1

UNIVERSITE DE GOMA
« UNIGOM »

COURS DE CONCEPTION, ELABORATION,

SUIVI ET EVALUATION DES PROJETS

Prof Dr RUREMESHA KINYATA

Juin 2024
 2

INTRODUCTION
Une vision qui ne s’accompagne pas d’action n’est qu’un rêve. Une
action qui ne découle pas d’une vision, c’est du temps perdu. Une vision
suivie d’action peut changer le monde ( Nelson MANDELA )
Il faut donc une bonne planification qui est un choix et qui nécessite de
projeter dans le présent « des actions à entreprendre »,

Ces actions visent à influencer positivement le futur des groupes cibles.

La planification est un choix parce qu’elle implique une décision selon

laquelle quelque chose doit être faite pour changer le statu quo. C’est ça la
réforme . On choisit donc des actions parmi une multitude d’actions qu’il
faut entreprendre dans le présent pour influencer le futur d’une organisation
(entreprise, institution, une entité territoriale….

Il sied encore de signaler que la planification des projets doit porter sur
les éléments ci-dessous si vous voulez la réussite

• Fixer les objectifs;

• Identifier les activités ;
• prévoir les ressources et penser à leurs origines;
• l’organisation;
• déceler les risques (contraintes probables qui peuvent se retrouver sur
le chemin de l’exécution).
NOTION DES PROJETS

Le projet agricole indique la réalisation d’une activité dans le futur

Deux définitions dans le champs économique:

n 1. Un projet est un ensemble de moyens mis en œuvre de façon

coordonnée dans le but d’atteindre un objectif économique fixé au
préalable;

n 2. « Un projet se définit comme un ensemble d ’activités consommant

des ressources allouées pour atteindre un objectif poursuivi ».

La notion de projet (micro-macro

- L ’analyse microéconomique vise à rendre compte de la logique de

l ’entrepreneur, la notion de projet se rattache alors à celle de
l ’investissement.
 3

- L ’analyse macroéconomique vise à rendre compte de l ’intérêt du

point de vue de la collectivité et de celui des différents groupes lors
de la réalisation du projet.

Caractéristique d’un projet

 Les projets se distinguent du travail courant. Ils sont

destinés à changer les choses.
 Les projets ont un cadre temporel avec un début et une fin.
 Les projets doivent être planifiés.
 Les projets utilisent des ressources et ont besoin d’un budget.
 Les projets doivent être évalués – les critères d’évaluation
devant être établis dès le départ.
 Les projets débouchent sur un résultat, qui n’est pas
nécessairement connu au départ.
 Le résultat est souvent un « produit » d’un type quelconque.
 A l’issue d’un projet, il faut prendre des décisions quant à
l’utilisation ou à l’institutionnalisation du résultat.
 4

CHAPITRE 1 : PLANIFICATION STRATEGIQUE D’UN PROJET

DIFFERENTS TYPES DE PLANIFICATION DANS UN PROJET

Planifier c’est réfléchir attentivement à ce que vous allez faire

avant de le faire . Dans la plupart des programmes et projets, il y a trois
étapes. D’abord l’étape de la prise de décision, lorsqu’une personne ou un
groupe décide quel projet entreprendre. Deuxièmement, il y a l’étape de la
mise en train, l’on obtient et achève la construction initiale, l’équipement
principal etc. Finalement, il y a l’étape opérationnelle, pendant laquelle le
projet marche, comme prévu, pour longtemps.

Chacune de ces étapes nécessite une planification minutieuse. Et chacune

nécessite une sorte de planification différente. D’où il existe les 3 types
planifications qui suivent :

1. La planification stratégique

C’est la réflexion large et créative qui conduit à la décision sur le projet à

réaliser.

Elle consiste à poser et répondre à la question « quel projet devons-nous

prendre ?» C’est le niveau des décisions ayant rapport à l’existence même
du projet : objectifs, stratégies, alternatives, diverses politiques du projet.

2. Planification de mise en train.

C’est le niveau de réflexion qui insiste sur le détails voulant répondre à la

question capitale que devons nous faire pour mettre le projet ou programme
en marche.

La grande partie de la planification de mise en train consiste à réunir des

fonds, choisir l’équipement convenable, fixer les étapes, etc. En d’autres
mots, faire en sorte que le projet démarre.

3. La planification opérationnelle
 5

C’est le point où l’on réfléchit sur ce qui est nécessaire pour permettre au
projet commencé de continuer à fonctionner avec succès On doit réfléchir à
l’entretien et au remplacement de l’équipement, à la supervision régulière, à
une administration compétente du projet… La planification opérationnelle
est donc la réflexion qui cherche à s’assurer qu’un projet continuera d’être
efficace après devenu opérationnel.

Ces trois types de planification peuvent se succéder dans le déroulement

d’un projet ou se retrouver au cours d’une même étape.

Exemple : Dans un village où se pose le problème d’eau potable, le comité

de développement décide d’aménager un puit avec pompe à main
(planification stratégique). Pour réaliser ce projet, le comité arrête des
mesures pour l’obtention des fonds et la sensibilisation des villageois.
(Planification de mise en train). Après l’installation de la pompe, une
organisation des villageois a été réalisée pour assurer l’entretien du puits
(planification opérationnelle).

1.1 Les principes de la planification stratégique

Tout en étant pas limitée, la liste ci-après récapitule les principaux

principes de la planification stratégique :
- elle consiste à affecter des ressources limitées pour satisfaire
les besoins
(souvent illimités et en compétition) ;
- elle demeure la responsabilité de la direction (du management)
- une bonne planification exige une approche du haut vers la bas sur
des intrants issus du bas ;
- il faut impliquer les gens puisque leur participation est
essentielle à la planification ;
- la participation est plus importante que la perfection du plan ;
- une bonne planification requiert un système ;
- la planification est une partie intégrante de la gestion, du
management.

1.2. UTILITE, CONDITIONS DE REUSSITE ET LIMITES DE LA

PLANIFICATION STRATEGIQUE

1.2.1 UTILITE E LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

L’utilité de la planification stratégique se situe à deux niveaux :

 6

- interne
- externe

1.2.1.1 UTILITE SUR LE PLAN INTERNE

Sur le plan interne, la planification stratégique est :

- un processus de réflexion et d’introspection ;
- un outil de gestion ;
- un moyen de communication et de motivation

Un processus de réflexion et d’introspection qui permet de :

- anticiper les changements dans le milieu de l’organisation;
- mettre en évidence les menaces et les opportunités qui existent
autour de l’organisation;
- formuler des stratégies pour profiter des opportunités et échapper
aux menaces identifiées;
- clarifier les moyens dont l’organisation peut se doter et déterminer
les actions qu’elle pourrait entreprendre ainsi que l’impact de ces
dernières sur elle-même ;

Un outil de gestion qui permet de :

- définir les orientations et les objectifs stratégiques de l’organisation;
- préciser les priorités à rencontrer et les actions optimales à
entreprendre à court et à moyen terme;

- identifier les moyens concrets pour coordonner les politiques et les

activités à l'intérieur de votre organisation;
- fournir un cadre de référence pour votre gestion, particulièrement
celle axée sur les résultats;
- allouer les ressources de façon proportionnelle à l'importance
relative des activités prévues à votre plan d'action ;

Un moyen de communication et de motivation pour :

- informer le personnel sur les enjeux auxquels fait face l’organisation ;

- favoriser la compréhension, l’assimilation et l'acceptation des
orientations et des objectifs stratégiques auprès du personnel ;
- promouvoir la concertation et le travail en équipe.

1.2.1.2. UTILITE SUR LE PLAN EXTERNE

 7

Sur le plan externe la planification stratégique est :

- un processus de questionnement systématique sur l’environnement ;
- un outil de dialogue avec les différents intervenants en
contact avec l’organisation.
- Un processus de questionnement systématique sur
l’environnement qui permet de :
- comprendre les tendances qui exercent une influence sur
l’environnement rganisationnel;
- identifier les organisations qui mènent les tendances dans le
secteur d’action
(les chefs de file, les bons deuxièmes, les organisations dépassées);
- évaluer la façon dont ces tendances influencent le jeu des
opportunités et des menaces pour votre organisation;
- permettre de confirmer la valeur de votre positionnement
actuel ou de déterminer un repositionnement futur de votre
organisation.

Un outil de plaidoyer et de dialogue avec les différents

intervenants en
contact avec l’organisation pour :

- les informer sur vos choix stratégiques, vos projets et vos priorités;
- s’entendre avec eux sur les perspectives de développement de
l’organisation et
les priorités à retenir;
- leur démontrer la participation active de l’organisation au
développement de son secteur d’activités ;
- développer avec eux des partenariats axés sur une analyse
judicieuse des forces et des besoins de l’organisation.

1.3. CONDITIONS DE REUSSITE DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

Elles se présentent comme suit :
- prendre le temps de vivre le processus au complet;
C'est un investissement et non une
dépense!
- impliquer pleinement la haute direction;
- faire un plan et le suivre de façon rigoureuse;
- ne pas avoir peur de se remettre en question;
C'est le bon temps!
- avoir toutes les informations nécessaires sous la main lors des
 8

réunions;
- faire le travail préliminaire avant les réunions afin que les
participants arrivent préparés.

1.4. LES LIMITES DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE

La planification stratégique n’est toutefois pas un remède à tous les maux.

Elle a des
limites dont voici quelques unes :
- elle n’élimine pas le risque ;
- elle n’assure pas le succès (ou un profit) ;
- elle ne modifie pas l’environnement ;
- elle n’élimine pas le besoin d’une direction énergique et innovatrice ;
- elle ne remplace pas l’esprit d’entrepreneurship.
Dans le processus de planification stratégique, le manager a un rôle
extrêmement important à jouer dont voici quelques éléments :
- prévoir les changements majeurs qui affecteront leur organisation ;
- faire un choix intelligent sur la direction et la dimension actions ;
- planifier l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs choisis
;
- inciter ou mobiliser ses collaborateurs à œuvrer pour l’obtention
des
résultats attendus.
 9

CHAPITRE 2 : CONCEPTION ET ELABORATION DE PROJET

2.1 CYCLE DE PROJET AGRICOLE

PROGRAMMATION
Définition des orientations et principes généraux de la coopération entre par
exemple union européenne et un pays donné sur base de l’analyse des
problèmes et des potentialités d’un pays et en tenant compte des priorités
locale et de l’UE , des actions mises en oeuvre par les autres bailleurs des fonds
ainsi que des capacités locales et l’UE , la concentration sectorielle et
thématique de l’aide de l’UE est convenue à un certain nombre d’idées des
projets et programme sont exposés dans les grandes lignes. Il en résulte un
document des stratégies pays ou cadre des stratégies pays( ces termes sont
employés comme synoyme)

IDENTIFICATION
Dans la cadre du document des stratégies pays établies, les problèmes, les
besoins et intérêt des parties prenantes sont analysées. Les idées de projet de
reforme et d’autres opérations sont identifiées et examinées en vue d’être
éventuellement approfondies. Des études sectorielles thématiques « ou des
préfaisabilité » d’un projet peuvent être réalisées pour permettre d’identifier et
 10

sélectionner ou d’examiner les idées spécifiques et de définir quelles sont les

études supplémentaires éventuellement nécessaire pour la formulation d’un
projet ou d’une action. Il en résulte une décision d’étudier plus en détail ou non
les options élaborées

INSTRUCTION
Tous les aspects importants de l’idée de projet sont examinés en tenant compte
des orientations du document des stratégies pays, des facteurs de qualité clés
et les points de vue de principales parties prenantes. Les bénéficiaires et autres
parties prenantes devraient participer activement à la description détaillée de
l’idée de projet d’une réforme . La pertinence de l’idée par rapport aux
problèmes et sa faisabilité sont des questions clés à étudier. Des plans de travail
détaillé comportant un cadre logique doté d’indicateurs des résultats escomptés
et d’indicateurs d’impact ainsi que de calendrier des activités et des ressources
devrait être produit au cours de cette phase. Il en résulte une décision de
proposer un financement pour un projet.

FINANCEMENT
La proposition de financement est complétée et examinée par le comité interne
ou externe approprié. Il s’agit de décider de financer ou non le projet de reforme
. une convention formelle annonçant les disposition financière essentielle de
mise en œuvre et alors signé par le gouvernement partenaire ou une autre
organisation.

MISE EN ŒUVRE
Les ressources convenues sont utilisées pour atteindre l’objectif spécifique
( groupe cible) perçoit les bénéfices prévus et les objectifs plus larges globaux.
Cette phase implique généralement la passation des contrats d’études,
d’assistance technique, des services ou des fournitures. L’état d’avancement
des projets fait l’objet d’un suivi journalier permettant de l’ajuster à l’évolution
de la situation. A la fin de la mise en œuvre, la décision de clôturer ou de
prolonger le projet devrait être prise.

EVALUATION
L’évaluation est une fonction qui consiste à porter une appréciation, aussi
systématique et objectif que possible, sur un projet en cours ou achevé, un
 11

programme ou un ensemble des lignes d’action, sa conception, sa mise en

œuvre et ses résultats. Il s’agit de déterminer la pertinence des objectifs et leur
degré de réalisation, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la viabilité par rapport à
la réforme.

Une évaluation peut avoir lieu au cours de la mise en oeuvre d’un projet
( évaluation à mi-parcours) à la fin d’un projet ( évaluation finale) ou après son
achèvement( évaluation ex-post) soit pour orienter le projet de reforme ou pour
tirer les leçons pour la réforme et la programmation future.

2.2 COMMENT DECOUVRIR UN VERITABLE PROJET

Pour trouver une réforme qui convient, il faut entreprendre une planification
régionale qui signifie, il faut découvrir une approche de planification utilisée
pour corriger les imperfections d’une planification qui porte sur un espace trop
global. Pour prendre en compte les disparités physiques, sociales et
économiques, le planificateur utilise une unité spatiale et socio-économique plus
petite, généralement désignée par le terme « régional ».
 12

Pour préparer la planification régionale d’un projet N, on passe

inéluctablement par une opération fondamentale appelée : approche régionale,
ou analyse régionale ou encore analyse structurale.

2.1. Définition de l’analyse régionale

L’analyse régionale est une analyse du développement d’une région en partant

de la confrontation des besoins à satisfaire et des moyens c'est-à-dire des
potentialités, des équipements existants et potentialités à mettre en œuvre. Elle
porte sur l’ensemble de la réalité économique et non comme on le croit parfois,
sur une partie de celle-ci.

Dans ce cas précis, elle permet de procéder à un contact global avec l’ensemble
de la région et avec les données diverses déjà disponibles.

2.2.2 Phase de l’analyse régionale

a) Recensement des données cartographiques et autres

- Permet d’obtenir une série aussi complète que possible des cartes existantes
portant sur le relief, l’hydrologie, la géologie, les données climatiques, les
ressources minérales connues, les ressources énergétiques inventoriées, les
communications (routes, rail, voies navigables), divisions administratives, les
agglomérations urbaines etc.,

- Aide à élaborer une carte des régions naturelles et des zones homogènes, avec
indication de leurs problèmes signalés par des personnalités connaissant bien la
région,

- Permet d’avoir une première idée des structures existantes et de préparer déjà
le premier voyage d’exploration de l’ensemble de la région,

- Permet de recueillir toute la documentation imprimée ou dactylographiée

portant sur les statistiques, les situations démographiques, techniques,
économiques, sociologiques ainsi que les ouvrages de géographie déjà publiés
sur la région,

- Permet d’obtenir un certain nombre de données globales disponibles dans les

services officiels.

Ces données seront par la suite, soumises à la vérification des spécialistes et

complétées selon les besoins.

b) Le contact physique et interview collective au sein de la

communauté
 13

Cette deuxième phase consiste à parcourir ou survoler la totalité des zones

homogènes, en se faisant accompagner par une personne connaissant très bien
la région.

Dans chaque zone, on interviewe les autorités et techniciens, on visite des

exploitations rurales, des ateliers et s’il y a lieu, des usines d’extraction, ou de
transformation de divers types, les écoles , les hôpitaux, les marchés, les
coopératives, les banques,…

En réalité, cette phase se caractérise par le fait que le travail devient une sorte
d’imprégnation de la réalité totale de la région et une sensibilité à l’ensemble de
la région et que l’on se laisse imbiber par les ambiances rurales villageoises,
extra coutumières et autres,… en notant toutes les observations faites et toutes
les conversations importantes avec les populations locales. Ce contact direct,
après l’étude des données cartographiques et statistiques, permet déjà de saisir
données, zone par zone de toute la région.

c). L’établissement de la problématique

Après les deux premières phases, il s’agit, les hypothèses de base une fois
réunies, d’esquisser une problématique consistant à chercher l’adaptation des
questionnaires types à la réalité rurale, urbaine, économico sociale que
l’analyse doit livrer élément par élément. C’est le moment de parcourir la
documentation et les statistiques recueillies afin de dégager sur cartes et sur
graphiques une première perception des structures, des flux, des évaluations
démographiques et économiques.

d) dégagement des projets

Une fois l’écart dégagé entre le résultat de l’observation et celui de la
documentation établira la problématique qui débouchera sur le projet
réaliste et pertinent.

TYPES DES PROJETS DECOUVERTS

Projet productif

• Satisfaction de la demande intérieure par substitution aux importations

• Modernisation des techniques agricoles

• Promotion des exportations

Projet agricole non directement productif

 14

• Infrastructure économique et sociale

• Appui à la production agricole

• Organisation du crédit ou de coopératives de producteurs

• Réduction de la pauvreté rurale

Projets techniquement incompatibles

Si la réalisation de l’un exclut celle de l ’autre.

- Les variantes d ’un même projet (technique ou géographique).

- Deux projets destinés au même besoin (petites meuneries et grands

moulins) ou concurrents pour un marché de petite

Projets techniquement compatibles.

Réalisables simultanément

- Projets indépendants, techniquement réalisable séparément ou

simultanément

- Projets dépendants, qui ne peuvent être réalisés que conjointement

La réalisation d ’un projet fait intervenir 3 principaux acteurs, l’entrepreneur,

l ’Etat et les bailleurs de fonds. La décision de mise en œuvre dépend de
l ’appréciation des risques de chacun.

1. L ’entrepreneur:

Avoir une production vendable, Etre techniquement réalisable et

financièrement rentable

2. L ’Etat (représentant de la collectivité nationale)

Il faut que le projet réponde aux priorités de la politique nationale et qu’il soit
jugé viable.

3. Les bailleurs de fonds.

La solvabilité constitue le critère fondamental de décision pour l ’obtention

d ’un financement. Au total, pour les trois acteurs, les cinq critères d ’aide à la
décision des projets agricoles sont les suivants. Le projet peut être,

Vendable ; Réalisable ; Rentable,Viable et solvable?

 15

L’on poursuivra avec l’étude de viabilité pour retenir le projet ou pas

À l'instar des modèles de gestion de projet, nous citons les viabilités ci-après :

· Partenariat et dialogue avec les parties prenantes - la mesure dans

laquelle les groupes cibles et bénéficiaires du projet / programme participent à
sa conception et sont impliqués. Le projet doit obtenir alors leur appui pour qu'il
soit viable, une fois le financement terminé.

· Politique de soutien - la qualité de la politique en vigueur, et la mesure dans

laquelle le gouvernement prouve son soutien pour la continuation des activités
du projet. Il est important de recevoir pleinement le soutien de la haute
direction.- · Innovation et technologie - il s'agit de s'assurer que les
technologies utilisées par le projet peuvent continuer de fonctionner à long
terme (p. ex. la disponibilité des pièces de rechange, réglementations
suffisantes en matière de sécurité, les capacités locales des femmes et des
hommes en termes de fonctionnement et d'entretien). Proprement dit, une
technologie qui utilise les ressources locales.

· Protection de l'environnement - la mesure dans laquelle le projet préserve

ou nuit à l'environnement, et favorise ou entrave la réalisation des bénéfices à
long terme.

· Aspects socioculturels - il s'agit de savoir : comment le projet prendra en

compte les normes et attitudes socioculturelles locales ; et quelles sont les
mesures mises en place pour que les groupes bénéficiaires puissent accéder de
manière appropriée aux services et bénéfices découlant du projet pendant et
après la mise en oeuvre.

· Analyse de genre et des minorités - il s'agit de savoir : comment le projet

tiendra compte des besoins et des intérêts spécifiques des femmes et des
hommes ; si le projet permettra aux femmes et aux hommes d'accéder de
manière durable et équitable aux services et infrastructures mises en place par
le projet ; et s'il contribuera à atténuer les inégalités liées au genre et aux races
« humaines » à long terme.
 16

· Capacités institutionnelles et de gestion - la capacité et l'engagement de

l'équipe chargée de la planification, de la gestion du projet / programme, et à
continuer à fournir les services au-delà de la période du financement.

· Viabilité économique et financière- la mesure dans laquelle les avantages

additionnels du projet dépassent les coûts, et le projet représente un
investissement viable à long terme.

Comme nous l'indiquons plus haut, il est important d'intégrer ces facteurs pour
assurer la survie du projet ou de l'entreprise. Ce qui signifie donc qu'il faut les
tenir compte dans la planification de ce projet si nous décidons que l'intégration
des questions d'environnement et de développement durable au sein des
entreprises ne reste pas une question purement hypothétique. L'acceptation
d'un projet dans la communauté peut être difficile voire impossible si ces
considérations font défaut dans les processus décisionnels. Toutefois, le contenu
et l'importance relative de ces facteurs dépendront du contexte sociopolitique et
des spécificités du projet. Aujourd'hui, les projets de qualité doivent cependant
rencontrer trois (3) objectifs indissociables, dont celui du respect de
l'environnement physique, de l'amélioration de l'équité sociale et de
l'amélioration de l'efficacité économique. Par ailleurs, un projet de
développement durable est un projet qui doit néanmoins viser une amélioration
continue des conditions d'existence de l'ensemble des acteurs concernés par le
projet.

CHAPITRE 3 : ELABORATION DES PROJETS

 17

AGRICOLES

3.1 QUELQUES EXEMPLES DE MODELES DE

PRESENTATION DES PROJETS

A. MODELE UNICEF

1. Titre du projet,
2. Durée du projet
3. Organisme responsable,
4. Problème visé et justification.
• contexte

• historique du projet

• situation actuelle.

5. bénéficiaires du projet ;

6.acteurs du projet (bailleurs, ONG ,….)

7. Cadre logique,

1 objectif global du projet

2. objectif spécifique du projet

3. Résultat du projet

4. indicateurs objectivement vérifiables

5. sources de vérification

6. Risques et hypothèses

7. Activités

8. Budget par activité,

9. Total général du coût du projet

(Maximum 6 pages)
 18

LE CANEVAS DU DOCUMENT DE PROJET/PNUD-UNOPS

I. PRESENTATION DU PROJET
1. RESUME (1 page)
(Titre du projet, origine, contexte actuel, but, bénéficiaires, agence
d’exécution, coût total-montant sollicité auprès de PNUD-UNOPS-contribution
des bénéficiaire, responsable du projet, partenaires, durée des travaux-date
du début et date de soumission du projet).

2. CONTEXTE ET JUSTIFICATION (1page)

2.1. contexte politique et socio-économique du projet
2.2. problèmes qui se posent aux bénéficiaires du projet.
Quel est le problème qui se pose ? Quelle est la catégorie de la population
concernée ? Quelles sont les conséquences actuelles de ce problème pour les
bénéficiaires ou la population ? Comment la réalisation du projet est une solution
au problème ? Quelle est la participation de la population dans le choix du
projet ? Quel est l’apport de la population à la recherche de la solution ?

2.3. assistance antérieure ou cours

2.4. situation escomptée à la fin du projet

II. DESCRIPTION DU PROJET

NATURE DU PROJET

BENEFICARES DU PROJET

Les bénéficiaires sont ceux qui vont tirer un certain profit du projet :

 Quelles catégories (sexe, âge, statut matrimonial, statut social)

 Combien de personnes leur localisation.
OBJE CTIFS GLOBAL

OBJECTIFS SPECIFIQUES

Ils donnent des précisions sur les objectifs généraux en donnent des chiffres
chaque fois c’est possible.

MOYENS A METTRE EN ŒUVRE

• Sur le plan technique,

 19

• Sur le plan humain,

• Sur le plan matériel,

• Synergie avec les actions d’autres partenaires : expériences ou

réalisations.

III. ORGANISATION ET GESTION DU PROJET

1. CALENDRIER DE REALISATION

On décrit comment le projet va se dérouler dans le temps en précisant le

mois de démarrage et le mois concernés par l’activité

2. ACTIVITES A REALISER

On décrit les activités avec leur date de début et de fin

3. ORGANISATION DE LA GESTION

Il convient de dire ici :

- Comment et par qui sera fait le contrôle de l’exécution du projet,

- Comment e par qui le projet sera suivi et évalué,
- De quelle manière le bureau de PNUD-UNOPS sera informé du déroulement et
des résultats du projet.
4. PARTICIPATION ET FORMATION

On précise ce qui est prévu comme formation pour les leaders, responsables
et la population.

5. PRODUITS ATTENDUUS (mesurables)

Ce sont les produits « tangibles » auxquels les projets doivent aboutir pour
atteindre ses objectifs immédiats ou spécifiques. D’autres diront que ce sont
les réalisations physiques du projet. En voici quelques exemples :

- x centres de recherche équipées de de produits de désinsectisation

- x familles dotées de matériel agricole et/ou de semences, x hectares
labourés, x km de routes réhabilités, x savons ou poulets ou œufs
produits, x personnes formées en aviculture
Chaque objectif doit être décomposé en un ou plusieurs produits

OBJECTIFS IMMEDIATS PRODUITS ATTENDUS

 20

Objectif immédiat 1 Produit attendu 1

Produit attendu 2

Objectif immédiat 2 Produit attendu 1

Produit attendu 2

COUT ET FINANCEMENT DU PROJET

1. COUT DU PROJET (Coût d’investissement, coût de fonctionnement,
récapitulation
2. FINANCEMENT DU PROJET (apport de l’association ou de la population,
recettes financement local, financement extérieur ou montant demandé
auprès de PNUD-UNOPS).
3. RESULTATS ATTENDUS

Il s’agit en fait montrer la pérennisation ainsi que la rentabilité économique et

sociale du projet ou les effets du projet sur l’économie locale de la population, la
santé la nutrition, l’habitat,…

IV. HYPOTHESES, RISQUES ET FLEXIBILITE

- Quelles sont les relations de cause à effet qui sous-tendent les objectifs du
projet ?
- Quels sont les risques qui, au stade de l’exécution du projet, sont
susceptibles de retarder gravement voir d’empêcher, la réalisation des
produits et des objectifs du projet ?
- Quelles mesures sont envisagées pour faire face à ces risques quand ils se
concrétiseront

CANEVAS USAID
1organisation postulants
1.1. Adresse, Téléphone,personne à contacter
1.2. Contacts par motolola ou phonie (fréquence, heures d’ouverture ect.),
2. Détails sur le projet
 21

Titre, Objectifs, Description générale,

2.1. Organisations/Individus consultés dans la définition du projet.

2.2. Bénéficiaires directs et indirects Importance et priorité pour la
population générale
2.3. Partenaires, leurs responsabilités et contributions
2.4. Etapes principales de l’exécution avec date de début et le temps estimé
pour la réalisation de chacune
2.5. Méthodes de gestion :
- Phase de l’exécution
• Phase du fonctionnement

2.6. Détails financiers et budgétaires

- Part sollicitée à l’USAID
- Part venant d’autres sources
NB : Un maximum de 10 pages est amplement suffisant

CANEVAS ADRA

I. identification du projet
1. Titre de projet
2. contexte actuel
3. bénéficiaires
4. agences d’exécution
5. cout total du projet
6. partenaires
7. durée du projet
8. date du début des travaux
9. date de soumission du projet
CANEVAS CONNADER

I. SOMMAIRE DU PROJET
II. DESCRIPTION DU PROJET
III. RESUME DU PROJET
IV. MODALITES ET CALENDRIER DE MISE EN ŒUVRE
 22

V. FAISABILITE ET DURABILITE DU PROJET

VI. BUDGET

CANEVAS ICG/GTZ

I RESUME DU PROJET

- titre du projet
- localisation
- initiateur
- bénéficiaires et intervenants
- objectif , but et résultats attendu
- durée du projet
- coût global du projet
- contribution locale et partenaire financier
II. DESCRIPTION DU PROJET

- problématique du projet
- hypothèses
- pertinence du projet
- bénéficiaires
- résultats attendus
- activités à réaliser et calendrier d’exécution des activités
II GESTION DU PROJET

- organigramme et fonctionnement
- acteurs à impliquer
- suivi et évaluation
IV FINANCEMENT DU PROJET

Budgétisation et synthèse sur le financement

3.2 LA METHODE DU CADRE LOIQUE (MCL)

La matricule du cadre logique :

L. Résumé Indicateurs Moyens de Suppositions

objectivemen vérification importantes
 23

horizont Narratif (RN) t vérifiables (M.V) (CC)

(IOV) conditions
critiques
L. Verticale

Objectif

But

Extrants

Intrants

3.3.2. La logique véritable et ses Concepts Clés

La logique véritable du CADLOG :OBEI :Objectif, But, Extrant, Intrants) définit ce

que l’on veut faire et pourquoi.

 Objectif (Finalité ) : c’est l’ultime raison d’être du projet. (Intention finale). Ce

à quoi le projet contribue. La justification éloignée du projet. Exemple :
accroître les aptitudes professionnelles des animateurs du projet.
 But : C’est le résultat concret et immédiat qui justifie la production des
extrants. C’est l’objet précis d’un projet (intention précise, moyen précis).
Exemple : Organiser une session de formation des pépiniéristes.
 Extrant : ce sont les composantes nécessaires pour réaliser le but. Ce sont les
résultats ou actions concrètes qui sont des conséquences directes de la
gestion des intrants. Exemple : Formateurs recrutés,…
Matériels didactiques achetés.
Frais de restauration des animateurs payés.

 Intrant : Ce sont les ressources et activités nécessaires pour produire les

extrants. Exemple :
Recruter les formateurs, acheter les Matériels didactiques :
Frais de restauration des animateurs payés.
L’explication commence par le bas vers le haut

La logique horizontale et ses concepts clés

 24

La logique horizontale (R.N., L.O.V.,M.V, suppositions) définit à quelles

conditions et logique quelles les éléments de la logique verticale pourront
s’enchaîner.

suppositions importantes

Les enchaînements de causalité entre INTRANTS et EXTRANTS, BUT et OBJECTIF

sont fondés sur certaines SUPPOSITIONS (conditions critiques ou conditions
nécessaires et suffisantes de succès).

Exemple : Objectif =diminuer la production agricole à Butembo

But =créer un centre de formation des pépiniéristes à Butembo

- supposition pour que le but serve à réaliser l’objectif : « que les pépiniéristes
perfectionnés continuent à travailler dans les services de production à
Butembo ».

Le résumé narratif

C’est l’énoncé bref des éléments essentiels du projet objectif but extrants
intrants.

Les indicateurs Objectivement vérifiables (I.O.V)

Ce sont les critères qui permettront de mesurer et de vérifier que les résultats
de chaque étape ont été atteints. Un I.O.V. est une clarification de l’énonce du
résumé narratif dont le caractère est d’être vérifiable et donc habituellement
défini en terme de quantité temps, et espace selon le cas. Exemple : 40
pépiniéristes perfectionnés en sont opérationnels à la fin du mois de juin 20201
à Bukavu.

Les moyens de Vérification

Ce sont les instrument qui permettront la vérification des I.O.V. Ils permettront
d’avoir des preuves tangibles pour vérifier l’état des indicateurs. Exemple.
I.O.V. une pépinière de cinq plates bandes en place en décembre 2020.

M.V : Observation directe.

I.O.V 3 pepinieristes expérimentés et compétents sont en fonction en mars

1991 dans la ville
 25

M.V. – rapport du directeur du projet, bulletin de paie des pépiniéristes,

- visite sur place, entretien avec les pépiniéristes

 26

CHAPITRE 4 : SUIVI ET EVALUATION DES

PROJETS AGRICOLES

4.1 : SUIVI DU PROJET

 27

Il existe une différence entre le suivi et l’évaluation du projet

 Le suivi est un processus continu de collecte et du traitement des

renseignements qui permet de repérer des anomalies en cours
d’exécution, d’adopter des corrections à la gestion de l’octroi et de
réorientation techniques que nécessaires à la réalisation de cette action
 L’évaluation est un processus d’analyse d’une action dans des limites des
termes de références définis par rapport au plan, à la mission et à
l’organisation de l’institution concernée et qui sert à apprécier les
résultats par rapport aux objectifs fixés, aux stratégies arrêtées et aux
moyens mis en œuvre

L’évaluation a donc un caractère plutôt ponctuel

Tableau de différentiation

Critères Suivi Evaluation

Acteurs Exécutants Exécutants et extérieurs

Durée Accompagnement A caractère ponctuel

continu d’exécution
de l’action

Demandeurs Internes et externes Internes et externes de la

de la structure structure

Contenu Par rapport au Se fait dans les limites des

planning techniciens bien que qu’en
opérationnel, chaque rapport avec le planning, la
évaluation doit avoir mission , les structures et
un terrain de les ONG
référence On détermine le cadre dans
lequel on détermine par
exemple le temps , la
rémunération…

Finalité Outil de gestion Contrôle, mesure des résultats

 28

courante permettant par rapport au planning,

la prise de décisions, mesure de l’impact (financier,
contrôle des moyens économique, social, technique,
et processus de organisationnel…), mesure du
stratégie sue base niveau de réalisation par
des IOV, collecte des rapport aux objectifs,
informations, méthodes, moyens…
réajustements de
l’action ,
communication

DES INDICATEURS TECHNIQUES

Ils permettent d’ apprécier l’évolution de l’aspect technique d’une

action . S’il s’agit d’un programme agricole on retiendra :

-les superficies cultivées , par spéculation agricole ;

-les intrants utilisés ;

-la main d’œuvre utilisée (en utilisant l’unité homme jour par exemple) ;

-la production obtenue ;

-les rendements ;

S’il s’agit d’un programme de commercialisation ou de gestion d’un magasin

d’apprivoisement

- les quantité vendues

- les quantité invendues
- les distances parcourues pour atteindre les marchés les
 29

DES INDICATEURS ECONOMIQUES

ces indicateurs permettent d’apprécier l’évaluation de l’aspect économique

d’une action , de sa rentabilité financière . De sont le plus souvent des relevés
des prix et des coûts (coûts unitaires, et coûts cumulés sur une période ou pour
une quantité ) ;

- coût des intrants ;

- coût de la main d’œuvre ,
- valeur de la production vendue ,
- chiffre d’affaires,
- charge de fonctionnement .
L’examen en cours d’action de ces indicateurs économiques permet souvent de
repérer des anomalies graves . Par exemple un projet de promotion de
l’artisanat utilitaire au Mozambique qui prévoyait l’aider les attisant menuisiers o
amélioré leur niveau de vie en augmentent leur production, les indicateurs
techniques ( quantité produites et vendues) ont rapidement démontré une
augmentation de la production .

Les indicateurs économiques semblaient aussi favorables ( augmentation du

chiffre d’affaires)

Mais ces indicateurs économique étaient incapables, car parmi le charges à

déduire du chiffre d’affaire pour établir le bénéfice des artisans , leur travail
n’est pas valorisé. lorsque l’indicateur de valorisation du coût de la main
d’œuvre des artisans à été introduit , on s’est rendu compte que ceux-ci
gagnaient moins pour une journée de travail que s’est rendu comte que
manœuvre. il ne faut cependant pas utiliser cet indicateur de façons trop
stricte .il n’est pas certain que les artisans auraient pu travail un emploi. Il est
possible la création d’un emploi représente une priorité plus importante que le
revenu obtenu

DES INDICATEURS DE FONCTIONNEMENT OU D’ORGANISATION

 30

Ces indicateurs peuvent aider à mieux cerner les problèmes

d’organisation et de fonctionnement d’une action il faut les adapter à chaque
situation. par exemple . à l’est su soudant, le sol argileux se prêtre mal à
d’autres technologies que le labour mécanisé un programme de mécanisation
agricole travaille avec les agriculteurs selon les modalités suivantes du matériel
agricole est mis à la disposition des villages qui en louent les services à la
habitants .la suivi d’indicateurs de fonctionnement permet d’analyser

- l’évolution du nombre d’agricultures qui ont recours à ces services est

la fréquence d’utilisations.
- le mode gestion de ce service : organisation des tours de labour ,
régularité dans les paiements pour un programme de soins de santé
primaire , les indicateurs de fonctionnement portent sur
- la fréquence de visites par le personnel de santé qualifié aux auxiliaires
de santé avec pour corollaire qualitatif, une appréciation du niveau de
ceux –ci . cet indicateur qualitatif peur même être élaboré à partir
d’indicateurs mesurables tels que le nombre de consultations
pourcentage de ces succès, par exemple :
- l’accès à un approvisionnement régulier en médicaments de base
mesuré par la fréquence et volume de ces approvisionnement le mode
renouvellement et la qualité des membre conseil d’administration
était composé des notables âgés choisir pour des raisons de statut plus
que de compétence , et sans procédures de réélection régulier. La
même indicateur pour paramètre voisin suggérait un choix plus nuancé
( jeunes agriculteurs dynamiques conseillant quelques notables réputés
pour leur jugement sage , au sien d’un même conseil d’administration
- la comparaison grâce à cet indicateur entre la bonne marche du
second périmètre par rapport à l’échec du premier à permis de permis
de mettre en place un programme d’exploitation des modes de gestion
collective pour ces périmètres . le nombre de femmes membres d’un
comité de gestion d’un moulin par ex, est trop faible, cela révèle une
anomalie, étant donné que ce sont des femmes qui utilisant les services
du moulin et en bénéficient.
 31

DES INDICATEURS D’IMPACT SOCIAL

Ces indicateurs sont également particuliers à chaque action . par exemple dans
le programme d’épargne et de crédit évoqué plus haut , plusieurs indicateurs
pertinents ont été sélectionnés :

 proportion chaque catégorie social permis les déposants ( agriculteurs

aisés/ agriculteurs pauvres commerçants / artisans ; hommes/femmes,
personnes d’âge mûr / jeunes ….)
 Un indicateur semblable permet de qualifier les demandeurs de crédit .
La comparaison entre ces deux indicateurs permet de mieux comprendre
les mouvements entre l’argent épargné et l’argent prêté . Lors de
l’évaluation on pourra, grâce à ces indicateurs , analyser les motivations
des deux catégories de bénéficiaires pour améliorer les services
demandés par chacune.
Ces indicateurs sont surtout utiles dans la phase exécution : un suivi efficace
de eux-ci permet par exemple de repérer les villages ou quartiers les moins
performants , et d’aider leurs conseils d’administration à améliorer leur travail
de sensibilisation des bénéficiaires . programme de construction d’une maison
de jeunes, les indicateurs refléteront la fréquence et la diversité des activités
proposées, et surtout , le niveau de fréquentation.
 32

Dans les projet d’aménagement de bas-fonds on s’attache à connaître le statut

social des attributions des parcelles exploitées avant l’aménagement , et
également après celui-ci.

DIFFERENTS ASPECTS DE LA GESTION DU PROJET .

Le management d’un projet est une réalité globale qui porte sur plusieurs
éléments

GESTION ADMINISTRATIVE DU PROJET

 Comité de gestion , autre comité ;

 Réunions
 Règlement du fonctionnement
 Fixation des modalités de vente ou d’utilisation des services

GESTION TECHNIQUES DU PROJET

 Locaux ;
 choix des machines ou outils ;
 achat des intrants ;
 organisation de l’entretien
 33

 contrôles techniques

GESTION DU PERSONNEL

 personnel salarie ;
 personnel volontaire
 Règlement , horaires
 Liste des travaux à effectuer ;
 Description des poster et des tâches pour les agents

GESTION DES STOCKS

 Cahiers de stocks ;
 Cahiers de commande ;
 Documents de recettes et dépenses ( entrées et sorties
 Caisse et sécurité de l’argent disponible

. GESTION COMPTABLE :

 Enregistrement des dépenses ;

 Enregistrement des recettes ;
 Etablissement du bilan et du résultats final ( comptes d’exploitation,
amortissements bénéfices, pertes
Il apparaît évident q’un projet doit être géré avec toute la rigueur qu’on
rencontre dans la gestion des entreprises. Seulement, cette gestion sera
marquée par le souci d’atteindre les documents de gestion doivent être tenus
avec soin et bien gardés pour permettre aux responsables de se rendre compte
ou de présenter aux différents partenaires la situation du projet chaque fois que
cela s’avérer nécessaire

LE CONTROLE DE GESTION

Il n’y a pas de bonne gestion sans contrôle. Contrôler, c’est s’assurer que
règlements écrits et établis en commun sont respectés par ceux qui sont
 34

chargés d’exécuter les décisions. pour un projet, il s’agit de s’assurer que la

gestion

S’effectue dans le sen des objectifs fixés. Le contrôle de gestion d’un projet
englobe plusieurs étapes.

Contrôle de la Planification contrôle des objectifs, du timing……

b) Contrôle budgétaire : le budget doit être détaillé et prévoir des normes de

performance pour des opérations clefs .On peut alors calculer les différences
entre la performance escomptée et la performance réelle (prévisions/
réalisations)

c contrôle de l’inventaire : il faut de temps en temps peser , mesurer et

compter les objectifs que détient et projet : équipement , machines, véhicules
,stocks de produits etc

b) Contrôle de système d’information : la communication est très importante

dans un
projet. Le staff dirigeant et les autres membres du personnel ont besoin de
communiquer , de même la population bénéficiaire et les agents du projet ,
ainsi que ceux-ci et les bailleurs de fonds . il faut donc mettre au point et
contrôler un système permettant la circulation saine de l’information au sien
du projet réunions de concertation, rapports rencontres de clarification , etc

c) Contrôle de l’organisation et des méthodes de travail.

Il faut surveiller l’organisation et les méthodes de travail dans les ateliers,
aux champs sur le chantier et dans les bureaux du projet .

Exemple : pointages des expéditions , contrôle des transports au moyen

de fiches de véhicules contrôle des entrées et sorties en magasin .

d) les contrôle financiers.

Les premiers contrôle financiers sont ceux des espèces en caisse et de

l’argent disponible en banque on fera le rapprochement entre la situation
donnée par le chier de caisse et le total de l’argents disponible dans la
caisse au jours voulu . pour la banque ; il est question de comparer le
 35

solde obtenu par la comptabilité du projet avec le relevé bancaire. Le

contrôle financier suppose aussi la vérification des comptes du projet soit
par des vérificateurs interner compétents ( en cas d’audit interne), soit par
des vérificateurs extérieurs au projet ( en cas d’audit externe) il est très .
recommandé d’utiliser les services d’un comptable qualifié ou mieux
encore d’expert comptable agrée pour que celui-ci après vérificateurs de
la comptabilité du projet , puisse établir son rapport et garantir vis à vis
des donateurs et de l’extérieur de bonne tenue des comptes .

IV.2 EVALUATION DES PROJETS

OPPORTUNUITE DE L’EVALUATION

L’évaluation n’est donc pas une panacée réelle, constitue une fonction
essentielle d’un programme d’intervention, mais sa nature, son
ampleur et les circionstances précises dans lesquelles elle est réalisée
doivent être conclues en rapport étroit avec les besoins du programme
lui même

Son rôle dans le cycle d’activités nécessaires à la vie d’un projet ou

d’une intervention sociale n’est cependant pas à minimiser
 36

A partir d’elle , on fait une nouvelle planification et l’on programme les

activités de la campagne suivante

TYPES D’EVALUATION

A. SELON LE MOMENT

Une première distinction peut être établie entre évaluation qui vise à recueillir
des renseignements en vue de l’amélioration des méthodes d’intervention d’un
programme : évaluation formative ou évaluation orientatrice

Une évaluation visant à porter un jugement en fin de période sur la valeur ou la

rentabilité d’un programme dans son ensemble : évaluation sommative ou
évaluation terminale

Mais en réalité, on peut distinguer jusqu’à quatre type ou variantes de

l’évaluation selon le moment où elle intervient dans le développement du
programme et les objectifs qui lui sont assignés

- évaluation diagnostic : se rapproche du recensement des besoins et vise à

dépister les problèmes et potentialité d’un milieu social entièrement à
l’intervention. Cette analyse devant servir de base à la conception de
nouveaux programmes
- évaluation ex-ante : étudie les faisabilité : intervient au moment de la
conception d’un nouveau programme et consiste à analyser les moyen et les
méthodes proposées et estimer leurs chances de réussite et éliminer les
éventuelles incohérences
- évaluation en cours d’action, mi-chemin ou mi-parcours ou orientation
- évaluation ex-post ou terminale : vise à déterminer les résultats définis du
programme et à tirer des leçons de son degré de réussite ou d’échec
- évaluation de l’impact càd dans l’après projet
B/ SELON LES ACTEURS

- évaluation externe
 37

- évaluation interne
- évaluation mixte

METHODOLOGIE DE L’EVALUATION

Comme on vient de le voir, la méthode de l’évaluation dépend des objectifs, de

la nature du programme à évaluer, varie des évaluateurs eux-mêmes. La
réalisation d’une évaluation nécessite la mise en place et équipe centrale de
l’évaluation qui aura la double responsabilité à tous les niveaux de l’évaluation
et de mener les enquêtes complémentaires requises pour approfondir certains
thèmes dont l’importance aura été démontrée par l’évaluation. Les personnes
constituant le noyau de l’équipe de l’évaluation doivent être cependant en
nombre restreint et entièrement disponibles pour préparer suivre et contrôler le
processus mis en œuvre. Les responsabilités des membres de l’équipe doivent
être clairement repartis

Les fonctions principales de cette équipe sont à 4 :

- élaborer les instruments d’auto-évaluation nécessaires(questionnaire, fiche

de collecte d’information…) pour que les uns et les autres puissent dresser le
bilan de leurs activités
- préparer les cadres engagés dans l’activités en les informant aussi
complètement que possible sur la finalités et les méthodes de l’évaluation et
les entraîne à utiliser les instruments élaborés à leur intention
- réaliser le contrôle de l’évaluation et coordonner la synthèse de ces résultats
de façon à permettre aux participants à tous les niveaux de prendre
conscience des résultats d’ensemble et de le comparer leur prpre situation à
celle d’autres groupes
- l’équipe d’évaluation s’efforce d’approfondir certains sujets dont l’importance
a été démontrée par l’évaluation au moment des enquêtes plus fixes sur
l’échantillon, l’important c’est de savoir les outils spécifiques élaborés en vue
de collecte, du traitement et de l’analyse de l’information :
 38

- les outils à chercher : termes de référence , documents d’ordre administratifs,

finances, les programmes à évaluer, documents sur l’organisation, les
rapports , les procès verbaux de différentes réunions, rapports d’audit
antérieur…

PREPARATION DE L’EVALUATION

La démarche d’une évaluation comprend deux étapes :

- l’élaboration des termes de référence

- composition de l’équipe et répartition des tâches

a) Elaboration des termes de référence(TDR)

pour que le processus d’évaluation ne se transforme en épreuve plutôt qu’en

exercice de gestion, l’évaluationdevrait être négociée entre les trois niveaux
d’intervenants dès la phase de programmation afin de se mettre d’accord sur le
type d’évaluation(interne externe ou mixte), les objectifs, la calendrier ainsi que
sur la méthodologie

la qualité de l’évaluation dépend en poremier lieu de la qualité des termes de

référence et doivent avoir les composantes suivantes :

- contexte
- type d’évaluation
- objectifs de l’évaluation
- méthodologie à utiliser
- composition de l’équipe
- aspects logistiques
- durée de l’évaluation
- rapport(ébauche, restitution avant le départ, rédaction du rapport final)
- le budget
 39

b) composition de l’équipe

Dans ce cas d’une évaluation en équipe, les critères pour la composition des
équipes sont les suivants :

- complexité des problèmes techniques que pose cette évaluation

- profondeur et étendue des problèmes à étudier
- méthodes à utiliser
- souhait de participation exprimé par l’organisme d’appui, la population, les
organismes d’aide…

CHOIX DES MEMBRES DE L’EQUIPE D’EVALUATION

Les critères suivants doivent être pris en compte dans le choix des membres
d’une équipe d’évaluation

- la compétence technique, méthodologie, linguistique, au plan de la

connaissance de la région et de la culture
- la sensibilité et l’ouverture à la communication
- les caractéristiques sociales particulières telle que l’appartenance à tel ou tel
groupe social, telle région
- la prioritisation de l’un ou de l’autre
- objectif dépend aussi du type et de l’objectif de l’évaluation

CARACTERISTIQUE D’UN BON EVALUATEUR

 40

- la capacité d’écouter mais aussi de disposer de plein de ressources

- l’attitude critique mais aussi respectueuse
- toucher au cœur même des choses dans devenir offensif
- être bon communicateur mais aussi capable de rehausser la participation
- connaissances et expériences professionnelles pertinentes
- la capacité de défendre tout ce qui est écrit dans le rapport

Connaissance requise Expérience requise Attitudes requises pour

pour faire l’évaluation pour faire une faire une évaluation
particulière évaluation particulière particulière

- - -

- - -

- - -

TRAITEMENT DES DONNEES

Les informations livrées par les enquêtes, les interviews, les données chiffrées
enregistrés lors des procédures de suivi et d’évaluation doivent être ordonnées,
analysées et traitées pour avoir un sens

La matrice suivante peut être utilisée pour présenter les données, les analyser
et arriver aux conclusions et recommandations

Données Analyses et Recommandation

(indicateurs clé) conclusions s

Efficacité

Efficience
 41

Impact

Etc

La matrice doit être completé colonne par colonne.Notez que

1. ceci n’est pas un processus linéaire mais un processus qui avance vers
l’avant et puis recule vers l’aarière( on peut retrouver en avançant les
données additionnelles)
2. la première colonne prendra beaucoup de temps pendant que la dernière
demande normalement un temps court
3. toute conclusion n’amène pas toujours à une recommandation

l’EXPLOITATION DE L’INFORMATION

la matrice suivante peut être également utilisée et doit être complétée bloc par
bloc

points forts points faibles

recommandations concernant les recommandations concernant le

projets futurs projet actuel

En formulant les recommandations, il ne faut pas le faire seulement en fonction

de points faibles, il faudra aussi qu’elles renforcent les points forts si possible
 42

APPRECIATION ET APPLICATION DES RESULTATS DE L’EVALUATION

discussion finale des résultats

l’appréciation des résultats de l’évaluation nr peut intervenir qu’après étude

par les partenaires concerné du rapport d’évaluation et explication
complémentaires nécessaires des évaluateurs

les résultats plus importants peuvent faire l’objet des délibération à différents
niveaux par les services compétents tandis que les détails doivent l’être avec
les responsables de la réalisation et de continuation du projet

L’accent sera mis sur

- le jugement critique de l’organisation, exécution et gestion du projet

- les négociations indispensables relatives aux corrections et aux modifications
- l’amélioration de la méthodologie
- l’amélioration de l’utilisation des moyens et de l’efficience
- les questions en rapport avec l’administration, le management, le processus
de décision, la participation des groupes cibles
 43

après l’évaluation, on doit présenter un plan d’action post-évaluation (par

rapport aux recommandations données à l’organisation) ce plan est fait par
l’organisation évaluée

SCHEMA GENERAL DE L’EVALUATION

Au niveau le plus général, on peut présenter les méthodes d’une évaluation

comme un processus de 6 étapes:

- expliciter les objectifs de l’évaluation : préciser les termes de référence, le

type de l’évaluation( interne, externe, mixte),
- définir et délimiter le programme à évaluer : l’évaluation ne porte
nécessairement sur le programme entier mais parfois sur certains aspects
- contacter ce qui a été déjà réalisé ainsi que les besoins auxquels il faut
encore répondre
- analyser ces faits : ce qui a été réalisé pour élucider les causes du succès et
d’échec pour mieux comprendre les tenants et les aboutissants des
phénomènes constatés
 44

- comparer ce bilan, le juger : par rapport aux besoins, aux prévisions et

éventuellement aux programmes ou à d’autres critères de réussite et essayer
de déterminer les écarts et les rapprochements
- tirer des conclusions et les recommandations

CRITERES DE CHOIX POUR EVALUER UN

PROJET D’INVESTISSEMENT

Il existe plusieurs critères pour évaluer un projet d’investissement productif ;

- critère de la valeur actuelle nette

- critère du taux interne de rentabilité
 45

- critère de délai de récupération

- indice de profitabilité

A CRITERE DE LA VALEUR ACTUELLE NETTE

‘ VAN ‘

L’actualisation consiste à calculer la valeur à une date donnée d’un ou d’une

série de paiements et ou des recettes futures

Il s’agit de répondre à la question suivante :

Recevoir une somme d’argent aujourd’hui a une meme valeur que recevoir cette
somme dans un an ! en effet l’argent recu aujourd’hui peut être investi et porter
des interets

La VAN est la valeur actuelle à une valeur actuelle à une date donnée et à un
taux d’actualisation choisi, des flux de tresorerie annuels liés au projet

VAN = -Io + SOMME(R –D) (1+i)-t

Io = investissement initial

Ret D = encaissement etr décaissement

I = le taux d’actualisation

n= durée de vie de l’investissement

B. LE TAUX INTERNE DE RENTABILITE (TIR)

Le taux interne de rentabilité est le taux lequel les recettes et les dépenses
acualisées s’équilibrées càd le taux d’actualisation i annule la valeur actualisée
nette du projet d’investissement

L’investisseur entreprendra le projet si le TIR est supérieur au taux

Du rendement du rendement qu’il exige

 46

Formule :

3 CRITERE DE DELAI DE REMBOURSEMENT

C’est le taux nécessaire pour que les flux nets du projet équilibrent le montant
du cout d’investiissemnt

Le projet est financièrement interessant lorsque sa dépense d’investissement

est récupérée à l’intérieur d’un délai critique donné, celui-ci étant d’autant plus
court que le projet est risqué

De ce point de vue, on dira que plus le DR prévu d’un projet est inférieur au
délai critique choisi, plus le projet est jugé interessant

FORMULE

D, CRITERE BASE SUR L’INDICE DE PROFITABILITE

C’est la valeur actualisée par unité de la dépense d’investissement initiale

Le projet est accepté lorsque l’indice est supérieur à 1

Plus cet indice est grand plus le projet d’investissement est intéressant

FORMULE :
 47

Pour mesurer la performance, nous devons aborder :

LA PERTINENCE Est-ce que le projet traite les besoins ?

L’EFFICIENCE Utilisons-nous les ressources disponibles avec discernement ?

L’EFFICACITE Est-ce que les résultats souhaités sont atteints ?

L’IMPACT Est-ce que le but plus large a été atteint ? Quels sont les
changements qui se sont produits et aideront les bénéficiaires ?

LA DURABILITE L’impact sera-t-il durable ?

Beaucoup de personnes pensent au suivi, à la revue et à l’évaluation comme si

c’était la même

chose. Mais il s’agit de choses différentes. La principale différence est qu’elles

sont effectuées à des stades différents du projet :

_ LE SUIVI est effectué continuellement pour assurer que le projet est en bonne
voie, par

exemple, chaque mois.

_ LA REVUE est faite occasionnellement pour voir si chaque niveau d’objectif

mène au suivant et s’il faut apporter des changements aux plans du projet, par
exemple, tous les six mois.

_ L’EVALUATION est habituellement entreprise à la fin du projet pour estimer

son impact.
 48

PROFIL D’UN RAPPORT D’ÉVALUATION

RÉSUMÉ (normalement pas plus de cinq pages, dans le but de

fournir assez d’informations pour les gens très occupés,
mais aussi pour donner envie aux gens de lire le rapport
entier.

PREFACE (pas essentiel, mais un bon endroit pour remercier les

gens et faire un commentaire général sur le procédé, les
constatations, etc.)

SOMMAIRE (avec le numéro des pages, pour aider les gens à s’y
retrouver dans le rapport)
 49

CHAPITRE 1 : (traite généralement du contexte dans lequel le

projet/l’organisation évolue, le contexte de l’évaluation, la tâche de l’équipe
d’évaluation, la méthodologie et les problèmes rencontrés.)

CHAPITRE 2 : OBSERVATIONS : (ici, vous aurez des sections traitant des

onstatations et observations principales, c.à.d. la rentabilité, l’efficacité,
l’impact, ou les thèmes qui sont sortis de l’ombre.) : ANALYSE DES ACTIONS

CHAPITRE 3 :

CONCLUSIONS : (ici vous tirerez des conclusions à partir des

observations/constatations, des interprétations, et ce qu’elles signifient.

RECOMMANDATIONS : (ceci donnerait des idées particulières sur la façon de

faire face à ses faiblesses afin de se renforcer.)

ANNEXES : (ici, vous inclurez les attributions, la liste des personnes

interviewées, les questionnaires utilisés, éventuellement
une carte de la zone, etc.)

SEPT « PECHES CAPITAUX » DE L’EVALUATEUR

INSTRUMENTALISER L’EVALUATION A SON PROFIT …

Certaines missions d’évaluation sont manifestement instrumentalisées,

transformées

en un simple outil pour des bénéfices personnels, au détriment de la

commande et des attentes des commanditaires et des évalués :

Ne regarder que ce qui intéresse, pour améliorer ses propres références

La mission n’est alors qu’un prétexte pour « piquer » des idées et élargir son
référentiel, utiliser les visites de terrain pour approfondir des sujets d’intérêt
personnel. Le rapport ne dit pas grand chose du projet, n’en apporte pas
d’analyse construite, ne répond pas aux questions posées, et est donc d’un
apport nul.
 50

S’INFEODER A PRIORI A L’UN OU L’AUTRE DES ACTEURS

L’évaluation met en jeu différents acteurs impliqués dans l’action : le bailleur,

le maître d’ouvrage, l’opérateur, les bénéficiaires, les sous-traitants, etc.

Chacun est dans une position institutionnelle différente, a ses propres

intérêts, qu’il arrive plus ou moins à « faire passer » dans la conduite du
projet, et que l’évaluation lui donne l’occasion de mettre en avant, soit dans
les TDR (pour ceux qui sont concernés par leur formulation), soit au cours de
la mission, lors des entretiens, formels et informels.

Certains évaluateurs s’en tiennent aux strictes commandes des

commanditaires et, pour se faire bien voir, reprennent à leur compte leurs
intentions, explicites ou non. Dès lors que l’évaluation ne rentre pas dans un
processus normal, programmé, son lancement renvoie à une intention : faire
le point par rapport à des interrogations (ce qui est tout à fait légitime), mais
parfois aussi trouver des arguments pour fermer un projet et justifier une
décision déjà prise, pour de toute autre raison que la qualité effective de
l’action.

« Qui veut noyer son chien l’accuse de la rage », comme dit le proverbe. De
tels objectifs peuvent se sentir dans les TDR, mais plus encore dans les
réunions de briefing avant le départ. Parfois au contraire, l’objectif est de
passer l’étape de procédure nécessaire pour rendre possible un
renouvellement de phase que l’on souhaite faire, et l’attente du
commanditaire est une validation des options sans trop poser de questions…

Lors de la réunion de briefing sur l’évaluation d’un projet, étape avant le

lancement de la seconde phase, après quelques propos lénifiants sur le projet,
le responsable du service technique maître d’ouvrage du projet nous
recommandait de ne pas rater la visite de la mare aux hippopotames, preuve
de tout l’attachement qu’il portait au travail de terrain que nous étions censés
faire. De fait le projet allait se révéler bien peu brillant, et la phase d’extension
tout à fait prématurée…

A l’opérateur, en justifiant tout par les contraintes externes et le méchant

bailleur
 51

On sait bien que les bailleurs de fonds et leurs procédures jouent un rôle
important, parfois déterminant, dans la conception et la réalisation des projets
: les thèmes recevables ou non, les volumes financiers, les ratios « soft/hard »
dans le budget, les contraintes de « décaissement », les phases aux durées
prédéfinies, les aléas de renouvellement de phases, la gestion des caisses

d’avances, les avis de non objection pour acheter trois crayons, tout cela
pèse, souvent lourdement. Ces aspects sont souvent « oubliés » lors des
évaluations, qui mettent en général

le projecteur sur les équipes opérationnelles, et leur imputent l’essentiel des

responsabilités, des réussites comme des échecs. De fait, rares sont les
bailleurs qui en font un sujet à part entière des TDR…

D’autant que les interlocuteurs naturels peuvent être des « courtiers en

développement » visant plus leur intérêt personnel que celui des populations
qu’ils sont censés représenter.

L’autonomie de l’évaluateur exige une distance, plus ou moins difficile à

assumer,vis-à-vis des attentes explicites et implicites des différents acteurs, vis-
à-vis des discours tenus par les uns et les autres. Prendre au sérieux les points
de vue des différents acteurs, c’est considérer qu’ils ont de bonnes raisons de
les tenir, en fonction de la position qu’ils occupent dans le jeu, du « point » à
partir duquel ils voient les choses. Cela ne signifie pas les prendre pour argent
comptant. La vérification, le croisement des informations, la mise à l’épreuve,
sont nécessaires pour tous.

En particulier, une évaluation est une commande : il est normal et nécessaire de

répondre aux questions posées par le commanditaire (c’est lui qui paie).

Mais il est tout autant légitime et éthiquement nécessaire de garder son

autonomie de jugement et d’éviter de se faire instrumentaliser par les uns ou
par les autres. Répondre aux questions posées peut passer par une
reformulation des questions ou par des réponses non attendues !

Il faut en effet être capable de défendre un projet « condamné » par le bailleur,

de critiquer une action qui le mérite contre la volonté de l’opérateur ou du
commanditaire, de porter les revendications légitimes des populations sans
 52

tomber dans la démagogie, de ne pas retenir les propos de certains acteurs

locaux.

PLAQUER SES PROPRES SCHEMAS, SANS CHERCHER A COMPRENDRE

On ne peut porter un jugement que par rapport à un référentiel. Pour

analyser une situation ou un projet, on se réfère spontanément à son propre
référentiel, ses propres grilles. Ceci est normal, et c’est bien la pertinence et
la qualité du regard proposé par l’évaluateur dans sa note méthodologique qui
permettent de choisir entre plusieurs offres. Cependant, ceci ne doit pas se
traduire par du placage de problématiques

Le référentiel de l’évaluateur a été élaboré dans des contextes donnés, et n’a

pas nécessairement valeur universelle. De plus, d’une même analyse du
contexte peuvent découler plusieurs stratégies d’actions différentes : la
conception de projet n’est pas une science exacte ! Autant il est légitime de
mobiliser son référentiel pour analyser une situation, autant on ne peut porter
une analyse honnête si l’on se contente de le plaquer dessus et d’apprécier

une action au seul regard de ce qu’on aurait soi-même fait à la place des
équipes en place.

Au lieu de jeter l’anathème parce que telle pratique sort des dogmes du
moment (ou des siens propres), il est indispensable de se demander d’abord

 ce qu’a voulu faire l’opérateur, et pourquoi ; en fonction de quelles

analyses et connaissances ;
 si cette approche est cohérente par rapport au contexte (ou l’était dans le
vontexte où elle a été définie).
La seule possibilité pour se faire accepter était de travailler sur des entrées
techniques, et de se construire sur cette base une légitimité permettant
d’engager ensuite un dialogue avec les pouvoirs locaux. Cela a bien été la
démarche du projet, qui sur la base des références construites et de la légitimité
acquise, était en train de faire évoluer son action dans ce sens. On pouvait – à
juste titre – reprocher à l’équipe de n’avoir pas suffisamment explicité cette
stratégie et de ne pas l’avoir encore formalisée de façon cohérente, mais pas de
ne pas l’avoir fait dès le départ.
 53

TOMBER DANS LE PIEGE DU RETROSPECTIF

Au cours d’une évaluation, on évalue à l’instant « t » des actions qui relèvent

de choix réalisés plusieurs années auparavant, dans un contexte peut-être
différent, et où « l’état de l’art » était sans doute moins avancé. Il est facile,
mais injuste, de critiquer des choix d’hier en fonction de la connaissance que
l’on a aujourd’hui, laquelle découle en partie de l’expérience acquise depuis,
en partie parfois des connaissances et de l’expérience acquises grâce à
l’action elle-même. Certains paramètres peu évidents ont pu apparaître en
cours de route, et il est facile à l’expert de passage ayant lu les rapports
d’activités de dire « c’était évident, il fallait y penser dès le départ ».

Les « stratégies » et les choix sont fortement déterminés par le contexte.

Poser une analyse juste sur les choix réalisés nécessite d’essayer de faire la
part des choses par rapport au poids du contexte : le contexte social et
politique, certes, mais aussi le cadre initial défini par le bailleur ou l’opérateur
qui a réalisé l’étude de faisabilité, les procédures de financement, le montage
institutionnel, etc. Toutes choses qui, sans être toujours des blocages
majeurs,ont souvent une forte responsabilité dans ce que devient l’action. En
particulier, un certain nombre de projets sont « plombés » dès le départ, par
des montages institutionnels foireux, des contradictions internes ingérables,
des règles du jeu en terme de financement incompatibles avec l’objectif
même du projet. Dans ce type de contexte, les « choix » de mise en œuvre
n’en sont pas, ce ne sont que des tentatives pour limiter les dégâts d’un
échec programmé.

Il est en particulier nécessaire de distinguer les choix initiaux et leur

pertinence, tels qu’ils apparaissent dans la conception du projet (et qui
relèvent de compromis plus ou moins explicites entre les visions du bailleur,
du maître d’ouvrage, du consultant ayant réalisé l’étude de faisabilité), et la
stratégie mise en œuvre par l’équipe projet une fois en place (qui relève de la
responsabilité de l’opérateur, au sein du cadre prédéterminé).
 54

PRENDRE POUR ARGENT COMPTANT DES OBJECTIFS INITIAUX

IRREALISTES

Un certain nombre de projets souffrent d’objectifs initiaux irréalistes, que ce

soit du fait d’une exigence du bailleur, d’une irresponsabilité de celui qui a fait
la faisabilité (sans avoir à en assumer les conséquences puisque ce sera à
d’autres de mettre en œuvre…), ou d’une tentative de « marketing » de la
part de l’Ong qui cherche un financement et promet monts et merveilles. Si
l’on compare strictement le résultat effectif aux objectifs annoncés, on a bien

Autrement dit, l’efficience de l’action (le rapport résultats/moyens) est un

critère aussi important que le taux de réalisation des objectifs ; le temps et le
coût de mise en place de l’action doivent être pris en compte à leur juste
poids (alors qu’ils sont souvent sous-estimés dans les projets, par optimisme
des opérateurs et contraintes des bailleurs) ; la capacité d’adaptation et de
réactualisation des objectifs dans le cadre de l’action devrait être un critère à
part entière des évaluations.

NE VOIR QUE LES RESULTATS A COURT TERME… OU SEULEMENT DE

POSSIBLES EFFETS A LONG TERME

Les objectifs d’un projet de développement combinent le plus souvent

objectifs à court terme et à moyen/long terme.

Ne s’intéresser qu’aux résultats immédiats peut donner une image très

biaisée des impacts du projet, négligeant tous les effets à moyen terme, non
encore observables, des relations établies, des capacités accrues.
 55

METHODE CADRE LOGIQUE

TITRE : Projet Plani

Résumé Narratif Indicateurs Objectivement vérifiables Moyens de vérification Conditions critiques ou

Suppositions

Objectif

Améliorer des Qualité et quantité des programmes de Rapport d’évaluation

programmes de développement améliorés de 20%
développement socio –
économique du plan

But :
 56

Doter le pays de cadres 1.400 projets de développement gérés - Rapports du Ministère du Que la formation dans ce domaine
nationaux qualifiés en par les cadres nationaux qualifiés soit permanente et diversifiée.
développement Plan et des ressources humaines

- Service du personnel

Que la formation dans ce domaine

soi permen

Extrants Que le cadre formé soit utilisés

dans le domaine du
Financement obtenu 1. 2.823 706,6 $ dispo dès janvier 1984 - Que les cadres formés developpement
Formateurs recrutés 4.256.1145,5 $ dispo dès janvier 1985 soient utilisés dans le domaine Que ces cadres formé soient
Les cadres à former 6.451.866,5 $ dispo dès janvier du développement. stimulés et motiver
sélectionnés materielement,psychologiquemen
- Que ces cadres t et moralement.

Que le programme soit bien

élaboré et réalisé aussi

Les locaux acquis 1986 Ministère de finance Matériellement

psychologiquement et
Le personnel engagé 2. 10 formateurs nationaux compétents Service du personnel du projet moralement .
en fonction dès janvier 1984
Le matériel acheté Palmares du centre deFormation - Que le programme soit bien
3. 400 cadres formés par session de 6 élaboré et réalisé.
Les cadres nationaux mois et 2000 cadres formés au bout de 3
formés ans.

4. Un centre comportant un grand

auditoire plus un bâtiment administratif
disponible avant le fonctionnement.

5. 30 membres du personnel engagé au

début du projet(etc)

Intrants :

- Obtenir le financement - salaire du personnel 1.500.000 - Documents comptables du projet - Que le financement ne soit pas
dévié et qu’il arrive à temps
- Recruter les formateurs - salaire de l’ass. Technique 626.400 - Ministère des Finances
opportun
- Sélectionner les cadres - Equipement et matériel 589.960 - Ministère de Plan
- Que les cadres à former et les
à former
- Frais de séjour 500.000 formateurs soient motivés.
- Obtenir les locaux
- Frais de fonctionnement 1.000.000 Formateurs soient motivés.
- Acheter du matériel
- Taux d’inflation 5.484.289,8 - Que les bonnes relations
didactique
diplomatiques entre partenaires
- Frais divers 2.911.039,8
- Engager le personnel soient maintenues.
national - Coût total du projet pour 3 ans
13.620.689,6 Um
- Former les cadres
nationaux
 57

Notes sur la matrice du cadre Logique

Quant on sort du cadre de ce rectangle, on sort du pays et on entre dans le cadre international.
En ce moment, on remplira la colonne des conditions critiques dans la rangée de l’objectif. Par contre, pour
un projet au niveau régional , il est indispensable de prévoir au niveau de l’objectif, les conditions critiques
qui peuvent empêcher à l’objectif atteint de contribuer à la réalisation du plan national.

Quant l’objectif du projet n’a plus de liaison directe avec l’extérieur (Cfr projet au niveau national ou avec le
plan national ou régional (Cfr. Projet local) la colonne des conditions critiques sera vide.

TITRE DE PROJET : PRODUCTION DE RIZ A LUBERIZI

Date prévue pour l’achèvement du Projet

JUIN 1984

Date de ce résumé le 11 juin 1983

RESUME NARRATIF (RN) INDICATEURS OBJECTIVEMENT MOYENS DE VERIFICATION (MV)

VERIFIABLES (IOV)

OBJECTIF

Amélioration du revenu du Le revenu moyen du paysan de Luberizi Montant de prix de vente au marché,
paysan de Luberizi passe de 20.000Z / an en 1983 à
Montant des taxes et du rapport d
22.000Z/an en 1984
coordinateur
 58

BUT

Accroître la production de - 500 paysans (propriétaires de 3 ha en - Rapport synthèse des étudiants et d

riz au niveau des ménages moyenne) ont augmenté le rendement coordinateur
de 50 % de novembre 1983 à juin 1984.
- Les registres de ventes,
- Le riz récolté en juin 1984 est de
- Les dossiers de synthèses des crédits,
meilleure qualité que celui récolté par
ces mêmes paysans en 1983. - Le registre de l’agronome de la collectivité

- 96 % des paysans ont déjà acheté des

semences à haut rendement pour la
saison culturelle 1985

- 500 paysans formés avant la fin du

projet.
EXTRANTS - Enquête
- 5 centres de distribution construits
1) Paysans formés - Visites
- 120 tonnes d’engrais et 50 tonnes de
2) Entrepôts construits
semences distribuées - Rapports synthèses des étudiants
3) Vulgarisateurs recrutés
- 95 % des paysans utilisent les
4) Spécialistes des crédits nouvelles techniques de culture
engagés
- Un million d’unités monétaires
distribuées en crédit à 350 paysans

5) Système de distribution COUT TOTAL DU PROJET : 5.800.000 UM

d’engrais et semences à
( etc)
haut rendement mis en
place

6) Crédits agricoles
octroyés
 59

INTRANTS 1) Formation 420.000 UM

1) Former les paysans 2) Entrepôts 560.000 UM - Dossier du coordinateur

2) Construire les entrepôts 3) Salaire vulgarisateur 280.000 - Rapport du coordinateur CP..P

UM
3) Recruter les vulgarisateurs,
4) Salaire spécialiste
4) Engager un spécialiste des
crédits des crédits 140.000 UM

5) S’approvisionner en semences et 5) Semences engrais 1.400.000

en engrais UM

6) Octroyer des crédits agricoles 6) Fonds de crédit 3.000.000 UM

60