MANAGEMENT ET

STRATEGIES DES MARQUES

PAR
Prof. NGINDU KALALA Joseph
Ass. Mme MONKANGO MISSIA Bibiche
 PLAN
• Introduction
• Compétences du cours
• Finalités du cours
PREMIERE PARTIE: L’ENTREPRISE REELLE
Chapitre I: Le Management et les écoles du comportement
organisationnel
Chapitre II. L’Organisation d’une entreprise
Chapitre III. Les fonctions technico-économique et l’
instrument « Entreprise » réduire les paragraphes si
possible
Chap. IV. : Décisions d’entreprise et politique organisationnelles

DEUXIEME PARTIE: TRAVAIL

Chapitre V. Elément personnel

Chapitre VI. : Modèles d’organisation

Chapitre VII. : Figure des Manager: les rôles et les compétences

Chapitre VIII. : Aspects et manifestations des activités

managériales ( à revoir ce chapitre)
TROISIEME PARTIE: INSTRUMENTS DE PLANIFICATION
STRATEGIQUE DE L’ENTRREPRISE

Chapitre IX.: Différents types de stratégies

Chapitre X.: La fonction d’organisation et de Coordination

Chapitre XI.: La fonction de leadership

QUATRIEME PARTIE: LA GOUVERNANCE DE LA MARQUE

Chapitre XII.: Management de la marque

Chapitre XIII: Gestion de la marque

Chapitre XIV.: Gestion des conflits

Conclusions

Bibliographie
Introduction à l’étude managériale

• Pour bien comprendre le Management, il est nécessaire de se

placer dans la position de ceux-là qui exercent et expriment
« l’entrepreneur réel ».

• Ici, il s’agit du « sommet » de l’entreprise, donc de la haute

direction, en d’autres termes « haute hiérarchie de
l’entreprise »,c’est-à-dire de l’organe dirigeant.
Pour le manager et donc l’entrepreneur, l’entreprise est une
structure et donc un système de qualité-quantité dans le cadre
de son travail intellectuel et de recherche.
 EN BREF

• L’étude du comportement managérial se configure principalement dans

l’intervention de la direction à la solution aux problèmes de développement
de la structure existante.

• Ici, nous laissons à l’étudiant ou au chercheur le soin de compléter ses

connaissances en cette matière, dont la littérature abonde aujourd’hui sur
les marchés, à travers ses diffèrent recherches.

• Pour celui qui est déjà Manager, nous lui recommandons de s’ajourner car
c’est la pratique professionnelle « consciente » qui offre les
enseignements utiles.
 COMPETENCES

1. Compétence générale
A la fin de la formation, les étudiants seront capables d’acquérir les notions de la
science de l’organisation managériale et de distinguer les différents modèles
d’organisations d’entreprise ainsi que leurs différentes formes.

2. Compétences spécifiques
Au terme du présent cours les étudiants seront capables:
• D’acquérir le sens du Management et la portée d’une bonne gestion dans
l’organisation d’une entreprise;
• D’identifier les différentes approches de management en vue de se situer dans
la lecture;
• De reconnaitre les différents outils d’une gestion efficace;
• De reconnaitre les différents modeles d’organisation, etc…….
 D’intérpreter les comportements des différents groupes managériaux;
 De reconnaitre les différents outils d’une gestion efficace.

3. SES FINALITES

Etudier le management, pour quoi faire?

En tant que matière d’enseignement ou thème de formation continue, le
management offre une vision intéressante de nombreux aspects
organisationnels, et mérite toute sa place dans un cursus.
Le management mérite d’être étudié pour une autre raison: la vie
professionnelle est un monde ou les compétences managériales constitue
une ressource clé, que l’on occupe ou non un poste à responsabilités.
PREMIERE PARTIE
L’entreprise Réelle
CHAPITRE I.: LES MANAGEMENTS ET LES ECOLES DU
COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

I.1 ) Du concept de management

Le terme management a plusieurs signification selon le
contexte de son utilisation, entre autre :
a) Art d’accomplir les taches par les gens;
b) Art comme la musique, la peinture, etc.;
c) Science d’organisation et de planification;
d) Art de diriger, de savoir organiser, de planifier, de commander
et de contrôler;
e) Art de créer un environnement au sein du quel les gens se

regroupent pour agir et pour coopérer à la réalisation des

objectifs.
Du point de vue scientifique, le management est un ensemble des
connaissances techniques, techniques, méthodiques capables d’aider un
individu ou une organisation à réaliser efficacement et d’une manière
efficiente ses objectifs.
Ces connaissances pratiques et méthodes sont liées à la planification, à
l’organisation, à la direction et au contrôle, qui sont les fonctions basilaires
d’un manager.
Selon l’Institut Américain des Managers professionnels certifiés, le
management se veut un processus dynamique et créateur qui consiste à
instaurer et maintenir un environnement dans lequel les gens peuvent
travailler ensemble afin d’atteindre leurs objectifs.
Donc le management, qui vient du latin, ‘‘ de Manus Mano’’, emprunté par
l’Anglais et le Français, qui signifie ‘‘ Organisation ’’, il aide chaqu’un de nous à
acquérir des clés supplémentaires permettant de décrypter les comportements
des managers, ceux des collaborateurs et donc de mieux comprendre les rouages
internes de l’entreprise, de savoir les organiser, les planifier, les coordonner et les
contrôler pour une meilleure réussite de la gestion de l’entreprise.
Selon Peter Drucker, leader dans le secteur, un manager :
* est celui/celle qui donne le sens de direction à une organisation;
* celui/celle qui fournit le leadership, et décide de l’utilisation de ses
ressources;
* est celui/celle qui assume le risque de gestion.
En d’autres termes, le manager détermine ce qui doit être fait, par qui est
comment.
Un manager est constamment à la recherche de nouvelles solutions aux
problèmes qui se pose au sein de l’entreprise.

I.1.1. Autres Définitions du Management

Management peut être défini en deux sens :
a) La définition institutionnelle : un individu ou un groupe d’individu
responsables de la gestion directe d’une entreprise ou d’une organisation
institutionnalisée.
b) La définition fonctionnelle : fonction organisationnelle qui peut être
considéré comme étant la combinaison et la coordination des ressources
matérielles et humaines pour la réalisation efficiente des objectifs d’une
entreprise.
I.2) Objectif central du management : la recherche de la productivité
maximale.

• La productivité implique à la fois la capacité de choisir des objectifs

appropriés et de pouvoir les atteindre (efficacité) et la capacité de mieux
utiliser les moyens ou les ressources disponibles dans la poursuite des
objectifs définis (efficience).
Efficacité : rapport entre les moyens et les efforts totaux d’employer ainsi
que les résultats obtenus.
La productivité (P) est fonction de la compétence (C), de la motivation (M),
de la disponibilité des ressources (DR) et des conditions générales de
travail (CT). Elle peut être ainsi exprimée par la formule suivante :
P= f(CxMxDRxCT)
I.3. L’importance de la productivité.
• La recherche d’une grande productivité reste un objectif majeur de survie pour
les entreprises. Ces idées d’un management modernes et les nouvelles valeurs
qui l’accompagnent, doivent etre soutenues par un nouveau management
démocratique, centré non sur l’autorité hiérarchique mais sur le travail d’équipe?
Sur la valorisation humaine et la suprematie du client.

• Pour ce, les compétences stratégiques permettent d’améliorer la productivité et

d’agir rapidement d’une manière globale avec souplesse, pour transiger
éfficacement avec l’environnement afin de concevoir et de fournir aux
consommateurs les produits de haute qualité aux couts raisonnables.
Les déterminants principaux de la productivité selon l’école classique
et celle des relations humaines.

• Ecole classique du managent • Ecoles des relations

humaines
 Humanisation des condition de travail.
 Définition, spécialisation et
 Style humain de direction.
programmation des taches.
 Responsabilisation de direction.
 Règles et procédures formelles et
standardisées.  Participation élargie à définition et au

 Personnel technique outillé. processus de travail.

 Organisation et systèmes rationnels.  Cogestion.

 Relations prescrite d’autorité.  Autocontrôle.

 Système d’incitation financière.

 I. 4 Les écoles du management

Existent différentes approches et différentes écoles du management. Dans

les lignes suivantes, nous allons étudier quelques unes.

Une approche est une orientation d’étude, ou un angle sous lequel un

problème est abordé ou une explication cruciale est donnée pour la
compréhension d’une réalité.

Pour ce qui est du management plusieurs approches existent ainsi qu’elles

sont systématisées par KOOTS, et al.
I.4.1. Approche empirique ou de l’étude de cas

Cette approche consiste à appréhender le management par l’étude

des faits tels qu’ils se déroulent au sein de l’entreprise. On croit, selon
cette approche qu’en étudiant les succès et les erreurs des managers
dans ce cas particuliers, et la façon dont ils se sont pris pour résoudre
les problèmes rencontrés, les professionnels et les étudiants peuvent
arriver à savoir comment gérer efficacement dans des circonstances
similaires. Il s’agit donc de formuler des leçons sous forme des
hypothèses vérifiées à partir de l’étude d’une série de cas.
 a) Avantages

Cette approche peut être intéressante pour l’élaboration des principes de

management étant donné que le cas concret peuvent offrir un moyen
d’expérimenter et de tester les connaissances accumulées.

b) Limitations

Le management est néanmoins une science évolutive qui s’inspire d’un ensemble
de connaissances et des données causales accumulées. Or, l’expérience présente
des limitations en ce sens qu’un fait observer à un certain moment n’est toujours
pas susceptible de produire les même effets dans un futur qui sera certainement
diffèrent.
I.4.2 Approche du comportement interprofessionnel

Le fondement de cette approche est dans la psychologie, étude du comportement

et des relations humaines. Elle insiste l’individu, ses motivations avec les autres.
Pour les tenants de cette école, le manager devrait effectivement exercer l’art de
relations humaines ou encore se comporter en tant que leader, meneur d’hommes
ou des situations.

Avantages

Cette école apprend, à juste titre, que le management suppose une attention
accrue sur le comportement humain et que la motivation et le leadership sont
importants pour une gestion efficace.
I.4.3 L’étude du comportement des groupes

• Cette approche est étroitement liée à la précédente et s’inspire de la sociologie et

de la psychologie sociale, partant, elle s’intéresse au comportement des groupes,
plutôt qu’à celui des individus.

• Pour les tenants de cette approche, l’entreprise en tant qu’organisation formelle(

c’est-à-dire ayant un objectif social) ou se manifestent des attitudes, des désirs,
des pressions et des cultures différentes.

• C’est cela la base de son apport au management, mais ici aussi on ne devrait
pas confondre le management avec les sciences des comportements quels que
soient les rapports qui se tissent avec ce champ d’étude.
I.4.4 Approche des systèmes coopératifs

Cette approche s’est développé à partir de deux précédentes en les

enrichissant de la notion de l’organisation comme système. Les relations
humaines ainsi considérées comme un système coopératif et on insiste sur
la nécessité d’organiser la coopération au sein du groupe.

Rappelons que cette approche est marquée par CHESTER

BERNARD qui a introduit le concept de système coopératif dans l’étude de
l’organisation.
I.4.5 Approche de système sociotechniques

Cette approche tente d’établir une relation entre les systèmes sociaux et systèmes
techniques( les machines et les procédés) au sein de l’organisation. Elle part du
point de vue selon lequel les machines et les procèdes techniques, bref les
structures mécaniques ou les gens travaillent exercent une forte influence sur eux.

L’école étudie les aspects techniques d’adaptation du travail et des outils de travail
aux individus. Il s’agit d’harmoniser l’aspect humain et l’aspect technique pour une
meilleur rendement.
I.4.6 Approche systématique

• Cette approche recommande de voir le management comme un système

ouvert à un environnement. Le manager doit considérer les problèmes de
la gestion comme étant un réseau d’éléments inter liés et ayant des
relations interne et externe de l’entreprise et d’autres organisations
extérieures à cette dernière.
I.4.7 L’école du management scientifique

• Cette école s’intéresse aux modèles mathématiques et leur applications

en management. Elle tente d’exprimer mathématiquement les problèmes
managériaux en vue de dégager la meilleure option au regard des apports
entre les variables. Le management de la gestion scientifique fait parie du
courant classique du management, dont l’initiateur est le chercheur
américain FREDERICK WINSLOW TAYLOR( 1856-1915).

• A travers ce courant classique de management, Taylor avait la

préoccupation d’aider les managers de son époque à résoudre le
problème d’improductivité, répandue dans les entreprises.
Taylor croyait que les travailleurs s’engageaient dans la politique de moindre
efforts pour trois raison:
- Ils craignaient de perdre leurs emplois en cas d’accroissement de la
productivité( exemple utilisation de la technologie pouvait entrainer le
chaumages);
-le système de rémunération incitait à produire peu;
- les méthodes et les règles de gestion de travail n’étaient pas efficaces
Cette situation se vérifie aussi à nos jours, imaginez l’introduction des
ordinateurs dans les entreprises et la robotisation du travail qui constitue
une menace pour les emplois.
I.4.8 Approche décisionnelle

Cette approche part du point de vue selon lequel le manager est avant tout
un preneur de décision. Elle se concentre sur les décisions, les gens qui les
prennent et sur les processus décisionnels.

Ceci rend l’approche très générale, car devant s’intéresser à tout ce qui
précède et suit la décision.

Ainsi, la prise de décision est un champ trop étroit pour que toute théorie du
management s’élabore autour d’elle.
I.4.9 Approche opérationnelle

Cette approche, dite aussi école du processus de gestion, tente d’élaborer

une science cohérente du management en partant des fonctions
qu’accomplit tout manager. KOONTZ considère HENRY FAYOL comme
étant le père fondateur de cette approche, en ce qu’il est le premier à avoir
tenté d’organiser une science du management centrée sur les fonctions
managériales( planning, organiser, staffing, leading, contrôle).

Les tenants de cette école considèrent qu’il existe un champ de

connaissance particulier relatif à la gestion et qui ne se trouve que dans la
science du management.
L’approche opérationnelle considère que, la théorie, les principes, les
concepts et les techniques du management sont universels, mais que
leur application dépend des situations réelles ou opèrent les managers.
C’est là le sens du distinguo que nous avons établi entre le
management science et le management art.
I.4.10 école de la théorie de la contingence

• L’approche de la contingence ou situationnelle insiste sur le fait que ce

que font les managers dans leur pratique de la gestion dépend des
circonstances(situation) où ils opèrent. Elle rejoint l’idée déjà évoquée plus
haut selon laquelle la pratique de la gestion doit prendre en compte les
réalités en présence dans la mise en application de la théorie, des
principes, des techniques du management, et qu’il n’existe pas une seule
façon de gérer qui soit la meilleure.

• Quels sont alors ces facteurs de contingence dont il faut tenir compte
dans la pratique du management?
Comme le signale STEPHEN P. ROBBINS, ces facteurs sont nombreux et sans
exhaustif, on cite:
- La taille de l’organisation: une organisation de grande taille pose plus de
problème de coordination et nécessite ainsi des techniques plus sophistiquées
pour ce faire;
-L’ambiguité et la complexité de la technologie, c’est-à-dire le processus de
conversion des ressources (input) en produit ou services(output) utiles au client;
-Le niveau du poste du manager;
-Le pouvoir ou le degré d’influence, liées au poste de manager ;
-Le degré de l’incertitude prévalant dans l’environnement.
I.4.11 Ecole des relations humaines

• A l’opposé de l’école traditionnelle de management qui s’appuie sur l’application

rigoureuses des règles et des relations de travail prescrites et standardisées pour
améliorer la productivité des employés, l’école des relations humaines que le
manager peut augmenter la productivité en humanisant les conditions de travail
ou en valorisant les ressources humaines.

Cette conviction est le résultat des expériences conduites d’abord dans Western
Electric Company à Hawthorne par ALTON MAYO ET J.F ROETHLISBERGER.
Leur étude démontra que l’organisation est un système social et que
l’environnement social peut influencer sur le comportement des ouvriers plus que
les règles et les règlements de la direction.
Mayo et Roethlisberger croyaient qu’on pouvait améliorer la productivité, non en
recourant aux principes de gestion scientifique, mais plutôt en adoptant des
méthodes du management qui stimulent la participation des travailleurs et
accordent une attention spéciale à l’environnement social dans le quel les
travailleurs remplissent leurs fonctions.
Quelques années plu tard, les chercheurs comme Argyris, Likert, Maslow et Mc
Gregor reprirent quelques idées prônés par les fondateurs du mouvement
humaniste.
Abraham Maslow est bien connu pour sa théorie de motivation, appelé
« théorie de la hiérarchie des besoins ». L’un des principes de base de
management est que le rendement d’une personne est fonction de sa compétence
et de sa motivation.
Selon Hellriegel et al.(1992), le terme motivation sert à designer l’ensemble des
forces qui agissent sur une personne ou en elle-même pour la pousser à se
conduire d’une manière vers un objectif.
Les motifs spécifiques auxquels obéissent les employés dans leur travail affectent
leur productivité.

MASLOW part du principe que les êtres humains ont des besoins complexes,
exceptionnellement forts et qui peuvent être classés dans un ordre hiérarchique,
allant des besoins fondamentaux de niveau bas de la base, aux besoins le plus
élevé.

Cette besoin repose sur certain nombre des postulats:

-Un besoin satisfait n’engendre pas de motivation;
-Les réseaux des besoins est très complexe chez beaucoup d’individus et implique
qu’à tout moment des nombreux désirs affecte le comportement de chaque
personne.
-les besoins le plus bas doivent généralement êtres satisfaits avant que les besoins
les plus haut soit suffisamment stimulés pour impulser un comportement.
La hiérarchie de MASLOW présente ainsi 5 niveaux des besoins:

• Les besoins physiologique de niveau plus bas(manger, boire, dormir);

• Les besoins de sécurité (protection, stabilité);

• Le besoin d’appartenance ( acceptation, amour);d

• Le besoin d’estime (respect, considération);

• Le besoin d’actualisation de soi (épanouissement personnel).

Selon cette théorie, les besoins élémentaires doivent être d’abord satisfaits
avant que les besoins suivants ne deviennent opérationnels ou facteurs motivants
du comportement.

Il est évident que les travailleurs ne peuvent pas maintenir un rythme satisfaisant
s’ils sont traité comme des simple outil des production
Le développement exige non seulement la capacité de produire des biens et
des services pour répondre aux besoins fondamentaux de l’homme, mais ils
requiert aussi la capacité de choisir librement ce qu’on veut et de participer
pleinement dans la réalisation du modèle librement choisi de société.
Les travaux de MASLOW est une révolution par rapport à l’approche
classique. Selon cette dernière, la meilleure manière de motiver les
travailleurs était de leur donner de l’argent. Cette conception partait de l’idée
que l’homme agit de manière qu’il est susceptible de recevoir. Ainsi les
managers s’appuyaient sur les incitations monétaires (ex. prime de la
productivité, système de nuit) pour stimuler les agents.
L’influence qu’exerce l’argent dans le processus du travail est certes considérable. Mis il
sied de ne pas exagérer son importance. La théorie de la hiérarchie des besoins de
Maslow montre que les individus peuvent être mobilisés par une série des besoins allant
des besoins physiologiques, de sécurité aux besoins d’appartenance, d’estime et
d’accomplissement personnel.
Une autre contribution importante à la théorie de motivation provient de Frederick
Herzberg, selon lui, il y a 2 facteurs motivants:
les facteurs exogènes ou hygiéniques et les facteurs endogènes ou des motivateurs.
-Les facteurs exogènes sont constitués par les conditions extérieurs qui créent de
l’insatisfaction au travail. Selon cette théorie, la présence des facteurs hygiéniques ne
motivent personne, mais leur absence crée l’insatisfaction.
Les facteurs endogènes sont ceux qui accroissent la satisfaction et sont les seuls motivants
véritables.
Ils découlent de cette théorie un enseignement important pour le management. endogènes
que Maslow appelle les besoins de niveau le plus élevé. Les facteurs qui provoquent
l’insatisfaction doivent recevoir une attention particulière avant de procéder à une
intervention au niveau des facteurs le plus élevé.

Une figure importante de l’école des relations humaines est Douglas Mc Gregor dont la
contribution continue à exercé une influence marquante dans le management des
ressources humaines .
Mc Gregor constata que les hommes se diffèrent dans leur nature et fit une distinction entre
ce qu’il appelle la théorie X et la théorie Y( voir le tableau).
La théorie X suppose un management autocratique en ce qui concerne les
ressources humaines.
Selon cette théorie, les individus sont naturellement paresseux; ils détestent le
travail et le changement; ils ont peu d’ambitions et évitent d’assumer la moindre
responsabilité. C’est pourquoi, le manager pour obtenir un haut niveau de qualité
dans le travail doit exercer une contrainte, renforcer la discipline et proférer des
menaces.

La théorie Y présente une vision opposée de la nature humaine. Elle suppose un

management humaniste et bienveillant du personnel. Les individus ne sont pas
paresseux par nature, ils le deviennent du fait de leur expérience dans
l’organisation. Les travailleurs est placés dans les conditions appropriés, ils
apprennent à accepter et peuvent s’en servir dans leur travail. compte tenu de ces
suppositions, le rôle du manager est de révéler le potentiel des employés, les aidés
à les utiliser, en vue de réaliser les objectifs collectifs.
 THEORIE X THEORIE Y

• La personne typique déteste le travail et • Travailler est une chose aussi naturelle que
évitera de le faire si cela lui est possible. jouer ou se reposer.

• La personne typique manque de sens de • Les individus ne sont pas paresseux de

responsabilités; et a peu d’ambitions et nature, ils le deviennent par suite de ce
cherche la sécurité avant tout. qu’ils ont vécu.

• La plupart des personnes doivent être • Les individus sont pleins de ressources
contraintes et menacées d’une punition potentielles. Placé dans des conditions
pour obtenir qu’elles se mettent au travail. appropriés, ils apprennent à accepter et
rechercher la responsabilité…
 1.5 Les grands pionniers du management

Fréderic Taylor
Né en 1856 et mort en 1915, il avait observé une perte de temps dans tout
les domaines, pertes d’argent, des matières. Il fallait recourir aux méthodes
scientifiques. On le considère comme fondateur du mouvement de
l’organisation scientifique du travail.

On distingue 3 aspects de sa doctrine:

-Rationalisation de travail;

-Instauration du travail stimulant;

-Organisation des entreprises.

 HENRY FAYOL

Né en 1841 et mort en 1925,Fayol est considéré par beaucoup d’auteur comme

véritable père de la théorie générale de management grâce à son ouvrage
intitulé « administration industrielle et générale »

Pour Fayol, en effet, que le manager soit administrateur, qu’il travaille au sein d’une
entreprise industrielle, au sein du gouvernement , ces principes leurs sont d’un
grand secours pour bien gérer.

Selon Fayol, toute activité entreprise nécessite la planification, l’organisation, la

commande, la coordination, le contrôle pour qu’elle fonctionne normalement.
 1.6 LES OUTILS DE MANAGEMENT

Le maçon a sa truelle, le menuisier son rabot, le professeur sa , il

doit être compris que le manager, le chef d’entreprise et/ou qui dirige des hommes d’une
façon rationnelle a aussi ses outils. Plusieurs auteurs et savant ont conceptualisé des outils
multiples et variés dans et pour le domaine du management.

I.6.1 FREDERICK TAYLOR

Déjà au début du 20e siècle, il se fait distinguer par sa théorie monétaire, cette théorie était
subséquente à l’étude de notion de temps et à la nécessité de payer un salaire propositionnel
au rendement de l’employé. l’objectif de Taylor était de prouver qu’un travailleur motivé par
l’argent et proportionnellement, travaille d’avantage jusqu’à ce qu’il atteint le plafond de ses
capacités intellectuelles et physiques.
 I.6.2 ROUSSEL L. ACKOFF

• Il est intervenu avec sa stratégie de la planification managériale, son

processus de prise de décision dans un système organisationnel.

• D’après lui, la planification doit précéder l’action et doit se caractériser par

un système des décisions interdépendantes tendant à engendrer plusieurs
résultats désirés, sans attendre que ces résultats se produisent
naturellement, sans peine, sans programme adéquate.
I.6.3 ELTON MAYO

• En 1927 à Hawthown Général Electric Company, a apporté un autre

outil important pour le manager, il s’agit de la connaissance
intangibles de la motivation. L’homme n’est pas seulement motivé par
l’argent, mais aussi par l’environnement de son travail( ex. relations
humaines) et/ou l’hygiène de travail pour emprunter la terminologie
du savant américain HERTEBERG FREDERICK en management .
I.6.4 DOUGLAS MC. GREGOR

• Il a aussi présenté un autre outil. Il a contribué au développement de

la science du management. Son apport est connu sous la
dénomination de la théorie X( le manager est manager; il doit diriger
et contrôler l’entreprise et les travailleurs par tout les moyens y
compris la coercision et la théorie Y( le manager a le devoir de
stimuler ses subordonnées à prendre leurs responsabilités en leur
donnant l’opportunité de s’épanouir, contribuer activement dans le
processus de prise des décisions.
I.6.5 CHRIST ARGYRIS

• Il a introduit le concept de « l’énergie psychologique » en explicitant

que les objectifs de l’entreprise ne sont pas pas nécessairement les
mêmes ou compatibles avec les objectifs des employés. Un de rôles
principaux du manager est donc de rendre ce deux groupes
d’objectifs compatibles.
I.6.6 BERNARD CHESTER

• Il a amené la notion de la coopération sociale.

• D’après lui, l’organisation est une coopération sociale pour atteindre
l’objectif recherché tous les membres(travailleurs) doivent regarder
dans le même sens.
• Aussi, ajoute t-il, il y a coopération seulement quand touts les
participants s’attendent à obtenir un avantage collectif ou personnel
de leur contribution, avantage qu’ils ne peuvent gagner en travaillant
en isolation.
I.6.7 ANTONNY JAY

• Par son article « comment rendre une réunion efficace et

supportable » il a apporté sa brique de reconstruction au
management. Aussi, l’auteur présente une typologie des réunions(
l’assemblée générale, le conseil, le comité); il suggère comment
préparer une réunion , comment diriger et structurer une réunion.
• Tous ceux-ci sont des outils de management, mais la liste n’est pas
exhaustive.
I.6.8 Approche des systèmes

• a) la notion du système
les théories modernes encadrent le phénomène organisationnel dans
une vision systémique, le reliant étroitement à la complexité de
l’activité décisionnelle qui caractérise la réalisation du processus de
gestion.
Cependant sa compréhension, exige toutefois, certaines
ponctualisations et précisions, et avant toute chose la définition du
« système »
Définition du système
Selon Seymour Tilles, chaque système est composé d’un
ensemble de phénomènes réciproquement connexes, de fois sur base des
rapport de complémentarité.
Selon Arthur D. all., le lien de réciproque connexion ne
comprend pas seulement les phénomènes considérés, mais il s’étend aussi
aux attributions inhérentes à ces phénomènes.
Ces deux définitions ne sont pas incompatibles, elles se complètent dans le
sens qu’un système est composé de deux ou plusieurs phénomènes en
relation entre eux les uns avec les autres.
-Le système est un ensemble des éléments interdépendants qui opèrent
dans un tout afin de poursuivre les objectifs communs.
La théorie des systèmes permet de faire ressortir toutes les constituantes
d’un problème , les interrelations entre les différentes parties d’un problème
et d’examiner chaque élément.
 En bref, le système est :

• Un tout composé de plusieurs parties ou éléments;

• Un ensemble unitaire car chaque partie contribue à la raison d’être système, mais
aucune partie ne peut réaliser d’elle-même cette relation. Les parties ou les
éléments du système sont interdépendants;

• Chaque système a une finalité;

• Un système, peut s’articuler, de son interne, en syb-systèmes de grade et ordre

inferieur;

• Les éléments qui composent le système ont une capacité

d’auto-régulation, laquelle advient pour raison d’adaptation.

 b) Système entreprises

il s’agit ici d’établir si le concept système peut être adapté au concept de l’entreprise et vice-
versa. Dans une optique globale, l’entreprise se présente comme un système où plus
précisément à son intérieur, interagissent, dans un rapport réciproque et interdépendant,
différentes ressources humaines et matérielles.

Selon les différentes fonctions qu’on retrouve au sein d’un système d’entreprise, il en résulte
aussi que le système sera structuré en divers sous systèmes selon les différents centres de
responsabilité ou de décision. Chaque sous-système est corrélé aux autres, doté d’une
capacité d’autorégulation et jouit d’un certain grade d’autonomie dans la prédisposition des
plans et dans le choix des politiques plus adéquates.
c) Les éléments d’un système
les éléments de base d’un système sont constitués de:
- Objectifs ou finalités( ce qu’on compte faire ou accomplir);
- Inputs ou intrants( ressources humaines, financières, physiques,
technologique, etc.
- Withinputs ou activité( processus de transformation des inputs en
outputs désirés);
- Output extrant( biens ou services issus de la combinaison des inputs
et activités);
- Feedback ou rétroaction(réactions de l’environnement face aux
résultats.
Il existe l’environnement interne et externe, comme il existe aussi
l’environnement immédiat contrôlable, l’environnement influençable et
non contrôlable.

N.B
L’environnement d’un système est caractérisé par sa complexité et sa
turbulence, cela implique une adaptation constante aux circonstances
changeantes de l’environnement afin de maintenir l’équilibre du
système ou sa survie.
CHAPITRE II. ORGANISATION D’UNE ENTREPRISE

• II. 1 Concept d’une entreprise

Aujourd’hui, on peut tranquillement faire référence à une discipline
autonome qui examine l’entreprise et sa structure avec l’objectif d’élaborer,
selon sa nature des différents facteurs engagés dans le processus productif,
et surtout, dans les respects des liens auxquels chacune est soumise, des
normes et des principes à rendre plus économique et efficiente la gestion.
Les figures typiques d’entreprise qu’on retrouve dans notre législation, selon
la loi cadre, se présentent de la manière suivante:
-entreprise publiques: entreprise à gestion directe de l’état. Ses organes
des gestions sont nommés avec le décret du chef de l’état ou avec l’arrêté
ministériel…Dans cette catégorie, le capital de l’entreprise est 100% le
propriété de l’état.
De ces différents grades d’intensité et de la diversité de la forme de l’intervention
avec laquelle le sujet économique exerce tel contrôle, on peut énumérer différents
types de contrôle selon qu’on soit:
- personne physique: contrôle actif
-personne juridique : ( à travers ses représentants quand elle assume le pouvoir
managérial : contrôle in via exclusive ou hégémonique: quand elle participe sur
le plan étroitement de contrôle et donc exerce le contrôle passif.
II.3 Deux ordres d’intêrets dans le capital à risque
a) L’entreprise dans les mains privées
C’est connu qu’une entreprise conduite par les privés répond à une initiative libre
du marché dans une économie libre du marché, avec les objectifs économiques
privés. Cette entreprise en peu des mots, s’oriente vers le lucratif.
-Entreprises privées: sont des capitaux privés et donc ces entreprises
appartiennent complètement aux privés qui en sont promoteurs et gérant.
-Entreprises à économie mixte: Sont des entreprises à capitaux mixtes dont une
partie à concurrence de 51% et 49% appartient à l’état et aux privés ou vice-versa.
Les administrateurs sont nommés par décret du chef de l’état, à l’exception de la
1ère catégorie.
II. 2 Entreprise comme centre d’intêret du capital
Les associés, étant représentant du capital au sein de l’entreprise, si souvent ils
n’extériorisent pas leurs objectifs spécifiques tant que les buts de l’entreprise
restent abstraits et générique. Chacun selon ses objectifs, cherchent à affirmer les
intérêts bien déterminés et voir réaliser ses orientations et en vérifier l’application.
Cependant, on peut révéler, dans cette configuration de capital à risque dans les
mains des privés, deux ordres fondamentaux d’interets:
-résultats maxima globaux à long terme pour certains associés;
-distribution des gains/profits maximum obtenus à court terme.
A travers ce paragraphe, on peut déjà comprendre quel type de comportement du
sujet économique ayant une entreprise à capital privé, c’est-à-dire une entreprise
dans es mains des privés.

b) L’entreprise dans les mains publiques

Dans la sphère publique d’une économie mixte, on retrouve les figures du sujet
économique et de l’organe managérial, c’est là où la vraie conciliation entre les
orientations publiques et l’autonomie ne réside pas dans la cristallisation d’un
équilibre particulier entre le public et le privé.
En principe, du sujet économique public dérivent, donc toutes les
orientations de fond pour l’activité managériale, tandis que, le sujet
économique de nos entreprises publiques s’expriment d’une manière
autonome sur la base des directives générales de la loi cadre et des
objectifs déterminés par les différents plans internes aux entreprises plutôt
que sur base des orientations de fond provenant du gouvernement, sujet
économique.
 II.2 Aspects historiques de l’organisation

Le phénomène organisation est né avec la naissance de la communauté humaine et de plus en plus,

il s’est transformé en forme plus complexe.
L’importance de l’organisation s’est accrue du jour au jour avec aussi la multiplication du phénomène
entreprise en société.
L’activité de direction n’a connu aucun grade de décentralisation pendant cette période et s’est développé
selon une rigide structure verticale d’étroite dérivation militaire.
Les chercheurs qui ont caractérisé cette période furent: Taylor avec ses disciples, Emerson, Franck, Lillian
Gilbreth et Gantt. Ils ont fourni sans doute de leur contribution à la manière la plus originale possible.
En Europe, Taylor fut continuée par Fayol qui encadra et développa les théories le plus vaste horizon de
l’administration économique de l’entreprise. Il a soutenu d’une manière décisive l’opportunité d’étendre aux
autres secteurs les principes de la spécialisation tout en déplaçant son attention du problème productif au
problème de la haute direction, dont il en avait découvert cinq fonctions:
-programmation;
-organisation;
-commande;
- Coordination;
-contrôle.
On peut noter que les auteurs jusqu’ici mentionnés, tellement qu’ils considéraient l’organisation une des réalités présentes dans le
système d’entreprise, ils donnèrent la naissance à un courant objectif de la discipline organisatrice connue sous le nom de la
théorie classique.
Le concept organisation revêt deux dimensions importantes à savoir:
- la dimension extensive
-la dimension restrictive

a) la dimension extensive: elle affronte nombreux problèmes destinés à la recherche de la voie la plus économique pour
l’utilisation des ressources ( ressources productives, humaines et financières).

b) dimension restrictive: se refait à l’étude de l’élément personnel.

En général, l’organisation et la gestion ne sont pas synonymes; l’organisation est le point cardinal de la gestion, elle s’occupe de
la répartition des fonctions et des devoirs tandis que la gestion s’occupe de chaque activité destinée à la recherche des
ressources et des études le plus convenable sur la modalité de l’utilisation de ces même ressources.
Pour ce, nous distinguons deux secteurs de l’organisation managériale:
- le personnel, en d’autre terme: le travail;
-l’implication spécifique du (des) processus productif(s).
II. 3 Organisation formelle

• Par l’organisation formelle, on entend cet ensemble des conditions et normes

selon lesquelles, en référence des objectifs d’efficience économique, l’emploi
rationnel de tous les facteurs productifs, humains et techniques. Pour ce,
l’organisation formelle constitue une fonction particulière de l’organe dirigeant.

• La fonction organisatrice que la direction d’entreprise est appelée à régler, doit

être réalisée, dans le respect de certaines contraintes provenant de certaines
normes que disciplinent les rapports de travail, dont l’articulation reflète trois
phases: - régulation;

- programmation;

- contrôle.
a) La régulation et la réglementation: elle intervient sur l’emploi et la collaboration des simples individus. C’est
l’aspect humain qui prévaut dans toutes les dimensions de l’entreprise. Par contre, concrètement, cette phase
s’explique comme étant une phase de l’action continuelle d’adaptation des normes aux exigences de l’équipe
productive.

b) La programmation: à travers cette phase, le sujet économique fixe les objectifs auxquels il devra conformer
son opéra, non que la modalités et les opérations qui doivent caractériser la future gestion.

C) Le contrôle: ici, on vérifie la réelle et directe correspondance de ce qui a été décidé.

De ce qui précède, on peut retenir que le concept organisation formelle se développe selon trois axe:
- structurel : définit l’exercice des centres de direction ou des responsabilités, on analyse les positions, les
lignes et les relations avec l’autorité;
- fonctionnelle: on examine la nature, le contenu et les caractères des maisons;
-opératif: on fait des recherches sur les vrais processus d’exécution, désignés pour chaque activité.
 II. 4 Organisation informelle

• On peut noter les limites d’une organisation formelle où l’entreprise est vue comme unité économique dotée de
sa vie propre. En d’autres termes, dans cette organisation, on ne considère pas les répercussions de
l’environnement. Pour ce, chaque unité productive est une institution non seulement technique mais aussi
sociale. C’est grâce à cet aspect qui est à la base de la naissance de l’organisation informelle. Les points
cardinaux de cette organisation sont constitués par la nature humaine, les relations et la communication.
Cependant, cette organisation est orpheline des éléments tels que les activités de programmation et de contrôle.

• II.5 Représentation des schémas organisationnels

• Plusieurs instruments existent pour représenter la structure d’une organisation formelle d’une entreprise. Il s’agit:

- organigramme;

- fonctionnarigramme;

- mansionnarigramme;

- diagramme de flux.
 a) Organigramme

• Sont des moyens d’expression fréquemment utilisés. Sont des graphiques qui reproduisent en termes
synthétiques les relations et les voies de communication occupées par chaque organe et les relations au
sein d’une entreprise.

• Les principales qualités d’un organigramme sont la simplicité et le soin de sa rédaction.

l’organigramme peut:

-être prédisposé pour la création d’une entreprise;

- représenter la structure de l’entreprise en référence à un moment particulier de la gestion;

- être élaboré au terme d’un processus d’analyse conduite sous toute la structure de l’entreprise.

Enfin, l’instrument organigramme donne les informations aux dirigeants de la vie de l’entreprise de
l’entreprise et aux observateurs externes en relation des positions occupés par chaque travailleurs, sur les
différents directions, services et les bureaux.
 b) fonctionnarigramme

• Nait pour remédier aux lacunes de la doctrines de l’organigramme, il se refait à chaque

fonction occupé au sein de l’entreprise. Ils décrit des responsabilités ou des charges
propres et attribuées à chaque position organisationnelle.

Ces responsabilités et ces charges sont reprises dans une table à double entrée dont les
colonnes visualisent les unités qui composent la fonction observée et les lignes les
mansions correspondantes.
Schéma de l’organigramme
Schéma de fonctionnarigramme
 c) mansionnarigramme

• Il assume la structure du spécifique où l’on expose d’une manière analytique, par

rapport au fonctionnarigramme, les charges propre de chaque position, de telle
manière que les activités et la sphère de décision soient circonscrites.

• Par conséquent, la finalité de ces documents est celle de communiquer les

principes informations de chaque système et les procédures organisatrices
relatives à leur application plus adéquate. Deux types de mansionnarigrammes
sont à noter:

- un qui fixe le niveau de rétribution;

- l’autre pour programmer l’organisation de l’entreprise.

d) Diagramme de flux ou flow-charts

• A travers les symboles conventionnels, on marque les flux des informations,

lesquels consentent de suivre l’évolution de chaque communication et donc
indiquer de quelle position organisatrice. Certains organes doivent recevoir les
informations, à qui sont destinées et qui doit les transmettre.

• Ces instruments, dans leur application, peuvent couvrir toute l’entreprise comme
ils peuvent couvrir seulement certaines directions et certains secteurs.
Schéma de diagramme de flux administratif
Chap. 3. LES FONCTIONS TECHNICO-ECONOMIQUE ET L’INSTRUMENT ENTREPRISE

3.1 Les fonctions technico-économique à remplir quelques soit le système

politico sociale

Ce cadre est constitué de 4 fonctions suivantes:

- fonction productrice des biens;

- fonction d’adaptation des biens aux exigences de la demande;

- fonctions productrices des services dans une gamme indéfinie de la demande;

- fonctions productrices des financements nécessaires pour le soutien et pour

accompagner le déroulement des autres fonctions précédentes.
a) Fonctions productrices des biens:

Pratiquement, il s’agit de monde de la production, dont la fonction s’articule

en sous-fonction et comprend l’activité productive originaire , destinée à
l’obtention des biens naturel et à transformation d’autres.

Font aussi partie de cette fonction, les activités destinées à l’obtention des
biens à consistance non matérielle.
 b) Fonctions d’adaptation des biens aux exigences de la demande ou
d’ajustement

• Elle est une fonction destinée à dépasser les diversités qui se vérifient entre les
conditions dans lesquelles sont obtenues les productions et les conditions dans
lesquelles se présente le besoin direct ou instrumental des biens.

• Cette fonction a l’objectif de résoudre les classes des problèmes qui se présentent
afin d’annuler et d’atténuer les désharmonies dans le temps, dans l’espace et dans
la quantité et qualité.
 c) Fonction productrice des services dans une gamme indéfinie de la
demande

Cette fonction se caractérise par la poursuite des différentes catégories

«d’utilité » qui ne se concrétisent pas en biens. Cette fonction peut-être
divisée en deux « sous fonctions »:
- services demandés en directe connexion avec l’exercice des activités de
production;
- service d’adaptation dont la fonction ci haut, ou bien services
indépendants de telles activités.
La première sous fonction intéresse tous les services qui précèdent, qui
accompagnent ou suivent le déroulement des fonctions fondamentales de la
connexion de cette fonction; il s’agit de:
- transport des biens(facteurs de production, produits et différentes marchandise,
gestion téléphonique, gestion des journaux…);
- assurance de ces biens contre les risques;
- activités médiatrices;
- activités des agences.
Font partie de la deuxième sous fonction tous « les autres services » demandés
indépendamment de déroulement des activités productives des biens et de leurs
adaptation.
d) Fonction productrice des financements destinés à soutenir et à
appuyer le déroulement de touts les autres fonctions

• On peut noter que la fonction de la «production des financements » est

une dérivée des autres fonctions, et toutes les fonctions sont liées les
unes aux autres par le « lien de complémentarité ».

En bref, les fonctions technico-économique, sont acquises à la recherche

constante d’une satisfaction des exigences évolutives des classes bien
déterminées des besoins ainsi que des choix fondamentaux des activités
destinées à le satisfaire.
3.2 L’entreprise et sa portée universelle: « entreprise » quasi entreprise,
pseudo-entreprise, entreprise comme complexe unitaire des comportements

• La fonction technico-économique trouvent leur dénouement et accomplissement

concret dans la communauté à travers le canal d’échanges.

• L’unique moyen et instrument pour réaliser systématiquement et économiquement

ces fonctions est « l’entreprise » avec complexité de ses couts.

• Il s’agit ici d’« Une entreprise », tournée à une réalisation économique des
présentes fonctions pour ses propres activités, une entreprise dotée d’une bonne
organisation et dirigée avec une droite logique et avec certaines essentielles
facultés managériales qu’aucun régime ne pourra les lui nier.
L’entreprise est un instrument de port »e sociale et universelle vue la taille de ses

activités et le déroulement systématique de ses fonctions technico-économiques, ou

soit pour l’accomplissement des activités de « production » dont la communauté a
besoin.
De cette analyse, on peut faire une distinction entre « l’office-entreprise » et
« l’organisme-entreprise ».

• a) « l’office-entreprise »,dans son premier aspect, se définit comme un sujet

juridique ayant pris l’initiative économique avec les buts bien précis de
caractère soit économico-privé ou soit socio-économique accompagnés des
risques dans la réalisation de l’initiative concernée.
b) « l’organisme-entreprise »: c’est la configuration de l’entreprise de production
objectivement considérée. Il peut se définir comme un système d’énergies
personnelles et des ressources matérielles, organisé et géré pour s’acquitter, dans
les conditions économiques et dans les situations diverses selon le sujet privé ou
public qui détient le capital et en présence du système politico-social, des fonctions
technico-économiques choisies en fonction de l’activité exercée.
« L’office-entreprise » et « l’organisme entreprise » sont deux parties indivisibles
et qui ne sont indépendantes du phénomène « entreprise ».
L’organisme étant le centre d’intêret de la capitale, s’exprime en termes des
« objectifs » et des « intêrets ». Il exerce un pouvoir délibératoire et accouche de
l’initiative économique quand cela dépend de son vouloir.
Tandis que « l’organisme-entreprise » exige le respect des lois
économiques qui règlent ou règlementent sa survie et les principes qui
président ces lois( économique en premier lieu comme principe), et ne
peuvent jamais être ignorées les exigences organique de son
« développement » qui répondent à ce lois.
Chap.4 DECISIONS D’ENTREPRISE ET POLITIQUE ORGANISATIONNELLES

• 4.1 Notion du système

Les théories modernes encadrent le phénomène organisationnel dans une vision

systémique, le reliant étroitement à la complexité de l’activité décisionnelle qui caractérise la
réalisation du processus de gestion.

Définition du système

Selon Seymour tilles, chaque système est composé d’un ensemble de phénomènes
réciproquement connexes, de fois sur base de rapports de complémentarité.

Selon Arthur D. Hall, le lien de réciproque connexion ne comprend pas seulement les
phénomènes considérés, mais il s’ étend aussi aux attributions inhérentes à ces
phénomènes.
Ces deux définitions ne sont pas compatibles, elles se complètent dans le sens
qu’un système est composé de deux ou plusieurs phénomènes en relation entre
eux les uns avec les autres.
En bref:
. Un système est formé de plusieurs éléments et de leurs attributions
respectives, liés réciproquement par les liens d’étroite interdépendance;
. Chaque système a une finalité;
. Chaque système est dotée d’une stabilité tendancielle, due non
seulement aux caractères statiques des simples composantes;
. Les éléments qui composent le système ont une capacité
d’autorégulation, laquelle advient pour raison d’adaptation;
 4.2 Système entreprise

• Il s’agit ici d’établir si le concept de système peut être adapté au concept de

l’entreprise et vice-versa.

• Selon les différentes fonctions qu’on retrouve au sein d’un système d’entreprise, il
en résulte aussi que le système sera structuré en divers sous-système selon les
différents centre de responsabilités ou décision que le sujet économique répute
opportun de créer.

• Chaque sous-système est corrélé aux autres, doté d’une capacité

d’autorégulation et jouit d’un certain grade d’autonomie dans la prédisposition des
plans et dans les choix des politiques plus adéquates.
Figure 4.L’organisation de l’entreprise selon la théorie classique et
l’approche systémique.

SCHEMA
Dans cette vision intégrée, nous devons considérer l’entreprise comme
« un phénomène unitaire », par conséquent, à son sein, il n’y a pas des
simples composantes qui peuvent finir leur potentialité car l’activité de
chacune d’elles trouve sa justification logique dans un complexe causale et
évolue dans le respect des liens nécessaires de temps et de l’espace,
unitairement avec les autres.
 4.3 STRUCTURE DU SYSTÈME DECISIONNEL

• Le phénomène décisionnel constitue une composante fondamentale et le capitale de tout

le système entreprise, il s’exprime concrètement dans tous les aspects de la gestion
quotidienne de l’entreprise.

• En d’autres termes, le système organisationnel se fonde sur la spécialisation des

fonctions, qui à son tour, conduit à la constitution de différents centres.

• Dans toutes cette démarche, le caractère hiérarchique est inéliminable de chaque

organisation.

• Par conséquent, les facteurs hiérarchiques détermine les responsabilités, les devoirs

et les décisions, donc il est un élément de cohésion dans la prise des décisions.
A la lumière de ce qui précède, le système décisionnel, dans son entièreté, se
subdivise en:
- sous-système opératif: il comprend tout les choix voués à contrôler et à
régulariser le processus technico-productif.
- sous-système administratif: comprend tout les choix tendant à développer et
à modifier les programmes opératifs ou à les corriger pour une meilleure
adaptation à la situation actuelle de l’entreprise selon le contexte.
- sous-système politique: comprend tous les actes d’orientation et de gestion
et fixe les lignes ou les frontières dans lesquelles les deux autres sous-système
doivent se déplacer dans le système.
En général, existent des décisions d’ordre:
- stratégique: sont des décisions qui déterminent la capacité productive de
l’entreprise
- tactique: déterminent l’utilisation ou l’usage des décisions stratégiques;
- exécutif: ou instrumentale: investissent en particulier le processus productif.
En définitive, il est possible de subdiviser le système décisionnel entier
en quatre sous systèmes correspondant aux niveaux suivants:
1. globale et politique; ( politique)
2. stratégique;
3. tactique;
4. exécutif ou instrumentale ( opératif).
4.4 Processus des décisions

• L’entreprise est une unité opérationnelle car elle se concrétise une

constante activité de décision. Décider, signifie distinguer entre
plusieurs alternatives la ligne qui, dans des circonstances biens
déterminées en temps comme en espace, peuvent permettre de
résoudre certaines difficultés du moment ou poursuivre les objectifs
préfixés de la manière plus économique possible.
• A ce résultat, on peut y arriver de deux manières:
- par voie empirique: c’est-à-dire sur base des critères de caractère
personnel, suggérés principalement, par l’expérience et la capacité
intuitive des sujets délibérants;
- à travers les processus techniques: vue une majeure rationalité, les
processus techniques consentent de contempler chaque aspect
hypothèque du problème en examen.
Les phases de ce processus sont:

1. Identification du problème objet de la décision;

2. définition des frontières du problème;
3. recherche des solutions alternatives;
4. analyses des analyses choisies;
5. comparaison des alternatives et le choix.
Les deux premières phases s’intéressent à la mise en poste du
problème, la troisième et la quatrième s’intéressent au déroulement
des enquêtes nécessaires pour exprimer un jugement convenable,
cependant la cinquième phase donne lieu, en définitif, à un choix.
On peut à ce point distingué trois stade dans le processus décisionnel:
1. focus du problème;
2. analyses des suppositions des choix (individualisation et examen
des choix alternatifs)
3. formulation de la décision.
Certains facteurs qui caractérisent le processus décisionnel sont:
- éléments rationnels;
- éléments psychologiques;
- influence sociale;
- influence culturelle;
- influence politique
4. 5 POLITIQUE DECISIONNELLES

Vue la complexité des décisions à prendre et les situations qui les

entourent, naissent la politique de décentralisation et leur
coordination.
Par conséquent, il est obligatoire de confier aux autres personnes
comme aux autres organes de l’entreprise la faculté d’initiative et la
responsabilité de choix sur certaines matières. Ainsi, nait la « politique
de décentralisation des décisions », point cardinal d’une structure
organisationnelle efficiente.
4.6 Décentralisation des décisions

• Partager le pouvoir décisionnel, attribuer l’autorité aux autres

responsables directs, est un choix qui s’impose à cause de différents
facteurs qui interviennent
- dans les limites de la nature humaine;
- dans la consistance dimensionnelle de la combinaison des
moyens productifs;
- dans la précarité des instruments d’information et dans la quasi-
absence de la technologie adaptée;
- dans les tendance économico politiques suivies jusque là par
l’entreprise;
- dans les principes organisationnels…
Que signifie décentraliser

• Décentraliser signifie :
- déléguer les activités de prédisposition de la planification;
- déléguer les responsabilités de coordination et de suivi des
opérations des activités prévues dans chaque processus;
- transférer pour un temps limité quelque parcelle de pouvoir aux
collaborateurs le plus méritant ou organes inferieurs;
- transférer certaines matières et certaines compétence aux organes
périphérie.
Cette action a le mérite de réduire les différences entre les différents
centres délibératifs et opérationnels qui entrent dans la ligne de la
politique du personnel, représentant ainsi une politique de motivation
pour le personnel.
En conclusion, les décisions de décentralisation, à cause de leur nature et de
leur champs d’action, tendent à se localiser au niveau du sommet de la
pyramide de l’entreprise.

4.7 Coordination: objectif du processus décisionnel

La décentralisation des décisions présuppose toujours une politique de

coordination, la quelle à son tour, renvoie à celle de la centralisation.
Que signifie coordonner?
Coordonner= discipliner tous les devoirs et toutes les responsabilités de telle
manière à préciser la séquence et le temps de réalisation des différentes
opérations.
La coordination des décisions intéresse tout le système de l’entreprise, pour
cela, chaque composante doit contribuer à la recherche de l’application de
l’unitarisme de la décision et de toute la combinaison productive.
4.8 Coordination des décisions

• La coordination des activités des différents organes de l’entreprise,

constitue dans certain cas, un objectif de la direction de l’entreprise.
Pour ce, nous devons analyser les principales caractéristiques
relatives à sa politique de réalisation.
• En, définitive, on peut affirmer que toutes protagonistes de la vie de
l’entreprise sont composés dans système organisé à travers
l’institution de quatre systèmes, qui sont les suivants:
- l’autorité;
- le contrôle;
- l’information;
- la motivation.
II ème partie
CHAPITRE 5 : ELEMENT PERSONNEL
• 5.1 Organe personnel
Vue la multiplicité des organes intéressés à la gestion et donc à la
conduite de l’entreprise, il est tout à fait logique qu’on puisse en
donner quelques classifications afin de pouvoir bien repérer la position
respective dans le système organisationnel et en définir avec rigueur les
attributions et les fonctions.
Tenant compte que, chaque unité productive combine ç son tours des
différents devoirs décisionnels d’un côté et de l’autre des directions, de
contrôle et de réalisation des politiques prospectées, on peut
distinguer les organes d’entreprise en différentes catégories:
- ceux de délibération;
- ceux de contrôle;
- ceux d’exécution et d’opératifs.
En effet, les organes de délibération, différents de ceux exécutifs
surtout pour des motifs d’ordres qualitatif.
En d’autres termes, le premier ont les plus autoritaires sur le
deuxièmes, non seulement puisque titulaires exclusifs des possibles
choix, mais plutôt puisque leur action est justifiée par un vaste pouvoir
discrétionnaire plus ample et plus vaste, ayant des réflexes sue
l’ensemble du système entreprise.

Les organes de contrôle, sont dans une position intermédiaire par

rapport à premières cités, ayant comme objectif de garantir la correcte
application des politiques prises dans le siège des décisions.
Pour les sociétés par action, l’organe délibérant est l’ensemble des
associés( membres), lequel nomme le conseil d’administration et le
comité exécutif ou comité de gestion.
Les organes exécutifs sont constitués de toute personne qui travaillent
dans l’entreprise et pour l’entreprise, partant du chef des services ou
secteurs aux chef des bureaux jusqu’aux employés et aux ouvriers.
Tous les organes: délibérants, de contrôle et exécutif sont aussi appelé
« organes de ligne », car ils sont dotés des pouvoirs de commande et
investis des responsabilités directes car leurs rapport sont du type
hiérarchique et informé à la ligne d’autorité.
5.2 Organe de « staff »

• Il est à noté qu’à cause de la complexité des processus managériaux,

le raffineux et analytique système des décisions exige une gestion et
une conduite de l’unité de production qui répond à certains critères
et caractéristiques d’extrêmes professionnalité des groupes
dirigeants, dénommés « organes de staff ».
• Communément, le termine « staff », indique un ensemble des
organes plus spécialisés avec fonction de consultation et assistance
vers les autres centres de « lignes ».
• La présence des organes de staff dans les combinaisons productives a
deux effets :
 L’assistance et la collaboration des personnes hautement qualifiées
et compétentes permettent d’affronter d’une manière préparée et
adéquate les problèmes de difficile solution pour rendre conformes
aux objectifs et au but de l’entreprise;
- Ils consentent aux sujets opératifs de se libérer de beaucoup de
différents problèmes et de disposer des marges des manœuvres
nécessaire pour remplir leurs responsabilités et devoirs.

On distingue les organes de staff en:

- général;
- technique;
-coordination.
a) Staff général:
S’occupe, dans les limites de leurs fonctions, de l’élaboration et de
formation des plans et des politiques de nature globale. Ils doivent
identifier les besoins et de définir les programmes pour réaliser dans le
respect des objectifs préfixés.

b) staff technique:
constitué des sujets spécialisés dans différents secteurs, ils ont les
devoirs de rédiger les rapports techniques sur la validité plus au moins
des dates proposées afin d’en constater la possibilité de réalisation et
de développement.
c) Staff de coordination:
Il s’intéresse au contrôle directionnel en général et à l’analyse de la
gestion en particulier, préparant ainsi « le budget » et les documents
relatif.
En conclusion, les organes de staff occupent un rôle important et
indispensable au sein de l’entreprise. Leur fonction sont plus ample et
décidément polyédrique et ont un caractère consultatif.
5.3 Les forces du travail et problèmes relatifs

• Dans chaque entreprise, il y a le processus de combinaison de certains

éléments qui reflètent les personnes et les biens, et pour cette raison, on
les distingue en subjectifs et objectifs.
• Ces éléments correspondent aux facteurs que la science économique
classifie dans les catégories: nature, capital et travail. Ils ont tous la même
valeur et ils sont complémentaires.
Problèmes relatifs
Les problèmes inhérents au facteur personnel sont distingués sur la base
des aspects suivants qui expriment les phénomène:
- coût;
- rendement;
- organisation;
- contrôle.
Du point de vue opératif, ces aspects sont intimement liés entre eux et
réciproquement dépendants car la solution d’un seul aspect.
A la base de tous les problèmes relatif au facteur personnel, se trouve
être « l’organisation ».
5.4 La notion de « l’équilibre économique»
• « l’équilibre économique », c’est-à-dire l’équilibre entre les coûts et les
revenus dans le temps, est une condition à satisfaire dans chaque
entreprise, quelques soit sa continuité.
• D’une autre part, on n’assure pas à l’entreprise l’autosuffisance avec un
quelconque équilibre économique, avec une quelconque coûts et les
revenus.
• En effet, l’action managériale exercée sur le système, est tournée à
contrôler la formation d’un flux global des revenus sur une période
administrative donnée, qui, dans son entité « réelle » elle devrait consentir
à l’organe dirigeant de satisfaire deux exigences:
- reconnaissance au capital de risque d’une quote-part raisonnée du budget
relatif à la période, pour une rémunération de tel facteur;
Le lien au système managérial des réels excédents des revenus non distribué.
 CHAPITRE 6: MODELES D’ORGANISATION

• Observations préliminaires
il est important de souligner d’abord que l’organisation du travail ainsi que
l’organisation du personnel sont synonymes. En effet, la première peut
advenir seulement en intéressant le personnel dont l’organisation à son tour
peur se concrétiser qu’en s’occupant des problèmes de travail. Toutes fois
pour ne pas mettre la stabilité de l’organisation en danger, le travail doit être
favori par rapport ) l’homme dans le sens qu’il faut d’abord décider « la
fonction » et ensuite se pencher sur qui doit occuper telle fonction.
On attend par « l’organisation de travail »: la délimitation réciproque des
sphères d’influence ou de responsabilité entre les personnes qui composent
l’organisme managérial et précise leur individualisation, non que les voix à
travers lesquelles l’autorité se manifeste et la responsabilité se réalise.
Les voix par lesquelles l’autorité se manifeste au sein de l’entreprise
sont: (5)
- l’organe qui exerce l’autorité et celui vers lequel l’autorité est orientée
ou adressé;
- la communication entre deux organes doit se passer selon le canal
prévu;
- les personnes qui mettent en contact des différents organes doivent
être munies d’une compétence adéquate;
- la ligne de communication entre les différents organes ne doit pas
être interrompue;
- chaque communication effectué doit permettre de reconnaitre avec
assurance et tempestivité l’organe qui l’a émise.
Il existe plusieurs types d’organisations du personnel, dans lesquelles
ces critères trouvent large application. Les plus important sont: (8)
- organisation linéaire ( line organization);
- organisation fonctionnelle ( functional foremanship);
- organisation linéaire avec organes consultatifs (line and staff
organization);
- organisation par comité ( comitee organization);
- organisation par comité mixte ( joint management- labor comitéé);
- organisation à direction multiple ( multiple management);
- organisation par projet ( project management);
- organisation par matrice ( matrix management).
Toutes ces organisations sont d’une manières directe et indirecte
reconduites à deux principales organisations : linéaire et fonctionnelle.
6.1 Organisation linéaire ( mode Fayol )
• La formulation de ce model tire son origine de Mr. Fayol, lequel a
concentré ses efforts sur l’organisation des fonctions directives, c’est-à-dire
sur la haute hiérarchie de l’entreprise. L’organisation constitue la base de
sa pensée, par conséquent l’organisation linéaire est connue aussi étant
« l’organisation hiérarchique ». Raison pour laquelle toutes les
communications du système managérial doivent suivre un schéma vertical
en rapport avec les mansions octroyées par le manager ou par le sujet
économique à chaque organe de l’entreprise. Pour ce, chaque centre de
responsabilité est indépendant et répond vers la position à la quelle il est
directement lié et subordonné.
• Les caractéristiques principales de cette organisation sont les suivantes: (7).
- absence des organes spécialisés et donc absence ou refus des rapports de
consultation;
- transmission immédiate des ordres et des informations;
- maintien de la discipline et institution des systèmes de contrôle bien
aligné ;
 - définition exacte et rapide des pouvoirs et des responsabilités;
- nécessité des chefs avec compétences spécifiques dans les différents
secteurs;
- moins de possibilité pour la spécialisation;
- présence de l’homme clé dont l’absence peut créer des problèmes au
fonctionnement de l’entreprise.
Selon Fayol, dans l’application de cette organisation à une entreprise privée ou
publique, la fonction directive doit s’articuler de la manière suivante :
- contrôle de la préparation et de la réalisation du programme managérial ;
- contrôle de la correspondance qualitative de l’organisme social aux objectifs,
aux ressources et aux exigences de la combinaison;
- détermination d’une direction unique, stable et durable;
- concentration des actions et coordination des efforts vers un but unique,
celui de l’entreprise;
 - formulation claire, précises et décisions soignées;
- insertion correcte et fonctionnelle du personnel dans l’entreprise;
- définition des attributions et identification directe des responsabilités;
- rétribution égale du personnel;
- contrôle du personnel de telle manière qu’il soit discipliné et efficient;
- contrôler des actes ou vérifier que les intérêts des privés soient subordonnés
à ceux de l’entreprise.
Selon le model, la fonction directive doit être contemplée à tous les niveaux de
la hiérarchie. Toutes fois, il convient de signaler que son application dans les
entreprises individuelles est plus que simple, pour enfin devenir plus complexe
au sein des entreprises plus consistantes et ç dimensions plus complexes. Son
inconvénient réside dans sa rigidité .
6.2 Organisation fonctionnelle ( model Taylor)

le père de ce model est Taylor, dont les œuvres, outre le secteur

organisationnel, se sont occupé aussi des aspects techniques, il a
orienté son attention aussi vers l’analyse des travaux aux sein de
l’atelier mécaniques, ce qui a des principes à introduire dans la vie
opérative des entreprises en vue d’augmenter et d’améliorer le
rendement.
Ce qui est original dans les thèmes traités par Taylor, peut être ainsi
résumé:
- développement, pour chaque opération, d’une science capable de
remplacer les méthodes traditionnelles et imparfaites.
 - spécialisation, formé et l’opérateur sans le laisser seul dans le choix et dans
l’exécution de sa maison;
- suivre le travail de chaque employé pour s’assurer qu’il soit conforme aux
ordres données;
- diviser d’une manière égale les responsabilités et les devoirs entre les
organes directifs et exécutifs.

Ces principes, appliqué au travail au sein de l’entreprise, présupposent

l’utilisation des techniques bien déterminées telle que:
- l’analyse de travail de chaque individu, analyse destiné à définir les termes le
plus concrets et plus rapides pour accomplir certains opérations;
- chronométrer le processus qui consent d’effectuer une analyse de travail, il
s’agit de décomposer en parties élémentaires tous les mouvements demandés
à chaque opérateur pour effectuer un travail donné.
Selon Taylor, toute activité intellectuelle étant réservée à « un bureau de
programmation », suivant le critère de spécialisation, l’unique chef de pavillon
prévu par la hiérarchie, peut être remplacé par huit chefs différents, chacun
doit remplir une fonction bien déterminée. De ce huit, quatre sont au bureau de
programmation et quatre autres suivent l’opéra des ouvriers.
Les quatre premiers:
- les chargés des ordres du travail et de cycle: ils fixent la marche
nécessaire à suivre;
- la chargé de feuille d’instruction: il rempli les ordres d’où sortent en
détail toutes les opérations inhérentes au devoir que chaque personne doit
remplir;
- le chargé de temps et de coûts: il complète la feuille d’instruction avec
tout les éléments concernant le temps de travail et la rémunération par heure.
- le chargé des rapports disciplinaire: il adopte les mesures disciplinaire
nécessaire, il rédige le rapport et la note informative sur les qualifications de
chaque ouvriers. Il est le responsable de l’ordre au sein de l’entreprise.
 - le chef de pavillon: il prépare le travail pour ses collaborateurs, s’occupe de
la mise en marche des machines et des appareils, des fournitures du matériel,
des facteurs à la production et de la formation de nouveaux ouvriers;
- instructeur de la vitesse d’exécution: il veille sur le fonctionnement des
machines et des appareils d’une manière à contrôler la vitesse d’exécution et
être en mesure d’enseigner aux ouvriers les meilleures modalités pour remplir
correctement leurs activités de travail;
- Inspecteur: il veille sur la qualité du produit;
- le chargé de réparation: il tient les machines dans un bon état fonctionnel,
il veille sur la lubrification, la manutention des appareils par les ouvriers.
En conclusion, selon le model Taylorien, chaque membre de l’organisation de
ses propres actions par rapport à ses chefs dont les fonctions sont hautement
spécialisées. La subdivision des activités en différents secteurs ou champs
comporte autant d’avantage et autant de certains aspects négatifs, par exemple:
 - excessive différenciation dans les dispositions données;
- difficulté de maintien de l’ordre et de discipline;
- retards dans le contrôle;
- incertitude sur les sujets auxquels les membres doivent se référer
pour les directives et l’assistance.
Ainsi, il devient difficile de distinguer avec clarté entre les fonctions,
les responsabilités et l’autorité, et entre temps les différents organes se
trouveraient dans les conditions du devoir répondre aux différents
chefs, de fois en contradiction entre eux.

Fig. 5 Schéma d’organisation fonctionnelle

Voir syllabus
Fig. 6 Organisation fonctionnelle de travail dans établissement

Voir syllabus
6.3 Organisation « line and staff » ( Fayol)

• Ce modèle a été élaboré également par l’auteur français Fayol, lequel l’a
élaboré avec l’intention de parer aux inconvénients du système de
l’organisation hiérarchique et de celui fonctionnel.
Sa caractéristique principale consiste à adjoindre au dirigeant pour la
réalisation de ses mansions, d’un corps d’assistants et spécialistes, chargé de
formuler des suggestions, des propositions et des recommandations dans les
différents secteurs d’activités de l’entreprise.
Ce modèle a aussi ses avantages et ses inconvénients. Les inconvénients
naissent quand il faut établir les rapports entre « les organes de ligne et de
staff », car reconnaitre toute l’autorité au premier risque de compromettre le
fonctionnement du deuxième.
Fig. 7 Structure organisationnelle « line and staff »
voir syllabus
6.4 Organisation par comité

• Ce modèle, bien qu’il signe une étape évolutive du model linéaire

(line), il représente en général le perfectionnement de la structure
« line and staff », dans le sens que les fonctions à caractère
consultatif sont attribués aux comités. Mais ils est à souligné qu’il
existe une différence entre les organes de « staff » et les comités; car
les organes de « staff » assument au sein de l’entreprise une
configuration stable, cependant les comités peuvent avoir un
caractère de permanence, mais comme ils sont crées suite à un
problème, suite à un problème, le comité disparait aussi.
6.5 Organisation à direction multiples
• C’est un modèle qui constitue un ultérieur approfondissement de celui à
« line and staff », née aux USA par l’initiative de la grande entreprise Mc
cormick Company, et ensuite exposée en 1949 par le président de la même
société.
• Cette organisation prévoit que la direction managériale œuvre avec la
participation active de quatre comités consultatifs, « boards » en anglais,
en quelques sortes les conseils des anciens, correspondant à
ce que nous appelons aujourd’hui « conseil d’Administration ».
Le conseil est composé des dirigeants et des fonctionnaires, ils traitent les
problèmes concernant l’administration et la gestion de l’entreprise dans son
ensemble.
La particularité de ce comité ne résident pas dans leur fonctionnement ni
dans les activités du conseil, mais plutôt par les modalités à travers
lesquelles on arrive à leur formation. En conclusion, ces conseils
représentent une possibilité de stage pour tant des dirigeants de l’entreprise.
6.6 Autres types d’organisation: organisation par matrice
• L’organisation par matrice prévoit la création d’un rôle spécifique
couvert par un sujet ou par un organe collégial, quand il s’agit de
contrôler les rapports entre les activités de deux unités sectorielles
différentes, c’est-à-dire, on doit balancer une différenciation
sectorielle » avec nécessaire intégration. En effet, au sein d’une
bonne organisation, les deux phénomènes se déplacent
parallèlement et dans le sens opposé, dans le sens que le premier est
accentué, tant il est difficile d’obtenir le deuxième.
• Dans le tableau suivant, on peut bien déduire en présence d’un haut
grade de différenciation, l’intégration nécessaire ne peut avoir lieu
que en instituant des organes appropriés.
Tableau 7 Instruments d’intégration
voir syllabus
 Tandis que le modèle par projet trouve son application dans les
entreprises avec grandes dimensions dont l’objectif serait de réaliser de
grand projet à long terme.
Le chef projet ou l’équipe projet constitue la figure principale et
prépondérante de ce modèle.
En conclusion, l’organisation par matrice et par projet sont conseillées
aux entreprises ayant une technologie approprié dans laquelle le taux
d’innovation des produits et de processus doit nécessairement être
plus élevé ( Ex.: les entreprises aéronavales, aérospatial,
informatiques…) ou les entreprises de production ayant une dimension
mondiale ou intercontinentale.
Tableau 8 Organisation par projet
voir syllabus
CHAPITRE 7. FIGURE DU MANAGER: LES RÔLES ET LES COMPETENCES

• Beaucoup d’études ont été menées pour savoir ce que font réellement les
managers et jusqu’à ce jour il n y’a pas des conclusions définitives. Certains
estiment que les managers passent l’essentiel de leur temps à des
réunions, à recevoir des gens, à participer à des activités protocolaires. Il
faut reconnaitre que les tâches de management sont complexes et varient
en fonction des objectifs de chaque organisation et des exigences de son
environnement.
• Nous allons parler dans cette section des rôles des managers avant
d’effleurer leurs fonctions.
7. 1 Les rôles des managers
Henry Mintzberg ( 1984- 1974) un grand spécialiste contemporain des
organisations, suggère dix rôles qu’un manager doit assumer pour mener à
bien ses fonctions ( l’étude de Mintzberg a porté principalement sur les hauts
cadres). Ces rôles sont articulés en trois catégories:
a) Les rôles relatifs aux relations interpersonnelles

• le rôle de symbole : qui consiste à accomplir les tâches de

représentation et de cérémonie au sein de l’organisation;
• le rôle de dirigeant: qui implique la responsabilité de diriger et de
coordonner les tâches de subordonnés afin que soient atteints les
objectifs de l’organisation
• le rôle de liaison : qui consiste dans la mise en place des sources
d’informations, à la fois à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. Il
inclut de relations avec les clients, les hauts fonctionnaires, les
membres des conseils d’administration, les fournisseurs, etc. En
remplissant ce rôle, le manager recueille auprès d’autrui des
informations qui peuvent avoir un effet sur le succès de l’entreprise.
b) Les rôles relatifs à l’information

• Le rôle de récepteur de l’information: le manager cherche et reçoit

de l’information. Il est toujours en quête des informations
susceptibles d’affecter le fonctionnement de son département ou de
l’organisation.
• le rôle de transmetteur, de l’information: qui consiste à partager les
informations avec les autres membres de l’organisation. Si le manager
décide de garder certaines informations dont les subordonnés ont
besoin pour réaliser leurs tâches ce comportement peut être
préjudiciable à la poursuite des objectifs de l’organisation;
• le rôle de porte parole de l’organisation auprès de l’extérieur: il
représente ou parle au nom de son département ou de l’organisation.
c) Les rôles de décision

• Le rôle de chef d’entreprise: consiste à prendre des initiatives de

nouveau projets ou des changements nécessaires pour améliorer le
fonctionnement de l’organisation.
• Le rôle de pacificateur: consiste à résoudre les conflits entre ses
subordonnés ou entre les différents département.
• Le rôle de réparateur des ressources: implique la responsabilité de
designer les distributeurs des ressources disponible et le volume de
chaque allocation
• Le rôle de négociateur: par lequel le manager représente son
département ou l’organisation aux discussions et négociations avec
les partenaires extérieurs.
Selon Mintzberg, ce sont es dix rôles qui font d’un manager un
manager; celui qui n’assume pas ces rôles ne remplit pas probablement
ou pas très bien sa fonction. Toutefois, vous pouvez être plus habile ou
plus convaincant dans certains rôles que dans d’autres; tout dépend de
l’expérience professionnelle, de la personnalité, de l’échelon auquel on
opère, du service dans lequel on travaille, etc.
7.2 Les compétences requises des managers
• Pour assumer convenablement et efficacement les rôles précités et les
différents fonctions du management, le manager devra disposer de
certaines aptitudes et compétences clés. Il s’agit bien sûr des compétences
à caractère général en plus de celles exigées par les responsabilités
spécifiques.
• Il y a trois types des compétences que tout managers doivent apprendre et
appliquer ( voir tableau 5).
a) Les compétences techniques
Il s’agit de la maîtrise des méthodes et des techniques requises pour que les
tâches confiés soient bien exécutées. Un comptable doit connaître la
comptabilité comme un directeur de projet doit maîtriser les méthodes et
instruments de management des ressources humaines et matérielles. Le
manque des aptitudes techniques nécessaires peut amener à la compétence
« ratio materiae » ou l’incapacité d’assumer les fonctions principales. Les
compétences techniques sont plus indispensables pour les cadres
d’exécution qu’elles ne le sont pour les cadres.
b) Les compétences conceptuelles

• C’est la capacité de comprendre systématiquement la manière dont

fonctionne une organisation comme un tout. De cerner les
interrelations entre ses différentes composantes et de comprendre
comment elle s’insère dans son environnement.
• A l’opposé des aptitudes techniques, les compétences conceptuelles
sont absolument nécessaire pour les hauts cadres de l’entreprise ou
organisation, ceux qui sont impliqués, notamment dans la
planification de son développement ( planification stratégique).
c) Les compétences humaines
• C’est la capacité de communier ou de bien travailler avec les autres et
de les stimuler afin de réaliser les objectifs collectifs. Elles impliquent
la capacité de communiquer avec les autres, de former pour qu’ils
s’acquittent mieux de leurs tâches.
• L’objectif de ce chapitre est de vous aider à développer des
compétences nécessaires, assumer avec efficacité les fonctions et les
rôles du management. Nous insistons sur la planification,
l’organisation et la coordination, le leadership et le contrôle.
7.3 Les compétences personnelles

• Ces compétences font parties des compétences émotionnelles qui se

résument en deux catégories:
- compétences personnelles divisées en deux types ( conscience de
soi et gestion de soi);
- compétences sociales comprenant: conscience sociale et gestion
des relations.
Nous allons analyser les deux premières:
- compétence de conscience de soi;
- compétences de gestion de soi.
1. Compétence de conscience de soi
• C’est la capacité de reconnaitre ses propres émotions et leurs effets. C’est
le pouvoir de reconnaitre comment vous réagissez aux signaux de
l’environnement extérieur et comment vos émotions affectent votre
performance. Ceux qui possèdent la conscience émotionnelle de soi
comme compétence:
- Savent quelles émotions qu’elles sont entrain de subir et pourquoi ( sont
des conscients de leurs émotions et de leurs causes);
- Se rendent compte de liens entre leurs sentiments et ce qu’elles pensent,
font et disent;
- reconnaissent comment leurs sentiments affectent leur performance;
- ont une conscience directrice de leurs valeurs et buts.
Tactiques
- Prêter attention aux signaux suscités dans des situations de stress(
hypertension, paume des mains suantes, respiration rapide);
- Garder un journal pour y noter vos comportements et vos sentiments
quand vous faites face à des situations de stress.
a) L’évaluation de soi

• Cette compétence consiste à connaitre vos ressources intérieurs, vos

capacités et vos limites. C’est être conscient de ses points forts et points
faible. Elle se fonde sur le désir de recevoir le feedback, sur ses actes et ses
les perspectives nouvelles. Cela implique la possession de la capacité de
viser des domaines cibles pour un changement personnel. Celui qui
possède la conscience émotionnelle de soi a comme compétence:
- le sens de l’humour vis-à-vis de soi même;
- la conscience de ses points forts et points faible;
Tactiques
- pendant l’interaction avec des gens avec lesquels on se sent confortable, il
faut chercher à savoir après de ses actes et ses comportements.
- Etablir une liste de ses points forts et des domaines de développement à
comparer avec celle des autres.
b) La confiance en soi

• C’est la croyance en sa propre capacité d’accomplir une tâche. Cela revient

à reconnaitre que vous êtes la meilleure personne pour le travail. Aussi,
cela consiste à pouvoir communiquer vos idées et points de vue avec
assurance et d’avoir une impression positive sur les autres. Celui qui a la
confiance en soi :
- se présente de manière assurée et ferme;
- a de la prestance ou se distingue des autres;
- a la conviction de se trouver parmi les gens les plus compétents pour
l’emploi.
Tactiques
Pour apprendre à développer la confiance en soi, vous devez ajuster votre
façon de penser et de votre comportement;
-Trouver une personne en laquelle vous faites confiance, par ex. un mentor,
pour vous aidez à analyser objectivement vos capacités.
2. Les compétences de gestion de soi
• a) Le contrôle émotionnel de soi
C’est la capacité de contrôler vos sentiments impulsifs et vos
émotions. C’est pouvoir contenir vos actions négatives en face d’une
provocation ou d’une opposition hostile des autres ou au cours d’un
travail sous pression. Celui qui possède la capacité de se maîtriser:
- traite le stress avec calme;
- contrôle et contient ses impulsions;
- reste équilibré et positif, même pendant les moments des épreuves.
Tactiques
- Dresser une liste de tout ce qui fait perdre les contrôles;
- Réduire votre stress à travers les activités physique ou autres types
de technique de relaxation conscientes (yoga, un bain, jardinage);
- Participer à un atelier de management
b) Fiabilité

• Cette compétence peut être mieux décrite comme une action qui est
consistante avec ce que vous dites et considérez comme désirable. Elle
consiste à communiquer ouvertement et directement vos intentions, idées
et sentiments et faire preuve d’esprit et d’honnêteté vis-à-vis des autres. La
personne qui possède la fiabilité:
- est authentique ( ce que vous voyez est ce que vous obtenez);
- prends des positions dures et à base de principes;
- confronte les actions non éthiques chez les autres.
Tactiques
- Passez le temps à explorer les valeurs et principes pour lesquels vous
ressentez des sentiments très forts.
- considérez les questions pour lesquelles vous êtes prêt à agir contre toute
opposition. Si une opportunité surgit pour agir à base de principe, saisissez-
la, mais soyez sûr de votre position.
c) Sens de responsabilité
Cette compétence concerne la responsabilisation personnelle pour sa propre
performance. Elle reflète une motivation fondamentale d’être fiable et de
fournir du travail de qualité. Vous travaillez d’une manière consciencieuse et
organisée, en faisant attention aux détails, en faisant le suivi des engagements
et promesses, et en bâtissant la confiance moyennant la fiabilité. La personne
qui possède la compétence du sens de responsabilité :
- fait le suivi des engagements;
- est diligente dans son travail;
- Prête attention aux détails.
Tactiques
- Maintenez un système détaillé pour toutes les factures mensuelles:
téléphone, loyer, carte de crédit…..
- Insérez des vérifications routinières dans votre calendrier pour vous assurez
du respect des dates butoirs…….
 d) Clairvoyance

• C’est la capacité d’être flexible et de travailler efficacement au sein

d’une variété de situation changeantes ainsi qu’avec des individu et
des groupes variés. Les personnes qui possèdent cette compétence
sont prêtes à changer leurs propre idées et perceptions sur la base
des nouvelles informations ou preuves. La personne qui possèdent la
compétence de clairvoyances:
- manipule des demandes multiples;
- manie aisément les priorités changeantes et le changement rapide;
- adapte les plans, le comportement ou les approches selon les
circonstances changeantes.
 Tactiques
- Réviser périodiquement les processus que vous ou votre
département a en place, quels sont les points forts et les points faible
de chacun?
- Quand les stratégies ne marchent pas, arrêtez ce que vous êtes
entrain de faire, reconnaissez qu’elles ne marchent pas, et envisagez
des ajustements nécessaires aux plans.
e) Optimisme
• Cette compétence oblige de voir le monde comme un verre qui est
« à moitié plein » plutôt qu’à « moitié vide ». C’est la capacité de voir
le bon dans les autres et dans la situation en présence. Les menaces
et les problèmes sont vus simplement comme des opportunités sur
lesquelles on peut agir et dont on peut tirer profit pour atteindre des
résultats optimaux.
- Tactiques
Pour deux ou trois jours, établissez une liste de toutes les menaces ou
adversités auxquelles vous faites face. Notez vos réponses.
f) L’initiative
• C’est la capacité d’identifier un problème, un obstacle ou une opportunité
et d’entreprendre une action dans ce sens. Les personnes qui possèdent la
capacité de l’initiative:
- luttent avec constance pour faire mieux;
- entretiennent des solutions originales aux problèmes;
- génèrent des nouvelles idées;
- sont prêt à saisir les opportunités…
Tactiques
Dressez une liste de tous les facteurs externes qui affectent votre secteur
d’activités, dressez une liste de tous les facteurs internes qui affectent votre
secteur d ’activité, comparez les deux listes et identifiez les changements, les
tendances qui émergent et les opportunités et les problèmes.
CHAPITRE 8: PLANIFICATION STRATEGIQUE
• La notion de planification stratégique

La planification stratégique peut être comprise comme un processus

dynamique, créateur et participatif qui porte sur la détermination des choix
fondamentaux relatif aux objectifs, priorité compétence distinctives et plans
d’action qui concourent à l’efficacité d’une organisation.
Le plan stratégique permet à une organisation de répondre aux questions
telles que:
- Qu’est ce qui est possible de faire?
- Qu’est ce que nous allons faire?
- Comment allons nous faire?
- Comment allons nous savoir que nous sommes arrivés là où nous voulons
aller?
8.1 Elément de la planification

D’une manière générale, on peut dire que la planification est un

processus qui consiste à identifier et choisir les objectifs ainsi que des
stratégies et moyens capable d’aider à mieux atteindre ses objectifs
dans le délais fixé. Cette conception suggère 3 éléments fondamentaux
de la planification, à savoir:
Un choix d’objectifs: il permet de déterminer les missions, les
orientations et les résultats à réaliser.
 Un choix de moyens et des stratégies: il implique une évaluation
systématique de la meilleure façon possible d’obtenir les résultats
désirés avec considération, notamment l’analyse des coûts, des
compétences requises, des technologies et de temps. Des méthodes
d’évaluation quantitative et qualitative sont souvent utilisées à cet
effet.
 Le choix des objectifs et moyens concerne l’avenir: planifier, c ’est
faire de la prévision, c’est supputer l’avenir en tenant compte des
situations passées, des conditions présentes et des perspectives
futures.
On distingue 3 types de planification: stratégique, tactique et
opérationnelle. Nous allons insister dans cette étude sur la
planification stratégique compte tenu de son importance critique
pour une réalisation effective du développement.
 8.2 Les stratégies

a) Le concept de stratégie
La stratégie est l’ensemble des choix à long termes que font des responsables
de l’entreprise ou de l’organisation, notamment en ce qui concerne les
objectifs, les domaines, les ressources et les plans d’action.
Le management stratégique est donc un processus de décision et
d’organisation au niveau supérieur qui permet d’arrêter les politiques et les
stratégies générales selon lesquelles les décisions et mesures seront prises.
Il y a souvent confusion entre stratégie et objectif si bien que les deux soient
interchangeable dans certaines conditions. Les objectifs sont des buts précis
que l’entreprise ou l’organisation s’est fixé tandis que la stratégie est le
moyen ou le plan d’action pour y parvenir.
Il importe de noter que le terme « stratégie » est emprunté de l’armée, il est
globalement considéré comme l’art de gagner la guerre. Pour assurer sa
victoire, il vaut mieux connaitre l’ennemi, ses atouts, le terrain et les moyens à
engager.
Ce terme se t aussi d’application dans le monde des organisations où celle-ci
doivent mener contre les concurrents.
Cinq idées du concept de stratégies sont à retenir:

1. Viser la victoire et n’engager le combat qu’après avoir mis dans son jeu des
atouts pour l’obtenir.
2. N’engager le combat que sur un terrain où on a des atouts.
Il faut disposer de beaucoup d’atout sur le terrain choisi. Ces atouts peuvent
être: l’expérience, un bon stock des matériels, un sol fertile…
3. Concentrer ses forces : Une fois défini les domaines ou le terrain où on a le
plus des avantages comparatifs ou d’atouts, il faut y mettre les paquets,
« concentrer assez des forces pour faire la percée et l’emporter »,
malheureusement, la plupart des managers font l’inverse.
4. Prendre des risques calculés

• Des grandes inventions actuelles n’auraient pu être possible si leur

initiateurs n’avaient pas osé prendre des risques. Prendre le risque
c’est savoir utiliser au maximum ses potentialités et talents pour
atteindre son objectif.
• Savoir calculer les risques c’est recueillir des données qui vous
aideront non pas seulement à évaluer les risques mais aussi à fixer les
objectifs, ) mesurer les résultats par rapport aux objectifs initiaux.
5. Préserver sa liberté de manœuvre ou d’action:

Ce principe intervient pour adoucir celui de la concentration des forces.

Avoir sa liberté d’action suppose qu’on peut changer si les choses ne
marchent pas comme prévu et qu’on a des plans de rechange
permettant le redéploiement au moins partiel des forces sur terrain.
 C. La méthode stratégique

• Il découle des idées forces ci-dessus que la stratégie d’une

organisation n’est pas seulement un contenu, un document ou un
plan d’action, une idée technique ou commerciale précise; c’est aussi
une méthode.
La force stratégique d’une organisation découle de sa capacité à
reconnaitre les opportunités, puis à réaliser la mobilisation des moyens
pour capitaliser sur ces opportunités.
Une fois la mission connue, il est possible de déterminer les objectifs
spécifiques et stratégiques de l’organisation; ce que veut et peut
l’organisation en tenant compte de sa mission.
Ainsi, il importe de connaître à fond l’environnement externe et
interne de l’organisation ou service.
 De même, la connaissance des changements météorologiques peut contribuer
au succès d’un programme de développement des cultures agricoles. Il s’agit de
l’utilisation de la matrice SWOT pour bien analyser l’environnement .
Une fois les données du milieu externe réunies, il convient de procéder à
l’analyse de l’environnement interne de l’entreprise. Cette étude se focalisera
sur:
- les capacités de production;
- les ressources;
- les compétences humaines;
- les technologies;
- les structures d’organisation;
- le système d’information;
- les valeurs et le comportement.
 Les éléments constitutifs de l’analyse de l’environnement
Opportunités externes potentiels Menaces externes potentielles

- Entrée sur un nouveau marché;  entrée des compétences avec des prix bas;
-fourniture des services à un nouveau groupe des clients;  augmentation des ventes des produits substitutifs;
- diversification dans les produits alliés;  changements brusques dans les politiques
- élimination des barrières commerciales gouvernementales

Faiblesses internes potentielles Faiblesses internes potentielles

 Personne bien formé;  manque d’une orientation stratégique claire;

 Autorités engagés et avec une vaste expérience des affaires;  manque des compétences techniques et managériales;
 départements fonctionnels bien organisés avec des  insuffisance des moyens, faible identité et cohésion;
stratégies cohérentes;  une technologie désuète, une mauvaise image externe;
 une nouvelle technologie dans la production et la fourniture  une culture organisationnelle déficiente et improductive;
des services;  faible réseau de marketing et de distribution.
 agent stables.
 d) Les différents types des stratégies

• a) Les stratégies génériques

Les stratégies génériques apportent une vue globale des stratégies des
concurrents principaux du secteur.
La stratégie générique est une stratégie qui couvre l’ensemble des
activités d’un groupe, et à réussir à la mener à bien , c’est donner le
moyen d’atteindre un niveau de rentabilité supérieure à la moyenne du
secteur.
On distingue deux 2 stratégies génériques principales: la stratégie des
coûts et la stratégie de différenciation.
1. La stratégie de coût
Elle consiste à avoir des coûts plus bas que ceux de ses compétiteurs
pour obtenir un avantage concurrentiel.
Pour réussir cette stratégie, il faudra aussi produire au moindre coût.
Cette stratégie est fondée sur l’idée que le prix le plus bas va permettre
à l’entreprise de s’emparer d’une part dominante du marché. Elle
pourra donc maximiser ) la fois son volume de vente et ses bénéfices.

2. La stratégie de la différenciation

Elle consiste à offrir aux clients un produits ou un service qu’ils

percevront comme unique et pour lequel ils voudront bien payer à un
prix supérieur à celui du marché. Pour réussir cette stratégie, il faudra
approfondir la spécificité de l’offre, et creuser la différence sur les coûts
spécifiques.
 b) Les stratégies globales

• Il ne s’agit pas ici d’une stratégie applicable à un groupe donné

d’activité ou secteur; c’est une stratégie globale que l’entreprise se
doit de suivre pour atteindre ses objectifs et maintenir sa survie. Elle
comprend la stratégie de croissance, de stabilité et de la stratégie
défensive.
1) La stratégie de croissance:
Elle consiste à assurer la croissance de future entreprise. Dans les
affaires, la croissance se réfère souvent à l’augmentation des volumes
de ventes et des profits réalisée. Il existe 3 stratégie principale de
croissance: la concentration, l’intégration verticale et la diversification.
a) La concentration: la croissance se réalise autour d’un produit ou d’un
service ou d’un groupe des produits apparentés. Elle intervient
généralement en cas de:
- expansion du marché;
- développement d’un produit;
- intégration horizontale.
b) L’intégration verticale: la croissance se réalise par la production des
inputs qui étaient autrefois fournis par d’autres entreprises ou le
remplacement d’un client qui jouait le rôle de distributeur ou autre.
C) la diversification: la croissance se réalise par le développement de
nouvelles activités qui sont distinctes des activités courantes. Les
entreprises diversifient leurs activités pour améliorer leurs perspectives
de croissance et de profit, et aussi s’abriter contre les risques associés
avec l’exploitation d’un seul produit ou service.
 2. La stratégie de stabilité
La stratégie de stabilité est le maintien de statu quo ou une
croissance de la manière méthodique et lente; les entreprises
choisissent cette alternative stratégique pour diverses raisons:
 Elles sont satisfaites de leur situation présente et ne veulent pas
prendre des risques associés avec une stratégie de croissance
agressive.
 Elles se donnent le temps de se stabiliser après une période
d’importants changements.
 Elles estiment que les perspectives de croissance ne sont pas
favorables et préfèrent ainsi adopter la stratégie de statu quo pour
maintenir leur part actuelle du marché.
 3. La stratégie défensive

C’est une stratégie de recul. Elle s’exprime par le besoin de réduire les
opérations de l’entreprise à travers la réduction des coûts et/ ou la
réduction ou même la cessation des investissements.
Les stratégies défensives les plus connues sont les désinvestissement, la
banqueroute et la liquidation de l’entreprise. Il s’agit d’apprendre et de
procéder à des adaptations nécessaires et de résoudre les conflits au
fur et à mesure que le processus avance.
 8.3 La programmation
1. Le concept de programmation
La programmation relève en quelques sortes de la planification
tactique. Le manager décrit la manière selon laquelle les objectifs
stratégiques doivent être atteints. Il part de la ligne de directrice
générale définies par le sommet stratégique pour spécifier dans les
détails, les tâches à exécuter, les délais d’exécution, et les moyens des
programme d’actions sans lesquelles ces objectifs ne peuvent être
atteints.
2. Les outils de programmation
La programmation est une étape du processus global de planification.
Comme nous venons de le dire, à ce niveau le manager cherche à
préciser dans les détails ce qu’il faut concrètement faire pour atteindre
les objectifs définis dans le plan stratégique. 4 types de détails
préoccupent généralement le manager: les détails matériels, humains,
temporels et financiers.
a) Liste des tâches/ activités

Ils s’agit d’établir une liste exhaustives des tâches et activités requises
pour accomplir le projet en question. On peut envisager les activités ci-
après:
 Sensibilisation des populations par la presse, la radio,…
 utilisation de protection ;
 éducation des filles;
 création d’emplois ;
 contrôle des frontières ;
 interdiction des lieux de débauche.
b) Tableau des responsabilités linéaires
• Le tableau des responsabilités linéaires est un outil de gestion permettant
les responsabilités dans la gestion des programmes et projets. Le tableau
identifie en horizontal les responsabilités ou tâches/activités à exécuter et
en vertical, tous les services intervenant dans l’exécution de ses activités.
c) Le tableau de gantt
Le tableau de gantt( parfois appelle chronogramme), complète les deux
outils précédents. En plus des activités ou responsabilités du projet, il
détermine et indique le temps nécessaire pour la réalisation complète de
l’activité. Voici les étapes de son élaboration:
- définir de manière exhaustive toutes les activités à exécuter;
- ordonner les activités dans l’ordre logique de leur exécution;
- Déterminer le temps par activité;
- Reporter sur un calendrier toutes les opérations;
 d) Le budget

• Le budget est la traduction en termes monétaires des objectifs,

stratégies, priorités, plan ou programme d’action pour une période
limité en temps. Il est traduit en termes financier les différentes
composantes du plan stratégique, tactique ou opérationnel.
• Le budget par définition est un « tat » des prévisions en dépenses et
en recettes quantifiées.
 8.4 La planification et la prise des décisions managériales:
comment planifier?
• La prise des décisions est au cœur de l’action managérial, la décision
est un moment crucial où l’organisation s’apprête de passer d’une
position connue à une position incertaine là où l’avenir n’appartient
qu’aux Dieux.
Dans cette section, nous des types des décisions auxquels les
managers sont confrontés, des modèles de prise de décision, des
étapes du processus décisionnel et des barrières à la décision efficace.
A. Les types de décision managériale
La décision managériale tombe dans deux catégories de décision: les
décisions programmées et non programmées.
Les décisions programmés sont celles qui sont prises d’une façon régulière et
routinière pour des problèmes bien structurés en utilisant de règles ou des
procédures prédéterminées quant aux décisions non-programmées, il n’y a pas
des règles de décision déterminées à l’avance étant donné que la situation est
nouvelle ou non-structurée. Ce type de décision implique de l’incertitude et le
risque.

b) Les modèles de prise de décision

Les décisions que les managers prennent ont un profond impact sur le succès
ou la réussite des missions de l’entreprise ou de l’institution. On distingue
plusieurs approches de prise de décision telles que le modèle rationnel, le
modèle rationalité limitée et le modèle politique.
Le modèle rationnel

• Ce modèle tire son origine dans la théorie économique. Selon ses tenants,
la prise de décision se traduit par des choix sciemment établis parce qu’ils
procurent un ou des bénéfices maximaux à l’organisation. Pour se placer
dans une perspective rationnelle, le décideur doit rassembler toutes les
files données relatives à la situation, définir le problème de façon
complète, procéder à une analyse exhaustive des alternatives des
solutions et de leurs conséquences.
• Ses limites
Ce modèle a des limitations sérieuses.
Lucien Sfez a parlé de la multi rationnelle décisionnelle pour suggérer
Les différentes motivations et divers intérêts que poursuit les décideurs
dans une situation décisionnelle.
 2. Le modèle de la rationalité limitée

Ce modèle a été développé par l’économiste américain Herbert Simon vers les années
1950, Simon propose dans ses études le concept de rationalité limitée comme cadre de
référence de la décision managériale.

. Les décideurs ont une connaissance limitée de la situation décisionnelle;

. Les facteurs temps et coût présentent des limitations quant à la quantité de l’information
qui peut être collectée dans une situation spécifique;

. Les perceptions et intérêts des décideurs peuvent les pousser à négliger ou ignorer
certaines informations.

Les individus sont donc enclins à se satisfaire de peu au lieu de viser le maximum.
 3. Le modèle politique

• Selon les tenants de ce modèle, la prise de décision est un processus politique

où la décision découle des négociations entre acteurs en situations de jeu. La
définition des problèmes, la recherche et collecte des informations et les
critères d’évaluation ne sont que des armes utilisées pour pencher la décision
à venir en faveur de quelqu’un ou d’un groupe.
• Il n y’a pas un modèle idéal à recommander, la décision est sujet à plusieurs
influences: individuelle, organisationnelle et politique.
 C. Les étapes de la prise de décision ou de la planification

Nous en avons quatre:

a) Le diagnostic de la situation
La première étape dans la prise des décisions est de savoir si réellement il existe un
problème qui nécessite une prise des décisions.
Un problème est un état indésirable par rapport aux objectifs de l’entreprise ou d’une
institution. Cette étape commence par une comparaison de l’état actuel de la situation avec
ce que l’on souhaiterait voir se réaliser.
b) La génération des alternatives des solutions
Le développement des alternatives pour réduire l’écart entre l’état actuel et la future
souhaitable constitue la deuxième étape. Cette étape est facilité par le recours aux
technique qui favorisent la créativité et l ’innovation comme brassage des idées ou le
brainstorming.
 C) L’évaluation des alternatives

• Cette étape implique un examen approfondi et une comparaison des

avantages et inconvénients de chaque alternative arrêtée, des séquences
associées à la mise en œuvre de chaque alternative et des effets connexes.

d) La décision

Disposant d’éléments de comparaison, il est à présent possible de trancher

entre les différentes possibilités de résoudre le problème. Pour ce faire, des
approches telles que les analyses de la décision peuvent être utiles.
 8. 5 Quelques outils de planification

a) La technique de brainstorming ou les brassages d’idées

Les brassages d’idées ou le brainstorming est un processus systématique d’imagination
collective d’où banni tout jugement prématuré. Cette technique est fondée sur l’idée que « du
choc jaillit la lumière ».
Non seulement que le processus se termine par des idées nombreuses et utiles, mais le
groupe lui-même acquiert une meilleure compréhension du sujet et plus de force et de
confiance à mesure qu’il se perfectionne dans la pratique du brainstorming

Déroulement d’une séance de brassage d’idées.(7)

1. Choisir le thème ou sujet de discussion;
2. L’animateur invite tout les participants à présenter leurs observations à tour de rôle;
aucune critique n’est admise;
3. Les idées sont fidèlement notées sur un bloc ou tableau noir;
4. Les participants font les tri des idées exprimés et en retiennent celle qu’elle juge
essentielles. Les idées sont classées en ordre d’importance .
5. Les participent discutent en détail les idées retenues.
6. Les participants choisissent par vote à la majorité simple une ou deux idées en
vue d’une recherche en profondeur;
7. Les idées non-retenues sont conservées pour une utilisation ultérieure.
 Les conditions d’efficacité du brainstorming( 5)

1. Organiser les discussions dans une atmosphère de confiance

2. Ne pas critiquer les idées pendant le processus de génération des solutions
3. Accepter tout les idées même celles qui paraissent saugrenues de
génération des solutions
4. Présenter le plus des idées possibles, un grand nombres d’idées accroît la
probabilité que certaines d’entre elles suggèrent des solutions efficaces
5. Intégrer et améliorer les idées présentées. Des meilleures idées
proviennent souvent des combinaisons des idées des autres.
B) La technique des groupes nominaux( T.G.N.)

Elle est une méthode structuré destinée à stimuler les créativité du groupe en
matière de la planification et de la prise de décision. Il s’agit d’une méthode
participative utilisée pour définir ou diagnostiquer les problèmes et identifier les
points fort d’une institution.
Avec cette méthode, les participants se font chacun leur propre opinion de
problème, élaborent des solutions en toutes autonomie. La TGN peut servir
utilement à définir les éléments essentiels d’un problème et à fixer les priorités à
examiner. La méthode comporte 4 étapes distinctes:
1. Susciter des idées
Tout commence par une réunion où les membres sont invités à se
prononcer sur la question donnée, après quoi le président ou le consultant
demande aux participants de prendre 10’ pour répondre à la question en inscrivant
les réponses sur une feuille de papier.
 2. Enregistrer les idées
La deuxième étape consiste à enregistrer grâce à une
table, les idées générées par la première étape. Les idées sont inscrites
sur un tableau bien en vue de tous les participants. Chaque membre
est interrogé à tour de rôle pour donner ses idées.
3. Clarifier les idées
Chapitre 10. Ligne évolutive des modèles: portefeuille stratégique
basé sur le couple produit-marché au portefeuille technologique
10.1 Le rôle de la technologie sur les modèles de portefeuille

Les modèles de portefeuille vus jusqu’à présent développent l’analyse se

stratégie sur la base d’une vision globale de positionnement de chaque
business managérial au sein de l’entreprise au niveau inferieur et au niveau
du marché où l’entreprise œuvre avec son produit.
La technologie est définie ici par les différents auteurs comme étant une
science qui s’occupe des règles pratiques des différents arts, sciences et de
leur perfectionnements successifs.
Tandis que dans le secteur des entreprises, « la technologie est définie
comme étant un complexe des connaissances systématiques de dérivation
scientifique ou empirique, utilisables dans les opérations de la production
industrielle et non industrielle pour rendre le système de production
efficient et efficace, afin de minimiser le temps de production ou de
chaque opération »
10.2 Traits importants du processus de construction de portefeuille
technologique

Le parcours de la construction du portefeuille technologique

d’entreprise peut se développer selon les étapes suivantes:
- identification de la technologie disponible ou à acquérir;
- détermination du cycle vitale de la technologie;
- évaluation compétitive de la technologie;
a) Identification de la technologie disponible ou à acquérir
A travers cette phase, l’entreprise évalue la direction du progrès
technique et la possibilité de son utilisation comme support à sa propre
stratégie compétitive. Ses aspects importants sont les suivants:
- l’individuation des technologies ayant objectif compétitif;
- l’analyse du rôle de la technologie dans les stratégies compétitives.
10.3 Certains modèles de portefeuille technologique: les parcours
stratégiques
Le modèle qui combine l’attractivité de la nouvelle technologie avec
l’impact de l’innovation au sein de l’entreprise, préconise déjà le
développement de la stratégie des investissements en technologie et
en facilite son implantation.
Dans la figure suivante, émergent une série des stratégies qui peuvent
être synthétisées en 3 catégories:
a) Stratégie d’investissement: l’attractivité technologique est haute
moyenne et la position technologique est forte.
b) Stratégie sélective: les technologie sont positionnées sur le
diagonale et doivent être analysées en fonction des différentes
positions occupées:
 attractivité élevée avec une position technologique faible;

Dans ce cas, l’entreprise peut décider:

- d’effectuer des investissements finalisés à l’amélioration de sa propre
position technologique;
- de renoncer et se retirer du marché;
- d’acquérir la technologie auprès des autres si elle est dans l’impossibilité
de renoncer à la même technologie.

Attractivité satisfaisante et position technologique suffisante;

Dans ce cas l’entreprise peut:

- améliorer sa position en effectuant les investissements nécessaire;
- limiter les investissements de recherche et développement pour s’orienter
vers les technologie qui présentent l’attractivité élevée.
 - attractivité irrélevante et position technologique élevée;
Dans une situation pareille, l’entreprise:
- cherchera de maintenir les avantages technologiques en bref terme;
- désinvestira en moyen et long terme.

c) La stratégie de désinvestissement:

L’attractivité et la position technologique sont moyenne-basses, et l’on

ne peut attendre des améliorations du type compétitif ou bien
améliorer le rendement.
 Chapitre (9). La fonction organisation et coordination

• Même de bons plans ou des bonnes stratégies ne peuvent pas réussir

à atteindre leurs objectifs s’il n’y a pas une bonne organisation.
• Le manager ne peut pas seulement compter sur la chance pour
réussir dans ses projets mais il faut s’organiser.
• Le manager doit organiser le processus de travail pour que le plan soit
exécuté de la manière la plus efficace et la plus efficiente possible.
• L’organisation implique également la coordination ou l’activation et
l’harmonisation des efforts des hommes et des structures de manière
à ce qu’ils convergent tous vers la réalisation des objectifs globaux de
l’institution.
9.1 Les éléments d’une structure organisationnelle

La structure organisationnelle est un réseau formel d’interaction et de

coordination mis en place par le management afin de lier les tâches des individus
et de groupe dans le processus de réalisation des objectifs organisationnels.
Les structures formelles sont crées par les managers dans un but spécifique.
Elles constituent ainsi les produits officiels de la fonction organisationnelle.
Il y a quatre éléments à considérer dans la structuration d’une institution
• La définition des tâches à réaliser,
• le regroupement des tâches en unités de travail,
• l’établissement des liens d’autorité, de coopération et d’information qui uniront
les individus entre eux,
• la création des unités de soutien qui permettront à l’institution de disposer de
l’expertise et des services complémentaires.
 Par la fonction organisationnelle, le manager cherche ainsi à répondre
aux questions telles que:

• Combien de tâches distinctes un poste donné doit-il contenir et quel doit être le degré
de spécialisation de chacune de ce tâches?
• sur quelle base les postes doivent-ils être regroupés en unités de travail,
• quel doit être la taille de chaque unité, combien des subordonnés un supérieur doit-il
superviser?
• quelles sont les aptitudes et les connaissances requises à chaque poste?
• quel est l’étendu du pouvoir de décision à déléguer aux cadres responsables des
différentes unités ?
• quels types des relations doivent exister entre les opérationnels et les fonctionnels?
 9. 2 Les principes de base de l’organisation

Il y a quatre éléments essentiels qui sous-entendent l’organisation classique.

• La division du travail
Une institution doit assurer une gamme variée d’activités afin d’accomplir ses missions.
Etant donnée la complexité des tâches, une seule personne peut ni tout faire, ni tout connaître.
Des recherches ont montré que la satisfaction des travailleurs et leur motivation
augmentent en fonction non de la spécialisation des tâches, mais plutôt de leur élargissement.
Qui dit la division du travail évoque la nécessité de définir le tâche de chacun, de regrouper
celles qui sont similaires au sein d’un même service enfin de responsabiliser quelqu’un pour diriger
le service crée.
La division du travail facilite la coordination dans la mesure où chacun connaît qui, doit faire
quoi .
 • L’unité de commandement

L’unité de commandement n’est pas contraire au maintien des relations non verticales
dans l’organisation. Ce principe veut que le chef hiérarchique soit informé à l’avance des
rapports de travail en dehors de la ligne normale d’autorité. Ce principe d’organisation repose
sur l’idée selon laquelle un agent ne peut recevoir les ordres que d’un seul supérieur. Ceci est
pour éviter des conflits et faciliter la coordination.

• La responsabilité et l’autorité
La responsabilité est l’obligation d’exécuter les tâches définies et de réaliser les objectifs liés
à l’exécution de ces tâches. L’autorité a le droit de prendre des décisions, mener des actions et
diriger et orienter le agents sur les questions relatives aux tâches et objectifs prescrits. La
responsabilité doit être accompagnée de l’autorité et de l’obligation de rendre compte aux
supérieurs hiérarchiques des résultats obtenus. On délègue l’autorité et non la
responsabilité.
 • Le champ de supervision

Nous venons de voir que le travail doit être réparti en tâches spécifiques au
service enfin d’obtenir le maximum d’efficacité. Il faudra alors que les activités de
chaque service soient supervisées ou coordonnées par quelqu’un qu’on appelle
« manager ».
Toutes fois, il n y a pas une limite des subordonnées qu’un manager peut
efficacement coordonner si l’on tient compte du principe de l’unité de
commandement.
D’autre part, avec peu des subordonnés, les managers risquent d’être sous
utilisés, et par conséquent ils peuvent s’engager dans une supervision excessive et
ne laisser aucune liberté de mouvement des subordonnés.
Il n y a pas malheureusement un chiffre idéal, tout dépend de la nature du
travail, des activités, des tâches et des personnes concernées.
 • L’organigramme

• Un autre volet important dans l’organisation ou la structuration

d’une institution est de confectionner son organigramme.

• L’organigramme est particulièrement utile pour visualiser

rapidement la chaine de commandement où la filière hiérarchique.

• Un bon organigramme peut prévenir des conflits d’attribution en

faisant ressortir chaque type de structure et en définissant les
responsabilités.
 9.3 Les mécanismes de coordination

Cette fonction aide à faciliter la vie organisationnelle en permettant la résolutions

des conflits.
La coordination est peut-être l’une des sous-fonctions du management qui est
très difficile à gérer à cause de intérêts multiples et parfois divergents que
poursuivent les acteurs.

Dans ce paragraphe, nous allons parler des mécanismes verticaux et horizontaux

de coordination.
Mais avant d’aborder ce sujet, il convient de rappeler les préalables à une
coordination efficace.
 a) Les préalables à une coordination efficace

1. Avoir des plans ou programme avec des objectifs clairs, précis et mesurables
pour l’institution dans son ensemble et pour chacune de ses composantes.
2. Avoir des cadres organiques bien définis pour chaque service ou ministère. La
description des tâches doit montrer clairement qui doit faire quoi, où, quand et
avec qui.
3. Avoir des règles et des procédures écrites définissant les comportements et
les étapes à suivre pour répondre à des situations critiques ou pour résoudre
un problème.
4. Manifester la volonté de travailler ensemble en vue d’un objectif commun,
cette volonté doit être partagée à tout les acteurs d’organisation, notamment à
travers des mécanismes de coopération, collaboration et participation .
 b) Les mécanismes verticaux de coordination

 Des règles, des cadres/termes de référence et des référence et des procédures

écrites et standardisées.
La formalisation facilite la coordination dans la mesure où elle
détermine d’avance les comportements ou les résultats attendus .
 La délégation: chaque membre de l’institution doit être investi d’une
responsabilité de réaliser un certain nombre des tâches.
La délégation est un processus simple qui implique:
• La détermination des objectifs ou résultats à réaliser; l’allocation des tâches;
• la délégation de l’autorité suffisante pour réaliser les tâches et atteindre les
objectifs;
• l’initiation de l’action nécessaire( prise de responsabilité);
• La supervision hiérarchique pour que les tâches soient bien exécutées et dans les
limites prescrites par l’acte de la délégation.
Voici quelques stratégies pour réussir la délégation:
- Définir les objectifs et les tâches et déléguez l’autorité à la lumière des résultats à
atteindre,
- choisir le meilleur agent en tenant compte des tâches à accomplir;
communiquez régulièrement avec l’agent de façon à savoir s’il acquitte bien de ses
obligations afin de ou de revoir (si possible) les matières déléguées.
- développer un système de contrôlé pour s’assurer de l’évolution du travail
( rapport hebdomadaire et réunions périodique).
La délégation permet au manager de se consacrer aux questions d’ordre
stratégique, en laissant les questions opérationnelles aux cadres subalternes.
 c) Les mécanismes horizontaux de coordination

Les mécanismes horizontaux de coordination impliquent la communication

horizontale entre les unités organisationnelles se situant au même des
responsabilités ou de la communication latérale ou diagonale.
La coordination horizontale est nécessaire dans le cas suivants:
 La solution d’un problème requérant les apports des plusieurs expertises;
 le partage des informations sur une situation ou un problème donné afin de
sensibiliser toutes les parties;
 l’harmonisation des activités visant un objectif commun. La résolution des
conflits.
 L’obtention de l’appui des autres unités ou des collègues pour réaliser une tâche.
Les mécanismes horizontaux de coordination peuvent revêtir plusieurs formes. La
forme la plus répandue est le comité de travail ou commission d’études.
 Les facteurs suivant sont souvent à l’origine de l’inefficacité des travaux en
commissions, à savoir :

• La rivalité entre les individus ou les services peut les pousser à cacher les
informations qu’ils estiment pertinentes pour les autres;

• une spécialisation très poussée peut amener les individus à non seulement se
préoccuper de leurs propres services, et par conséquent à accorder peu
d’attention aux autres unités et à leurs besoins d’information, mais aussi à
percevoir les problèmes de manière limitée.

• La motivation peut être déficiente si les membres du comité ne sont pas

encouragés et récompensés par leurs chefs respectifs.

• La tendance vers l’autonomie dans les services et administration.

 Pour être efficace, une commission doit réunir les conditions ci-après:

• Le comité doit avoir un mandat précis qui constitue sa raison d’être. Il peut s’agir
d’une mission d’information, de discussion, de décision, d’échange des points de
vue, de résolution des conflits etc… . Ce mandat doit être précisé d’avance ainsi
que les résultats attendus.
• Les membres du comité doivent être sélectionnés en fonction des connaissances
des problèmes; leurs compétences et responsabilité dans l’organisation face aux
problèmes posés.
• La latitude d’action dans le travail. Le comité doit avoir l’appui effectifs des
dirigeants et des cadres supérieurs pour mieux mener ses travaux.
• La taille du comité ne doit pas être trop exagérée. Un comité restreint mais
composé des gens qualifiés et engagés pour être plus efficace.
 CHAPITRE 10 : La fonction de leadership

• 10 . 1 Le concept du leadership
Il n’y a pas une conception unique du leadership dans la littérature
du management. Ce terme peut signifier plusieurs choses selon les
auteurs.
 Le leadership se réfère à l’influence interpersonnelle pour accomplir
les objectifs par la commission;
 le leadership est un acte par lequel on fait agir les autres dans une
direction donnée;
 le leadership est une force qui motive et coordonne l’organisation
dans la réalisation de ses objectifs.
 A la lumière de ces différents conceptions du leadership, nous pouvons quant à nous avancer
que le leadership est un processus qui consiste à influencer les gens pour qu’ils puissent réaliser
efficacement les missions et objectifs organisationnels.
L a tâche d’un leader est de persuader, d’inspirer, de motiver, d’initier, de faciliter le consensus
et d’animer le processus de changement.
Pour être un leader, les gens (que vous voulez commander) doivent avoir confiance en vous, ils
doivent vous accepter par leur loyauté et support sans lesquels il vous sera difficile d’accomplir les
objectifs organisationnels.
L’efficacité du leadership dépend de plusieurs facteurs parmi lesquels le style de
commandement, les traits de personnalité, le comportement et les attitudes du chef.
 10 .2 Le comportement du leader

Sans nous engager ici dans les différents styles de leadership, nous voudrions
souligner les attitudes qui caractérisent un bon leadership.
Un leader efficace doit être:
 Directif: capable de donner un sens de direction à l’organisation(vision), de
préciser ce qu’il attend de ses subordonnées, de les orienter dans leur travail et
de fixer les normes à remplir.
 Supporteur: capable de s’intéresser au bien être de son personnel, de
s’intéresser à leur problème et besoins, de se montrer amical et approchable.
 Participatif : capable de consulter les subordonnés, de les encourager à
donner une suggestion et de tenir compte de leurs avis dans la prise des
décisions.
 Soucieux des résultats: déterminé à obtenir des performances optimales dans
la réalisation des tâches, il fixe des objectifs et cherche à améliorer la prestation
fournie .
 En plus, un bon leader doit exhiber les qualités suivantes:

• Etre respectable,
• être sensible aux besoins des autres,
• travailler efficacement avec d’autres personnes,
• avoir une forte motivation,
• capitaliser sur les points forts et minimiser les faiblesses,
• être disposé à apprendre,
• avoir une communication signifiante,
• savoir déléguer ses pouvoirs,
• focaliser l’attention sur le perfectionnement des agents,
• se concentrer sur les priorités,
• s’entourer des gens compétents,
• Viser l’excellence, la qualité et haute performance.
 10. 3 La différence entre leader et un manager

• Tous les managers ne sont pas des leaders, comme tout les leaders ne sont pas de
bons managers ( voir tableau 14). Une abondante littérature existe sur la
distinction entre le leadership et le management. Un des éléments le plus
significatif dans cette littérature concerne la source principale des pouvoirs de
leaders et managers.

La source des pouvoirs d’un leader est externe à l’organisation. C’est le

pouvoir personnel qui est l’instrument par excellence d’un leader par contre la
source principale du pouvoir d’un manager est interne à l’organisation, son
pouvoir lui est conféré par la hiérarchie formelle ou la chaîne de commandement.
Tableau n- 14: Les traits associés avec de bons leaders et managers

VOIR LE SYLLABUS
 10.5 La fonction de contrôle

Le contrôle est un processus de régulation des activités organisationnelles afin

d’assurer que la performance réalisée est conforme aux standards et prévision.
10.5.1 Les éléments et les rôles du contrôle
a) Les éléments du contrôle
Le contrôle implique:
• La fixation des standards ou objectifs;
• la comparaison entre la performance réalisée et les standards;
• des actions correctives pour éliminer ou réduire l’écart entre la performance souhaitée
et les résultats.
Avant de contrôler la performance d’un service, il faudra d’abord développer les objectifs
des plans opérationnels, les budgets et d’autres standards qui vont permettre de mesurer
cette performance.
Un système de contrôle peut prendre plusieurs formes: le suivi, l’évaluation ou l’audit.
 b) les rôles du contrôle

Le système de contrôle assume un certain nombre des rôles: contrôler

l’incertitude, détecter les irrégularités, identifier les opportunités, gérer les
situations complexe et décentraliser l’autorité.
1. Contrôler l’incertitude
Les facteurs de l’environnement peuvent avoir une influence marquante
sur la performance d’une institution.
2. Détecter les irrégularités
Le système de contrôle peut aider l’institution ou ses managers à détecter
les comportements anormaux et irréguliers tels que les absences régulières du
personnel, inflation du prix etc… .
3. Identifier les opportunités
Le contrôle peut aussi aider à identifier les choses qui marchent bien,
parfois mieux que prévues et d’alerter le management des opportunités sur
lesquelles il pourrait capitaliser dans le future.
 4. Gérer des situations complexes
Le contrôle tend à renforcer la coordination quand une institution devient
complexe ou s’engage dans des opérations et projets complexes. Le système de
contrôle permet aux managers d’identifier et de se focaliser sur les activités
critiques pour s’assurer qu’elles sont mieux exécutées.
5. Décentraliser l’autorité
Le système de contrôle peut amener l’institution à renforcer la prise de
décision au niveau opérationnel tout en ayant un droit de regard sur l’évaluation
des progrès.
On peut retenir de ce qui précède, nous retenons ce qui suit:
Le contrôle de gestion(comme le suivi) a deux buts principaux, à savoir(1) la
recherche de l’efficacité qui assure la réalisation des objectifs particuliers des
services ou secteurs et leur cohérence avec les objectifs d ’ensemble; et (2) la
recherche de l’efficience qui assure l’utilisation optimale des ressources.
 10.5.2 Les niveaux de contrôle

Le contrôle varie en fonction du niveau de management auquel on se trouve. On distingue

le contrôle stratégique, tactique et opérationnel.
a) Le contrôle stratégique
Le contrôle stratégique s’applique aux objectifs généraux de l’institution et aux
stratégies et politiques de mise en œuvre de ces objectifs .
Ce type de contrôle peut prendre plusieurs formes; il peut s’exercer sur les résultats; il s’agit
en fait de vérifier si les étapes de la formulation de la stratégie ont été suivies.

b) Le contrôle tactique
Le contrôle tactique porte sur l’évaluation de la mise en œuvre des plans tactiques au
niveau des directions, du suivi de leurs résultats périodiques et des actions correctives
nécessaires pour ramener la situation à la normale.
 c) contrôle opérationnel

Le contrôle opérationnel consiste à surveiller l’exécution des plans

opérationnels, suivre les résultats des opérations quotidiennes et prendre des
actions correctives appropriées. Ce type de contrôle est effectué par les cadres
opérationnels.

Les contrôle peut porter sur les opérations répétitives ou sur des projets précis.
Mais s’il s’agit d’une situation qui n’a pas été envisagé, on fait recours à un autre
type de contrôle; le contrôle par exception.
 10.5.3 Le processus de contrôle

Le but du contrôle est d’assurer que les résultats de l’ensemble des activités d’une institution
concurrent à la réalisation de ses objectifs. Six phases existent dans tout processus de contrôle: la
détermination des domaines sur lesquels le contrôle va porter, la fixation des standards ou objectifs, la
mesure de performance, la comparaison entre la performance et le standard, la détermination et la
prise des mesures correctives et l’ajustement des standards et des mesures de performance. Nous
allons examiner en détail ces phases.

a) déterminer les points ou les domaines de contrôle

On ne peut pas dans toutes objectivité contrôler chaque aspect de la vie d’une institution. Il y a des
contraintes de temps et des ressources; ainsi les managers doivent déterminer à l’avance les points de
contrôle ou les domaines principaux sur lesquels lecontrôle va se focaliser.
 b) Fixer les standards

Un standard est un élément de référence auquel est comparé le résultat. C’est un

objectif. Ils sont essentiels parce qu’ils définissent les critères spécifiques pour
évaluer la performance. La fixation des standards obéit à un certain nombres des
règles:

 Un standard doit être élaboré en fonction du résultat désiré;

 un standard doit se rapporter à un élément important qui conditionne le succès

de l’ensemble;

 le standard doit être la synthèse de plusieurs observations pour éviter la

dispersion de l’attention du manager.
 c) Mesurer la performance

Il faut décider comment et combien de fois chaque standard sera mesuré,

plusieurs méthodes sont utilisées pour mesurer:
• L’observation des données quantitatives;
• l’utilisation des indices prémonitoires annonciateurs d’ennuis plus sérieux;
• des observateurs et des contacts directs pouvant même conduire à la remise
en question du système de contrôle;
• la prévision des résultats permettant la mise en œuvre d’actions correctives
avant que l’opération ne soit entièrement achevée;
• l’échantillonnage et le contrôle statistique. Un seul échantillon représentatif
d’une population sert de base de mesure.
 CHAPITRE 11 : Management des marques
Les grandes marques existantes aujourd’hui sont partout dans le monde telles que:
Zara, Channel, Kenzo, Airtel, Vodacom… ont été conçues et créées par le passé. Elles furent aussi au
début comme une marque nouvelles mais ils continuent à notre temps, à attirer les consommateurs.
Elles continuent à avoir de l’impact sur les générations et sont toujours appréciées par les
consommateurs.
Elles sont les résultats de l’intuition de leurs créateurs, résultats des accidents ou du
hasard. Elles sont devenues des grandes marques et donc des marques établies.
Ce qui fait la réussite d’une marque c’est le comportement d’agir comme si elle était
une marque ancienne. Ainsi, au lieu que le lanceur de marque se préoccupe de comment lancer des
marques nouvelles, ils devraient se demander de comment inventer une marque établie, une marque
réputée.

Il faut éviter de confondre le lancement de produit nouveau et le lancement d’une

marque.
 12. 1 La logique de marque

Plusieurs entreprise ont déjà oublié pourquoi de leurs marques, l’attention y accordée
a changé le camp. Or l’activité de marque exige une attention particulière car elle fait appel aux
graphistes, aux designers, aux agences de publicité, etc…

La marque sert à créer une différence, seule différence pour l’entreprise de se démarquer des
concurrents, en mobilisant toutes ses ressources internes de valeur ajoutée.

1. Que signifie marquer?

C’est transformer la catégorie des produits. La marque s’inscrit dans une logique de différenciation de
l’offre. C’est-à-dire que l’entreprise a l’ambition de mieux coller aux attentes d’une certaine clientèle et
se focalise pour lui fournir d’une manière constante et répétée la combinaison idéale d’attributs
tangibles et intangibles fonctionnels d’un produit dans les conditions économiquement visible,
invisibles et viables pour elle même.
L’entreprise veut marquer son secteur d’emprunt, imprimer sa marque au produit.
Le premier travail de réflexion sur la marque consiste à définir ce que la marque
apporte ou injecte dans le produit ou le service, en quoi elle le transforme?
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Chapitre XIII: La gestion de la marque
• La gestion de la marque est un terme utilisé pour
décrire les stratégies de marketing visant à
maintenir, améliorer et faire connaître la valeur et la
réputation d'une marque et de ses produits au fil du
temps.
• Une bonne stratégie de gestion de marque permet
d'établir et d'entretenir des relations plus étroites
avec ses clients.
XIII.1 Les stratégies efficaces pour la gestion de
la marque
• Au vu de nombre croissant de canaux et de
technologies numériques pour marquer la présence
d'une marque et atteindre les consommateurs actuels
avides de contenu, il est nécessaire que l'identité de
votre marque soit unique.
• Il faut donc l'adapter à son époque et de manière
cohérente sur tous les points de contact avec les
clients, en ligne et hors ligne.
Elle crée une fidélité, une réputation d'une
marque et de ses produits associés, ainsi elle
sera perçue de manière plus positive, et par
conséquent cela, va entrainer des revenus
plus élevés et une meilleure valorisation de la
marque.
Inévitablement, les marques les plus
emblématiques et les plus reconnaissables
d'aujourd'hui sont des experts en stratégie de
gestion de marque, qui savent comment et
quand quelles tactiques de marketing doivent
être utilisées.
A) Quelles sont ces stratégies?
• 1) Comprendre les bases de l’image de la marque:
Plusieurs éléments stratégiques de la marque qui doivent être
documentés, centralisés et communiqués à tous les acteurs impliqués
dans la gestion de la marque :
• l'énoncé de la mission;
• les éléments visuels (typographie, logo);
• L'esprit de la marque et sa "personnalité« ;
• Public cible.
2) La charte graphique : un moyen efficace de
s'assurer que tout le monde sait comment
utiliser les ressources numériques de la
marque, et de communiquer votre image de
marque de manière cohérente.
3) Créer une storytelling de marque
convaincante :
Les gens aiment apprendre de nouvelles
histoires. Tout le monde comprend un vrai
récit avec un début, un milieu et une fin. C'est
pourquoi la création d'une histoire de marque
authentique permettra de créer un lien
émotionnel avec votre public et de s'assurer
que votre marque peut se raconter.
4) Reconnaître le lien émotionnel :
L'image de marque repose sur toutes sortes d'éléments immatériels,
certains que vous pouvez contrôler, d'autres pas.

Lorsqu'un client type détermine ce qu'une marque signifie pour lui, elle
est constituée de souvenirs, d'interactions et de bien d'autres choses
qui se produisent à un niveau subconscient.

Vous pouvez contrôler l'apparence du produit, mais c'est le client qui

décide de ce que cela signifie réellement.
Comprendre, exploiter l'importance d'un lien émotionnel peut faire la
différence pour devancer la concurrence et fidéliser les clients.
5) Profitez des logiciels de gestion de marque :
La technologie a transformé la manière dont les
spécialistes du marketing et les responsables de la
marque développent, gèrent et promeuvent une
marque.

Les logiciels de gestion de marque est une solution

technologique permettant aux organisations de
centraliser leurs activités, leur contenu et leurs
communication interne.
En regroupant ces activités en un seul endroit, les
marques sont plus à même de créer, stocker,
organiser et collaborer sur les actifs de marque
avec des parties internes et externes.

Cela permet d'avoir une meilleure vue d'ensemble

de la présence de leur marque sur différents
points de contact numériques, tout en offrant une
identité de marque actualisée et cohérente à tous
les consommateurs.
B) Les meilleurs outils de gestion de la marque
• La marque d'une entreprise, qu’est-ce ?
• Ce n'est pas son logo, son slogan ou le produit qu'elle commercialise.
La marque repose sur les consommateurs.
• Qu'est-ce qu'ils connaissent (ou pensent connaître) de l'entreprise ?
• Comment ils la perçoivent ? En ont-ils une bonne ou une mauvaise
opinion ?
• En résumé votre marque, c'est la façon dont les consommateurs
considèrent votre entreprise, et s'ils vous recommanderaient ou non
à leurs amis.
C'est là qu'intervient la gestion de la marque.
Pour une entreprise, gérer sa marque
consiste à entretenir, améliorer et renforcer
son image de marque pour qu'elle reste la
préférée des consommateurs.
Votre stratégie de marque consiste donc à cibler
les bons consommateurs au bon moment (de la
manière appropriée et au bon endroit) et à les
fidéliser via des publicités, des incitations, des
gestes commerciaux, etc.
XIII.2 Analyse de votre stratégie de marque à l'aide
d'études de marque
• En gestion de la marque, il existe cinq critères principaux que l'on
mesure via des études de marque :
• Notoriété de la marque. Utilisez des sondages sur la notoriété de la
marque, avec des questions de rappel et de reconnaissance de la
marque, pour savoir si les consommateurs connaissent bien votre
marque.
• En incluant des questions sociodémographiques dans ces sondages,
vous saurez qui connaît votre marque (et qui ne la connaît pas), et
vous pourrez ainsi définir votre marché cible et votre base de clients.
XIII.3 Etude sur les attributs de la marque
• Ce type de sondage permet de définir les caractéristiques
que les consommateurs associent à votre marque (et aux
marques concurrentes).

• Cela peut influencer votre stratégie marketing car vous

pouvez positionner vos publicités en fonction de ce que
les consommateurs attendent de votre marque, ou
essayer de changer la perception qu'ont les
consommateurs de votre marque si elle ne vous convient
pas.
XIII.3 Fidélité de la marque
• Les sondages sur la fidélité à la marque permettent de savoir si les
consommateurs font confiance à votre marque, s'ils pensent qu'elle
est fiable et adaptée à leurs besoins et s'ils en ont une bonne ou
mauvaise opinion.
• Les consommateurs qui croient en votre marque et pensent qu'ils ont
fait le bon choix ont tendance à vous être fidèles ;
• Le sondage vous sert pour identifier votre marché cible et corriger
votre image de marque le cas échéant.
XIII.4 Sondage de suivi de la marque

•En développant une stratégie de marque

autour de la publicité, utilisez un sondage
de suivi de la marque pour voir si vos
publicités ont un impact sur les
consommateurs ou sur les cibles choisis.
XIII.5 Utilité de l’étude de suivi de la marque
• Perception de la marque par les consommateurs avant de
lancer une nouvelle campagne;
• Intention d’acheter ou non le produit ou le service par les
consommateurs;
• Observation des effets de la marque sur les consommateurs
après avoir présenté des publicités;

• Les sondages de suivi de la marque vous aident à voir comment

l'opinion des consommateurs évolue dans le temps.