UNIVERSITÉ FELIX HOUPHOUËT-BOIGNY

UFR SCIENCES DES STRUCTURES DE LA MATIERE ET

TECHNOLOGIE (UFR SSMT)

-----------------
LABORATOIRE DE PHYSIQUE DE LA MATIÈRE
CONDENSÉE ET DE TECHNOLOGIE

Atelier génie Mécanique et TIC

Le Chef Atelier
Signo Joseph KOBENAN, ingénieries industrielles et TIC

SUPPORT DE COURS

FILIERE : Licence 3 EEM-EEAI

UE : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES ENTREPRISES

SEMESTRE 1/semestre 5 LMD

Année Universitaire : 2017 – 2018

1
 Syllabus

Objectif :

Ce cours a pour objectif de répondre aux questions essentielles qui permettent

de mieux comprendre, le fonctionnement et l’organisation des entreprises.
Qu’est ce qu’une entreprise ? Par quoi caractérise-t-on la diversité des
entreprises ? Quelles sont les classifications et les typologies possibles ? Selon
quel critère désigne-t-on une PME-PMI ? Qu’est ce qui caractérise
l’environnement d’une entreprise ? Quelles sont les fonctions fondamentales de
l’entreprise ? Comment définir une structure ? Quels sont les paramètres de
structuration ?...

Répondre à ces questions, c’est découvrir l’environnement dans lequel évolue

l’entreprise. Notamment, à travers l’identification de ses différents partenaires.
De saisir aussi, le caractère divers et varié du « phénomène » Entreprise, à
travers l’identification des typologies.

Répondre à ces questions, c’est aussi comprendre l’importance d’une

organisation et l’importance du choix d’une structure, qui sont des critères
stratégiques du développement économique de l’entreprise et de la réussite de
ses projets. Préalablement, il est fondamental d’identifier les activités et les
fonctions essentielles d’une entreprise.

Plan du cours :

CHAPITRE I : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES ENTREPRISES

CHAPITRE II : L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE III: LES DIFFERENTES ACTIVITES DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE IV : L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE : LES FONCTIONS
ESSENTIELLES DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE V : L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE : LES STRUCTURES DE
L’ENTREPRISE

Volume horaire : 20 Heures

2
 CHAPITRE I : Définition et classification des Entreprises

A/ Définition de l’entreprise :

Une entreprise est un groupement humain hiérarchisé qui met en uvre des
moyens intellectuels, physiques et financiers pour produire former, distribuer
les richesses conformément à des buts définis pour réaliser un profit.
En plus de réaliser un profit, l’entreprise a pour objectif de répondre aux
questions fondamentales importantes de l’économie :
- Que produire ?
Quels sont les besoins du marché afin de les satisfaire ?
- Pour qui produire ?
Quelle est la catégorie des consommateurs ayant exprimé le besoin ?
- Comment produire ?
Quelles matières employer, quelles techniques, quels investissements, quelles
personnes.

On peut dire que l’entreprise est une unité de production de biens et de services.
…Mais c’est aussi une unité de répartition des richesses :

- Pour fabriquer des biens et des services, l’entreprise doit combiner différents
facteurs de production.
Le but de l’entreprise est d’atteindre l’efficacité maximale afin de minimiser les
coûts et de réaliser des profits. Pour cela elle recherche la meilleure
combinaison possible des facteurs de production.
- L’entreprise en tant qu’unité de répartition des richesses.
Les richesses créées – encore appelées "valeurs ajoutées" – servent par la
suite à rémunérer l’ensemble des agents économiques ayant participé à
l’activité de production de l’entreprise.

Agents Type de rémunération

rémunérés
Le personnel Salaires
Richesses
L’Etat et les Impôts et cotisations
créées par organismes sociaux sociales

l’entreprise Les prêteurs Intérêts

Les apporteurs de Dividendes
Kx
L’entreprise Revenus non distribués

3
La part de chaque agent dans la richesse créée dépend du degré de
participation de celui-ci dans l’activité économique.

B/ La diversité des entreprises : classement par typologies

Les typologies sont destinées à classer des éléments, ici des entreprises, à
partir de différents critères. Elles permettent:

• Une représentation simplifiée de la réalité,

• Une comparaison dans le temps et dans l’espace,
• A une E/se de situer ses performances par rapport à des unités de la
même classe qu’elle.

Pour effectuer un classement des entreprises, on utilise des critères permettant

de faire des regroupements. Il est par ailleurs intéressant d’étudier les
évolutions dans le temps du résultat de ces classifications.

I. Les critères de classification des entreprises :

En raison de la diversité des entreprises, de multiples classifications sont

opérées.

1. Critères juridiques :

En fonction de la personne qui détient le capital et des objectifs retenus par

l’entreprise, on distingue deux types d’entreprises :
- les entreprises publiques : leur capital est détenu totalement ou en partie par
l’Etat ou les collectivités publiques.
- les entreprises privées où on distingue les entreprises individuelles dans
lesquelles un seul propriétaire assume tous les risques financiers (c’est le cas
des artisans et des commerçants) ensuite il y a les sociétés où plusieurs
associés assument tous les risques (société de personnes) ou une partie
seulement (société de capitaux : SA, SARL).

2. Critères dimensionnels :

Les éléments ci-dessous pris séparément ou ensemble permettent de

distinguer les petites, moyennes et grandes entreprises.

- le Chiffre d’affaires : mesure la part de marché de l’entreprise.

- la Valeur ajoutée: mesure la richesse créée à l’intérieur de l’entreprise.
- l’Effectif : permet d’apprécier l’importance du facteur de production travail.
- les Capitaux propres : mesurent entre autre l’importance des fonds apportés
par les propriétaires.
- le Résultat de l’entreprise, traduit la rentabilité de l’entreprise.

4
 3. Critères basés sur l’activité économique :

Selon la nature de leur activité, les entreprises sont aussi classées par branche
ou par secteur1. Une même entreprise peut se trouver classée dans plusieurs
branches ; elle est par contre toujours classée dans un même secteur, celui qui
correspond à son activité principale.
Ainsi l’entreprise ONCF qui a de nombreuses activités est classée dans
plusieurs branches et dans un secteur qui correspond à son activité principale,
les transports.

II. Les classifications (ou typologies) des entreprises :

1. la classification juridique :

Entrepris  Entreprise  Entreprise du

es privées s secteur public

Entreprises Entreprises Autres types Entreprises Entreprises

individuelle sociétaires d’entreprises semi-pub. publiques
s
- sociétés - sociétés - les entreprises
coopératives d’économie publiques
- sociétés mixte nationales(EPN)
mutualistes - les - les établissements
concessions publics, industriels et
commerciaux.(EPIC)

Sociétés SARL Sociétés de

de capitaux
personnes
- société en nom - société en
collectif commandite par action
- société en - société anonyme
commandite simple

a/ Les entreprises privées : Les entreprises individuelles représentent plus de

1
Branche : Ensemble d’entreprises qui produisent une même catégorie de biens.
Secteur : Ensemble d’entreprises ayant la même activité principale.

5
60% de l’ensemble des entreprises. Bien que la responsabilité du propriétaire
soit totale, les entreprises individuelles présentent l’avantage d’être des
structures simples à créer. Cette forme juridique est le plus souvent retenue par
des artisans commerçants, exploitants agricoles et les petites entreprises
industrielles.

Les sociétés permettent de regrouper les apports de plusieurs associés. C’est

particulièrement vrai pour la SA qui doit comprendre plusieurs actionnaires et
qui est la forme juridique des grandes entreprises.

La S.A.R.L est une structure simple qui permet de limiter la responsabilité

financière des associés au montant de leurs apports.

b/ les entreprises du secteur public : L’apparition de ce secteur au Maroc est

liée à des raisons politiques, économiques et sociales. Un certain nombre
d’entreprises appartenant à ce secteur ont été privatisées depuis 1990, d’autres
le seront au cours d’années à venir. L’Etat ne conservera que les entreprises
publiques jugées d’intérêt stratégique pour le pays. (Comme la Royale Air
Maroc, par exemple)

- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les

pouvoirs publics (choix d’investissement, niveau des prix, emploi…) mais où des
personnes privées participent au financement ou à la gestion.

- Les entreprises publiques : L’Etat détient l’intégralité du capital, et possède le

pouvoir absolu de décision et de gestion.

2. La classification dimensionnelle :

a. selon l’effectif :
L’application des critères de mesure de la taille conduit à distinguer les très
petites entreprises(TPE), les petites entreprises PE, les PME/PMI et les grandes
entreprises. Le plus souvent, c’est le critère de l’effectif qui est retenu pour
réaliser cette partition. On distingue ainsi :

USA: 1-250 === petite E/se

250-500 === moyenne E/se
> 500 === grande E/se
France: 0-9 === très petite E/se
10-49 === petite E/se
50-499 === moyenne E/se
> 500 === grande E/se
Côte d’Ivoire

b. selon le C.A et la V.A dégagée :

Le code des investissements de 1983 considère comme PME toute entreprise
dont le C.A ne dépasse pas 7,5 millions de dirhams.

6
3. Classification économique selon le secteur d’activité :

La classification de Colin Clark: Les trois grands secteurs d’activité

“The conditions of Economic Progress”, 1941.
Clark découpe le système productif en 3 grands secteurs d’activité:

• Le secteur primaire: regroupe les E/ses liées à l’exploitation du milieu

naturel, et aboutissant à la mise à disposition de matières premières
(agriculture, pêche, extraction minière)
• Le secteur secondaire: rassemble les E/ses qui réalisent la
transformation des matières premières en biens de production ou en
biens de consommation (industrie, BTP…)
• Le secteur tertiaire: Inclut les entreprises réalisant la production de
services (commerces, banques, assurances, transport…)

Clark introduit un nouveau concept: “La loi des trois secteurs”. Le

développement économique est lié à l’évolution de la part respective de chacun
des 3 secteurs dans l’activité économique;

• Au départ, c’est le secteur primaire qui est dominant,

• Puis, le secteur secondaire se développe, et finit par dépasser le secteur
primaire,
• Enfin, le secteur tertiaire prend de l’importance et devient petit à petit
dominant.

D’aucuns aujourd’hui, parlent du secteur quaternaire : il concernerait les

prestations intellectuelles (en général, cette appellation désigne les sociétés de
conseil informatique).

7
Application : L’Entreprise dans l’économie

Exploitation de tableaux de chiffres

Exploitez les tableaux suivants à partir des questions ci-dessous.

1. Quels sont les principaux secteurs présents dans les deux classements ?
2. Quelles entreprises sont présentes dans les deux classements ?
3. Comment le critère retenu influence-t-il le classement des entreprises ?

Les 10 premières entreprises françaises suivant leur effectif

Rang Société Secteur Effectif
1 CARREFOUR Hypermarchés 325 575
2 LA POSTE Services 302 221
3 VIVENDI UNIVERSAL Services 290 000
4 SODEXHO ALLIANCE Hôtellerie 286 000
5 SNCF Transports 216 605
6 VIVENDI ENVIRONNEMENT Services 215 376
7 FRANCE TELECOM Télécoms 188 866
8 SUEZ Services 180 000
9 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 172 500
10 SAINT-GOBAIN Matériaux de 168 174
construction

Les 10 premières entreprises françaises suivant leur chiffre d’affaires

Rang Société Secteur Chiffre
d’affaires (en
milliers d’euros)
1 TOTALFINAELF Pétrole 114 557 000
2 AXA Assurances 79 971 000
3 CARREFOUR Hypermarchés 64 802 000
4 PSA PEUGEOT CITROEN Automobiles 44 181 000
5 VIVENDI UNIVERSAL Services 41 797 600
6 RENAULT Automobiles 40 175 000
7 SUEZ Services 34 600 000
8 EDF Energie 34 424 055
9 FRANCE TELECOM Télécoms 33 674 000
10 GROUPEMENT DES Distribution 33 000 000
MOUSQUETAIRES

D’après L’expansion, N° 658-659, décembre 2001

8
Application : L’Entreprise dans l’économie (Corrigé)

1. Les principaux secteurs présents dans les deux classements sont : les
services, l’automobile, la grande distribution et l’énergie. Ils représentent
d’ailleurs, les quatre secteurs d'activité les plus importants de l’économie
de la France.

2. Cinq entreprises sont présentes dans les deux classements : Carrefour,

PSA Peugeot Citroën, Vivendi Universal, Suez et France Télécom.

3. La comparaison entre le classement des entreprises selon leur chiffre

d’affaires et selon l’effectif montre d’importantes différences. Si quinze
entreprises sont citées au total –dont seulement cinq dans les deux
tableaux – aucune d’entre elles n’apparaît au même rang.

Il est possible d’en déduire que le choix d’un critère influence

profondément le classement proposé. Il est bien difficile d’établir un
classement objectif des entreprises sauf à combiner plusieurs critères.

9
Les 10 plus grandes entreprises mondiales par chiffre d'affaires de 2010 selon le
Fortune Global 500.

Rang Nom Pays Chiffre Effectif Secteur

d’affaires
(Mds. $)
1 Wal-Mart États-Unis 421 849 2 100 000 Commerce de
détail
2 Royal Dutch Pays-Bas 378 152 97 000 Pétrole
Shell
3 Exxon Mobil États-Unis 354 674 103 700 Pétrole
4 BP Royaume-Uni 308 928 79 700 Pétrole
5 Sinopec Chine 273 422 640 535 Pétrole
6 China National Chine 240 192 1 674 541 Pétrole
Petroleum
7 State Grid Chine 226 294 1 564 000 Electricité
Corporation
8 Toyota Motor Japon 221 760 317 716 Automobile
9 Japan Post Japon 203 958 233 000 Services
Holdings
10 Chevron États-Unis 196 337 62 196 Pétrole

Les 10 plus grandes entreprises mondiales par effectif employé de 2010 selon
le Fortune Global 500.

Rang Nom Pays Chiffre Effectif Secteur

d’affaires
(Mds. $)
1 Wal-Mart États-Unis 421 849 2 100 000 Commerce de
détail
2 China National Chine 240 192 1 674 541 Pétrole
Petroleum
3 State Grid Chine 226 294 1 564 000 Pétrole
Corporation
4 Sinopec Chine 273 422 640 535 Pétrole
5 Toyota Motor Japon 221 760 317 716 Automobile
6 Japan Post Japon 203 958 233 000 Services
Holdings
7 Exxon Mobil États-Unis 354 674 103 700 Pétrole
8 Royal Dutch Pays-Bas 378 152 97 000 Pétrole
Shell
9 BP Royaume-Uni 308 928 79 700 Pétrole
10 Chevron États-Unis 196 337 62 196 Pétrole

Source : Classement 2010 des 500 plus grandes entreprises mondiales, sur
CNNMoney.com. (Classement pour 2010 paru en 2011)

10
Classement des 10 premières entreprises marocaines selon le chiffre d’affaires
(Résultats de 2010)
Rang Société Chiffre Bénéfice Secteur et Activité
d’affaires
1 OCP 43 500 000 8 800 000 Mines et Energie
2 SAMIR 000 000 Hydrocarbures
3 Maroc Telecom 37 030 146 835 881 318 Télécommunications
4 Office National 965 9 949 000 Energie Electrique
d’Electricité 31 665 000 000
5 Altadis Maroc 000 Non Tabacs
6 Afriquia smdc 20 675 000 communiqué Hydrocarbures
7 Royal air Maroc 000 NC Transports et
8 Shell du Maroc NC logistique
9 Marjane Holding 14 000 000 NC Hydrocarbures
10 Total Maroc 000 403 053 750 Grand distribution
14 000 000 335 424 757 Hydrocarbures
000 NC
12 942 677
169
9 510 150 292
8 816 320 086
7 735 103 128

Classement des 10 premières entreprises marocaines selon leur rentabilité

(Résultats de 2010)
Rang Société Chiffre Bénéfice Secteur et Activité
d’affaires
1 Maroc Telecom 31 665 000 9 949 000 Télécommunications
2 OCP 000 000 Mines et Energie
3 Lafarge Ciments 43 500 000 8 800 000 BTP et Infrastructure
4 SAMIR 000 000 Hydrocarbures
5 Ciments du 5 353 697 1 678 965 BTP et
6 Maroc 000 000 Infrastructures
7 Holcim Maroc 37 030 146 835 881 BTP et
8 Medi Telecom 965 318 Infrastructures
Centrale laitière 2 984 071 815 772 Télécommunications
9 363 201 Agroalimentaire-
Cosumar 3 542 700 668 600 Agriculture
10 000 000 Agroalimentaire-
Jorf Lasfar 5 703 000 623 000 Agriculture
Energy Company 000 000 Mines et Energie
6 174 000 577 500
000 000

5 810 000 577 500

000 000

11
 4 894 411 514 076
825 643

Source : Classement global des 500 Entreprises les plus performantes – 10Eme
Edition 2011
Copublication de KOMPASS Maroc et EconomieEntreprises

12
 Dossier 1 : L’Univers des PME

Les PME rassemblent les petites et moyennes entreprises, celles qui emploient
au plus 500 salariés. La plupart des dirigeants de PME ne souhaitent pas que
leur entreprise dépasse une certaine taille – « la dimension humaine » de peur
d’en altérer le fonctionnement (objectif de stabilité et de convivialité).
La modestie de la taille des PME permet une gestion du personnel plus efficace
et plus économe. Plus efficace : parce qu’elle se traduit souvent par une plus
grande souplesse d’utilisation de la main d’ uvre et par un meilleur niveau
d’implication de celle-ci. Plus économe : parce que la main d’ uvre y est en
général moins qualifiée et peu syndicalisée, ce qui tend à réduire le coût du
travail et à faciliter l’ajustement des salaires en période de récession.
La taille restreinte des PME génère aussi un certain nombre d’handicaps, au
premier rang desquels se trouvent les problèmes de financement. Dans le
domaine du commerce extérieur les exportations sont fortement corrélées avec
la taille des entreprises.

Ch.Bialès et G.Rolland, les PME : atouts et handicaps,

Ecoflash n°40, juin 1989, Cndp INSEE.

Dossier 2: La grande entreprise

La grande entreprise est avantagée par rapport à la petite ou moyenne

entreprise sur trois plans : l’organisation interne, la position sur les marchés, les
relations avec l’Etat.

1. Supériorité d’organisation interne :

Elle est due à ce que l’on appelle les « économies internes d’échelle ».

a/ La grande entreprise tire tout le parti du progrès technique : elle peut en effet
accroître son capital fixe et son équipement…
Elle peut établir la décomposition des tâches, […] organiser la production en
série et le travail à la chaîne.
Elle peut enfin susciter le progrès technique en établissant des bureaux
d’études et en encourageant la recherche scientifique et ses applications
industrielles.

b/ La grande entreprise peut abaisser son coût de production : ses coûts

peuvent être étalés sur une production de masse, de sorte que le coût unitaire
moyen est plus faible que dans une entreprise plus petite.

c/ La grande entreprise, disposant de capitaux importants, peut constituer des

13
stocks de matières premières, de marchandises, qui lui permettent d’éviter les
aléas et les fluctuations de la production et des prix.

2. Supériorité de position sur les marchés.

L’importance de sa demande de matières premières, de travail et de capital

technique, lui fait consentir par ses fournisseurs un approvisionnement régulier,
des tarifs de faveur ou des prix stables. La confiance qu’elle inspire lui permet
de trouver aisément auprès des banques, ou sur le marché financier, les crédits
à court terme ou à long terme qui lui sont nécessaire. […] Enfin, elle attire les
salariés par une meilleure organisation des conditions du travail (sécurité,
hygiène), par les avantages de carrière ou de stabilité de l’emploi qu’elle peut
offrir, par les avantages sociaux qu’elle procure (cantine, foyer, service social) ;
[…] la grande entreprise a la possibilité de mieux connaître l’état de la demande
qu’elle fait prospecter ou étudier par des organismes spécialisés (études de
marché) ; elle peut également pratiquer une publicité très importante pour
accroître sa clientèle. L’importance des dépenses de publicité est atténuée pour
elle par le volume de ses ventes.

3. Supériorité de situation dans les relations avec l’Etat

Par l’accroissement de ses dimensions, l’entreprise privée a été souvent

transformée en entreprise d’intérêt public. Pour des raisons économiques
(importance des capitaux investis) et sociales (nombre des salariés employés),
l’Etat ne peut pas se désintéresser de la vie de ces entreprises, ni de leur destin.
Aussi est-il amené à leur accorder des avantages financiers (prêts, subventions),
fiscaux (détaxes) ou douaniers (tarifs protecteurs) et, dans les cas extrêmes, à
les renflouer. […]
D’autre part, la grande entreprise peut, par des moyens divers, agir sur les
parlementaires et les gouvernements, en vue de se faire consentir les divers
avantages dont nous venons de parler.
R.Barre, Economie politique, PUF.

Questions (dossiers 1 et 2) :
1. Les grandes entreprises peuvent-elles s’équiper plus facilement en
capital technique (machines…) que les PME ? Pourquoi ?
2. Pourquoi les grandes entreprises « titrent-elles tout le parti du progrès
technique » ?
3. Pourquoi l’auteur écrit-il que la supériorité d’organisation de la grande
entreprise est due aux « économies d’échelle » ? Essayez de définir cette
notion à travers la lecture du texte.
4. Quels avantages la grande entreprise tire-t-elle de sa position de force
sur les marchés ?
5. Les grandes entreprises n’ont-elles que des avantages ? comparez-les
aux PME

14
15
Dossiers 1&2 – Eléments de réponse

1. Les grandes entreprises peuvent en effet s’équiper plus facilement en

capital technique que les PME. Et ce, parce qu’elles peuvent accéder plus
facilement à plusieurs sources de financement (Emprunts obligataires,
Emprunts auprès des établissements de crédits, autofinancement…)

2. Les grandes entreprises « titrent tout le parti du progrès technique ». En

effet, les grandes entreprises ont les moyens financiers et autres pour
s’investir dans le progrès technique. Beaucoup de grandes entreprises
disposent de cellules de « recherche et développement » (chose que ne
peut se permettre une PME ). Ce progrès technique leur permet de
proposer de nouveaux produits ou des produits différenciés de leurs
concurrents directs. Ceci est de nature à mieux les positionner sur le
marché (parts de marché considérables).

3. De part l’importance de sa capacité de production, une grande entreprise

produit des volumes importants et réalise ainsi des économies d’échelle.
Une économie d'échelle correspond à la baisse du coût unitaire d'un
produit qu'obtient une entreprise en accroissant la quantité de sa
production. On parlera ainsi d'économie d'échelle si chaque bien produit
coûte moins cher à produire lorsque les quantités produites (économies
d'échelle par rapport au coût de production) ou vendues (économies
d'échelle par rapport au coût de revient) augmentent.

4. Les avantages que la grande entreprise tire de sa position de force sur

les marchés sont :

- De par l’importance de sa demande, elle fait consentir par ses

fournisseurs un approvisionnement régulier, des tarifs de faveur ou des
prix stables.
- Elle a une grande facilité à trouver des financements,
- Attire les salariés (par des salaires importants, des avantages sociaux,…)
- Par sa politique de communication, elle conditionne l’offre de référence.

5. La grande taille n’a pas que des avantages. Parmi les inconvénients de la
grande entreprise c’est sa dimension « inhumaine ». Contrairement à une
PME, une grande entreprise emploie des effectifs importants. Le climat
social qui s’en suit est impersonnel et les relations sont formelles et
formalisées (ceci crée une lourdeur dans la communication, favorise la
montée du syndicalisme...).

16
 Chapitre II : L’environnement de l’entreprise

I. Généralités sur l’environnement de l’entreprise

1. Définition :

L’entreprise est un système ouvert ; elle entretient des relations constantes

avec son environnement. Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs
à l’entreprise qui ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue :

- un Macro-Environnement : c’est un environnement général de l’entreprise qui

intègre les aspects, sociologiques, économiques, juridiques, techniques… tant
nationaux qu’internationaux.

- un Micro-Environnement : c’est un environnement spécifique de l’entreprise

constitué de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents…

L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à

l’entreprise qui agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.

Démographie Social Technologie

Clients

Economie Entreprise Culture

Concurrents Four/s
Droit Politique

Sociologie Relations
internationales

L’entreprise agit également sur son environnement d’une façon positive

(création d’emplois…) ou négative (pollution).

2. Relations entre l’entreprise et son environnement :

a. L’entreprise doit s’adapter à son environnement

Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la
concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change
rapidement, les technologies, les sciences progressent, les événements

17
 politiques et économiques s’enchaînent et la réglementation se modifie.

Les entreprises se doivent d’adapter leur stratégie en fonction de l’évolution des

composantes de l’environnement. Elles identifient les menaces que les
évolutions de l’environnement font peser sur elles, mais aussi les opportunités
qui peuvent en naître. Les entreprises ne peuvent pas rester passives face à ces
évolutions.

E L’ Comportement Analyse en
V E de l’entreprise terme de stratégie
O V
L I
U R
. ignorer les modifications de . absence de
T O l’environnement stratégie
I N particulière
O N
N E
M
. faire face aux évolutions . stratégie
E défavorables défensive
D N
E T . Anticiper les évolutions pour . stratégie
ne pas se laisser surprendre offensive

Exemple :

L’augmentation du prix du pétrole (modification de l’environnement

économique) est une menace pour de nombreuses entreprises, notamment
dans le transport aérien ou l’automobile. Toutefois, cette évolution de
l’environnement peut être perçue comme une opportunité pour d’autres. Ainsi,
partant de ce constat, Toyota a développé une voiture hybride (Prius). La
demande pour cette voiture dépasse largement l’offre et permet à Toyota de
gagner des parts de marché. Cette entreprise a donc transformé une contrainte
en opportunité.

Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles
peuvent également l’influencer.

b. L’entreprise a une influence sur l’environnement

Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie son
environnement, de façon positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique
donnée a des influences positives sur l’environnement : création d’emplois,
formation des salariés, diffusion de technologies…Lorsqu’elle innove,
l’entreprise peut modifier ou créer des habitudes nouvelles de consommation

18
(téléphonie mobile, restauration rapide, Internet…).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son
environnement : pollution, dégradation des paysages (conséquences négatives
sur l’environnement écologique), licenciements massifs (conséquences
négatives sur l’environnement économique et social)…

II. L’entreprise dans son environnement :

1. L’entreprise dans l’économie :

Les caractéristiques du système économique dans lequel l’entreprise est située

vont profondément influencer cette dernière. L’entreprise ne peut être isolée du
régime économique dans lequel elle baigne. Pour simplifier on oppose les
nations économiques selon le régime de la propriété (libérale ou collectiviste) et
selon le niveau de développement.

a. L’entreprise en économie libérale se caractérise par :

- la propriété privée des moyens de production.

- la liberté d’entreprise : chacun est libre de créer une entreprise
- la recherche du profit individuel.
- l’existence d’un marché où le prix est le mécanisme fondamental de l’activité
économique.
- la concurrence.
b. L’entreprise en économie socialiste se caractérise par :

- la primauté de l’intérêt collectif : l’individuel est subordonné au général.

- la propriété collective des moyens de production. Les moyens de production
sont la propriété de tous.
- l’Etat dirige l’économie, le marché n’existe pas et le niveau des échanges, les
prix et les revenus sont fixés par l’Etat.
- la planification autoritaire : l’administration définit les niveaux de tous les
équilibres.

2. L’entreprise et le social :

Pendant longtemps, le facteur travail a été considéré par les entreprises comme
un facteur de production comme les autres. Au début du 20ème siècle, Taylor un
auteur classique du management, considère que l’individu est sensé réagir
comme une mécanique simple qui calque ses efforts sur les stimulants qui lui
sont proposés et les sanctions qui le frappent.

Sous l’impulsion des travaux de Mayo, il apparaît, que l’individu n’est pas qu’une
simple mécanique, des éléments psychosociologiques l’animent. La
performance de l’ouvrier dépend, il est vrai de diverses conditions matérielles,
mais tout autant sinon davantage de facteurs d’ambiance.

La prise en compte de la dimension sociale de l’entreprise conduit plusieurs

19
entreprises, voulant être performantes, à mettre en place une gestion des
ressources humaines.
L’homme constitue ainsi la principale richesse des entreprises modernes.
L’ensemble des actions menées par l’entreprise en faveur de son capital
humain, traduit une situation sociale dans l’entreprise qui apparaît à travers la
lecture du bilan social. Celui-ci récapitule en un document unique les principales
données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le
domaine social.

3. L’entreprise et les capitaux

Pour exercer son activité, l’entreprise a besoin en plus du facteur "travail", du

facteur "capital" qui lui sera utile pour le financement de son activité.

Les sources de financement peuvent être nombreuses :

- ils peuvent provenir des associés sous forme d’apports en nature ou en

espèces pour la constitution de la société ou en cas d’augmentation du capital.
- les emprunts obligataires : la dette obligataire ressort du long terme. Sa durée
de vie est comprise entre 8 et 15 ans.
- les crédits bancaires : ces crédits peuvent être à moyen et long terme pour le
financement des investissements réalisés par l’entreprise, comme ils peuvent
être à court terme, de quelques jours à quelques mois pour assurer à tout
moment le maintien de la solvabilité de l’entreprise.
- le crédit-bail ou "leasing" qui a pour objet le financement d’investissements
mobiliers ou immobiliers de l’entreprise puisque sa caractéristique
fondamentale est la mise à la disposition de l’entreprise d’équipements dans le
cadre d’un contrat de longue durée qui prévoit le versement régulier de loyers.
L’entreprise n’a pas donc la propriété du bien investi bien quelle en ait l’usage.
- la bourse ou marché financier dont la fonction essentielle est de constituer
une source de financement pour les émetteurs de titres. Deux grands types
d’instruments, les actions et les obligations, sont utilisés afin de mobiliser
l’épargne des investisseurs.

20
Chapitre III: Les différentes activités de l’entreprise

I. L'activité commerciale

La gestion commerciale couvre la connaissance du marché, la définition

d'une stratégie, l'élaboration des politiques commerciales (produits, prix..),
l'organisation des services commerciaux et l'action commerciale (vente,
formation, recrutement, ...).

a) Connaissance du marché

Du fait que l'entreprise dépend de l'extérieur, une grande place est accordée aux
relations avec l'extérieur et le marché. Une bonne connaissance du marché est
indispensable pour définir la stratégie commerciale (avec les actions
correspondantes : prix, publicité, ...) et pour guider l'entreprise dans certaines
opérations ponctuelles. Il faut bien connaître ses besoins en informations,
ensuite on se renseigne. Il existe plusieurs sources : Ministère des Finances, de
l’industrie, syndicats, ... Il faut aussi utiliser les données sur l'entreprise, celles
données par les représentants, ... Ces renseignements peuvent ne pas suffire
pour certaines actions. Dans ce cas, on demande une étude de marché. Il faut
préciser l'étendue du marché à étudier : plus il est large, plus il donne
d'informations et plus il coûte cher. L'étude va au-delà des consommateurs
pour voir les intervenants : les acheteurs, les prescripteurs (journalistes,
enseignants, ...), leaders d'opinion (artistes, sportifs) et les distributeurs. Pour
réaliser l'étude, on prend un échantillon de personnes. Le choix des personnes
peut être aléatoire, ou avec une sélection préalable sur critères en accord avec
l'entreprise : l'échantillon est alors représentatif. Il s'en suit l'analyse des
informations obtenues et leur explication sous forme de facteurs : facteurs
extérieurs (climat, environnement, prix), facteurs propres aux consommateurs
(facteurs affectifs, réflexes, habitudes, cognitifs-rationnels : connaissance du
consommateur). Un modèle explicatif a pour objet de prendre en compte
plusieurs facteurs et de les combiner de façon à expliquer un comportement
donné.

b) Les prévisions et politiques

La prévision de la demande est indispensable à une bonne gestion. Toute

prévision est caractérisée par 3 éléments : l'horizon (période prise en compte),
l'incertitude, l'historique (pour extrapoler le futur. On a une tendance générale,
l'aléa, des variations saisonnières et cycliques). Pour la prévision à court terme,
les ventes peuvent être corrélées à celles d'une autre entreprise. Sinon, on peut

21
demander aux vendeurs leur opinion ou faire une étude de marché. La prévision
à moyen terme (2 à 5 ans), on utilise les méthodes historiques (en vérifiant la
stabilité du marché), et la prévision économique (étude prévisionnelle de
l'environnement, prévision sectorielle, prévision de l'entreprise).

La mise en place d'une stratégie et d'une politique commerciales se fait en

plusieurs étapes. D'abord, il faut effectuer une auto-évaluation et une
appréciation pertinente de l'environnement. Ensuite, on choisit les créneaux de
développement. Le développement des produits actuels sur les marchés
extérieurs comporte un risque d'erreur important. En effet, il faut adapter le
produit à de nouvelles normes et à de nouveaux goûts. Cela fait, les
responsables commerciaux définissent les grandes lignes d'action afin de
réaliser les objectifs.

Ces actions se répartissent en 4 politiques complémentaires : produit, prix,

distribution et vente, publicité et promotion. Ces politiques constituent le
marketing mix.

- La politique de produit apparaît prioritaire. Le produit a une durée de vie et

les problèmes de gestion varient en fonction de cette durée : au lancement, on
propose une gamme limitée, avec peu de distribution; dans la phase de
développement, on étend la gamme en apportant des améliorations tout en
baissant les prix avec une diffusion plus large; à la maturité on fidélise la
clientèle par des promotions; enfin avec le déclin on compresse la gamme et le
coût en faisant moins de publicité. On segmente le marché en segments. Les
personnes appartenant à un même segment sont supposées avoir le même
comportement. Les segments doivent être de taille suffisante pour justifier des
actions différentes sur le plan commercial. On peut jouer sur la gamme de
produits, sur la marque (choisie de façon à évoquer les qualités matérielles et
immatérielles du produit), sur le conditionnement, sur les services annexes.

- La politique des prix doit considérer les contraintes (Etat, concurrence,

demande, coût de revient (dépend du niveau d'activité, qui dépend des prix..),
autres (qualité, prestige de la marque, conditionnement, dépenses publicitaires,
canaux de distribution).

- La politique de distribution définie les voies utilisées pour accéder au

marché, la force de vente et l'après-vente. Les 2 premiers engagent l'entreprise
à moyen ou long terme. Un moyen de distribution est la franchise. Elle est un
type d'association entre un franchiseur qui apporte son nom et une certaine
assistance, et un franchisé qui verse une redevance et accepte certaines
obligations. Sinon, on trouve aussi le petit commerce, les superettes, les
supermarchés, les hypermarchés, les surfaces spécialisées, les magasins
populaire, les grands magasins, la vente par téléphone, à domicile, par
correspondance, par machines. On peut aussi utiliser les coopératives, les
chaînes de magasins, les concessionnaires. Le choix des canaux de distribution
est fonction de nombreux critères : caractéristiques du marché et du produit,
couverture quantitative (si on la veut grande, on utilise plusieurs canaux), coût,

22
stratégie de développement.

- La politique de communication recherche les personnes cibles, puis les

objectifs de la campagne publicitaire (informer, imposer une image, modifier les
comportements), le choix des axes publicitaires est alors défini. Si l'idée du
thème peut être trouvée au sein de l'entreprise, sa mise en forme appartient aux
spécialistes des agences. Les canaux publicitaires sont les mass médias (radio,
télé), et les autres : affichage, cinéma. Le plan média est établi en fonction de
l'audience, du coût, du contenu du message, ... Si la campagne a un gros budget,
on fait des tests préalables sur un échantillon représentatif de la cible. Enfin, on
va contrôler l'action publicitaire. Pour vendre un produit sans publicité, on utilise
les représentants, des promotions, les service après vente, les relations
publiques, la participation à des manifestations (congrès, ..), le sponsoring et la
publicité directe (téléphone ou publipostage).

On écrit alors le plan de marchéage ou de marketing. Le plan est établi sur une
durée de 3 à 5 ans (objectifs chiffrés). Les budgets sont évalués sur 1 an.

c) L'action commerciale

L'action commerciale recouvre toutes les décisions et opérations directement

liées à la vente. Plusieurs structures existent. En général, les services
commerciaux sont dirigés et coordonnées par une direction unique. La direction
commerciale assure de multiples tâches : réflexion, choix stratégiques, contrôle,
mais aussi coordination entre les différents services commerciaux et la
direction générale. Les services commerciaux sont définis à partir des
principales fonctions à assurer : information-études, communication,
développement de nouveaux produits, vente, achat. Dans une petite entreprise,
la direction commerciale aura à superviser un nombre assez important de petits
services, alors que dans une grande entreprise, chacune des principales
fonctions pourra faire l'objet d'une sous-direction. La structure adoptée peut
être fonctionnelle (sous-direction études, ...), par départements, par géographie,
ou mixte.

Toute entreprise dispose d'une certaine force de vente, c'est à dire d'une équipe
de vendeurs. Le coût de sa gestion représente de 5 à 15% du chiffre d'affaires.
Parmi les vendeurs on distingue les preneurs d'ordre (notent les commandent
et peuvent assurer les livraisons), les vendeurs en magasins, les représentants
et VRP (Voyageurs Représentants Placiers, négocient les contrats), les technico
-commerciaux (vendeurs avec formation technique), les négociateurs
(formation polyvalente : technique, commerciale, psychologique,..). Les
vendeurs remettent des rapports hebdomadaires précisant le nombre de visites,
...

23
II- L'activité productrice

Pour éviter tout risque d'erreur pour l'entreprise, la production doit être
organisée, planifiée, contrôlée. Le mode de production est la façon dont le
produit ou le service est élaboré. On trouve la fabrication unitaire (artisan), la
production en série ou par lot (voitures), et la production continue (raffinage, ...).
Les productions en série demandent un investissement important ce qui ne
facilite pas l'adaptation au marché. Ces entreprises tentent de fidéliser leurs
clients par de la publicité, ... Les systèmes modernes essaient de concilier
productivité et flexibilité. Le choix d'un mode de production dépend du marché
(nombre de clients), et du produit.

Le bureau d'études conçoit les nouveaux produits et améliore les produits

actuels. Ce bureau utilise les résultats des services de recherche, des services
de marketing (indiquent les besoins du marché), le service de documentation.
Lorsqu'une idée est sortie, on passe à la phase de conception après rédaction
du cahier des charges.

Le bureau des méthodes définit les différentes opérations qui devront être
réalisées pour obtenir le produit, à partir des dessins et nomenclatures du
bureau d'études. On obtient le processus de fabrication: les gammes de
fabrication. Le bureau des méthodes est un des premiers responsables de la
productique : ensemble des sciences et techniques ayant pour but d'obtenir le
maximum d'efficacité des systèmes industriels de production.

Par la suite le bureau d'ordonnancement définit l'enchaînement des tâches en

optimisant les moyens de production.

Enfin, le dossier est remis au bureau de lancement qui déclenche les opérations
et en suit le déroulement.

Les entreprises ne font que de la recherche appliquée (application d'une

invention à un produit). De plus les ordinateurs sont utilisés tout au long des
étapes, et ils peuvent commander les chaînes de production. Les hommes
surveillent et effectuent la maintenance. Le contrôle de la production est de
deux types: contrôle qualité et contrôle de conformité (par rapport aux avis du
bureau d'études). La recherche pure est de la responsabilité de l'Etat.

a) L'organisation du travail

L'entreprise doit faire face à des contraintes de coûts et de réorganisation de

la production; si elle veut conserver sa place sur le marché, elle doit mettre en
oeuvre une politique de production qui dépend de sa taille, des objectifs fixés, ...
Elle peut être d'assurer entièrement sa production ou de sous traiter des parties.

Il y a sous-traitance lorsqu'une entreprise, appelée "donneur d'ordre", confie

l'exécution de travaux concourant à la réalisation de son objet à une autre
entreprise, appelée "sous-traitant". On distingue la sous-traitance de capacité

24
(moyens insuffisants), sous-traitance de spécialité (absence de savoir faire). La
sous-traitance est aussi une première étape de la concentration verticale, avant
l'absorption du fournisseur. Elle permet de mieux contrôler les coûts de revient.
L'entreprise peut aussi se tourner vers une coopération avec d'autres firmes
permettant la mise en commun des moyens de fabrication.

L'organisation du travail doit être étudiée afin d'être compétitif, flexible, de

motiver le personnel. L'organisation taylorienne du travail repose sur l'absence
d'initiative et de responsabilité. Or depuis, on a montré que la productivité des
hommes était due davantage à des facteurs psychophysiologiques que
matériels (études de Elton Mayo, Maslow, Mac Gregor, Herzberg, ...). De nos
jours, la tendance est vers un personnel justifiant d’une spécialisation pointue,
avec une grande adaptabilité. Dans les productions en série, on essaie de
donner davantage de responsabilités aux ouvriers. On trouve aussi la
robotisation des chaînes, la création de groupes de travail autonomes.

b) Outils de gestion

L'entreprise doit déterminer les quantités à fabriquer en fonction des capacités

d'absorption du marché et des capacités de production. L'entreprise dispose
d'outils de gestion de la production tels que la programmation linéaire, le PERT.
L'approche actuelle consiste en l'analyse de la valeur, de la démarche qualité, et
la gestion des flux tendus. (cf. ultérieurement le cours de gestion de production)

III- La logistique

C'est l'organisation des flux matériels, informationnels, ... Corrélativement à

l'organisation de la production, c'est l'organisation de tous les flux entrants et
sortants qui doivent être gérés de manière optimale. De tout temps, les
entreprises ont cherché à rentabiliser leur activité par une production au
moindre coût. Cela a conduit à une production de masse. Aujourd'hui, les
entreprises font face à deux nouveaux problèmes: les consommateurs exigent
des produits de qualité et des délais plus courts; la production de masse ne
s'amortie plus aussi bien car les produits sont vite périmés. L'automatisation
n'est pas une solution miracle : les coûts relatifs à l'automatisation et à l'énergie
vont croissants, ... Devant ces contraintes, on recourt à la logistique = art du
raisonnement et du calcul logique : c'est l'intendance. Il s'agit de localiser les
activités, de s'approvisionner, de transporter, distribuer les produits, ...
d'organiser les flux matériels et immatériels de façon à obtenir la meilleure
rentabilité. La logistique est une fonction diffuse car elle concerne toute
l'entreprise. Les enjeux sont la compétitivité, l'adaptabilité, la flexibilité.

La logistique commence avec la localisation de l'entreprise; elle est liée à des

facteurs économiques (terrain, branchement eau, routes, impôts, main d'oeuvre,
climat, localisation des clients, ...), sociaux (niveau socio-culturel, conflits entre
main d'oeuvre locale et celle amenée par l'entreprise, ...), politiques et

25
institutionnels (exonérations fiscales, aménagement de la région,
réglementation, ...), et techniques (climat, géographie, ...).

L'approvisionnement est aussi une branche de la logistique et elle constitue

l'activité la plus évolutive en raison des efforts pour en réduire le coût. Son
domaine est limité à la gestion des flux physiques mais on y ajoute la gestion
des flux d'informations liés aux flux physiques. Optimiser le prix des produits
utilisés, la qualité des produits, les coûts (stockage, transport, commande,
assurance, ...), et les délais. Pour cela, il faut se poser bien des questions. L'une
d'elles est le choix entre un fournisseur unique (prix, ...) ou plusieurs
fournisseurs (concurrence, mais qualité différente). Aussi, faut-il sous-traiter ?
Lors de la prise en considération des besoins d'approvisionnement, les
responsables doivent veiller que les besoins exprimés soient pertinents eu
égard aux possibilités offertes par le marché. Pour procéder à la sélection des
fournisseurs, il est indispensable de bien connaître les caractéristiques des
produits à acheter et l'ensemble des possibilités offertes par le marché: 4
critères : qualité, prix, service, condition de paiement. Les résultats de la
négociation acheteur/fournisseur dépendent du rapport des forces en présence,
c'est-à-dire du pouvoir de négociation des participants. A la réception de
commandes, contrôles quantitatifs et qualitatifs.

IV- Le financement

L'entreprise doit, à tout moment, s'assurer de son équilibre financier; les

ressources permanentes dont elle dispose doivent financer l'actif immobilisé
pour dégager un excédent de capitaux permanents : le fonds de roulement. Ce
dernier doit être suffisant pour couvrir le besoin en fonds de roulement. A
défaut, l'entreprise connaît des problèmes de trésorerie. L'étude du bilan est une
étude préalable.

a) Le bilan

Le bilan est l'inventaire de toutes les ressources dont dispose l'entreprise

(passif) et de tous les emplois qu'elle en a fait (actif).

L'actif représente donc l'ensemble des besoins de financement, et le passif

l'ensemble des moyens de financement. L'actif peut être immobilisé (actif
incorporel : brevets, fonds commercial, ... S’ils ne s'amortissent pas, ils peuvent
donner lieu à des provisions. Actif corporel : terrains, constructions, matériels :
ils sont amortis sur 4 à 10 ans. Actif financier : participations, prêts, ...) ou
circulant (stocks, créances, ...). Dans le passif, on discerne les capitaux propres
(capital initial, réserves : bénéfices affectés durablement à l'entreprise, résultat
de l'exercice : positif si bénéfice, négatif sinon), les provisions pour risques et
charges, les dettes (elles peuvent être financières : moyen de financement
obtenu auprès du public ou des banques, remboursables sur plusieurs années;
d'exploitation (liées aux opérations d'exploitation); hors exploitation

26
(immobilisations, impôts sur les bénéfices); de passif de trésorerie (découverts
bancaires).

Le passif peut être découpé différemment : dettes à court terme (dettes

d'exploitation, hors exploitation, passif de trésorerie) et les capitaux
permanents (capitaux propres, amortissements et provisions, reste des dettes
financières).

b) L'équilibre financier

L'équilibre financier minimum est obtenu si l'actif immobilisé est financé par
des capitaux permanents, on a alors l'actif circulant = dettes à court terme. Si
l'échéance des dettes à court terme est inférieure à celle des créances à court
terme, ou si les stocks peuvent être dépréciés, ... alors il faut que les capitaux
permanents soient supérieur, et non plus égal, à l'actif immobilisé. Cette
différence s'appelle le fonds de roulement, il fait partie des capitaux
permanents et il concourt au financement de l'actif circulant. On appelle fonds
de roulement dont on a besoin (BFR), la partie des postes d'exploitation et hors
exploitation (Actif Circulant Exploitation + ACHE) non couverte par les dettes
d'exploitation et hors exploitation (DE + DHE). Le BFR doit être financé par des
capitaux permanents ou des crédits de trésorerie.

c) La trésorerie

La trésorerie est la différence entre son actif (disponibilité, ...) et son passif
(banques, ...), ou entre le FR et le BFR. La partie du BFR concernant l'exploitation
(BFRE) est la plus importante, c'est pourquoi on assimile le BFR à cette unique
partie dans les prévisions. On appelle aussi le BFRE le besoin de financement
du cycle d'exploitation car c'est la différence entre ACE (stocks, créances
clients) et DE (dettes aux fournisseurs), donc un besoin dans le cycle de
production.

c) Le financement

Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise

pour financer des investissements : Autofinancement, augmentation de capital,
endettement à terme (moyen, long). Crédit bail ou leasing …

V- La gestion des resources humaines

Après avoir étudié les activités principales de l'entreprise, celles de la vente et

de la production, nous nous sommes intéressés à la gestion des moyens à
mettre en oeuvre, c'est à dire à la gestion des facteurs de production. La gestion
des flux de matières premières, des flux de produits finis et d'information
constitue l'activité logistique; la gestion des moyens financiers et celle des
moyens humains requièrent des techniques spécifiques.

27
Une fois déterminé l'objectif général de l'entreprise, il faut évaluer les moyens
disponibles en hommes et les moyens nécessaires, éventuellement recruter, ...
Cet ensemble de mesures et de décision constitue la politique du personnel. Si
au temps de Taylor, le salarié ne regardait que son salaire, aujourd'hui les
besoins ont évolué.

a) La politique du personnel

La politique du personnel concilie les intérêts des travailleurs et ceux de

l'entreprise. Elle fait partie de la politique générale. Elle rencontre des problèmes
techniques (chaine de production : inintéressant), structurels (la structure de
l'entreprise peut réduire l'information), sociaux (définis par l'Etat). Si la politique
du personnel est mauvaise on observe l'augmentation de l'absentéisme, des
accidents du travail, ... C’est ainsi que la politique du personnel s'est dotée du
service du personnel ou le service des relations humaines. Le facteur humain
est devenu une ressource stratégique dans l'entreprise, au même titre que
l'innovation, les investissements. Certaines entreprises préfèrent renvoyer
auprès de chaque service le soin de gérer le recrutement, la carrière, le salaire, ...
Le service des relations humaines gère les dossiers des personnels, les
documents administratifs, les salaires, il prévoit les besoins en personnel,
établit les profils des postes, s'occupe du recrutement, des bilans sociaux, mais
aussi des plans de licenciement, de reclassement, ... Il utilise la psychologie, la
sociologie, la communication, la graphologie, ... Sa structure est liée à celle de
l'entreprise. Dans les grandes entreprises, on trouve une direction du personnel
centralisée, et des bureaux du personnel dans les usines. On y trouve le
directeur du personnel, le responsable du pointage, le responsable de la paye,
celui des relations sociales, de l'embauche, de la formation, puis des secrétaires.

b) Le recrutement

Pour le recrutement qui coûte cher, on essaie de définir le profil du poste. On

s'aide de questionnaires remplies par les occupants du poste et de leur
supérieur : il existe des postes qui nécessite en plus des qualifications
professionnelles un type de comportement. Le recrutement peut être interne
(par changement de services) ou externe (tri des candidatures par le profil, puis
par la graphologie, les entretiens, les tests: orthographe, intelligence,
personnalité, ...). Avec le temps, le poste peut ne plus correspondre à celui qui
le tient, d'où une perte de motivation. Le service des relations humaines doit
vérifier que le personnel n'est pas sur ou sous employé et qu'il est bien intégré
(tests, entretiens). En cas d’inaptitudes peu importantes, le salarié suivra une
formation, sinon il sera reclassé ou licencié. Ensuite il doit améliorer
l'environnement (l'ergonomie).

c) L'évaluation du personnel

L'évaluation du personnel ou son appréciation consiste à déterminer la valeur

d'un individu à travers un certain nombre de qualités ou critères. Elle sert à
contrôler les performances des travailleurs, l'adéquation avec le poste,

28
promouvoir, muter, fixer les rémunérations, ... Mais l'évaluation peut ne pas être
objective et démotiver alors le salarié qui aura un sentiment d'injustice. De plus,
cela peut entraîner des jalousies. En cas de mutation, le salarié conserve son
salaire ... qui peut être supérieur à celui du groupe qu'il rejoint. Les salariés sont
aussi moins solidaires. L'évaluation se fait par le supérieur : cette méthode est
simple mais elle est laissée à une seule personne. On peut alors définir une liste
de critères (canevas de critères) qui servent à noter les salariés; il s'en suit un
entretien; reste le problème de la diversité des postes et de l'agressivité face à
l'évaluateur. On utilise en général des critères globaux définis avec les salariés,
avec des objectifs à atteindre pour chaque salarié (avec sa collaboration) : on
juge l'état des progrès, ...

d) La formation

La formation est un ensemble d'actions qui permettent d'élever le niveau de

culture générale et/ou professionnelle et technique d'un individu. Certaines
entreprises proposent des formations sans prendre en compte les besoins
réels, d'autres font le contraire. Il s'agit de s'adapter et de suivre l'évolution des
techniques. D'autres types de formation ont pour but de devancer l'évolution :
elles sont adressées aux cadres qui devront les mettre en oeuvre. L'entreprise
prépare de cette façon ses futurs responsables (plans de carrière). Il existe
différentes méthodes de formation suivant que l'on veut communiquer un
savoir, un savoir-faire ou un savoir-être (livres, cours, débats, exposés, jeux de
rôle, ...). Le budget minimum est fixé par les lois à 1.1% de la masse salariale
(des salaires) annuelle. Le service formation peut être rattaché à la direction
générale (le problème de la formation est compris), à la direction du personnel
(conciliation des formations : savoir, savoir-être et savoir-faire, sans négliger la
rentabilité de l'investissement), à un certain niveau opérationnel (la formation
est considérée comme un coût à minimiser).

Les préoccupations d'ordre sociales sont souvent primordiales dans l'entreprise

ou pour l'état. C'est pourquoi les entreprises de plus de 300 employés doivent
effectuer le bilan social : il récapitule sur un seul document les principales
données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le
domaine social : emplois rémunérations, conditions de travail, formation,
relations professionnelles, ... Le comité d'entreprise est tenu de donner son avis
sur le projet de bilan social. Il est alors diffusé à l'inspection du travail et aux
actionnaires le réclamant. Il doit permettre d'informer par sa vue d'ensemble, de
faire des choix stratégiques, de juger de la politique sociale (sur plusieurs
bilans), de la négocier et de la contrôler. Pour le personnel la formation est
perçue comme une contrainte, à moins qu'il y ait un changement de poste avec
une augmentation. Pour le pays, cela permet d'éviter le chômage structurel :
chômage lié à la structure : l'économie (techniques, technologie) à évoluer, mais
pas les travailleurs.

29
 CHAPITRE IV : L’organisation de l’entreprise :
Les fonctions essentielles de l’entreprise

Au sein d’une entreprise, on peut dénombrer l’ensemble des activités de base :

acheter, produire, vendre, transporter, financer, compter, etc.
Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa survie et sa croissance, de
s’adapter à l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter,
l’entreprise doit agencer, disposer et coordonner l’ensemble de ses activités
dont elle dispose de la manière la plus rationnelle possible.
- comment se fait la répartition des tâches par grande fonction ?
- quel est le contenu de ces grandes fonctions ?

I. La répartition des tâches par grandes fonctions

L’idée d’entreprendre engendre l’idée d’organiser ; dont son premier aspect est
l’identification des différentes tâches, des différentes opérations à accomplir.
Cette identification des tâches passe par :

 une analyse minutieuse des différentes étapes nécessaires, à la

réalisation de la production,
 un premier regroupement des tâches élémentaires en tâches plus
complexes
 un rassemblement des tâches complexes en activités en vue de la
réalisation d’un but commun, donnant naissance à des fonctions.

On peut songer à définir la fonction comme un assemblage, de personnes et de

moyens de spécialités similaires effectuant des services ou des opérations
complexes (tâches) de même nature et qui visent le même objectif dont la
réalisation est nécessaire à la vie de l’entreprise.
C’est Fayol qui s’est intéressé le premier vers 1910 à un regroupement des
activités essentielles en fonctions.

Il distinguait les six fonctions :

30
 Fonctions essentielle d’après Fayol Tâches correspondantes
Administratives .prévoir .organiser
.coordonner . Contrôler
Commerciale . acheter. vendre
. échanger
Technique . produire. fabriquer
. transformer
Financière . rechercher les capitaux
. employer les capitaux
Comptable . inventorier
. calculer les prix de revente
. déterminer les prix de vente
. calculer le résultat net comptable
Sécurité . protéger les biens et les actifs

On peut distinguer les fonctions opérationnelles qui contribuent à ajouter de la

valeur au produit en le transformant (approvisionnement, production,
commercialisation, pour l’essentiel) et les fonctions administratives qui ont
pour but d’assurer le contrôle et la coordination (fonction "administrative" au
sens large).

II. Le contenu des principales fonctions :

1. La fonction de direction :

La direction est un organe de l’entreprise constitué par un groupe d’individus

distinct c’est l’élément dynamique de la firme et celui qui lui garantit la
coordination entre les divers services.
Fayol a précisé les tâches incombant à une direction : prévoir, organiser,
commander, coordonner, contrôler.

- Prévoir, c’est à dire prendre en compte l’évolution probable de

l’environnement afin de s’y adapter et fixer les objectifs à atteindre en
fonction des caractéristiques externes des marchés et des contraintes
internes à la firme.
- Organiser, c’est mettre en place les moyens afin d’atteindre les objectifs.
Il faut notamment déterminer la structure interne de la firme c’est à dire
ses divers systèmes et les relations entre eux.
- Commander : c’est à dire donner des ordres ou des directives, établir des
règlements de façon à susciter des actions orientées vers la réalisation
des objectifs.
- Coordonner : consiste à harmoniser les actes des divers employés pour
les faire converger vers le même but.
- Contrôler de façon à ne pas dévier de l’objectif fixé.

31
2- la fonction financière :

Son rôle consiste à mettre en uvre les capitaux c’est à dire :

- Collecter les fonds en les cherchant, puis en les réunissant après

examen des divers moyens de financement possibles.
- Employer les fonds en les affectant aux divers emplois possibles
(investissement, stock, crédits accordés, placements) et aux différents
services dans le cadre de dotations budgétaires.
- Gérer les fonds par un ensemble de tâches de décision (par exemple le
remplacement d’une source de financement par une autre moins
onéreuse) et de tâches d’exécution (rapports avec les prêteurs et
emprunteurs, remboursement et rémunération des titres émis…)

En résumé, la fonction financière consiste à fournir à l’entreprise les capitaux

dont elle a besoin, au moment où elle en a besoin, avec le maximum de sécurité
et au coût minimum.

3- La fonction sociale :

Elle doit s’intéresser au personnel simultanément :

- Comme facteur de production (point de vue économique)

- Comme homme (point de vue morale).

La fonction sociale prend en charge les ressources humaines de l’entreprise.

. elle les recherche et les choisit,
. elle les gère,
. elle les perfectionne et les intègre,

4. La fonction approvisionnement ("commercial-achat")

Cette fonction a une double mission :
- réaliser les achats
- gérer les stocks
La réalisation des achats c’est :
- la recherche des fournisseurs et le choix des fournisseurs,
- la détermination des produits à commander (qualité et prix),
- la passation des commandes et le suivi de leur exécution,
- la réception des commandes et leur contrôle.

La gestion des stocks comprend :

- la gestion du magasin proprement dite : organisation, documents
à utiliser, méthodes de conservation.

32
 - la gestion économique des stocks, c’est-à-dire la détermination
optimale des dates de commandes et des quantités à commander.

5- La fonction technique :

La fonction technique n’existe pas dans toutes les entreprises, elle est chargée :

- de la préparation du travail c’est à dire à la fois de la préparation

technique et de la préparation adjective.
- de l’exécution du travail mettant en uvre simultanément le personnel, le
matériel et les MP ou fournitures ;
- du contrôle (technique c’est à dire contrôle de la progression de
l’exécution en quantité et en qualité.
- de l’entretien (maintenance) et de la sécurité.

6. La fonction commerciale ("commercial -vente")

La fonction commerciale a pour tâches :

- la connaissance du marché. Elle a pour objet de connaître les

caractéristiques du marché actuel : nature des clients, pourquoi ils
achètent et comment, par quels canaux préférentiels de distribution, les
qualités et défauts attribués aux produits. En outre, elle vise à déterminer
le marché potentiel c’est à dire celui que l’on peut atteindre par une
action commerciale et le marché futur qui résulte des objectifs fixés.
- Enfin la fonction commerciale est chargée des ventes et du service après
vente ainsi que de la publicité et les actions de promotion des ventes.

33
De la nécessité des structures…

Illustration by H.Mintzberg

Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier aménagé dans le sous-sol de sa
maison. Cette activité était composée d’un certain nombre de tâches distinctes :
préparation de l’argile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson
au four. La coordination entre ces tâches ne présentait aucun problème : Mme
Raku faisait tout elle-même.

Mais l’ambition et le succès des poteries de Mme Raku étaient la cause d’un
problème : le volume des commandes dépassait sa capacité de production. Elle
fut ainsi conduite à embaucher Melle Bisque qui avait un vif désir d’apprendre la
poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les boutiques
d’artisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut décidé que Melle
Bisque préparerait l’argile et le vernis, Mme Raku se réservant le reste. Et ceci
demandait une certaine coordination du travail, en fait un problème mineur pour
deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de
communiquer entre elles de façon informelle.

Cette façon de faire donna de bons résultats, tellement bons d’ailleurs, que
Mme Raku fut rapidement à nouveau submergée de commandes. Il fallait
d’autres assistants ; mais cette fois, Mme Raku décida d’embaucher des
personnes qui sortaient de l’école de poterie, prévoyant qu’il leur faudrait un jour
faire la mise en forme elles-mêmes : Ainsi, alors qu’il avait fallu quelque temps
pour former Melle Bisque, les trois nouveaux assistants savaient d’emblée ce
qu’il fallait faire, et s’intégrèrent très rapidement; même avec cinq personnes la
coordination ne présentait aucun problème.

Cependant, avec l’arrivée de deux assistants, des problèmes de coordination

commencèrent à apparaître. Un jour Melle Bisque trébucha sur un seau de
vernis et cassa cinq poteries ; un autre jour, Mme Raku S’aperçut en ouvrant le
four que les suspensions pour plantes avaient été vernies par erreur de couleur
fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes
de son petit atelier de poterie ne pouvait plus être uniquement faite de façon
informelle. (Dans un groupe de sept personnes, si on prend les membres deux à
deux, il y a 21 paires différentes, donc 21 « canaux de communication ».) A
cette difficulté s’ajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler présidente
de la Société de Céramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps
aux clients ; de fait, on la voyait moins souvent en blue jeans qu’habillée d’une
robe élégante. Elle dut alors nommer Melle Bisque responsable de l’atelier,
chargée à plein temps de la supervision et de la coordination des cinq
personnes qui fabriquaient la poterie.

34
L’entreprise continua à croître. Des changements très importants se
produisirent après qu’on eût fait intervenir un consultant en organisation. Sur
ses conseils, l’atelier fut réorganisé en quatre lignes de produit – pots, cendriers,
suspensions et animaux en céramique- chaque opérateur était spécialisé dans
l’une d’elles : le premier préparait l’argile, le second faisait la mise en forme, etc.
La production se fit ainsi sous la forme de quatre chaînes de fabrication.
Chacun travaillait en suivant des normes précises, à un rythme qui permettait la
coordination de l’ensemble. Bien entendu, la société des Céramiques ne vendait
plus aux boutiques d’artisanat ; Mme Raku n’acceptait que les grosses
commandes et la plupart des ventes se faisait à des chaînes de magasins.

Les ambitions de Mme Raku étaient sans limites, et quand l’occasion se

présenta de diversifier son activité, elle la saisit : tuiles de céramique, garnitures
de salle de bain, et enfin briques d’argile. L’entreprise fut par la suite organisée
en trois divisions : produits de consommation, produits pour la construction, et
produits industriels. De son bureau situé au cinquantième étage de la Tour de la
Poterie, elle coordonnait les activités des divisions, analysant leurs
performances chaque trimestre, et prenant les choses en mains lorsque les
taux de profit et de croissance n’atteignaient pas les objectifs prévus. Un jour
qu’elle était assise à son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda
autour d’elle le paysage des gratte-ciel qui l’entourait, et décida de rebaptiser
son « Ceramico ».

Toute activité humaine organisée – de la poterie à l’envoi d’un homme sur la

lune – doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la
division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de
ces tâches pour l’accomplissement du travail. La structure d’une organisation
peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés
pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination nécessaire entre ces tâches.

Dans l’entreprise Ceramico, la division du travail – préparation, mise en forme,

finition, vernissage, cuisson – était largement dictée par le travail à faire et par
la technique employée pour le faire. La coordination était, par contre, une affaire
plus compliquée et faisait appel à plusieurs moyens. On peut nommer ces
moyens les mécanismes de coordination, tout en se souvenant qu’il s’agit
autant de communication et de contrôle que de coordination.

Structure et dynamique des organisations

Henri Mintzberg
Les éditions d’Organisation

35
 CHAPITRE V : L’organisation de l’entreprise :
Les structures de l’entreprise

Toute organisation nécessite une structure. La répartition en fonctions et

services au sein d’une entreprise apparaît dans le cadre de cette structure.
(Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme la
"somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches
distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tâches.")

Dans l’entreprise, les problèmes de structure n’apparaissent que lorsque la

firme a atteint une certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les
problèmes de structure disparaissent derrière les questions de rapports entre
les personnes, car il n’existe pas de services distincts.
Les choix, en matière de structure ; interviennent lorsque l’on recourt à des
intermédiaires entre la direction et les exécutants.

La structure d’une entreprise forme le schéma de répartition des tâches, des

pouvoirs et des responsabilités. Etablir la structure, c’est à la fois :
- définir les services (ou directions), à constituer,
- délimiter les activités de chaque service,
- préciser les relations entre services qui peuvent être hiérarchiques,
fonctionnelles, ou de conseil.

Une structure est généralement représentée par un organigramme celui-ci est

un graphique représentant sous la forme d’un document d’ensemble la
structure d’une entreprise et permettant de se rendre compte des différentes
liaisons pouvant exister entre les services. L’organigramme fait apparaître le
processus réel de l’exercice du pouvoir, la répartition des tâches et les liens
formels entre les services.

I. Les mécanismes de coordination

Après avoir effectué la division du travail, l’accent est mis sur la coordination de
toutes ces tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré.
Cinq grandes façons d’effectuer cette coordination sont explicitées comme
suit :

1. L’ajustement mutuel :
Les individus coordonnent leur travail en communiquant de façon
informelle les uns avec les autres.
2. La supervision directe :
Une personne (en général un cadre) donne des ordres spécifiques aux
autres et de cette manière coordonne leur travail, travail dont il a la
responsabilité.

36
 3. La standardisation des procédés :
La coordination du travail est assurée par l’imposition généralement par
la technostructure, de normes et standards qui en guident la réalisation.
4. La standardisation des résultats :
La coordination du travail se fait par la mise en place, également
généralement par la technostructure, de mesure d’évaluation de la
performance standardisée ou de spécification précises de la production.
5. La standardisation des qualifications :
La coordination du travail est alors assurée par l’acquisition pour les
employés d’habiletés et de connaissances spécifiques, habituellement
avant qu’ils ne commencent le travail.

II. Les paramètres de conception

Pour assurer la division du travail et la coordination il est possible de faire

ressortir ces mécanismes :

1. La spécialisation des tâches :

C’est le paramètre principal afin de déterminer la division du travail. Une
tâche à une ampleur définie (spécialisation horizontale du travail), un
contrôle que l’opérateur exerce sur cette tâche (spécialisation verticale
du travail).
2. La formalisation du comportement :
C’est le moyen structurel permettant la standardisation des processus
de travail au moyen de règles, de procédures, de codes de conduite, de
description d’emplois, de fiches d’instructions… Se sont généralement les
travaux non spécialisés qui sont le plus fortement formalisés. Les
structures comptant sur la standardisation pour réaliser la coordination
sont généralement qualifiées de bureaucratiques, alors que celles qui
comptent sur la supervision directe ou l’adaptation mutuelle sont dites
organiques.
3. La formation et l’éducation :
C’est le moyen de standardiser les connaissances et les qualifications
par des programmes de formation. Ceux-ci sont en général dispensés en
dehors de l’organisation avant que la personne ne commence à travailler.
Cet élément constitue le point clé de la structure qualifiée de
professionnelle.
4. Les systèmes de planification et de contrôle :
C’est l’élément structurel permettant la standardisation de la production,
elle peut avoir 2 variantes : le contrôle de la performance, qui sont des
mesures d’évaluation des actions et décisions faites par l’organisation.
La planification des actions tend à déterminer le résultat des actions ou
des décisions avant même leur réalisation.
5. Les mécanismes de liaison :
C’est le moyen selon lequel l’adaptation mutuelle est encouragée comme
mode de liaison à l’intérieur comme entre les unités. Il existe des niveaux
de gradation quant à l’utilisation de concepts qui vont des postes de
liaison, aux gestionnaires intégrateurs ayant une autorité formelle limitée,

37
 jusqu’aux structures matricielles.
6. Le regroupement en unités :
C’est ce qui permet le mieux la supervision directe. Il renvoie aux critères
à partir desquels on regroupe les postes en unités, les unités en unités
plus importantes et ainsi de suite jusqu’à ce que tout soit regroupé sous
un même sommet stratégique. Le risque de tel regroupement est de ne
voir retenu que 2 critères : la fonction, qui est le moyen mis en uvre pour
produire le bien ou service et le marché qui est le but et les
caractéristiques propres des marchés que l’organisation dessert.
7. La taille des unités :
C’est le nombre de postes pouvant être regroupés pour former l’unité
élémentaire, c’est à dire le nombre maximum de personnes pouvant être
supervisées directement par une seule et même personne. La littérature
affirme que plus les tâches sont standardisées plus la taille des unités
est grande. Elle affirme aussi que les personnes qui ont une grande
confiance dans l’adaptation mutuelle ont tendance à maintenir la taille
des unités petites, en effet la communication informelle exige de petits
groupes de travail (Ouchi et Dowling 1974).
8. La décentralisation verticale :
C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir formel
est "délégué" en bas de la chaîne d’autorité hiérarchique.
9. La décentralisation horizontale :
C’est l’élément qui permet d’indiquer jusqu’à quel point le pouvoir circule
informellement hors de cette chaîne d’autorité hiérarchique, c’est à dire
au niveau de la technostructure ou des fonctions de support logistique

III. Les facteurs de contingence

Dans la littérature relative à la période des années 1950 à 1970, la recherche

dans le domaine de la structure organisationnelle a mis l’accent sur les divers
effets de facteurs contextuels des éléments structuraux mentionnés
précédemment. Ces recherches sont fondées sur une hypothèse de congruence
selon laquelle une structuration efficace implique que le facteur contextuel et
l’élément structurel concordent. 4 ensembles de facteurs contextuels ont
particulièrement été considérés:

1. L’âge et la taille :
Dans la littérature il a été mis en évidence que ces 2 facteurs ont
d’importants effets sur la structure. En premier lieu, que plus une
organisation est ancienne ou imposante et plus son comportement est
formalisé (Inkson et al. 1970, Samuel et Mannhein 1970, Pugh et al. 1968,
Udy 1965). Il a aussi été observé que plus l’organisation est grande et
plus la taille de son unité moyenne est importante (Dale 1952, Blau et
Schoenherr 1971) et plus sa structure est élaborée. Enfin, il a également
été montré que la structure d’une organisation reflète souvent l’époque à
laquelle a été fondée cette industrie (Stinchcombe 1965).
2. Le système technique :
Certaines observations ont trouvé que le système technique modifiait

38
 certains éléments structuraux de façon significative. Plus il joue un rôle
régulateur plus le travail se formalise et plus la structure du centre
opérationnel se bureaucratise (Woodward 1965, Pugh et al. 1968,
Hickson et al. 1969 et 1970, Child et Mansfield 1972). Il a également été
montré que plus un système technique est sophistiqué et plus la
structure administrative est élaborée, plus la décentralisation sélective
est grande et plus l’emploi de mécanismes de liaison devient important
(Woodward 1965, Khandwalla 1974, Udy 1959, Hunt 1970, Hickon et al.
1969). Pour terminer, il a été montré comment l’automatisation du travail
du centre opérationnel tend à transformer une structure bureaucratique
en structure organique (Woodward 1965).
3. L’environnement :
C’est un autre facteur étudié dans la littérature. On été identifiés des
environnements dynamiques avec des structures organiques (Duncan
1973, Burns et Stalker 1966, Burns 1967, Harvey 1968) et des
environnements complexes avec des structures décentralisées (Hage et
Aiken 1967, Pennings 1975). Il est à noter que certaines données de la
recherche suggèrent que des environnements hostiles puissent conduire
certaines organisations à centraliser temporairement leurs structures
(Hamblin 1958). Des différences marquées dans l’environnement
semblent également encourager la décentralisation sélective jusqu’à
conduire à des constellations de travail différenciées (Hlavacek et
Thompson 1973, Khandwalla 1973, Lawrence et Losch 1967). Il existe un
grand nombre d’informations selon lesquelles la diversification des
marchés d’une organisation encourage l’utilisation d’une structure
segmentée par marché que l’on retrouve aux échelons supérieurs pour
réaliser des économies d’échelle (Chandler 1962, Wrigley 1970, Rumelt
1974, Channon 1973, Dyas et Thanheiser 1976).
4. Le pouvoir :
Ce dernier facteur n’est pas non plus sans effet sur la structure. Le
contrôle extérieur semble accroître la formalisation et la centralisation
(Samuel et Mannheim 1970, Heydebrand 1973, Holdaway et al. 1975,
Reimann 1973). L’aspiration au pouvoir des membres de l’organisation,
en particulier si le chef d’entreprise a un profond besoin de pouvoir, il
tend à accroître la centralisation (Dill 1965). Mais la mode exerce
également une influence sur la structure, poussant même parfois une
organisation au choix d’une structure totalement inappropriée
(Woodward 1965, Lawrence et Lorsch 1967, Rumelt 1974, Child et Keiser
1978).

IV. Typologies et configurations structurelles

L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de

l’observation distingue cinq grands types structures.

39
 1. La structure hiérarchique :

a) Principes de la structure hiérarchique :

C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol. Elle se présente sous
une forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par "la série des chefs" et la
voie hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par
tous les degrés.

La structure hiérarchique est une organisation qui repose :

- l’unité de commandement : chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un seul

chef lequel relève aussi d’un seul supérieur et ainsi de suite.
- la délégation de l’autorité : c’est la transmission de l’autorité par un supérieur
hiérarchique à un subordonné. On délègue uniquement l’autorité mais le
supérieur reste responsable des résultats des décisions prises par le
subordonné.
- le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un subordonné
d’accomplir les tâches qui lui sont assignés et d’expliquer les résultats non
satisfaisants obtenus. C’est ainsi que le supérieur doit déterminer avec rigueur
les objectifs attendus et ne doit pas intervenir dans les tâches qui relèvent du
subordonné :

Direction générale

Direction Direction Direction

Administrative technique commerciale

Directeur Directeur
des études d’usine

Atelier Atelier
x y

b) Avantages et inconvénients de ce type de structure :

Du point de vue de ses avantages la structure hiérarchique est une structure

simple, facile à mettre en place, facilement compréhensible, claire où chacun
connaît exactement son rôle.
C’est une structure qui permet une définition précise de l’autorité et de la
compétence :

- tous les éléments du système ont un pouvoir propre ou délégué.

- chaque élément du système est conscient du résultat qu’on attend de lui.

40
S’agissant des inconvénients de la structure hiérarchique, ils proviennent de sa
rigidité, de la lenteur des décisions et de risque de déformation de l’ordre donné
(surtout quand il est oral vu le nombre de niveaux parcourus par ce dernier.
L’autre inconvénient est le risque de cloisonnement, l’information circule plutôt
dans le sens vertical et mal dans le sens horizontal entre services.
Enfin, il y a le risque de centralisation. Les informations tendent à remonter vers
le sommet, et les décisions à être prises par le dirigeant.
Par ailleurs, cette structure hiérarchique peut être considérablement assouplie.
Par exemple, le chef d’entreprise peut accroître la décentralisation des
décisions, c’est à dire donner plus de pouvoir aux échelons subalternes.

2. La structure fonctionnelle :

a) Principes de la structure fonctionnelle :

Contemporain de Fayol, Taylor critiqua la structure hiérarchique. En effet dans

ce schéma un subordonné dépend d’un seul chef pour la totalité, de son activité.
Ce supérieur doit donc avoir des connaissances très étendues, excédant
fréquemment la capacité d’un seul homme.
Taylor proposa donc l’adoption d’une structure fonctionnelle dans laquelle
chaque subordonné dépend de plusieurs chefs, chacun d’eux ayant une autorité
limitée à sa spécialité appelée autorité fonctionnelle.
Ce type d’organisation se situe au niveau de l’atelier et repose sur :
- la séparation des tâches de préparation des activités d’exécution.
- l’accroissement de la compétence des chefs par leur cantonnement dans une
étroite spécialisation. Chaque responsable peut intervenir dans le domaine de
sa compétence auprès d’éléments dépendants d’autres services.
- la délégation du pouvoir et de l’autorité à des responsables fonctionnels qui
peuvent intervenir dans le cadre de leurs compétences lorsque des problèmes
sont posés.
La structure fonctionnelle peut être schématisée de la façon suivante :

Chef d’atelier

Contremaîtres C1 C2 C3 C4 C5

Ouvriers

Structure fonctionnelle de Taylor

Chaque ouvrier dépend fonctionnellement des 5 contremaîtres

41
 Direction d’usine

sécurité contrôle ordonnancement Chef d’atelier

chef chef
d’équipe1 d’équipe2

Structure fonctionnelle effective de Taylor

Les sources d’ordonnancement, de contrôle, de sécurité ont une autorité, dans

leur spécialité, sur les chefs d’équipe des ateliers.

b) Avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle :

Ce type d’organisation permet de faire travailler de la façon la plus efficiente

des ouvriers peu qualifiés, payés au rendement et qui souhaitent gagner le
maximum de salaire. En leur adjoignant des spécialistes (contremaîtres) les
ouvriers se sentent mieux aidés et mieux assistés et peuvent ainsi être plus
rentable dans leur travail. Aussi, en organisant la production de manière plus
scientifique, l’organisation fonctionnelle permet d’éviter les pertes de temps, les
flâneries et les gaspillages ce qui a conduit au principe du travail à la chaîne
avec décomposition en tâches élémentaires tels qu’il ont été mis en uvre dès
le début du siècle dans les usines Ford.
Toutefois le type d’organisation présente certains inconvénients importants :
- dilution de l’autorité et de la responsabilité entre plusieurs chefs.
- difficultés de coordination car chacun n’envisage l’entreprise que du seul point
de vue de sa fonction.
- risque de non exécution ce certaines tâches, chacun croyant qu’un autre s’en
charge.
En guise de conclusion, la structure fonctionnelle situe au niveau de l’atelier. Au
delà prédomine l’organisation hiérarchique Fayolienne. C’est ainsi qu’on peut
dire que les deux structures fonctionnelles et hiérarchiques sont
complémentaires pour une grande entreprise.

42
 3. La structure staff and line

Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à

éliminer les inconvénients du modèle hiérarchique et de la structure
fonctionnelle. C’est pourquoi qu’elle est souvent connue en France sous le nom
de structure hiérarchico-fonctionnelle. Elle repose sur deux principes :

- l’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui

sont en "Line" (lignes hiérarchiques) et qui disposent d’une autorité générale :
Ce sont les opérationnels.
- la spécialisation : c’est le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne
décident pas. Ils observent et sont au "staff" (état-major) ce sont les
fonctionnels.

Deux types d’organes sont donc nécessaires :

- les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l’autorité.
- les organes d’état-major placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont
une fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.

Ces organes de conseil spécialisés sont l’analogue économique de l’état major

militaire. Ils ressemblent aux fonctionnels par leur activité spécialisée ; ils en
diffèrent car ils n’ont pas d’autorité, mais une simple fonction de conseil de
l’orgue hiérarchique auquel ils sont rattachés.
A n’importe quel degré de la hiérarchie, il est nécessaire quelquefois d’avoir
l’aide de spécialistes. Certaines entreprises ont besoin d’un service de
statistique, d’autres d’un service d’étude de marché. Tous ces services en
définitive doivent recueillir des informations qui permettront au chef
hiérarchique de prendre une décision. Les responsables en "Line" doivent tenir
compte des suggestions et des recommandations des responsables en
"STAFF" et les transformer en ordres.

Sa représentation schématique est spécifique :

Direction générale Etat major

Dir. Financière Dir. commerciale Dir. technique

Sce des approv Sce des ventes Sce de publicité

Chef magasin Chef magasin Chef magasin

A B C

___ Liaisons hiérarchiques.

---- Liaisons fonctionnelles.

43
 a) Avantages

- Cette structure a les mêmes avantages que la structure hiérarchique, à

savoir la simplicité et la séparation des responsables (line).
- Elle accroît la compétence de l’organisation (apparition du staff).
- La décision peut être plus rationnelle. L’Etat major par ses analyses,
facilite la prise de décision.

b) Inconvénients

- l’apparition du staff élève le coût de fonctionnement

- des mésententes peuvent surgir entre le staff et le line. Les membres du
staff oublient souvent qu’ils ne disposent pas de pouvoir organisationnel
et veulent imposer leurs avis aux opérationnels. Cette situation est
naturellement mal vécue par les organes hiérarchiques.
- risque de confusion dans la détermination des responsabilités en cas de
mauvais résultat.
- risque de substitution de l’état-major aux responsables hiérarchiques.
- risque de coûts chers des services de l’état-major.

4. La structure divisionnalisée :

Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de sous
-systèmes correspondant soit :

- aux différents produits ou famille de produits fabriqués (sch.2)

- aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère le système.
- aux différentes catégories de clients du système-entreprise (sch.1)

Schéma 1

PD.G

Planificatio Financ

Division 1 Direction Division 2 Direction

Des des
particuliers entreprises

44
 Départ étranger Départ étranger

Affaires Affaires
juridiques juridiques

Marketing Marketing

Schéma 2

Direction générale

Produit Etat Produit Etat Produit Etat

Majo Majo Majo

Direction Direction Direction

Achats Technique Des
ventes

Usine A Usine B

At 1 At 2 At 3

NB: Un Etat Major peut être associé à chaque direction de produit ou se situer
au niveau de la direction générale.

Comme la structure fonctionnelle, la structure divisionnalisée est moins une

organisation intégrée qu’un ensemble d’entités quasi autonome comptées par
une structure administrative centrale ; il s’agit d’unités de l’organisation,
appelées divisions, nous appellerons ici la structure centrale, le siège.

La structure divisionalisée diffère des quatre autres configurations sur un point

important : il ne s’agit pas d’une structure complète – qui va du sommet
stratégique au centre opérationnel – mais plutôt d’une structure qui chapeaute
d’autres structures. Chaque division y a sa structure propre ; la structure
divisionnalisée a focalisée sur les relations entre le siège et les divisions, entre
le sommet stratégique et le sommet de la ligne hiérarchique.

45
D’abord et surtout la structure divisionnalisée s’appuie sur le regroupement en
unités sur la base des marchés au sommet de la ligne hiérarchique. Chaque
division comporte toutes les fonctions nécessaires aux opérations sur ses
marchés. Ainsi, dans le schéma qui représente un organigramme typique pour
une entreprise industrielle divisionnalisée : chaque division a ses propres
départements pour les achats, le développement, la fabrication et le marketing.
Cette dispersion des fonctions opérationnelles minimise l’interdépendance
entre les divisions, si bien que chacune peut fonctionner comme une entité
quasi-autonome, libérant chacune du besoin de coordonner son activité avec
celle des autres.

Président

Planification Juridique Finance

Divsion1 Division2 Division3 Division4

Achats Achats Achats Achats

Technique Technique Technique Technique

Fabrication Fabrication Fabrication

Fabrication

Marketing Marketing Marketing Marketing

Organigramme typique d’une entreprise industrielle divisionnalisée

Cette forme de structure conduit naturellement à une décentralisation

importance : le siège délègue à chaque division les pouvoirs nécessaires à la
prise des décisions concernant ses propres opérations. Mais la décentralisation
requise dans la structure divisionnalisée est très limitée : elle ne va pas
nécessairement plus loin que la délégation accordée par les quelques cadres du
siège aux quelques directeurs des divisions. En d’autres termes, la structure
divisionnalisée requiert une décentralisation globale et verticalement limitée.
Par ailleurs, il faut, naturellement, une certaine forme de contrôle ou de
coordination exercée par le siège sur les divisions, et la question qui se pose
alors est de savoir comment le siège peut maintenir son contrôle tout en
laissant aux divisions suffisamment d’autonome dans la gestion de leurs
opérations.

46
La réponse à cette question est fournie par un autre paramètre de conception :
le système de contrôle des performances. En globale, le siège laisse aux
divisions presque toute latitude de décision, puis contrôle les résultats de ces
décisions. Ce contrôle est effectué a posteriori, en termes quantitatifs, dans le
cas des entreprises par le recours aux mesures de profit, de volume des ventes
et de rentabilité des investissements.

Le siège peut ainsi maintenir le contrôle face à l’autonomie des divisions. Ainsi
le mécanisme de coordination principal de la structure divisionnaire est la
standardisation des résultats et le système de contrôle des performances y est
un paramètre de conception essentiel.

a) Avantages
- La responsabilité est bien définie au niveau de chaque division
- L’utilisation des compétences et du matériel est généralement optimale.
- Le contrôle des objectifs tracé à chaque division se fait d’une manière facile et
avec une plus grande efficacité.
- La spécialisation des cadres peut être un facteur de rentabilité.

b) Inconvénients
- Risque de gaspillage à cause de la duplication des tâches
- Risque de perte de tout contrôle de la direction.

5. La structure matricielle :

Cette structure a été décrite par Jay Galbraith en 1970. Pour cet auteur,
l’accroissement du volume des informations qu’une organisation doit traiter
pour prendre des décisions, conditionne l’évolution de sa structure.
Généralement, dit-il, les organisations se structurent à partir des fonctions. Or
une telle structure se trouve vite dépassée parce qu’elle ne tient pas compte de
la stratégie (produits ou projets). Aussi propose-t-il un schéma structurel qui
développe des relations latérales privilégiant la stratégie mise en place.

Les relations latérales (collaboration) sont celles qui se développent entre les
différents chefs du projet (ou produit) et les différentes directions.

La structure matricielle repose sur :

- des unités fonctionnelles qui disposent du matériel, du personnel et qui
sont au service des unités divisionnelles.
- des unités divisionnelles qui s’intéressent à la réalisation d’une tâche
déterminée (produit, activité, projet…) en faisant appel à l’assistance des
unités fonctionnelles.

La structure matricielle peut être schématisée comme suit :

Direction générale

47
 Unités fonctionnelles

Service Service de Service des Service de

d’établissemen construction achats financemen
t des plans t

Pilote
projet A Délai de réalisation Du projet : 11
mois
Pilote Projet mobile
projet B
Pilote
projet C Projet permanent

Ex : l’élément X appartient au service de l’établissement des plans (abscisse) et

consacre ses activités au projet A (ordonnée).
Une structure matricielle peut correspondre à la réalisation d’un seul projet.

Ex : construction d’un immeuble, d’une route. Quant le projet ou l’activité est

achevé, l’équipe en place est distante et les personnes affectées à ce projet
retournent à leur servies respectifs.

La structure matricielle requiert la décentralisation effective du pouvoir. Même

en tenant compte des problèmes qui peuvent éventuellement en résulter, elle
présente plusieurs avantages par rapport aux structures antérieures, beaucoup
plus lourdes et plus rigides.

a) Avantages

- Elle favorise la décentralisation. Une partie du pouvoir de décision est

transférée aux chefs de projet.
- Elle facilite la participation des salariés par la décentralisation.
- Elle améliore la circulation des informations.
- Elle s’adapte parfaitement aux changements stratégiques. L’abandon
définitif d’un projet n’a en principe aucune répercussion sur le
fonctionnement des organes demeurés en place.
- Elle développe la concurrence entre les chefs de projet.

b) Inconvénients

- La multiplicité des projets rend difficile la coordination.

- Elle peut créer des conflits entre les différents chefs de projet ou entre
ceux-ci et les différentes directions. Dans ce cas, elle fait obstacle à
l’établissement d’un bon climat social.

48
- selon Mintzberg, cette structure ne permet pas aux individus de
connaître avec précision la répartition du pouvoir.

49
 Application : Lecture et exploitation d’un graphique

A partir de l’organigramme, identifiez :

1. Le supérieur hiérarchique de C.Alloncius.

2. L’assistant de Patrick Raty.
3. Les subordonnés de Joëlle Weisberg.
4. Le rôle d’Eric Engelvin.
5. Le nombre de grandes fonctions de l’entreprise.
6. Le nombre de niveaux de responsabilité de cette entreprise.
7. Le type de structure auquel l’entreprise appartient.

Organigramme de Mercure GmbH

Patrick Raty
Directeur général

Monique Mothu
Assistante de
direction

Eric Engelvin Joelle Weisberg Chistian Alloncius Claud Weill

Directeur Directeur Directeur Directeur recherche
commercial administratif et informatique et développement
fi i

Jacqueline Grimaux Jean-Phillipe Jouve

Responsable Chef comptable
personnel

Jaouad Tazi Bernadette Monique Mallik

Clients Labussière Trésorerie
Fournisseurs

50
ACTIVITES
Application : Lecture et exploitation d’un graphique (Corrigé)

1. LE CEPICI
2. ORGANIGRAME DE L’UFHB
3. Lecture de l’organigramme ci-dessus

 Le supérieur hiérarchique de C.Alloncius est le Directeur Général Patrick

Raty.
 L’assistante de Patrick Raty est Monique Mothu.
 Joëlle Weisberg a deux subordonnés directs : Jacqueline Grimaux
(Responsable personnel) et Jean-Phillipe Jouve (Chef comptable).
 Eric Engelvin est le directeur commercial de l’entreprise. Il s’occupe donc
de tout ce qui concerne les relations commerciales de l’entreprise avec
ses clients.
 L’entreprise est organisée autour de quatre grandes fonctions :
commerciale, administrative et financière, informatique, recherche et
développement.
 Quatre niveaux de responsabilité apparaissent dans l’organigramme :
direction générale et trois niveaux pour les fonctions.
 L’organigramme de cette entreprise révèle une structure hiérarchico-
fonctionnelle (staff and line).

51
 Bibliographie

 Bouba-Olga, O. Economie de l'entreprise, Ed. Points, 2003.

 Boyer, A. Hirigoyen, G. Thépot. Les fondamentaux de

l'entreprise : Marketing, Production, Finance, Ressources
Humaine, Stratégie, Ed. D'Organisation, 2004

 Bressy, G. Konkuyt, Ch. Economie d'entreprise, Ed. Sirey, 2006.

 Combemale, P. Comprendre l'entreprise, Armand Colin, 2005.

 Darbelet, M. Economie d’entreprise, Foucher, Hellriegel, 2000.

 Edighoffer, Jean-René. Gestion d'entreprise, Ed. Nathan, 2005.

 Hounounou, A. 100 fiches organisation et gestion de

l'entreprise, Ed. Breal, 2005. (EE 1237).

 Richet, Xavier, Economie de l'entreprise, Ed. Hachette

Education, 2006.

 Soparnot, R. Organisation et gestion des entreprises, Dunod,

2006.

 Torrès-Blay, O. Economie d'entreprise, Economica, 2004.

52