode par le biais de
schémas, que vous pourrez afficher sur des posters installés sur
les murs de l'entreprise.
Fixez-vous 4 périodes par année pour évaluer vos façons de
fonctionner et pour vous ajuster.
Créez un canevas, que ce que vous désirez analyser, puis faites
les ajustements nécessaires.
En conclusion
Un grand merci aux ingénieurs japonais pour leurs précieux
conseils.
Pour parvenir à un tel niveau de maîtrise de l'espace de travail, je
voudrais simplement ajouter qu'il est possible d'implanter cette
méthode progressivement, zone par zone, en débutant avec les
départements les plus disposés.
Et surtout, il ne faut pas se culpabiliser si l'on n'atteint pas
immédiatement l'objectif du « zéro désordre ».
Il est important de prendre le temps de s'arrêter et d'ajuster le tir
si l'on constate des dérapages, que ce soit dans une zone
spécifique ou pour un type d'objet en particulier.
Rappelez-vous que la méthode 5S peut être appliquée aussi bien
pour optimiser votre espace de travail que pour organiser le
travail lui-même.
Nathalie Bureau
Nathalie est experte en gestion du temps et productivité. Son expertise

est sollicitée pour du coaching auprès de propriétaires et gestionnaires
d’entreprises un peu partout sur le globe.
Récipiendaire du prestigieux Prix Harold-Taylor et membre Feuille d’Or
des Organisateurs Professionnels au Canada, elle s’implique
bénévolement au sein de divers organismes aux niveaux régional et
national depuis 15 ans.
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