Systeme de Remuneration SOFAC

Table des matieres
Remerciements……………………………………………………..………………………4
Introduction générale …………………………………………….………………………5
Partie 1 : système de rémunération variable…………………….…………….…… 6
Introduction ………………………………………………………………………………...7
Chapitre 1 : La politique Rémunération, Définition et Contexte…..8
C
● Définition………………………………………………………..………………..… 8
● Le contenu de la rémunération ………………………………….………………8
1. La rémunération
A
extrinsèque…………………………….………………… 9
a. Directe………………………………..………………………………………9
b. Indirecte……………………………………..…………….………………… 9
F
2. La rémunération
intrinsèque…………………………….………………… 9
● Les objectifs de la politique de rémunération………………..………………10

O
1. Les objectifs sociaux

……………………………………………………10
2. Les objectifs économiques
S
……………………………...………………11
● Les politiques salariales ………………………………………….……………..11

1. Flexibilité et individualisation
…………………………….……………11
2. Orientations d’une politique salariale
……………………..……………12
3. La négociation salariale
…………………………………...……………12
Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

4. Elaboration et mise en œuvre d’une stratégie salariale
…………………12
● La mise en place d’une politique de rémunération ………………………..13
Chapitre 2 : Quel système de rémunération variable choisir ? ..…..…14
● système de rémunération variable ……………………………………….……14

1. La politique de rémunération variable
…………………………….……14
C
a. Définition et cadre théorique ………………………………………….…14
b. Les critères de la rémunération variable ……………………………..…15

A 2. Les
variable ………………….……….….…16
formes de la rémunération
a. Les primes individuelles ……………………………………………….…16

F
b. Les primes collectives……………………………………………….…… 16
3. L’enjeu de la rémunération variable : générer un chiffre d’affaires

O
additionnel rentable pour l’entreprise. ………………………………………………...…… 18

4. Avantages et inconvénients de la rémunération
variable………………………………………………………………………………………19
S
● Modèles de rémunération variable : Comment procéder en

pratique?………………..………………………………………………………… 20
1. Commissions à taux progressif par tranche de chiffre
d’affaires……………………………………………………………………………….…….21
2. Primes d’objectifs.
………………………………………………...……21
3. Commission sur marge nette.
…………………………………… ..……22

4. Prime flash.
………………………………………………………..……22
5. Rémunération par objectifs collectifs et individuels.
….…………..……23
6. Prime sur objectifs multiples.
……………………………………...……23
7. Rémunération aux budgets.
…………………….………………….……24
C
Synthèse………………………………………………………………………………… 24
Partie 2 : mise en place du dispositif de rémunération variable au sein de

SOFAC ………………………………………………………………………………….…25
A
Introduction ………...……………………………………………….……………………26
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme « SOFAC »………………27
F
● Le secteur du crédit à la consommation ……………….…………….………27
● Evolution de l’activité …………………………………………….……..………27
O
● Evolution de l’encours…………………………………………………...………29
● Evolution du segment du crédit automobile………………………………… 30
● Fiche technique de Sofac crédit ……………………………………….………31
● Objet social………………………………………………….……………….…… 32
S
● Dates clés …………………………………………….……………………………32

● Organigramme……………………………………………………………….……32
Chapitre 2: Elaboration et explication du modèle de rémunération variable.
…………………………………………………………….………………..……33
● Retrouver un système de rémunération variable motivant pour les salariés

et efficace pour SOFAC. ……………………….…………………………….…33

1. Rémunération à base du salaire.
………………………………………...33
2. Rémunération à base des commissions à taux progressif par tranche de
chiffre d’affaires……………………………………...……………………………………...34
3. Rémunération à base des Primes d’objectifs.
…………………………...34
4. Rémunération aux budgets.
……………………………………………..35
● Modèle de rémunération variable aux budgets : cas SOFAC. …….…….35
C
1. Pour les commerciaux.
………………………………………………….35
A 2. Pour le recouvrement.
…………………………………………………..36
Synthèse …………………………………………………………………………………37
F
Conclusion générale……………………..………………………………………….….38
Bibliographie…………………………………………………………………………..…39
Annexes …………………………………………………………………………………..40
O
S

Remerciements
Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et ma plus haute
considération à mon professeur encadrant Mr Abdelhaq LAHFIDI

enseignent chercheur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
C
d’Agadir et à Mr Marwane DOUYEB, directeur financier au sien de
SOFAC, qui ont bien voulu m’encadrer et me suivre tout au long de ce
A
travail, et pour les judicieux conseils qu’ils m’ont prodigué. Qu'ils
Trouvent, ici, l’expression de toute ma gratitude.
J’exprime également ma reconnaissance à l’ensemble du personnel pour

F
leur accueil et leur ambiance agréable. Je les remercie de m’avoir fourni
un cadre qui a rendu possible ma mission et l’élaboration de ce rapport.
O
S

Introduction générale
L’efficacité est un enjeu majeur pour les entreprises tant pour assurer leur
développement que pour faire progresser leur rentabilité. Mais comment

accroît-on l’Efficacité ?
C
C’est la dynamisation du dispositif de vente qui produit l’Efficacité de
l’entreprise. Cette dynamisation passe par plusieurs leviers : gestion multi canal
de la relation clients, outils de vente, allocation des ressources, pilotage de
A
l’activité, management des hommes, pour ne citer que les principaux. Leur
combinaison et leur mise en cohérence font la différence. L’assemblage efficace
de ces leviers est propre à chaque entreprise et dépend de sa culture, de sa
F
stratégie et surtout de sa capacité à appréhender les transformations.
O
La rémunération est l’un des moteurs principaux de la motivation des forces de

vente ; mais si elle peut être un levier puissant, mal adaptée elle risque d’être
coûteuse pour l’entreprise. Désormais, la pratique oriente les entreprises sur des
rémunérations susceptibles de susciter l’engouement des salariés et de stimuler
S
leur dynamisme. L’objectif est de les permettre de connaître leur espérance de

gain dès lors qu’il déploie ses efforts vers le but que la direction leur a fixé.

C
A
F
O
S
Introduction
L’un des postes d’investissement les plus importants des entreprises est aussi
l’un des moins bien connus : la question de la rémunération est bien souvent
circonscrite à une question – nécessaire et importante – mais réductrice :

combien ? Plus souvent (inconsciemment) considérée par les dirigeants comme
un coût qu’un investissement, la rémunération est pourtant l’un des plus
puissants vecteurs de communication des valeurs de l’entreprise. Accorder une
réflexion plus profonde à la définition d’une politique de rémunération variable
est à l’évidence plus qu’une nécessité, c’est un facteur de compétitivité et de
pérennité.
L’enjeu pour l’entreprise est clé, car non seulement un système de rémunération
crée de la motivation et par voie de conséquence augmente la productivité, mais
C
également parce que le chiffre d’affaires additionnel dégagé par “l’effet
rémunération variable” est fortement générateur de marge.
A
F
O
S
Chapitre 1 : La politique Rémunération, Définition et Contexte.

1. Définition :
La rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs
éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. Avoir un système de gestion
de la rémunération efficace est donc d'une grande importance, particulièrement si l'on
considère que la main-d'œuvre est très mobile et que le coût qui y est associé représente
habituellement le compte budgétaire le plus important.
Il est à souligner que la variable de la rémunération est d'une grande complexité et qu'elle ne
touche pas seulement le fait d'émettre un chèque. Il faut, dans un premier temps, déterminer la

capacité de payer de l'organisation, le montant de la rémunération qu'elle désire affecter aux
différents postes, la rémunération offerte sur le marché et effectuer des choix quant aux
niveaux de rémunération directe et indirecte. Également, il faut établir des échelles salariales
et connaître les facteurs liés à la détermination des augmentations.
2. Le contenu de la rémunération : (voir annexe 1)

La rémunération est l’ensemble des rétributions acquises par le salarié en contrepartie du
travail effectué pour l’organisation qui l’emploie.
La rémunération comprend plus que le salaire. La rémunération globale comprend tous les
éléments pécuniaires, qu’ils soient versés directement à l’employé sous forme de salaire ou
C
indirectement par le paiement de primes ou de cotisations à des régimes de sécurité de revenu
ou par le paiement, en tout ou en partie, de différents services offerts aux employés .
La rémunération globale comprend aussi des éléments non pécuniaires, tel que le contenu du
A
travail et el contexte du travail dont la valeur peut varier selon la perception de l’employé.
F
O
2.1. La rémunération extrinsèque :

S
c. Directe :
En première analyse la rémunération directe est composée en deux parties une partie fixe et
une partie variable.
● Partie fixe : salaire de base et primes.
- C’est l’élément essentiel de la rémunération.
- Il sert de référence pour le calcul des autres prestations.
- Il est fixé d’avance, dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de travail).
- Il peut être majoré de diverses primes : Les primes pour les heures supplémentaires,
primes d’ancienneté, primes de panier, prime de transport, prime de responsabilité.

● Partie variable : De nombreux systèmes sont utilisés pour rémunérer le personnel en
fonction de la quantité de production réalisée dans un temps donné. Certains tiennent compte
des résultats individuels, d’autres de ceux du groupe de travail.
d. Indirecte :
● Avantages sociaux : afin d’offrir aux employés et leur famille une sécurité
financière et une meilleure qualité de vie.
Exemple : assurance vie, régime de retraite, régimes gouvernementaux…
● Le paiement des heures non travaillés : la rémunération pécuniaire s’applique
généralement à un certain nombre d’heures .Or, il arrive souvent que le nombre d’heures pris
C
en considération ne représente pas que des heures travaillés.
Exemple : vacances annuelles, heures de repas, période de conditionnement physique…
● Services aux employés : cafétéria à prix réduits, possibilité d’acheter les produits et
A
services de l’entreprise en bénéficiant d’un escompte, le remboursement des frais de scolarité,
les frais de congés ou de colloques, une voiture, repas…
2.2. La rémunération intrinsèque :
La rémunération est très subjective. C’est l’employé qui apprécie selon ses valeurs et ses
F
objectifs personnels les différents avantages qu’il peut retirer de son travail, outre la
rémunération pécuniaire. Ainsi, le contenu de la tâche, la reconnaissance et le soutien de son
milieu, et les possibilités de croissance et d’épanouissement sont des facteurs très importants
O
de la motivation au travail.
La possibilité de travailler dans un milieu harmonieux sous la direction de gestionnaires
compétents et équitables, un contexte de travail où les objectifs sont clairement définis et où
les outils nécessaires à la réalisation des objectifs sont adéquats constituent d’autres éléments
S
qui éliminent l’insatisfaction et les frustrations au travail.
3. Les objectifs de la politique de rémunération :

L'objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de
reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de
rémunération devrait faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la
capacité de payer de l'organisation.
La rémunération doit répondre à une combinaison de contraintes et elle doit donc être un
compromis entre :

3.1. Les objectifs sociaux :
Sous l’angle social, la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants :
● Equité interne : établir une classification et d'une échelle de salaires (une grille de
salaires) le salaire devrait être établi en fonction de chacun des postes et non selon chacun des
salariés
● Récompense de la performance, du mérite : mise en œuvre et faire la différence
entre l'individualisation des salaires (chacun aura ce qu’il méritera en dépendant de sa
fonction, de sa responsabilité, de ses missions, de sa compétences et ses apports à la firme ce
qui se traduit par des augmentations individuelles ou des commissions ou cadeaux) et la
C
performance des équipes qui se récompense par une reconnaissance (voyages, centre de
vacances, prime d’équipe)
● Création d’un climat social : implication dans des négociations et réalisation des
transactions ainsi que dans la prise des décisions
A
● Gestion des carrières : mesure des capacités, analyse des potentiels.
● Prévention de discrimination : la rémunération doit être équitable au sein de
l’organisation et aucune discrimination ne devrait exister à l’égard des minorités visibles
F
(handicapés, étrangers), nouveaux recrutés, femmes... etc.
● Motivation du personnel : une structure de rémunération motivante doit viser à
établir un mécanisme de rétribution sous forme de promotions d’incitations et ou
O
d’intéressement pour récompenser les salariés qui œuvrent dans le sens des objectifs de
l’organisation.
● Respect de la législation: Toute structure de rémunération établie doit être gérée en
respectant la législation établie par l’Etat, les contrats signés avec les syndicats ou autres, etc.,
S
par exemple le respect du salaire minimum.

3.2. Les objectifs économiques
Sous l’angle économique, la rémunération doit comporter les critères suivants :
● Fidélisation des salariés occupant des postes clés : suivi d'enquêtes de salaires
pour s'assurer de l'équité externe (en comparant les salaires proposés aux salaires proposés sur
le marché du travail)
● Recherche de la compétence : en offrant une rémunération comparable et même
meilleure sur le marché du travail, il est possible d’attirer des personnes dont les qualifications
permettront de maintenir, voire d’augmenter, les profits de l’organisation

● Conservation de la performance : la rémunération qui satisfait les salariés, c’est à
dire une rémunération comparable à celle offerte sur le marché du travail et répondant aux
qualifications de chacun des salariés, contribue à concurrencer adéquatement les autres
organisations de façon à conserver les salariés performants. (Compétitivité externe : attirer les
meilleurs collaborateurs, retenir les plus performants d’entre eux)
● Équilibre financier : éviter une progression trop rapide de la masse salariale, ou
encore un mauvais recrutement qui pourrait engendrer une perte à la firme.
4. Les politiques salariales :
C
4.1. Flexibilité et individualisation :
Il faut faire un arbitrage entre la part de salaire fixe et la part aléatoire.
En ce qui concerne la rémunération aléatoire il faut répondre aux questions suivantes:
A● quel arbitrage entre rémunération aléatoire et salaire garanti ? (dépend de
l’organisation et de la culture interne de l’entreprise).
● quelles rémunérations aléatoires: collectives ou individuelles ? L’aléatoire collectif
est uniquement fonction de des résultats de l’entreprise (efforts collectifs) ; l’aléatoire
F
individuel se fait en fonction des performances individuelles.
● quelles modalités: rémunération immédiate ou différée ? En principe, l’aléatoire
collectif est mis à la disposition du salarié de manière différée alors que l’aléatoire
O
individuel l’est plus rarement.

● quelles procédures de mise en œuvre ?
● En ce qui concerne l’individualisation, l’entreprise doit répondre à 4 questions:
● quel arbitrage entre augmentation générale ou individuelle ?
S
● quelles modalités de mise en œuvre ?

● quelle part des augmentations individuelles dans l’évolution du salaire ?
● comment évaluer le mérite ? Difficultés.
4.2. Orientations d’une politique salariale :
Il faut évaluer:
● Le niveau relatif des rémunérations : pour conserver un bon personnel, il faut
proposer une rémunération au moins égale à celle que proposent les autres entreprises.
● La structure interne est suivie sur trois plans : équilibre entre les différentes
fonctions, importance du facteur d’ancienneté, équilibre entre les différentes populations.
● Les composantes de la rémunération totale.

● L’évolution des rémunérations dans le temps.
● La maîtrise de la masse salariale.
4.3. La négociation salariale :
Préalablement à la négociation, chacun des partenaires doit avoir un certain nombre de
documents pour pouvoir discuter des salaires.
Au cours de la négociation, l’employeur ne peut prendre de décision unilatérale. En cas de
désaccord, le PV mentionne les dernières propositions des deux parties.
4.4. Elaboration et mise en œuvre d’une stratégie salariale :
La mise en place d’une stratégie salariale repose sur :
C
● Les modes et outils de production et de distribution.
● La position compétitive sur le marché.
● La culture et les valeurs.
● A L’actionnariat.
● L’organisation.
Il faut faire une analyse de l’environnement externe, interne. Ensuite, on détermine des
F
objectifs (quantitatifs et qualitatifs) de politique des salaires. Il est ensuite possible de choisir
les actions et de les mettre en œuvre. En dernier lieu, il convient de contrôler et de corriger
ces actions.
O
5. La mise en place d’une politique de rémunération :

Étape 1 - Définir les enjeux de l'organisation en matière de rémunération :
S
Pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies de rémunération

doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels. Avant même de parler de
rémunération, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques
questions.
● Quels sont nos objectifs de développement?
● Quelles sont les perspectives d'avenir?
● L'entreprise évolue-t-elle dans un marché très compétitif?
● Quelle est l'importance de la main-d'œuvre au sein de l'organisation?
● Quelle est la capacité de payer de l'entreprise?
● Quel investissement l'entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain?

En principe, Pour la rémunération, il suffit d'avoir à l'esprit les enjeux organisationnels afin
d'identifier des stratégies cohérentes avec les orientations.
Étape 2 - Identifier et choisir les éléments de la rémunération qui favoriseront les résultats et les comportements
attendus :
Les dirigeants doivent préciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de
rémunération. À partir de là, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions
suivantes permettent de déterminer le type de rémunération à offrir:
● La participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur
C
important?
● Y a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre d'un compétiteur?
● L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement effectués par
A certains employés?
● La main-d'œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel?
● Manque-t-on de main-d'œuvre?
● L'entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande expertise?
F
Toutes ces questions démontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix
des éléments qui composeront la politique de rémunération. Lors de cette deuxième étape, il
s'agit donc d'inventorier toutes les possibilités de rémunération qui permettront à l'entreprise
O
d'atteindre les résultats souhaités en fonction des facteurs identifiés. Ensuite, il faut choisir les
formes de rémunération qui appuieront le développement de l'organisation.
Chapitre 2 : Quel système de rémunération variable choisir ?

S
1. système de rémunération variable :

La rémunération indexée sur des critères de performance est aujourd'hui répandue tant pour
les dirigeants que pour un nombre croissant de salariés. Elle est un moyen d'aligner les
intérêts des salariés sur ceux de l'entreprise, ainsi qu'un moyen pour atténuer les conflits entre
dirigeants et actionnaires ; Vernimmen.
1.1. La politique de rémunération variable :

a. Définition et cadre théorique :

Les politiques de rémunération variable (selon lesquels, la rémunération des travailleurs est
liée dans une certaine mesure à la performance individuelle ou collective) correspond à un
salaire différent du salaire "normal" ("fixe") dans la mesure où cela suppose une part
d'incertitude, tant pour l'employeur que pour le(s) salarié(s). Il existe donc un lien entre le
salaire (à savoir, la somme d'argent) que le salarié reçoit et la performance individuelle ou
collective. Il peut s'agir de la performance d'un salarié à titre individuel, d'équipes ou de
services, mais également d'établissements, d'entreprises ou de groupes d'entreprises.
La rémunération variable est celle qui dépend de ce que le salarié produit réellement. Il s'agit
de la rémunération variable à l'output ou à la performance. Depuis longtemps, il y avait une
C
controverse concernant l'effet des incitations monétaires (les récompenses contingentes à la
performance) sur le comportement des salariés. Tandis que les études en économie et en
psychologie prouvent que les récompenses contingentes à la performance peuvent mener à
A
une réduction d'effort des salariés, en particulier dans le cas des activités qui sont
intrinsèquement motivées, les études en économie supposent généralement que de telles
incitations monétaires agissent en tant que stimulus positif sur la performance des travailleurs
[Gibbons, 1998 ; Holmström et Milgrom, 1994 ; Prendergast, 1999].
F
Les économistes font l'hypothèse que les salariés ne travaillent pas pour rien et que leur effort
cognitif est une ressource rare qu'ils cherchent à allouer stratégiquement. Pour Gibbons
O
[1997] et Lazear [2000], dans la vie réelle, l'effort est motivé par la perspective des gains
censés en résulter. Les incitations monétaires sont censées augmenter la performance en
soutenant l'effort de l'individu, par exemple en l'amenant à se fixer des buts plus élevés ou à
développer un intérêt accru pour la tâche [Bonner et Sprinkle, 2002]. Si les salariés ne sont
S
pas rémunérés de manière contingente à leur performance ou si cette rémunération est

insuffisante, ils risquent fort de ne pas mettre en oeuvre un effort cognitif suffisant pour
révéler leurs véritables préférences.
b. Les critères de la rémunération variable :
Afin de motiver les salariés, prendre en compte leurs résultats, l’employeur a la possibilité de
faire varier la rémunération. Dans ce cas, le salaire effectivement perçu par le salarié varie en
fonction de critères qui sont définis par l’employeur. Pour être valable, la clause des objectifs
doit fixer des objectifs raisonnables, dans le sens où ils doivent être réalistes et réalisables,

compte tenu, de première part, de la situation économique du secteur professionnel dans
lequel intervient le salarié, de deuxième part, du niveau de compétence de ce dernier.
Les critères doivent être objectifs, suffisamment précis et reposer sur des éléments facilement
vérifiables pour ne pas dépendre de la seule volonté de l’employeur.
Il existe deux grands facteurs d’évaluation :
● Les critères quantitatifs : la quantité de production a pendant longtemps été le
principal critère de rémunération variable. Ce critère est toujours un instrument de mesure très
important pour le salaire au rendement, mais il n'est certainement pas le seul et unique critère
utilisé.
● Les critères qualitatifs : des facteurs tels que le nombre d'articles défectueux
C
produits, les retours des clients et le taux d'accidents du travail peuvent également être pris en
compte (satisfaction du client, sens d’engagement, esprit d’équipe ...)
A
L'efficacité du régime de rémunération variable est aussi fonction de la qualité de sa gestion
et son contrôle. Les conditions de succès les plus souvent associées aux régimes de
rémunération variable sont la qualité de l'information, de la formation et de la participation du
personnel. Cela implique la sensibilisation aux objectifs des régimes et l'explication du mode
F
de calcul des salaires.
1.2. Les formes de la rémunération variable :
O
De nombreux systèmes sont utilisés pour rémunérer le personnel en fonction de la quantité de

production réalisée dans un temps donné. Certains tiennent compte des résultats individuels,
d’autres de ceux du groupe de travail.
S
a. Les primes individuelles :
Dans le cadre de la fixation d’objectifs individualisés, des bonus ou primes variables se

développent dans tous les secteurs d’activité. Ces bonus dépendent de la réalisation
d’objectifs préalablement fixés. Leur succès dépend largement de la qualité de la négociation
qui a présidé à l’élaboration des objectifs.
D’autres types de gratifications individuelles sont observables dans le domaine de la
production, tel que le système de salaires aux pièces :
REMUNERATION = SALAIRE D’UNE PIECE X NOMBRE DE PIECES PRODUITES
b. Les primes collectives :

L’aléatoire collectif, fonction des résultats de l’entreprise ou de l’unité de travail, vise à
intéresser pécuniairement l’ensemble des salariés à la bonne marche et aux résultats de leur
unité. Il développe le sentiment d’appartenance à une collectivité et soude les équipes. Son
caractère aléatoire évite l’assimilation à un avantage acquis et l’intégration à terme au salaire
garanti.
1. l’intéressement
L’intéressement est une rémunération collective présentant un caractère aléatoire basé sur :
● Les résultats de l’entreprise. Dans ce cas, il est défini par rapport à des indicatifs
financiers ou comptables mesurant la rentabilité de l’entreprise tels que, par exemple, le
C
bénéfice fiscal ou comptable.
● La performance de l’entreprise. Dans ce cas, il est évalué en fonction de l’atteinte
d’objectifs, ou de l’amélioration de la productivité.
A
(Ces deux types d’intéressement peuvent être mixés).
F
Le choix des formules d’intéressement est large. Certains principes doivent être respectés :
● L’intéressement doit avoir une signification économique, refléter les progrès de
l’entreprise (productivité, résultats financiers) et avoir un caractère aléatoire, c'est-à-dire ne
O
jamais garantir un minimum de versement.

● La somme globale à distribuer doit résulter systématiquement de la formule de calcul
définie dans le contrat.
● Les modalités de répartition ne peuvent retenir que des critères objectifs et ne doivent
S
pas avoir pour effet d’exclure un trop grand nombre de salarié.

2. La participation
Cet accord conduit à affecter une partie du bénéfice à la constitution d’une réserve spéciale de
participation destinée à être répartie entre les salariés à l’issue d’une période d’indisponibilité
où les sommes sont placées.
Calcul de la réserve spéciale de participation :

R = ½ (B – 5C/100) X S/VA
B = bénéfice net de l’exercice, déduction faite de l’impôt correspondant

C = capitaux propres de l’entreprise
S = salaires de l’entreprise
VA = valeur ajoutée de l’entreprise
Pour qu’une réserve de participation puisse être constituée, il faut donc : non seulement que
cet exercice se traduise par un bénéfice mais encore que ce bénéfice soit supérieur à 5% des
capitaux propres.
3. L’épargne salariale.
o Le plan d’épargne d’entreprise :
C
Système d’épargne collectif ouvrant aux salariés de l’entreprise la faculté de participer avec
l’aide de celle-ci à la constitution d’un portefeuille de valeurs mobilières.
Il peut être alimenté par : le montant de l’intéressement des salariés, la participation des
salariés aux résultats, les versements volontaires des salariés (ne peuvent excéder le quart de
A
leur rémunération annuelle) et les versements complémentaires de l’entreprise appelés
abondement.
F
o L’actionnariat :
Le développement de l’actionnariat salarié présente un intérêt financier (augmentation des
fonds propres de l’entreprise) et managérial ; le fait d’être actionnaire de leur entreprise peut
O
renforcer le sentiment d’appartenance et d’implication des salariés.
o Les stocks options :

Ce mécanisme, purement facultatif, consiste pour une entreprise, à offrir aux membres de son
S
personnel salarié (ou à certains d’entre eux) la faculté de souscrire ou d’acheter des actions de
la société à un certain prix, fié au jour où l’option est consentie. Les bénéficiaires disposent,
pour lever leur option, d’un délai pendant lequel le prix d’option ne varie pas en principe.
Ainsi, en cas de hausse de la valeur de l’action, une plus-value peut être acquise.
Les stocks options représentent un risque nul pour le salarié et des gains potentiels
extrêmement importants. Les plans d’options permettent de fidéliser les salariés, en leur
imposant un délai avant la levée d’option. Ils sont également un facteur de reconnaissance.
1.3. L’enjeu de la rémunération variable : générer un chiffre d’affaires additionnel rentable pour l’entreprise.

Du plus basique (fondé sur une commission) au plus sophistiqué (coefficients pondérateurs,
critères qualitatifs par exemple), les systèmes de rémunération variable ont tous un point
commun : ils sont le fruit le compromis et à ce titre, optimisables. Ces compromis
s’expriment dans plusieurs domaines :
● L’objet de la rémunération variable qui peut être lié à la nature du métier (l’activité, les
moyens utilisés, les efforts réalisés, …) ou à ses résultats (la performance commerciale).
● Le choix des critères à prendre en compte tels que le chiffre d’affaires, la marge, le
nombre de nouvelles affaires / de nouveaux clients, le nombre de rendez-vous réalisés, …
● La simplicité et l’équité du système : plus le système se veut juste, plus il sera
complexe car il doit tenir compte de la diversité des composantes du métier, des produits
C
vendus, des priorités, du temps passé, …
A
F
O
S
Source : Capgemini Consulting
Si l’on admet que la rémunération variable est un facteur de motivation (car elle répond à une
de leurs attentes fondamentales) et qu’elle permet de vendre plus, on constate alors que le
chiffre d’affaires additionnel généré est porteur d’une marge supplémentaire pour l’entreprise.
L’entreprise dégage une marge dès lors que l’ensemble de ses coûts fixes et variables a été
plus que “payé” par le chiffre d’affaires. Par ailleurs, il est bien évident que même s’il n’y
avait pas de système d’incitation, les commerciaux produiraient néanmoins une certaine
quantité de richesse. Le fait de les intéresser par une rémunération variable les fait simplement
produire plus, ce qui permet d’optimiser les coûts et les capacités de production. Or, c’est bien
cette production supplémentaire amputée des coûts variables qui génère davantage de marge

pour l’entreprise, car elle est nette de tous les coûts. La rémunération variable est donc
directement créatrice de “chiffre d’affaires à marge”, la production additionnelle stimulée par
la rémunération variable étant génératrice de marge pour l’entreprise.
1.4. Avantages et inconvénients de la rémunération variable :

Avantages Inconvénients
● Gestion simple si le système est simple. ● Des inégalités croissantes (amplification

● Motiver le salarié dont la rémunération des écarts si les salaires de base
dépend étroitement de l’atteinte de ses inéquitables; logique d’entreprise à deux
C
objectifs. vitesses)
● Favorise les vendeurs les plus productifs : ● Une tendance à l’individualisme (travailler
A
Les salaires
performances
sont
alors
en fonction
les résultats sont
conditionnés par l’effort fourni.
des seulement pour ses propres intérêts ;
négliger la dimension de l’équipe et des
participants à un projet ou à un processus
● Permet parfois d’atteindre les salaires les de travail) (ne plus rien faire sans
F
plus élevés de l’entreprise. contrepartie monétaire).
● Permet de valoriser des contributions ● Une démotivation fréquente (dé
précises et alignées sur la stratégie et sur sécurisation des collaborateurs, pour qui
O
les objectifs d’affaires. une part très importante du revenu est en

● La rémunération pourra ainsi varier d’un jeu; compétitivité interne démesurée et
mois sur l’autre ; elle peut baisser en toute dégradation du climat de travail ; tendance
légalité en cas de diminution importante à considérer les bonus comme normaux,
S
d’activité, sous réserve notamment de donc comme un dû ; frustration résultant de

respecter le Smic et le minimum la comparaison avec d’autres, peut-être
conventionnel. mieux lotis).
2. Modèles de rémunération variable : Comment procéder en pratique ?

Tous les experts l’affirment : la rémunération variable doit être à la fois stimulante et
motivante. Pour être stimulante, elle doit inciter le salarié à porter ses efforts et son action sur
les points qui permettent d’augmenter le business et la profitabilité de l’entreprise. Sur ce
point, les managers considèrent que la rémunération doit être un variable stimulant les ventes
et non l’inverse. Exit les rentes de situation où le salarié, quelle que soit son activité, est

commissionné sur le chiffre d’affaires de son secteur ou pire encore sur les commandes
provenant « naturellement » de ce dernier.
Pour être motivante, la rémunération variable doit être calculée à partir d’indicateurs de
performance sur lesquels le commercial a une influence déterminante. Elle doit aussi
permettre une espérance de gain significative au moins égal au quart du salaire de base pour
influencer le comportement du collaborateur. Désormais, la pratique oriente les entreprises sur
des rémunérations susceptibles de susciter l’engouement des salariés et de stimuler leur
dynamisme. L’objectif est de permettre au salarié de connaître son espérance de gain dès lors
qu’il déploie ses efforts vers le but que la direction lui a fixé.
C
Voici, à titre d’illustration, dans le tableau ci-après, les différents systèmes de rémunération
variable pratiqués, leurs caractéristiques et leur efficacité en termes de stimulation et de
motivation.
A
2.1 Commissions à taux progressif par tranche de chiffre d’affaires.
Procédé très stimulant car la rémunération présente un pourcentage du chiffre d’affaires, le
taux des commissions s’accroît en fonction des ventes, ce qui nécessite des produits ou
F
services où la marge progresse en fonction du volume.
Outre le salaire fixe prévu dans leur contrat de travail, les salariés percevront une prime
mensuelle correspondant à un pourcentage du chiffre d’affaires personnellement réalisé le
O
mois précédent.
Ce pourcentage sera appliqué par tranches de chiffre d’affaires réalisé suivant les modalités
suivantes :
✔ Première tranche : pour la partie du chiffre d’affaires comprise entre 0 et <> dhs : pas
S
de pourcentage ;
✔ Deuxième tranche : pour la partie du chiffre d’affaires comprise entre <> et <> dhs :
X%…
Exemple :
Chiffre d’affaires en dhs Pourcentage
0 à 10 000 2%

10 000 à 20 000 3%
+ 20 000 4%
2.2 Primes d’objectifs.
Il s’agit de rémunérations variables fondées non plus sur le seul critère chiffre d’affaires, mais
sur des performances, c'est-à-dire, le résultat atteint par rapport à des objectifs définis à
l’avance. Les objectifs peuvent être divers :
o Augmentation du nombre de ventes,
C
o Augmentation du nombre de clients, diminution des impayés…
Repose sur l’attribution d’une prime cible (un montant plafonné) à objectifs atteints. Les
montants sont indexées sur des objectifs établis au préalable à échéance mensuelle, ou
A
trimestrielle, tels que les ventes mais aussi la pénétration d’un nouveau marché de
distribution, la fidélisation de la clientèle ou encore un taux de nouveaux clients.
Exemple :
F
Objectifs Montant des primes
Croissance de <>% du CA 200 dh

O
Croissance de + de <>% du CA 500 dh
15 % de nouveaux clients 190 dh

S
Progression supérieure à 15 % de nouveaux clients 350 dh
2.3 Commission sur marge nette.
Le salarié perçoit un pourcentage sur la marge en fonction de son importance. Outre le salaire
fixe prévu dans son contrat de travail, le salarié percevra un intéressement sur la marge
dégagée par l’entreprise sur chacune des affaires apportée personnellement à la société.
La marge est la marge nette qui est la différence entre le prix de vente HT du produit et le coût
de revient qui inclut également les frais de structure et frais de fonctionnement de l’entreprise.
Elle est rapportée en pourcentage du CAHT.

Exemple :
Marge Primes
Marge inférieure à <> % du CA <> % de la marge
Marge comprise entre <> % et <> % du CA <> % de la marge
Marge supérieure à <> % du CA <> % de la marge
2.4 Prime flash.
Le salarié perçoit une prime sur un objectif ponctuel. A titre d’exemple les salariés percevront
une prime exceptionnelle individuelle de 550 dhs brut s’ils atteignent le score <> d’ici le X=
C
date.
A
2.5 Rémunération par objectifs collectifs et individuels.
Il s’agit de rémunérations variables dont une partie est déterminée par rapport à l’atteinte des
objectifs collectifs fixés par l’entreprise, et individuels, fixés par le manager.
F
Outre le salaire fixe prévu dans son contrat de travail, le salarié percevra chaque mois deux
primes sur des objectifs mensuels. L’une sur un objectif prévu au niveau de l’entreprise et
l’autre sur la réalisation d’un objectif personnel.
O
Exemple :
Objectif entreprise : Croissance du CA en % Montant des primes dhs

par rapport à l’exercice précédent
S
En dessous de <> % du CA 80
de <> % à <> % du CA 100
Au-delà de <> % du CA 200
Objectif personnel CA réalisé Montant des primes dhs

<> dh de CA 100
<> dh de CA 250
<> dh de CA 500
2.6 Prime sur objectifs multiples.

Le salarié perçoit des primes sur objectifs multiples. Outre le salaire fixe prévu les salariés
percevront chaque mois des primes calculées par rapport aux trois objectifs du tableau
ci-après.
Chaque prime n’est versée que si le seuil est atteint et au-delà un prorata. Chaque prime est
plafonnée à hauteur de 150 %.
Exemple :
Objectifs Seuil Primes si l’objectif est atteint à 100 %
Respect du CA 80 % 450 dh
Réduction des coûts 95 % 600 dh
C
Maîtrise de la marge Brute 70 % 1 200 dh
2.7 Rémunération aux budgets.

A
Le commercial bénéficie d’une rémunération calculée selon le respect de plusieurs critères
chiffrés sur lesquels il a une influence déterminante.
Synthèse :
F
La politique de rémunération est un levier essentiel de l’entreprise pour améliorer la
productivité des salariés. A la rémunération directe qui peut se décomposer en salaire de base
O
(partie fixe), salaire de performance ou bonus (partie variable) et diverses primes, peuvent
s’ajouter des périphériques d’ordre collectif comme l’intéressement, la participation
financière et le plan d’épargne. Un bon système de rémunération doit être, avant tout,
facilement compréhensible et concilier des impératifs aussi divers que l’équité sociale, la
S
bonne gestion de l’entreprise et les forces du marché.

Pour être efficace, l’organisation doit mettre des systèmes de rémunérations en phrases avec
ses positions stratégiques par rapport à ses salariés et tout comme à l’environnement externe.

C
A
F
O
S

Introduction
C
La rémunération variable représente un accélérateur fort, Elle permet d’avoir un
système de contrôle moins lourd que dans le cas du fixe, la forme de
rémunération incitant, par elle-même, les représentants à travailler.
A
Dès lors, la question se pose pour le management de savoir comment optimiser
son système de rémunération variable. La réponse se situe dans la combinaison
F
de ces 6 éléments structurants :
o Le mécanisme de base de la rémunération variable : commissionnement
ou mesure d’un résultat/objectif ;
O
o Le poids de la rémunération variable par rapport au salaire fixe ;

o La répartition entre rémunération individuelle et rémunération collective ;
o Le rapport entre les objectifs quantitatifs et qualitatifs ;
S
o La fréquence de versement.
Le point délicat consiste à placer le curseur au bon niveau pour chacun de ces
paramètres et à être vigilant quant à l’équilibre général du système : il se doit
d'être équitable pour les commerciaux (juste et cohérent par rapport à leur
activité) sans être trop complexe, faute de quoi il n’est plus opérationnel et ne
peut plus être piloté par les managers.

Le sujet de la rémunération variable est éminemment sensible dans l’entreprise :
il influe sur la motivation des commerciaux et concerne l’aspect financier de
leur collaboration dans l’entreprise Il est donc à manier avec précaution.
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme « SOFAC ».
C
1. Le secteur du crédit à la consommation :
A
Le secteur du crédit à la consommation s’est développé au Maroc avec l'essor du marché de
l'automobile. La réglementation de la vente à crédit des véhicules par le Dahir du 17 Juillet
1936 était à l'origine de la création de sociétés de financement d'achat à crédit de véhicules.
La conclusion de
F
partenariats avec des opérateurs étrangers et l'entrée sur le marché de nouveaux
établissements ont permis de diversifier l'offre avec une large gamme de produits et de
formules de prêt. Les opérateurs du secteur sont les sociétés de crédit à la consommation et les
O
banques de réseau, qui se sont également positionnées depuis quelques années sur ce segment
particulièrement porteur. Du fait de la non publication des données spécifiques à ce secteur
d’activité par les banques, les seules statistiques disponibles sont celles publiées par
l’Association Professionnelle des Sociétés de Financement (APSF) qui regroupe les
S
opérateurs du secteur du crédit à la consommation ainsi que d’autres sociétés de financement.

Les sociétés de crédit à la consommation, au nombre de 28, proposent deux types de crédits :
• le crédit affecté, destiné à financer l'acquisition de véhicules, vélomoteurs ou équipements
ménagers divers ;
• le crédit personnel ou non affecté qui n'est subordonné à l'achat d'aucun bien spécifique
(crédit direct et crédit revolving).
1.1 Evolution de l’activité :
Au cours de ces dernières années, le secteur du crédit à la consommation (hors banques) a
connu une période de forte progression de l’activité (1996-1998), suivie d’une période de
consolidation qui a débuté en 1999 et qui s’est poursuivie jusqu'en 2002.

a. Période de forte progression de l’activité (1996-1998)
Entre 1996 et 1998, les crédits distribués ont enregistré une forte progression de 93,1%,
passant de 4,4 milliards de dirhams en 1996 à 8,5 milliards de dirhams en 1998. Cette
évolution traduit notamment :
● l’agressivité commerciale des sociétés du secteur auprès des fonctionnaires, réputés
moins risqués que les employés du privé, et le succès du crédit personnel auprès de cette
clientèle ;
● le lancement de la voiture économique, qui a entraîné une forte demande en crédit
automobile.
C
Cette forte croissance s’est accompagnée d’une détérioration des risques du fait, notamment,
du surendettement des fonctionnaires qui constituaient l’essentiel du portefeuille et de
pratiques parfois non déontologiques de la part de certains revendeurs d’équipements
domestiques (crédits affectés fictifs).
Ab. Ralentissement de l'activité à partir de 1999
En 1999, les mesures prises par le gouvernement pour limiter le surendettement des
F
fonctionnaires, la baisse continue du taux effectif global (TEG) instauré par les autorités
monétaires ainsi que le contexte économique peu porteur ont incité les sociétés de crédit à la
consommation à ralentir leur activité afin d'assainir leur portefeuille et améliorer la gestion
O
des risques. Dès 1999, les crédits distribués ont enregistré une faible progression (+1,5%) à
8,6 milliards de dirhams. Le ralentissement de l'activité s'est poursuivi en 2000. La production
relative à cet exercice a atteint 8.358 millions de dirhams, en baisse de 3,5% par rapport à
1999.
S
c. Redémarrage de l'activité à partir de 2001
En 2001, conséquence d'une demande en crédits plus importante que les années précédentes,
la production réalisée par les sociétés de crédits à la consommation a connu une progression
annuelle de 3,8%. L'exercice 2002 a confirmé la reprise de l'activité. La production a
progressé de 4,6% pour atteindre 9.080 millions de dirhams.

La répartition par affectation des crédits distribués révèle que la part des prêts non affectés
C
dans la production globale du secteur continue de croître, passant de 67,4% en 2000 à 74,5%
en 2002. Avec une production globale de 6,8 milliards de dirhams en 2002, ce segment a
enregistré une progression annuelle de 7,1%.
A
Les prêts affectés enregistrent, quant à eux, une baisse de 2,2% par rapport à l’exercice
précédent pour s’établir à 2,3 milliards de dirhams. Les efforts commerciaux sont déployés
essentiellement au niveau du crédit non affecté dans la mesure où il présente un risque moins
important que le segment affecté, principalement constitué de crédits auto.
F
O
S
1.2 Evolution de l’encours :
L'encours global du secteur a atteint 19 milliards de dirhams en 2002, en progression de 4%

par rapport à 2001.

La répartition par affectation des encours confirme la tendance observée au niveau de la
C
production. L’encours des prêts non affectés représente, au 31 décembre 2002, 71,5% de
l’encours global, contre 28,5% pour le crédit affecté. Le taux de créances en souffrance du
portefeuille a atteint 17,5% à la fin de l'exercice 2002. L'analyse des créances en souffrance
révèle que le segment du non affecté présente un risque moindre que le crédit affecté. Le taux
A
de créances en souffrance inhérent au crédit non affecté s'élève à 11,5%, contre 32,4% pour le
crédit affecté.
Répartition par affectation des crédits distribués
F
1.3 Evolution du segment du crédit automobile :
Le secteur du crédit automobile, principal segment d'activité de Sofac Crédit, a connu de

O
nombreuses mutations au cours de ces dernières années. Ainsi, au début des années 50, le
marché du crédit à la consommation se limitait au crédit automobile. Avec l’évolution de la
demande des clients, le marché s’est élargi au crédit d’équipement des ménages pour
s’orienter, au début des années 90, vers le crédit personnel. Durant la période (1991/1994), le
S
segment du crédit automobile a subi une tendance baissière, conséquence d’une conjoncture
économique défavorable et d’une réglementation fiscale favorable à l’importation des
véhicules d’occasion. En 1995, la commercialisation de la voiture économique et les
changements intervenus en matière douanière ont favorisé la croissance du segment de
l'automobile. Durant la période 1995-1999, la production relative au crédit automobile a
connu un développement rapide pour représenter, en 1999, 26,1% de la production globale du
secteur du crédit à la consommation, contre 21,1% en 1997, conséquence de la bonne tenue
des ventes de voitures neuves ainsi que la multiplication des possibilités de financement.
A partir de l'exercice 2000, la tendance s'est inversée. La production réalisée dans le cadre du
"crédit auto" a entamé une phase baissière, qui s'est poursuivie en 2001.

La production réalisée en 2001 a atteint 1.738 millions de dirhams, en baisse de 10,9% et
23,3% respectivement par rapport à 2000 et 1999. Les facteurs explicatifs de cette tendance
baissière sont comme suit :
● l'évolution peu favorable du secteur de l’automobile,

● le risque élevé inhérent au "crédit auto", incitant les sociétés de crédit à la
consommation à privilégier une sélectivité accrue de la clientèle, au détriment de l'effet de
volume.
En 2002, le secteur du crédit à la consommation a enregistré une reprise du segment
C
automobile. Avec une croissance annuelle de 7,2%, la production de l'exercice 2002 relative
au crédit automobile a atteint 1.864 millions de dirhams.
A
1. Fiche technique de SOFAC :
F
Dirigeants :
O
● Président du Conseil d’Administration : Ali HARRAJ

● Directeur Général : Hicham KARZAZI
Informations sur la société :

S
● Raison sociale : SOFAC

● Siège social : 57. Boulevard Abdelmoumen - Casablanca - 20 000
● Secteur d'activité : Sociétés de Financement et Autres Activités
● Commissaire aux comptes : FIDAROC & DELOITTE
● Téléphone : (022) / (020) 42 96 96
Informations financières :
● Exercice : 2009
● Capital actuel : 141 666 400,00
● Chiffre d'Affaire : 622 874 000,00

● Nombre d'actions : 1 416 664
● Dividende (en MAD) : 0,00
● Résultat Net : -11 495 000,00
● Valeur nominale : 100
● Comptes Approuvés par AGO du : 24/05/2010
Principaux actionnaires au 30/06/2010 :
● CDG : 45,99 %
● POSTE DU MAROC : 39,29 %
● Divers actionnaires : 5,07 %
C
● SCR : 4,86 %
● RCAR : 4,79 %
A
2. Dates clés :
F
● 1947 : Création de la société sous le nom de SOVAC.
● 1956 : A l’indépendance, la société prend la dénomination de SOVAC MAROC.
O
● 1963 : La dénomination de la société devient SOFAC CREDIT.

● 1973 : Introduction à la bourse des valeurs de Casablanca.
● 1994 : Privatisation de la société par l’arrivée d’actionnaires de référence dans le
capital.
S
● 1999 : La CDG ; Caisse de Dépôt et de Gestion devient l’actionnaire de référence de

SOFAC Crédit.
3. Objet social :
SOFAC opère dans le secteur du crédit à la consommation. C’est une société de financement
vouée à la maîtrise des risques liés à la gestion des services financiers et des prestations
complémentaires des particuliers.
La société est agréée en qualité de société de financement conformément aux dispositions du
dahir portant Loi n° 1-93-147 du 15 Moharrem 1414 (6 Juillet 1993) relatif à l’exercice de
l’activité des établissements de crédit et de leur contrôle. Elle est habilitée à collecter auprès

du public des fonds d’un terme supérieur à deux ans. La société a pour objet d’apporter son
concours financier en vue de permettre à toute personne physique ou morale d’acquérir tous
biens mobiliers ou immobiliers. La société pourra réaliser cet objet soit seule, soit en
participation tant au Maroc qu’à l’Etranger. Elle pourra, en vue de la poursuite de son objet,
effectuer toutes opérations financières, commerciales, mobilières et immobilières, constituer
toutes sociétés ou associations sous quelque forme que ce soit, faire tous apports en nature et
toutes souscriptions dans toutes sociétés existantes ou à créer. La société pourra concevoir,
mettre en oeuvre et utiliser tous instruments financiers et de crédit susceptibles de permettre
ou de faciliter la réalisation desdites opérations. D’une manière générale. La société pourra
effectuer toutes opérations financières, commerciales, mobilières ou immobilières se
C
rattachant directement ou indirectement à l’objet social dont les différents éléments viennent
d’être précisés ou simplement susceptibles d’en favoriser la réalisation ou le développement.
A
4. Organigramme : (voir annexe 2)
F
Chapitre 2 : Elaboration et explication du modèle de rémunération variable.
O
1. Retrouver un système de rémunération variable motivant pour les salariés et efficace

pour SOFAC.
Que se soit pour les salariés de recouvrement ou pour les commerciaux le dispositif mis en
place doit être :
S
o Motivant ;
o Pas trop compliqué pour être piloté ;
o En forte adéquation avec la stratégie ;
o Non rigide, adaptable ;
o Non Contourné par les commerciaux ou par les salariés du recouvrement ;
o Pas assez sélectif.
On a choisi les quatre systèmes ci après, qui répondent a ces critères pour qu’on puisse à la fin
élaborer notre modèle en s’inspirant d’un d’entre eux.
1.1 Rémunération à base du salaire.

Cette rémunération est sécurisante pour le salarié, surtout lorsque l’activité économique du
secteur dans lequel il travaille est sujette à de grandes fluctuations.
Certes, elle permet de faire accepter des missions importantes pour la société, que le salarié
négligerait s’il était rémunéré exclusivement au pourcentage sur les ventes. Mais ce mode de
calcul n’est pas stimulant. C’est là une objection majeure surtout lorsque les résultats de la
vente dépendent principalement des efforts et des qualités personnelles des salariés (par
exemple si l’entreprise ne fait presque pas de publicité ou de promotion des ventes).
Plus de ça, cette rémunération peut être discriminatoire en favorisant les anciens salariés
(salaires importants) au détriment parfois des jeunes (salaires faibles) ambitieux et de grande
C
qualité qui pourraient avoir de gros gains avec d’autres systèmes de rémunération (à base d’un
pourcentage du CA, primes, bonus…)
In fine, l’adoption d’un tel système nécessite un contrôle strict de l’activité des salariés.
A
1.2 Rémunération à base des commissions à taux progressif par tranche de chiffre d’affaires.
Si la rémunération présente un pourcentage du chiffre d’affaires, le salarié a tendance à se

F
consacrer uniquement aux ventes qui maximisent son revenu. Dans ce cas, le salarié ira vers
les affaires les plus faciles et les plus rentables pour lui. Ses objectifs personnels peuvent être
en contradiction avec ceux de l’entreprise. Alors pour remédier à cette situation on peut
O
associer à chaque tranche de chiffre d’affaire réalisée une rémunération égale à un

pourcentage du CA, qui ne peut être encaissé qu’après la réalisation d’un objectif bien
déterminé (mesurable et réalisable).
Cette formule de rémunération est très stimulante, certes, elle favorise les bons salariés mais
S
elle peut être source des conflits entre personnels puisqu’elle ne limite pas les gains
anormalement élevés.
1.3 Rémunération à base des Primes d’objectifs.
De manière générale, cette rémunération offre plus de souplesse à l’entreprise car le salarié
percevra des primes d’objectifs mensuels. Et dans ce cas il bénéficie d’une rémunération
calculée selon le respect de certains critères chiffrés. Autrement dit, il s’agit de fixer plusieurs
objectifs à atteindre et c’est par rapport au degré de réalisation de ces objectifs que le salarié
perçoit ou non une rémunération fixée ex ante (prime).

Mais cette forme de rémunération doit être subordonnée à l'adhésion du salarié aux objectifs.
Leur fixation relève d'intérêts opposés : le salarié préfère que leur niveau soit le plus faible
possible, tandis que l'entreprise n'a pas intérêt à rémunérer la réalisation d'objectifs minorés.
Bref, le versement d’une somme qui récompense un effort précis. D’où l’importance d’avoir
des objectifs fixés de manière concertée et équilibrée au regard du marché, des objectifs
suffisamment élevés pour être motivants mais pas trop non plus, pour ne pas être
décourageants, sinon les conséquences peuvent être coûteuses pour l’entreprise que ce soit en
terme d’efficacité ou en terme de fidélisation des salariés.
1.4 Rémunération aux budgets.
C
Il s’agit de rémunérations variables fondées non plus sur le seul critère chiffre d’affaires, mais
sur une performance. De ce fait le salarié aura une rémunération calculée selon le respect de
plusieurs critères (objectifs) chiffrés sur lesquels il a une influence déterminante. En effet, ces
A
objectifs sont d’une part, fixés en fonction de critères multiples tels que le potentiel du
secteur, l’ancienneté, l’historique de certains clients et d’autre part, selon le produit ou le
service à commercialiser.
F
Ce système implique l’attribution d’une « prime cible » à chaque palier d’objectifs atteints. Et
pour qu’il soit motivant et non discriminatoire, les paliers d’objectifs seront fixés à partir de
l’objectif moyen mensuel. De cette façon le salarié moyen qui trouve ces réalisations dans les
O
premiers paliers sera incité à travailler plus pour passer aux paliers supérieurs.
En ce qui concerne la prime, elle sera en fonction du profit généré par le salarié, autrement
dit, elle est égale au produit la borne maximale de chaque palier par l’indice de profitabilité et
par le pourcentage de la prime. Outre, cette formule de rémunération est très stimulante car
S
elle représente une réponse pertinente à une attente majeure : “être récompensé de manière
directe pour la réussite de ses actions”.
2. Modèle de rémunération variable aux budgets : cas SOFAC.
2.1 Pour les commerciaux.
Les commerciaux de SOFAC seront rémunérés en fonction du degré de réalisation de deux

objectifs ; à savoir :
● La production.

● Le taux moyen.
Le choix de ces objectifs émane du fait qu’ils traduisent directement l’intégration de chaque
commercial dans son travail, et par conséquent, il peut piloter son effort et gérer son activité
puisqu’il sait parfaitement ce qu’il gagne à chaque acte de vente.
Ce système de rémunération implique la détermination des paliers d’objectifs pour la

production, ils seront en nombre de six, fixés à partir de l’objectif moyen mensuel. De cette
façon, plus ou moins tous les salariés auront une prime satisfaisante qui les motivera à
travailler plus pour atteindre les paliers supérieurs.
C
On trouve ainsi :
● Objectif moyen = 3 000 000 dhs
● L’indice de profitabilité = 0.056
A●
●
Pourcentage de la prime = 5%
La prime = Borne supérieure * 5% * 0.056
F
Paliers (dhs) Primes (dhs)
] 0 ; 100 000 ] 280,00

O
] 100 000 ; 250 000 ] 700,00
] 250 000 ; 500 000 ] 1400,00
] 500 000 ; 1 000 000 ] 2800,00

S
] 1 000 000 ; 1 500 000 ] 4200,00
] 1 500 000 ; 2 000 000] 5600,00
Le tableau de rémunération : voir annexe 3
Et pour distinguer les commerciaux les plus performant et mieux les récompenser, on leurs
attribue une prime supplémentaire qui est celle du deuxième objectif (le taux moyen), fixée
par palier, et de la même façon que celle de la production.

2.2 Pour le recouvrement.
Idem pour le recouvrement (prime par palier) avec des objectifs attachés au portefeuille confié
à chaque opérateur (Impayés + Frais+ Intérêts).
Les paliers et les primes seront comme suit :
● Recouvrement amiable :
On aura trois paliers qui représentent le degré de réalisation de l’objectif fixé auparavant, et
bien sûr une prime sera affecter pour chaque palier, à noter que le montant de la prime ne peut
C
pas excéder 2500 dhs pour les salariés du centre d’appels, puisqu’ils ont un contrat ANAPEC
avec un salaire de 2500 dhs. Alors ;
A Paliers (% de réalisation)
] 80 ; 85 ]
Montant des primes (dhs)
1500
] 85 ; 90 ] 2000
F
] 90 ; 100 ] 2500
O
● Précontentieux : idem.
Dans ce cas les paliers/primes seront :
Paliers (% de réalisation) Montant des primes (dhs)
] 80 ; 85 ] 1500
S
] 85 ; 90 ] 2000
] 90 ; 100 ] 2500

C
A
Synthèse :
F
Le développement de la rémunération variable s’est révélé être une des évolutions majeures
O
des politiques de rémunération. En matière de rémunération variable, on peut considérer

qu’un plan sera efficace s’il est convenablement conçu, mis en œuvre et suivi :
Conception :
● Traiter les éléments clés notamment : Objectifs poursuivis, Financement, Eligibilité,
S
Critères, Processus de détermination des objectifs, Risque (proportion fixe/variable) et

Effet levier.
● Mode de calcul.
● Rester simple.
● Associer la hiérarchie et, si possible, les salariés.
Mise en œuvre :
● Intégrer la rémunération variable aux processus de gestion de l’entreprise et de
management de la performance.
● Communiquer (documents ET échanges directs).
Management :
● Concevoir pour/avec le management.

● Mesurer l’efficacité et piloter le plan de rémunération variable.
C
A
Conclusion générale
F
Le projet de modification du mode de rémunération n’est pas chose aisée. Il
O
nécessite du doigté dans la négociation, de la conviction dans chaque argument

et une patience à toute épreuve. Telles sont finalement les aptitudes des
managers qui vont conduire ce projet au succès.
S
Dans un contexte économique où les entreprises doivent améliorer à la fois leur

productivité et leur rentabilité, les systèmes de rémunération variable des
salariés ont un avenir certain. L’effet “booster” sur les ventes que des systèmes
efficaces sont capables d’impulser, en font un des leviers d’efficacité les plus
puissants. Leur optimisation n’est toutefois pas chose aisée car il est à la fois
nécessaire de jouer sur les meilleurs paramètres et de tenir compte des aspects
sociologiques et comportementaux des salariés.

Aussi performant que soit un système sur le papier, il ne sera réellement efficace
que s’il motive les salariés et qu’il est opérationnel pour les managers.
Le sens qui doit être donné à toute évolution d’un système de rémunération
variable et la rigueur qui doit accompagner la conduite de ce type de
changement en font un des aspects de l’entreprise les plus délicats à réformer,
mais certainement un de ceux où l’entreprise a le plus à gagner.
C
A
Bibliographie / Webographie
F
O
o Boyer, Luc , GRH Nouvelles pratiques, Manpower, 2003 ;

o Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humaines, Vuibert, 2006 ;
S
o Les cahiers du DRH n 166 juin 2010 ;
o www.fr.capgemini.com/services/cc/
Consulté le 05/07/2010 ;
o www.vernimmen.net/
o www.hewittassociates.com/Intl/EU/fr-FR/Default.aspx
o www.wikipedia.org

o www.sofac.ma
Consulté le 10/07/2010.
C
A
F
O
Annexes
S

C
o Annexe 1 : Pyramide des rémunérations.
A
F
O
S

C
A
F
O
S

o Annexe 2 : organigramme.
C
A
F
O
S

o Annexe 3 : tableau de rémunération commercial.
Août
Palie Palier Palier Palier Palier Palier
Production
r1 2 3 4 5 6
Ecar
Opérateurs 0à 100 à 250 à 500 à 1 à 1.5 1.5
Objecti Réalisatio t
100 250 500 1 MDH MDH à
C
f n
KDH KDH KDH MDH 2 MDH
Casablanca
XXX
XXX A
Rabat
XXX
XXX
F
Marrakech
XXX
O
S

o Annexe 4 : tableau de rémunération commercial.
Août
Taux moyen Palier 1 Palier 2 Palier 3
Opérateurs Ecart
Objectif Réalisation
Casablanca
C
XXX
XXX
Rabat
A
XXX
XXX
Marrakech
F
XXX
O
S

o Annexe 5 : tableau de rémunération recouvrement.
Août
Portefeuill recouvremen
Opérateurs Ecart ] 80% ; 85%] ] 85% ; 90%] ] 90% ; 100%]
e t
C
Phase I & II GE
XXX
XXX A
Phase I & II BNK
XXX
XXX
F
O
S

o Annexe 6 : tableau de rémunération recouvrement.
Août
Portefeuille
C
Opérateurs Réalisatio Ecart ] 80% ; 85%] ] 85% ; 90%] ] 90% ; 100%]
Objectif
n
Equipe commerciale (Phase III)
XXX
XXX
A
Agents de terrain (Phase III)
F
XXX
XXX
O
S

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Table des matieres

● Les objectifs de la politique de rémunération………………..………………10

1. Les objectifs sociaux

● Les politiques salariales ………………………………………….……………..11

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

● La mise en place d’une politique de rémunération ………………………..13

Chapitre 2 : Quel système de rémunération variable choisir ? ..…..…14

● système de rémunération variable ……………………………………….……14

b. Les critères de la rémunération variable ……………………………..…15

a. Les primes individuelles ……………………………………………….…16

3. L’enjeu de la rémunération variable : générer un chiffre d’affaires

additionnel rentable pour l’entreprise. ………………………………………………...…… 18

● Modèles de rémunération variable : Comment procéder en

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

Partie 2 : mise en place du dispositif de rémunération variable au sein de

● Dates clés …………………………………………….……………………………32

Chapitre 2: Elaboration et explication du modèle de rémunération variable.

● Retrouver un système de rémunération variable motivant pour les salariés

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

● Modèle de rémunération variable aux budgets : cas SOFAC. …….…….35

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements et ma plus haute

considération à mon professeur encadrant Mr Abdelhaq LAHFIDI

J’exprime également ma reconnaissance à l’ensemble du personnel pour

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

développement que pour faire progresser leur rentabilité. Mais comment

La rémunération est l’un des moteurs principaux de la motivation des forces de

leur dynamisme. L’objectif est de les permettre de connaître leur espérance de

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

Chapitre 1 : La politique Rémunération, Définition et Contexte.

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

2. Le contenu de la rémunération : (voir annexe 1)

2.1. La rémunération extrinsèque :

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

qui éliminent l’insatisfaction et les frustrations au travail.

3. Les objectifs de la politique de rémunération :

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

par exemple le respect du salaire minimum.

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

4. Les politiques salariales :

individuel l’est plus rarement.

● quelles modalités de mise en œuvre ?

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

5. La mise en place d’une politique de rémunération :

Pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies de rémunération

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

Chapitre 2 : Quel système de rémunération variable choisir ?

1. système de rémunération variable :

1.1. La politique de rémunération variable :

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

pas rémunérés de manière contingente à leur performance ou si cette rémunération est

b. Les critères de la rémunération variable :

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement

De nombreux systèmes sont utilisés pour rémunérer le personnel en fonction de la quantité de

a. Les primes individuelles :

Dans le cadre de la fixation d’objectifs individualisés, des bonus ou primes variables se

b. Les primes collectives :

Rémunération variable : Objectifs commerciaux & Contraintes recouvrement