INTRODUCTION GENERALE

Les petites et moyennes entreprises (PME) sont essentielles au tissu économique m

ondial. Selon une étude de l'OCDE (2020), les PME représentent environ 99% des
entreprises et emploient environ 70% de la main-d'œuvre dans la plupart des écono
mies. Elles contribuent de manière significative au PIB, notamment en favorisant l'i
nnovation et la création d'emplois. Beck et Demirguc-Kunt (2006) ont montré que l
es PME jouent un rôle crucial dans la diversification économique et la réduction de
la pauvreté.

Cependant, malgré leur importance, les PME sont confrontées à de nombreux défis.
D'après Berger et Udell (1998), l'accès limité aux financements est l'un des obstacle
s majeurs, avec des difficultés à obtenir des prêts bancaires ou des investissements
en capital. En outre, selon Storey (1994), les PME doivent faire face à la gestion de
s ressources humaines, à la conformité aux réglementations et à l'adaptation rapide
aux fluctuations du marché. La gestion de la trésorerie et la mise en place de systè
mes de contrôle interne efficaces sont particulièrement essentielles pour leur stabilit
é financière et opérationnelle (Deakins et Freel, 2009).

Le secteur agro-pastoral présente des caractéristiques uniques qui influencent profo

ndément la gestion des entreprises. Selon Chavas (2010), la dépendance aux cycles
saisonniers, la variabilité des prix des produits agricoles et les risques climatiques s
ont des défis constants. Ces particularités rendent la planification et la gestion finan
cière particulièrement complexes, nécessitant des approches adaptées (Ellis, 1993).

La gestion de la trésorerie est cruciale dans le secteur agro-pastoral en raison de la s

aisonnalité des revenus et des dépenses. Selon Bessler et Hunt (2000), une gestion e
fficace de la trésorerie permet aux entreprises de maintenir des niveaux de liquidité
s suffisants pour faire face aux périodes de faibles revenus, investir dans des équipe
ments et des technologies, et se préparer aux imprévus climatiques et économiques.
La capacité à gérer efficacement la trésorerie est souvent un facteur déterminant de
la survie et du succès des entreprises dans ce secteur (Barry et Ellinger, 2012).

Il est donc crucial pour toute entreprise notamment PME dont le poids est toujours
aussi prépondérant en Côte d’Ivoire (91% du tissu des entreprises au titre de l’anné
e 2022 - statistiques de l’INS) d'avoir une bonne connaissance de sa situation de tré
sorerie pour ne pas être en situation litigieuse vis-à-vis de ses partenaires.

Le contrôle interne est essentiel pour assurer la fiabilité des informations financière
s, protéger les actifs de l'entreprise, prévenir les fraudes et erreurs, et assurer la conf
ormité aux réglementations (COSO, 2013). Il contribue également à l'efficacité opé
rationnelle et soutient la prise de décision stratégique (Hunziker, 2017).

Les PME rencontrent souvent des difficultés à mettre en place des systèmes de cont
rôle interne robustes en raison de contraintes budgétaires, du manque de personnel
qualifié et de la complexité des réglementations (Prawitt, Smith, & Wood, 2009). C
es défis peuvent compromettre leur capacité à surveiller efficacement leurs opératio
ns et à minimiser les risques financiers (Ward, 2006).

Ce mémoire a pour objectif double d’évaluer l’efficacité des dispositifs de contrôle

interne dans les PME agro-pastorales et de formuler des recommandations pour am
éliorer la gestion de trésorerie. En explorant les liens entre les systèmes de contrôle
interne et la gestion de trésorerie, cette recherche vise à approfondir la compréhensi
on des facteurs clés de succès pour les PME agro-pastorales et à contribuer à l’élab
oration de politiques publiques adaptées. Ainsi l'objectif principal de cette recherch
e est d'analyser l'interaction entre le contrôle interne et la gestion de la trésorerie au
sein des PME du secteur agro-pastoral c’est-à-dire que l'étude se concentrera sur la
manière dont notre entreprise cible peut :

• Évaluer l'efficacité des dispositifs de contrôle interne existants

 Analyser les pratiques de gestion de trésorerie mises en place

 Renforcer ses dispositifs de contrôle interne pour améliorer la gestion des flu
x de trésorerie et réduire les risques financiers

 . Une attention particulière sera accordée à l'évaluation de l'impact des pratiq

ues actuelles de contrôle interne sur la gestion des liquidités, et à l'identificati
on des lacunes et des opportunités d'amélioration pour améliorer la gestion d
e la trésorerie et le contrôle interne dans les PME agro-pastorales

Nous prendrons comme cas d'étude ODC Entreprise Agro-Pastorale, une entreprise
typique du secteur, afin d'identifier les bonnes pratiques et les leviers d'amélioration.

En effet, ODC Entreprise Agro-Pastorale est une PME opérant dans le secteur agro-
pastoral, spécialisée dans la production et la distribution de produits agricoles et d'é
levage. Cette entreprise représente un exemple typique des défis et des opportunités
rencontrés par les PME du secteur (ODC, 2022).

Cette problématique vise à fournir une analyse approfondie des défis spécifiques re
ncontrés par ODC Entreprise Agro-Pastorale en matière de contrôle interne et de ge
stion de trésorerie, ainsi qu'à proposer des recommandations pratiques et applicable
s pour renforcer ces aspects clés de la gestion financière.
Le sujet de notre étude est pertinent car il aborde deux aspects cruciaux pour la surv
ie et la performance des PME : le contrôle interne et la gestion de la trésorerie. En s
e concentrant sur le secteur agro-pastoral, l'étude apporte des insights spécifiques à
un secteur souvent négligé dans la littérature académique (Ellis, 1993).

Cette étude se distingue par son focus sur une entreprise spécifique du secteur agro-
pastoral, offrant une perspective détaillée et contextualisée des défis et des solution
s en matière de contrôle interne et de gestion de la trésorerie. L'approche cas par ca
s permet de dégager des pratiques exemplaires et des recommandations concrètes p
our d'autres entreprises du secteur (ODC, 2022).

Notre étude s’articulera sur un rythme binaire :

La première partie permet de développer les principaux termes se rapportant à notre

étude à savoir : les cadres conceptuels et fondement du contrôle interne et de la gest
ion de trésorerie ;

La seconde partie présente le cadre empirique de l’étude.

PARTIE I : CADRES CONCEPTUELS ET FONDEMENT DU CONTRÔLE
INTERNE ET DE LA GESTION DE TRESORERIE

CHAPITRE 1 : CONCEPTS, THEORIE DU CONTRÔLE INTERNE ET TH

EORIE, PRATIQUE DE LA GESTION DE TRESORERIE
SECTION I : CONCEPT ET THEORIE DU CONTRÔLE INTERNE

Le contrôle interne est un système mis en place par une organisation pour garantir l
a fiabilité de ses opérations, protéger ses actifs, et assurer la conformité avec les loi
s et règlements. Il vise également à améliorer l'efficacité et l'efficience des opératio
ns de l'entreprise. En résumé, le contrôle interne vise à assurer une gestion saine et t
ransparente de l'entreprise, en réduisant les risques et en améliorant la performance.

1- DEFINITION ET ORIGINE
a- Définition

Selon le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (C

OSO), le contrôle interne est « un processus mis en place par le conseil d'administra
tion, la direction et le personnel de l'organisation, conçu pour fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs en matière de fiabilité des rapports fi
nanciers, de conformité aux lois et règlements, et d'efficacité et d'efficience des opé
rations »1 (COSO, 2013).

Selon l’ISO 31000, « le contrôle interne est un processus intégré au sein de l'organi
sation, mis en œuvre par le management et les autres membres du personnel, destin
é à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l'organis
ation dans les domaines de l'efficacité et de l'efficience des opérations, de la fiabilit
é des rapports financiers et de la conformité aux lois et réglementations applicables
»2.

22
L'Institut des Auditeurs Internes (IIA) définit le contrôle interne comme « un ensem
ble de processus, d'instruments, de systèmes et de mesures adoptés par le managem
ent d'une organisation pour garantir la réalisation des objectifs définis, gérer les risq
ues auxquels l'organisation est confrontée et assurer la fiabilité des informations fin
ancières et opérationnelles, tout en se conformant aux lois et règlements en vigueur
»3.

Ces définitions montrent que le contrôle interne est un concept transversal qui inclu
t plusieurs aspects tels que la gestion des risques, la conformité, et la fiabilité des in
formations financières et opérationnelles.

b- Origine

Les origines du contrôle interne remontent à l'Antiquité, où les premiers systèmes d

e comptabilité étaient mis en place pour gérer les trésors des rois et des empires. Ce
pendant, le concept de contrôle interne tel que nous le connaissons aujourd'hui s'est
développé au cours du XXe siècle, parallèlement à la croissance des entreprises et à
la complexification des activités économiques.

 Les principaux facteurs ayant contribué à l'évolution du contrôle interne sont :

 Les scandales financiers : Les nombreux scandales financiers survenus au c

ours de l'histoire ont mis en évidence l'importance de mettre en place des syst
èmes de contrôle rigoureux pour prévenir les fraudes et les erreurs.

 La réglementation : Les autorités de régulation ont imposé des normes de pl

us en plus strictes en matière de contrôle interne, notamment dans le secteur f
inancier.

33
 La globalisation : La mondialisation des échanges a complexifié les opérati
ons des entreprises et a nécessité de renforcer les contrôles pour gérer les risq
ues liés à l'internationalisation

 Les principales étapes de l'évolution du contrôle interne sont :

 1929-1933 : La Grande Dépression a mis en lumière la nécessité de renforcer

les contrôles financiers des entreprises, ce qui a conduit à la création de la Se
curities and Exchange Commission (SEC) aux États-Unis et à des réglementa
tions plus strictes.
 1977 : La loi sur les pratiques de corruption à l'étranger (Foreign Corrupt Pra
ctices Act) a imposé aux entreprises des exigences en matière de contrôle int
erne.
 1985 : Création du COSO pour améliorer les pratiques de contrôle interne et
de gestion des risques au sein des organisations.
 2004 : Le COSO a publié un cadre révisé sur le contrôle interne, améliorant l
a portée et la rigueur des pratiques de contrôle interne.

2- IMPORTANCE DU CONTRÔLE INTERNE ET COMPOSANTE

A- IMPORTANCE DU CONTRÔLE INTERNE

Le contrôle interne est un pilier fondamental de la gestion d'entreprise. Il ne s'agit p
as simplement d'une formalité réglementaire, mais d'un outil stratégique qui permet
d'assurer la pérennité de l'entreprise et de renforcer sa crédibilité.

De nombreux auteurs et revues académiques ont souligné son importance. Par exe
mple, Arens, Elder et Beasley (2016), dans leur ouvrage "Auditing and Assurance
Services : An Integrated Approach", mettent en avant que le contrôle interne est ind
ispensable pour garantir la fiabilité des états financiers et prévenir les fraudes. Ils in
sistent sur le fait que des contrôles internes efficaces permettent aux auditeurs de ré
duire le risque d'audit. De même, les rapports du COSO (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission), notamment le "Internal Control - Inte
grated Framework" (2013), sont des références majeures. Le COSO explique que le
contrôle interne aide les organisations à atteindre leurs objectifs de performance et
de rentabilité, et à prévenir la perte de ressources. Il souligne également l'importanc
e de la conformité aux lois et règlements.

En outre, l'Institute of Internal Auditors (IIA), dans ses nombreuses publications, so

uligne que le contrôle interne est crucial pour une bonne gouvernance d'entreprise.
Dans le "International Professional Practices Framework" (IPPF), l'IIA affirme que
le contrôle interne contribue à la gestion des risques et à l'amélioration de l'efficacit
é des opérations. De plus, Jean-Pierre Berthelot et Jacques Delas (2010), dans leur
ouvrage "Audit et contrôle internes", discutent de l'importance du contrôle interne p
our la détection et la prévention des fraudes, ainsi que pour l'amélioration des proce
ssus opérationnels. Ils soulignent également que des contrôles internes robustes ren
forcent la confiance des investisseurs et des autres parties prenantes.

Par ailleurs, Michel Capron (2005), dans "Contrôle de gestion et pilotage stratégiqu
e", explore l'impact du contrôle interne sur la stratégie et la gestion des entreprises.
Il soutient que le contrôle interne aide à aligner les actions des employés avec les o
bjectifs stratégiques de l'organisation, ce qui améliore la performance globale. Enfi
n, des articles académiques tels que "The Impact of Internal Control on Corporate
Governance : The Role of Auditors" dans le Journal of Business Finance & Accoun
ting examinent comment les contrôles internes renforcent la gouvernance d'entrepri
se et le rôle des auditeurs dans ce processus, mettant en avant que des systèmes de c
ontrôle interne efficaces peuvent réduire les risques de manipulation financière. De
même, "Internal Control Quality and Earnings Management" dans The Accounting
Review montre que la qualité des contrôles internes est directement liée à la réducti
on de la gestion des bénéfices, soulignant que des contrôles internes solides limitent
les pratiques comptables opportunistes et améliorent la transparence financière. Enf
in, "Internal Control Mechanisms and Firm Performance : Evidence from China" da
ns le China Journal of Accounting Research explore la relation entre les mécanisme
s de contrôle interne et la performance des entreprises en Chine, montrant que les e
ntreprises avec des contrôles internes robustes ont des performances financières sup
érieures et une meilleure gestion des risques.

Ainsi en quelque mots la contrôle interne est important car il permet :

o La protection des actifs : Le contrôle interne permet de prévenir les pertes

les vols et les détournements de fonds en mettant en place des procédures
de sauvegarde des actifs.
o La fiabilité de l'information financière : Il garantit l'exactitude et la fiabilit
é des informations financières, ce qui est essentiel pour la prise de décisio
n, la communication avec les investisseurs et le respect des obligations lé
gales.
o La conformité réglementaire : Le contrôle interne assure le respect des loi
s et réglementations en vigueur, évitant ainsi les sanctions financières et r
éputationnelles.
o L’amélioration de l'efficacité opérationnelle : En identifiant et en corrigea
nt les inefficacités, le contrôle interne contribue à optimiser les processus
et à réduire les coûts.
o La réduction des risques : Il permet d'identifier et d'évaluer les risques au
xquels l'entreprise est exposée, puis de mettre en place des mesures pour l
es atténuer.
o Renforcement de la confiance : Un système de contrôle interne efficace re
nforce la confiance des investisseurs, des clients, des partenaires et des e
mployés.

B- COMPOSANTE
Le Cadre de Contrôle Interne COSO définit cinq (05) composants clés du contrôle i
nterne :

a. Environnement de contrôle
b. Évaluation des risques
c. Activités de contrôle.
d. Information et communication :
e. Suivi

a. ENVIRONNRMENT DU CONTRÔLE

L’environnement de contrôle est non seulement un pilier fondamental du systèm

e de contrôle interne, mais aussi le reflet de la culture organisationnelle. En effet,
il influence profondément les comportements des employés. Ainsi, pour compre
ndre l'environnement de contrôle, il faut examiner de près non seulement les val
eurs et les normes de l'entreprise, mais aussi la manière dont les décisions sont p
rises et les responsabilités sont réparties. Par conséquent, un environnement de c
ontrôle solide est à la fois un garant de l'intégrité financière et un levier pour am
éliorer la performance de l'entreprise…

On peut assimiler l'environnement de contrôle à l'ADN de l'entreprise. Il englob

e:

 La culture de l'entreprise : Les valeurs, les croyances et les comportements

qui sont encouragés et valorisés au sein de l'organisation.

 L'éthique : Les principes moraux qui guident les décisions et les actions des
employés.

 L'intégrité : L'honnêteté et la probité des individus qui composent l'organisa

tion.
  La compétence : Les qualifications et les compétences des employés à tous l
es niveaux de l'organisation.

 La philosophie de gestion : La manière dont l'organisation est dirigée et les

objectifs qu'elle poursuit.

 L'organisation structurelle : La répartition des responsabilités et des autorit

és au sein de l'organisation.

 L'affectation des ressources : La manière dont les ressources sont allouées

et contrôlées.

Il permet :

 L’influence le comportement des employés : Un environnement de contrôl

e solide encourage les employés à agir de manière éthique et à respecter les p
rocédures.

 Il crée un climat de confiance : Un environnement de contrôle sain renforce

la confiance des parties prenantes (investisseurs, clients, employés) dans l'org
anisation.

 Il soutient les autres composantes du contrôle interne : L'environnement

de contrôle crée les conditions nécessaires pour que les autres composantes d
u contrôle interne (évaluation des risques, activités de contrôle, information e
t communication, surveillance) soient efficaces.

b. EVALUATION DU RISQUE
Ce cadre aide les organisations à identifier, évaluer et gérer les risques de maniè
re efficace pour atteindre leurs objectifs. Les étapes clés de l'évaluation du risqu
e selon COSO :

1. Identification des Risques :

o Déterminer quels événements ou circonstances pourraient avoir un im

pact sur la réalisation des objectifs de l'organisation.

o Utiliser diverses techniques, comme des ateliers de brainstorming (Les

ateliers de brainstorming sont des sessions collaboratives où un groupe
de personnes se réunit pour générer des idées et solutions autour d'un t
hème ou d'un problème spécifique), des analyses SWOT, et des entreti
ens avec les parties prenantes.

2. Évaluation des Risques :

o Analyser les risques identifiés pour comprendre leur probabilité et leur

impact potentiel.

o Utiliser des matrices de risque ou des cartes de chaleur pour visualiser

et prioriser les risques.

o Considérer les deux dimensions : la probabilité d'occurrence et la gravi

té des conséquences.

3. Réponse aux Risques :

o Développer des stratégies pour gérer les risques, qui peuvent inclure :

 Éviter : Modifier les plans pour éliminer le risque.

 Réduire : Mettre en place des contrôles pour diminuer la probab

ilité ou l'impact.
  Partager : Transférer une partie du risque à une autre partie (par
exemple, par le biais d'assurances ou de partenariats).

 Accepter : Décider de ne pas prendre d'actions spécifiques et d'a

ccepter les conséquences potentielles.

4. Contrôle des Risques :

o Mettre en œuvre des politiques, procédures et contrôles internes pour g

érer et surveiller les risques de manière continue.

o Effectuer des suivis réguliers pour s'assurer que les mesures de contrôl
e sont efficaces.

c. ACTIVITE DE CONTRÔLE

Les activités de contrôle constituent une composante essentielle du cadre de gestion

des risques d'entreprise (ERM) selon COSO. Elles représentent les politiques et les
procédures mises en place pour s'assurer que les directives de la direction sont exéc
utées et que les risques sont réduits à un niveau acceptable. Voici des activités de c
ontrôle selon le cadre COSO :

1. Types d'Activités de Contrôle

 Contrôles Préventifs : Conçus pour empêcher la survenue d'erreurs ou de fr

audes.

o Exemples : Séparation des tâches, autorisations préalables, accès restre

int aux systèmes et données.
 Contrôles Détectifs : Conçus pour identifier et corriger les erreurs ou les fra
udes après leur occurrence.

o Exemples : Réconciliations, audits internes, analyses de variance.

 Contrôles Correctifs : Conçus pour remédier aux problèmes identifiés par le

s contrôles détectifs.

o Exemples : Procédures de correction d'erreurs, actions disciplinaires, a

justements comptables.

2. Mise en Œuvre des Activités de Contrôle

 Établissement de Politiques et Procédures

o Documenter clairement les politiques et procédures qui définissent les

contrôles à mettre en place.

o Assurer que ces documents sont accessibles à tous les employés conce
rnés.

 Séparation des Tâches

o Diviser les responsabilités clés pour réduire le risque de fraudes ou d'e

rreurs non détectées.

o Exemples : Séparer les fonctions d'autorisation, d'enregistrement et de

conservation des actifs.

3. Vérifications et Réconciliations

 Mettre en place des vérifications régulières et des réconciliations pour s'assur

er de l'exactitude et de l'intégrité des informations.

 Exemples : Réconciliation bancaire, vérification des inventaires.

 4. Contrôles d'Accès

 Restreindre l'accès aux systèmes d'information et aux ressources physiques a

ux personnes autorisées uniquement.

 Exemples : Utilisation de mots de passe, cartes d'accès, systèmes de surveilla

nce.

d. INFORMATION ET COMMUNICATION

L'information et la communication constituent une composante essentielle du cadre

COSO pour le contrôle interne. Elles permettent de s'assurer que tous les acteurs de
l'organisation disposent des informations nécessaires pour remplir leurs missions et
contribuer à la réalisation des objectifs fixés.Ces éléments permettent de s'assurer q
ue les informations pertinentes sont collectées, traitées, et diffusées de manière effi
cace au sein de l'organisation. Ces deux aspects selon COSO :

1. Information

Collecte et Traitement de l'Information

 Identification des Besoins d'Information : Déterminer quelles informations

sont nécessaires pour la gestion des risques, la prise de décision, et le suivi d
es performances.

Exemples : Informations financières, rapports opérationnels, données de conformité.

 Systèmes d'Information : Utiliser des systèmes d'information adaptés pour

collecter, stocker et traiter les données de manière efficace et sécurisée.

Exemples : ERP (Enterprise Resource Planning), logiciels de gestion des risques, b

ases de données.
  Intégrité et Qualité des Données : Assurer que les données sont précises, co
mplètes, et à jour.

Exemples : Procédures de validation des données, contrôles de qualité.

 Analyse des Informations : Traiter les données pour en extraire des informa
tions utiles pour la prise de décision.

Exemples : Analyses statistiques, rapports d'analyse de risques.

2. Communication

Communication Internes

 Transmission d'Informations : Assurer que les informations pertinentes son

t communiquées à toutes les parties prenantes au sein de l'organisation.

Exemples : Réunions d'équipe, bulletins internes, plateformes de collaboration.

 Canaux de Communication : Utiliser des canaux de communication approp

riés pour diffuser les informations.

Exemples : Intranet, courriels, systèmes de messagerie instantanée.

 Clarté et Pertinence : Veiller à ce que les informations soient communiquée

s de manière claire, compréhensible, et adaptée au public cible.

Exemples : Documents clairs et concis, résumés exécutifs.

Communication Externes
  Transparence et Reporting : Communiquer les informations financières et
de gestion des risques aux parties externes telles que les investisseurs, les rég
ulateurs, et le public.

Exemples : Rapports financiers annuels, rapports de conformité, déclarations publiq

ues.

 Gestion des Relations : Maintenir des canaux de communication ouverts av

ec les parties externes pour gérer les attentes et répondre aux préoccupations.

Exemples : Conférences de presse, réunions avec les analystes financiers.

3. Principes de Communication et d'Information

 Accessibilité : S'assurer que les informations sont accessibles à ceux qui en o

nt besoin.

Exemples : Bases de données en ligne, accès contrôlé aux documents.

 Exactitude et Fiabilité : Garantir que les informations communiquées sont e

xactes et fiables.

Exemples : Révisions périodiques, contrôles de qualité.

 Confidentialité : Protéger les informations sensibles pour éviter les fuites et

les abus.

Exemples : Cryptage des données, politiques de confidentialité.

 Responsabilité : Définir les responsabilités concernant la gestion et la comm

unication des informations.

Exemples : Responsables de la gestion des risques, équipes de communication.

 e. SURVEILLANCE

La surveillance, dernière composante du cadre COSO pour le contrôle interne, cons

titue le mécanisme par lequel une organisation évalue en continu l'efficacité de son
système de contrôle interne. Elle permet d'identifier les faiblesses, les opportunités
d'amélioration et d'assurer l'adaptation du système aux évolutions de l'environneme
nt.

Le rôle de la surveillance

 Évaluation de l'efficacité : La surveillance permet d'évaluer si les contrôles

mis en place fonctionnent comme prévu et si les objectifs de contrôle sont att
eints.

 Détection des changements : Elle permet de détecter les changements dans

l'environnement de contrôle (risques nouveaux, modifications des processus,
etc.) qui pourraient affecter l'efficacité des contrôles.

 Identification des améliorations : La surveillance permet d'identifier les op

portunités d'amélioration du système de contrôle interne.

 Assurance de la crédibilité : Elle renforce la crédibilité des informations fin

ancières et non financières produites par l'organisation.

Les différentes formes de surveillance

La surveillance peut prendre différentes formes :

 Surveillance continue : Elle est intégrée aux activités quotidiennes et repose

sur des indicateurs clés de performance (KPI) et des alertes automatiques.
  Surveillance périodique : Elle est réalisée à intervalles réguliers (par exemp
le, des audits internes, des revues de performance) pour évaluer l'efficacité gl
obale du système de contrôle.

 Surveillance par des tiers : Elle est effectuée par des auditeurs externes ou
des experts indépendants pour apporter une perspective extérieure et renforce
r la crédibilité des résultats.

Les éléments majeurs d'un système de surveillance efficace

 Définition des objectifs : Les objectifs de la surveillance doivent être clairem

ent définis et alignés avec les objectifs de l'organisation.

 Identification des indicateurs clés de performance (KPI) : Les KPI permetten

t de mesurer l'efficacité des contrôles et d'identifier les écarts potentiels.

 Établissement d'un plan de surveillance : Ce plan doit préciser les activités de

surveillance à réaliser, les ressources nécessaires et les responsables.

 Communication des résultats : Les résultats de la surveillance doivent être co

mmuniqués aux personnes concernées (management, comité d'audit, etc.) et
des actions correctives doivent être mises en œuvre si nécessaire.

Les enjeux de la surveillance

 Coût : La mise en place d'un système de surveillance efficace peut être coûte
use en termes de temps et de ressources.

 Résistance au changement : Les collaborateurs peuvent être réticents à mett

re en place de nouvelles procédures de surveillance.

 Équilibre entre les coûts et les bénéfices : Il est important de trouver un équ
ilibre entre les coûts de la surveillance et les bénéfices qu'elle apporte.
SECTION II : DEFINITION, CONCEPT ET PRATIQUE DE LA GESTION
DE TRESORERIE

Cette section se penchera sur la gestion de trésorerie. En effet Les activités opératio
nnelles d'une entreprise engendrent inévitablement des besoins de financement. La
gestion de la trésorerie implique des techniques permettant d'établir des prévisions
de trésorerie et, par conséquent, d'utiliser à des sources de financement à court term
e en cas de besoin ou à des placements à court terme en cas d'excédent. Cette gestio
n est vitale pour toute entreprise.

En outre, La trésorerie, c’est l’ensemble des ressources financières mobilisables do

nt dispose l’entreprise à un moment donné. Elle est un élément clé de la gestion fin
ancière de l’entreprise. En effet, c’est la trésorerie disponible qui permet de régler l
es charges de l’entreprises : salaires, fournisseurs, etc. (Beyet, 2022b, p. 2)

La trésorerie est au cœur de toutes les activités de l'entreprise, rendant cruciale une
gestion rigoureuse des flux de fonds entrants et sortants. Ces flux sont liés aux trans
actions avec les partenaires et sont essentiels pour maintenir une trésorerie saine. U
ne telle gestion permet à l'entreprise d'honorer instantanément ses engagements fina
nciers tout en conservant un niveau minimum d'encaissement. Par conséquent, un e
ncaissement ponctuel des créances à leur échéance est nécessaire pour assurer une
bonne gestion de la trésorerie.

La trésorerie est l'élément le plus critique des finances d'une entreprise. Elle est exp
osée à de nombreux risques qu'il est impératif de gérer pour ne pas nuire aux objets.

1- DEFINITION, OBJECTIFS ET OPERATION

 a- DEFINITION

La notion de trésorerie peut être abordée de trois manières : l'approche bilancielle,

l'analyse des ratios de trésorerie, et l'approche par les flux financiers. Cependant, le
s auteurs divergents selon l'approche.

 L’approche bilancielle

L'approche bilancielle considère la trésorerie comme une composante du bilan de

l'entreprise. Elle se focalise sur la position de trésorerie à un moment donné, c'est-
à-dire qu’elle permet d'évaluer la situation de trésorerie d'une entreprise à un instant
T en analysant son bilan comptable. D'une partie, elle est simple et rapide à réaliser,
et offre une photographie instantanée de la situation financière. Cependant, celle-ci
présente une vision statique qui ne prend pas en compte les flux financiers et elle es
t sensible aux méthodes comptables utilisées. Il est essentiel de distinguer deux typ
es de trésorerie :

 La trésorerie nette

 La trésorerie potentielle

Selon Meunier, « la trésorerie nette représente le financement à court terme nécess

aire à l'entreprise pour combler l'écart provenant entre le fonds de roulement et le b
esoin en fonds de roulement »4. Cette définition met l'accent sur la trésorerie imméd
iatement disponible, à savoir les caisses, les banques, les chèques postaux.

D'après Sion, « la trésorerie potentielle représente donc la trésorerie nette et les rése
rves de crédit et placements dont disposent l'entreprise »5. Cette définition élargit la
notion de trésorerie aux réserves de crédit et placements de fonds.

4
Rocher Meunier, le diagnostic financier, 4e édition, Editions d’organisation, paris 2006, p.67.
5
Michel Sion, Gérer la trésorerie et la relation bancaire, Edition Dunod, paris, p.28.
Selon Mazars & al., « gérer une trésorerie consiste à prévoir les dépenses et les rec
ettes de telle sorte que celles-ci peuvent couvrir régulièrement celles-là ; gérer c'est
donc prévoir les variations saisonnières ou mensuelles et assurer la mise en place d
es moyens financiers susceptibles de pallier ces variations »6. Cette définition englo
be les deux aspects les plus importants de la trésorerie à savoir les dépenses et les r
ecettes.

Pour calculer la trésorerie nette, on peut utiliser deux (02) méthodes : premièrement
par le haut du bilan, en soustrayant le besoin en fonds de roulement du fonds de ro
ulement, et deuxièmement, par le bas du bilan, en soustrayant les dettes à court ter
me des disponibilités.

Méthodes de calcul de la trésorerie nette :

 Par le haut : Trésorerie nette = Fonds de roulement - Besoin en fonds de rou

lement

 Par le bas : Trésorerie nette = Disponibilités - Dettes à court terme

Dans cette optique FORGET, explique la trésorerie comme « la traduction financiè

re de l'intégralité des actes de gestion de l'entreprise, qu'il s'agisse du cycle d'exploit
ation, du cycle d'investissement ou des opérations hors exploitation »7

Tandis que VERNIMMEN, trouve que la trésorerie est la différence entre les dispo
nibilités de l'entreprise et les concours bancaires courants qui lui ont été accordés » 8,

6
R. MAZARS & al, Principes et pratiques de gestion financière, Edition Lamy, paris, 1992, p.26.
7
Jack FORGER, Gestion de trésorerie : Optimiser la gestion financière à court terme, Edition d’organisation, paris, 2
005, p.239.
8
Pierre VERNIMMEN, Finance d’entreprise, 7ème édition, Editions Dalloz, paris, 2009, p.325.
En 2010 VERNIMMEN affirme que «la trésorerie d'une entreprise à un instant do
nné est égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers e
t disponibles) et son endettement bancaire et financier à court terme » 9. Il s'agit don
c du cash dont elle dispose quoiqu'il arrive (même si sa banque décidait de cesser se
s prêts à court terme) et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses
placements à court terme).

Cette définition nous amène à dire que la trésorerie nette est constituée de la différe
nce entre la trésorerie-actif et la trésorerie-passif. La trésorerie-actif comprend les d
isponibilités ou liquidités en caisse, à la banque, aux Chèques postaux mais aussi le
s titres de placement et les valeurs à encaisser. Tandis que la trésorerie - passif est c
omposée outre les crédits de trésorerie (avances, concours-bancaires), des découver
ts et des crédits d'escompte.

Au terme de ces définitions, nous pouvons dire que la trésorerie résulte des encaiss
ements et des décaissements effectués par l'entreprise.

D'après MEUNIER, le terme trésorerie se réfère à l'ensemble des moyens disponib

les de l'entreprise, lui permettant d'être solvable en tenant compte de l'exigibilité de
s dettes.10 Toutefois, précisons que la trésorerie satisfait toujours aux trois exigences
suivantes : la liquidité, l'exigibilité et la solvabilité.

Alors MEUNIER définit la trésorerie comme étant un solde :

Trésorerie = trésorerie actif - trésorerie passif

9
Pierre VERNIMMEN, Finance d’entreprise, Editions Dalloz, paris, 2010, p.24
10
Rocher MEUNIER, Le diagnostic financier, op. cit, p.67.
La trésorerie-actif comprend les disponibilités ou liquidités en caisse, à la banque a
ux chèques postaux mais aussi les titres de placement et les valeurs à encaisser. Tan
dis que la trésorerie-passif est composée outre les crédits de trésorerie (avances, co
ncours bancaires), des découverts et des crédits d'escompte.

Selon MEUNIER « la trésorerie nette représente le financement à court terme néce

ssaire à l'entreprise pour combler l'écart provenant du fonds de roulement ct le beso
in en fonds de roulement ». Il importe de souligner que les fondements de la trésore
rie sont étroitement liés à ceux du fonds de roulement (FR) et du besoin en fonds d
e roulement (BFR).

Pour DAYAN & al, « le BFR indique le montant des financements nécessaires pou
r financer le décalage entre l'avance des dépenses d'exploitation (achats de matières
premières, salaires… etc.) et la perception effective des recettes (encaissement des
paiements des clients) ; Le besoin en fonds de roulement = besoin de financeme
nt des opérations cycliques -Ressources générées par les opérations cycliques ».
11

En outre, nous constatons que la conception de la trésorerie a évolué dans le temps

et varie selon les auteurs. Malgré les multiples qualificatifs ajoutés à la notion de tr
ésorerie (active, passive, potentielle, etc.), s'en est suivi le concept de trésorerie nett
e. La trésorerie nette se calcule à la base du bilan patrimoniale soit à partir du bas d
u bilan. En effet dans l'approche fonctionnelle, la trésorerie nette apparaît comme la
résultante de l'équilibre entre fonds de roulement et besoin de financement. La tréso
rerie nette apparaît comme le solde net de trésorerie, la position globale de l'entrepr
ise sur ses opérations financières à court terme.

Trésorerie nette = Trésorerie actif- Trésorerie passif

11
DAYAN & al, Manuel de gestion, volume 2 ? 3ème édition, Ellipses Editions Marketing, paris, 2008, p91.
 L'égalité : TN= FRNG- BFR exprimant la relation qui existe entre les soldes signif
icatifs du bilan fonctionnel (FRNG. BFR. TN), s'appelle la relation de trésorerie. To
utes ces définitions s'accordent à dire que la trésorerie « nerf de la guerre pour tout
e entreprise » résulte des encaissements(recettes) et des décaissements (dépenses) e
ffectués par l'entreprise et elle nécessite qu'on se penche particulièrement sur sa ge
stion.

Et BONNET, définit la gestion de trésorerie comme suit : « la gestion de la trésorer

ie recouvre des tâches très diversifiées, plus ou moins importantes et plus fréquente
s selon la taille et l'activité de l'entreprise, tâches qui peuvent être distinguées en cin
q missions :

_ savoir gérer les fonds au jour le jour ;

_ savoir faire face à la défaillance ;

_ savoir apprécier l'évolution réelle de la situation de trésorerie et les risques de déf

aillance à « court terme »

_ s’avoir caractérisé la situation de cessation de paiements ;

_ savoir gérer les risques liés à l'évolution des taux d'intérêt et des taux de change
»12

Pour ROUSSELOT & VERDIER la gestion de trésorerie qui est une fonction dév
olue au gestionnaire de trésorerie (trésorier) est devenue le centre nerveux de l'entre
prise, en ce sens qu'elle reçoit des flux d'informations de toutes les autres fonctions
de l'entreprise et qu'elle émet à son tour des flux monétaires et financiers. 13

En considérant toutes ces définitions, on peut affirmer que la gestion de la trésoreri

e consiste d'une part à optimiser les liquidités disponibles à un instant donné pour q
12
François BONNET, Entreprise en difficulté et gestion de trésorerie, Edition Economica, paris, 2003, p7.
13
Philippe ROUSSELOT & AL, La gestion de trésorerie, 1ère édition, Edition Dunod, paris, p.56.
u'elles soient le moins inefficaces possible, tout en respectant les contraintes réglem
entaires. D'autre part, il s'agit de prévoir les fluctuations de trésorerie en prenant en
compte tous les facteurs influençant son niveau. Réussir cette gestion implique de
mettre en place un système permettant à l'entreprise de disposer des fonds nécessair
es, au moment voulu, sans interrompre le cycle de financement de ses opérations et
investissements, et sans que les liquidités excèdent les besoins réels.

b- OBJECTIFS

L'objectif principal de la gestion de trésorerie est de garantir que l'entreprise dispos

e des ressources financières nécessaires pour honorer ses engagements à court term
e tout en optimisant l'utilisation de ses liquidités. Voici les principaux objectifs :

1. Assurer la Liquidité : S'assurer que l'entreprise dispose des fonds nécessaires

pour payer ses créances, ses charges et ses investissements au moment requis
afin d'éviter toute rupture de liquidité.

2. Optimiser le Rendement : Maximiser le rendement des excédents de trésoreri

e en les investissant judicieusement tout en maintenant une réserve suffisante
pour les besoins opérationnels.

3. Gérer les Risques : Anticiper et gérer les risques financiers liés aux fluctuatio
ns de trésorerie, tels que les variations de taux d'intérêt, les délais de paiemen
t ou les variations de change.

4. Planifier les Besoins : Prévoir les besoins futurs en trésorerie en fonction des
prévisions de flux de trésorerie, des investissements prévus et des variations
saisonnières.
 5. Optimiser les Coûts Financiers : Réduire les coûts liés aux financements à co
urt terme en améliorant les conditions de crédit, en optimisant les délais de p
aiement et en réduisant les frais bancaires.

En somme, la gestion de trésorerie vise à maintenir un équilibre entre la liquidité, le

rendement et les risques, afin d'assurer une gestion financière efficace et stable de
l'entreprise.

c- OPÉRATION

Selon Dellapens, « la notion de trésorerie peut être appréhendée en termes de flux,

correspondant aux encaissements et décaissements pendant une période ou en term
e de stock, représentant la situation de trésorerie à un moment donné »14. Cette défi
nition peut se traduire suivant l’addition reliant les flux aux stocks :
Situation de trésorerie au début de la période.
+ Encaissements de la période.
- Décaissements de la période.
=Situation de trésorerie en fin de période
Analysons le contenu du groupe nominal "la situation de trésorerie".
Les éléments constitutifs de cette notion" Situation de trésorerie" sont :
_ la caisse ;
_ les différents comptes à vue (banques, CCP, et autres organismes) ;
_ les valeurs à l'encaissement ;
_ les chèques reçus mais non remis à 1'encaissement ;
_ les espèces ou valeurs assimilables à des espèces et, d'une manière générale, toute
s valeurs qui en raison de leur nature, sont immédiatement convertibles en espèces
pour leur montant nominal ;

14
G. Depallens & Jobard, Gestion financière de l’entreprise, Edition Sirey, 1997, p933.
La trésorerie résulte des opérations liées aux activités de l'entreprise. Les opérations
de trésorerie sont les encaissements et les décaissements.

Selon Barry, les encaissements sont « toutes les opérations de recueil des fonds : rè
glements des clients; encaissements de subvention; encaissements de déblocages
d'emprunt; etc. ; »15

Il s'agit des opérations ayant des effets de liquidités dans la période en cours ou des
opérations de la période avec des effets immédiats, et des flux financiers entrants o
u des entrées de fonds en trésorerie prévues pendant la période considérée.

Les encaissements proviennent :

_ Des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90 j
ours,

_ Des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte,

_ Des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par vi
rements,

_ Des concours bancaires éventuels,

_ Des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers,

Selon Keiser, les décaissements sont : « Les charges d'exploitation toutes taxes co
mprises ;

_ les charges abonnables qui ne nécessitent pas l'application de délai de décaisseme

nt ;

_ Toutes les autres charges décaissables ayant le caractère de charges d'exploitation ;

etc. »
15
Mamadou BARRY, Procédures opérationnelles, comptables et de contrôle, 2ème édition, Edition Sénégalaise
En somme ce sont toutes les opérations de sortie de fonds. Ils sont constitués par le
s flux financiers sortants prévus pendant la période c’est à dire des paiements

_ Des achats de biens et services payés au comptant,

_ Des règlements des dettes aux fournisseurs,

_ Des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire,

_ Des salaires nets, des impôts, des frais payés,

_ Des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts,

_ De la TVA nette due au titre du mois précédent

La différence entre les encaissements et les décaissements donne un solde dont le c

umul permet de déterminer l'évolution de la position de l'entreprise par rapport à sa
situation de départ.

Les sorties et les entrées sont prévues au niveau du budget de trésorerie.

2- TECHNIQUE, OUTILS ET IMPORTANCE DE GESTION DE TRESO

RERIE
a- TECHNIQUE ET OUTILS
 BUDGET DE TRESORERIE

« Le budget de trésorerie est un état prévisionnel détaillé, en général établi mois par
mois, qui a pour objet de déterminer l’encaisse disponible et le montant des besoins
de trésorerie nécessaires au maintien de la solvabilité de l’entreprise » (Melyon, 20
07, p. 282).
Le budget de trésorerie est un outil essentiel du système budgétaire d'une entreprise.
Il permet non seulement de surveiller les déficits ou excédents en fin de mois, mais
aussi d'évaluer l'équilibre entre les encaissements et les décaissements sur toute la p
ériode de référence. Quel que soit l'horizon de prévision choisi (généralement annu
el), le budget de trésorerie compile tous les flux financiers prévisionnels issus des d
ifférentes opérations de l'entreprise (mouvements patrimoniaux, charges/produits),
qui sont répartis dans les autres budgets. Ainsi, il ne peut être établi qu'après l'élabo
ration complète du processus budgétaire de l'exercice et l'approbation des différents
budgets.

Il a pour objectifs de :

• De mesurer les écarts entre les prévisions

• De mesurer les conséquences de ses prises de décision et plans d’action
• De prendre les décisions pour mener des actions correctives
• De mesurer les impacts de ces actions correctives et axes d’amélioration (ou
non) (Dufour, 2024, p. 6)

Le budget se doit être :

• Réaliste c’est-à-dire prendre en compte les contraintes de l’environnement in
terne et externe de l’entreprise ;
• Conçu de manière à favoriser une incitation à mieux faire pour réaliser des p
erformances ;
• Conçu suivant le principe de la totalité budgétaire c’est-à-dire couvrir l’ense
mble des activités.

Il a plusieurs rôles à savoir, en effet le budget de trésorerie est perçu comme un mo

yen :
• D’évaluer la performance des managers ;
• De motiver les responsables opérationnels ;
• De communiquer entre les différents niveaux hiérarchiques ;
• De déployer la stratégie ;
 • De prévoir les besoins financiers ;
• De coordonner et de piloter les différentes activités de l’entreprise ;
• D’allouer les ressources et de communiquer avec les acteurs externes (action
naires, créanciers).
 PREVISIONS DE TRESORERIE

Les prévisions de trésorerie, également connues sous le terme de "cash flow forecas
ting" en anglais, sont des outils cruciaux pour la gestion financière des entreprises,
en particulier pour les petites et moyennes entreprises (PME). Elles permettent d'an
ticiper les entrées et sorties de liquidités afin de maintenir un équilibre financier et
d'éviter les problèmes de liquidité.

Selon l'ouvrage de Pierre VERNIMMEN, "Finance d'entreprise" (2021), les prévisi

ons de trésorerie sont définies comme "un processus de planification financière qui
consiste à estimer les flux de trésorerie futurs d'une entreprise sur une période déter
minée." Cette estimation prend en compte divers éléments tels que les ventes, les d
épenses d'exploitation, les investissements et les financements.

La littérature académique souligne plusieurs objectifs principaux des prévisions de

trésorerie :

1. Assurer la Liquidité : Selon Moyer, McGuigan et Kretlow dans "Contempora

ry Financial Management" (2009), l'un des principaux objectifs des prévision
s de trésorerie est d'assurer que l'entreprise dispose de suffisamment de liquid
ités pour honorer ses obligations à court terme. Cela implique de prévoir les
périodes de pénurie de trésorerie et de planifier en conséquence.

2. Optimiser l'Utilisation des Excédents de Trésorerie : Gitman et Zutter, dans

"Principles of Managerial Finance" (2012), mentionnent que les prévisions d
e trésorerie permettent également de maximiser le rendement des excédents d
 e trésorerie en les investissant judicieusement. Cela aide à utiliser efficaceme
nt les ressources disponibles.

3. Gérer les Risques Financiers : Brigham et Ehrhardt, dans "Financial Manage

ment : Theory & Practice" (2016), soulignent que les prévisions de trésorerie
aident à identifier et à atténuer les risques financiers, tels que les fluctuations
des taux d'intérêt et des devises, en fournissant une vision claire des besoins
de trésorerie futurs.

4. Faciliter la Planification Stratégique : Selon Weston et Copeland dans "Mana

gerial Finance" (2010), les prévisions de trésorerie sont essentielles pour la pl
anification stratégique et la prise de décisions à long terme. Elles permettent
de prévoir les besoins en financement et d'évaluer la viabilité des projets d'in
vestissement.

Les prévisions de trésorerie sont généralement réalisées en utilisant des modèles fin
anciers qui intègrent des données historiques et des hypothèses sur les tendances fut
ures. Elles peuvent être à court terme (quelques semaines ou mois) ou à long terme
(plusieurs années).

 GESTION DE FLUX DE TRESORERIE

Le flux de trésorerie, c'est tout simplement l'argent qui entre et qui sort d'une entrep
rise. Cet indicateur clé permet d'évaluer la performance financière et de prendre les
bonnes décisions pour assurer la pérennité de l'activité.

D’après VERNIMMEN un flux de trésorerie est un mouvement, entrée ou sortie, d

e liquidités. C'est le fondement de la finance puisque tout titre financier est évalué g
râce aux flux de trésorerie qu'il secrète. En finance tout problème complexe se réso
ut simplement quand on raisonne en termes de flux. L'ensemble des flux de trésorer
ie d'une entreprise peut par ailleurs être rattaché à l'un des trois cycles suivants : l'e
xploitation, l'investissement et le financement. Ils sont recensés dans le tableau de f
lux de trésorerie

Les flux de trésorerie fournissent une base améliorée pour effectuer des analyses fin
ancières tactiques. On classe les flux financiers d'une entreprise en quatre catégorie
s : les flux d'exploitation et d'investissement, générés par l'activité de l'entreprise, et
les flux d'endettement et de capitaux propres, liés à son financement.

L'analyse des flux de trésorerie permet d'obtenir une vision plus précise de la situati
on financière d'une entreprise, en particulier pour des analyses à court terme.

En termes de trésorerie, les dépenses d'investissement visent à ajuster le cycle d'exp

loitation pour générer des recettes d'exploitation plus élevées à l'avenir. Leur but est
d'améliorer le cycle d'exploitation et de permettre une rentabilité accrue à long term
e. Cette rentabilité est mesurable sur plusieurs cycles d'exploitation, contrairement
aux dépenses d'exploitation qui se rapportent à un seul cycle. Ainsi, l'investisseur c
hoisit de renoncer à une consommation immédiate pour obtenir des flux de trésoreri
e supérieurs répartis sur plusieurs cycles d'exploitation.

L’utilité d’un tableau de flux de trésorerie est de permettre à l’entreprise de surveill

er et de gérer ses liquidités de manière efficace. Le tableau de flux de trésorerie peu
t être utilisé pour identifier les périodes où l’entreprise a besoin de plus de liquidité
s et pour prendre des décisions en conséquence, comme emprunter de l’argent ou é
mettre des actions pour obtenir des fonds supplémentaires.

Il peut également être utilisé pour évaluer la capacité de l’entreprise à générer des f
onds propres et à rembourser ses dettes à court et à long terme.
  TECHNIQUE D’OPTIMISATION DE LIQUIDITE

A cette vue, nous allons présenter quelques techniques d'optimisation de la trésoreri

e qui pourraient aider le trésorier d'entreprise à mieux assoir son contrôle des cash-f
lows :

 L'équilibrage entre banques et arbitrage de trésorerie,

 L'utilisation des crédits et des placements à court terme,
 Et le contrôle des conditions bancaires.

 Equilibrage entre banques et arbitrage de trésorerie

Selon VERNIMMEN (2009 : 1083), l'équilibrage des comptes s'appuie sur les deux
principes suivants :

* éviter la présence simultanée de comptes débiteurs et de compte créditeurs en tran

sférant les fonds des comptes excédentaires vers les comptes déficitaires ;

*orienter les décaissements et les encaissements de manière à atteindre une position

globale de trésorerie équilibrée

L'équilibrage entre banques s'affirme comme une des techniques de création d'écon
omie sur la gestion des comptes bancaires. Il intervient dans le contexte où l'entrepr
ise possède plusieurs banques et vise à minimiser les intérêts débiteurs.

 Utilisation des crédits et des placements à court terme

L'optimisation de la trésorerie fait appel le plus souvent à faire un choix entre crédit
et placement à court terme pour disposer de fonds. Le panel de choix est large mais
nous tenterons d'en présenter les plus aisément utilisables en entreprise.

Comme crédit à court terme nous avons :

* le crédit fournisseur qui, selon ASCHENBROICH & al. (1997 : 283), est une sour
ce de financement à court terme par lequel l'entreprise accorde à ses clients un crédi
t au moment de la vente. Mais elle n'est profitable pour l’entreprise que dans le cas
où la firme encaisse ses ventes plus rapidement qu'elle ne règle ses fournisseurs. Il f
aut aussi noter que le crédit fournisseur est généralement fictif, dans la mesure ou
l'entreprise « accorde » également des délais à ses clients.

* le crédit spot est définit par VERNIMMEN (2010: 451) comme étant un crédit à c
ourt terme facilement utilisable par tirages successifs. L'entreprise émet un billet fin
ancier ou procède à un tirage auprès de sa banque qui lui avance les fonds correspo
ndants sur la durée prévue entre les deux parties.

* la facilité de caisse très proche du découvert dans son principe, elle est l'autorisati
on donnée à une entreprise par sa banque de présenter un solde de son compte cour
ant négatif pendant une durée très courte (quelques jours). Les facilités de caisse, d
ont l'utilisation est très ponctuelle, sont utilisées pour les opérations consommatrice
s de trésorerie (paiement des salaires ou reversement de la TVA. par exemple). (BE
RK & al, 2011 : 994),

* le découvert bancaire qui selon BENAIEM & al (2005 : 51) est destiné une insuff
isance temporaire de fonds de roulement,

* l'escompte d'effet commercial qui selon BRUSLERIE (2010: 68) est en fait une o
pération qui correspond à la mobilisation immédiate d'un crédit de trésorerie bancai
re dit « causer » par l'effet cédé. Il s'analyse financièrement comme un crédit sous f
orme d'un compte bancaire créditeur.

b- IMPORTANCE
La gestion de trésorerie est cruciale pour toute organisation, car elle assure la dispo
nibilité des liquidités nécessaires pour répondre aux obligations financières à court t
erme, tout en maximisant l'utilisation des ressources financières. Une bonne gestion
de trésorerie permet de maintenir l'équilibre entre les entrées et les sorties de fonds,
évitant ainsi les problèmes de liquidité qui pourraient compromettre les opérations
de l'entreprise.

Une gestion de trésorerie rigoureuse contribue également à la crédibilité financière

de l'entreprise auprès des partenaires financiers, tels que les banques et les investiss
eurs. Elle permet de renforcer la confiance et facilite l'accès au financement en cas
de besoin.

Plusieurs auteurs et experts en finance ont souligné l'importance cruciale de la gesti

on de trésorerie dans la réussite d'une entreprise. Voici quelques définitions et point
s de vue pertinents :

Richard A. Brealey et Stewart C. Myers (2019) : Dans leur ouvrage classique, Br

ealey et Myers insistent sur l'importance de la gestion de trésorerie en affirmant que
"la gestion de trésorerie est essentielle pour maintenir la solvabilité et la liquidité
d'une entreprise. Une mauvaise gestion de trésorerie peut mener à des crises de liqu
idité, forçant l'entreprise à des ventes d'actifs à perte ou à emprunter à des taux d'int
érêt élevés."16 Ils mettent en avant que même des entreprises rentables peuvent écho
uer si elles ne gèrent pas efficacement leur trésorerie.

Eugene F. Brigham et Michael C. Ehrhardt (2017) : Brigham et Ehrhardt soulign

ent que "la gestion de trésorerie permet non seulement de répondre aux obligations
financières courantes, mais aussi de saisir des opportunités de marché rapidement.

16
Brealey, R. A., & Myers, S. C. (2019). Principles of Corporate Finance. McGraw-Hill Education.
Une bonne gestion de trésorerie aide à réduire le besoin de financement externe et à
améliorer la flexibilité financière de l'entreprise."17

Stephen A. Ross, Randolph W. Westerfield, et Bradford D. Jordan (2016) :

Ces auteurs mettent en avant que "la gestion de trésorerie est un pilier fondamental
de la gestion financière. Une entreprise peut avoir une rentabilité élevée, mais sans
une gestion efficace de sa trésorerie, elle peut rapidement se retrouver en difficulté
financière. La gestion de trésorerie assure une coordination optimale entre les entré
es et les sorties de fonds."18

Robert C. Higgins (2016) : Higgins affirme que "la gestion de trésorerie est vitale
pour éviter les crises de liquidité qui peuvent survenir même dans les entreprises pr
ospères. Elle permet de s'assurer que les fonds sont disponibles pour les besoins im
médiats et de planifier pour les fluctuations de trésorerie, assurant ainsi la stabilité f
inancière."19

CHAPITRE 2 : LIEN ENTRE LE CONTRÔLE INTERNE ET LA GESTION

DE TRESORERIE

SECTION I : SYNERGIE ET COMPLEMENTARITE

1- SYNERGIE

La synergie entre le contrôle interne et la gestion de trésorerie repose sur l'interactio

n mutuellement bénéfique entre ces deux fonctions. Un contrôle interne efficace am

17
Brigham, E. F., & Ehrhardt, M. C. (2017). Financial Management: Theory & Practice. Cengage
Learning.

18
Ross, S. A., Westerfield, R. W., & Jordan, B. D. (2016). Corporate Finance. McGraw-Hill Education.
19
Higgins, R. C. (2016). Analysis for Financial Management. McGraw-Hill Education.
éliore la gestion de trésorerie, tandis qu'une bonne gestion de trésorerie renforce la
mise en œuvre du contrôle interne.

a. Renforcement de la sécurité des actifs financiers

Comme le soulignent Anthony et Govindarajan (2013), "le contrôle interne bien co

nçu permet de protéger les actifs financiers de l'entreprise contre les pertes dues à la
fraude, aux erreurs et aux inefficacités. Cette protection est cruciale pour la gestion
de trésorerie, car elle garantit que les liquidités disponibles sont correctement gérée
s et utilisées à bon escient."20

b. Amélioration des prises de décisions financières

Selon Simons (1995), "les systèmes de contrôle interne fournissent des information
s fiables et en temps réel sur les flux de trésorerie, ce qui permet aux gestionnaires f
inanciers de prendre des décisions éclairées. Cela inclut la gestion des excédents de
trésorerie, la réduction des coûts de financement, et l'optimisation des liquidités." 21

c. Prévention et détection des anomalies

Morrell et Nolder (2020) expliquent que "les systèmes de contrôle interne permette
nt de détecter rapidement les irrégularités dans les flux de trésorerie, telles que des t
ransactions non autorisées ou des erreurs comptables. Cela améliore la gestion de tr
ésorerie en évitant les déficits de liquidité inattendus." 22

2- COMPLEMENTARITE

20
Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (2013). Management Control Systems. McGraw-Hill Education.
21
Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. Ha
rvard Business Review Press.
22
Morrell, L., & Nolder, C. (2020). Internal Control and Risk Management: A Comprehensive Guide. Kogan Page.
La complémentarité entre le contrôle interne et la gestion de trésorerie réside dans l
e fait que ces deux fonctions, bien que distinctes, se soutiennent mutuellement pour
atteindre les objectifs financiers de l'entreprise.

a. Contrôle interne comme support à la planification financière

Selon COSO (2013), "un cadre de contrôle interne robuste soutient la planification
financière en fournissant une base fiable pour la prévision des flux de trésorerie. Ce
la permet aux gestionnaires de trésorerie de planifier les besoins futurs en liquidités
avec une plus grande précision."23

b. Optimisation des processus de gestion de trésorerie

Brigham et Ehrhardt (2017) mentionnent que "les processus de contrôle interne, tel
s que les vérifications régulières des comptes et la gestion des autorisations, complè
tent la gestion de trésorerie en améliorant l'efficacité des opérations financières. Par
exemple, des audits internes réguliers peuvent révéler des inefficacités dans la gesti
on des créances ou des dettes, ce qui peut ensuite être corrigé pour améliorer la trés
orerie."24

c. Contrôle interne comme outil de gestion des risques financiers

Higgins (2016) souligne que "le contrôle interne agit comme un mécanisme de gest
ion des risques, identifiant et atténuant les risques financiers qui pourraient affecter
la trésorerie, tels que les fluctuations de taux de change ou les défauts de paiement
des clients. Cela assure que les fonds nécessaires pour les opérations courantes sont
disponibles, complétant ainsi la fonction de gestion de trésorerie." 25

23
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). (2013). Internal Control—Integrate
d Framework. AICPA
24
Brigham, E. F., & Ehrhardt, M. C. (2017). Financial Management: Theory & Practice. Cengage Learning.
25
Higgins, R. C. (2016). Analysis for Financial Management. McGraw-Hill Education.
En conclusion nous pouvons retenir que la synergie entre le contrôle interne et la ge
stion de trésorerie repose sur leur interaction positive, où chacun renforce l'autre po
ur garantir la sécurité et l'efficacité des opérations financières. Leur complémentarit
é réside dans le fait qu'ils se soutiennent mutuellement pour atteindre des objectifs f
inanciers communs, tels que l'optimisation des flux de trésorerie et la gestion des ri
sques financiers. Ensemble, ils forment la base d'une gestion financière robuste, ess
entielle pour la survie et la prospérité de l'entreprise.

SECTION II : RISQUE ASSOCIE A UNE GESTION INADEQUATE DU CO

NTRÔLE INTERNE ET DE LA TRESORERIE

Une gestion inadéquate du contrôle interne et de la trésorerie expose une entreprise

à une série de risques significatifs qui peuvent compromettre sa stabilité financière
et sa survie à long terme. Ces risques se manifestent à différents niveaux, allant des
pertes financières directes à des impacts plus larges sur la réputation et la capacité d
e l'entreprise à fonctionner efficacement. Voici un développement sur les principaux
risques associés :

1. Risque de Fraude et de Détournement de Fonds

L'absence de contrôles internes robustes ouvre la porte à des fraudes et à des détour
nements de fonds. Sans mécanismes adéquats pour surveiller et autoriser les transac
tions financières, des employés ou des tiers pourraient exploiter des failles dans le s
ystème pour voler ou détourner des actifs de l'entreprise.

Coso (2013) dans son cadre "Internal Control—Integrated Framework" met en

évidence que l'absence de contrôle interne efficace est l'une des causes principales
de fraudes internes. Selon l’Association of Certified Fraud Examiners (ACFE), les
entreprises sans contrôles internes appropriés sont 2,7 fois plus susceptibles d'être v
ictimes de fraudes financières.

2. Risque de Déficit de Liquidité

Une gestion inadéquate de la trésorerie peut mener à un déficit de liquidités, où l'en

treprise ne dispose pas de suffisamment de fonds pour couvrir ses obligations finan
cières à court terme. Cela peut forcer l'entreprise à emprunter à des taux d'intérêt él
evés, vendre des actifs à perte, ou même à faire face à des faillites.

Selon Brigham et Ehrhardt (2017), une mauvaise gestion de trésorerie peut conduir
e à des crises de liquidité qui mettent en péril la continuité des opérations d'une entr
eprise. Ils expliquent que sans un suivi rigoureux des entrées et sorties de fonds, un
e entreprise peut rapidement se retrouver en difficulté financière, même si elle est r
entable.

3. Risque de Perte de Confiance des Investisseurs et des Partenaires

Financiers

Les investisseurs et les partenaires financiers s'attendent à ce que les entreprises aie
nt des contrôles internes solides et une gestion de trésorerie efficace. Si ces système
s sont jugés inadéquats, la confiance dans l'entreprise peut s'éroder, entraînant des d
ifficultés à lever des fonds ou à obtenir du crédit à des conditions favorables.

Higgins (2016) mentionne que la gestion des risques financiers passe par une solide
gestion de la trésorerie et des contrôles internes. Sans cela, les entreprises peuvent s
ubir une dégradation de leur cote de crédit, ce qui augmente leur coût de financeme
nt et réduit leur attractivité pour les investisseurs.
 4. Risque de Non-Conformité et de Sanctions Légales

Une gestion inadéquate des contrôles internes peut entraîner des violations des lois
et des réglementations, en particulier dans les domaines de la fiscalité et des rapport
s financiers. Cela expose l'entreprise à des amendes, des sanctions, et même des po
ursuites judiciaires, affectant ainsi sa viabilité financière.

Simons (1995) souligne l'importance des contrôles internes dans la conformité régl
ementaire. Il note que les entreprises qui négligent cette dimension risquent des san
ctions qui peuvent avoir des conséquences financières importantes, en plus de nuire
à leur réputation.

5. Risque d'Inefficacité Opérationnelle

L'inefficacité dans la gestion de la trésorerie et des contrôles internes peut entraîner

des retards dans le traitement des transactions, des erreurs dans les prévisions finan
cières, et des problèmes de coordination entre les différentes fonctions de l'entrepris
e. Cela peut ralentir l'ensemble des opérations, réduire la productivité, et augmenter
les coûts opérationnels.

Morrell et Nolder (2020) expliquent que des systèmes de contrôle interne inefficace
s peuvent conduire à des inefficacités opérationnelles qui se traduisent par des perte
s financières indirectes, telles que des coûts de correction des erreurs et des pertes
d'opportunités commerciales.

6. Risque de Dégradation de la Réputation

Un scandale financier lié à une mauvaise gestion de la trésorerie ou à des failles da

ns les contrôles internes peut gravement endommager la réputation d'une entreprise.
La perte de confiance des clients, des fournisseurs, et du public peut avoir des cons
équences à long terme, affectant la part de marché et les relations d'affaires.

Anthony et Govindarajan (2013) notent que la réputation d'une entreprise est en gra
nde partie fondée sur sa capacité à gérer efficacement ses finances et à maintenir de
s contrôles internes rigoureux. Les défaillances dans ces domaines peuvent entraîne
r une perte de réputation qui, une fois entachée, est difficile à redresser.

En conclusion la gestion inadéquate du contrôle interne et de la trésorerie expose u

ne entreprise à de nombreux risques, allant de la fraude et du déficit de liquidité à la
perte de confiance des investisseurs et à la dégradation de la réputation. Ces risques
peuvent compromettre la stabilité financière de l'entreprise, affecter ses opérations
quotidiennes, et nuire à sa capacité à croître et à prospérer sur le long terme.
PARTIE 2 : ETUDE EMPIRIQUE DU CAS DE ODC ENTREPRISE AGRO P
ASTORALE
CHAPITRE 3 : ANALYSE DU CAS DE ODC ENTREPRISE AGRO PASTO
RALE

SECTION I : PRESENTATION DE ODC ET ANALYSE DU SYSTÈME DE

CONTRÔLE INTERNE EN PLACE

1- HISTORIQUE ET ACTIVITES PRINCIPALES

ODC Entreprise Agro Pastorale a été fondée en 2019 par KOYA AMBROISE, avec
pour vision de devenir un leader dans le secteur agro-pastoral. Au fil des années, l'e
ntreprise a évolué. L'entreprise a connu des étapes clés telles que [événements marq
uants], qui ont permis son expansion et sa diversification dans différentes activités
agro-pastorales.

Activités Principales :

ODC se spécialise dans plusieurs domaines clés :

Production agricole : ODC cultive Hévéa, la graine, s'efforçant d'adopter des pratiq
ues agricoles durables et innovantes.

Élevage : L'entreprise possède des installations d'élevage pour la volaille, garantiss

ant une production régulière et de haute qualité.

Transformation et commercialisation : ODC transforme une partie de ses produits p

our une meilleure valeur ajoutée et les distribue à travers un réseau de vente bien ét
abli, incluant des marchés locaux.
 2- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

La structure organisationnelle de ODC est conçue pour soutenir ses multiples activi
tés. Elle est divisée en plusieurs départements clés :

Direction Générale : Assure la supervision globale et la stratégie à long terme.

Département de la Production : Gère les opérations agricoles et d'élevage, incluant l

a planification, la production et la gestion des ressources.

Département Commercial : Focalisé sur la vente et la distribution, ainsi que sur le

marketing.

Département Financier : Gère les aspects financiers, y compris la comptabilité, la g

estion des coûts, et la trésorerie.

Département des Ressources Humaines : Supervise la gestion du personnel et le dé

veloppement organisationnel.

Cette structure permet à ODC de maintenir un contrôle efficace sur ses différentes
opérations, tout en favorisant une communication fluide entre les départements.

3- EVALUATION DU CONTRÔLE INTERNE

Le système de contrôle interne de ODC est essentiel pour assurer la sécurité de ses
actifs, l'intégrité de ses opérations, et la fiabilité de ses rapports financiers. L'évalua
tion de ce système se concentre sur plusieurs aspects :

Séparation des tâches : Une des forces du système de contrôle interne est la séparati
on des tâches critiques, ce qui réduit le risque de fraudes et d'erreurs.

Procédures de vérification : ODC ne dispose pas de procédures de vérification régu

lières pour s'assurer que les processus sont suivis correctement.
Gestion des risques : L'entreprise utilise une approche proactive pour identifier et at
ténuer les risques, bien qu'il y ait encore des zones à améliorer, notamment dans le
suivi des risques émergents.

Documentation et procédures : La documentation des processus est généralement c

omplète, mais certains aspects pourraient bénéficier d'une mise à jour régulière pou
r refléter les meilleures pratiques.

4- FORCES ET FAIBLESSES DU SYSTÈME ACTUEL

4.1 Forces du Système de Contrôle Interne

a- Clarté des procédures :

ODC a mis en place des procédures claires qui définissent les rôles et responsabilité
s des employés. Cela favorise une meilleure compréhension des attentes et des proc
essus internes, minimisant ainsi le risque d'erreurs et de fraudes.

b- Formation du personnel :
L'entreprise investit dans la formation continue de son personnel, ce qui contribue à
renforcer les compétences en matière de gestion financière et de contrôle interne. D
es employés bien formés sont plus aptes à suivre les procédures établies et à détecte
r les anomalies.

c- Systèmes d'information performants :

ODC utilise des outils technologiques pour la gestion de ses opérations, notamment
des logiciels de comptabilité et de gestion de trésorerie. Ces systèmes permettent un
suivi en temps réel des flux financiers, améliorant ainsi la transparence et la fiabilit
é des données financières.

d- Culture d'entreprise axée sur l'intégrité :

L'entreprise promeut une culture d'intégrité et d'éthique parmi ses employés, ce qui
renforce le respect des politiques internes et contribue à la prévention des fraudes.

4.2 Faiblesses du Système de Contrôle Interne

a- Manque de documentation :
Bien que des procédures soient établies, il existe un manque de documentation for
melle concernant certains processus. Cela peut conduire à des incohérences dans l'a
pplication des procédures et à des interprétations divergentes par les employés.

b- Ressources limitées :
ODC fait face à des contraintes budgétaires qui limitent sa capacité à investir dans
des technologies de contrôle interne avancées et dans la formation du personnel. Ce
la peut compromettre l'efficacité du système de contrôle interne à long terme.

c- Inadéquation des contrôles :

Certains contrôles en place peuvent ne pas être adaptés à la taille ou à la complexité
de l'entreprise, ce qui peut entraîner des lacunes dans la détection et la prévention d
es risques financiers. Par exemple, les contrôles sur les transactions de faible valeur
peuvent être moins rigoureux, rendant l'entreprise vulnérable à la fraude.

d- Manque d'évaluation régulière :

Le système de contrôle interne n'est pas régulièrement évalué ou mis à jour, ce qui
peut empêcher l'entreprise de s'adapter aux changements réglementaires ou aux évo
lutions du marché. Cette stagnation peut limiter la réactivité d'ODC face aux nouve
aux défis.

SECTION II : ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE ET IDENTIF

ICATION DES RISQUES LIÉS À LA GESTION DE TRESORERIE ET AU
CONTRÔLE INTERNE

1- PROCÉDURES ET PRATIQUES ACTUELLES

La gestion de trésorerie dans une entreprise, notamment dans le secteur agro-pastor

al, repose sur un ensemble de procédures et de pratiques visant à optimiser les flux
de liquidités et à garantir la solvabilité. Dans le cadre de l’ODC Entreprise Agro-Pa
storale, plusieurs pratiques sont mises en œuvre :

a. Prévisions de trésorerie :
Les prévisions de trésorerie constituent un outil fondamental pour anticiper les beso
ins financiers de l'entreprise. Elles se basent sur des données historiques, des cycles
saisonniers de production et de vente, ainsi que sur des estimations des coûts opérat
ionnels. Ces prévisions permettent à ODC d’identifier les périodes de surplus et de
déficit de trésorerie, facilitant ainsi la planification financière.
b. Suivi des flux de trésorerie :
La mise en place d'un système de suivi des flux de trésorerie est essentielle pour év
aluer en temps réel la santé financière de l'entreprise. Cela implique la tenue d'un ta
bleau de bord de trésorerie, qui recense toutes les entrées et sorties de fonds, permet
tant de réagir rapidement en cas de déséquilibre.

c. Gestion des liquidités :

ODC met en œuvre des techniques de gestion des liquidités, telles que l'optimisatio
n des délais de paiement et de recouvrement. Cela inclut la négociation avec les fou
rnisseurs pour allonger les délais de paiement et le suivi actif des créances clients p
our accélérer les encaissements.

d. Budget de trésorerie :
La préparation d'un budget de trésorerie est également une pratique courante. Ce do
cument sert de référence pour planifier les dépenses et les recettes sur une période d
éterminée, en intégrant les prévisions de ventes et les besoins en investissements.

2-DÉFIS ET OPPORTUNITÉS

La gestion de trésorerie présente des défis spécifiques, mais elle offre également de
s opportunités pour ODC :

a. Défis :

 Saisonnalité des revenus : L'activité agro-pastorale est souvent marquée pa

r des fluctuations saisonnières, rendant la prévision des flux de trésorerie co
mplexe. Cela peut entraîner des périodes de manque de liquidités pendant l
es saisons creuses.
 Accès limité au financement : ODC peut rencontrer des difficultés à obtenir
des financements externes, ce qui limite sa capacité à faire face à des impré
vus ou à investir dans de nouvelles opportunités.
 Gestion des risques externes : Les variations des prix des matières première
s et les risques climatiques affectent directement la trésorerie. Les mauvaise
s récoltes peuvent entraîner des pertes significatives, impactant la gestion d
es liquidités.

b. Opportunités :
  Amélioration des processus : La mise en place de systèmes informatiques d
e gestion de trésorerie peut améliorer la précision des prévisions et le suivi
des flux de trésorerie.
 Accroissement des partenariats : ODC peut explorer des partenariats straté
giques avec d'autres entreprises pour mutualiser les ressources et optimiser
les coûts, ce qui peut améliorer la santé financière.
 Formation et sensibilisation : Investir dans la formation du personnel en ma
tière de gestion financière peut renforcer les compétences internes et améli
orer l’efficacité des pratiques de gestion de trésorerie.

3-IDENTIFICATION DES RISQUES LIÉS À LA GESTION DE TRESOR

ERIE ET AU CONTRÔLE INTERNE

Une bonne gestion de trésorerie nécessite une identification claire des risques assoc
iés, qui peuvent être classés comme suit :

a. Risques financiers :

 Fluctuations des taux d'intérêt : Les variations des taux d'intérêt peuvent im
pacter les coûts de financement et la rentabilité des placements.
 Risque de change : Pour une entreprise qui importe ou exporte, les variatio
ns des taux de change peuvent affecter les coûts et les recettes en devises.

b. Risques opérationnels :

 Fraude interne : L'absence de contrôles internes robustes peut mener à des

fraudes ou des erreurs, compromettant la santé financière de l'entreprise.
 Erreurs de gestion : Des prévisions de trésorerie incorrectes ou un suivi ine
fficace peuvent entraîner des décisions financières néfastes.

c. Risques externes :

 Instabilité économique : Les crises économiques peuvent affecter la deman

de pour les produits de l'entreprise, entraînant des variations imprévues des
flux de trésorerie.
  Règlementations changeantes : Les modifications des lois fiscales ou des ré
glementations commerciales peuvent imposer des coûts supplémentaires o
u des complications administratives.

Conclusion

L'analyse du cas d'ODC Entreprise Agro-Pastorale révèle une structure organisationnelle adaptée
aux défis et aux opportunités du secteur agro-pastoral. La présentation des activités principales m
et en lumière l'engagement de l'entreprise à développer des pratiques agricoles durables, tout en s
oulignant l'importance de la diversification pour sa croissance. L'évaluation du système de contrô
le interne montre que, bien que l'entreprise ait mis en place des procédures claires et un environne
ment de travail axé sur l'intégrité, elle fait face à des faiblesses notables, notamment le manque de
documentation et des ressources limitées, qui peuvent entraver son efficacité opérationnelle à lon
g terme.

La gestion de la trésorerie, essentielle pour la santé financière de l'entreprise, est confrontée à des
défis spécifiques tels que la saisonnalité des revenus et l'accès limité au financement. Cependant,
ces défis s'accompagnent d'opportunités d'amélioration, notamment par le biais de l'optimisation
des processus et de la formation du personnel.

Enfin, l'identification des risques associés à la gestion de trésorerie et au contrôle interne souligne
la nécessité d'une vigilance constante face aux fluctuations économiques, aux réglementations ch
angeantes et aux menaces internes.

Dans l'ensemble, ce chapitre a mis en évidence que, bien qu'ODC ait des bases solides pour un co
ntrôle interne et une gestion de trésorerie efficaces, des efforts supplémentaires sont nécessaires p
our renforcer ses systèmes et s'adapter aux évolutions du marché. L'implémentation de recomman
dations appropriées pourrait non seulement améliorer sa performance financière, mais également
assurer sa durabilité à long terme dans un environnement concurrentiel.