LA PRATIQUE DE LINTELLIGENCE ECONOMIQUE AU JAPON : UN MODELE SANS ECOLE**

Guy FAURE1

La gestion la japonaise ne jouit plus de la mme aura aujourdhui que dans la dcennie prcdente, o lon a vu natre un rel engouement pour des mthodes managriales perues comme indispensables pour comprendre les performances industrielles et commerciales de ce pays, afin den tirer des enseignements utiles aux entreprises amricaines et europennes. Au Japon mme, durant les annes quatrevingt-dix, le systme de management subit ses premires remises en cause aprs plus de trente ans de bons et loyaux services. Les trois trsors de lentreprise japonaise, pour reprendre lexpression de Christian Sautter2, cest--dire lemploi vie, la rmunration lanciennet, et le syndicat dentreprise sont branls par la globalisation conomique. Si lon ne peut pas encore parler de rvolution du systme de gestion, les mutations en cours sont perceptibles : tel, le tabou de lemploi vie viol, du fait des sureffectifs ou du phnomne nouveau de la mobilit de certains salaris, ou encore de lintroduction progressive du systme de rmunration au mrite. Certes, les Japonais restent des rfrences en matires de gestion de la production et contrle de qualit, mais, dans ces domaines, les entreprises occidentales ont ralis de rapides progrs, quand elles ne les ont pas rattrapes dans certains secteurs industriels, comme celui de lautomobile. Enfin, la crise conomique, que traverse le pays, semble avoir parachev, dans les esprits occidentaux, la fin du modle nippon de gestion. Faut-il en conclure quil ne reste plus rien dutile apprendre des Japonais, et quil ne faut plus sintresser leur modle de management? Certains le pensent aux Etats-Unis, comme Noboru Yoshimura et Philip Anderson qui dfendent la thse que la gestion la japonaise nest quun mythe managrial3. Tout sest-il pass comme si le bon lve japonais de lAmrique, promu du jour au lendemain professeur, avait t rvoqu aprs quelques confrences ? Pourtant, il subsiste une spcialit o les Japonais gardent leur crdit intact. Il sagit de lintelligence conomique. Alors que la lgende dore du management la japonaise ne fait plus recette, les modes japonais dappropriation et de gestion des connaissances continuent dinterpeller les spcialistes, la recherche de cls pour comprendre leur fonctionnement dans ce pays, qui a su les mettre efficacement au service de son conomie. Nanmoins, le Japon dans ce domaine
Charg de Recherche au CNRS, Institut dAsie Orientale Christian Sautter, La France au miroir du Japon, croissance ou dclin, Editions Odile Jacob, Paris, 1996. 3 Noboru Yoshimura, Philip Anderson, Inside the Kaisha: Demystifying japanese Business Behavior, Boston, Harvard Business School, 1997.
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sert galement un autre propos ; celui du modle difiant qui stimule limagination et alimente les craintes, comme lpoque du dbat sur les mrites du systme de management japonais au cours des annes quatre-vingt. Ainsi ce pays inquite et fascine, tour tour, par ses pratiques juges dloyales, comme le copiage, lespionnage industriel ou le lobbying dans un cas, et dans lautre cas, pour ses performances dans le domaine de la gestion de linformation, qui restent cependant difficiles vrifier et quantifier. En effet, comment valuer les mthodes utilises par les Japonais, et dpasser les spculations habituelles et les assertions classiques sur la supriorit japonaise en intelligence conomique? Quelle est la part de lorganisation ou du culturel dans ces pratiques? Enfin, les mthodes japonaises sont-elles exportables? Nous commencerons par un rapide panorama du dispositif et des mthodes utilises au Japon. Puis, nous prsenterons les principales spcificits culturelles qui concourent valoriser lacquisition et le partage de linformation au sein des organisations. Enfin, nous montrerons que les Japonais considrent la perspective de nouveaux gains de productivit dans ce domaine, en profitant et sinspirant probablement des rsultats de la recherche et des programmes de formation occidentaux.

I. APERU DU DISPOSITIF NATIONAL DINTELLIGENCE ECONOMIQUE Le Japon offre lexemple dune socit particulirement bien organise pour tirer la meilleure utilisation des renseignements conomiques, selon lavis de tous les experts, du fait dune troite synergie entre les milieux daffaires et les autres acteurs publics et semi-publics bass sur une forte centralisation des informations collectes4. Ainsi, la concertation Etat-Entreprises sappuie sur un partage systmatique des informations, qui a facilit par le pass la russite des politiques industrielles et commerciales du pays. Les rseaux privs et publics sont interdpendants, souvent ddoubls voire redondants, interdisant toute position de monopole. Si lEtat a t trs actif dans les priodes de transition moins comme producteur dinformation, quen tant que rgulateur ou organisateur des flux, son rle est aujourdhui plus modeste quon ne le croit. Certes, le MITI (Ministry of International Trade and Industry) demeure un ministre particulirement dou en matire de communication, il dispose en outre dune vritable centrale de banques de donnes, le PPIS (Policy Planning Information System)5, qui fait remonter toutes les informations collectes aux niveaux des Shingikai (conseils consultatifs sectoriels ou ad hoc) ou recueilli auprs des Gyokai (associations professionnelles). Cependant les entreprises restent instrumentales pour le recueil des
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Brigitte Henri, De la guerre conomique l'intelligence conomique, regards sur l'actualit, janvier 1994. 5 Guy Faure et Derek Massarella, Information Circulation and the Japanese Industrial Policy, in The Annual of the Economics Research Institute, Chuo University, N14, Avril 1984.

informations, mais leur rle est souvent minimis au profit de certains organismes publics plus visibles comme en premier lieu le MITI mais galement sa filiale, le JETRO (Japan External Trade Organisation), dont la rputation est surfaite, au dire des hommes daffaires japonais, y compris de ceux qui travaillant dans des PME, dplorent son fonctionnement bureaucratique. Alors que les Occidentaux classent volontiers le JETRO6 comme la plus performante des grandes centrales du renseignement. Aussi, parmi les agences publiques de promotion du commerce extrieur, le JETRO fait figure de modle. Depuis le dbut des annes 90, il a d rorienter sa mission de promotion des exportations la promotion des importations ; ce qui sest traduit sur le plan de lintelligence concurrentielle par le dveloppement dune double comptence non seulement sur loffre et la demande japonaises mais aussi sur celles des marchs trangers. Pour cela le JETRO a offert ses comptences des partenaires trangers qui reoivent et accueillent dans certains cas de faon quasi-permanente chez eux leurs experts. Le rseau du JETRO est tendu, il dispose ltranger de 80 bureaux et 31 dans les provinces japonaises. En Europe, il est envisag douvrir des bureaux rgionaux. Ainsi, Lyon a t choisi comme ville test. La stratgie du JETRO est de matriser globalement les flux dinformation non seulement du et vers le Japon mais entre pays tiers. Cette situation cre le risque terme dune position japonaise dominante, si les dispositifs trangers se reposent trop sur lappui du JETRO. 1. Les industriels de linformation Mais ladministration japonaise ne doit pas occulter les autres acteurs du systme national dintelligence conomique. Il est important de rappeler par exemple la place des groupes multimdia producteurs entre autres des quotidiens conomiques aux plus forts tirages de la plante7, ainsi que des grosses banques de donnes conomiques, comme NEEDS produit par le groupe Nikkei. De tels groupes de presse sont absents de la scne franaise de mme que des Think-Tanks, qui rassemblaient plus de 230 institutions en 1995. Ce type dorganismes pourtant joue un rle au Japon primordial dans la collecte et surtout lanalyse des informations, mais contrairement leurs homologues amricains, ils ne participent que marginalement aux dbats publics, et aux propositions de lois ou aux activits de lobbying. Enfin, la majeure partie dentre eux reste trs dpendante des entreprises qui les ont fonds, tels Nomura Research Institute fond en 1965 par Nomura Securities ou encore Mitsubishi Research Institute en 1970 par la banque Mitsubishi. Le recours des comptences externes varie suivant les entreprises. NEC optera volontiers pour des informations difficiles trouver aux services de "consultants et dinstituts de recherche extrieurs : Nomura, Yano, Stanford pour ne citer que les plus connus. Le dpartement technique de Sumitomo Heavy
On reconnait au JETRO le mrite de disposer des meilleurs sources d'information sur le march chinois. Sur les 20 premiers quotidiens dans le monde 7 sont japonais, en 1995 le Yomiuri Shimbun arrivait en tte avec plus de 14 millions d'exemplaires ; pour la presse conomique le Nikkei tirait 4,5 millions par jour!
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Industries leur consacre 7 8 % de son budget et demande environ une fois sur trois laide dun tablissement tranger8". 2. Le rseau capillaire des Shosha Les Think-Tanks, comme les groupes de presse, les agences de courtage en informations, et les banques de donnes contribuent au dynamisme du march de linformation9, second en taille aprs celui des Etats-Unis. Cependant la commercialisation de linformation passe incontestablement travers le rseau le plus dense au monde des maisons de commerce (Shosha). En effet, on recensait prs de cent mille Shosha dans tout le Japon. Sur cette population, le dixime tait compos de maisons de commerce international. Le groupe des maisons de commerce gnral, les fameuses Sogo Shosha, constituant une sorte daristocratie de la profession, qui ne comprend que seize entreprises, dont neuf compagnies gantes. Ces dernires oprent autant sur le march domestique qutranger. A ct delles cohabitent des maisons de commerce spcialises, certaines de belle taille, les Senmon Shosha (littralement maison de commerce spcialise). Environ huit mille dentre elles sont indpendantes ; dautres appartiennent des grandes entreprises (Hansha). Cest le cas pour Sony et Japan Air Line, qui possdent leur propre socit de commerce. Dautres encore (Bunsha) sont des filiales de Sogo Shosha , notamment dans des domaines trs techniques comme laronautique, et les tlcommunications. Enfin, dautres encore ne distribuent que les produits dun fabricant donn, il sagit des Maker Shosha, comme celle du groupe Matsushita. Une petite lite de neuf socits gre le tiers du commerce intrieur brut, prs de 70 % des importations, et prs de 40 % des exportations du pays. Si lon leur ajoute les Senmon Shosha, ensemble elles ralisent prs de 80 % des importations, 50 % des exportations, et 45 % du commerce intrieur. Disposant dun portefeuille dactivits diversifi, il ny a rien dtonnant ce que la fourniture dinformation sous de multiples formes reprsente une tche-clef pour la Sogo Shosha, comme lillustre la devise de Mitsui, Linformation est le sang de lentreprise. En effet, collecter, valuer des informations, les faire parvenir aux services concerns demeure une proccupation constante pour lefficacit de lentreprise. De la qualit et de la rapidit de linformation dpendra lavantage comparatif que lon gagnera sur ses concurrents. Cette ncessit a permis aux socits de commerce

Catherine Lematre-Tsukui, Wochingu: vocation veilleur, in France Japon Eco, N57, hiver 1993, pp.49. 9 Alors que la production franais de banques de donnes reprsente 10% de la production mondiale, l'exploitation dans l'hexagone ne correspond qu' un centime du chiffre d'affaires mondial, cit par Jacques Villain, l'entreprise aux aguets, Masson, Paris, 1990.

japonaises de mettre en place des systmes dinformation la fois sophistiqus et efficaces. Une raison historique10 est trs souvent avance pour expliquer l'hypertrophie de leur fonction de renseignement commercial est le dficit norme dinformation de tout type, au tout dbut de la modernisation du pays (milieu du XIXme sicle), lpoque Meiji. Louverture brutale du pays, aprs deux sicles de fermeture et dautarcie a suscit un formidable appel dair au niveau des connaissances du monde extrieur. Cela concerne en particulier des informations sur les technologies et les produits trangers, ainsi qugalement une masse dinformations pratiques sur le commerce extrieur, les transports, les marchs publics, et bien dautres domaines professionnels encore. Les prcurseurs des Shosha eurent rsoudre dans laps de temps rduit un nombre considrable de problmes, o lapport dinformations appropries savrera dterminant sur les rsultats et le succs conomique du pays. On notera quil est trs vite apparu aux leaders de Meiji limportance stratgique pour le pays dtablir des liaisons commerciales directes avec ltranger et de saffranchir par la mme occasion du monopole des marchands occidentaux en matires, de ce que nous appellerions de nos jours, lintelligence marketing. Leur mission essentielle fut donc de compenser le dficit informationnel et cest un point essentiel pour expliquer la croissance des maisons de commerce dans le Japon davant-guerre. Il ntait possible qu des gens trs duqus de sengager dans une activit de ngoce international. Shinichi Yonekawa11, historien des maisons de commerce, note ce sujet que "cest lincapacit pour les industriels de soccuper en direct de leurs transactions avec lextrieur, qui serait lorigine de lmergence des Sogo Shosha au Japon". Ainsi, linformation, la gestion du renseignement, sont au cur de la vie des tradings nippones. Perue comme la ressource stratgique par excellence, linformation est canalise et circule dans des rseaux, des banques de donnes, ainsi que des centres de recherches Les Shosha sont lorigine de nouvelles socits spcialises pour les banques de donnes comme Mitsui Knowledge Industries. Pour sa part, Mitsubishi a lanc une socit dinformations mdicales destination des mdecins, AMS (Advanced Medical Services). Au niveau des transferts de donnes, les socits de commerce ont acquis galement une position dominante grce de gros investissements dans le domaine des communications et des tlcommunications. Nissho-Iwai et Sumitomo Corp. sont les principaux actionnaires de la Satellite Japan Corp. De leur ct, Itochu et Mitsui Corp. ont lanc ensemble la Japan Communication Satellite

10 Guy Faure, Les Sg Shsha: du commerce au renseignement, in , Elisabeth Morlin (ed.), Penser la terre: Stratges et cytoyens, le rveil des gographes, Autrement, srie mutations, Paris, N152, pp. 3955. 11 Shinichi Yonekawa (dir.) General Trading Companies: a comparative and historical study, UNU Press, Tokyo, 1980.

Company, propritaire de deux satellites12 JCSAT1 et JCSAT2 qui vend des produits haute valeur ajoute par lentremise de ses filiales spcialises, Japan Satellite Communications Network Corp, et pour la transmission de donnes et Skynet Communication Inc, qui loue du temps de transmission. Quant Mitsubishi Corp, elle nest pas en reste puisquelle est la tte de la Space communication Corp., propritaire du satellite Superbird. A ces fonctions de vigie et de logistique de linformation, se sont ajoutes dautres missions en aval grandes consommatrices dinformations traites, cest--dire le marketing, qui fait aussi partie des services offerts la clientle. Leur rseau international leur permet de raliser des tudes de marchs sur une base mondiale, ce que peu de socits de conseils sont capables de faire, lexception des grands cabinets anglo-saxons. Leur systme dinformation a souvent fait lobjet dune comparaison avec la CIA."La capacit des Sogo Shosha grer les changes tient leur vision globale du march : vritables tours de contrle disposant dun rseau dinformations mondial comparable celui des services de renseignement amricains, elles sont en mesure la fois de reprer les marchandises, de choisir les sources de production les plus adaptes, de fournir le financement et les matires premires et enfin dcouler le produit13". On a dcrit aussi le rseau des maisons de commerce fonctionnant comme des capteurs capables didentifier des opportunits commerciales quelles rpercutent auprs de leurs filiales et de leurs clients, travers leurs rseaux de tlcommunications privs ou par satellite. On rapporte que lors de la guerre du Golfe les autorits japonaises ont d passer par les tradings pour pallier les carences techniques de leurs consulats dans la rgion. Cest un fait avr, le dispositif public de renseignement japonais est trs rduit et par consquent dune fiabilit limite, ainsi nombreuses sont les occasions pour les maisons de commerce dpauler les pouvoirs publics en matires daffaires internationales. Le volume dinformations trait quotidiennement par lensemble est impressionnant si lon en juge par les 50.000 tlex mis chaque jour et par les 5 milliards de yens de note annuelle de tlcommunications pour Mitsui ! Un journaliste du Nikkei, le grand quotidien japonais conomique, a rebaptis les grandes maisons de commerce japonaises, Sogo Joho Shosha, littralement les maisons de commerce gnral de linformation , car il avait constat que la part de leurs activits traditionnelles du commerce physique de biens, tait sur le point dtre dpasse en valeurs par le commerce de limmatriel, cest--dire de savoir, sous

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Alors que les services de renseignement gouvernementaux ne disposent daucun satellite. Philippe Pons, Le Monde, 28 dcembre 1993.

diffrentes formes du transfert de technologie, du conseil, de lexpertise, dtudes de march, ou encore dinformations ponctuelles. II. MODES OPERATOIRES "Des mcanismes formels et informels se conjuguent pour permettre une exploitation efficace des renseignements : les filiales adressent des rapports hebdomadaires aux dirigeants rgionaux, le travail de contrle de la cohrence des initiatives des filiales tant effectu au sige central. Ces mcanismes formels de coordination, organiss verticalement, sont doubls... par des contacts informels entre des personnes du mme ge et de mme statut. La rediffusion de cette masse dinformations exclusives sur les nouveaux marchs, sur les projets des concurrents, sur les caractristiques des produits et des matriaux en direction des firmes clientes et des filiales se fait dune manire slective"14. Parmi la panoplie japonaise des mthodes les plus couramment utilises, on ne mentionnera que les oprations les plus classiques, certaines banales, dautres sophistiques : Lexploitation quotidienne de la presse. Une partie non ngligeable du temps de travail est consacre parcourir la presse, photocopier et transmettre les articles. A cette fin, les journaux et les revues spcialises ainsi que la tlvision sont largement disponibles dans les bureaux. Lutilisation de banques de donnes japonaises et trangres, dont le Japon est un des plus gros utilisateurs mondiaux. En outre, le Japon a grimp en 1997 la deuxime place pour internet, certes loin derrire les Etats-Unis, pour le nombre de connexions et de pages15. Le suivi des brevets constitue un des points forts de la veille technologique et concurrentielle16. Les firmes japonaises y consacrent de gros moyens. Les salons et expositions, o seffectue, souvent en quipe, un ratissage systmatique des informations.

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Maurice Ronai et Thierry Ribault, L'archipel de l'information ,Le Monde Diplomatique, numro spcial,Allemagne Japon les deux titans, Mai 1991. 15 Jan Shaaper, Lutilisation dinternet dans les entreprises une comparaison France-Japon, in Japon in extenso, N46, dcembre 1997, p.2-12. 16 La veille technologique et concurrentielle au et sur le Japon, collection dossier et documents, CFCE, Paris, fvrier 1991.

Les missions industrielles collectives ou individuelles constituent une tradition bien tablie depuis le XIXe sicle. Elles font lobjet de rapports dtaills et largement diffuss, dont les rapports dtonnement , mthode reprise par certaines firmes trangres. Lentretien de constants flux de personnels en particulier de chercheurs et stagiaires vers les laboratoires trangers ou laccueil dexperts occidentaux et aujourdhui russes, reprsente galement la mthode la plus ancienne dacquisition de connaissances. Plus rcent est ltablissement de nombreux centres de recherche ltranger ; auxquels sajoute le financement de recherches, comme le programme Human Frontier, de chaires et de centres universitaires principalement situs en Amrique du Nord. La participation ou la prsence aux colloques scientifiques et professionnels de toutes importances et de toutes tailles. Ladhsion une ou plusieurs associations savantes (Gakkai) ou amicales (Doyukai) diverses, qui sont myriades au Japon, sont un mode trs rpandu dchanges dinformation avec des membres dautres groupes. Plus originales, les Antenna Shops ou des points de vente anims par le personnel de fabricants qui ont pour mission premire de tester et de sonder les consommateurs et trs accessoirement de vendre. Enfin toutes occasions de discussions prives sont bonnes pour obtenir des informations. A un cadre de Sumitomo Heavy Industries qui lon demandait quels taient ses outils prfrs de veille technologique. Celui-ci rpondait sans hsiter le tlphone, la tlcopie et ... les jambes (ashi de shirabemasu). Il entendait les contacts personnels et les sorties "daprs cinq heures" autour dun verre. Contrairement ce que lon trouve souvent dans la littrature sur ces questions, il nexiste pas au sein des entreprises japonaises de services spcialiss dans linformation ni de bataillons demploys travaillant exclusivement dans des activits dintelligence conomique. Les services de planification et de marketing vont, bien entendu, consacrer plus defforts et temps cette activit. Ce fait est confirm par tous les observateurs : "Si tous les dpartements des firmes japonaises sont impliqus dans la veille technologique, certains la pratiquent plus que dautres17", tel est le cas de la division de la planification gnrale des techniques qui compte une section de six personnes ddie la veille, ou encore chez Sumitomo H.I. dont le dpartement gnral des techniques
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Catherine Lematre-Tsukui, idem supra, pp.49.

emploie quatre veilleurs. Mais dans lensemble, cest la division de la planification des entreprises qui canalise linformation, organise rgulirement des runions pour la faire connatre aux services concerns et assure le suivi de son utilisation18. Il nen demeure pas moins vrai que les activits de collecte, de traitement et de diffusion dans les organisations japonaises sont clates dans tous les services de lentreprise. Ds lors, ltude sur le terrain des mthodes utilises prsentent donc des difficults au niveau de lobservation et des interviews, car on ne peut identifier dinterlocuteur privilgi. Les tches dinformation sont vrai dire indissociables du travail quotidien. Il y a quelques annes, on se trouvait confront une situation assez similaire avec la pratique du contrle de la qualit (TQC). Les thoriciens et la littrature tant essentiellement amricains et la pratique largement diffuse et parfaitement intgre dans les entreprises japonaises, malgr labsence de spcialistes ou responsables de la qualit, comme les ingnieurs qualiticiens. Le constat qui pouvait tre fait au cours de visites dusines se trouvait largement biais sans une bonne comprhension de la sociologie des organisations japonaises. Lapproche de la qualit japonaise est un bon exemple des diffrences de points de vue, entre une dmarche rationnelle, scientifique dveloppe par les ingnieurs occidentaux qui vont privilgier lorganisation indpendamment de lenvironnement culturel. Par contre en labsence de fonctionnalisation au Japon, la qualit sera considre comme laffaire de tous, et soutenue par une adhsion collective sa concrtisation. De mme dans le cas lintelligence conomique japonaise, on se retrouve confront une absence de fonctionnalisation ou de spcialisation. Dune faon gnrale, les organisations japonaises ne disposent que de trs peu de professionnels de linformation, et de personnels ayant reu une formation spcialise. Le sociologue Manuel Castells remarque que de tous les pays du G7 le Japon est le pays qui a enregistr la plus faible croissance de lemploi informationnel. Castells pense que : "le traitement de linformation est plus productif quand il est enracin dans la production matrielle ou la manipulation des marchandises, et non disjoint par une division technique acclre du travail19". Si les entreprises ne considrent pas indispensable un service consacr linformation, elles ont, par contre, tendance accorder beaucoup dimportance aux quipements informatiques, sans toujours bien matriser toutes les applications de ces matriels. On retrouvera cette proccupation pour les systmes dinformation (linformatique) au niveau des recherches menes par les scientifiques japonais. Cependant la tendance actuelle est oriente vers le dveloppement de logiciels, le talon dAchille de lindustrie de linformation de ce pays. Parmi les onze programmes prioritaires de recherches retenus en 1998 par le Monbusho (ministre de lducation nationale), on trouve un ambitieux projet intitul Dcouverte de connaissances partir
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Daprs Maurice Bourne, Conseiller Scientifique la Dlgation Europenne au Japon, cit par Catherine Lematre-Tsukui, idem supra, pp.49.. 19 Manuel Castells, La socit en rseaux, Lre de linformation, Fayard, Paris, 1997, pp.250.

dinformations scientifiques et conomique 20, qui confirme cette proccupation persistante dans ce pays. Autre facteur, le systme de gestion des carrires au Japon a jusqu prsent privilgi la mobilit du personnel lintrieure de lentreprise, prfrant la polyvalence la spcialisation professionnelle. Nanmoins ce systme a rencontr une limite de taille avec la gestion des informaticiens, car bon nombre de divisions informatiques de grandes socits ont fini par se constituer en SSI indpendantes. III. UNE CULTURE COLLECTIVE DE LINFORMATION Le rapport dune socit avec linformation nest pas neutre. Dun pays lautre les attitudes vis--vis de linformation diffrent et expliqueront la varit des systmes nationaux dintelligence conomique en le restituant dans son contexte culturel. On trouve donc des ensembles de pays, en simplifiant les pays anglo-saxons, scandinaves, ou encore lAllemagne qui prsentent, des degrs divers, une attitude favorable linformation, en ce qui concerne sa circulation et sa commercialisation, et des pays conservant des attitudes que lon peut qualifier de plus ngatives. Dans cette dernire catgorie, on trouve les pays latins, et notamment en France, ancr dans des rmanences culturelles fortes21 selon les termes du groupe intelligence conomique du Commissariat Gnral du Plan, qui constate ce fait : "Alors quau sein des cultures japonaises et allemandes, la gestion de linformation repose sur une pratique collective et concerte, les caractristiques culturelles franaises ne permettent pas datteindre un nouvel tat desprit en la matire. Globalement le cloisonnement et la faible concertation freinent lavnement dun systme collectif et national dinformation". Daniel Rouach note que La culture franaise reste hritire dune certaine mfiance qui constitue un frein la diffusion de linformation22". Il ajoute quen France une obsession pour la dfense et la scurit se retrouve dans les orientations de lintelligence conomique. Cela explique sans doute que la France, au troisime rang pour la production dinformations scientifiques, techniques et conomiques, ne se situe qu la seizime place en tant quutilisateur. Ikujira Nanoka23, de lUniversit Hitotsubashi, prsente une thorie originale pour expliquer la prdisposition des firmes japonaises performantes pour les activits dintelligence conomique. Il avance une thorie de lauto-regnrescence. La firme
"Knowledge Discovery from scientific and Business Information", sous la direction du Pr. Setsuro Arikawa, Universit de Kyushu. 21 Commissariat Gnral du Plan, Intelligence conomique et stratgie des entreprises, travaux dirigs par Henri Martre, La Documentation Franaise, Paris, fvrier 1993, pp.74. 22 Daniel Rouach, La veille technologique et lintelligence conomique, Que sais-je?, Paris, PUF, 1996, pp.65. 23 Ikujiro Nanoka, Creating Organizational Order out of Chaos: Self-renewal in Japanes firm, California Management Review, Spring 1988, pp.57-73.
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japonaise, selon lui, se renouvelle par un mtabolisme permanent avec son environnement. Une organisation qui se rgnre produit de lordre partir de lincertitude, de confusion, et de chaos en ragissant slectivement aux informations de son environnement. Le terme ordre implique galement des schmas mentaux comme les visions, les valeurs, les conceptions. Les firmes japonaises crent constamment du sens au travers de leur organisation partir dinformations smantiques utilisant lintelligence de lentreprise (Corporate Intelligence), qui se dfinie comme la capacit dune organisation crer du sens partir dinformation smantique . Pour tayer sa thorie, Nanoka cite une srie de quatre facteurs explicatifs, que nous commenterons : 1. La propension des Japonais accorder plus de valeur aux sentiments et lmotion (information smantique) qu la logique (information syntactique), comme les contrats crits. Ils ont besoin de maintenir tout prix des relations harmonieuses et coopratives avec leurs partenaires, que se soit ladministration, les clients, les banques. A travers ces interactions et relations, ils changent des informations. 2. Lattitude des Japonais face lavenir quils jugent imprvisible et incertain et non comme un ensemble de variables prvisibles et grables. Ce qui expliquerait leur constante soif dinformation, pour leur permettre de sadapter rapidement aux changements de lenvironnement. Cette attitude se trouve confirmer par le got des managers japonais pour les visions, rflexions long terme (10 ans) sur les grandes orientations de lentreprise. Cet exercice, souvent dlaiss sinon ignor par la majorit des grandes entreprises occidentales, est banal au Japon, il fixe un point de mire et les ambitions de lentreprise. Par contre, nous ajouterons quil est symptomatique dune relative faiblesse en stratgie, discipline o contrairement aux ides largement rpandues sur le management nippon, les Japonais nexcellent pas du tout. En effet, la stratgie est une opration de pure logique de construction dun avenir proche (4 ou 5 ans), partir de variables matrises, qui convient donc mieux lesprit systmique occidental. 3. La philosophie des entreprises (Corporate Philosophy) qui met laccent sur limportance de travailler pour les autres et non pour soi. A travers de nombreux exemples de cas dentreprises, il dmontre que les employs japonais sont en perptuel apprentissage, ils continuent daugmenter leurs comptences, indpendamment dinstructions spcifiques de lencadrement. Apprendre quelques choses de nouveau dans son travail reprsente une forte motivation pour lindividu. Nous ajouterons quun facteur comme le systme dcriture bas sur les caractres chinois demande un trs long apprentissage et surtout un constant entretien des connaissances. Le systme ducatif japonais permet dapprendre apprendre. On remarque que durant toute leur vie active, et mme pendant leur retraite, les Japonais auront tendance poursuivre cet incessant effort dacquisition de savoirs nouveaux.

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4. Le management des entreprises japonaises est bas sur lide que les employs doivent se motiver eux-mmes et que ce nest pas lencadrement de le faire. Les Japonais pensent qui si une entreprise attend que ses employs fassent leur travail selon des instructions prcises de lencadrement, il ny aura pas de chaos, de motivation, et dacquisition de connaissances. Concrtement, les dfinitions de postes de travail sont laisses volontairement dans le flou, pour laisser place aux initiatives. Lefficacit de lorganisation peut tre amliore par une gestion plus directive. Cependant, il en rsulte un contentement de soi, qui fait que ce type dentreprises ne peut survivre dans le future. Artie de Geus24 a dmontr que la longvit des entreprises sexpliquait par leur capacit sadapter aux changements de lenvironnement. Les entreprises prennes taient celles qui savaient sadapter et apprendre, et qui encourageaient les expriences autonomes. A ces facteurs, nous ajouterons deux remarques concernant la valeur du temps et de linformation qui sont particulirement observables dans les processus de dcision au Japon. Linformation est perue comme un moyen dagir avec les autres plus que dun pouvoir dagir sur les autres. Pour prendre une mtaphore, si linformation tait mode de paiement, il serait une carte de crdit au Japon, car sa valeur serait lie la vitesse de la transaction lectronique, alors quil pourrait tre en dautres lieux un mtal prcieux, comme un lingot dor, quil conviendrait au contraire de thsauriser. Lobsession de la protection dun patrimoine informationnel est un frein rel au partage de linformation dans un pays comme le ntre. Garder confidentiel de linformation permet de garder la main dans un processus de dcision. Les Japonais pour leur part ont un besoin impratif de partager linformation au cours du processus de dcision afin dentraner ladhsion la plus large possible un projet. Ils considrent que pour harmoniser les opinions et liminer certaines objections, il est indispensable de raisonner partir des mmes donnes. Lefficacit de la dmonstration sera plus fonction de la quantit et de la pertinence des informations que de la qualit intellectuelle ou rhtorique de largumentation. Il en rsulte que la rponse sera une version syncrtique labore en commun. Un tel processus a pour inconvnient de consommer beaucoup de temps en runion (la lgendaire runionnite nippone). Ici, le rapport avec la valeur du temps est essentiel pour comprendre que la recherche dinformation nest pas tributaire de ce facteur. Les Japonais nadhrent pas au vieil adage amricain -Time is Money-, ils lui prfrent plutt -Time wins Money-, avec le temps ont fait de largent. Ds lors, le cot financier du temps dvolu la recherche dinformation nest jamais en question au Japon ; de mme dailleurs que le cot
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Artei de Geus, The living Company, Havard Business Review, March-April 1997, pp. 51-59.

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psychologique de la recherche dinformation. Il faut tenir compte dans lapproche japonaise de la prise dcision du fait que la lenteur de la phase dlaboration de la dcision qui aboutit la prise de dcision sera largement compense par la rapidit de la mise en application. Il est vrai que les Japonais amassent, recoupent et discutent, beaucoup plus dinformations que le ncessite la seule activit de prise de dcision. Car, il faut prendre en compte le fait quune partie de la masse dinformation collecte sera exploite dans des phases ultrieures, lors de la ralisation du projet. En dfinitive, ce qui apparat donc comme une dsconomie se rvle le contraire, si lon prend en compte les phases en aval dun projet. A ceci on doit ajouter que dans chaque prise de dcision existe une prise de risque. Linformation est ainsi perue, par les managers japonais, comme le meilleur rducteur de risque et dincertitude. Les Japonais font une utilisation trs labore de linformation, en recherchant une corrlation systmatique entre les donnes factuelles et les impressions obtenues sur le terrain. Les mthodes de marketing en usage au Japon tendent montrer que les managers de ce pays privilgient une connaissance intuitive - les informations subjectives - par rapport aux connaissances quantitatives - les informations objectives -, ou scientifiques quaffectionnent particulirement les Occidentaux. A titre dexemple Johny Johansson et Ikujiro Nanoka citent la mthode Sangen de Honda, mthode dites "des trois ralits", car elle comporte trois exigences : un produit rel, une personne relle et une situation relle25. En effet chez ce constructeur automobile, lacquisition dune connaissance du march de premire main est un vritable impratif. Johansson et Nanoka expliquent que les agents des bureaux dtudes et du marketing valuent eux-mmes les informations et sefforcent de considrer tous les faits. Les principes directeurs de lanalyse des donnes, poursuivent-ils, sont que tous les faits sont ncessaires et que tous les faits ne sont pas quantifiables. CONCLUSION Paradoxalement, au moment o la supriorit du systme national dintelligence conomique et de la culture collective de linformation du Japon semble universellement inconteste, les Japonais se jugent trs en retard au niveau dune gestion scientifique de linformation, et se tournent de plus en plus vers les Etats-unis pour un support thorique et mthodologique. Il existe une totale contradiction entre la perception des Occidentaux sur les capacits japonaises grer linformation, et le regard sans indulgence que portent les Japonais sur le manque de sophistication de leurs mthodes26. Les entreprises japonaises qui ont eu dans le pass un avantage stratgique

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Johny Johansson et Ikujiro Nanoka, Le marketing la japonaise, Village mondialParis, 1997, pp.68. Le professeur Juro Nakagawa, ancien cadre de Shosha, est un des rares spcialistes de lIntelligence Economique au Japon. Dans se publications en anglais, il dresse volontiers un portrait plutt flatteur du Japon, alors que dans ses publications en japonais, il tient un discours plus nuanc plaidant pour des

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sur leurs concurrents trangers considrent aujourdhui quelles ont rgress dans les domaines de lorganisation des systmes dintelligence. Pour le spcialiste amricain, Jan P. Herring27: Les Japonais sont trs dous pour acqurir, assimiler, et amliorer les pratiques daffaires trangres, comme le prouve la thorie amricaine du contrle de la qualit quils ont su adapter avec succs. Ils vont adopter les mthodes et techniques amricaines dintelligence conomique (Business Intelligence) pour accrotre la comptitivit globale de leurs compagnies et ceci probablement plus tt que les entreprises amricaines . On remarque ainsi que les Japonais suivent rsolument la voie amricaine comme le dmontre la cration en 1989, sur le modle amricain de la Japanese Society of Competitive Intelligence Professionnals (SCIP), qui comprend ce jour une centaine de membres. Autre exemple rcent de linfluence des mthodes nordamricaines, le dveloppement de la fonction de Chief Information Officer (CIO), pour les cadres dirigeants de grandes socits en charges, en autres fonctions, des ressources informationnelles. Cest le cas du directeur gnral chez Yamato Transport, ou dun vice-prsident chez Nippon Seiko. Enfin, certains responsables dentreprises et universitaires japonais pensent quil est devenu aujourdhui urgent de mettre en place des formations spcialises en intelligence conomique, car le pays en est tout fait dpourvu, linstar de pays comme de pays comme la France, qui fait figure aujourdhui de pionnier en la matire, avec loffre la plus importante de formation dans cette discipline. Il faut sattendre ce que les organisations japonaises accomplissent dans ce domaine des progrs qualitatifs, qui seront autant datouts stratgiques au passage une socit de connaissances.

efforts de recherche et de formation, linstar des Etats Unis et de lEurope, en avance dans ce domaine sur le Japon. 27 Jan P. Herring, Business Intelligence in Japan and Sweden: Lessons for the US, in The Journal of Business Strategy, March/April 1992, pp.48-49.

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BIBLIOGRAPHIE

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