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UNIVERSITE PROTESTANTE AU
CONGO
FACULTE D’ADMINISTRATION DES AFFAIRES ET
SCIENCES ECONOMIQUES

B.P. 4745 KINSHASA II

KINSHASA-LINGWALA

GESTION ET EVALUATION DES PROJETS

CREATION D’UNE UNITE SEMI-INDUSTRIELLE DE

FABRICATION DE TOMATE CONCENTREE
Par
MBUKA MBUKA RENEDIE
L2 FBA
Supervisé par le professeur Frédéric KALALA TSHIMPAKA

Juin 2024
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1. Justification de projet

La tomate est une des cultures les plus répandues à travers le monde. C’est une source importante
de vitamines ainsi qu’une culture de rente importante pour les petits exploitants et pour les
agriculteurs commerciaux qui ont une exploitation moyenne.

La tomate (Lycopersicon esculentum Mill.) est devenue un des légumes les plus importants du
monde. En 2001, la production mondiale de tomates était d’environ 105 millions de tonnes de
fruits frais sur une superficie évaluée à 3,9 millions d’hectares. Comme c’est une culture à cycle
assez court qui donne un haut rendement, elle a de bonnes perspectives économiques et la
superficie cultivée s’agrandit de jour en jour.

Actuellement, la création des Petites et Moyennes Entreprises ou Petites et Moyennes

Industries (PME-PMI) sont nécessaires pour le développement du pays et pour réduire le
chômage et la pauvreté. Pour cela, nous avons décidé de créer un « création d'une unité
semi-industrielle de fabrication de tomate concentrée à Kinshasa », tout d'abord parce que la
RDC bénéficie d'une abondance de ressources agricoles, notamment une production
importante de tomates. Cependant, malgré cette richesse, une grande partie de la récolte est
sujette au gaspillage en raison de l'absence d'infrastructures de transformation adéquates. La
mise en place d'une unité semi-industrielle de fabrication de tomate concentrée permettrait de
valoriser cette production excédentaire, réduisant ainsi les pertes post-récolte et contribuant à
une utilisation plus efficace des ressources agricoles.

En outre, la tomate concentrée, en raison de sa polyvalence et de sa durée de conservation

prolongée, est un ingrédient essentiel dans de nombreux plats locaux. En répondant à cette
demande, le projet s'aligne sur les besoins du marché tout en offrant une alternative pratique
et économique pour les consommateurs.

D'un point de vue financier, le projet nécessite un investissement initial pour l'acquisition
d'équipements, la construction des installations et les premiers approvisionnements. Pour cela,
diverses études sont nécessaires afin d’estimer la rentabilité et la viabilité du projet. Plusieurs
étapes vont être abordées en vue de mettre en évidence l’intérêt de ce projet.
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2. Objectifs
a. Objectif général
L’objectif général de ce projet est de mettre en place et exploiter une unité semi-industrielle
de fabrication de tomate concentrée à Kinshasa.

b. Objectifs spécifiques
Spécifiquement, ce projet poursuit les objectifs suivants :
o Nouer des partenariats formels avec 50 agriculteurs locaux pour garantir un
approvisionnement régulier en tomates fraîches dans les 6 premiers mois suivant le
début du projet ;
o Produire et commercialiser 150 tonnes de tomate concentrée locale sur le marché de
Kinshasa dans les 18 premiers mois suivant le lancement de la production ;
o Créer 50 emplois directs dans l'unité de transformation et 100 emplois indirects dans
la chaîne d'approvisionnement et de distribution dans les 24 premiers mois d'activité ;
o Obtenir 40% de part de marché d’ici 2 ans.

3. Etude de marché
Le marché de la tomate concentrée à Kinshasa offre une opportunité intéressante en raison de
la demande croissante pour des produits locaux de qualité.

L’étude de marché Vise une analyse détaillée de besoins des clients. On cherche à avoir une
segmentation de cibles, des différents profils des clients, des motivations, mobiles, freins et
critères d’achat, comment achètent les cibles, où se trouve les cibles et le prix que les cibles
peuvent supporter. Dans ce projet, notre projet a pour cibles Restaurants, traiteurs, et autres
entreprises de restauration qui utilisent la sauce tomate concentrée comme ingrédient de base
dans leurs plats, Supermarchés et Épiceries (Magasins de détail qui offrent une variété de
produits alimentaires). Le positionnement sur ces étagères augmente la visibilité et
l'accessibilité de la sauce pour les consommateurs finaux) et les Consommateurs Finaux (les
Ménages à la recherche de solutions pratiques et de qualité pour la préparation de repas. La
sauce tomate concentrée offre une option polyvalente pour diverses recettes).

Pour les profils des clients, ce projet va répondre aux besoins de toutes les classes sociales car
les tomates seront de très bonne qualité et à un prix raisonnable.
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3.1. Cibles

Les segments de cible de ce produit sont divers tels que les Industries Alimentaires Locales
(Restaurants, traiteurs, et autres entreprises de restauration qui utilisent la sauce tomate
concentrée comme ingrédient de base dans leurs plats), Supermarchés et Épiceries (Magasins
de détail qui offrent une variété de produits alimentaires. Le positionnement sur ces étagères
augmente la visibilité et l'accessibilité de la sauce pour les consommateurs finaux) et les
Consommateurs Finaux (les Ménages à la recherche de solutions pratiques et de qualité pour
la préparation de repas. La sauce tomate concentrée offre une option polyvalente pour
diverses recettes).

Cependant, les impératifs du temps, les exigences matérielles et financières nous ont
contraints à restreindre et choisir une cible pour effectuer notre étude de marché. Pour ce
faire, nous optons pour les consommateurs finaux, soit le ménage.

3.2. Echantillon
Dans le cadre de notre présent travail, nous avons retenu 100 sujets de manière aléatoire tirés
à partir de la technique d’échantillonnage à participation volontaire. Les impératifs du temps,
les exigences matérielles et financières nous ont contraints à restreindre notre échantillon.

Etant donné la nature du problème que nous nous sommes posés et considérant les variables à
manipuler, l’instrument d’investigation qui nous a paru le plus approprié pour cette enquête
est le questionnaire parce qu’il est plus rapide et plus pratique.
Dans la réalisation du questionnaire nous avons utilisé des questions fermées limitant ainsi les
réponses.

L’enquête a porté sur les ménages. Le questionnaire a été structuré pour étudier les
informations sur les caractéristiques des enquêtés et les habitudes de consommations.
3.3. Résultats de l’étude de marché
Voici une synthèse des résultats de l'étude de marché sur le projet de production et
commercialisation de tomate concentrée à Kinshasa :

 Démographie de l'échantillon : 64% de femmes et 32% d'hommes. Les personnes de

20 à 30 ans représentent 48%, tandis que seulement 3% ont plus de 60 ans ;
 Profession et revenu : 44% des femmes au foyer, 38% d'employés, 4% d'étudiants, 5%
de professions libérales, et 3% de cadres. Les revenus varient, avec 38% entre 100 et
150 USD, 40% entre 150 et 200 USD, et seulement 6% au-dessus de 200 USD ;
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 Usage de la tomate concentrée : 92% utilisent régulièrement de la tomate concentrée

dans leur cuisine ;
 Fréquence d'achat : 38% achètent plus de 5 fois par mois, 44% entre 3 et 5 fois, et une
minorité ne l'achète que rarement ;
 Acceptation du produit local : 100% sont prêts à essayer une nouvelle tomate
concentrée produite localement ;
 Critères d'achat : 42% accordent de l'importance à la différenciation entre les marques,
28% à l'origine locale, 14% au prix et à l'emballage durable ;
 Points de vente : 45% achètent dans les grandes surfaces, 34% dans les magasins, 21%
chez les commerçants ;
 Budget mensuel : 31% consacrent moins de 2000 CDF, 39% entre 2000 et 4000 CDF,
20% entre 4000 et 6000 CDF, et 10% estiment leur consommation mensuelle entre
6000 et 8000 CDF ;
 Communication des nouveaux produits : 75% préfèrent obtenir des informations sur
les nouveaux produits via la publicité à la télévision.

Au vu de résultats ci-hauts relevés, notre projet rencontrera une grande demande existante
ainsi qu’une demande potentielle élevée sur le marché en offrant un produit de qualité pour
les Kinois.

3.4. Estimation de la demande future

En se basant sur les résultats de l'étude de marché, on peut anticiper une demande future
soutenue pour la tomate concentrée à Kinshasa. Les indicateurs tels que la forte utilisation
actuelle (92%), l'acceptation du produit local (100%), la fréquence d'achat élevée (38% plus
de 5 fois par mois), et la diversité des points de vente fréquentés suggèrent un marché
favorable. Les préférences pour des critères comme la différenciation entre les marques (42%)
et l'origine locale (28%) indiquent également une sensibilité aux aspects qualitatifs. Il serait
judicieux pour le projet de se préparer à répondre à une demande croissante en mettant
l'accent sur la qualité, la diversification des produits et des efforts de marketing, notamment à
la télévision.

3.5. Analyse de la concurrence

Cette analyse vise à aider le projet à comprendre son positionnement par rapport à la
concurrence existante :
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Dans la ville de Kinshasa en particulier, il n'existe pas plus de 5 industries de production de

tomate. Néanmoins la demande est très forte et le secteur est toujours intéressant. Le principal
avantage comparatif qu'offre les produits issus du projet est qu'ils auront d'une part, un
standard de qualité et à grande valeur alimentaire, bien supérieur à celui du reste des
concurrents avec des conditions d'hygiènes et sanitaires de fabrication et de distribution
correctes et d'autres part la création de points de ventes qui offriront de meilleures conditions
de vente et un meilleur service

Ainsi en tant que concurrent potentiel il n'est pas à exclure, l'apparition de nouveaux
concurrents aux caractéristiques similaires dans le secteur, néanmoins la capacité de
satisfaction de la demande du projet pourra contribuer à créer des barrières d'entrée pour de
possibles concurrents.

4. Faisabilité technique du projet

Une entreprise est formée par des différents moyens : matériels, humains, financiers. Ce
chapitre entame tous les moyens utiles à la production pour sa bonne marche.

4.1. Justification de la technologie

L'utilisation de ces technologies dans l'unité semi-industrielle de fabrication de concentré de
tomate à Kinshasa est justifiée par leur efficacité, leur fiabilité et leur capacité à produire un
produit de haute qualité de manière rentable. Ces équipements modernes permettent non
seulement de maximiser la production et de réduire les coûts, mais aussi de garantir la sécurité
et la qualité des produits finis. La mise en place de cette infrastructure technologique avancée
répondra aux besoins du marché local, réduira les pertes post-récolte et contribuera à une
utilisation plus efficace des ressources agricoles disponibles en RDC

4.2. Analyse détaillée des coûts liés au projet

Le calcul des charges d’investissement et d’exploitation, est essentiel car il permet de
déterminer comment sont allouées les ressources (capitaux propres et emprunts). Ce calcul
permet de mettre en évidence la politique de financement des investissements nécessaire à
l’activité de l’entreprise.
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4.2.1. Coût d’investissement

Il s’agit de l’ensemble des coûts liés au démarrage de notre projet, entres autre :
Tableau 1: Coût d’investissement du projet

Libellé PU USD QTE PT USD

Broyeur à tomate 8000 1 8000
Extracteur de jus 5000 1 5000
Cuves de purification 2500 1 2500
Evaporateur industriel 5000 1 5000
Séchoirs industriels 8000 1 8000
Machines d'emballage manuelles 1000 2 2000
Fret 5000
Droit de douane 4500
Installations pour le stockage des matières premières et 2000
des produits finis
Camion de transport léger 18000
Groupe électrogène 5 KVA 3500 1 3500
Coût de formation
Matériel bureau 800
Matériel informatique 1250
Aménagement 2000
Frais d’établissement 1500
Équipement de protection 600
COUT D’INVESTISSEMENT 69650
Source : Auteur

4.2.2. Amortissement des immobilisations

Tableau 2 : Valeurs résiduelles par année en USD
Libellé Duré
Montant Annuité
e de VR1 VR2 VR3 VR4
initial s
vie
Broyeur à tomate 8000 10 800 7200 6400 5600 4800
Extracteur de jus 5000 10 500 4500 4000 3500 3000
Cuves de purification 2500 15 166,67 2333,33 2166,66 0 -
2166,66
Evaporateur industriel 5000 15 333,33 4666,67 4333,34 4000,01 0
Séchoirs industriels 8000 15 533,33 7466,67 6933,34 6400,01 5866,68
Machines d'emballage 2000 10 200 1800 1600 1400 1200
manuelles
Installations pour le stockage 2000 20 666,67 1333,33 666,66 0 0
des matières premières et des
produits finis
Camion de transport léger 18000 7 933,33 17066,6 16133,3 0 0
7 4
Groupe électrogène 5 KVA 3500 10 350 3150 2800 0 0
Matériel bureau 800 5 160 640 480 0 0
Matériel informatique 1250 3 171,41 1078,59 907,18 735,77 564,36
Aménagement 2000 10 200 1800 0 0 0
Équipement de protection 600 5 120 480 360 240 120
COUT D’INVESTISSEMENT 58650 135 5134,74 53515,2 46780,5 21875,7 13384,3
6 2 9 8
Source : Auteur
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4.3.2. Coût d’exploitation

Pour son activité, l’entreprise doit faire face à des dépenses, des frais et des pertes enregistrés
dans les comptes de charges. Les charges sont les consommations de biens et services, et les
pertes de l’entreprise. Les prix sont susceptibles d’évoluer au cours du déroulement du projet,
compte tenu de l’évolution du contexte économique congolais. Cependant, nous avons retenu
le prix moyen de matières premières sur le marché dans tous les calculs.

Tableau 2: Coûts d’exploitation

Libellé 2025 2026 2027 2028

Ingrédients (tomate) 30000 30000 32400 34992
Communication 600 600 642 686,94
Entretien et maintenance 800 800 864 933,12
Publicité 1000 1000 1070 1144,9
Carburant 3000 3000 3240 3499,2
Location immobilière 7200 7200 7704 8243,28
Electricité 450 450 481,5 515,21
Frais transport 2500 2500 2675 2862,25
Charges du personnel 12000 12000 12840 13738,8

COÛT D’EXPLOITATION 57550 57550 61916,5 66615,7

Source : Auteur

D’après ce tableau, à la dernière année, nos charges s’élèvent à 66 615,7 USD. Nos
principales charges sont formées à partir des matières utiles à la production ainsi que les
autres services extérieurs. Certaines charges connaissent une augmentation de 8% dès la 3
ième année.
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5. Planification stratégique
5.3. Planification du personnel
Nous avons besoin d’une main d’œuvre qualifiée dans l’exploitation de ce projet. Voici
comment se présente la main d’œuvre :

Tableau 3: Analyse organisationnelle (équipe du projet)

Intervenants Responsabilités (Rôle)
Chef du Projet - Superviser et coordonner l'ensemble du projet, de la
planification à la mise en œuvre.
- Assurer la liaison avec tous les intervenants pour garantir
une communication efficace.
- Gérer le budget et les ressources du projet.
- S'assurer que le projet respecte les délais et les normes de
qualité.
Ingénieur de Production - Concevoir et optimiser les processus de production.
- Superviser l'installation et la mise en service des
équipements.
- Assurer le bon fonctionnement des machines et des
équipements.
- Former le personnel de production sur l'utilisation des
équipements.
Responsable des Achats - Négocier et conclure des contrats avec les fournisseurs de
tomates et autres matières premières.
- Gérer les relations avec les fournisseurs et assurer
l'approvisionnement continu des matières premières.
- Contrôler la qualité des matières premières reçues.
Responsable de la Qualité - Mettre en place et superviser les procédures de contrôle de
qualité.
- Assurer la conformité aux normes de sécurité alimentaire et
aux réglementations locales.
- Effectuer des tests de qualité sur les produits finis et les
matières premières.
Responsable Logistique - Gérer le transport des tomates depuis les agriculteurs jusqu'à
l'usine.
- Organiser la distribution des produits finis aux clients et aux
points de vente.
- Optimiser les coûts de transport et les délais de livraison.
Responsable Financier - Gérer le budget et les finances du projet.
- Préparer les rapports financiers et les prévisions budgétaires.
- Assurer la liaison avec les institutions financières et les
investisseurs.
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Responsable Commercial et Marketing - Développer et mettre en œuvre des stratégies de marketing

pour promouvoir le concentré de tomate.
- Identifier les opportunités de marché et développer des
partenariats commerciaux. Gérer les relations avec les
clients et recueillir les retours sur les produits.
Technicien de Maintenance - Effectuer l'entretien régulier et les réparations des
équipements.
- Répondre rapidement aux pannes et aux problèmes
techniques.
- Assurer la disponibilité et le bon fonctionnement des
machines.
Responsable ressources humaines - Recruter et former le personnel.
- Gérer les relations de travail et les aspects administratifs liés
au personnel.
- Assurer le bien-être et la motivation des employés.
Ouvriers de Production - Opérer les machines de production et suivre les procédures
de fabrication.
- Maintenir la propreté et l'ordre dans les zones de production.
- Respecter les normes de sécurité et de qualité.
Source : Auteur

5.4. Planification des activités

5.4.2. Diagramme de Gantt
Nous nous sommes servis du diagramme de Gantt afin de pouvoir présenter la planification
des activités à entreprendre dans ce projet.
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Tableau 4: Diagramme De Gantt

Délai 2024 2025 2026 2027 2028

Activités A S O N D 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Étude du marché
Démarches administratives
Contact avec les fournisseurs équipement
Recherche de financement
Acquisition de sites
Aménagement, agencements et installation
Achat des matériels
Recrutement du personnel, Essaie et
formation
Mise au point et mise en service
Production
Gestion des activités
Vente des boites de tomate
Évaluation et suivi
Perspectives de croissance
Source : Auteur
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5.3. Analyse SWOT

L’analyse swot vise à définir les opportunités et des menaces en externe et des forces et des
faiblesses en interne.

La main d’œuvre : solliciter les agents efficaces pour la bonne production des tomates
industrielles

a. Forces

1. Abondance de ressources agricoles : La RDC bénéficie d'une production importante

de tomates, assurant un approvisionnement constant en matières premières.
2. Expertise technique : Disponibilité d'ingénieurs et de techniciens qualifiés pour la
production et la maintenance des équipements.
3. Capacité de production : Technologie semi-industrielle permettant une production à
grande échelle et une meilleure qualité des produits finis.
4. Engagement envers la qualité : Mise en place de procédures strictes de contrôle de
qualité pour assurer la conformité aux normes alimentaires.
b. Faiblesses

1. Investissement initial élevé : Nécessité de fonds substantiels pour l'achat

d'équipements, la construction des installations et les premiers approvisionnements.
2. Dépendance aux fournisseurs : Dépendance vis-à-vis des agriculteurs locaux pour
l'approvisionnement en tomates, ce qui peut entraîner des variations de qualité et de
quantité.
3. Compétences managériales : Besoin de renforcer les compétences en gestion et en
marketing pour assurer le succès commercial du projet.
4. Infrastructure logistique : Manque d'infrastructures logistiques adaptées pour le
transport et la distribution des produits finis.
c. Opportunités

1. Demande croissante de produits alimentaires transformés : Marché en expansion

pour les produits alimentaires transformés, y compris la tomate concentrée.
2. Réduction des pertes post-récolte : Transformation des tomates excédentaires,
réduisant les pertes post-récolte et augmentant l'efficacité des ressources agricoles.
3. Accords de partenariat : Possibilité de nouer des partenariats avec des distributeurs
et des détaillants pour assurer la commercialisation des produits.
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d. Menaces

1. Concurrence : Présence de concurrents locaux et internationaux pouvant affecter les

parts de marché.
2. Instabilité politique et économique : Risques liés à l'instabilité politique et
économique en RDC, pouvant affecter l'approvisionnement et la distribution.
3. Variabilité climatique : Changements climatiques pouvant impacter la production
agricole et, par conséquent, l'approvisionnement en tomates.
5.4. Stratégie de marketing
La stratégie marketing sera les 4 p de mix marketing : la politique produit, la politique prix, la
politique place (distribution), la politique promotion (communication).

 Politique produit
Le projet ne produira uniquement que la tomate à 70 grammes qui mesure sous la marque «
tomate-kin »

 Politique de prix
Le prix de la boite de tomate de 70 grammes est actuellement réglementé à 3000 FC par
conséquent ce sera le prix au consommateur final dans les différents points de ventes.

 Politique de distribution
Un réseau de 10 points de vente sera créé dans la ville de Kinshasa pour réaliser la
distribution de la production. Une attention particulière sera accordée aux restaurants, marché,
supermarché de la place.

 Politique de communication
Le projet s'appuiera sur la masse média pour véhiculer l'image des produits et des services
issus du projet. Étant donné la qualité de la tomate, l'effet de la bouche à oreille contribuera à
accentuer cette image de marque.

5.5. Sources de financement

Le coût du projet étant assez élevé, nous comptons faire un prêt auprès des partenaires. Il
s’agit de crédit d’investissement destiné à financer une partie des investissements fixes du
projet, non couverts par nos apports. Nous pensons être financer à 60% par nos propres
moyens lors du démarrage, et recourir à l’emprunt à la hauteur de 40% pendant la croissance
pour alimenter d’avantage notre investissement en acquérant des équipements
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supplémentaires. Donc avoir une structure financière ayant deux principales sources de
financement : les capitaux propres et les dettes.
Tableau 5: Sources de financement

Désignation Participation (%) Montant USD

Fonds propres 60% 41790
Fonds empruntés 40% 27860
FT 69650
Source : Auteur
Tableau 7 : Amortissement d’emprunt - méthode d'annuité constante

Année Capital Intérêts Amortissements du capital Annuités Capital restant dû

2025 27860 5572 5190,01 10762,01 22669,99
2026 22669,99 4534 6228,01 10762,01 16441,98
2027 16441,98 3288,4 7473,61 10762,01 8968,37
2028 8968,37 1793,67 8968,34 10762,01 0
** 15188,0 27859,97 43048,04 **
7
Source : Auteur
Formules pour l’amortissement de l’emprunt :
- Annuité=Capital emprunté*r/1-(1+r) -n
- Intérêts= Capital*r
- Amortissement = Annuité-Intérêts
- Capital Restant Dû=Valeur d’Origine-Amortissement

5.6. Durée de mise en œuvre du projet

La durée de notre projet est de 4 ans, nous allons débuter en janvier 2025 pour clôturer en
2028 après avoir évalué, nous déciderons sur le fait de produire encore des tomates
industrielles ou soit de réaliser un nouveau projet.
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6. Analyse des variantes

Plusieurs bases ou critères peuvent être considérés. Voici quelques pistes : capacité de
production, technologie utilisée, type de produit final (variétés), source de matières premières,
modèle d'affaires. Pour notre projet de fabrication de tomate concentrée, nous considérons les
types de variétés :

Tableau 9 : Analyse des variantes

Variantes Variétés
Projet A Hybride F1 Mongal
Projet B Hybride F1 Thorgal
Source : Auteur

Choix pour votre projet :

o Productivité élevée : Avec un rendement généralement supérieur, la variété

Hybride F1 Mongal peut fournir une quantité substantielle de tomates par
hectare, répondant ainsi aux besoins de production pour la transformation en
tomate concentrée.
o Efficacité de la récolte : La production parcellaire en kg pour la variété
Hybride F1 Mongal indique généralement une bonne performance par unité de
récolte, ce qui est crucial pour maximiser l'utilisation des ressources.

Ainsi, nous allons recourir à l’approvisionnement de la variété l'hybride F1 Mongal qui

semble être le choix optimal pour assurer une production efficace et productive de tomates
pour notre projet de fabrication de tomate concentrée en RDC.
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7. Analyse financière
L'analyse financière constitue une étape cruciale dans l'évaluation de la viabilité économique
de notre projet de livraison rapide. Elle vise à examiner de manière détaillée les aspects
financiers du projet, incluant les coûts initiaux, les sources de financement, les flux de
trésorerie prévisionnels, ainsi que les principaux indicateurs de performance tels que la valeur
actuelle nette (VAN), le taux de rentabilité interne (TRI), et le délai de récupération actualisé
(DRA). Cette analyse nous permet de comprendre les implications financières à court et long
terme, et de prendre des décisions éclairées pour assurer la réussite et la durabilité de notre
entreprise de livraison rapide.

7.1. Taux d’actualisation

Le taux d'actualisation est un concept fondamental en finance, employé pour évaluer la valeur
présente des flux de trésorerie futurs. Il est essentiel pour la prise de décision en matière
d'investissement et l'analyse financière globale. En convertissant les flux de trésorerie futurs
en leur valeur actuelle, le taux d'actualisation permet de comparer divers projets
d'investissement et de déterminer leur rentabilité et viabilité économique. Pour notre projet,
le rendement des fonds propres est estimé à 18,5%, prenant en compte le risque
d'investissement en RDC, communément appelé risque pays. Nous avons adopté une
approche pessimiste, ce qui se traduit par un taux d'intérêt de 20% et un taux d'imposition de
30% en RDC.

Le coût total de démarrage de notre projet est de 53475 USD, dont 32085 USD proviennent
des fonds propres et 21390 USD des fonds empruntés, représentant respectivement 60% et
40% du coût total investi.

Tableau 9 : Taux d’actualisation

e 0,185
i 0,2
T 0,3
FP 41790
FE 27860
TF 69650
a 0,167
Source : Auteur

FP FE S
a=e . + ( 1−T ) i. +O
TF TF TF
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41790 41790
a=0,185. + ( 1−0 , 3 ) 0 ,2. = 0,167
69650 69650

7.2. Etats prévisionnels

Tableau 11 : Bilan
2024 2025 2026 2027
IMMOBILISATION 58650 58650 58650 58650
AMORTISSEMENT -53515,26 -46780,52 -21875,79 -13384,38
STOCK
CREANCES
TRESORERIE 5000 6000 7000 8000
TOTAL ACTIF
CAPITAL 41790 41790 41790 41790
RESERVE
RESULTAT
DETTES 22669,99 16441,98 8968,37 0
ETAT
FOURNISSEUR
Source : Auteur

Tableau 12 : Compte de résultat

Charges 2024 2025 2026 2027
Achat matières premières 33000 33000 35640 38491,2
Autre service Consom 2950 2950 3156,5 3377,46
Entretien 800 800 864 933,12
Loyer 7200 7200 7704 8243,28
Salaires 12000 12000 12840 13738,8
Communication 1600 1600 1712 1831,84
Impôts et taxes 700 700 700 700
Intérêt à payer 5572 4534 3288,4 1793,67
Dotations aux amortissements 53515,26 46780,52 21875,79 13384,38
TOTAL CHARGE 117337,26 109564,52 87780,69 82493,75
Source : Auteur

7.3. Recettes d’exploitation

Pour estimer les recettes nécessaires pour couvrir les charges et atteindre une rentabilité avec
une marge bénéficiaire nette de 10%, nous allons utiliser la formule suivante :

charges Totales
Recettes nécessaires ¿
1−Marge bénéficiaire
 Recettes nécessaires : Montant des recettes totales nécessaires pour couvrir les
charges et obtenir la marge bénéficiaire souhaitée ;
 Charges d'exploitation : Total des coûts d'exploitation annuels (incluant les coûts
fixes et variables) ;
 17

 Marge bénéficiaire nette : Pourcentage de bénéfice net souhaité par rapport aux
recettes totales.
Tableau 12 : Recettes annuels
PERIODE 2025 2026 2027 2028
Marge bénéficiaire 0,9 0,9 0,9 0,9
Charges totales 117337,26 109564,52 87780,69 82493,75
RECETTES D’EXPLOITATION 130374,733 121738,356 97534,1 91659,7222
Source : Auteur

7.3. Flux de trésorerie

Tableau 13 : des flux de trésorerie
Produits 2025 2026 2027 2028
Recettes 130374,73 121738,356 97534,1 91659,7222
3
Résultat avant impôt 13037,473 20603,18 19496,18 18389,49
IBP (30%) 3911,2419 6180,954 5848,854 5516,847
Résultat net 9126,2311 14422,226 13647,326 12872,643
Dotation aux amortissements 53515,26 46780,52 21875,79 13384,38
Fux net de liquidité 62641,491 61202,746 35523,116 26257,023
1
Source : Auteur

7.4. Valeur actuelle nette (VAN)

La Valeur Actuelle Nette (VAN) est un critère financier essentiel utilisé pour évaluer la
rentabilité d'un projet d'investissement. Elle représente la somme des flux de trésorerie
actualisés générés par le projet, moins le coût initial de l'investissement. En d'autres termes, la
VAN permet de déterminer si les bénéfices futurs d'un investissement, ramenés à leur valeur
actuelle, surpassent le coût de cet investissement. Une VAN positive indique que le projet
devrait générer une valeur ajoutée pour l'entreprise, tandis qu'une VAN négative suggère que
le projet pourrait ne pas être rentable. Cet outil est crucial pour la prise de décision en matière
d'investissement, car il intègre à la fois la temporalité des flux de trésorerie et le coût du
capital.

Tableau 14 : Valeur actuelle nette

Investissement -69650
Flux nets de liquidité 2025 62641,49
Flux nets de liquidité 2026 61202,72
Flux nets de liquidité 2027 35523,12
Flux nets de liquidité 2028 26257,02
Taux d’actualisation 0,167
VAN 65 474,73 €
Source : Auteur
 18

La valeur actuelle nette positive de 65 474,73 € indique que le projet est financièrement
viable, générant une valeur ajoutée au-delà de l'investissement initial.
7.5. Taux de rentabilité interne
Le TRI est le taux d’actualisation pour lequel la VAN du projet est nulle
Tableau 15 : Taux de rentabilité interne

Taux de Rendement Interne (TRI) 68%

Source : Auteur

Le TRI est utilisé pour évaluer la rentabilité d'un projet d'investissement. Un TRI de 68%
signifie que le projet génère un rendement de 68% sur l'investissement initial. Puisque le TRI
(68%) est supérieur au taux d'actualisation (16,7%), le projet est considéré comme rentable et
acceptable, car il dépasse le coût du capital. De ce fait, un TRI de 68% indique que le projet
d'investissement a la capacité de générer des rendements significativement plus élevés que le
taux d'actualisation de 16,7%.
7.6. Valeur actuelle nette sur investissement
La VANI est trouvée en faisant le rapport entre la VAN et l’investissement.
Tableau 16 : Valeur actuelle nette sur investissement

VANI = VAN/Investissement initial 65 474,73/69650 0,94

Source : Auteur

Une VANI de 0,94 signifie que pour chaque unité monétaire investie, le projet génère une
valeur actuelle nette de 0,94 unités monétaires. En d'autres termes, l'investissement produit
une rentabilité de 94% par rapport à son coût initial.

7.7. Délai de récupération actualisée

Le DRA correspond au temps qu’il faut pour récupérer en trésorerie le montant du capital
initialement mobilisé.

Tableau 17 : Délai de récupération actualisée

Années FNL FNL actualisé FNLAC

0 -69650 -69650 -69650
1 62641,49 52201,2417 -17448,7583
2 61202,72 42501,8889 25053,1306
3 35523,12 20557,3611 45610,4917
4 26257,02 12662,5289 58273,0206
Source : Auteur

DRA=(n−1)+¿ A∨ ¿ ¿
¿ A∨+¿ B∨¿ ¿
 19

- n = la première année d’apparition d’un FNLAC positif ;

- A = le dernier flux net de liquidité actualisé cumulé (FNLAC) négatif
- B = le premier FNLAC positif.
|−17448,7583|
DRA=( 2−1 ) + = 1,0748136 = 1 an 4 mois 27 jours.
|−17448,7583|+|25053,1306|

L'investissement initial devrait être récupéré vers le 27 mai 2026. Cela signifie que
l'investissement sera récupéré en un peu plus d'un an et quatre mois après le début du projet
en janvier 2025.

7.8. PROVAN
Le PROVAN (Profil de Valeur Actuelle Nette) combine le critère de la Valeur Actuelle Nette
(VAN) et celui de la période de remboursement actualisée. Bien que la VAN soit souvent
préférée au Taux de Rendement Interne (TRI) dans certaines situations, la période de
remboursement actualisée doit être ajustée pour prendre en compte les valeurs intermédiaires,
c'est-à-dire celles qui surviennent à la fin de chaque année pendant la durée de vie estimée de
l'investissement. Le concept de PROVAN suppose qu'il est possible d'interrompre le projet à
la fin de chaque année. Par conséquent, chaque année produit une VAN distincte, créant une
série de VAN successives ou un profil de VAN, qui forme le PROVAN.

Graphique 1 : PROVAN

PROVAN
€80,000.00
€65,474.73
€60,000.00
€51,318.03

€40,000.00

€28,966.95
€20,000.00

€0.00
VAN1 VAN2 VAN3 VAN4
(€15,972.63)
(€20,000.00)

(€40,000.00)

Source : Auteur
 20

8. Analyse explicite du risque

L’approche explicite du risque suppose que plusieurs événements peuvent se produire,
influençant les valeurs de certains paramètres du projet et entraînant des déviations en termes
de rentabilité. Pour mettre en évidence le risque encouru par notre projet, nous proposons
d'utiliser la méthode d’analyse de la sensibilité. Cette méthode repose sur trois hypothèses :
optimiste, normale et pessimiste. Elle permet d'étudier le risque lié à la variation des
paramètres (capitaux investis, flux nets de liquidité, valeur résiduelle, etc.). En appliquant la
méthode d'analyse de la sensibilité, nous considérons un taux de variation de 20% pour nos
paramètres, toutes choses étant égales par ailleurs (ceteris paribus).

Tableau 18 : Appréciations du risque explicite du projet

Rubriques Hypothèse Hypothèse Hypothèse optimiste

pessimiste normale
Capitaux investis -55720 69650 83580
FNL -37124,872 46406,09 55687,308
VAN -52379,784 65474,73 78569,676

Ecart par rapport à

l’hypothèse normale 13094,946 _ 13094,946
Ecart VAN 26189,892
Source : Auteur

Cette analyse nous permet de se prononcer sur le risque du projet qu’on mettra en œuvre tout
en analysant de manière fluide sa rentabilité, liquidité et son risque. Par rapport à l’analyse de
la sensibilité nous remarquons que le projet est rentable et présente un peu plus de sensibilité
à la variation de ses paramètres.
 21

CONCLUSION
La mise en place d'une unité semi-industrielle de fabrication de tomate concentrée à Kinshasa
est un projet ambitieux mais réalisable, fondé sur des considérations économiques, sociales et
environnementales solides. La tomate, étant une des cultures les plus répandues et
économiques à travers le monde, offre une opportunité unique pour les exploitants agricoles
en RDC, grâce à son cycle court et son rendement élevé. La production mondiale de tomates,
qui s'élevait à environ 105 millions de tonnes en 2001, continue de croître, soulignant la
pertinence et la viabilité de cette culture.

Le choix de créer une unité de transformation de tomates en RDC est motivé par plusieurs
facteurs. La RDC dispose d'une abondance de ressources agricoles, notamment une
production significative de tomates. Cependant, une grande partie de cette production est
souvent perdue faute d'infrastructures de transformation adéquates. En valorisant cette
production excédentaire, le projet vise non seulement à réduire les pertes post-récolte mais
aussi à utiliser de manière plus efficace les ressources agricoles disponibles.

La tomate concentrée est un produit versatile avec une durée de conservation prolongée, ce
qui en fait un ingrédient essentiel dans de nombreux plats locaux. En répondant à cette
demande locale, le projet se positionne comme une solution pratique et économique pour les
consommateurs. De plus, la création de cette unité contribuera à la réduction du chômage et
de la pauvreté, soutenant ainsi le développement socio-économique du pays.

Pour financer ce projet, une structure financière mixte est envisagée, combinant capitaux
propres et dettes. Les fonds propres couvriront 60% des besoins initiaux, soit 41 790 USD,
tandis qu'un emprunt de 27 860 USD (40%) sera nécessaire pour compléter le financement.
Cette approche permet de répartir les risques financiers tout en assurant une base solide pour
le démarrage du projet.

La VAN est un indicateur clé pour évaluer la rentabilité d'un projet d'investissement. Dans ce
cas, la VAN est de 65 474,73 €, ce qui indique une valeur ajoutée significative au-delà de
l'investissement initial de 69 650 €. Le TRI, quant à lui, est de 68%, bien au-dessus du taux
d'actualisation de 16,7%, confirmant la rentabilité du projet. Un TRI élevé signifie que le
projet génère un rendement substantiel sur l'investissement initial, rendant le projet non
seulement viable mais également attractif pour les investisseurs potentiels.
 22

La VANI, calculée à 0,94, signifie que pour chaque unité monétaire investie, le projet génère
une valeur actuelle nette de 0,94 unités monétaires. Cela représente une rentabilité de 94% par
rapport au coût initial, renforçant encore l'attrait économique du projet.

Le DRA, quant à lui, est de 1 an, 4 mois et 27 jours. Ce délai relativement court pour
récupérer l'investissement initial souligne l'efficacité du projet en termes de flux de trésorerie.
En commençant en janvier 2025, l'investissement devrait être récupéré d'ici le 27 mai 2026,
offrant une période de récupération rapide et assurant la viabilité financière du projet dès ses
premières années d'opération.

Ainsi, la création d'une unité semi-industrielle de fabrication de tomate concentrée à Kinshasa

est un projet prometteur avec des bases économiques solides, une justification sociale
pertinente et des indicateurs financiers robustes. Avec un rendement élevé et une récupération
rapide de l'investissement, ce projet a le potentiel de générer des bénéfices substantiels, de
créer des emplois et de contribuer de manière significative au développement économique de
la RDC. Les partenariats avec des agriculteurs locaux pour la fourniture de tomates brutes et
la transformation de celles-ci en produits à valeur ajoutée permettront de maximiser
l'utilisation des ressources locales tout en minimisant les pertes post-récolte. Ainsi, ce projet
s'aligne parfaitement avec les objectifs de développement durable et de réduction de la
pauvreté en RDC.
 23

Annexe
Enquête sur la Tomate Concentrée - Kinshasa, RDC

CONFIDENTIALITE

Nous sommes étudiants à l’Université Protestante au Congo, au sein de la Faculté d’Administration

des Affaires et Sciences Economiques, option Finance, Banque et Assurance (FBA), nous souhaitons
recueillir votre perception sur les habitudes de consommations en lien avec la tomate concentrée .
Merci de prendre quelques minutes pour répondre à ce questionnaire. Vos réponses nous
aideront à mieux comprendre vos besoins et à façonner notre projet de tomate concentrée
élaboré dans un cadre académique.

Variables Modalités
Genre 1. Femme
2. Homme
Age 1. -20 ans
2. 20-30 ans
3. 30-40 ans
4. 40-60 ans
5. +60 ans
Profession 1. Femme au foyer
2. Cadre
3. Profession libre
4. Employés
5. Etudiant
6. Demandeur d'emploi
Revenu 1. - 100 USD
2. 100 et 150 USD
3. 150 et 200 USD
4. + de 200 USD
Utilisez-vous régulièrement de la 1. Oui
tomate concentrée dans votre cuisine ? 2. Non
Combien de fois par mois achetez- 1. Rarement
vous des tomates concentrées ? 2. 1-2 fois
3. 3-5 fois
4. Plus de 5 fois
Seriez-vous prêt à essayer une 1. Oui
nouvelle tomate concentrée produite 2. Non
localement ?
Quelles sont les raisons qui vous font 1. Marque connue
choisir ce type de produit plutôt qu'un 2. La facilité d'utilisation
autre ? 3. L'emballage durable
4. Origine locale
5. Le prix abordable
 24

Ou achetez-vous vos tomates 1. Grandes surfaces (marché)

concentrées ? 2. Magasin
3. Commerçant
Quels sont vos critères de choix d'un 1. Large choix de produits
point de vente de ce type de produits ? 2. Large choix de marques
3. Prix compétitifs
4. Professionnalisme et savoir-faire du
personnel
5. Agencement et décoration
6. Système d'abonnement ou de fidélité
Votre budget pour ce type de produits 1. – de 2000 CDF
par mois s'élève 2. Entre 2000 et 4000 CDF
3. Entre 4000 et 6000 CDF
4. Entre 6000 et 8000 CDF
Préférez-vous obtenir des informations 1. Publicités à la télévision
sur les nouveaux produits via : 2. Médias sociaux
3. Magasins locaux
4. Amis et famille

Merci beaucoup d'avoir pris le temps de répondre à ce questionnaire. Vos réponses sont
précieuses pour nous aider à créer une tomate concentrée qui répond à vos attentes et besoins.

Tableau 6 : Caractéristiques des socioéconomiques des enquêtés

Descriptions Fréquences %
Genre 1. Femme 64
2. Homme 36
Age 1. -20 ans 32
2. 20-30 ans 48
3. 30-40 ans 8
4. 40-60 ans 8
5. +60 ans 3
Profession 1. Femme au foyer 44
2. Cadre 3
3. Profession libre 5
4. Employés 38
5. Etudiant 4
6. Demandeur d'emploi 6
Revenu 1. - 100 USD 16
2. 100 et 150 USD 38
3. 150 et 200 USD 40
6
4. + de 200 USD
Source : Auteurs

Tableau 7 : Connaissances des tomates concentrées

Descriptions Fréquences %
 25

Utilisez-vous régulièrement de 1. Oui 92

la tomate concentrée dans 2. Non 8
votre cuisine ?
Combien de fois par mois 1. Rarement 3
achetez-vous des tomates 2. 1-2 fois 11
concentrées ? 3. 3-5 fois 44
4. Plus de 5 fois 38
Seriez-vous prêt à essayer une 1. Oui 110
nouvelle tomate concentrée
produite localement ?
Quelles sont les raisons qui 1. Marque connue 42
vous font choisir ce type de 2. La facilité d'utilisation 2
produit plutôt qu'un autre ? 3. L'emballage durable 14
4. Origine locale 28
5. Le prix abordable 14
Ou achetez-vous vos tomates 1. Grandes surfaces (marché) 45
concentrées ? 2. Magasin 21
3. Commerçant 34
Quels sont vos critères de 1. Large choix de produits 45
choix d'un point de vente de ce 2. Large choix de marques 20
type de produits ? 3. Prix compétitifs 18
4. Professionnalisme et savoir-faire du 10
personnel 4
5. Agencement et décoration 3
6. Système d'abonnement ou de fidélité
Votre budget pour ce type de 1. – de 2000 CDF 31
produits par mois s'élève 2. Entre 2000 et 4000 CDF 39
3. Entre 4000 et 6000 CDF 20
4. Entre 6000 et 8000 CDF 10

Préférez-vous obtenir des 1. Publicités à la télévision 75

informations sur les nouveaux 2. Médias sociaux 19
produits via : 3. Magasins locaux 8
4. Amis et famille 8

Source : Auteurs

TABLE DES MATIERES

 26

1. Justification de projet.........................................................................................................1
2. Objectifs............................................................................................................................ 2
3. Etude de marché................................................................................................................ 2
3.1. Cibles………..................................................................................................................... 3
3.2. Echantillon......................................................................................................................... 3
3.3. Résultats de l’étude de marché...........................................................................................3
3.4. Estimation de la demande future........................................................................................4
3.5. Analyse de la concurrence................................................................................................. 4
4. Faisabilité technique du projet...........................................................................................5
4.1. Justification de la technologie............................................................................................5
4.2. Analyse détaillée des coûts liés au projet...........................................................................5
4.2.1. Coût d’investissement................................................................................................... 6
4.2.2. Amortissement des immobilisations................................................................................6
4.3.2. Coût d’exploitation........................................................................................................7
5. Planification stratégique.....................................................................................................8
5.3. Planification du personnel..................................................................................................8
5.4. Planification des activités...................................................................................................9
5.4.2. Diagramme de Gantt..................................................................................................... 9
Tableau 4: Diagramme De Gantt.............................................................................................10
5.3. Analyse SWOT................................................................................................................ 11
5.4. Stratégie de marketing..................................................................................................... 12
5.5. Sources de financement....................................................................................................12
5.6. Durée de mise en œuvre du projet....................................................................................13
6. Analyse des variantes.......................................................................................................14
7. Analyse financière........................................................................................................... 15
7.1. Taux d’actualisation.........................................................................................................15
7.2. Etats prévisionnels........................................................................................................... 16
7.3. Recettes d’exploitation.....................................................................................................16
7.3. Flux de trésorerie............................................................................................................. 17
7.4. Valeur actuelle nette (VAN)............................................................................................ 17
7.5. Taux de rentabilité interne............................................................................................... 18
7.6. Valeur actuelle nette sur investissement...........................................................................18
7.7. Délai de récupération actualisée.......................................................................................18
7.8. PROVAN......................................................................................................................... 19
 27

8. Analyse explicite du risque..............................................................................................20

CONCLUSION.......................................................................................................................21
Annexe.................................................................................................................................... 23
TABLE DES MATIERES...................................................................................................... 26