HOUSSEINI Hamidou, Expert en développement, option Management de projets

Consultant Etat Civil à l’Unicef

Cel : 96 53 32 55/ 91 10 59 02

E-mail : [email protected]

Module : Gestion des Equipes de Projets

Introduction
La caractéristique distinctive principale de notre millénaire réside dans le fait que ce n’est plus l'abondance
de richesses matérielles (ressources naturelles, ressources financières) qui détermine la réussite
économique, mais le savoir. Ce savoir, pour être générateur de prospérité doit être d’une grande qualité,
c'est-à-dire, profond et solide. Dans cet ordre d'idée, la formation universitaire de cycle supérieur en
gestion de projet doit se démarquer de l'approche routinière au plan du contenu et de la rigueur. Ceci
découle de l’importance accrue qu’acquiert la gestion de projet dans le monde d’aujourd’hui et de la
mission-même assignée à l’Université de quatrième génération, celle d’être notamment le lieu d’acquisition
du savoir, du savoir-faire, du savoir-être et du savoir vivre ensemble. Mais l’acquisition du savoir vivre
ensemble doit impliquer avant tout celle d’une grande capacité à travailler au sein d’équipes
multidisciplinaires, multiculturelles, multicolores, multilingues et multiconfessionnelles. De ce point de vue,
le cours Gestion des Équipes de Projets constitue un créneau privilégié pour aider l’étudiant à combler
ce besoin crucial en contexte de mondialisation et doit être enseigné de façon approfondie pour assurer la
compétitivité de l’étudiant et la crédibilité de son université.

En effet, le contexte actuel est caractérisé par le management par projet. Autrement dit à la différence du
simple management de projet qui se limite à la définition des objectifs et au pilotage des ressources, ce
mode de management par projet fait travailler ensemble et simultanément des personnes qui, dans les
organisations classiques, auraient travaillé séparément les unes après les autres. D’où un intérêt particulier
de la gestion des équipes de projet.

1. Objectifs du cours
 permettre à l'étudiant d'acquérir les connaissances et habiletés nécessaires à la direction efficace
et efficiente des équipes de projets,
 développer chez l’étudiant une capacité de leadership par la maîtrise de diverses aptitudes,
 amener l’étudiant à comprendre le rôle et le fonctionnement d’un manager dans une équipe de
projet,
Pour mieux atteindre les objectifs d'efficacité et d'efficience dans le pilotage des délais, des coûts et de la
performance, l'étudiant devra au terme du cours avoir assimilé les notions et concepts suivants:

- équipe de projets ;
- management des équipes de projets ;
- capacités de leadership d’équipes de projets ;
- formation et consolidation de l’équipe de projet ;
- aptitude à communiquer à son équipe de projet,
- gestion des conflits ;
 - aptitude à la confrontation ;
- animation des groupes et des réunions des équipes de projets ;
- simulation et jeux de rôles dans les expériences d’équipes de projets ;
- les instruments de management et de développement des capacités de conduite des équipes de
projets.
2. Stratégies pédagogiques
Les formes de transmission des connaissances privilégiées dans le cours seront le cours magistral, les
études de cas réalisées en salle, les échanges et discussions avec les étudiants sur certaines expériences
vécues ou simulées. La participation sera au cœur du module.

3. Contenu du cours
Six parties composent le présent cours sur la gestion des équipes. Chaque partie fait ressortir des aspects
clés à la gestion des équipes. Des études de cas feront illustrés les différentes argumentations dans la
limite du temps impartie.

3.1 Première partie : la maturité de la gestion des équipes de projets

3.1.1 : les conditions de la maturité
Une équipe compétente et soudée est essentielle à la bonne marche du projet. A cet égard, la capacité du
chef de projet à motiver et à diriger ses collaborateurs joue un rôle déterminant. En tant que chef de projet,
vous devez constituer la meilleure équipe possible, la guider, vous assurer que tous ses membres tirent
profit de cette expérience. Pour cela la maturité de l’équipe projet s’avère capitale. Mais cela n’est pas
toujours le cas. Ainsi selon Kerzner, seize conditions sont nécessaires à la maturité en gestion de projet. Il
s’agit de :
- Adopter une méthodologie de gestion de projet et s'y conformer de façon consistante ;
- Implanter une philosophie qui conduise l’organisation à la maturité en gestion de projet et la
partager avec tout un chacun ;
- S'engager à développer des plans efficaces dès le début de chaque projet ;
- Minimiser les changements de l'envergure en s'engageant pour des objectifs réalistes;
- Reconnaître que gestions des coûts et des échéanciers sont indissociables
- Choisir la bonne personne comme gestionnaire de projet
- Fournir à l'Exécutif de l'information de sponsoring et non de gestion de projet
- Renforcer l'implication et le support de la direction de première ligne
- Se concentrer sur les livrables plutôt que sur les ressources
- Cultiver une communication, une coopération et une confiance efficaces pour réaliser une maturité
de gestion de projet rapide
 - Partager la reconnaissance liée au succès du projet avec toute l'équipe de projet et avec la
direction de première ligne
- Éliminer les rencontres (réunions, assises) non productives
- Se concentrer sur l'identification et la résolution des problèmes à temps, rapidement et à coûts
moindres
- Mesurer (évaluer) périodiquement le progrès (l'avancement)
- Utiliser les progiciels de gestion de projet comme des outils, non pas comme substituts à la
planification efficace ou aux aptitudes interpersonnelles
- Instituer un programme de formation généralisée avec des mises à jour périodiques basées sur
les leçons documentées apprises.

3.1.1 Le personnel du projet

Selon l'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP):«Le projet est un ensemble d'actions
a réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission
précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin. ».

Un projet ne se réalise pas seul et chacun doit comprendre son rôle.

Voici les principaux acteurs que l'on retrouve dans un projet :

Les acteurs énumérés ci-dessus ont des préoccupations différentes

L’ensemble des préoccupations citées ci-dessus seront pris en compte par le personnel de projet constitué
ainsi qu’il suit :

- Un gestionnaire de projet
- Un assistant gestionnaire de projet (si nécessaire)
- Un bureau (domicile) de projet
- Une équipe de projet
La composition que peut revêtir l’équipe de projet nécessité à ce se questionner sur le positionnement de
ses membres. Il s’agit de savoir :

- Quelles sont les exigences requises d’un individu pour devenir un bon gestionnaire de projet?
- Qui pourrait être un membre de l’équipe de projet?
- Qui pourrait être un membre du bureau de projet?
- Quels problèmes peuvent surgir durant les activités de recrutement?
- Qu’est-ce qui peut arriver en aval pour causer la perte des membres clé de l’équipe?

3.1.3 Les habiletés de la gestion de projet

Une fois une équipe de projet constituée, il n’en demeure pas moins que la gestion de projet exige des
habiletés. Parmi ces dernières on retiendra entre autres :
 - Honnêteté et intégrité
- Compréhension des problèmes du personnel
- Compréhension de la technologie du projet
- Compétence en gestion des affaires
- Principes de gestion
- Communications
- Vigilance et rapidité
- Souplesse
- Énergie et ténacité
- Capacité de prise de décision
- Flexibilité et adaptabilité
- Préférence pour l’initiative significative et le leadership
- Agressivité, confiance, capacité de persuasion, facilité d’expression
- Ambition, activité, solidité
- Efficacité en tant que communicateur et intégrateur
- Large vision des intérêts personnels
- Sang-froid, enthousiasme, imagination, spontanéité
- Capable d’équilibrer solutions techniques avec le temps, le coût, et les facteurs humains
- Bien organisé et discipliné
- Un généraliste plutôt qu’un spécialiste
- Capable et désireux de consacrer la plus grande partie de son temps à la planification et au
contrôle
- Capable d’identifier les problèmes
- Détermination à prendre des décisions
- Capable de maintenir un compromis approprié dans l’utilisation du temps
Loin d’être exhaustif, ces habiletés sont indispensables pour la personne censée conduire le projet.

Pour les travailleurs en équipes, ils doivent également remplir certaines habiletés afin de favoriser la
cohésion de l’équipe. Ce sont :

- Ils doivent connaître ce qu’ils sont supposés faire, préférablement en termes d’un produit final.
- Ils doivent avoir une compréhension claire de leur autorité et de ses limites.
- Ils doivent connaître ce qu’est leur relation avec les autres.
- Ils doivent connaître où et quand ils sont en manque.
- Ils doivent être au courant de ce qui peut et pourrait être fait pour corriger les résultats
insatisfaisants.
- Ils doivent sentir que leur supérieur a un intérêt en eux en tant qu’individus.
 - Ils doivent sentir que leur supérieur croit en eux et est anxieux pour leurs succès et leurs progrès.
Il y a aussi les habiletés du travail en équipe qui peuvent s’ajouter aux précédentes :

- Les membres de l’équipe sont dédiés au programme

- Bonnes relations interpersonnelles et esprit d’équipe
- L’expertise et les ressources nécessaires
- Buts et objectifs du programme clairement définis
- Haute direction impliquée et offrant son support
- Bon leadership du programme
- Communication ouverte au sein des membres de l’équipe et des organisations de support
- Faible degré de conflit interpersonnel et intergroupe
Dans la même logique le gestionnaire de projet doit avoir des Habiletés de Leadership se résume au :

- Leadership et orientation du projet clairs

- Assistance dans la résolution de problème
- Facilitation de l’intégration de nouveaux membres dans l’équipe
- Habileté à contenir le conflit interpersonnel
- Facilitation des decisions de groupes
- Capacité à planifier et à arracher des engagements
- Habilités à communiquer clairement
- Présentation de l’équipe à la haute direction
- Habileté à établir un bon compromis entre solutions techniques et facteurs économiques et
humains
Le manager de l’équipe doit avoir des habiletés de résolution de conflits à savoir :

- Comprendre l’interaction des éléments organisationnels et comportementaux dans le but de bâtir

un environnement susceptible de conduire à leurs besoins motivationnels d’équipe. Cela induira
une participation active et minimisera les conflits improductifs.
- Communiquer efficacement avec tous les niveaux organisationnels et sur les objectifs et sur les
décisions du projet. Les rencontres régulières pour revoir l’état de l’ordonnancement peuvent être
un important véhicule de communication.
- Reconnaître les déterminants de conflit et leur échéance durant le cycle de vie du projet. La
planification efficace du projet, la planification de contingence, la sécurisation des engagements, et
l’implication de la haute direction peuvent aider à éviter ou à minimiser plusieurs conflits avant
qu’ils n’entravent la performance du projet.
-
Quant aux habiletés de planification il s’agit de :
 - Traitement de l’information
- Communication
- Négociation des ressources
- Obtention des engagements
- Panification incrémentale et modulaire
- Fixation de jalons mesurables
- Facilitation de l’implication de la haute direction

Même si le gestionnaire remplit des habiletés il n’en demeure pas moins qu’il court des risques liés à ses
expertises. On peut énumérer les suivantes :

- Plus grande est l’expertise technique du gestionnaire de projet, plus haute est sa propension à
s’impliquer personnellement dans les détails techniques du projet.
- Plus grande est la difficulté du gestionnaire de projet à déléguer les responsabilités des tâches
techniques, plus vraisemblable il est que ce dernier se surimplique dans les détails techniques du
projet. (Dépendamment de son expertise à le faire ainsi).
- Plus grand est l’intérêt du gestionnaire de projet pour les détails techniques du projet, plus
vraisemblable il est que ce dernier défende le rôle du gestionnaire de projet comme celui d’un
spécialiste
- Plus faible est l’expertise technique du gestionnaire de projet, plus vraisemblable il est que ce
dernier surstresse les fonctions non techniques du projet (les fonctions administratives).

Etude de cas :
3.2 Deuxième partie : Les fonctions de gestion
3.2.1 Les domaines du mangement
De manière générale le management intervient dans cinq domaines au sein d’une organisation qui sont :
- le management des moyens,
- le management de savoir faire,
- le management des objectifs,
- le management des hommes
- et le management des affaires
En effet, c’est dans ces domaines que les tâches du manager sont définies. La figure suivante illustre ces
tâches qui sont au nombre de neuf (9).
 4. COMMUNI
5 FAIRE-
QUER FAIRE
3 MOTIVER 6 GERER

7. ANALYSER
2. ANIMER Les tâches du
manager

1. ORGANISER
8. DECIDER
9. PREVOIR

Sources: Michel EMERY, Conseil et Formation 2003

3.2.2 Les types de pouvoir du manager

Le manager d’une équipe dispose d’un certain nombre de pourvoir que lui confère sa hiérarchie. Ce sont
entre autres :
- autorité Légale: l’habilité à gagner du support parce que le personnel du projet perçoit le
gestionnaire de projet comme étant officiellement investi du pouvoir de donner des ordres ;
- pouvoir de rétribution: l’habilité à gagner du support parce que le personnel du projet perçoit le
gestionnaire de projet comme capable d’attribuer directement ou indirectement des rétributions
organisationnelles précieuses (c'est-à-dire : salaire, promotion, bonus, affectation de travail
future) ;
- pouvoir de pénalité: l’habilité à gagner du support parce que le personnel du projet perçoit le
gestionnaire de projet comme capable d’attribuer directement ou indirectement des pénalités
qu’ils aimeraient éviter. Le pouvoir de pénalité dérive habituellement de la même source que
le pouvoir de rétribution, avec l’un conditionne nécessaire pour l’autre ;
 - pouvoir d’expert: l’habilité à gagner du support parce que le personnel du projet perçoit le
gestionnaire de projet comme possédant une connaissance ou une expertise spéciales (que
le personnel fonctionnel considère comme important).
- pouvoir de référent: l’habilité à gagner du support parce que le personnel du projet se sent
personnellement attiré vers le gestionnaire de projet ou vers son projet.

3.2.3 LES MODALITES DE TRAVAIL DANS L'EQUIPE-PROJET

Les activités conduites en mode projet ont des caractéristiques fondamentalement différentes des
opérations habituelles et impliquent des modalités de travail différentes et spécifiques, en fonction des
besoins du projet. Nous pouvons identifier trois modalités de travail en mode projet :

1. Le travail individualisé : Parfaitement adapté aux tâches indépendantes qui n'ont pas de lien direct
avec l'amont et l'aval. La tâche est alors confiée à un membre qui la réalise seul, ou avec l'aide de
ressources de son unité d'origine. À son terme, il confie le résultat de son travail au responsable du projet.

2. Le travail en groupe : À favoriser lorsque la tâche nécessite, soit une forte implication d'un groupe
restreint de membre, soit une forte dose de créativité. Le responsable de la tâche anime alors ce groupe
composé d'expertises complémentaires nécessaires à la réalisation de la tâche. Les contributeurs,
participant à ce groupe de travail, se répartissent alors les tâches afin de travailler ensemble pour atteindre
les objectifs fixés

3. Le travail en équipe-projet : il est à favoriser pour les tâches interdépendantes et les phases clés du
projet. La tâche est confiée à un responsable qui est le spécialiste du domaine couvert par la tâche, mais
avant, pendant et après la réalisation, il doit solliciter les avis et prendre en compte les contraintes et les
attentes exprimées par les responsables d'autres tâches « amont » et « aval ». Au responsable du projet
d'orienter les contributeurs vers tel ou tel mode de travail en fonction des exigences de la tâche.

Quelques définitions clés

- Mesurage: détermination via des rapports formels et informels du degré auquel est en train de se
faire la progression vers les objectifs.
- Évaluation: détermination de la cause et des voies possibles pour agir sur les déviations
significatives de la performance planifiée.
- Correction: action de prise de contrôle pour modifier une tendance non favorable ou pour tirer profit
d’une tendance favorable inhabituelle
 - Positionnement: s’assurer qu’une personne qualifiée est sélectionnée pour chaque position.
- Formation: enseigner aux individus ou aux groupes comment s’acquitter de ses devoirs et
responsabilités.
- Supervision: action de donner aux autres au jour le jour des instructions, des directives et des
ordres disciplinaires comme convenu, de sorte qu’ils puissent s’acquitter de leurs devoirs et
responsabilités.
- Délégation: attribution de travail, de responsabilité et d’autorité pouvant permettre aux autres de
faire une utilisation maximale de leurs habiletés.
- Motivation: encouragement des autres à performer via la réalisation ou la démonstration d’un
intérêt pour leurs besoins.
- Counseling: tenue de discussions privées avec un autre au sujet de comment il pourrait mieux
travailler, résoudre un problème personnel, ou réaliser ses ambitions.
- Coordination: veiller à ce que les activités soient accomplies en liaison avec leur importance et
avec un conflit minimal.
3.2.3 Les enjeux de la motivation dans la gestion des équipes

Dans ses fonctions, le gestionnaire de projet doit tenir compte des besoins qu’exprime son équipe. Les
besoins sont divers et variés. A. Maslow a hiérarchisé les besoins des hommes travaillant dans une
organisation. Ces besoins se résument au: besoin physiologique, besoin de sécurité, besoin
d’appartenance (sociale), besoin d’estime de soi et besoin de réalisation (actualisation) de soi. Pour
MASLOW, il est nécessaire que les besoins d’une couche inférieure soient satisfaits pour que les besoins de la
couche du dessus puissent être envisagés.

Exemple: Le besoin essentiel d’un employé en CDD sera la poursuite de son CDD ou le fait de trouver un
autre travail. Il sera très difficile de le motiver sur l’importance du travail en équipe dans le cadre d’un projet

En effet, le gestionnaire de projet doit encourager son équipe, la motiver, la sécuriser dans au moins les
trois premiers besoins cités par Maslow. Dans ce cas le membre de l’équipe doit se sentir dans un :

Etat Stimulant :
- Un sentiment de fierté ou de satisfaction pour son ego
- Sécurité d’opportunité
- Sécurité d’approbation
- Sécurité d’avancement, si possible
- Sécurité de promotion, si possible
- Sécurité de reconnaissance
- Un moyen pour faire un travail meilleur, non pas un moyen pour conserver un travail
Besoins Professionnels
- Un travail intéressant et plein de défis
- Un travail professionnellement stimulant
- Croissance professionnelle
- Leadership global (habileté à diriger)
- Rétributions tangibles
- Expertise technique (au sein de l’équipe)
- Assistance de la direction dans la résolution de problèmes
- Objectifs clairement définis
- Contrôle de gestion approprié
- Sécurité d’emploi
- Support de la direction hiérarchique
- Bonnes relations interpersonnelles
- Planification appropriée
- Définition de rôle claire
- Communications ouvertes
- Changements minimaux
Une Offre de Sécurité
- Permettre aux gens de savoir pourquoi ils sont là où ils sont
- Faire sentir aux gens qu’ils appartiennent à là où ils sont
- Placer les individus aux postes pour lesquels ils ont été spécifiquement formés
- Permettre aux employés de savoir comment leurs efforts conviennent au grand schéma

Un état de Motivation
- Adopter une attitude positive
- Ne pas critiquer la gestion
- Ne pas faire des promesses irréalisables
- Circuler les rapports de client
- Accorder à chaque personne l’attention requise
- Donner de positionnements qui comportent des défis
- Définir clairement les attentes en matière de performance
- Donner des critiques appropriées aussi bien que du crédit
- Offrir une bonne atmosphère de travail
- Développer une attitude d’équipe
- Donner une orientation appropriée
3.2. 4 Les Pièges de Gestion
Malgré ces habiletés, le gestionnaire peut être pris en partie par des pièges. Sans être exhaustif on peut
citer :
- Manque de contrôle de soi (connaître soi-même)
- Pièges d’activités
- Gérer versus faire
- Personnes versus talents
- Communications inefficaces
- Gestion du temps
- Goulots d’étranglement de la gestion
Dans les différentes tâches du manager, nous avons vu que la communication occupe une place de choix.
Pour ce faire elle est le palliatif de beaucoup des pièges que rencontre le gestionnaire.

3.2.5 La communication
Qu’est ce que la Communication ? C’est :
- Un échange d’information
- Une action ou une occasion de transmettre l’information
- Un message verbal ou écrit
- Une technique pour exprimer les idées efficacement
- Un processus par lequel des sens sont échangés entre des individus via un système commun de
symboles
Types de Communication
- Formel écrit
- Informel écrit
- Formel oral
- Informel oral (préféré par les gestionnaires de projet)
Une communication efficace de projet est requise pour s’assurer que l’on a obtenu la bonne information à
la bonne personne au bon moment en utilisant le bon média et le bon format et d’une manière peu
coûteuse et efficace. D’où la responsabilité de communications du gestionnaire. Le gestionnaire de projet
doit savoir:
– Quel genre de message envoyer
– À qui envoyer le message
– Comment traduire le message dans un langage accessible à tous
Styles de Communication
- Autoritaire: donne les attentes et la conduite spécifique
- Promotionnel: cultive l’esprit d’équipe
 - Facilitateur: donne la conduite comme requise, mais sans interférer
- Conciliateur: amical et agréable pendant que se construit une équipe compatible
- Judiciaire: Utilise un jugement solide
- Ethique: honnête, équitable et conforme aux textes
- Secret: pas ouvert et répandu
- Perturbateur: prise l’unité du groupe
- Intimidateur : peut baisser le moral
- Combatif: désire vivement se battre ou être désagréable
LOIS DE LA GESTION DE PROJET
- Il n’y a pas beaucoup de projets terminés à temps, dans le budget, avec le même staff de
départ.
- Les projets progressent rapidement jusqu’à 90% de leur réalisation: alors ils restent réalisés à
90% pour toujours.
- S’il était permis au contenu du projet de changer librement, le taux de changement dépasserait
le taux de progression.
- Aucun système n’est jamais complètement mis au point : les essais pour mettre un système au
point introduisent inévitablement de nouveaux défauts qui sont même plus difficiles à détecter.
- Les équipes de projet détestent produire des rapports de progression, parce qu’ils démontrent
de façon éclatante leur manque de progression.

3.3 Troisième partie : les Jeux de rôles au sein de l’équipe de projet

3.3.1 La définition des règles de jeu

Pourquoi définir les règles du jeu ?

Pour fixer un cadre de travail commun, indispensable lorsque l'on opte pour l'autonomie et la
responsabilisation des membres de l'équipe. L'objectif est de présenter les règles et de recueillir l'adhésion
à celles-ci. Le management par projet génère du flou et de l'ambiguïté dans l'organisation.
Pour minimiser les risques de conflits, il est nécessaire de se doter de « règles du jeu ».

Comment définir ces règles du jeu ?

En amont du projet il est nécessaire de clarifier six aspects clés :

 Le positionnement des acteurs clés (rôle, responsabilité, pouvoir de décision, autonomie)

 Les modalités d'affectation des ressources aux projets
  Le partage du pouvoir de décision entre projets et métiers
 Les modalités d'arbitrage entre projets et métiers
 La formalisation des procédures de conduite de projet et de validation
 Les principes de nomination des chefs de projets, leur rattachement, la formalisation des objectifs.

Les « règles du jeu » doivent apporter aux intervenants des réponses sur :

Le mode de circulation de l'information

 Quels sont les supports d'information dans l'équipe projet : réunions d'avancement, notes
internes,...
 Que faire si l'on détecte un problème technique, un décalage dans les prévisions ?
 Que faire en cas de conflit ou de problème d'interface avec un autre membre de l'équipe ?

Le mode de prise de décision

 Quelles sont les décisions déléguées ?

 Quelles sont les décisions prises avec accord du chef de projet et / ou de l'équipe projet ?

Le mode d'exercice du suivi et du contrôle

 Quels sont les points de contrôle ?

 A qui doit-on rendre compte ?
 Sous quelle forme et à quelle fréquence ?

En résumé le manager de projet devra obtenir un consensus sur les méthodes de travail de l’équipe :

- Les responsabilités de chacun

- Les principes de communication internes et externes
- Les modes d’élaboration des décisions
- Les méthodes de travail : réunions (types, périodicité..)
- Les normes internes
- L’utilisation des outils informatiques

3.3.2 Les problèmes spéciaux

Des problèmes spéciaux peuvent voir le jour malgré la définition des jeux de rôles. Ces problèmes
spéciaux sont entre autres :
- Le personnel lié aux formes de projet d’organisation souffre plus d’anxiété quant à la perte
d’emploi que les membres des organisations fonctionnelles.
- Les individus affectés temporairement aux organisations matricielles sont plus frustrés par
l’ambiguïté d’autorité que les membres permanents des organisations fonctionnelles
- Le personnel lié aux formes de projet d’organisation et qui s’approche de sa suppression
progressive est plus frustré par ce qu’il perçoit comme étant des affectations “make work” que les
membres des organisations fonctionnelles
- Le personnel lié aux formes de projet d’organisation se sent plus frustré à cause du manque de
procédures formelles et de définitions des rôles que les membres des organisations fonctionnelles.
- Le personnel lié aux formes projet d’organisation s’inquiète plus de se voir rétrogradé dans sa
carrière que les membres des organisations fonctionnelles.
- Le personnel lié aux formes de projet d’organisation se sent moins loyal à son organisation que
les membres des organisations fonctionnelles.
- Le personnel lié aux formes projet d’organisation a plus d’anxiétés en sentant qu’il n’y a personne
qui soit préoccupé par son développement personnel que les membres des organisations
fonctionnelles.
- Les membres permanents des formes projet d’organisation sont plus frustrés par les multiples
niveaux de gestion que les membres des organisations fonctionnelles.
- Les frustrations causées par les conflits sont perçues plus sérieusement par le personnel lié aux
formes projet d’organisation que les membres des organisations fonctionnelles.
- Les gens formés dans les organisations à lignes de commandement unique trouvent difficile de
servir plus d’un patron à la fois.
- Les gens peuvent faire du travail d’équipe en parole, mais ils ne connaissent pas réellement
comment développer et maintenir une bonne équipe de travail.
- Les gestionnaires de projets et les gestionnaires fonctionnels parfois tendent à entrer en
compétition plutôt que de coopérer l’un avec l’autre.
3.3.3 Les Rôles Humains qui Sapent l’Implantation de la Gestion de Projet

Rôles Destructifs
L’Agresseur

 Il critique tout le monde et tout sur la gestion du projet

 Dégonfle l’état et l’ego des autres
 Toujours agressif
Le Dominateur
 Essaie toujours de prendre le dessus
 Professe de connaître tout sur la gestion de projet
 Essaie de manipuler les gens
 Défiera votre leadership
L’Avocat du Diable
 Trouve de faute dans tous les domaines de la gestion de projet
 Refuse de devenir un croyant à moins de se sentir menacé
 Plus diable qu’avocat
Le Survoleur
 doit être le premier à avoir une idée/approche nouvelle pour la gestion de projet
 change continuellement de sujets
 peut pas se concentrer longtemps sur les problèmes à moins que ce soit les siens
 l’implantation de la gestion de projet reste pour toujours un “objet d’action”
Le Quêteur de Reconnaissance
 abonde toujours en faveur de ses propres idées.
 est très conscient de la position (situation)
 volontaire pour devenir le gestionnaire de projet si cette position est reconnue.
 parle continuellement (aime s’entendre parler)
 se vante souvent plutôt que de fournir de l’information pertinente
Le Désisteur
 a peur de la critique
 ne participera pas ouvertement
 cache l’information
 peut devenir un faiseur de coups bas
 peut être peureux (timide)
Le Bloqueur
 aime critiquer
 rejette les points de vue des autres
 cite des exemples mal à propos et des expériences personnelles
 a plusieurs raisons qui militent en faveur du fait que la gestion de projet ne marchera pas.

3.3.4Rôles Humains Qui Supportent l’Implantation de la Gestion de Projet

Chercheurs
Initiateurs d’Information

Portiers Donneurs
d’Information
Rôles de
Support
Faiseurs de Encourageurs
Consensus

Harmonisateurs Clarificateurs
Initiateurs
 “Y a-t-il une chance que cela puisse marcher?”
 “Essayons ceci!”
Chercheurs d’Information
 Avons nous déjà essayé quelque chose du genre?”
 “Connaissons-nous les autres compagnies où ça a marché?”
 “Pouvons-nous obtenir cette information?”
Donneurs d’Information
 D’autres compagnies ont trouvé que …..”
 “La Littérature dit que …..”
 “Les études indiquent que …...”
Encourageurs
 “Votre idée a beaucoup de mérite.”
 “L’idée est noble, mais nous pourrions avoir à y porter de petits changements.”
 “Ce que vous avez dit nous aidera réellement.”
Clarificateurs
 “Sommes-nous en train de dire que …..”
 “Permettez-moi de formuler ce que vous avez dit dans mes propres termes.”
 “Voyons si nous pouvons mettre cela en perspective.”
Harmonisateurs
 “Nous nous sommes entendus, n’est-ce pas?”
 “Vos idées et les miennes sont proches.”
 “Ne sommes-nous pas en train de dire la même chose?”
Faiseurs de Consensus
 “Voyons si nous sommes en accord.”
 “Passons ceci au vote.”
 “Voyons comment le reste du groupe se sent par rapport à ceci.”
Portiers
 “Qui ne nous ont pas encore donné leurs opinions sur ce sujet?”
 “Devrions-nous garder nos opinions ouvertes?”
 “Sommes-nous préparés pour prendre des décisions ou faire des recommandations, ou y a-t-il de
l’information additionnelle à examiner?”

Etude de cas
3.4 Quatrième partie : les variables de succès
« L’excellence » en gestion de projet peut être définie comme un courant continu de projets gérés
avec Succès.
Actions Porteuses de Succès
- Insister sur le droit de sélectionner les membres clé de l’équipe de projet.
- Sélectionner les membres clé de l’équipe ayant des dossiers de suivi probants dans leurs
domaines.
- Développer l’engagement et le sens de la mission dès de début.
- Chercher l’autorité suffisante ainsi qu’une forme d’organisation du projet.
- Coordonner et maintenir une bonne relation avec le client, le parent et l’équipe.
- Chercher à accroître l’image du projet aux yeux du public.
- Faire assister les membres clé de l’équipe à la prise de décision et à la résolution des problèmes.
- Développer des estimations réalistes de coût, d’ordonnancement, de performance et des objectifs.
- Avoir des stratégies alternatives dans l’anticipation des problèmes potentiels.
- Offrir une structure d’équipe qui soit appropriée, flexible et nette.
- Aller au-delà de l’autorité formelle pour maximiser l’influence sur les gens et les décisions clé.
- Utiliser un ensemble de planification de projet et d’outils de contrôle exploitables.
- Éviter l’excès de confiance en un type d’outil de contrôle.
- Insister sur l’importance de la rencontre du coût, de l’ordonnancement et des objectifs de
performance.
- Donner priorité à la réalisation de la mission ou de la fonction du produit final.
- Garder les changements sous contrôle.
- Chercher à dégager les voies pour assurer la sécurité d’emploi aux membres efficaces de l’équipe
de projet.
Variables pour le succès du projet
Prévoir le succès du projet est l’une des tâches les plus difficiles auxquelles fait face le gestionnaire de
projet. Selon Kerzner – la plupart des gestionnaires de projet regardent seulement le temps, le coût et la
performance. Ces paramètres n’identifient pas nécessairement si oui ou non le projet a été géré avec
succès bien que les livrables aient été réalisés.
- Le succès interne du projet est souvent mesuré par les “actions” de trois groupes :
 le gestionnaire de projet et l’équipe
 l’organisation parente
 l’organisation cliente
L’Organisation Parente
 Une bonne volonté de coordonner les efforts
 Une bonne volonté de maintenir la flexibilité structurelle
  Une bonne volonté de s’adapter au changement
 Une planification stratégique efficace
 Maintenance du rapport
 Une emphase appropriée sur l’expérience passée
 Sécurité externe
 Communications promptes et précises
 Support enthousiaste
 Identification à toutes les parties concernées que, le projet, en réalité, contribue aux capacités
parentes
Attentes de la haute direction des le gestionnaires de projet
 Assumer l’imputabilité totale pour le succès ou l’échec à produire les résultats
 Fournir des rapports et des informations efficaces
 Offrir une perturbation organisationnelle minimale durant l’exécution d’un projet
 Présenter les recommandations et pas seulement les alternatives
 Avoir une capacité de contenir la plupart des problèmes interpersonnels
 Démontrer une capacité de démarrage
 Démontrer une croissance à chaque mission
Attentes de la gestion de projet de la haute direction
- Fournir des chaînes de décision clairement définies
- Prendre des mesures sur demandes
- Faciliter l’interface avec les départements de support
- Assister dans la résolution des conflits
- Offrir des ressources suffisantes
- Fournir de l’information stratégique/long terme suffisante
- Donner du feedback
- Donner des conseils et du support
- Définir clairement les attentes
- Offrir de la protection contre les luttes politiques internes
- Offrir l’opportunité pour la croissance personnelle et professionnelle
Attentes de l’Équipe de Projet de son Gestionnaire de Projet
- Aider dans le processus de résolution de problèmes en sortant des idées
- Offrir une direction et un leadership conséquents
- Offrir un environnement relaxe
- Interagir informellement avec les membres de l’équipe
- Faciliter l’adoption des nouveaux membres
- Réduire les conflits
 - Défendre l’équipe contre les pressions extérieures
- Résister aux changements
- Agir comme porte-parole du groupe
- Offrir une représentation avec la haute direction
Attentes du Gestionnaire de Projet de l’Équipe
- Démontrer un auto développement de membre
- Démontrer du potentiel pour un comportement innovatif et créatif
- Communiquer efficacement
- Être dédié au projet
- Démontrer la capacité de résolution de conflit
- Être résultats-orienté
- Interfacer effectivement et avec un moral élevé
Attentes des Membres d’Équipe (Besoins espérés être comblés)
- Un sentiment d’appartenance
- L’intérêt pour le travail-même
- Le respect pour le travail à faire
- La protection contre les luttes politiques internes
- La sécurité d’emploi et la continuité des émoluments
- Le potentiel pour l’épanouissement de carrière

3.5 Cinquième partie : la Gestion des conflits

« Il y a du Trouble! Garde ton Sang Froid! »
Diriger une équipe projet, c'est-à-dire faire en sorte que les motivations et les actions de chacun tendent à
satisfaire un objectif commun sont les qualités essentielles d'un bon manager. Cependant chaque membre
de votre équipe possède sa propre personnalité, ce qui, au contact les uns des autres, peut provoquer des
situations conflictuelles.
Nous verrons comment gérer efficacement ses situations en développant vos qualités d'observation et de
communication, et en travaillant à une meilleure compréhension mutuelle.

Les types de conflits les plus communs

• Ressources humaines
• Équipement et infrastructure
• Dépense des capitaux
• Coûts
• Opinion technique et compromis
• Priorités
• Procédures administrative
• Échéancier (conflit le plus fréquent)
 • Rôles et responsabilités
• Conflit de personnalités (fait le plus de dommage)
Les raisons pour lesquelles les conflits se produisent :
- Une grande diversité de l’expertise
- Un faible pouvoir d’autorité, de reconnaissance et de punition du gestionnaire de projet
- Une faible compréhension des objectifs de la part des membres de l’équipe
- Une grande ambiguïté entre les participants de l’équipe de projet
- Si les membres perçoivent l’implémentation d’un système de GP comme un déboîtement du leur
rôle traditionnel
- Un faible besoin d’interdépendance entre les organisations supportant le projet (potentiel pour
conflit dysfonctionnels)
- L’absence d’objectifs clairs et partagés
- Des méthodes de travail différentes
- De l’information déficiente
- Les différences individuelles
- Des rôles ambigüs ou incompatibles
- Des ressources inadéquates
Les modes de résolution des conflits
- Retrait : Retrait ou annulation d’un désaccord actuel ou potentiel.
- Facilitation (Normalisation) : éviter les domaines de divergence et mettre l’emphase sur ceux de
convergence.
- Compromis : marchander et rechercher des solutions qui apportent un degré de satisfaction aux
parties en disputes : caractérisé par une attitude de “donner et prendre”
- Contrainte (Forcing). exercer son point de vue au détriment potentiel d’un autre. Souvent
caractérisée par la compétitivité et une situation gagner-perdre.
- Confrontation (collaboration) : Affronter directement le conflit, ce qui implique une approche
résolution de problème pendant que les parties travaillent à travers leur désaccord.
Cependant le choix d’une méthode doit être basé sur la situation, le type de conflit et avec qui est le conflit
a) Confrontation (ou collaboration)
- Je préfère que nous gagnions tous les deux
- Les parties se rencontrent face-à-face pour essayer de résoudre leur mésentente. Cherche une
solution élaborée par toutes les parties.
- Les deux parties doivent gagner (gagnant – gagnant).
- Quand utiliser cette méthode:
- Quand c’est possible que les deux obtiennent ce qu’ils veulent
- Quand il y a de la confiance
 - Quand il y a suffisamment de temps
b) Compromis
- Ça me va de gagner et de perdre à l’occasion
- Veut négocier
- Gagnant-Gagnant ou perdant-perdant
- Quand utiliser cette méthode:
o Quand on veut garder une bonne relation entre les parties
o Quand les enjeux sont modérés
o Quand les parties sont de force égale
b) Apaiser (ou accommoder)
- Ça ne me dérange pas de perdre
- Apaiser = calmer les esprits, pensée positive
- Ne résoud pas nécessairement le conflit
- Sacrifice personnel
- Quand utiliser cette méthode:
o Quand les enjeux sont faibles
o Pour créer un sentiment de « tu m’en dois une »
o Pour gagner du temps
c) Contraindre ou forcer
- Je dois toujours gagner
- Une partie impose une solution à l’autre partie.
- Quand utiliser cette méthode:
o quand les enjeux sont élevés
o quand vous êtes le plus fort
o pour une décision rapide
d) Éviter (ou se retirer)
- J’évite la confrontation avec mon ennemi
- C’est une solution temporaire à un problème, mais le problème aura tendance à revenir
- Peut être de la lâcheté
- Quand utiliser cette méthode:
o pour rester neutre
o pour gagner du temps
Les méthodes de résolution de conflit les plus communes :
- Développement d’une politique et de procédures de résolution de conflit s’appliquant dans toute la
compagnie
- Établissement de procédures de résolutions de conflit lors de la phase de planification.
 o Charte des responsabilités
o Le gestionnaire peut développer ses propres procédures, règles et politiques
- Demander au supérieur immédiat dans la structure organisationnelle de régler les conflits
- Rencontre face-à-face pour résoudre le problème
Position du Gestionnaire de Projet
- idéalement, le gestionnaire de projet devrait se rapporter suffisamment haut dans l’organisation,
afin d’obtenir de l’aide rapidement pour la résolution de conflits, lorsque nécessaire.
- malheureusement, ceci est plus facilement dit que fait, alors le GP doit planifier afin d’éviter que ce
support n’arrive trop tard!
Prise de décision conflictuelle.
Procédures de Résolution :
- Pauser et penser avant de réagir
- Bâtir la confiance
- Essayer de comprendre les motifs du conflit
- Garder les rencontres sous contrôle
- Écouter toutes les parties impliquées
- Maintenir une attitude de donner-et-prendre
- Rallier les autres avec tact à vos points de vue
- Avoir la volonté de reconnaître quand vous avez tort
- Ne pas agir en superman et niveler la discussion une fois pour toutes
Le Gestionnaire de Conflit
- Il connaît l’organisation
- Il écoute avec compréhension plutôt qu’évaluation
- Il clarifie la nature du conflit
- Il comprend les ressentiments des autres
- Il suggère les procédures pour la résolution des divergences
- Il maintient des relations avec les parties en disputes
- Il facilite le processus de communications
- Il cherche la résolution
Essaie de Connaître ton Équipe et tu résoudras bien les conflits !!!!

Sixième partie : la Gestion du temps

Les voleurs du Temps

- Travail incomplet
- Un travail mal fait qui doit être refait
- De mauvaises chaînes de communications
- Des appels téléphoniques incontrôlés
- Un manque de responsabilité adéquate et d’autorité proportionnée
- Une piètre performance fonctionnelle
- Des changements sans notification / explication directe
- Des visiteurs occasionnels
- Attentes de gens
- Non délégation ou délégation imprudente
- Systèmes de réparation (récupération) faibles
- Manque d’information sous format de prêt-à-utiliser
- Administration au jour le jour
- Consacrer plus de temps qu’anticipé à répondre aux questions
- Déficit de support suffisant d’employés
- Audiences tardives
- Tâches impromptues
- Doléances syndicales
- Avoir à expliquer “la pensée” aux supérieurs
- Trop de paliers de rapport
- Trop de gens dans un petit secteur (domaine)
- Conversations occasionnelles de bureau
- Information mal placée
- Classement du courrier
- Conservation des dossiers
- Planification des priorités
- Indécision ou report des décisions
- Tendance à tout remettre à demain
- Correction de correspondance
- Programmation des audiences
- Trop de rencontres
- Pilotage du travail délégué
- Descriptions de rôles/tâches pas claires
- Intervention de crises non nécessaires
- Surimplication dans des activités à l’externe
- Ingérence de l’exécutif
- Exigences d’adhésion du budget
- Clients peu instruits
- Besoins de s’impliquer dans les détails pour avoir le travail accompli
- Gestionnaires pas assez testés ou pas assez dignes de confiance
- Buts et objectifs vagues
- Manque de description de tâche
- Trop de gens impliqués dans la prise de décisions mineures
- Manque de connaissance technique
- Inorganisation des supérieurs
- Manque d’autorisation de prendre des décisions de jugement
- Mauvais rapport fonctionnel d’état
- Incapacité d’utiliser son plein potentiel
- Suréduqué pour des tâches journalières
- Surcharge de travail
- Contraintes de temps irraisonnables
- Manque d’engagement des autorités supérieures
- Ne pas être responsable de toute l’envergure
- Indécision du côté de la haute direction
- Trop de voyages
- Manque d’outils adéquats de gestion de projet
- Piètres compétences en communications/rédaction fonctionnelles
- Refilage (fuite) de responsabilité au sein des départements
- Rencontres avec les exécutifs
- Incapacité d’entrer en relation personnalisée avec les pairs
- Précipitation dans les décisions/battre les délais
- Surrémunération des gens pour leur travail
- Manque de rétribution
- Trop espérer de ses gens et de soi-même
- Contraintes de temps multiples
- Sans support familial
- Luttes de pouvoir politique dans la compagnie
- Aller de crises en crises
- Directives conflictuelles
- Gestion de ligne opérant de façon paternaliste
- Baptêmes de feu
- Manque d’intimité
- Manque de défis dans les devoirs de tâches
- Gestionnaire de projet non impliqué/méconnaissable dans la prise de décision
 - Barrières bureaucratiques (“ego”)
- Gestionnaires de ligne empereurs
- Pas de communication entre les ventes et l’ingeniérie
- Trop de travail pour qu’une personne s’en acquitte efficacement
- Paperasserie excessive
- Manque de support employé/administratif
- Charge de travail croissant plus vite que la capacité
- Faire affaire avec des sous-contracteurs sans confiance
- Pression constante
- Interruptions constantes
- Problèmes venant par vagues
- Contraintes domestiques sévères
- Problèmes monétaires du projet
- Planification du personnel fonctionnel
- Manque de discipline des employés
- Manque de mains d’œuvres qualifiées
Pratique de Gestion Efficace du Temps
Actions à prendre une gestion du temps efficace
- Déléguer
- Suivre l’ordonnancement
- Décider vite
- Décider qui doit participer
- Apprendre à dire non
- Démarrer maintenant
- Commencer par la partie difficile
- Feu (lumière) de voyage (parcours)
- Travail aux arrêts de parcours
- Refuser de faire ce qui n’est pas important.
- Regarder en avant.
- Se demander: Ce voyage est-il nécessaire?
- Connaître le cycle de votre énergie.
- Contrôler les temps de téléphone et de courriels.
- Envoyer l’agenda des rencontres.
- Couper les visites internes.
- Surmonter le tout remettre à demain.
- Gérer par exception.
Règles pour la gestion du temps
- Conduire une analyse du temps.
- Planifier des blocs (groupes) solides pour les choses importantes.
- Classifier vos activités
- Établir les priorités
- Établir le coût d’opportunité sur les activités
- Former (roder) votre système (patron, subordonnés, pairs)
- Pratiquer la délégation
- Pratiquer la négligence calculée
- Pratiquer la gestion par exception.
- Focaliser sur les opportunités et non les problèmes.
Questions
- Que suis-je en train de faire que je n’ai pas à faire du tout?
- Que suis-je en train de faire qui peut être mieux fait par quelqu’un d’autre?
- Que suis-je en train de faire qui pourrait être autant bien fait par quelqu’un d’autre?
- Suis-je en train d’établir les bonnes priorités pour mes activités?

Etude de cas : les travailleurs réticents