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COURS DE PROJET DE COMMUNICATION

PARTIE II : EVALUATION
Prof. SISI KAYAN
Dr. en communication institutionnelle
Master en Management / Project Management pour la coopération internationale

I. L’EVALUATION. DIFFERENTS ASPECTS

1. Qu’est-ce que l’évaluation ?

Evaluer veut dire mesurer les résultats obtenus. Par évaluation, on tend une vérification périodique de la
pertinence, de l’efficacité, de l’impact, de la faisabilité et de la durabilité d’un projet par rapport aux
objectifs préétablis. L’évaluation se donne la tâche d’examiner les buts atteints par rapport aux attentes
programmées, et user de l’expérience acquise pour améliorer le dessein des projets futurs.
L’évaluation se base sur les rapports normalement produits en cours de réalisation et peut inclure des
enquêtes supplémentaires de la part des évaluateurs externes ou des commissions spécifiquement
constituées.
C’est en fait une vérification de la réussite du projet. Elle se concentre sur les résultats par rapport à
l’objectif spécifique et sur l’objectif spécifique par rapport aux objectifs généraux. Elle contrôle la
cohérence de la projection, contrôle l’influence des conditions.
Une bonne évaluation doit se faire avec rigueur, honnêteté, capacité de reconnaitre ses limites, les
innovations. Elle se base sur les suivants principes-guide : impartialité, indépendance, crédibilité.
Autrement dit, une évaluation est un examen ciblé et limité dans le temps, consistant à juger/apprécier
un projet en cours ou achevé, y compris sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats. Elle
juge/apprécie selon des méthodes systématiques et des critères objectifs et cherche des explications si un
processus s’est pas déroulé comme prévu.
Evaluer un projet consiste à déterminer si :
- Les objectifs ont été atteints? A-t-on atteint les résultats voulus?
- Les mesures/tâches (Input) ont conduit à atteindre les objectifs fixés?
- Les objectifs (outcome) ont-ils été atteints moyennant un coût raisonnable? Les résultats
(outputs) valent-ils tous les efforts consacrés à ce projet?
- Les effets attendus (Outcomes) ont-ils été au rendez-vous?
- Quels sont les progrès accomplis?
- Comment peut-on améliorer les activités du projet afin d’obtenir de meilleurs résultats?

2. Pourquoi évaluer
Motifs internes
- Renforcer son savoir-faire en termes d’efficacité.
- Evaluer la qualité d’un projet et l’améliorer si nécessaire
- Mesurer les effets d’une action, éclairer les prises de décisions.
- Valider le fait que les résultats voulus ont été atteints.
- Etre utilisé comme un outil pour les demandes futures de financement.
Motifs externes
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- Augmentation des exigences des donateurs qui souhaitent mesurer l’impact des projets qu’ils
soutiennent.
- Se donner les moyens de communiquer avec d’autres institutions ou partenaires à propos de leur
pratique.
- Rendre des comptes aux participants ou bénéficiaires du projet.

3. Sortes d’évaluation
Du pont de vue du temps, on distingue trois sortes d’évaluation :
 Evaluation intermédiaire
L’évaluation en cours de projet donne un feed-back régulier sur le déroulement et la mise en œuvre du
projet ainsi que des suggestions visant à son amélioration.
Son but: permettre d’améliorer le déroulement ainsi que les prestations du projet par le moyen de feed-
back réguliers.
 Evaluation finale
L’évaluation à la fin du projet appréhende rétrospectivement le déroulement, les résultats et les effets du
projet.
Son but: permettre d’analyser et se prononcer sur un projet.
 Evaluation ex-post
Elle appréhende les effets à long terme d’un projet (impact) ainsi que sa durabilité.
4. Niveaux d’évaluation
Une gestion de projet orientée vers le résultat permet de prendre de la hauteur pour se projeter vers
l'avenir et mesurer les résultats que vous poursuivez.
Il existe trois échéances différentes :
1.Échéance immédiate (1 an) - Output ou extrant (porte sur les résultats/produits des activités)
- Que seront les résultats directs/immédiats de nos activités?
- Suivi régulier et continu des progrès  base de production de rapports statistiques et narratifs
2. Échéance pratique (2 à 3 ans) - Outcome (porte sur l’objectif spécifique du projet)
- Quels sont les résultats à moyen terme de notre travail qui s'inscrivent dans l'échéancier de notre projet
(et le dépassent légèrement)?
- Résultats pendant la durée du projet que vous mettez en œuvre et légèrement après.
- Ce sont les résultats qui présentent le plus d'intérêt pour les bailleurs de fonds
- Point central pour la documentation des résultats et l'évaluation de ceux-ci.
3. Échéance visionnaire (3 à 10 ans) – Impact (Porte sur les objectifs généraux / globaux)
- Quelles modifications à long terme dans la vie des gens cette initiative devrait-elle appuyer?
- Résultats à plus long terme.
- A ce stade, l'exploration des résultats consiste à en évaluer les répercussions.
4. Interdépendance entre la conception (définition), la planification, la programmation, le suivi
et l’évaluation
- Le cadre de l’évaluation est défini durant les phases de définition et planification du projet.
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- Les évaluations comparent les objectifs définis lors de la définition d’un projet avec les résultats
effectivement atteints.
- Nécessité dans la phase de planification de faire une bonne planification des informations qui
doivent être collectées pour effectuer l’évaluation.
- Sans un suivi minutieux, les données nécessaires ne sont pas collectées et l’évaluation ne peut
donc pas être faite correctement.

5. RAPPEL : POUR BIEN APPREHENDER L’EVALUATION

A. Cadre logique

LOGIQUE INDICATEURS SOURCES HYPOTHESE/

D’INTERVENTION CONDITIONS

OBJECTIFS
GENERAUX –
GLOBAUX /
OUTCOMES /
IMPACT

OBJECTIF
SPECIFIQUE
/OUTCOME

RESULTATS
/OUTCOME
INTERMEDIAIRE
(Aree In/ Objectifs
stratégiques/ Résultats
stratégiques
PRODUITS
Services

ACTIVITES ou
ACTIONS
Ce qu’il y a à faire 
donne forme au budget

Préconditions
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Logique Indicateurs Source de vérification Hypothèse /

d’intervention vérifiables Conditions

2. Objectifs généraux
Impact
Outcomes

1.Objectif spécifique
Outcome

Résultats
Outcomes
intermédiaires

Produits / Outputs Ressources matérielles Ressources financières

Inputs Inputs

Activités

Préconditions

B. Modèle Canvas

Activités clés Relation avec

La clientèle

Partenaires Clés Proposition des Segmentation de

valeurs la clientèle
Ressources clés Canaux de
distribution

Structure des coûts Flux des entrées

Coûts environnementaux et sociaux Bénéfices environnementaux et sociaux

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C. Modèle logique : outils de planification et d’évaluation

Objectifs Objectifs Activités Outputs Outcomes / Impacts

globaux spécifiques /extrants Résultats

Enoncé Enoncés Tâches (input) Résultats à Résultat à Résultat à long

visionnaire du spécifiques de précises à court terme moyen terme ( terme (3 à 10
but global du ce que le projet effectuer pour (produit direct 1à 3 ans) ans après le
projet désire mettre en des activités) début de
accomplir œuvre le projet projet)

Quel est le défi Plus Se concentrer Quels sont les Aperçu du Quels
principal que spécifiques sur les étapes produits succès Quelles changements
votre projet que le but, les clefs à réaliser livrables, les modifications sur le long
s’efforce de objectifs Identifier les résultats du terme vont
relever ? reflètent les participants, concrets de
comportement, résulter du
changements bénéficiaires vos activités ?des pratiques, projet ?
concrets que le pour chaque des politiques
Les énoncés projet désire activité devraient
du but doivent obtenir à Sont-il Ne se mesure
résulter du
débuter par travers la mise qualitatifs ou projet ?
pas avant 3 à
des verbes en œuvre du Contrôler quantitatifs ? 10 ans après le
comme: projet chaque activité début du
Elaborer pour Timing : 1 à 3 projet
Réduire déterminer si Normalement ans après le L’impact
Développer Environ 3 à 5 elle va recueillis tous début du projet décrit le
objectifs logiquement les trimestres changement
amener au final que vous
Vision sur le résultat désirez obtenir
long terme Fixer les Respecter le au niveau de
échéances budget l’organisation,
pour chaque de la
objectif (1 à 3 communauté,
ans) de la société

Enoncés
précis,
mesurables

Les buts et Objectifs Les activités Les outputs Les outcomes L’impact est
objectifs SMART sont sont ou résultats relié aux buts.
représentent la contenues directement sont reliés aux Un but est
direction dans le plan liés aux objectifs. Les désiré, l’impact
stratégique du d’action du activités du objectifs sont est le résultat
projet. projet qui projet. Les désirés. Les final attendu
inclut les activités outcomes sont
détails représentent les résultats
suivants:qui ? ce qui est fait. attendus à
quoi ? quand ? Les outputs moyen terme
où ? comment représentent
? les résultats
attendus
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Niveaux du Tipo di Informazione Tempo di raccolta Valore di Misurabilità

Cadre logique dati

Objectifs Développement et changement A la fin du projet et ex Durabilité / Fiabilité

généraux substantiel dans le un domaine. post ‘Continuité dans le
Mésuration de nouvelles temps du flux des
tendances du secteur basées sur bienfaits
des indicateurs clés.
NB: Le projet représente
seulement un des facteurs de
changement dans le secteur

Objectifs Changement réaliste et durable In itinere et à la fin du IMPACT

spécifiques dans la situation du départ du projet Influence dans le
groupe bénéficiaire, déterminé
domaine général
par l’intervention du projet.

Indicateurs de probabilité de Trimestriel/ annuel PERTINENCE

Riéponse du réussite qui dérivent d’un [Données collectées Satisfaire les exigences
sondage auprès des bienfaiteurs dans le contexte du du groupe destinataire
relatifs à: suivi (monotering) des
béiarifiaire
- L’accès aux services résultats
fournis par le projet
- Leur utilisation et leur
niveau de satisfacton

Résultats Mésuration quantitative et Trimestriel / annuel INDICATEURS

qualitative du progres matériel GUIDE
dans la distribution des Indices de changement
services. important et durable
Compte-rendu Entrées-Sorties,
compte-rendu des coûts
Compraison entre les finalités
atteintes et les finalités
programmées.

Activités Mésurations basées sur les Hebdomadaire / EFFICITE

tableaux des activités. mensuel
‘Progresser dans la
Comparaison entre les données direction des objectifs:
effectives du debut et les faire les choses justes:
conclusions et données
programmées.
EFFICIENCE
Variation dans le tableau.
‘Réalisation eficiente:
Données des finalités atteintes faire les choses bien
et événements spéciaux.

Coûts Mésuration basée sur le budget. Hebdomadaire / FINANCES

mensuel
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Comparaison budget effectif et ‘Assurer le meilleur

Budget planifié. rapport posible entre
les coûts, la qualité et le
Analyse des financements
temps.
gouvernatifs, des donnateurs et
des bienfaiteurs
Analyse des discordances.

D. Escalier des impacts

E. Définir les objectifs

On appelle objectifs, ce que l’on entend accomplir grâce à un projet. Ils répondent à la question: quel est
le besoin que doit satisfaire le produit fini du projet.
Objectifs globaux (ou objectifs de finalité) : Enoncé visionnaire du but global du projet. Quel est le défi
principal que le projet s’efforce de relever ? Vision sur le long terme. Ex: soutenir la créativité artistique
chez les jeunes, mettre l’art à la portée de tous, encourager l’égalité d’accès à la culture, etc.
Objectifs spécifiques (ou objectifs de projets) : Enoncés précis, mesurables, concernant les
changements envisagés dans le cadre du projet et dans un laps de temps défini. 5 éléments à considérer
pour définir des objectifs mesurables:
La date à laquelle le changement se produira
Le changement précis souhaité (employer des verbes d’action)
Une mesure (nombre ou pourcentage)
Le groupe cible
L’endroit
Une bonne formulation des objectifs est la base pour répondre à la première question d’évaluation:
Avons-nous accompli ce que nous avions prévu de faire?
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F. Etapes de l’évaluation à l’intérieur du projet

DEFINITION DES OBJECTFIS & PLANIFICATION DU PROJET
Etape I Définition du cadre de l’évaluation

MISE EN OEUVRE DU PROJET

Etape II Collecte des données d’évaluation

CLÔTURE DU PROJET
Etape III Evaluation des résultats Etape
IV Diffusion des résultats Etape
V Mise en pratique des résultats

G. Méthodes: L’évaluation peut être

- Quantitative
- Qualitatif
- Par questionnaire
On peut vérifier les résultats d’un projet de communication en se basant sur le nombre des personnes
atteintes, du Target, de l’audience… Ici on recourt à des outils appropriés qui prélèvent l’audience ou à
des enquêtes sur terrain pour vérifier le bassin des usagers atteints réellement.
On peut aussi procéder par vérifier la qualité des contenus des programmes ou des produits, toujours par
rapport à la réception, càd à la destination finale.
Elle peut aussi être faite de l'intérieur (par l’organisation elle-même) ou de l'extérieur (par une société ou
une agence évaluatrice).
Domaine:
Liée à l’organisation
Liée à un département
Liée à un programme
H. Critères
Un élément qui influe sur l’évaluation est le choix des critères.
1. La pertinence, càd la cohérence entre les objectifs du projet et les problèmes qu’on entendait
résoudre (ou la solution qu’on entendait apporter), et l’environnement physique et politique dans
lequel le projet a lieu. Mesure selon laquelle les objectifs de l’action correspondent aux attentes
des bénéficiaires et aux besoins du territoire. La pertinence concerne la valeur ajoutée du projet.
Sa mise en œuvre est-elle motivée? La pertinence d’un projet repose principalement sur sa
conception. Elle concerne la mesure dans laquelle les objectifs envisagés par le projet répondent
correctement aux problèmes identifiés ou aux besoins réels. La pertinence doit être évaluée tout
au long du cycle du projet. Dans l’hypothèse où des changements se produiraient tant au niveau
des problèmes initialement identifiés, que du contexte (physique, politique, économique, social,
environnemental ou institutionnel), une mise au point ou une nouvelle orientation devrait être
donnée. La pertinence concerne l’adéquation du projet avec les problèmes à résoudre à deux
moments donnés : lors de sa conception et lors de son évaluation.
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2. La préparation et le dessin du projet, càd la logique et la complétude du processus de

projection et la logique interne et la cohérence du projet même.
3. L’efficience, càd le coût, la vitesse et l’efficience de la gestion du projet grâce auxquelles les
entrées et les activités se sont converties en résultats et la qualité des résultats a été atteinte.
L’efficience concerne l’utilisation rationnelle des moyens à disposition et vise à analyser si les
objectifs ont été atteints à moindre coût (financier, humain et organisationnel). Le critère
d’efficience mesure la relation entre les différentes activités, les ressources disponibles, et les
résultats prévus. Cette mesure doit être quantitative, qualitative et doit également porter sur la
gestion du temps et du budget. La question centrale que pose le critère d’efficience est « le projet
a-t-il été mis en œuvre de manière optimale ? » Il pose la question de la solution économique la plus
avantageuse. Il s’agit donc de voir si des résultats auraient pu être obtenus par d’autres moyens, à
un coût moins élevé et dans les mêmes délais.
4. L’efficacité, càd une vérification de la contribution des résultats obtenus dans l’atteinte de
l’objectif spécifique et comment les conditions ont influencé cette atteinte de l’objectif.
L’efficacité décrit la réalisation des objectifs. C’est la comparaison entre les objectifs fixés au
départ et les résultats atteints : d’où l’importance d’avoir des objectifs clairs au départ. L’intérêt
est de mesurer des écarts et de pouvoir les analyser.
5. L’impact, càd l’effet du projet sur l’environnement général, physique, culturel, politique, social,
et sa contribution aux objectifs sectoriels résumés dans les objectifs généraux. L’étude de l’impact
mesure les retombées de l’action à moyen et long terme, c’est l’appréciation de tous les effets, du
projet sur son environnement, effets aussi bien positifs que négatifs, prévus ou imprévus, sur
le plan économique, social, politique ou écologique. C’est l’ensemble des changements
significatifs et durables dans la vie et l’environnement des personnes et des groupes ayant un lien
de causalité direct ou indirect avec le projet. L’impact porte sur les relations entre le but (ou
l’objectif spécifique) et les objectifs globaux du projet. En d’autres termes, l’impact mesure si les
bénéfices reçus par les destinataires ciblés ont eu un effet global plus large sur un plus grand
nombre de personnes dans le secteur, la région ou le pays dans son ensemble. Cette analyse devra
dans la mesure être aussi bien quantitative que qualitative.
6. La durabilité, càd la probabilité que les bénéfices produits par le projet continuent à se produire,
ensemble avec les activités et les résultats obtenus. Le cinquième critère, la durabilité (ou
encore pérennité ou viabilité), vise à savoir si les effets du programme perdureront après son arrêt.
C’est l’analyse des chances que les effets positifs de l’action se poursuivent lorsque l’aide
extérieure aura pris fin. La viabilité, permet de déterminer si les résultats positifs du projet (au
niveau de son objectif spécifique) sont susceptibles de perdurer une fois taris les financements
externes. Viabilité financière mais aussi opportunité de reproduire ou généraliser le programme à
plus grande échelle.
7. La cohérence
- La cohérence externe/complémentarité : A mesurer en lien avec le critère de pertinence. Si le projet
répond effectivement à un besoin, combien de structures sont-elles attelées à y répondre ? Les
structures sont-elles complémentaires ou en situation de concurrence ?
- La cohérence interne : Quelle adéquation entre le projet et l’objet de l’organisation qui le porte ?
Quelle adéquation entre les valeurs affichées en externe et le mode de gouvernance effective de
la structure ?

I. Les 8 questions clés pour l’évaluation

5 questions clés lorsqu’on examine la stratégie, ce qui a été fait et ce qui a été appris
1. Avons-nous identifié les objectifs clairs à l’appui d’un projet, d’un programme ou d’un objectif
organisationnel plus large ?
2. Avons-nous identifiés les publics cibles ?
3. Avons-nous identifié les messages clés axés sur le public ?
4. Avons-nous identifié un ensemble réaliste de produits et d’activités
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5. Avons-nous réfléchi sur ce à quoi ressemble un succès pour notre projet ?

3. Il y a 3 questions clés à aborder lorsque l’on examine la gestion, ce qui a été fait et ce qui a été appris :
1. Est-ce que le travail de communication a été diffusé dans les détails et aux bonnes personnes ?
2. Qu’est ce qui a été réalisé avec quel budget et dans quels détails ?
3. Qu’avons-nous appris et qu’est-ce qui pourrait être fait différemment la prochaine fois ?
J. Outils pour l’évaluation

- TYPE 1: Grille de lecture pour l’analyse de projets sous forme de questions ouvertes
- TYPE 2: Outil informatique d’analyse de projets en termes d’impacts positifs ou négatifs
- TYPE 3: Outil Excel d’appréciation qualitative de projets en termes de forces et faiblesses par
thématique
- TYPE 4: Procédure détaillée d’analyse de projet avec pesée des intérêts dans une optique de
développement durable (DD)
- Type 5: Outil informatisé d’analyse du retour sur investissement à travers des scénarios à long
terme.
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II. LES INDICATEURS

1. Définition des indicateurs

Les indicateurs d’évaluation doivent se rattacher directement aux objectifs du projet puisqu’ils constituent
les critères objectifs et mesurables par rapport auxquels le groupe évalue jusqu’à quel point il est parvenu
à atteindre ses objectifs. Un indicateur d’évaluation est un élément d’appréciation sur lequel s’appuyer
pour apprécier ou juger la valeur des résultats ou de la méthode. Il est nécessaire de s’appuyer sur plusieurs
indicateurs d’évaluation pour évaluer de façon pertinente.
Les indicateurs quantitatifs s'expriment sous forme numérique, par exemple : le nombre de ..., le
pourcentage de ..., la moyenne de ..., etc. Les indicateurs qualitatifs reflètent les perceptions, les opinions,
les attitudes et le comportement des gens. Exemples: le contenu des comptes rendus de presse, le
changement des comportements, l’évolution des perceptions, des comportements, l’accès à de nouvelles
ressources, etc.  Ils permettent de déterminer à partir de quel moment les prestations ou les effets
obtenus peuvent être considérés comme satisfaisants.
Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet qui sont des outils de navigation
et de décision.
- Ils permettent de mesurer une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de signifier
l’avancement correct du projet.
- Le choix des indicateurs dépend des objectifs du projet.
Les indicateurs sont des éléments d’information à construire à partir des données disponibles dans les
bases de données.
- Ce sont des informations de synthèse qui peuvent être textuelles, numériques ou se présenter sous
forme de ratios.
L’essentiel est qu’il y ait possibilité de comparaison :
- avec une norme prédéfinie (seuil quantitatif pour un objectif)
- avec la valeur du même indicateur ailleurs (si possible dans un site de caractéristiques identiques)
- avec une valeur antérieure du même indicateur.
2. Les qualités d’un indicateur
- Il permet d’apprécier les résultats obtenus
- Il est utile.
- Il est solide.
 Un indicateur qui permet d’apprécier les résultats obtenus
- Cohérent avec l’objectif → doit présenter un lien logique fort avec l’objectif fixé, doit permettre
de mesurer spécifiquement sa réalisation.
- Se rapporte à un aspect substantiel du résultat attendu → ne doit pas se rapporter à un aspect
marginal qui ne rende que très partiellement compte de ce résultat.
- Permet de porter un jugement → doit permettre d'apprécier l'amélioration de la situation et de
mesurer effectivement la performance.
- Évite des effets contraires à ceux recherchés → ne doit pas être susceptible d’induire des
comportements qui améliorent l’indicateur mais dégradent par ailleurs le résultat recherché.
 Un indicateur utile
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Disponible à intervalles réguliers → doit être disponible annuellement, exceptionnellement renseigné à

intervalles plus espacés. o Se prête à des comparaisons → doit permettre d’effectuer des comparaisons,
pour apprécier les résultats obtenus, soit dans le temps, soit dans l’espace, soit entre différents acteurs. o
Immédiatement exploité par les administrations concernées → n’est utile que si sa production est
immédiatement suivie d’une analyse par les responsables opérationnels concernés et mise à profit pour
prendre des décisions. o Immédiatement compréhensible → doit être immédiatement compréhensible
ou clairement expliqué, quitte à ce que cela nécessite un travail de simplification préalable des données
mesurées.
 Un indicateur solide
Pérenne et indépendant des aléas d’organisation → son mode de collecte ne doit pas être dépendant des
changements d’organisation. o De fiabilité incontestable → sa fiabilité constitue un critère de choix
essentiel, elle repose sur la sûreté du dispositif de mesure et l’absence de biais ou la portée limitée des
biais connus. o Élaboré à un « coût » raisonnable → doit être obtenu à un « coût » proportionné à l’utilité
des informations que l’on en retire.

Un bon indicateur:
- Mesure l'objectif (oriente toujours l'action, l'indicateur doit être en accord étroit avec les objectifs).
- Implique l'action (Un bon indicateur ne laisse pas indifférent).
- Un bon indicateur s'exprime en temps réel.
- Est réalisable à coût acceptable
- Est fiable au sens du décideur.
- Doit pouvoir être présenté aisément sur le poste de travail.
3. Différents types d’indicateurs
Les indicateurs de performance qui vous renseignent sur le niveau d’efficacité de votre processus.
Par exemple: Pourcentage de marge brute dégagée sur un produit ou La durée nécessaire à la production
d’un composant électronique.
Les indicateurs de moyens (ou indicateurs de suivi) qui vous renseignent sur le niveau de moyens
employés pour atteindre vos objectifs.
Par exemple: Le pourcentage de réunions de services qui se sont tenues par rapport à celles prévues.
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Les indicateurs d’efficience dont le résultat vous renseigne sur votre capacité à améliorer le ratio:
Résultat obtenu / moyens employés.
Par exemple la durée et les investissements qui ont été nécessaires pour concevoir un vêtement et le
produire à un million d’unités.
Les indicateurs de seuil qui vous permettent de surveiller de réagir lorsque votre mesure atteint un
niveau critique.
Par exemple: Nombre minimum de boîtes de bandes de soins extensibles à toujours avoir en stock dans
un hôpital.
Les indicateurs révélateurs indirects vous permettent de détourner la source d’une information pour
évaluer son impact sur un sujet qui a priori n’est pas le but visé.
Par exemple: Le taux d’absentéisme dans une entreprise est utilisé par la direction des ressources
humaines pour évaluer le niveau de motivation des employés.
Les indicateurs de leadership (sur un marché) sont des indicateurs qui constituent les petits secrets des
entreprises qui surpassent leurs concurrents.
Par exemple le pourcentage du budget R&D alloué aux produits décalés dont l’aspect novateur fera
conserver à l’entreprise son avance sur ses concurrents.
Pour anecdote, un PDG obligeait sa responsable R&D à avoir un minimum de 20% du budget R&D
alloué aux projets très originaux cela tout en tablant sur un CA global en évolution d’une année sur l’autre.
On est leader où on ne l’est pas…
4. Combien d’indicateurs doit-on avoir par processus ?
Le nombre minimum d’indicateur par processus est de 1.
A condition qu’il soit révélateur de la performance globale de votre processus.
Attention si vous êtes dans un des deux cas suivants:
a) Vous avez un ou plusieurs indicateurs dans votre processus mais ce ne sont que des indicateurs de
moyen, alors il vous faudra ajouter au moins un indicateur servant à vous donner une idée de sa
performance.
b) Vous avez un seul indicateur pour un processus basé uniquement sur votre enquête satisfaction client.
Ce n’est pas mauvais en soi, après tout la satisfaction client est la finalité de votre démarche Qualité, mais
souvent le client n’a pas une vue objective de votre organisation.
5. Principes sur lesquels s’appuyer pour choisir vos indicateurs
Qu’un indicateur doit être SMART c’est à dire:
Simple: Un indicateur doit pouvoir être calculé avec les 4 opérations élémentaires (addition, soustraction,
multiplication et division), cela vous permet d’y intégrer les notions de moyenne et de pourcentage.
Mesurable: Dont le résultat doit pouvoir être objectivable, pas d’opinion ou de constatations floues, des
données chiffrées.
Accessible: La lecture du résultat ne doit pas laisser de doute, et chaque personne de l’entreprise devrait
pouvoir lire et interpréter ce chiffre.
Révélateur: En droite ligne avec la finalité du processus.
Temporel: Dont la fréquence de mise à jour permet d’avoir une alerte suffisamment rapide pour nous
alerter avant qu’il ne soit trop tard.
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6. Comment trouver des objectifs pertinents pour vos indicateurs ?

6.1. La méthode généralement appliquée en entreprise
Une méthode scolaire mais qui peut se révéler pertinente nous pousse à raisonner ainsi:
On détermine la finalité d’un processus
On arrête notre choix sur un indicateur permettant de se positionner par rapport à la finalité visée et on
en précise la méthode de calcul
On choisit un niveau pour notre objectif nous permettant d’évaluer la performance en rapport avec la
finalité du processus et d’en fixer une cible à atteindre ou un niveau critique en dessous duquel il ne faut
pas descendre. Idéalement le choix de ce niveau d’objectif doit pouvoir être argumenté (pas choisi au
hasard).
Prenons un exemple pour illustrer cette méthode:
Nous cherchons un objectif pour le processus logistique.
1. La finalité du processus logistique est de livrer les clients en temps et en heure en assurant l’intégrité
du colis
2. Nous mesurerons ici le pourcentage de livraison non conforme c’est à dire: -Dont la date de livraison
est supérieure à celle indiquée contractuellement – et / ou celles dont le produit a été livré endommagé
3. Nous choisirons ici 5% qui correspond au niveau de livraisons non conforme pour le leader de notre
secteur d’activité.
6.2. Une méthode interrogeant les critères de pertinence
Réussir à trouver des indicateurs conformes, c’est à dire qui « font le job » aux yeux de l’auditeur ne pose
pas de réelles difficultés mais qu’en est-il de la pertinence des indicateurs choisis ?
S’interroger sur la pertinence d’un indicateur c’est se poser la question de son utilité.
Sur quel domaine porter notre attention pour que cela serve le plus l’entreprise ?
La performance ?
La maîtrise d’un risque en particulier ?
Notre propension à l’innovation ?
La répétabilité du processus de fabrication ?
Notre capacité à atteindre une taille critique pour s’adapter à la prochaine évolution de notre secteur
d’activité ?
Vous l’avez compris, l’enjeu concernant les indicateurs pour votre entreprise est moins d’en avoir pour
passer l’audit de certification avec succès que de choisir des marqueurs soulignant les sujets importants
pour l’entreprise.
Comment saurez-vous si vous avez choisi les bons ?
Choisir les bons indicateurs c’est constater qu’ils sont consultés pour prendre des informations facilitant
la décision et dont la lecture entraîne des actions.
Les indicateurs « intellectuellement satisfaisants » que personne ne consulte plus n’ont pas leur place dans
votre tableau de bord.
7. Comment présenter ses indicateurs pour les rendre plus parlants ?
7.1) Le cas général
Il est souvent préférable d’utiliser un graphique à un chiffre c’est tout de suite plus parlant.
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Par exemple:
Présentation des indicateurs en valeur absolue
Plus parlant: En pourcentage
Encore plus parlant: En graphique
7.2) Graphique, Pourcentage et Valeurs absolues: Le choix n’est pas si simple
On pourrait penser que 1/10 est équivalent à 3/30 car les deux ratios nous donnent 10%.
Prenons un exemple où la valeur absolue est plus utile que ses simplifications.
Une clinique privée que j’ai accompagnée, visait l’excellence.
Ses dirigeants souhaitaient, à raison ,obtenir des valeurs absolues concernant les réclamations clients.
Voici pourquoi: Si on reprend notre exemple avec 1/10 et 3/30.
Chaque réclamation était considérée comme une non-conformité.
Un cas annuel de réclamation client sur un point fort de la clinique peut statistiquement se comprendre,
et les dirigeants quand c’est le cas réunissent l’équipe et travaillent le cas en collégialité afin qu’il ne se
reproduise pas.
Dans le cas où 3 réclamations apparaissaient sur le même point fort même pour un nombre de cas total
10 fois supérieur (3/30) cela aurait voulu dire que le problème se serait reproduit 2 fois malgré leurs
efforts.
Ici l’indicateur exprimé en valeur absolue fournit donc une information supérieure aux graphiques.
8. Pourquoi se réunir pour commenter les indicateurs ?
Vous êtes libres de choisir les modalités d’études et d’échanges autour de vos indicateurs.
Si vous cherchez un retour d’expériences, il y a une méthode qui marche bien.
Celle de la réunion mensuelle autour du tableau de bord.
Ce sera l’occasion pour vous de faire circuler la parole, de prendre connaissance des opinions de chacun
et d’inciter le groupe à l’analyse structurée.
Au-delà de 10-13 personnes cela devient très difficile d’en retirer une réelle valeur ajoutée et il faudra
scinder les groupes.
Si vous obtenez un état des lieux, une analyse et un plan d’action utile vous êtes en droite ligne avec
« l’esprit de la norme ».
Comment présenter le résultat des indicateurs à l’ensemble du personnel ?
Là aussi, il n’y a pas de méthode qui soit juste ou fausse.
L’une d’elle a fait ses preuves, il s’agit d’un simple affichage indiquant pour chaque processus l’indicateur
ou les indicateurs associés, l’objectif, son atteinte ou pas caractérisé par un smiley ou tout autre marqueur
de couleur vert pour atteint, rouge pour non atteint et la tendance.
9. Défis de l’évaluation
- Définir les bases de référence au début du projet
- Établir des indicateurs quantitatifs et qualitatifs réalistes
- Trouver le temps de le faire et de persévérer
- Obtenir les commentaires des parties intéressées
- Soumettre des rapports aux parties intéressées.
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MIS EN EXERGUE !
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III. EXEMPLES
1. Evaluation d’un projet de website
Voici 20 indicateurs clés de performance à prendre en compte pour évaluer la pertinence de vos stratégies
(et savoir si vous devez les modifier).
1.— Le nombre de pages vues
Un indicateur crucial : Chaque internaute, via son blog ou son site Web, a toujours le compte du nombre
total de visites sur sa page.
Il en va de même en marketing numérique. Le nombre de visites sur votre blog ou votre site Web
sera un indicateur fondamental pour connaître le nombre de personnes que vous attirez, leurs
origines et leurs intérêts.
2.— Les visiteurs uniques
En relation avec les pages vues, les visiteurs uniques désignent chacun des utilisateurs qui ont consulté le
site. Le nombre de visiteurs uniques est toujours inférieur au nombre de pages vues, car un utilisateur
peut accéder à votre site Web plus d’une fois, ce qui fait qu’il compte plusieurs fois en tant que « pages
vues », mais une seule fois en tant que visiteur.
Cet indicateur est beaucoup plus intéressant que les pages vues, car il vous donne le schéma final
du nombre de personnes qui visitent votre site Web, votre blog ou votre page de destination.
3.— La durée de la visite
Le temps passé sur le site Web ou le blog est l’un des principaux indicateurs clés de performance du
marketing numérique. Il reflète l’intérêt que suscite votre contenu, ainsi que les possibilités d’avoir
des clics et des conversions sur la page elle-même.
Le temps passé sur un site Web n’est pas une garantie de succès, mais c’est un indicateur pratiquement
infaillible de la qualité des contenus présentés aux utilisateurs qui accèdent aux pages.
4.— Le taux d’ouverture des e-mails
Découvrez le taux d’ouverture des e-mails de votre campagne de mailing pour connaître la
proportion de ces courriers qui ont atteint leur cible et le nombre de destinataires qui ont
manifesté de l’intérêt pour le contenu.
Cet indicateur est un peu biaisé, car le destinataire ouvre parfois l’e-mail par erreur. Gardez à l’esprit que
les résultats donnés par cet indicateur peuvent ne pas être fiables à 100 %, mais qu’il s’agit d’un bon
indicateur au niveau mondial.
5.— Les clics dans l’e-mail
Où l’utilisateur clique-t-il ? Quelles sont les parties de l’e-mail qui l’intéressent ? Est-ce que vos messages
ont un bon taux de conversion ? Ces questions et l’indicateur de mesure des clics dans l’e-mail
permettent de connaître les facteurs qui influencent l’intérêt affiché par l’utilisateur dans le
courrier électronique.
Cet indicateur vaut la peine d’être pris en compte, car il vous aidera à neutraliser le niveau d’erreur de
l’indicateur du taux d’ouverture des e-mails. Il est très rare qu’un utilisateur ayant ouvert un courrier
électronique par erreur clique à l’intérieur de ce mail, car il préférera retourner vers la boîte de réception
ou fermer l’e-mail, sans avoir cliqué sur un lien ou un bouton.
6.— Le remplissage de formulaires
L’étape fondamentale sur le chemin de la conversion, c’est quand l’utilisateur remplit un
formulaire, fournit les informations demandées et suit toutes les étapes jusqu’à la fin. Un formulaire
rempli, c’est une conversion réussie.
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Le formulaire peut se composer de plusieurs champs dans lesquels l’utilisateur saisit ses informations
manuellement. Un formulaire peut aussi comporter un bouton d’achat, pour sauvegarder ou passer la
page. Le formulaire est une étape à mener son terme pour l’utilisateur, afin que cela se traduise par une
conversion, ce qui est le but de l’auteur de la page.
7.— Le taux de rebond
Lorsque vous diffusez votre contenu, que ce soit par courrier électronique ou sur votre site Web, une
partie des utilisateurs préfère quitter votre site et se tourner vers d’autres contenus. Les rebonds
peuvent s’expliquer par un manque d’intérêt pour le contenu, par l’impossibilité de trouver ce qui est
recherché ou parce que, involontairement, l’utilisateur a fermé la page.
En règle générale, un taux de rebond élevé est synonyme d’échec pour la page, car elle ne satisfait pas les
attentes des utilisateurs ou ne correspond pas à leurs intérêts.
8.— Le nombre de pages par visite
Le nombre de pages visitées par un utilisateur est l’un des indicateurs de performance les plus intéressants.
Une visite peut être intéressante même s’il ne consulte qu’une seule page. Le site Web peut aussi vouloir
que les utilisateurs consultent de nombreuses pages à chacune de leurs visites.
Cet indicateur mesure le nombre de pages que l’utilisateur observe chaque fois qu’il entre dans
votre site Web et avant de le quitter.
9.— Le taux de désabonnements
Combien d’utilisateurs ont décidé de se désinscrire de votre service de marketing par e-mail? Le taux de
désabonnements peut être le meilleur indicateur pour connaître l’échec de votre communication.
Les utilisateurs abonnés à votre service d’e-mail marketing qui se sont désabonnés mettent au jour l’échec
de la communication avec vous. Vous devez en tirer des conclusions sur les échecs et la raison de ces
échecs.
10.— Les followers
Un indicateur clé sur les réseaux sociaux. Les followers, les mentions « j’aime » et le nombre de fans
sont des indicateurs parfaits pour mesurer la portée de votre profil.
Afin d’évaluer efficacement cette mesure, il est nécessaire de définir un seuil de followers visé, car un
nombre plus élevé n’est pas toujours plus positif.
11.— Les abonnés
Grâce aux systèmes RSS et Feed, les utilisateurs peuvent accéder à votre contenu et le recevoir par e-mail
—ils sont alors abonnés à vos publications.
Ces utilisateurs sont positifs. Aucun utilisateur qui n’est pas réellement intéressé par votre service ne
s’abonnera à votre contenu.
12.— Les e-mails réexpédiés
Les e-mails réexpédiés sont un bon indicateur pour connaître le contenu vraiment intéressant pour
les utilisateurs qui reçoivent vos e-mails.
Il est difficile de mesurer cet élément, mais il est possible de connaître le succès de votre campagne
d’envoi d’e-mails grâce au nombre de réexpéditions.
13.— Le coût par prospect
Le coût par lead (CPL) est le prix payé par un annonceur pour chaque prise de contact
qualifié. Dans ce cas, une action est requise par l’utilisateur. Il peut s’agir d’une inscription, du
remplissage d’un formulaire, d’un téléchargement ou d’un abonnement à un quelconque service.
14.— Les commentaires
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Le nombre de commentaires que génère un contenu est un indicateur essentiel. C’est l’un des
indicateurs clés de performance du marketing numérique qui se concentrent sur la valeur du
contenu. Il indique en effet si le contenu est suffisamment important pour susciter un débat et amener
les utilisateurs à commenter. Les commentaires peuvent introduire de la nuance ou servir au partage
d’idées et d’opinions.
Parallèlement à cet indicateur, les réponses aux commentaires mesurent le niveau du débat suscité par les
commentaires. Certains sites Web créent des communautés où les réponses et les commentaires sont
partagés comme s’il s’agissait d’un forum, montrant que le site est actif et génère de l’intérêt.
15.— Les nouveaux leads générés
Vos campagnes de marketing en ligne génèrent-elles de nouveaux leads ? Réussir à toucher les utilisateurs
susceptibles d’être intéressés par votre contenu grâce à des publicités ou à des messages diffusés sur les
réseaux sociaux vous permettra d’agrandir et d’élargir votre base de données (et potentiellement de
toucher un nouveau public pour de futures campagnes). Un site Web qui génère des prospects est un
site Web bien planifié.
16.— Les coûts de production
Les fonds que l’entreprise doit investir pour pouvoir créer le contenu sont un indicateur clé de
performance qui est essentiel en marketing numérique.
Un coût de production trop élevé ou trop faible peut nuire à l’entreprise.
17.— L’entonnoir de conversion
Sachez quel contenu permet le plus de conversions. L’entonnoir de conversion est l’un des moyens
les plus efficaces de calculer les conversions provenant des prospects, et permet de connaître les pages
consultées et leur trajectoire.
18.— Les coûts de distribution
Les coûts liés à l’acheminement du contenu et du produit générés pour l’utilisateur sont à intégrer à votre
stratégie future.
Il est important de mesurer l’investissement que représente pour votre marque l’acheminement des
produits créés pour les utilisateurs finaux. Plus ce prix est compétitif, meilleur c’est pour l’acheteur et
pour vous, car vous en tirerez plus d’avantages.
19.— Le taux de clics (CTR)
Le taux de clics (CTR) ou la proportion de clics indique la fréquence à laquelle les utilisateurs qui
voient une action marketing en ligne cliquent sur les liens qui leur sont affichés.
Le CTR est l’un des premiers indicateurs clés de performance du marketing numérique pour évaluer la
performance d’une campagne, quel que soit le canal de marketing numérique. Plus le pourcentage de clics
obtenu est élevé, plus la probabilité d’accroître ses revenus est élevée.
20.— Bénéfices
Ce KPI mesure la part de l’argent total investi dans vos campagnes et dans votre contenu qui revient à
votre site Web. Les bénéfices justifient l’investissement réalisé — ils vous indiqueront si le site
fonctionne bien.
Voici 20 exemples des dizaines de concepts qui façonnent le marketing numérique actuel. Tous font
partie du quotidien d’Antevenio, car nous faisons notre maximum pour élargir l’audience et augmenter
les ventes de nos clients.
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Exemple Projet pilote de sensibilisation des élèves à l’importance de la gestion des déchets
RESULTATS A COURT TERME

Activités Outputs / Extrants

Tâches (Inputs) précises à effectuer pour mettre Résultat à court terme (produit direct des activités)
en oeuvre le projet

Se concentrer sur les étapes chefs ù réaliser Quels sont les produits livrables, les résultats
concrets de vos activités ?

Identifier les participants, bénéficiaires pour Sont-ils qualificatifs ou quantitatifs ?

chaque activité

Contrôler chaque activité pour déterminer si elle Normalement recueillis tous les trimestres
va logiquement amener au résultat

Respecter le budget

Tâches (Input) précises à effectuer pour mettre en Résultats à court terme (produit direct des
œuvre le projet activités)

Projet pilote comportant 5 étapes :

Résultats quantitatifs
Activité 1 : Animations en classe (2 périodes)
800 élèves sensibilisés
Activité 2 : Visite de sites Nombre par tranches d’âges, filles/garçons

Nombre d’activités organisées par les enseignants

Résultats qualitatifs
Activité 3 : actions menées par les enseignants en
classe

Participation des élèves aux activités proposées

Activité 4 : Semaine à thème sur les déchets

Développement de la connaissance des élèves en

matière de gestion des déchets
ACTIVITE 5: Clôture du projet
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Prise de conscience de leur capacité d’agir pour

changer les choses

Les activités sont contenues dans le plan d’action Les outputs sont directement liés aux activités du
du projet qui inclut les détails suivants : Qui ? projet. Les activités représentent ce qui est fait.
Quoi ? Quand ? Où ? Comment ? Les outputs représentent les résultats attendus.

RESULTATS A MOYEN TERMES

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IMPACT – RESULTATS A LONG TERME