La Communication Non Verbale

Communication Et Relation Professionnelle 1
La communication non verbale
I L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION NON VERBALE
Tout message est transmis avec des signes qui sont le code du message. L‟émetteur choisit
ces codes selon la situation, selon le récepteur :
 soit des signes verbaux, mots ou phrases parlés/écrits
 soit des signes non verbaux :
o gestes
o posture
o expression
o habits
o timbre de voix
Les paralangages accompagnent très souvent le langage pour renforcer ce qui est dit , ils sont
une communication silencieuse... Et pourtant il contribue au jugement de l‟autre :
Le non verbale contribue donc à hauteur de 55% + 38% = 93% pour l‟impact du message
donnée à l‟autre. Il est important d‟en prendre conscience car :
Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Communication & marketing
E-mail : [email protected]
Certains signes échappent totalement à notre conscience. Exemple :
Il est donc plus facile de cacher la vérité, ou ses intentions par les mots que par les gestes. La
communication non verbale représente un potentiel sous exploité chez l‟individu car souvent
ignoré. Son champ est large :

Type de signal Définition

Gestes naturels Mouvements d‟instinct ou réflexes (haussement d‟épaules)
Mouvements volontaires, liés à la culture, à l‟origine sociale
Gestes sociaux des individus
Sa direction est une indication sur le degré d‟interet porté à
Regard l‟autre
Expression du visage Disponibilité d‟esprit, degré de sympathie
Posture et mouvement Degré d‟assurance, de disponibilité
Statut social, style de vie, mais aussi mise en valeur de
Vetements l‟autre...
II L’IMPACT DU NON VERBAL SUR « LA PREMIERE IMPRESSION »
Une première rencontre avec l‟autre est l‟occasion d‟une grande communication non verbale.
Dépourvu d‟informations factuelles sur vous, votre interlocuteur vous juge sur les éléments
disponibles, comme votre tenue, une poignée de main, un regard…
On peut en deviner beaucoup sur le CV d‟une personne à partir d‟une simple observation.
Application : En début d‟année, répartissez vous par binômes. L‟un va présenter l‟autre sur les
points suivants :
 La série du bac présenté quelques mois plus tôt.

 L‟âge.
 Le nombre de frères et sœurs.
 L‟objectif professionnel.
 Les goûts culturels. … + autres items de votre choix.
Les résultats sont généralement stupéfiants.
Expérience vécue (ou à vivre) : l‟entretien pour le stage MUC en entreprise auquel vous (avez)
postulez (lé). Le déroulement des premières secondes est toujours le même :
 Le recruteur vous dévisage,

 Balaye du regard votre corps, votre tenue,
 Serre votre main,
 Perçoit la façon dont vous vous exprimez
 Puis commence seulement à s‟intéresser au contenu de votre message.
Il en sera de même lors d‟un premier contact avec tout autre collaborateur que vous
rencontrerez pour la première fois, et pour tout nouveau client.
La poignée de main diffère en ce qu‟elle représente un contact physique :

Les poignées de main préférées sont : énergiques, dynamiques, fermes pour 44 %,

franches pour 28 %.
Mais attention les femmes préfèrent les poignées de main brèves.
molles pour 45 %,
Les poignées de main les moins aimées sont moites pour 17 %
très longues pour 11 %.
III LE LANGAGE NON VERBAL
1) Le verbal non-descriptif :
Les expressions modales (interrogation, conditionnel, négation, affirmation...) déterminent le

mode de l‟action :
 pour interroger : on relève la paupière, on fronce un peu les sourcils et le front,
pendant un bref redressement de tête.
 “Je vous coupe tout de suite” : geste de l‟avant-bras, la paume faisant face, le regard
fixe.
Les mouvements du doigt (en particulier l‟index) servent à désigner une chose. Quant aux
gestes descriptifs, ils s‟apparentent au mime, tout en étant moins flagrants.



2) Le non-verbal émotif :
Ces gestes-là sont aussi très parlants...

Exemple :
 L‟agitation du bout du pied = ennui, impatience.
 Se gratter le lobe de l‟oreille ou avoir l‟index sur la commissure des lèvres sont traduits
comme des signes de préoccupation.


3) Le non-verbal symbolique :
Ces gestes peuvent renforcer la parole ou s‟y substituer. Certains sont culturels.
Exemples :
 poignée de main = chaleur, communion, paix, alliance...
 le poing levé = hostilité, révolte, appel à l‟insurrection, à la haine...
La difficulté réside dans le fait que ces gestes sont le plus souvent automatiques... Or, certains
sont bénéfiques et d‟autres nuisent au sens qu‟on veut donner au discours.

4) Synthèse

IV PETITE APPLICATION
Commentez les différentes postures de ce professeur :

LA COMMUNICATION DE PROXIMITE DU MANAGER
La communication de proximité consiste en des échanges sur le lieu de travail du salarié –

collaborateur par des rencontres effectuée par le manager direct ou par le « top management »
du réseau d‟UC. La modalité étant la visite planifiée ou impromptue. L‟importance de la
communication de proximité peut s‟apprécier à plusieurs niveaux :
I ETRE PRESENT SUR LE TERRAIN
Développer une relation de travail équivaut à développer des codes, des rites, aussi des
habitudes. Pour le collaborateur, de la qualité de la relation de travail va dépendre le sens qu‟il
attribue à sa mission dans l‟UC. De ce fait, la présence sur le terrain (ex : un directeur de
magasin se déplace dans un rayon particulier ou à l‟entrepôt de réception des marchandises)
est un outil de communication et de management.
Toutefois, la tournée sur le terrain ne se décrète pas : elle doit être cohérente avec la culture
mise en place dans le réseau et les UC (sans quoi elle risque de paraître suspecte), et s‟inscrire
dans une démarche à long terme.
Deux modalités s‟offrent au manager pour organiser sa présence et sa communication sur le

terrain :

 La visite planifiée ou non sur le lieu de travail du collaborateur :

o La visite planifiée permet un échange mieux préparé, le collaborateur n‟étant pas pris
au dépourvu, au risque de perdre sa spontanéité, et d‟être briefé en amont par les
managers intermédiaires qui peuvent considérer cette présence comme une forme
de contrôle de l‟activité.
o En règle générale, le manager qui visite ses collaborateurs doit éviter la « visite
partielle » consistant à rencontrer et communiquer avec un nombre limité de
collaborateurs. Ce type de visite est mal vécue par les « oubliés » chez qui on fait
naître un ressentiment (voire une crainte…).
 Les forums d‟expressions directes.
o Il s‟agit d‟une rencontre planifiée avec le manager au cours d‟un déjeuner / dîner. On
convoque un nombre de collaborateurs (pas tous, pour permettre la qualité de
l‟échange), par roulement, et selon une périodicité prévue (tous les mois, tous les
trimestres..). Le public peut être segmenté : les handicapés, les jeunes recrues, les
commerciaux… En principe, c‟est la liberté d‟expression qui est la règle :
l‟assistant(e) du manager n‟établit aucune note de synthèse de la rencontre.
II LA RESPONSABILITE DE L’ENCADREMENT
Il serait inutile de développer les supports de communication interne, ni de former des étudiants
à ces supports, si dans les entreprises les managers faisaient correctement leur job !…. C‟est
une formulation osée mais l‟un des premiers rôles du manager est justement de relayer
correctement la communication dans l‟entreprise, qu‟elle soit descendante (venant de sa
hiérarchie), qu‟elle soit de sa propre initiative, ou qu‟elle émane des collaborateurs.
Le salarié juge le management d‟un point de vue global : à partir des qualités communicantes
du manager, ses méthodes de communication (ou de rétention de l‟information). Le manager
est toutefois confronté à la bonne gestion de son temps, ses autres tâches étant déjà
importantes (cf les observations faites au cours du stage et des journées de mission en BTS
Muc). Le manager peut communiquer par des actes quotidiens simples :


LA COMMUNICATION AU SERVICE DE LA RELATION COMMERCIALE
La situation de vente est courante pour un commercial. Le commercial doit alors adapter sa
maîtrise de la communication à une situation de négociation dans laquelle il vend ou achète. La
négociation est en effet au coeur de la situation achat-vente.
I ASPECTS GENERAUX DE LA NEGOCIATION
A / Définition
« activité mettant face à face plusieurs acteurs, confrontés à des divergences, cherchant à y
mettre fin en créant/développant une relation ».
B / Composantes
C / Objectifs des acteurs

II LES DIFFERENTES ETAPES
Toute négociation doit comporter plusieurs étapes, chacune ayant des objectifs précis :
Etapes Fonctions techniques Fonctions affectives

 Créer les conditions  Etre à l‟aise et
Préparation d‟un entretien disponible et capable
efficace de faire des
propositions
adaptées
Prise de contact  Créer un climat  Phase de
favorable sécurisation et de
mise en confiance
 Situer le client en  Le vendeur exprime
Découverte recherchant ses ses capacités
besoins, sa d'écoute active et de
personnalité, ses reformulation
freins…
 Convaincre le  Idem Amener le
Argumentation partenaire de client à rêver tout en
l‟adaptation de l‟offre conservant la
à ses besoins en maîtrise de
développant une l‟entretien. Phase
argumentation et en d‟agressivité aimable
répondant à ses
objections
 Obtenir un accord  Adopter une attitude
Conclusion ou verrouillage verbal ou écrit souple ou ferme
selon les cas.
 Maintenir la relation  Montrer au client que
Suivi afin de contrôler la l‟on continue à
satisfaction, on va s‟intéresser à lui
découvrir de
nouvelles
opportunités de
vente.
III SE PREPARER
Faire des recherches
 Sur le produit : ses caractéristiques, ses avantages, le niveau des stocks, les conditions
commerciales
 Sur le client : son profil, son historique d‟achat (si le client est connu et fait des achats
répétés)
Se doter d‟outils d‟aide à la vente
 Plan de découverte, comprenant les questions à poser au client

 Argumentaire de vente
 Documents commerciaux : documentations, tests produit, carte de visite, bon de
commande.
IV LA PRISE DE CONTACT
Il ne faut surtout pas être négatif et critiquer ni se dévaloriser, s‟excuser et se timorer. L‟initiative
de la prise de contact revient toujours au vendeur qui n‟aura pas l‟occasion de la refaire une
2ème fois, la qualité de ce contact est donc déterminante pour la suite de la négociation.
La prise de contact doit être l‟occasion pour le vendeur de gagner la confiance de l‟acheteur.

Quelques trucs :
Faire un compliment Posez des questions Montrez au client que vous le

comprenez
Trouvez des points communs Répétez les fins de phrases Prononcez le nom du client.
avec lui (vous avez des du client, afin de reformuler
enfants, la même voiture..)
Il faut proscrire certains mots et expressions de votre vocabulaire :
Peut-être Ce choix est peut-être une bonne solution pour vous.

Quand même, Plutôt Je pense quand même que cet article est meilleur
Petit Je vous ferai une petite remise.
Éventuellement Je peux éventuellement vous commander l’article.
Emploi du conditionnel Je souhaiterais vous rencontrer.
Problème Nos clients n’ont au aucun problème.
Je crois que... Je pense Je pense que vous regretterez pas.
que
Certain C’est certain, c’est ce qu’il vous faut.
Le verbe : POUVOIR Vous pourrez faire des économies d’entretien.

Il faut remplacer certains mots par d‟autres :
Evitez Préférez
Moins cher Plus economique
Crédit Financement
RV Rencontre
Qualité Fiabilité, durabilité
… …
V LA DECOUVERTE DU CLIENT
A / Découvrir les freins et motivations
La découverte d‟un client est d‟abord celle de la psychologie de ce dernier. La méthode

SONCAS distingue les freins et motivations d‟un individu en 6 catégories chez le client
particulier.
Sécurité Le client recherche la sécurité, il a peut de la nouveauté

Orgueil Le client cherche à dominer, à paraître, se distinguer des autres
Nouveauté Le client veut être moderne, aime le risque.
Confort Cherche à simplifier, minimise les difficultés.
Argent Le client agit en fonction de son intérêt, ses économies
Sympathie Le client aime faire plaisir, fait confiance aux autres.
A chaque trait de caractère psychologique dominant, correspond une attitude de vente à

adopter.

Pour les professionnels, les motivations sont spécifiques :
ARGENT TEMPS QUALITÉ SÉCURITÉ
Cas de revendeurs :
Vente rapide, rotation Facilité Qualité recherchée Marge possible

du stock d'approvisionnement par sa clientèle (généralement entre
1,9 et 2,2 en marge
nette)
B / Le questionnement
Objectifs des question :
 Recueillir l‟information
 Approfondir les informations recueillies
 Orienter le client, lui suggérer une offre.

Techniques de questionnement :
Questions
Silence Il est utilisé judicieusement pour inciter l‟interlocuteur à parler
Fermée Génère une réponse positive ou négative. Dans tous les cas elle permet de
recadrer les clients bavards avec lesquels on n‟avance pas dans la vente.
Alternative Proposer 2 options aussi favorables l‟une que l‟autre pour le vendeur.
Techniques de reformulation (cas d‟une négociation banque-particulier) :
Reformulations
Déductive Aide le client à s‟expliquer en l‟invitant à s‟exprimer selon une suite logique.
« Vous avez souscrit cette assurance vie sur 8 ans, vous devez financer
l‟achat d‟une voiture dans 1 mois, vous craignez les pénalités de retrait du
capital bloqué…. »
Echo Reformuler les derniers mots du client. « Vous souhaitez acheter une
nouvelle voiture… ». Pour recueillir un complément d‟informations.
Ricochet Faire préciser les points ambigus. « Placement risqué ? Qu‟entendez vous
par là ? »
Relais On évite de répondre au client. « On dit que la bourse est risquée ? Qu‟en
pensez vous, vous ? ».
Selon certains professionnels, le commercial doit consacrer 50 à 80% de son temps à la phase
de découverte, cela permet de réduire le temps consacré à l‟argumentation car le client est
parfaitement ciblé.
VI ARGUMENTER
Construction selon le modèle CAP

 Caractéristiques : de l‟entreprise, du produit…
 Avantage, de chaque caractéristique
 Preuve, de chaque avantage
Les champs de l‟argumentaire sont :
L‟entreprise origine, date, situation, implantation, notoriété, CA, filiales

Le produit matières premières, qualité, sélection
La Fabrication moyens de production, contrôle
La Qualité normes, labels, homologation, cercles de qualité
La Commercialisation circuit de distribution, communication employée
L‟Utilisation facilité, SAV, adaptation aux besoins
La Concurrence comparaison objective de l‟entreprise avec ses concurrents
Le Prix services politique de prix, délais, garanties, livraisons…
Les Références les clients connus, les prescripteurs…

VII REFUTER LES OBJECTIONS

Technique de réfutation Exemple Exemple de réfutation

OUI, MAIS C‟est trop cher Je comprends mais,
considérons la rentabilité
AFFAIBLISSEMENT Cet article ne tournera pas Disons que le ventes
assez dans mon linéaire progressent mais moins que
les années passées
BOOMERANG Je suis embêté par cette Certes, mais le coût unitaire
vente par lots. est plus bas.
COMPENSATION La roue de secours n‟est pas C‟est un détail compte tenu
une vrai roue des qualités de ce véhicule.
SILENCE Les rétroviseurs ne sont pas Fermeture centralisés, jantes
electriques.. alliage, éclairage boîte à
gants…
ECRAN Elle est chère cette voiture ! Bien entendu nous parlerons
du prix, mais auparavant…
SELECTIVE Je n‟aime pas la couleur, et le Nous avons un grand choix
tissu des sièges n‟est pas de coloris
terrible
DIVERSION C‟es trop cher La couleur vous plait ? Et
l‟habitabilité ?..
TEMOIGNAGE Je n‟ai jamais entendu parler Cela m‟étonne, parmi nos
de cette marque clients nous comptons X, Y…
QUESTIONNEMENT Je n‟aime pas cette marque Pourquoi ?
APPUI Il est compliqué ce mobile Je suis justement là pour
vous l‟expliquer.
Cas de l‟objection « prix », l‟objection « qui tue » : « c‟est trop cher ! »
Technique de réfutation Détail Exemple de réfutation

Addition On additionne les avantages. Vous bénéficierez d‟une
extension de garantie
gratuite, une suite de logiciels
gratuits…
La soustraction En n‟achetant pas L‟opération « le mois
aujourd‟hui, le client paiera Carrefour » prend fin dans 3
plus cher demain. jours…
La division Rapporter le prix à une durée Votre abonnement à Canal
d‟utilisation plus reviendra à 1 euro 50
par jour…
La multiplication On grossit l‟avantage en le Avec ce modèle, vous
multipliant pas la durée économisez 1 l aux 100km,
d‟utilisation soit 1000 l sur 3 ans…

VIII LA CONCLUSION
Ouf, vous arrivez à la fin de l‟entretien de vente. Et pourtant, la conclusion est un obstacle
psychologique pour les vendeurs peu aguerris.
A / Le client émet des signaux d‟achat.
 Le client se projette dans une situation d‟achat : « c‟est vrai qu‟en poussant un peu les
meubles, je pourrai installer ce piano… ».
 Le client questionne sur le conditions de financement : délais, moyens de paiement…
 Le client a accepté la réfutation à sa plus grande objection : vous l‟avez convaincu.
 Le client demande des avantages supplémentaires : « la mallette de transport est
fournie avec ce PC portable ?? »
 Le client se montre aimable, il se détend, il sourit, ses membres s‟ouvrent.
B / Techniques de conclusion
 Questions obliques, pour obtenir des accords sur des points mineurs
 Invitation directe pour amener le client à s‟engager « les retouches à ce costume seront
faites dans la journée, vous pourrez passer ce soir »
 Récapitulez les arguments acceptés par le client.
 L‟effet Columbo. « J‟oubliais, Thomson vous offre 6 mois d‟abonnement gratuit à TPS,
sans engagement !!… ». Le vendeur a gardé un argument ultime dans son sac…
 Le « préclose » : le vendeur isole une dernière objection en obtenant un accord sur les
autres « bon, hormis ce dernier point, le produit vous convient ?.. ».
IX LE SUIVI
En cas d‟échec ou de succès, le commercial doit assurer le suivi de son entretien de vente
 premier suivi, c‟est le suivi du client c‟est-à-dire la mise à jour des fiches clients et de
tous les documents de négociation, c‟est également prévoir une date ultérieure pour la
relance.
 le suivi de l‟affaire traitée : on envoie immédiatement une confirmation de commande ou
une confirmation de l‟offre s‟il n‟y a pas eut d‟accord. A court terme, s‟assurer de la
livraison, veiller à l‟envoi de la facture et à son règlement, éventuellement récupérer les
impayés à long terme.
 le suivi personnel : c‟est une auto-évaluation de la qualité de l‟entretien sur la base des
objectifs fixés au départ.
Cas des réclamations

Pourquoi faut-il traiter les réclamations ?
 les clients dont les réclamations n‟ont pas été prises en compte favorisent le
développement d‟un bouche à oreille négatif. Les clients qui obtiennent satisfaction
deviennent souvent fidèle à l‟entreprise
 elles constituent une source d‟information essentielle et permet d‟améliorer les produits
et services offerts à la clientèle
 elles constituent un signal d‟alarme pour l‟entreprise

LA COMMUNICATION A L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE
I UNE EPREUVE SPORTIVE
Un entretien d‟embauche est bel et bien une épreuve quasi sportive. Dans le feu de l‟action,
beaucoup se sentent au mieux de leur forme, s‟étonnant presque d‟avoir les pensées aussi
claires et de s‟exprimer avec autant de facilité. Galvanisés par un stress, ils sont capables
d‟exploits, comme en sport.
L‟épreuve terminée, il n‟est d‟ailleurs pas rare qu‟ils s‟effondrent, ressentant une extrême
fatigue. L‟entretien d‟embauche est éprouvant. La comparaison avec le domaine de l‟exploit
sportif doit être poursuivie jusqu‟au bout : cet exercice réclame à la fois un solide entraînement,
un bon état physique. Pas question d‟arriver au rendez-vous si vous êtes malade, le ventre
vide, ou si vous traversez une grave dépression nerveuse. Vous devez être en possession de
tous vos moyens pour affronter cette épreuve qui est plus subjective que l‟on croit :
Les meilleurs candidats ne sont pas forcément ceux qui ont les meilleures capacités ou sontles
plus qualifiés, mais ceux qui ont fait la meilleure impression à l‟entretien.
II LA DIMENSION PSYCHOLOGIQUE DE L’ ENTRETIEN
Ne pas se préparer psychologiquement à l‟entretien conduit à s‟exposer aux aléas de la

situation. On ne rend pas à un entretien sans une analyse de soi consistant en une série de
questions à se poser :
A / La découverte de soi

1. Qui suis-je ?
«Racontez-nous qui vous êtes ?» est une question souvent posée lors de l‟entretien. Nombreux
sont les candidats qui se dévalorisent à ce stade. Il est important de déterminer à l'avance ce
que vous recherchez et ce qui, dans votre caractère, votre personnalité, votre expérience, vos
hobbies et votre formation, fait de vous la personne idéale pour le poste.
2. Quels sont mes atouts ?
Faites le point sur votre éducation, votre formation, vos expériences professionnelles (dont jobs
d‟été ou associatifs..) - ainsi que sur vos capacités relationnelles et de communication.
Etablissez une liste de vos points forts, appuyés d‟exemples, en faisant en sorte qu‟ils
correspondent aux exigences du poste.
3. Quels sont mes points faibles ?
On ne confesse pas souvent ses faiblesses dans la vie quotidienne, mais un recruteur peut se
montrer insistant. On doit présenter une liste claire et brève de ses faiblesses tout en
démontrant que ce sont des axes de progrès, dans la mesure où on les a déjà identifiés et que
l‟on y travaille. Une faiblesse peut devenir un atout.
4. Qu’est ce que je recherche / de quel travail ai-je envie ?
Vos priorités familiales et personnelles, votre projet professionnel sont les critères selon
lesquels vous choisissez les annonces d‟emploi, faites le point sur vos critères.
Demandez-vous à quelles conditions doit répondre le « job » souhaité. Pourquoi avoir postulé
pour tel poste au sein de telle entreprise? Qu'est-ce qui vous attire dans la fonction proposée et
dans le secteur d'activité de l'entreprise?
5. Quel environnement de travail dois je rechercher ?
Des différences importantes existent à travers l'atmosphère de travail et à la culture d'entreprise

des UC. Il est important d'être conscient du type de rapport entre collègues et du climat de
travail de l'entreprise. Ces éléments peuvent être découverts au travers des sites web des
entreprises, d‟articles dans la presse professionnelle, de témoignages d‟ami, d‟ex camarade de
promo de BTS..
Les expériences partagées entre étudiants de BTS Muc montrent des différences sensibles
quant à l‟univers de travail en distribution ou en agence. Il faut communiquer de façon informelle
sur ces points entre étudiants au cours de la formation.

6. Grille d’auto diagnostic
LES POINTS CLES +/- SITUATIONS VECUES

Personnalité :
Imagination
Créativité
Capacité à innover
Ouverture d'esprit
Adaptabilité
savoir se remettre en cause
savoir maîtriser l'échec et la frustration
savoir se mettre à la portée des autres
Dynamisme
Savoir communiquer, animer, écouter
Savoir négocier
Savoir organiser/savoir s'organiser
Savoir décider/agir
Etre autonome
Autres (citer) :
Connaissances/compétences accumulées :
Techniques
Gestion d'entreprise
Conduite de projet
Management/Animation d'équipe
Autres (citer) :
LES POINTS CLES Oui/Non SITUATIONS VECUES
Motivations :
Etre indépendant
Gagner de l'argent
Goût du pouvoir
Statut social
Transmettre une situation aux enfants
Goût du risque
Rester ou retourner dans sa région
S'installer dans une région qu'on aime
Saisir une opportunité
Travailler en famille
Difficultés professionnelles
Vouloir réaliser
Vouloir prouver
Autres (citer) :
LES POINTS CLES Oui/Non SITUATIONS VECUES
Freins/Contraintes :
Argent
Environnement familial (disponibilité)
Santé
Temps

Réseau relationnel
Savoir-faire/Compétences
Lois et règlements
Connaissance du marché
Autres (citer) :
B / Evitez l‟image de demandeur
La position de demandeur d‟emploi est peu valorisante et parfois déstabilisante. On n‟accorde

pas un job selon le degré d‟apitoiement du recruteur.
Dans le cadre d‟une embauche, vous êtes "l‟apporteur" de compétences que l‟entreprise
demande. Pensez donc "prise de contact" bilatérale plutôt qu‟entretien unilatéral, et préparez-
vous à choisir l‟entreprise autant qu‟elle vous choisit.
Pensez "dialogue" : l‟entretien d‟embauche est aussi l‟occasion pour l‟entreprise de découvrir un
bon candidat et de vérifier l‟adéquation de ce candidat avec le poste proposé. Même si votre
interlocuteur joue l‟inquisition, dites-vous bien que c‟est de discussion dont il est question.
Soyez à l‟écoute, réactif(ve), curieux(se), intéressé(e). Questionnez (cf IV - III... ).
Les cabinets de recrutement disent, à propos de l‟entretien "idéal" : 70 % d‟écoute, 30 %

d‟émission. Pour un entretien d‟une heure, vous devriez donc écouter durant plus d‟un quart
d‟heure.
C / ….Mais attention à la méthode Coué
Gare aux excès ! Durant l‟entretien n‟évoluez pas en terrain conquis. Dites vous "Je suis un
killer !" devant le miroir de la salle de bain pour vous donner confiance si vous le souhaitez mais
gardez le sens des réalités….
Votre diplôme peut être un plus pour le recruteur s‟il est en accord avec le profil recherché mais
lors de l‟entretien c‟est surtout la personnalité qui est jugée.. Sur ce terrain-là, vous allez devoir
faire vos preuves au cours, justement, de la prise de contact. A ce jeu un peu d‟humilité et le
sens de la mesure seront des qualités vraisemblablement appréciées par votre interlocuteur
III ETRE COMMUNIQUANT A L’ ENTRETIEN
Quand vous rencontrez une personne pour la première fois, vous vous faites, dans la minute,
une certaine idée d'elle. Lors d'un entretien d'embauche, votre interlocuteur se fie également à
ses premières impressions. Votre tenue vestimentaire, votre attitude, votre poignée de main,
votre ponctualité, voire même votre manière de bouger (en particulier bras et jambes) sont
notées avec acuité par le recruteur. Il est primordial que vous vous arrêtiez à ce qu'exprime
votre langage non-verbal.

Les recruteurs prennent une décision

sur l'acceptation ou le rejet du
candidat après Si l'apparence physique du candidat
quelques minutes. Dans une série ne crée pas une impression favorable
d'entretiens pour un stage durant en sur le recruteur, le candidat a peu de
moyenne 15 minutes,la prise chances de passer.
de décision interviennent en moyen
après 4 minutes.
A / Le langage non verbal
1. La tenue & présentation
: à proscrire….
Faut il nécessairement être en costume cravate (hommes) ou en jupe plissée / col claudine
(femmes) le jour de l‟entretien ? Il n‟y a pas de réponse toute faite. Mais :
 Adaptez votre tenue vestimentaire au genre d'entreprise et de fonction que vous

sollicitez. S'il s'agit d'une fonction à l'extérieur, le recruteur attachera plus
d'importance à votre apparence et à votre comportement.
 Quelle que soit la tenue que vous portez, pensez à vous sentir à l'aise dans vos
vêtements. Si vous n'êtes pas à l'aise en jupe et perchée sur des hauts talons,
préférez le pantalon. Si porter une cravate vous rend fou, abandonnez l'idée et
portez simplement une chemise habillée.
2. Souriez
L'intervieweur regardera toujours d'abord le visage du candidat. Souriez lorsque vous vous
saluez. Ainsi vous ferez d'emblée une impression positive : montrez que vous êtes heureux
d‟être là..
Il faut songer aussi à sourire tout au long de l'entretien. Si vous ne le faites pas, vous donnerez
l'impression d'être stressé et peu sûr de vous.
Pensez aux autres mouvements et signes qu'exprime votre visage. Si l'intervieweur fait une
proposition qui ne vous plaît pas, évitez de froncer les sourcils. Car ce simple mouvement des
sourcils équivaudrait à dire, par exemple : " Quoi ? ", ou " ah ! c'est ainsi que cela se passe ici…

", mais tout dépend de la situation, car si le courant passe bien, un léger froncement des
sourcils peut justement montrer que vous vous sentez concerné.
Essayez de mêler un peu d'humour à la conversation. Il faut savoir accorder les violons et
renvoyer la balle aussi bien par rapport à la situation qu'à l'intervieweur.
3. La poignée de main
La manière de serrer la main en dit long sur ce que l'on tente de cacher. Si vous présentez
votre main la paume vers le bas, cela voudrait dire que vous avez un tempérament dominant. Si
vous présentez la main avec un bras raide, cela signifie que vous tenez à garder l'autre en
dehors de votre cercle intime. Présenter la main le bras tendu et la paume vers le bas oblige en
quelque sorte celui qui la reçoit à se mettre en position subordonnée. Le contraire est vrai aussi.
La plupart des gens apprécient une poignée de main vigoureuse. Une main molle ou une
poignée de main qui effleure à peine le bout des doigts de l'autre sont généralement perçues
comme désagréables. Une main flasque peut donner l'impression d'un caractère mou. Le bout
des doigts qui se défilent pourrait indiquer une forme de timidité.
Serrez donc vigoureusement la main lors de la rencontre avec votre intervieweur. Bon, si votre
intervieweur est un homme mesurant 2 m (de plus que vous), vous pouvez évidemment mettre
plus de pression. Si vous n'avez aucune idée de l'effet que produit votre poignée de main,
demandez à vos amis d'en faire l'expérience avec vous.
Regardez votre partenaire dans les yeux lorsque vous lui serrez la main et déclinez en même
temps votre nom.
N'oubliez pas de serrer à nouveau la main lorsque vous prenez congé
4. S’asseoir
Veillez à ce que votre intervieweur vous précède, lorsque vous vous dirigez ensemble vers le
lieu de l'entretien (à moins bien sûr qu'il/qu'elle ne tienne la porte pour vous laisser passer
devant).
Il vous indiquera généralement un siège dans lequel vous pourrez vous asseoir. Généralement,
les parties d'un entretien d'embauche vont s'asseoir l'une en face de l'autre. Elles peuvent se
regarder en face et maintenir une distance suffisante pour ne pas donner l'impression qu'il s'agit
d'une conversation amicale entre collègues.
5. Le regard
Regardez votre partenaire en face. Cela ne signifie pas que vous deviez fixer l'autre, car vous
pourriez l'indisposer. De même que, si votre regard se défile constamment, vous mettez l'autre
mal à l'aise car vous lui indiquez que vous n'êtes pas sûr de vous, que vous voulez lui cacher
quelque chose ou que vous êtes en train de mentir.
En présence de plusieurs intervieweurs, vous devez regarder chacun d'eux à temps égal. Vous
commencez par la personne qui vous a posé une question, puis vous regardez chacun des
autres à tour de rôle.

Ne détachez pas votre regard tant qu'une question n'est pas parfaitement énoncée. Si vous
vous permettez de regarder ailleurs après 2 mots, vous donnerez l'impression que vous
n'écoutez pas ou que cela ne vous intéresse pas.
Le fait de regarder l'autre peut être une façon d'imprimer une sorte de rythme à vos mots.
Regarder l'autre en face ou esquiver son regard sont des moyens d'accentuer certains mots,
voire de suspendre un instant votre réflexion.
En regardant l'autre, vous échangez des impressions. Il est donc important d'acquiescer de
temps en temps à ce qu'il vous dit. Si vous tenez la tête penchée, c'est le signe que vous êtes
tout ouïe et que le discours vous intéresse.
6. L’attitude
La plupart des candidats démarrent l'entretien de manière un peu raide et tendue. Ils sont assis
bien droit sur leur siège, adossés au dossier. C'est la conséquence de la nervosité. Mais Ne
restez pas figé et immobile. Au fur et à mesure vous vous sentez plus à l'aise, et cela peut se
voir dans votre attitude. Vous pouvez vous laisser aller, changer de position, faire des gestes,
vous pencher en avant....
Tenez compte de votre interlocuteur. S'il gesticule beaucoup, il sera insensible à ce que vous
changiez de position régulièrement. S'il est du genre placide, ne vous balancez pas trop sur
votre chaise, car il se pourrait qu'il déteste les gens hyperactifs.
Allongez votre silhouette quand vous vous tenez debout ou que vous marchez. Si vous abordez
la vie le dos courbé et les épaules voûtées, votre état d'âme s'en ressentira.
7. Les membres
Vous êtes observé… Ne croisez pas les bras. Ce geste envoie un message défensif à vote
interlocuteur. Les bras croisés forment une barrière entre vous et les autres. Elle peut vous
donner une impression d'assurance, mais l'effet produit est résolument négatif. A éviter.
Posez vos bras souplement sur vos genoux ou sur la table. Si vous n'y arrivez pas, prenez
quelque chose en main. Un stylo, une carte de visite, un verre d'eau ou un badge de visiteur
peuvent faire l'affaire. Mais n'en faites pas un jouet, vous détourneriez l'attention de votre
interlocuteur.
Vous pouvez vous servir de vos mains pour faire des gestes, pour accentuer certains aspects.
Mais, pas trop de théâtre.
Ne négligez non plus la position des jambes et des pieds. Remuer du pied ou des jambes ne
passe pas inaperçu. Contrôlez-vous et attendez d'être sorti pour vous dérouiller les jambes.

B / Ton et message
Votre entretien doit être :
Interactif Vous ne devez pas toujours monopoliser la parole. De même le recruteur

ne doit pas se sentir seul dans la pièce.
Dynamique Ne laissez pas de blanc pendant la discussion. C'est la raison pour

laquelle vous devez avoir en tête plusieurs questions à poser au recruteur
Organisé le recruteur à l'initiative du départ. Il commence généralement par vous
exposer les missions du poste puis vous questionne sur votre cursus
professionnel, l'entreprise, vos motivations.. (cf plus bas).
Limité dans le Si le recruteur accorde 30 minutes à votre entretien il faut que vous soyez
temps synthétique et clair. Ne vous attardez pas sur des détails qui n'ont pas
d'importances.
Votre entretien se déroule selon un plan répandu :
Accueil Dès que le recruteur vous reçoit saluez le "en prononçant son nom de
famille".
Présentation de Le recruteur se présente ainsi que l'entreprise. Il présente les
l'entreprise et du missions du poste.
recruteur
Vous vous Le recruteur vous demandera de vous présenter, ce qui ne se restreint
présentez pas à votre nom de famille. Il faudra parler de votre parcours
professionnel et scolaire en justifiant les choix de carrières.
Les questions Le recruteur peut revenir sur votre parcours, puis vous interroger sur
différents aspects de vos qualités, défauts, aptitudes pour le poste. Il
peut aussi essayer de vous déstabiliser par des questions un peu
personnelles, voire "agressives". Restez calme.
Vos questions Vous êtes ensuite invité à poser des questions. A priori vous les avez
préparées car le fait d'interroger votre interlocuteur lui montrera votre
motivation pour le poste et pour l'entreprise. (cf plus bas).
Conclure Le recruteur conclue l'interview. Il vous informe des prochaines étapes
du recrutement: date du prochain rendez-vous et date de la réponse
qu'il vous fera parvenir. Ne demandez pas un bilan immédiat de
l‟entretien. Saluez votre interlocuteur, toujours en le nommant.
Les questions à poser :
1. Quels sont les projets immédiats pour l'entreprise ?

2. Quelle est la place précise de la fonction proposée dans l'organigramme de la société ?
3. À qui devrais-je rendre compte de mon travail et qui devrais-je superviser à mon tour ?
4. Pourquoi la fonction est-elle vacante ?
5. L'entreprise connaît-elle beaucoup de changements dans le personnel ?
6. Quelle est la suite de la procédure d'embauche ? Quelle est la hiérarchie de décision ? Y a-
t-il d'autres tests ou entrevues ?
7. Devrais-je suivre une formation au début, et si oui, pendant combien de temps ?
8. Pourrais-je suivre des formations supplémentaires en plus de la formation de base ?
9. Y a-t-il des opportunités de progresser au sein de l'entreprise ?

10. Puis-je rencontrer les gens avec lesquels je devrai peut-être collaborer ?
11. Quelles sont les perspectives d'évolution de la fonction ?
12. Y a-t-il également des commissions ?
13. Y a-t-il des possibilités de formations de perfectionnement au sein de l'entreprise ?
14. Le contenu du travail pourrait-il subir de profonds changements à l'avenir ? Dans quel sens
?
Les questions qui peuvent vous être posées :
1. Pourquoi avez-vous choisi telle formation?

2. Comment expliquez-vous l'incohérence dans votre cycle d'études?
3. Si vous pouviez recommencer vos études demain, reprendriez-vous la même
orientation? Pourquoi (pas)?
4. Quel genre d'étudiant étiez-vous?
5. Que savez-vous sur notre entreprise?
6. Pourquoi notre entreprise vous intéresse-t-elle?
7. Qu'est-ce qui vous attire dans la fonction proposée?
8. Quelle est l'image que vous avez de notre entreprise? Pouvez-vous l'expliquer
plus en détail?
9. Pourquoi désirez-vous quitter votre travail actuel?
10. Comment voyez-vous l'évolution de votre carrière?
11. Postulez-vous également dans d'autres entreprises?
12. Êtes-vous prêt à suivre des formations supplémentaires?
13. Quelle était votre tâche exacte dans votre ancienne entreprise?
14. Avec quel genre de personne avez-vous du mal à travailler?
15. Citez trois de vos points forts et trois de vos points faibles.
16. Avez-vous des problèmes avec l'autorité?
17. Préférez-vous le travail d'équipe ou le travail indépendant?
18. De combien de temps pensez-vous devoir disposer pour vous intégrer dans cette
fonction?
19. Pouvez-vous travailler selon un horaire flexible ou préférez-vous les horaires
fixes?
20. De quelles réalisations êtes-vous fier?
21. Vous êtes jeune marié(e). Comptez-vous arrêter de travailler lorsque vous aurez
des enfants? Avez-vous des projets en ce sens?
22. Que faites-vous de vos enfants lorsque vous travaillez? Est-ce une solution
temporaire ou définitive?
23. Imaginons que vous obteniez cet emploi. Combien de temps comptez-vous
rester? Quelles sont nos garanties pour savoir si vous travaillerez encore chez
nous d'ici 4 ou 5 ans?
24. Quel salaire de base espérez-vous pour ce poste?
25. Sortez-vous beaucoup?
26. Quel genre de lecture aimez-vous?

GUIDE PRATIQUE DE L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE
LES CRITERES DE CHOIX D’UN RECRUTEUR
Qualités Critères
Contact facile et chaleureux Expression orale
Capacité d‟analyse Informations données par le candidat
Confiance en soi Capacité à rapporter un passé professionnel
Sens de l‟éthique Raisons d‟avoir choisi cette entreprise
Capacité à communiquer Historique de succès
Créativité Curiosité, capacité à poser des questions
Esprit de décision Connaissance de l‟entreprise
DES QUESTIONS SOUVENT POSEES EN ENTRETIEN
Question Conseil
Quel est l‟objectif de votre carrière ? Soyez réaliste, Et ne demander pas trop de
formation
A quoi passez vous votre temps ? Observez vous avec un regard critique
Quel domaine professionnel vous attire le Inspirez vous des travaux saisonniers, des
plus? stages
Pour quelles raisons voulez travailler pour Enquetez!! Vous appréciez le PDG, la
notre entreprise? politique de l‟entreprise, vous avez
remarqué les profits de cette année
Dans quelle matière étiez vous le meilleur Donnez la matière où vous étiez le moins
lors de vos études? mauvais
Comment passiez vous vos vacances? Montrez les différentes étapes, les petits
boulots.
Quel type d‟emploi souhaiteriez vous Ne fermez pas de porte
occuper?
Combien voulez vous gagner? Donnez une fourchette, inspirée de la
convention collective de l‟entreprise.
Vous préférez travaillez seul? Ne soyez pas individualiste.
Aimez vous les travaux routiners? Montrez vos limites
Etes vous pret à aller là ou la société vous Idem
enverra?
Quel est votre principal atout ? Appuyez vous sur votre expérience
professionnelle avant tout.
Autres question posées :
! Quel est votre principal atout?

! Allez vous jusqu‟au bout de ce vous commencez?

! Citez une ou deux expériences dans lesquelles vous avez fait preuve d‟initiative.
! Quelles sont les désavantages de l‟emploi que vous souhaitez occuper?
! Admettez vous les personnes qui n‟ont pas le même centre d‟interet que vous?
! Si vous étiez totalement libre de choisir votre emploi, lequel choisiriez vous dans notre
entreprise?
! Quelle est votre principale faiblesse?
! Vous vous entendiez bien avec vos camarades d„étude?
! Vivez vous avec vos parents? Lequel a une plus grande influence sur vous?
! Que faisiez vous à la maison lorsque vous étiez enfant?
! Quelles sont, parmi vos attitudes, celles qui vous permettent de penser que vous
réussirez dans un tel emploi?
! Que savez vous à propos de notre société?
! .....
L’IMPORTANCE DES QUESTIONS QUE VOUS POURRIEZ POSER
! Supposez que je commence demain, qui dois je rencontrer? Quels sont les
documents sur lesquels je dois me pencher?
! Quel est mon rattachement hiérarchique? Quel est le profil de mon supérieur?
! Comment mes performances seront évaluées?
! S‟agit il d‟une création de poste?
! Quels sont les aspects les plus difficiles et les plus positifs du poste?
! Pour ce poste en particulier, quelle est la qualité majeure que vous recherchez?
! Parmi vos concurrents, quel est le plus dangeureux (surtout pour les société en
difficulté, ou des PME)
! Quel est le principal atout de votre entreprise? Son principal point faible?
! Quelles sont les prochaines étapes.
LES ERREURS RADICALES !!
! Arriver en retard
! Poser des question sur la nature de l‟activité de l‟entreprise ou pire: “je n‟avais jamais
entendu parler de votre entreprise jusqu‟à aujourd‟hui”
! Manifester violemment son désaccord avec les opinions du recruteur
! Evoquer les problèmes de relation avec les anciens collègues
! Ecarter d‟emblée certains aspects du poste
! Ne pas rater une occasion de montrer sa supériorité
! Laisser entendre que la carrière n‟est ce qui compte le plus
! Expliquer sincèrement que l‟on est inactif : “je n‟ai pas de travail pour l‟instant, j‟ai du
temps libre”
! Refuser catégoriquement de s‟expliquer sur un trou sans son passé
! Eviter systématiquement le regard de l‟interlocuteur
! Ne pas cacher au recruteur une santé fragile
! Accepter sans explication et avec empressement un salaire inférieur au précédent
! Hésiter longuement à répondre à une question : “Que faites vous en dehors du
travail?”
! Monopoliser la conversation, sous prétexte que l‟on est là pour se vendre
! Faire état de ses opinions politiques

! Demander combien de jours de vacances on disposera la première année

! Préparer ses prochaines réponses plutot que d‟écouter ce qui se dit
! Eviter de poser des questions alors qu‟on n‟a pas compris ce qui se dit.
! Parler d‟une voix monocorde tout au long de l‟entretien
! Répondre par oui ou par non à toute les questions posées
! Fumer
! Regarder sans arret sa montre
! Négliger totalement sa tenue
! Venir sans exemplaire du CV, surtout si la demande en a été faite au téléphone.
QUELQUES BONS COMPORTEMENTS A ADOPTER
Soignez votre tenue.

Soyez ouvert, souriant, positif (mais concentré sur votre objectif: décrocher le poste).
Soyez au fait de l'actualité économique et de l'actualité tout court.
"Huilez" vos réponses et vos
commentaires:
A mon
avis...
Vous avez certainement raison. Mais on peut voir les choses d'une autre
manière...
Je ne suis pas tout à fait d'accord, mais je comprends très bien votre point de vue.
Evitez de colporter des ragots sur la profession.
Orientez la conversation sur des sujets qui vous tiennent à cœur ou que vous maîtrisez bien.
Surprenez votre interlocuteur une fois pendant l'entretien. Au moment opportun, montrez-lui une
de vos réalisations (un graphique qui montre la progression du département que vous dirigiez,
un article que vous avez écrit, ou toute autre chose).
Caressez le recruteur dans le sens du
poil:
Vous avez raison, je n'avais
pasvuleschosesainsi.
C'estbienvu.
C'est un point de vue que je
partage.
C'est très vrai, et ça me rappelle (anecdote).
Ne vous précipitez pas pour répondre. Si la question n'est pas claire, dites-le. Si vous ne
connaissez pas la réponse, dites-le aussi. Le bluff peut vous éliminer immédiatement.
Ne parlez pas plus de deux minutes d'affilée.
Soyez attentifs aux signaux non verbaux. Si votre interlocuteur se met à taper du doigt sur le
bureau ou se concentre sur la fenêtre, changez de sujet, posez une question ou concluez.
Répondez aux questions, pas aux commentaires. Si l'employeur fait des commentaires sur
votre formation ou votre expérience, prenez-en acte, sauf s'il est dans votre intérêt d'apporter
des informations complémentaires.
Revenez toujours au sujet principal: comment vous pouvez contribuer au développement de
l'entreprise et combien vous serez performant dans le poste offert.
Sondez de temps à autre le recruteur sur votre prestation et votre profil: Pensez-vous que mon
expérience pourrait-être utile à votre entreprise? N'attendez-pas la fin de l'entretien pour poser
cette question.
Réussissez votre sortie. Ne posez qu'une question sur le processus de sélection et prenez
congé avec élégance.

La dernière impression que vous laisserez sur votre employeur est aussi importante que la
première. Les recruteurs voient défiler des dizaines de candidats. Certains ont toutes les
qualités techniques requises pour le poste. Pourtant, leur nom ou leur visage viendront moins
facilement, moins nettement à l'esprit du recruteur que ceux d'un candidat qui aura laissé
quelque chose derrière
lui.
La conclusion d'un entretien s'impose généralement aux protagonistes. Vous pouvez d'ailleurs
prendre l'initiative en disant par
exemple:
Je vous remercie de m'avoir reçu et d'avoir bien voulu m'éclairer sur le
poste.
Il est toujours recommandé de s'informer sur les échéances à
venir:
Quelles sont les prochaines étapes du processus de sélection?
Vous ne repartirez pas avec un emploi à la fin d'un entretien. Mais vous saurez à quelques
signes si vous êtes sur la bonne voie. Le plus important d'entre eux, c'est la chaleur avec
laquelle les séparations se feront. En d'autres termes, ou vous aurez su combler le fossé qui
existait au début de l'entretien, ou vous serez resté un numéro parmi les candidats.
A PROPOS DU SALAIRE
La rémunération se discute toujours à la fin de l'entretien. Ceci ne signifie pas pour autant que
la décision de vous engager sera prise le jour même de votre tête-à-tête. Deux cas peuvent se
présenter:
Le salaire est mentionné dans l'annonce ou vous l'avez obtenu par téléphone lorsque vous avez
fixé le rendez-vous.
Vous n'avez pas de renseignements précis sur le salaire, exceptée votre recherche personnelle
qui vous a permis de vous documenter sur les rémunérations pratiquées pour ce type de poste.
Dans ce dernier cas, laissez votre interlocuteur prendre l'initiative. En abordant trop tôt cette
question, vous risquez de donner l'impression que vous êtes uniquement concerné par l'argent
et trop agressif. D'autre part, l'interlocuteur peut ne pas avoir la liberté de négociation au
moment de l'entretien.
Si l'employeur vous pose en premier une question du
style:
- Quel salaire demandez-vous?, vous pouvez très bien
répondre:
- Quel salaire proposez-vous?,
ou:
- Je souhaite être payé à ma juste valeur. Actuellement (ou auparavant) mon salaire est (était)
de l'ordre de X francs (ne donnez pas de chiffre précis). Avez-vous un chiffre en tête?
En revanche, si l'entretien est sur le point de se terminer et que vous n'avez pas encore
d'information sur le salaire, n'hésitez pas à poser la question à condition que ce soit la dernière.
Dites simplement: Quelle est la rémunération prévue pour ce poste?
Enquêtez sur votre futur salaire.
Vous savez tout sur l'entreprise et pourtant un seul point reste obscur: le salaire. La recherche
sur le salaire est indispensable avant l'entretien parce que le salaire qui vous sera proposé
constituera le plus souvent une offre minimum, mais vous risquez de ne jamais le savoir. De
plus, vous serez peut-être amené à chiffrer vos
exigences.

Si elles sont trop élevées, la société ne pourra pas vous embaucher. Vous vous êtes donc
éliminé vous-même. Et l'employeur risque de juger suspecte une négociation à la
baisse.
Si vos demandes sont trop basses, vous perdez aussi. Votre chiffre sera peut-être accepté
mais il risque de signaler dans l'esprit de l'employeur un manque de confiance en soi, ou un
manque de professionnalisme, ou encore un désespoir tel que vous êtes prêt à accepter
n'importe quoi. Dans ce cas, loin de penser qu'il fait une bonne affaire, l'employeur risque de
prendre peur.
Il est donc important de se renseigner sur les salaires en interrogeant vos amis ou relations qui
travaillent dans le même secteur, en regardant les offres d'emploi de la presse, à l'ANPE, à
l'APEC ou sur les services minitel (3617 JOBS, SALAIR...).
APPLICATION
COMMENTEZ L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE SUIVANT
N° Réplique
Je désirais vous rencontrer car parmi les réponses reçues pour pourvoir au poste
d‟assistant de notre chef des ventes, nous avons retenu votre de dossier.
J‟aimerais à nouveau consulter votre CV avec vous. Pourriez vous me le
1 remontrer?
2 Je n‟en ai aucun exemplaire sur moi..
Je vais regarder à tout hasard dans votre dossier...
Voilà, je l‟ai.
Vous êtes donc M Aymar. Vous avez 31 ans. Titulaire d‟un diplome de technicien
supérieur Assistant de direction et avez, à ce jour travaillé 6 ans pour le compte
3 d‟une Société d‟ingéniérie de service informatique.
4 Oui. Je désirais savoir si le poste pour lequel je postule est une création de poste.
Nous reviendrons sur ce point tout à l‟heure. Je souhaitais savoir pourquoi vous
5 aimeriez travailler dans notre entreprise.
Comme l‟indique mon CV, j‟ai travaillé un peu plus de six ans pour la SSII CR2A à
Brest. C‟est une filiale du groupe Cap Gémini. J‟ai démissionné de cette entreprise
pour raisons familiales : je suis marié depuis 1 an et je souhaite me rapprocher de
6 la Vendée où ma femme travaille.
7 C‟est donc uniquement pour des raisons familiales?
Non. J‟ai aussi postulé dans votre entreprise parce qu‟elle me permettrait
d‟occuper un poste à responsabilités comme je l‟ai toujours fait au cours des
dernières années. Durant les 6 années passées dans la société CR2A, j‟ai occupé
plusieurs postes d‟assistant. D‟abord celui d‟un ingénieur d‟informatique en temps
réel pendant 16 mois. Puis pendant 8 mois j‟ai assisté un chef de projet sur une
commande militaire de la Direction des constructions navales de Brest qui dépend
de la direction générale de l‟armement. Les 4 dernières années j‟ai assisté la
8 responsable de la communication.
Vous souhaitez donc assurer des responsabilités. Mais que savez vous
9 exactement du poste que nous offrons?
Peu de chose, hormis les éléments que j‟ai lu sur l‟annonce, celle vous avez fait
10 parraitre dans le magazine “Sup Industrie”, il ya un mois.
Je vois.
L‟activité de notre société, je peux le dire, est très différente d‟une société de
11 services informatiques...C‟est mon point de vue. Vous êtes d‟accord je pense.
Oui ..Je sais que vous êtes très présent sur le département de la Vendée, voire
sur la région Pays de Loire. Je crois aussi que votre société essaie de s‟implanter
dans la région Centre car beaucoup d‟autres offres d‟emplois concernent cette
12 région, notamment sur Montargis, près d‟Orléans.
Oui en fait, la société vient de créer une filiale dans cette région. Il y a un
recrutement massif : ingénieurs, services Markéting, services adminstratifs...
Beaucoup d‟ingénieurs en fait car la filiale sera consacrée au domaine de la
recherche. Vous auriez pu d‟ailleurs postuler pour cette région, pas seulement
pour un poste de secrétaire de direction. Dans l‟absolu, quel type d‟emploi
13 souhaiteriez vous occuper?
Hormis le domaine administratif aucun. Je ne souhaite pas me démarquer de mon
début de carrière. J‟ai une idée précise du fil de ma carrière. Et puis j‟aime n‟avoir
qu‟un supérieur direct. Je n‟aimerais pas par exemple travailler dans un service
avec beaucoup de vis à vis, et surtout pas avec des collègues de formation
scientifique comme des ingénieurs. J‟en ai eu l‟expérience dans la société CR2A,
comme je vous le disais pendant 18 mois j‟ai assisté un ingénieur. En apparence,
et de son propre avis, nous formions une bonne petite équipe, mais en fait nous
avions des problèmes pour communiquer d‟une part et compte tenu de nos études
très différentes nous n‟avions pas beaucoup d‟autres sujets de conversation que
14 le travail. En fait il avait une culture trop scientifique..
15 Alors dans le domaine... je dirais humain, quel type de patron aimeriez vous avoir?
16 Je n‟ai pas d‟appriori
17 Vous préférez travailler en équipe ou vous débrouiller tout seul?
De par la nature des postes que j‟ai occupés, je préfère travailler seul. Les postes
de j‟ai occupé c‟était être service d‟une personne mais avec une autonomie
18 relativement importante. Le travail était confié à moi seul.
Vous n‟avez jamais travaillé en équipe? Et en stage, qu‟avez vous appris des
stages que avez effectués, je vois sur votre CV que vous en avez effectué un
19 certain nombre, notamment durant votre scolarité.
Ca n‟a rien à voir. Il s‟agissait de stages obligatoires à suivre pour l‟obtention du
diplome. Leur but était de nous sensibiliser au monde professionnel. Ce qui a été
fait d‟ailleurs. Mais même les travaux que j‟ai effectué à l‟époque pour des
20 entreprises sont différents de ce que j‟ai fait depuis.
21 Mais précisément que vous ont ils appris?
22 Je vous l‟ai dit, c‟était une autre époque.
Vous parliez d‟études. Si vous deviez recommencer vos études, vous suiveriez les
23 mêmes?
24 Je ne sais pas. J‟avoue que je n‟ai pas réfléchi à la question.
Bon, je formule autrement : pensez vous avoir fait les études que vous étiez le
25 plus capable de faire?
Là non plus je ne sais pas. En fait je n‟ai suivi qu‟une seule orientation, “les études
dans le domaine du secrétariat”. Je n‟ai pas fait de passage rapide à l‟université
26 ou autre...
Ha bon. Vous n‟avez donc pas eu d‟échec, c‟est ce que vous voulez dire.
Dans quelle matière étiez vous le meilleur lors de vos études.
27 Et pourquoi?
28 J‟étais assez bon dans les matières littéraires. Et ca depuis le collège.
29 Oui, pourquoi?
30 Une question d‟affinnité sans doute.
31 Alors pourquoi ne pas avoir suivi une filière littéraire comme à l‟université?
J‟y dû y penser mais mes parents m‟ont conseillé une voie plus interessante en ce
32 qui concerne les débouchés.
33 Vous pensez donc qu‟un métier doit permettre de subvenir à ses besoins?
34 Oui, comme tout le monde je pense.
35 Combien espérer vous gagner à 40 ou 50 ans?
36 Compte tenu des postes que je vise : 140 à 160 000 frs annuel.
37 Et qu‟espérez vous devenir à 40 ou 50 ans?
38 Assister un PDG! Ce serait un aboutissement.
39 Vous semblez assez determiné..
40 Oui assez
41 C‟est une de vos principales qualités?
42 Je pense
43 Vous admettez les gens qui n‟ont pas les mêmes centres d‟intérets que vous
Oui bien sur, de toute facon il n‟ont pas à se manifester dans un cadre
44 professionnel.
Vous me demandiez tout à l‟heure si le poste auquel vous postuler était une
création de poste...En fait votre prédecesseur a été licencié il y a environ 6
45 semaines
Mais le poste est resté vacant six semaines, où y a t-il eu un remplacement,
46 même temporaire.
47 Non, il est resté vacant.
Mais je souhaitais justement vous demander comment mes perfomances seraient
48 évaluées dans ce poste.
Au départ c‟est plutot subjectif. L‟évaluation de la performance comme vous dite
n‟est donc pas facile. On a donc mis en place un processus d‟évaluation pour les
postes à caractères administratifs. Il comprend une grille de notation que remet le
ou les supérieurs chaque fin de mois. Elle comprend plusieurs critères :
ponctualité, absences bien sur; mais aussi dans le domaine comportemental, et
une évaluation de la production bureautique du salarié selon un standard que
49 nous avons déterminé avec une agence de recrutement.
50 .....
51 Vous n‟avez aucune impression la dessus?
52 Non, aucune.

Précisément il s‟agit en l‟occurrence d‟assister le chef des ventes de nos agences

régionales sur les pays de Loire, M Bracq.
Il été nommé il ya 2 ans dans ses fonctions. Il encadre 18 chefs d‟agences.
Son travail est très lourd puisqu‟il a l‟entière responsabilité des objectifs tactiques
que la direction de notre société fixe chaque semestre pour la région Pays de
Loire.
Il s‟agit donc d‟assister ce cadre en ce qui concerne une cellule de veille sur la
concurrence qu‟il a créé en juillet dernier et qui n‟a pas donné entière satisfaction
à ce jour. IL est donc question d‟acquérir un logiciel de gestion documentaire. I
s‟agirait d‟un logiciel évolutif dont il faudrait selon les éléments dont je dispose
d‟étblir entièrement les bases. D‟assurer ses prises de rendez vous, son agenda
personnel, de produire tout son courrier interne ou à des tiers. Il était aussi
demandé à votre prédecésseur d‟accompagner systématiquement M Bracq à
chaque réaunion auquelles il devait assister. Ce qui suppose prise de note,
production de compte rendu de réunions.
Tous les documents produits doivent bien sur faire l‟objet d‟un classement
rigoureux, qui entre en ligne de compte dans la notation que j‟ai évoquée tout à
l‟heure. En ce qui concerne cet archivage, vous devrez également assurer le
repertoire de toutes les sources juridiques que M Brak consulte régulièrement,
notamment dans le cadre de l‟ouverture de nouveaux points de vente.
Le poste suppose aussi que vous accompagniez M Brack dans ses rendez vous
commerciaux. Nos points de ventes marchant selon le principe de la franchise, M
Brack visite parfois opinément nos franchisés. Il est donc demandé également des
connaissances dans le domaine commercial.
53 Voilà quelques premiers éléments.

54 Vous avez dit des compétences commerciales?
55 Oui, dans le cadre des relations d‟encadrement d‟aide aux franchisés.
Les taches administratives que vous avez évoquées font partie des taches
courantes que j‟ai assurées dans la société CR2A. Vous évoquiez aussi de la
56 gestion documentaire.
57 Oui, vous désirez sans doute d‟avantages d‟éléments.
58 Non, pas pour l‟instant.

Comportement + Langage
Fait preuve d‟une relative détermination
Donne des compléments d‟informations au CV sur la nature des
postes occupés
Montre que sa carrière compte beaucoup
Comportement - ! Tente d‟orienter le fil des questions dès le début de
l‟entretien
! Ne dispose d‟aucun CV sur lui
! Le candidat ne souhaite pas travailler pour l‟entreprise que
pour des raisons personnelles, il ne montre aucune reelle motivation
pour l‟entreprise
! Le candidat ne s‟est pas préparé à l‟entrevue. Il ne connait
aucune donnée clef de l‟entreprise : CA, Nombre de salariés...
! Ne connait les différences de culture entre les activités des
PME
! Il évoque des problèmes de relation avec ses anciens
collègues et supérieurs
! Hésite parfois longuement avant de répondre
! Se montre parfois fermé, fait preuve d‟entètement.
! Il ne caresse pas le recruteur dans le sens du poil
! Il ne revient jamis au sujet principal
! Répond parfois à coté, réponse vagues, peu claires
! Pose peu de question, surtout à propos du poste.
! Position d‟écoute, alors que le recruteur tend des perches :
le candidat ne fait pas preuve d‟interet pour l‟entreprise
APPLICATION
COMMENTEZ L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE SUIVANT
SCRIPT DU SCENARION N°2
Je désirais vous rencontrer car parmi les réponses reçues pour pourvoir au
poste d‟assistant de notre chef de département des ventes, nous avons retenu
votre de dossier. J‟aimerais à nouveau consulter votre CV avec vous. Pourriez
1 vous me le remontrer?
2 Oui, j‟ai quelques exemplaires avec moi. Voici.
M Aymar. Vous avez 31 ans. Marié.
Titulaire d‟un diplome de technicien supérieur Assistant de direction et avez, à
ce jour travaillé 6 ans pour le compte d‟une Société d‟ingéniérie de service
3 informatique.
4 Oui, je peux si vous le voulez donner quelques précisions sur ce poste.
5 Oui, ca m‟interesserait.

Le sigle CR2A signifie “conception et réalisation d‟application automatisée.

C‟est une PME de 45 personnes qui est en fait une filiale du groupe Cap
Gemini Société. Durant les 6 années passées dans la société CR2A, j‟ai
occupé plusieurs postes d‟assistant. D‟abord celui d‟un ingénieur d‟informatique
en temps réel pendant 16 mois. Puis pendant 8 mois j‟ai assisté un chef de
projet sur une commande militaire de la Direction des constructions navales de
Brest qui dépend de la direction générale de l‟armement. Les 4 dernières
années j‟ai assisté la responsable de la communication. C‟était une
6 collaboration très étroite, très longue et qui s‟est très bien passée.
Cette collaboration s‟est bien passée. Précisément comment vos collaborateurs
7 vous décrivaient ils?
Tout dépend des cadres que j‟ai pu assistés. En fait j‟ai travaillé 6 années pour
cette société. Il s‟agissait de mon premier poste en contrat à durée
indeterminée. Avant cela, à la sortie de mes études je n‟ai occupé que des
contrats à durée déterminés ou saisonniers. J‟ai même une époque été inscrit à
une agence d‟interim. Il ya avait un peu de précarité dans ces postes mais ca
m‟a permi d‟enrichir mon CV et donc d‟être embauché par CR2A. En 6 ans j‟ai
eu tout le temps pour m‟intégrer mais ca a été progressif. De l‟avis des deux
premiers cadres que j‟ai assisté j‟était trop impliqué dans mon travail au sens
où même s‟ils étaient satisfaits du service rendu, la relation était strictement
professionnel. J‟en ai tenu compte et comme j‟étais de plus en plus à l‟aise
dans le travail et avec le personnel les rapports que j‟ai avec le responsable de
la communication ont été je dirais plus ouverts. Nous discutions souvent et pas
toujours du travail. J‟étais plus épanoui. Et plus heureux aussi parce que cette
société a une culture assez forte, les ingénieurs avient des relations étroites,
beaucoup étaient amis. Il fallait s‟intégrer dans le moule, mais on nous laissait
8 le temps.
Bien. Vous avez donc postulé pour le poste que nous proposons. Je souhaitais
9 savoir pourquoi vous aimeriez travaillé dans notre entreprise.
J‟ai quitté la société CR2A il ya deux mois, j‟ai donné ma demission, pour des
convenances géographiques. Je suis marié, comme vous l‟avez rappelé, et je
souhaite me rapprocher de ma femme qui est fonctionnaire en Vendée. J‟ai
recherché les propositions d‟emploi dans le domaine de l‟industrie que je
connais à travers mon expérience dans la société CR2A.
J‟ai découvert votre annonce dans le magazine Sup Industrie. Il y avait en fait
plusieurs propositions d‟emplois correspondant à mon profil et mon expérience.
J‟ai postulé à plusieurs d‟entre elles, dont la votre. J‟étais interessé par votre
entreprise car le magazine Sup Industrie a fait dans ce numéro un court
reportage : un bilan sur un produit que vous avez lancé en octobre 98.
L‟article m‟a interessé car il décrivait votre société comme assez ambitieuse, on
y parlait notamment d‟un projet d‟extension de l‟entreprise sur la région Centre,
près d‟Orléans que je connais assez bien puisque j‟y ai fait mes études.
Par curiosité j‟ai visité un de vos poins de vente, le responable m‟a appris qu‟il
était en fait franchisé.
J‟ai été assez intrigué par l‟effectif de votre société. L‟annuaire des entreprises
10 parle de 650 salariés environ.
11 Plutot 800 si on compte les recrutements saisonniers.
Des emplois saisonniers? Vous avez des périodes d‟activité différentes dans
12 l‟année?

Oui. Nous embauchons des saisonniers en été. Nos produits se vendent

13 d‟avantage à cette période.
14 Je ne comprends pas exactement...
Nous produisons des produits pétroliers et l‟été c‟est l‟époque des voyages. Les
15 gens, surtout les vacanciers se déplacent d‟avantage.
16 D‟acoord, je ne voyais pas les choses comme ca.
C‟est parce que vous n‟avez pas travaillé dans le domaine pétrolier.
Alors, après 6 années passées dans une société de services informatiques
vous souhaiteriez travailler dans un nouveau domaine. Et précisément quel est
17 le domaine professionnel qui vous inspire le plus?
C‟est à dire, la nature des postes que je souhaite occupé ou le domaine
18 d‟activité des entreprises?
19 Oui, leur domaine d‟activité.
Et bien j‟ai travaillé dans plusieurs filières. Les postes que j‟ai occupés dans les
premières années de ma vie active dont j‟ai parlé tout à l‟heure était dans le
domaine du service. Je m‟y suis très vite adapté car c‟est un milieu que j‟ai
découvert au cours de mes études lors de mes stages. Et puis lors de mes jobs
d‟été je travaillais toujours dans la restauration en tant que serveur. Tout ca
c‟est loin maintenant, mais ca m‟a appris la manière de travailler dans le
domaine du service, toujours dans une optique “client”. J‟ai trouvé ca très
éprouvant parce qu‟il fallait une très grande constance dans le travail.
Avec CR2A, j‟ai travaillé dans le domaine du service mais les deux premiers
cadres que j‟ai assistés avaient une optique plus industrielle de leur travail mais
si leur activité ne l‟était à proprement parlé. Mais ils avaient une formation
d‟ingénieur et on leur avait inculqué cette culture, c‟est à dire, d‟après ce que
20 j‟ai observé le travail dans un contexte très concurrencentiel.
Vous pensez que ces différentes expériences, notamment chez CR2A, vous
21 permettraient de réussir dans l‟emploi que nous proposons.
De manière générale, et après une expérience de 8 années je pense avoir
développé des compétences précises et diverses.
Mais je ne peux pas répondre précisément à votre question. Je souhaite en
connaitre d‟avantage sur le poste que vous proposez. Je voulais notamment en
savoir d‟avantage sur mon rattachement hiérarchique, le profil de mon
supérieur, les priorités du poste, comment seraient évalué mes compétences,
22 les qualités majeures que vous recherchez.
Script du scénarion n°3 (la prise de congé)
M Aymar nous arrivons à la fin de l‟entretien. Nous avons abordé beaucoup de

points. Il nous reste quelques minutes si vous desirez avoir quelques
1 informations complémentaires.
Je vous retourne la question. Et ce que vous pensez que je ce que j‟ai dit sur
moi correspond au critère du poste que vous proposez ou est ce que vous
2 désirez en savoir plus sur mon expérience?
3 Dans l‟immédiat non.
Bien dans ce cas je souhaitais savoir quelle sera la suite de ce premier
4 entretien.
Si nous n‟arrivons pas à départager quelques candidats après ces entretiens et
5 si vous en faites partie naturellement vous serez à nouveau convoqué.

6 Quand me ferez vous part de cette décision?

7 Lorsque les entretiens seront terminés c‟est à dire à partir du 10 mai.
8 Dans ce cas, en quoi consisterait cette nouvelle convocation
9 Une mise en situation et un entretien de groupe avec les autres candidats.
10 Vous voulez dire un entretien sur un sujet précis.
11 Oui mais je ne peux vous dire lequel.
12 Je comprends. Voilà je n‟ai pas d‟autres questions
Dans ce cas je vous remercie d‟avoir répondu à notre convocation. A bientot
13 peut être
14 Oui je l‟espère. Je vous remercie de m‟avoir consacré cette heure. Au revoir.
Critique du scénario 3.
Comportement +
! La prise de congé est elégante avec des remerciements.
Comportement -
Critique du scénario 2.

Comportement + ! (2) le candidat a des exemplaires du CV sur lui

! (4/6) Il n‟hésite pas à apporter des précisions sur sur CV,
ainsi il met en valeur son expérience et son parcours professinnel
! évoque les points positifs et négatifs de ses jobs
précédents
! (10) le candidat s‟est bien renseigné sur l‟entreprise, il
montre son interet et sa motivation pour elle. Par ailleurs il la met en
valeur.
! (11) il joue sur l‟intimité : il a fait ses études à Orléans
! (12) le candidat n‟est pas passif : il cherche à en savoir
plus, par ailleur il prend des notes.
! (14) il cherche à bien comprendre, n‟hésite pas à faire
reformuler les propos du recruteur
! (14) la question est ambigue
! (15) idem. Il cherche quelle est réellement la question
posée : il est actif, et cela lui permet de ne pas répondre à coté en
cherchant ce que veut entendre le recruteur. “La bonne réponse est
celle que veut entendre le recruteur”.
! (16) il huile la réponse du recruteur
! (20) les stages et petits boulots ne sont pas négligés. Le
candidat montre qu‟il s‟est appuyé sur ses premières expériences
pour réussir professionnellement. Il montre son professionnalisme. Il
montre sa connaissance des cultures d‟entreprises et son esprit
d‟observation.
! (22) Le candidat réoriente la question car il risque de
rémondre à coté, et de ne pas présenter ses atouts en fonction des
exigences du poste. Par ailleurs il recentre l‟entretien sur la question
essentielle : la définition du poste.
Comportement - ! (4)Ne donne aucune information précise sur les taches et
les misssions effectuées chez CR2A.
! (2)Prend un peu vite l‟offensive

LA CONNAISSANCE DE SOI
I CONNAISSANCE DE SOI ET PROJET PROFESSIONNEL
Tout jeune diplômé, tout actif et tout étudiant entamant un cycle

d‟études supérieures est confronté à des choix. L‟étudiant de
BTS MUC est amené à répondre à deux types de question
personnelles :
 Question immédiate : « quel terrain de stage choisir ? »
(agence de service ou distribution ?)
 Question différée (pour peu de temps) : « quel secteur
d‟activité et quelles fonctions dois je privilégier pour bâtir
les premières années de mon CV professionnelle ? »
La réponse à ces questions relève du dilemme pour ceux qui visent un secteur d‟activité tout en
pressentant qu‟ils n‟ont sans doute pas les compétences requises : un étudiant allergique à
toute consigne aura beaucoup de peine à s‟épanouir dans le secteur bancaire, celui qui n‟a pas
l‟esprit commerçant, ni grande résistance physique et nerveuse aura du mal à convaincre dans
un rayon de bricolage d‟une GSS. Encore faut il que ces étudiants aient une vision claire de
leurs capacités, de leurs ambitions, de leur potentiel de progression (sociale, scolaire,
professionnelle).

II LES ETAPES VERS LE PROJET PROFESSIONNEL
III ELEMENTS DE LA CONNAISSANCE DE SOI
A / L‟Enneagramme
En grec, ennea signifie neuf et gramma dessin ou figure. L‟ennéagramme fait référence à un
système basé sur neuf types fondamentaux ou neuf motivations profondes de l‟être humain. Ce
modèle remonte à l‟Antiquité alors que la psychologie était étroitement liée à la philosophie et à
la religion.
L‟ennéagramme permet une meilleure compréhension et découverte du fonctionnement de

l‟individu dans les diverses facettes de sa vie, tant aux plans personnel, professionnel que
relationnel. C‟est un outil d‟observation de soi et un modèle d‟analyse du comportement.

Utilisation :
Selon l‟ennéagramme, la personnalité se décrit par ce qu‟on appelle un type dominant, c‟est-à-
dire un ensemble de goûts, de pensées et de réactions qui sont habituels à l‟individu et
développées depuis l‟enfance.
La personnalité peut aussi être influencée par les deux dimensions voisines (de chaque coté)
de votre type dominant. Ce sont les « ailes ». Par exemple, l‟observateur (type 5) a pour ailes
les profils 4 et 6. Ainsi, l‟observateur avec une aile tragico-romantique (type 4) est plus créatif et
sensible. Habituellement, avant l‟âge de 25 ans, on développe une aile et durant le reste de la
vie, l‟autre aile. Chez certaines personnes, l‟influence d‟une ou des ailes sera très forte et chez
d‟autres, elle sera presque inexistante.
De plus, chaque type dominant est relié à deux autres points de l‟ennéagramme par des
flèches :
 En situation sécurisante, c‟est la flèche qui pointe vers le type dominant qui l‟influence et
ce, de manière positive.
 En situation de stress, la flèche qui part du dominant et pointe vers l‟autre type exerce
une influence négative.

Exemple : en vacances, le perfectionniste (1) va adopter des traits positifs de l‟épicurien (7)
comme être plus détendu, avoir du plaisir et ainsi mettre de coté sa rigueur. En situation de
stress par contre, il aura
plutôt tendance à être influencé par les aspects négatifs du tragico-romantique (4) et à
dramatiser ce qu‟il vit.
Repérez votre dominant :
Le perfectionniste est autocritique, se pardonne difficilement

Le perfectionniste ses erreurs. Il est intègre :sa ligne de conduite est basée sur
Sa motivation principale : être des critères moraux. Il veut garder un contrôle sur ses
parfait et respecter les règles émotions et n‟aime pas manifester sa colère. Toutefois, il
peut devenir intransigeant et en colère lorsque ses principes
ne sont pas respectés.
L‟altruiste est chaleureux, il aime aider les autres. Il a plus

L’altruiste de facilité à donner qu‟à recevoir d‟où une certaine difficulté
Sa motivation principale : à se centrer sur ses propres besoins. Il retire beaucoup de
rendre service et être apprécié fierté à se sentir indispensable ou à contribuer au bonheur
d‟une autre personne. Dans ses relations, il peut avoir
tendance à créer une certaine dépendance et se sentir
frustré si on ne reconnaît pas son rôle.
Il aime être dans le feu de l‟action; il est capable de décider

Le performeur et d‟agir rapidement. En équipe, il peut être intransigeant
Sa motivation principale : face à ceux qu‟il juge incompétents. Sur les plans scolaire et
réussir et prouver sa valeur professionnel, il n‟accepte pas les échecs, se mettant
beaucoup de pression pour réussir. Il fait des choix de

carrière basés sur le statut social, l‟argent et le prestige.

Le tragico-romantique a un côté théâtral; il a une certaine
Le tragico-romantique tendance à la mélancolie. Souvent insatisfait de ce qu‟il a, il
Sa motivation principale : être embellit la réalité en imaginant différents scénarios (grand
différent et vivre ses émotions amour, emploi de rêve, etc.). Il est sensible à la beauté.
Dans ses relations, il aime attirer l‟attention et exercer son
charme surtout auprès des figures d‟autorité.
L‟observateur a de bonnes capacités d‟analyse et de
L’observateur synthèse. Peu démonstratif, il vit plus facilement ses
Sa motivation principale : émotions lorsqu‟il prend du recul; il recherche la solitude.
connaître et comprendre Par moments, il peut avoir l‟impression que les gens lui
«volent» son temps, son énergie. Pour être heureux, il se
contente de peu en autant qu‟il puisse continuer d‟explorer
le monde des connaissances. Il peut travailler longtemps
sur un problème ou un projet qui l‟intéresse.
Il aime être intégré à un cadre stable et bien structuré. Pour
Le loyal beaucoup, il s'agit tout simplement de leur famille et/ou de
leur entreprise. Avec ce groupe, le loyal est totalement
dévoué.
Son orientation est la poursuite de la joie et de l'optimisme.
L’épicurien Le mécanisme créateur de son ego, sa compulsion, est
d'éviter la souffrance. L‟épicurien cherche alors le plaisir
immédiat et à tout prix. Il s'arrange pour avoir en
permanence des choix le plus ouverts possible. Ainsi, dès
qu'une option devient un tant soit peu déplaisante, il peut
l'abandonner pour une autre voie.
Il a une énergie physique considérable.
Le chef Sa compulsion le pousse à éviter toute marque de faiblesse.
Il veut contrôler tous les détails du monde qui l'entoure. Dès
que quelque chose lui échappe, il en ressent une frustration
insupportable à laquelle il réagit par la colère.
Il recherche la paix et l'harmonie. C'est un conciliateur
Le médiateur habile. Mais la compulsion qui fonde son ego est d'éviter les
conflits. Le médiateur évite les décisions et les actions qui
pourraient provoquer le désaccord de ceux qui auraient
préféré qu'il fasse autre chose. Il se réfugie dans la routine
et dans des activités secondaires, ou il remet les tâches au
lendemain.
IV REFLECHIR A SES PROPRES OBJECTIFS
Il faut s‟interroger sur soi, connaître les cartes qui sont à notre disposition et savoir les utiliser
au mieux.
Votre dynamique (ce qui vous constitue)

Qu‟attendaient mes parents de moi ?
(La façon dont on s‟adapte aux attentes des parents conditionne en partie notre avenir. Les
parents posent des interdits auxquels nous continuons d‟obéir après avoir quitté le cocon ).

Dans quelle mesure pouvez vous :

Etre différent des autres ? :
Remporter des succès (osez vous gagnez ou laissez vous ça aux autres) ? :
Prendre des risques ? (dans votre enfance vos parents ont pu vous dire « fais attention, tu
vas tomber » ou « vas y ! »…) :
Fréquenter les autres ? (aimez vous vous isoler / avec vous besoin du contact pour vous
épanouir ?) :
Qu‟avez vous déjà réalisé dont vous êtes content ?

Les choses dont nous sommes contents marquent la destinée, les déterminer nous aide à
voir comment se jalonne notre avenir :
Pourquoi en êtes vous fier ? (en prendre conscience aide à savoir ce qui est fondamental
dans notre vie) :
Quels sont vos buts dans la vie et quelles sont vos limites ?
Réalisez le résumé des points précédents : qui êtes vous ? que recherchez vous ? de
quelles limites devez vous tenir compte ?
La vie privée
Quel est le rôle de votre compagnon dans votre vie ? (s‟il existe..)
L‟amour ne consiste pas seulement en l‟attirance physique mais aussi la recherche de la part
manquante : un frère, une sœur, un parent de substitution..
Qu‟attendez vous de vos enfants ( ou des enfants à venir)?

Quels manques les destinez vous inconsciemment à combler ? Avez vous peur qu‟ils vous
supplantent ?
De quels moyens financiers disposez vous et de combien aimeriez vous disposer plus tard ?
Quel est votre rapport à l‟argent ? En manquez vous toujours ou pouvez vous mettre
facilement de coté pour capitaliser encore et encore ?
Qu‟attendez vous de votre cercle d‟amis ?

Servent ils d‟admirateurs, sont ils un tremplin, les respectez vous ?
Comment sont occupés vos temps libres ?

Sport ?
Culture ?
Spiritualité ?
Autre ?
La vie professionnelle
Quelle expérience professionnelle avez vous déjà ?
Domaine ?
Expérience acquise ?
Que souhiatez vous pour votre carrière ?

Domaine ?
Niveau de responsabilité ?
Quelle possibilités vous offre votre travail (ou votre formation actuelle) ?
Vos objectifs professionnels

Quelles seront le priorités de votre début de carrière ?
Par quoi devez vous commencer dès maintenant pour réaliser ces priorités ?

Vos objectifs de vie

Que voudriez vous avoir réussi à la fin de votre vie : famille, argent, amis, … ?
Que devez vous faire dans les douez prochains mois ?
Dans les 3-5 ans ?
Que voudriez vous que l‟on dise de vous à votre enterrement ?

LE REPORTING
Le manager, à la tête d‟une UC ou d‟une équipe de subordonnés, doit être informé des
processus qui contribuent à la performance. Ses subordonnés doivent notamment lui
communiquer les résultats des missions / taches qu‟ils ont entreprises dans le cadre de la
définition de leur poste ou d‟une délégation. C‟est par le reporting qu‟ils peuvent communiquer
au manager les éléments de résultats.
I LA NECESSITE DU REPORTING
Remarque : on distingue parfois le reporting du tableau de bord. Le premier devrait en principe

communiquer un résultat final, le second un état d‟avancement (indicateur de pilotage dans le
cadre d‟un management de projet). Dans la pratique, le terme reporting est utilisé dans les 2
cas si le tableau de bord a vocation a être communiqué à la hiérarchie.
Le reporting et les états de comptes rendus permettent au niveau hiérarchique supérieur

concerné et/ou à d‟autres services de répondre aux problématiques de gestion proches :
 de réaliser un suivi de synthèse, commun et partagé, des réalisations ;
 de procéder à leur analyse ;
 de coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre les
objectifs visés;
 de mesurer la performance.

II LE SYSTEME DE REPORTING
Le reporting est un système vertical de remontée d‟information. Un bon système de reporting

doit permettre au manager d‟agréger les résultats communiqués par ses subordonnés (par
exemple des tableaux de bord) afin de les transmettre ensuite à sa direction sous forme
d‟information synthétique :
On voit que le reporting synthétise l‟information pour le niveau hiérarchique supérieur, ce qui
permet un trop plein d‟informations qui nuirait au recul nécessaire à une bonne prise de
décision par la hiérarchie.
L‟état de compte rendu issu du reporting constitue une des composantes du tableau de bord du
niveau supérieur. En effet, le tableau de bord d‟un service comprendra des indicateurs de
pilotage de son activité. Une partie de ces indicateurs fera l‟objet, sous une forme plus ou moins
agrégée et selon une périodicité qui pourra être moins rapprochée, d‟une remontée au niveau
supérieur (processus de reporting). Les éléments correspondants constituent l‟état de compte
rendu, qui va lui-même alimenter une partie du tableau de bord du niveau supérieur
Témoignage :

Depuis qu'il a équipé ses quatre commerciaux d'un logiciel de gestion de la relation client,
Patrick Daguerre, directeur d'Acem Téléphonie, est soulagé. “ Le reporting, ça simplifie la vie,
s'exclame-t-il. Le logiciel nous permet d'éditer des comptes-rendus de visites, de procéder à
des recherches par mots clés et d'avoir accès à une base de données complète,
automatiquement mise à jour. En somme, de dépasser le stade du reporting bête et méchant
pour accéder à un travail d'équipe et de prospective. ”
Essentiels, les comptes-rendus permettent en effet de “prendre la température du client” à partir
de critères quantitatifs (nombre de propositions émises, de visites réalisées, de coups de
téléphone passés) ou qualitatif (volume de production, chiffre d'affaires du client, produits). “
Nos commerciaux doivent impérativement saisir le chiffre d'affaires annuel du client, le montant
du devis d'installation téléphonique, la valeur du contrat d'entretien, et le nombre de visites
effectuées, témoigne Patrick Daguerre. Cette multitude d'informations leur permet, à terme, au
fil des mois, de voir le client évoluer. ” Le directeur commercial peut, quant à lui, visualiser le
compte-rendu, l'éditer, saisir une information qui l'a interpellé, etc. “ Il peut contrôler les points
spécifiques d'un ensemble de rendez-vous, précise Gwenolé Nexer, directeur du
développement de Llexell. Sur 450 visites effectuées, la direction commerciale peut, par
exemple, cibler le nombre de clients demandeurs de nouveaux produits, puis mener les actions
qui s'imposent, comme l'envoi d'une plaquette de présentation détaillée. ”
III CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE
Le collaborateur (voire le manager) construit son rapport selon quelques règles :
 Définir précisément les attentes, en termes d‟information, de la personne qui va être

destinataire des résultats et les réactualiser si les priorités changent.
 Établir en collaboration avec les services opérationnels la proposition d‟indicateurs

susceptibles d‟apporter l‟information demandée par le destinataire principal et vérifier sa
disponibilité ou la difficulté de sa mesure. Il faut noter que les états de comptes rendus
sont souvent des extraits d‟indicateurs qu‟utilisent déjà les services
 Rédiger les fiches relatives aux indicateurs, précisant pour chacun d‟eux sa signification,
l‟interprétation qui pourra en être faite, sa méthode de calcul et la source de l‟information
nécessaire à l‟alimentation de l‟indicateur.
III LES OUTILS UTILISES
A / Les outils privilégiés
Le système d‟informations de l‟UC est l‟outil privilégié du reporting, dans le cadre d‟une
communication électronique bien que le système d‟information puisse également être élargi à
d‟autres supports comme le téléphone.

B / Les outils de reporting développés en banque & assurance
Disposer d‟un système d‟e-reporting efficace est devenu un réel facteur de compétitivité pour
les banques et les assurances.
Dans ce secteur d‟activité les collaborateurs doivent autres gérer plus d‟informations (plus de
clients, plus de territoires à couvrir, plus de métiers à connaître), avec plus de canaux de
diffusions (e-mail, téléphone, courrier, contacts agence…), et moins de temps, de papier.
Plusieurs applications existent pour le secteur bancaire :

 Les reporting réglementaires (alertes en cas d‟anomalies sur les comptes…)
 Relevés de compte en ligne (rapports personnalisés, détail des relevés…)
 Rapports de gestion d‟un portefeuille client pour un chargé de clientèle (mise en page
des performances, diffusion sécurisée, calcul statistiques, analyse des performances
dans Excel)
Le coût des solution de reporting informatique (e-reporting) se découpe ainsi:
 achat du matériel et des licences logicielles (19 %)

 intégration de la solution logicielle au système d‟informations de l‟entreprise (27 %)
 coûts de formation des utilisateurs et leur temps d‟adaptation à la solution (42 %)
 Autres (12%)

L’INDIVIDU ET LA DYNAMIQUE DE GROUPE
Introduction, notion de groupe
Etymologiquement « groupe » vient de « krop » en allemand, ce qui signifie rouage. Le groupe

se bâti sur des rouages communs développés par l‟idéologie du groupe. Les liens dans le
groupe ont une importance primordiale : si le groupe est soumis à une forte pression, les liens
qui se créent sont forts. Mais en situation de dépression, les liens se défont.
Le groupe dans l‟UC peut donc se définir par un ensemble de collaborateurs liés à un projet
commun, ayant entre eux des relations sociales, hiérarchiques, réciproques. Il se définit aussi
par les rapports de l‟individu au groupe et les relations que le groupe a avec ses membres.
I DYNAMIQUE DE GROUPE
Commentaires :
 Des règles informelles naissent dans un groupe. En partie basées sur des
considérations affectives.
 Ces règles sont puissantes, autant que les règles formelles existant dans l‟entreprise.
 Elles obligent chaque collaborateur à s‟y conforter, notamment les nouveaux venus.
I LES RAPPORTS DE L’INDIVIDU AU GROUPE
Tout professionnel, expérimenté ou non, qui intègre une équipe est en quête de reconnaissance
(cf Maslow) : il cherche à être lui même tout et cherche à pourvoir se reconnaître dans le regard

des autres collaborateurs. A la fois, le nouveau venu souhaite donc être intégré mais aussi se
démarquer des autres.
Le nouveau collaborateur, cherchant « à faire sa place », adopte une démarche consistant à ne

pas disparaître tout en évitant le rejet des autres. C‟est la réaction du groupe qui apporte une
réponse à la démarche adoptée.
Une façon de prendre sa place consiste à occuper certaines fonctions. La fonction permet
d‟exister face aux autres mais elle marque la dépendance de l‟individu face aux autres
collaborateurs (éventuellement subordonnés).
II LES RAPPORTS DU GROUPE A L’INDIVIDU
Le groupe n‟existe pas à part des membres qui le composent. Il est un ensemble partagé qui
induit des habitudes, un code de conduite basés sur les attentes des membres, et des
expériences passées.
Le groupe, s‟il est formel, confère des statuts aux membres et s‟inscrit dans une organisation
étendue (l‟organigramme de l‟entreprise). Il donne une légitimité à des décisions personnelles.
Ceux qui détiennent le pouvoir dans le groupe peuvent donner du sens à leur action en
l‟inscrivant dans l‟histoire du groupe, ou par rapport au projet du groupe. L‟avantage généré par
le groupe étant la cohérence des décisions prises et la cohésion de l‟équipe.
III LE ROLE DU MANAGER DANS LE GROUPE
Le manager est celui qui doit structurer, organiser les échanges au sein du groupe. Ce pouvoir
ne va de soi. Il faut distinguer la nature du groupe : formel ou informel :
Formels Informels
Appartenance par désignation (promotion) ou volontaire

élection
élection

Structures Stables changeantes

(en fonction de la dynamique
des relations)
Direction désignée (avec des prérogatives émergente (sans

plus ou moins bien définies) prérogatives bien définies)
Tâche bien délimitée indéterminée, variable
Durée prédéterminé (permanente ou indéterminée (dépend de la

temporaire) satisfaction des membres)
A / Cas du groupe formel
Dans toute entreprise on forme de temps en temps des groupes formels (groupes de travail,
projets, équipes, comités, etc.)
Ces groupes sont formés parce que :

 les problèmes traités sont trop complexes pour être maîtrisés par une seule personne, aussi
qualifiée fusse-t-elle
 on veut impliquer dans la prise de décision ceux qui doivent ensuite l‟exécuter
L‟efficacité de ces groupes dépend de :
 l‟objectif (les groupes sont à conseiller pour des problèmes complexes, pour introduire un
changement, quand les standards d‟évaluation ne sont pas clairs, quand la solution risque
de rencontrer des oppositions, le risque n‟est pas trop grand)
 leur composition (la taille du groupe, les compétences/expériences et le profil des membres)
 du management (la dynamique du groupe - qui dépend de la manière dont les rôles
«orientés sur la tâche» et «orientés sur les relations» sont assumés, ainsi que du climat de
«sécurité psychologique» qui y règne). La dimension de leader ship du manager est
importante.
B / Cas des groupes informels
Dans toute entreprise se constituent, inévitablement, des groupes informels
La constitution de ces groupes est déterminée par:
 la proximité des personnes (qui permet/nécessite une interaction fréquente),

 les points communs qui existent entre ces personnes (leur âge, sexe, origine, etc.)

 les intérêts ou problèmes communs
Lors de la constitution des groupes informels :
 apparaît une structure (démarcation par rapport à l‟extérieur et différentiation des rôles à
l‟intérieur, avec notamment l‟émergence d‟un leadership «naturel») et
 apparaissent des normes qui définissent le comportement attendu et acceptable des
membres (et dont l‟inobservation entraîne des sanctions qui vont jusqu‟à l‟exclusion)
Pour l‟entreprise, l‟existence de groupes informels peut :
 d‟un côté, faciliter la direction (le groupe exerce des fonctions de l‟encadrement) et,
 de l‟autre, la rendre plus difficile (si le groupe développe des normes et habitudes en
opposition avec les objectifs de l‟entreprise, résiste au changement et cause des conflits
avec d‟autres groupes)
C / Mobiliser les compétences collectives
L‟une des missions du manager dans le groupe est de mobiliser les compétences et savoirs
faire de l‟ensemble des collaborateurs afin de développer la synergie :

D / Les compétences du manager dans le groupe
Source : http://www.3ct.com/
Connaissances Ressources de
Savoir-faire Qualités et aptitudes
requises l’environnement à
requis requises
maîtriser
• Connaître le statut et le • Prendre la parole en • Ecouter. • Collecter des
rôle des différents public. • Accepter le point de informations utiles au
participants. • Synthétiser les vue d‟un participant sans groupe par différents
• Maîtriser les techniques informations émanant du porter de jugement de canaux.
d‟animation de réunion. groupe. valeur. • Intégrer ponctuellement
• Maîtriser les principes • Réguler la prise de • Reformuler. dans le groupe de travail
de la dynamique des parole dans le groupe. • Anticiper, planifier les des experts extérieurs à
groupes. • Créer une atmosphère conflits dans un groupe. l‟organisation.
• Maîtriser les codes propice au travail en • Etre attentif aux gestes • Mettre en place un
culturels véhiculés par le groupe. et mimiques des dispositif facilitant la mise
groupe. • Motiver le groupe. participants. en œuvre des décisions
• Maîtriser les problèmes • Traiter les points • Etc. arrêtées par le groupe.
évoqués par le groupe. inscrits à l‟ordre du jour • Etc.
• Etc. dans le temps imparti.
• Etc.

POUVOIR & AUTORITE
INTRODUCTION
Faire vivre, fonctionner la structure dans la bonne direction : c‟est l‟ANIMATION
A structure égale, résultats différents si animation différente :
Le commandement trouve son essence dans le pouvoir, l’autorité et son expression dans la
prise de décision
Ce pouvoir est normalement partagé : c‟est la décentralisation, posant des problèmes de

coordination et de communication.
La résultante de cet ensemble d‟action donne à chaque unité commerciale un style de

direction spécifique.
E = Es + Eo + Eh
•Es : efficacité stratégique

•Eo : efficacité de la structure
•Eh : efficacité des hommes
E = mc²
mc² = motivation, compétence, culture

I L’APPROCHE DU POUVOIR
Le concept de pouvoir
“Capacité pour A d‟obtenir de B de faire quelque chose qui lui soit demandé”
Autre définition possible en terme de rapport de négociation.
Un acteur a d‟autant plus de pouvoir que les conséquences de ces actions sont importantes. La
définition est donc difficile mais le pouvoir est partout facile à reconnaître.
II SOURCES ET FORMES DU POUVOIR
A / Le capital
Pouvoir formel, juridique. A le pouvoir celui qui possède. Conception sur le déclin, ne concerne
pas le statut du manager.
B / La position dans la structure. Fonction occupée
Fonctions de direction et d‟encadrement. Dans la théorie classique, le pouvoir correspond à la

position hiérarchique.
Théorie de l‟acquiescement de Barnard : “pouvoir tant que les subordonnés consentent à obéir”.
C / La compétence
 pourvoir de l‟expert, du spécialiste

 pouvoir des manageurs, des cadres.
Remarque : les compétences administratives (technocrates) confèrent plus d‟autorité, de

pouvoir que les compétences scientifiques (techniciens).
D / La personnalité
Aptitude naturelle à avoir de l‟autorité, à pouvoir agir sur les autres, c‟est le leader ship (ou
charisme).
E / Synthèse
Ces différentes sources génèrent un pouvoir actif, positif, c‟est à dire allant dans le sens de
l‟Action entreprise. Il s‟agit en effet d‟un pouvoir :
•de commandement
•de proposition (en cas de décentralisation)
A coté, d‟autres sources génèrent des pouvoirs passifs ou réactifs c‟est à dire visant à freiner ou
à réorienter l‟action entreprise.
F / Les incertitudes organisationnelles
Tout structure comporte un minimum f‟incertitude, d‟imprévisible...
“Celui qui a le pouvoir de maîtriser l‟incertitude a du pouvoir sur l‟acteur pour qui elle est
importante”.
Exemple de sources :
 compétence du spécialiste
 maîtrise de l‟information (secrétaire)
Maîtrise des règles (pouvoir de celui qui crée la loi, la contourne ou tolère) : tolérer les retards
du personnel.
III POUVOIR MODE D EMPLOI

Il est nécessaire de connaître le pouvoir existant dans l‟organisation (/A)

Puis de s‟interroger sur la répartition du pouvoir (/B)
Et connaître l‟utilisation de contre pouvoirs (/C)
A / Le pouvoir dans l‟organisation
Il s‟agit de savoir comment l‟organisation va s‟imposer, se faire accepter, réussir à impliquer les
individus.
Auteur : ETZIONI distingue 3 types de pouvoir de l‟organisation :

•coercitif : utilisation de la contrainte
•rémunérateur : distribution de récompenses
•normatif : obtention de satisfactions morales
A cela correspondent 3 modes d‟implication des salariés :
•aliénation (aucune adhésion à l‟organisation mais de la crainte)

•calculateur (interet pécuniaire)
•morale (identification à l‟organisation et à ses buts)
En croisant on obtient la typologies des relations de pouvoirs dans les organisations.
Les types A, E, I sont les plus fréquents car cohérents.. Ils forment l‟équilibre des attentes et
des propositions. Ils sont préférables car équilibrés.
B / La répartition du pouvoir
Deux cas extremes :

•Organisation totalement centralisée : un seul pouvoir.
•Organisation totalement décentralisée : organisation a-centrée, cas du nuage d‟oiseaux où
chaque oiseau n‟a aucun pouvoir ou.. tous les pouvoirs, chacun se déterminant sur les autres.

Dans l‟unité commerciale, comme toute entreprise, aucun acteur n‟est totalement démuni de
pouvoir. Vu comme un choix, la répartition du pouvoir est la décentralisation.
Elle vise :
•à augmenter les motivations

•augmenter les compétences et accroître l‟efficacité
•diminuer les conflits
Le pouvoir reçu est
•un pouvoir de décision

•un pouvoir de suggestion
Cette délégation ne réduit le pouvoir du manager :
•il conserve et renforce son pouvoir d‟anticipation

•il bénéficie des idées et suggestions des subordonnés
C / Gérer les contre pouvoirs
Chaque acteur utilise le pouvoir pour son propre interet, pour augmenter des gains. Le pouvoir
est objet de convoitise
Chez chacun coexiste :
•un pouvoir offensif (agir sur les autres)

•un pouvoir défensif (se protéger des autres, conserver sa marge de manoeuvre)
III AUTORITE
A ne pas confondre avec pouvoir malgré la confusion :

•pouvoir : capacité à exiger de l‟autre, d‟exercer une autorité.
•autorité : puissance légitime à commander, à ordonner une action à d‟autres, pouvoir de se
faire obéir. Notion plus étroite que le pouvoir.

COMMUNICATION TELEPHONIQUE
Entretien interpersonnel et contact

téléphonique : 2 contextes différents
L‟entretien
interpersonnel,
c‟est... Le téléphone
c‟est...
10% de contenu 30% d‟intonation
25% de
contenu
60% de
comportement
75% d‟intonation
I VOUS RECEVEZ UN APPEL
A / Généralités
Il faut faire parler le client, choisir un dialogue ouvert, conjugué au présent, qui permet la
détection des besoins objectifs & subjectifs du client. Dans tous les cas, il faut s‟intéresser à lui.
B / Etapes du contact téléphonique
Après s‟être présenté (vous n‟aurez pas laissé sonner le téléphone pus de 3 fois), vous devez
gagnez :
 La confiance du client,
 Du temps
 De l‟efficacité

1) C‟est le questionnement qui vous permet de découvrir le client et ses besoins.
Les questions fermées Réponse binaire : oui/non. Question précise, qui permet
accessoirement de couper les bavards et limite la capacité
d‟expression du client.
Les questions ouvertes Valorisent le client, mais présentent le risque de
l‟enlisement sur des sujets imprécis.
Les questions alternatives Idéales pour le prise de RV, et permet d‟éviter un refus du
client
2) Le « gain des oui » par la reformulation :
 Si je vous ai bien compris…

 Vous m‟avez bien dit…
 Ce qui est important pour vous, c‟est…
3) Le traitement des objections
Point positif de l‟objection : le client est impliqué dans la conversation.

Méthode de traitement : toute objection doit être acceptée du commercial. L‟objection sera
reformulée et réfutée selon les méthodes appliquées en entretien de vente.
4) Conclure
 Résumez la situation et les solutions retenues

 Confirmez les termes de la solution et des engagements pris
 Laissez vos coordonnées ou celles de la personne que le client peut recontacter.
5) La prise de congé
 Sourire
 Avoir un mot aimable, et mieux : un mot personnalisé
 Laisser une bonne image de marque
 Remercier de l‟appel
C / Le téléphone est un outil au service de l‟image de l‟unité commerciale
1) Les 4C
 Etre Clair (adopter un registre adapté et compréhensible par le client)

 Etre Courtois
 Etre Concis (phrases courtes)
 Etre Concret, il faut intéresser le client.
2) Le sourire
Un sourire s‟entend toujours, avec un double avantage :

 Ne pas sourire équivaut à ne pas valoriser le client, ce qu‟il sentira immanquablement.
 Sourire est une excellente mise en condition avant d‟affronter un entretien téléphonique
II TRAITER UN CLIENT MECONTENT
A / Enjeux
Une réclamation ne doit pas être traitée à la légère. Elle menace la relation client et représente :
 Un défi réactif : savoir canaliser son stress, ses ressources, son aversion face à un
client mécontent parfois de mauvaise foi
 Un défi affectif : compatir, créer des liens, faire preuve d‟empathie
 Un défi cognitif : analyser la situation, l‟explorer, anticiper, induire, déduire, trouver un
accord…
Le mécontentement d‟un client constitue une attaque par surprise de celui ci : on ne connaît pas
à priori l‟objet de son mécontentement.
B / Méthode de traitement
1. D‟abord se taire, laisser le client s‟exprimer jusqu‟au bout. Il a un ressenti négatif, il a

besoin de « le vider ».
2. Exprimer la compassion sans donner raison pour autant : (ex. je regrette, je suis désolé,
je réagirais comme vous)
3. Faire exprimer le client au sujet de l‟objet de son mécontentement : de quoi s'agit-il,
qu'est-ce qui s'est passé ? Poser des question fermées afin d‟obtenir des réponses
précises et recadrer le client.
4. Noter les réponses pour démontrer que la réclamation est prise au sérieux (signaler au
téléphone que l'on prend des notes)
5. Face à une réclamation grave et justifiée : est-ce que vous nous / me donner encore une
chance de rétablir la situation ?
Si la réponse est « non » : Je regrette qu'un tel événement puisse mettre un terme à
notre longue collaboration ou je suis navré que vous ne nous permettiez pas de trouver
une solution satisfaisante pour vous
Si oui : le remercier de sa compréhension et poursuivre l'entretien
6. Explorer l'attente du client : que proposez-vous ? que puis-je faire pour vous ?
7. S'engager personnellement en présentant le planning du traitement de la réclamation
8. Tenir le client informé des actions menées même quand la résolution du problème n'est
pas encore obtenue.
9. En enfin : remercier le client.

C / Erreurs à ne pas commettre
Je vous rembourse et « dehors ! » : il y a beaucoup d‟affect dans la plainte d‟un client. Il ne pas
se débarasser de lui.
« Vous n‟êtes pas le premier ni le dernier… » :
Un client qui se plaint est une aubaine pour une entreprise. pensez que celui qui n'est pas
satisfait, ne remettra plus jamais les pieds dans votre entreprise, ne vous permettra pas d'avoir
connaissance des dysfonctionnements, vous fera une mauvaise publicité...
III VOUS PASSEZ UN APPEL
A / Faire sauter les barrages en B to B
Cas fréquent : "On ne peut pas le déranger, rappelez plus tard !". La tonalité retentit : fin de
l'entretien. Aux Etats-Unis, on a une chance sur quatre d'avoir un décideur directement au
téléphone, contre une chance sur vingt en France. En France, les commerciaux en quête de
prospects sont considérés comme des gêneurs.
Le barrage est la plupart du temps le standard de l‟entreprise que l‟on cherche à contacter. Il
peut être aussi l‟assistant(e) du décideur visé. Il est facile de savoir quand on vous mène en
bateau :
 on vous met en attente plus de cinq minutes sans vous tenir au courant des avancées
de la recherche. On attend en fait que vous raccrochiez ;
 à chaque appel, on vous demande systématiquement de « rappeler plus tard » ;
 les questions que l'on vous pose sont « pointues », comme si l'on cherchait à vous
soutirer le plus d'informations possible pour vous contrer avec des arguments précis ;
 on vous éconduit tout en vous « cuisinant » afin de connaître vos produits, d'obtenir
l'information la plus complète possible, sans vous passer votre interlocuteur ou vous
accorder un rendez-vous.
1) Comment contourner le barrage :
 Introduisez un sourire dans votre appel. Le sourire se perçoit très bien au téléphone. Il
faut toujours rester cordial cela permet de susciter une écoute positive.
 Demandez au barrage de vous aider. S'enquérir de l'objet de votre appel fait partie des
attributions de l'assistante. Ne dites jamais : « C'est personnel » ou « Je préfère lui en
parler directement », mais « Vous allez sûrement pouvoir m'aider à trouver le moment le
plus opportun pour... ». Jouez sur un principe bien connu : le fait de demander de l'aide
à quelqu'un est toujours valorisant pour cette personne.
 Créez une relation de sympathie. Essayez, au fil de vos appels d'approche, de faire
valoir ce que vous avez à proposer auprès de l'assistante. En la convainquant de
l'intérêt de votre offre, vous pouvez espérer la voir plaider votre cause auprès de son
patron. Le meilleur moyen de créer ce terrain favorable ? Un classique : « Faites-la rire
ou sourire »
 N'en faites pas trop. Le sourire passe bien au téléphone, l'hypocrisie, aussi. Montrez que
vous reconnaissez l'importance de votre interlocutrice mais sans en rajouter.
 Soyez persuasif. Plus le barrage est ferme, plus il y a de chances pour que l'assistante
soit chargée par la personne avec qui elle travaille, non seulement de filtrer, mais aussi
de repérer au passage les propositions les plus intéressantes.
 Mettez toutes les chances de votre côté. Il est souvent plus facile de s'entendre avec
une personne de sexe opposé. Jeu classique de la séduction. Si le barrage est féminin
et que vous êtes une femme, demandez plutôt à un collègue d'appeler, et vice versa.
2 ) Répondre aux objections :
Si, malgré tous vos efforts, l'assistante demeure inflexible, vous devez argumenter.
 Contournez l'objection du temps. « Il n'a pas le temps » ou « Elle n'est pas là », ripostez
aussitôt, répondez : « Quel est le meilleur moment pour le joindre ? », etc…
 Si l'on vous demande d'envoyer un courrier... Lorsque l'on vous dit : « Envoyez une
lettre », demandez « Je ne pourrais pas plutôt envoyer un fax - ou, mieux encore, un e-
mail -, ce sera plus rapide ». Autre riposte : « Je vous l'ai adressé il y a dix jours... » Un
appel téléphonique précédé d‟un courrier est plutôt efficace.
 Une plaquette ? Ne dites pas oui trop vite. Quand on vous dit : « Faites-moi parvenir une
plaquette », répondez que vous n'en avez pas ou demandez à venir la présenter en
personne ! Autre bon plan : donnez l'adresse de votre site web, si vous en avez un..
Après huit jours, votre interlocuteur aura eu le temps d'aller sur internet si votre produit
l'intéresse, et vous pourrez le relancer.
 Cherchez un interlocuteur « de repli ». Si l'on vous dit : « Il ne prend pas les appels ».
Indiquez que vous voulez « connaître le nom de la personne susceptible de s'intéresser
à [votre] produit ».
 Pas de projet ? Prenez date ! Lorsque l'on vous dit : « Notre projet d'achat a été différé
», essayez de connaître cette nouvelle échéance. Notez--la, et rappelez à ce moment-là.
Même si c'est trois ou six mois plus tard, faites-le. Vous disposez là d'une information
stratégique d'avance sur vos concurrents : la date à laquelle on portera le plus
d'attention à votre proposition et donc où vous aurez le plus de chances d'être écouté
attentivement.
 Intéressez-vous aux autres besoins de votre client. Lorsque l'on vous dit : « Je n'en ai
pas besoin », acquiescez. « Je vous comprends très bien, mais quels sont vos besoins
précis en la matière ? » Et essayez d'obtenir des informations complémentaires.
 Pas intéressé ? Demandez les raisons. Si l'on vous répond que « Mme ou M. Untel n'est
pas intéressé », remerciez pour cette information et demandez des précisions, comme :
« A-t-il énoncé quels sont les freins éventuels à ce projet ? ». Ajoutez que vous avez de
nouvelles informations à communiquer (références produits, conditions tarifaires,
garanties, etc.). Dans le pire des cas, vous aurez des arguments pour vos tentatives
ultérieures. Et si tout se passe bien, vous pourrez lancer très vite une nouvelle offensive.
 Ne laissez pas le prix être un obstacle. Faut--il donner ses tarifs à une secrétaire ? Il
vaut mieux l'éviter. Mais lorsqu'on vous dit : « Combien est--ce que ça coûte ? », entrez
dans le détail du prix, en expliquant les services qui l'accompagnent. Là encore, il s'agit
de convaincre l'assistante, afin qu'elle puisse ensuite préconiser votre offre à son patron.
 Ne soyez pas naïf(ve). Lorsque l'on vous dit : « Nous vous rappellerons », n'en croyez
rien ! C'est le deuxième mensonge le plus répandu après... « Je te rembourse demain »
! C'est un refus à peine déguisé. Demandez plutôt à quel moment il vous est possible de
rappeler.
3) Entrer en guerre avec le barrage
SI malgré votre réponse aux objections le barrage tient toujours, on peut choisir d‟aller encore
plus loin et d‟établir un véritable rapport de force avec l‟assistant.
Malgré le répondant dont vous avez fait preuve, le barrage tient toujours ? Voici quelques
arguments de poids pour essayer de le faire définitivement céder, quitte à frapper plus fort.
 Insistez... à bon escient ! Lorsque vous avez respecté la procédure que l'on vous avait
indiquée (envoyer un courrier, par exemple), vous pouvez vous permettre de vous faire
plus pressant(e). « Lorsque vous téléphonez, que vous avez envoyé la plaquette
demandée, ou bien en respectant bien la date et l'heure fixées, vous rappelez que l'on
vous avait prié de procéder ainsi. C'est en général suffisant pour faire céder le barrage.
 Faites-lui lâcher prise. Rentrer peu à peu dans les détails techniques permet de montrer
à votre interlocutrice qu'elle n'a pas assez de réponses valables à opposer à des
arguments objectifs. Dépassée, elle est alors censée vous passer quelqu'un de plus
compétent.
 Mettez la pression... avec courtoisie. Tentez de faire craquer votre « adversaire » en lui
demandant si elle est prête à prendre la responsabilité d'empêcher tout contact avec
votre « cible », alors que celle-ci peut avoir besoin de vous.
 Utilisez les armes de « dissuasion ». Si la personne s'obstine dans son refus, dites que
vous confirmerez par fax à son directeur que l'on vous a dit qu'il ne souhaitait pas
recevoir d'informations sur le sujet.
 Brandissez la menace voilée. A tenter avec précaution. N'attaquez pas frontalement la
personne ou sa fonction, mais plutôt des points sensibles liés aux intérêts de
l'entreprise. Par exemple : vos tarifs ont changé, vous devez en informer votre
interlocuteur pour qu'il paie le meilleur prix possible. On refuse de vous le passer ? « Par
votre faute, votre entreprise risque de payer une facture trop élevée. »
B / Plan de l‟appel émis
Les étapes peuvent répondre au plan CROC
 Contact
 Raison de l‟appel (ex : annonce nouveau produit)
 Objectif du vendeur (ex : obtenir RV ou nom du décideur)
 Conclusion
L‟entretien peu être mené avec l‟aide de scripts.

Exemple de script-scénario d‟appel téléphonique :
Risque principal du script : avoir l‟air de réciter. Tous les clients n‟ont pas besoin d‟être cadré,
aussi il faut laisser une marge de manœuvre à celui/celle qui emet l‟appel.
Avantage principal du script : ne rien oublier. Doté d‟un script, un téléprospecteur n‟oubliera pas
de reformuler les observations/commandes du client. Lorsqu'ils ne sont pas satisfaits des

explications, les clients rappellent, et encombrent ainsi à nouveau le standard. C'est ce que les
professionnels appellent « générer du flux

Plusieurs types d‟autorités
Autorité institutionnelle Résultant des statuts, du contrat de travail. Elle est extérieure
à la personne, définie pour la tache à accomplir.
Autorité sapientiale Liée à la compétence. “Habilitation à être entendue en vertu
de ses connaissances ou spécialités”
Autorité personnelle Aptitude innée ou acquise à obtenir obéissance, équivalent au
leader ship.
A un poste donné se cumulent les 3 autorités. Les bases du pouvoir ont une influence sur la
façon dont l‟autorité sera exercée et acceptée.
L‟art du management d‟équipe consiste à combiner pouvoir et autorité. Un pouvoir sans

autorité est inefficace, tout comme une autorité sans pouvoir.
Exemple :
Un très jeune chef de rayon est doté d‟autorité institutionnelle mais ne dispose pas de
pouvoir inné auprès d‟une équipe qui reste à conquérir.

LA SATISFACTION DE LA CLIENTELE
I INTRODUCTION
A / Le lien valeur – satisfaction
La valeur d‟un produit / service délivrée par l‟UC au client est la différence entre la valeur
globale perçue par le client et le coût supporté par le client.
Si le produit délivre au client la valeur qu‟il en attend, alors il y a satisfaction. Satisfaction et

valeur sont donc 2 notions liées.
B / La satisfaction
La satisfaction peut être définie par le jugement du client qui compare les performances d‟un
produit / service à ses attentes initiales.
Ses attentes sont déterminées :

 Par sa culture de consommateur : ses satisfactions passées, ses contacts avec
d‟autres consommateurs du produit / service
 La promesse véhiculée par l‟UC, notamment l‟équipe des vendeurs
 La promesse véhiculée par la publicité.
Le jugement peut être de 3 natures :

 Les performances délivrées ne sont pas conformes aux attentes du client : il est
mécontent et insatisfait
 Les performances délivrées sont conformes aux attentes du client : il est satisfait
 Les performances délivrées dépassent les attentes du client : le client est satisfait et
enthousiaste.
C / La satisfaction et l‟équité de la relation UC – Client

La vente étant une transaction entre l‟UC et le client, chacun mesure le bénéfice tiré de la
transaction. Le client a conscience que le coût qu‟il supporte dans une transaction
(essentiellement le prix d‟achat) est un revenu pour l‟UC. De même, augmenter la valeur
délivrée au client est un coût pour l‟UC.
Le client est sensible à ce que l‟entreprise tire de la transaction. S‟il a l‟impression que le
bénéfice tiré de la transaction par l‟UC est supérieur au sien, il sera mécontent, bien que le
produit satisfasse à ses attentes.
Cela est sensible en matière de services et produits bancaires. Une des sources de revenu
des banques est la rémunération des placements financiers, qui ne sont pas totalement
reversés au client. Une partie de la capitalisation est conservée par la banque au titre de
marge. Le réseau bancaire peut être tenté de conserver une part plus importante des
intérêts issus d‟un placement financier du client, mais au risque de diminuer le service
réellement rendu à celui ci. L‟opacité du coût des services bancaires en 2004 a soulevé une
polémique et vient illustrer aussi ce phénomène.
Le cas de la société pétrolière XXXXX qui annonce avoir doublé ses bénéfices, en milliards
d‟euros, en 2005, suite à l‟augmentation des cours du pétrole diminue le bénéfice tiré de la
transaction par le client confronté à une hausse des prix d‟un bien essentiel. Elle diminue
aussi la valeur conférée au produit délivré (le carburant) en altérant l‟image de l‟entreprise,
critère de valeur du produit (cf I / A/ ).
II LES ENJEUX DE LA SATISFACTION
Le comportement de demain du consommateur vis à vis de l‟UC est grandement conditionné

par sa satisfaction d‟aujourd‟hui.
A / De l‟intérêt de satisfaire le client

De manière générale, le principal avantage à satisfaire le client est la fidélisation de celui ci.
Il en résulte un réachat du produit, quitte à l‟acquérir à un prix de plus en plus important
(inélasticité au prix).
B / Les conséquences d‟une insatisfaction du client

III INTEGRER LA SATISFACTION CLIENT DANS LA STRATEGIE DE L’UC
A / La prise en compte des partenaires de l‟UC
Un client satisfait pouvant se révéler infidèle, l‟objectif pourrait être de sur-satisfaire le client.
Toutefois, cela représenterait un coût tel, que le retour sur investissement de l‟UC s‟avèrerait
négatif. Par ailleurs, l‟UC ne doit pas développer la satisfaction du client au détriment de
celle de ses partenaires :
Satisfaire le client par un prix compétitif nuit aux marges du fournisseur

Fournisseurs
qui peut choisir de déréférencer son produit de l‟UC
La satisfaction du client produit des effets à long terme. Il est par
Les associés de
exemple difficile de consolider une image d‟entreprise à court terme.
l’UC
Cela peut nuire aux bénéfices immédiats, reversés aux actionnaires de
(actionnaires)
l‟UC
Satisfaire le client a nécessairement des conséquences sur le
management de l‟équipe commerciale :
Les  nécessité de redéployer le front et back office selon les leviers
collaborateurs de de satisfaction retenus
l’UC  exiger plus de flexibilité horaire
 diminuer la rémunération des collaborateurs pour maintenir une
compétitivité prix.
B / Mesurer la satisfaction du client : la technique du client mystère
1. Concept et objectif
Cette technique sur le plan commercial est inspirée des visites pratiquées par les guides
culinaires dont les experts évaluent la qualité d‟un restaurant en se faisant passer pour un
client. La technique du client mystère est apparue dans les années 80 dans les entreprises
de services. Les fast food et les constructeurs automobiles leur ont emboîté le pas.
Objectif : obtenir à un moment précis une mesure de la conformité du service rendu par l‟UC
en mobilisant tous les profils de clients possibles grâce à une grille d‟évaluation.
2. Qui utilise cette méthode d‟évaluation ?

3. La méthode d‟évaluation
Le client mystère entre en contact avec l‟UC selon plusieurs canaux possibles :

Le client mystère met l‟offre de service de l‟UC à l‟épreuve selon un plan d‟étapes établi. Ici,
l‟exemple d‟une concession automobile :
La fréquence des visites mystère est différente selon l‟item évalué :

Exemple : évaluation des chambres d‟un hôtel :
C / Mesurer la satisfaction du client : le questionnaire de satisfaction
Parallèlement à la technique du client mystère, l‟UC peut administrer un questionnaire de

satisfaction visant à évaluer :
 L‟attente du client
 Sa satisfaction
 Son attachement à l‟enseigne
 Son niveau de fidélisation
Le questionnaire peut être construit autour de 6 parties :
1 . Introduction
Elle doit faciliter l‟administration du questionnaire au client. Elle doit être courte et
argumentée. Etant souvent administré sur les lieux de l‟UC ou par téléphone, l‟enquêteur
peut argumenter que le questionnaire est court.

2. Les questions de satisfaction des critères
Les critères sont regroupés par domaine de services.
Chaque item de satisfaction doit être évalué selon une échelle sémantique (ou
mathématique par téléphone) : « très satisfait, satisfait, pas satisfait… » ce qui permet une
administration et dépouillement rapide. Certaines questions peuvent être complétées de
commentaires par questions ouvertes.
3. Analyse de l‟offre du marché
L‟objectif de cette partie est de comparer les performances de service de l‟UC a ses
concurrents. On se limite la comparaison à 2, voire 3 concurrents et à quelques domaines de
qualité générale (et non sur chaque critère de la partie précédente).
L‟identité des concurrents peut être formulée spontanément par le sondé ou sur la base
d‟une liste suggérée.
4. Mesure de la satisfaction globale
Cette partie vise à mesurer les attentes et le degré de fidélisation de la clientèle. On peut
poser les questions suivantes :
 Seriez vous prêts à recommander notre UC (ou un produit / service particulier) à vos
proches ?
 Avez vous l‟intention de continuer à travailler avec notre UC (si clientèle
professionnelle) ?
 Mesurez votre degré de satisfaction globale de l‟offre de l‟UC.
 Etc…
On peut utiliser une mesure par échelle sémantique ou mathématique pour chacune de ces
questions.
5. Rechercher les pistes d‟amélioration
L‟intérêt de cette partie est de

 permettre au client de s‟exprimer
 montrer que votre UC sait prendre en compte le ressenti du client
6. Signalétique ou anonymat
Les questions d‟identification du sondé sont indiquées en fin de questionnaire. On peut poser
au client une question relative à la levée d‟anonymat si on souhaite donner une suite
opérationnelle aux insatisfaction relevées. Dans le cas contraire, l‟UC et l‟enquêteur
s‟engagent à ne pas divulguer l‟identification compète du client, qui peut tout aussi bien ne
pas la donner…

LA FIDELISATION
I SENSIBILISATION
Le secteur de la vente à distance a longtemps privilégié la politique de prix pour proposer un

assortiment de plus en plus attractif. Le client de la Redoute ou des 3 Suisses a donc
longtemps passé commande ponctuellement auprès de ces enseignes sans pour autant être
fidèle. Stimulé par les annonces de prix, ces clients deviennent à l‟affût, chassant la
meilleure offre. Ce comportement est maintenant renforcé par les comparateurs de prix sur
internet comme kelkoo.com. Se focaliser sur certains aspects opérationnels n‟est donc pas
la solution, la fidélisation doit s‟inscrire dans une vision stratégique et relationnelle de
l‟enseigne (ou son réseau). Il faut penser à l‟éventail d‟outils de fidélisation possibles, la
manière de les combiner, et fixer des objectifs, nécessaires à la rentabilité de ces outils.
Mais à quoi fidéliser : un produit, un service, une UC, son réseau ? Le client peut en effet
manifester son attachement de différentes façons.
II ENJEUX DE LA FIDELISATION
A / Valeur & cycle de vie du client
La Valeur Client mesure l‟espérance de revenus (ou de profits) qu‟une entreprise peut
attendre du développement d‟une relation moyen et long terme avec un client. Ainsi selon la
Sofrès dans une enquête menée pour LSA, 30% des clients les plus fidèles d‟un
hypermarché représentent 80% du CA de ce dernier, pour un panier d‟achat moyen de 360
euros mensuels.
Dans la mesure où cette valeur client s‟évalue sur le moyen et long terme elle est
étroitement liée au cycle de vie du client dans l‟enseigne, de son acquisition par l‟enseigne
(après un phase de conquête client) jusqu‟à son abandon (le client choisit de se fidéliser à
un autre réseau de distribution).

B / Les bénéfices attendus de la fidélité du client
1. Une économie de coûts
Les coûts de la fidélisation peuvent être estimés à 6 fois inférieurs à un programme de

conquête de client. Transformer un prospect en client revient en effet cher. Cette différence
de coût s‟explique par la nature des tactiques et des outils utilisés :
La stratégie de conquête se démarque par
 des moyens de communication parmi les plus chers (notamment les medias de masse),
 la difficulté à évaluer l‟impact de la communication,
 la difficulté à proposer un produit (ou service) permettant la satisfaction des besoins du
plus grand nombre (cible large) au risque de ne satisfaire personne,
 la nécessité d‟une conquête permanente, la part de marché et le niveau de CA étant au
centre de la stratégie plutôt que le client lui même
La stratégie de fidélisation quant à elle, amorti ces risques et ces coûts de conquête sur une
durée de vie du client dans l‟enseigne plus longue, afin de les rendre supportables.
2. L‟optimisation de la performance de l‟UC
Selon la revue française de gestion, augmenter de 5% le taux de fidélisation des clients peut
augmenter de 25 à 100% la valeur du client moyen.
Par ailleurs dans un contexte croissant de marchés saturés en situation de grande

concurrence (qui génère des coûts de conquête encore de plus en plus importants), une
stratégie orientée vers le client est une alternative au marketing de masse, pour défendre
durablement les parts de marché et développer le chiffre d‟affaires.
Des résultats annexes de la fidélisation sont une augmentation de la proportion de produits à

forte marge (autres que les articles de base et les offres exceptionnelles) et des quantités
achetées, se traduisant aussi par une sensibilité au prix plus faible (le client ne réagira pas
négativement à une hausse des prix). La fidélité est donc synonyme de revenus futurs
stables.
 Rem : pour l‟industrie du tabac la fidélisation ne résout pas tout, puisqu‟elle tue ses clients
les plus fidèles, s‟obligeant régulièrement à en recruter de nouveaux…..

3. Bilan
C / Les déterminants et dimensions de la fidélité
1. Dimensions
Le taux de nourriture :
Le taux de nourriture est la « part de marché relative » d‟une marque ou d‟une enseigne
dans le panier d‟un consommateur. En effet un client consomme différentes marques ou
fréquente différents points de vente aptes à satisfaire un besoin particulier.
Exemple : la facture d‟essence d‟un automobiliste est de 100 euros par mois. Il
s‟approvisionne à hauteur de 80 euros dans uen station service de son domicile chaque
mois. Le taux de nourriture de l‟UC pour ce client est de 80 / 100 = 80%. Ce taux traduit une
fidélité à l‟UC. Un client occasionnel aura un taux nettement inférieur.
La calcul de ce taux est important car les études montrent que les clients ayant un taux élevé
ont tendance à s‟auto-selectionner dans un programme de fidélisation, bien plus que les
clients occasionnels ou multi fidèles.
La fréquence d’achat
La durée de vie du client dans le portefeuille de l’UC :
Un turn over important des clients dans le portefeuille de l‟UC traduit un comportement
opportuniste du client, se fréquentant l‟UC que pour bénéficier d‟offres particulières.
Toutefois, le turn over peut être la règle sur certaines activités, comme celles liées au
tourisme.
L’intention de réachat :

Cette dimension est à 2 volets. D‟une part elle garantie à l‟UC ou une marque la perspective
d‟un revenu futur, d‟autre part elle mesure la capacité du client à devenir prescripteur de la
marque ou de l‟UC dans son entourage privé ou professionnel assurant la conquête d‟une
clientèle par la marque / UC.
2. Déterminants
Les programmes de fidélisation dépendent de ces déterminants. Ils indiquent sur quels
leviers marketing peut jouer l‟UC pour influencer le comportement du client sur les
indicateurs cités ci dessus en 1.
La satisfaction
Dans la mesure où la fidélisation cherche à

modifier le comportement du client, la
satisfaction en est l‟un des premiers
déterminants. (cf )
L’engagement et la confiance
Engagement et confiance sont 2 prolongements naturels à la gestion de la relation client.
L‟objectif est d‟augmenter la satisfaction :

 en diminuant la qualité des offres alternatives de la concurrence
 en renforçant l'investissement psychologique en érigeant des barrières à la sortie et
des coûts de changement pour maintenir la clientèle (cas des banques, des
opérateurs ADSL..)
L‟engagement du client doit se traduire

 en terme de comportement du client qui surmonte ses aversions à l‟achat, réduire la
période entre deux achats
 et dans l‟allongement de la durée de la relation, conformément aux objectifs initiaux
de la fidélisation
C‟est notamment la satisfaction cumulée au cours des transactions qui peut agir
positivement sur cette confiance. Les études montrent en effet qu‟une augmentation des
transactions entre UC et client tend à installer ce climat. Mais d‟autres outils peuvent être
employés (cf -+ bas).

3. Bilan
La vrai fidélité est caractérisée par des indicateurs de dimensions (de comportement) jouant
en faveur du CA de l‟UC grâce à une attitude favorable permis par un haut degré de
confiance. On en arrive à différents cas de figure selon l‟importance du comportement
d‟achat et l‟attitude :
III FIDELISATION, LES STRATEGIES POSSIBLES
Rappel ; une stratégie marketing est un plan prévoyant l'ensemble des actions à mettre en
oeuvre pour atteindre un objectif, et les combinaisons de stratégie sont nombreuses.
L'entreprise copie les produits

L'entreprise opère un retour leader.
Stratégie
Stratégie au métier de base. Stratégies Les marques de distributeur
d'imitation
de replis proches : désengagement, sont des imitations des
(allignement)
désinvestissement. meilleurs produits de chaque
rayon.
L'entreprise cherche à
satisfaire tous les besoins de
L'entreprise conserve sa part
Stratégie de tous les segments de
Stratégie de marché en adaptant
couverture population par une offre
de maintien légèrement son offre aux
maximum appropriée. Renault fabrique
évolutions de la demande.
des voitures pour tous les
Français
Stratégie L'entreprise choisit une
de stratégie dynamique qui
fidélisation L'entreprise conserve sa part modifie fortement sa position
de marché en rappelant sa Stratégies de sur le marché (produit
présence et en contrant la conquête objectivement nouveau,
concurrence. nouveau segment de clients,
nouveau circuit de
distribution...).

Une entreprise se spécialise

sur son segment de marché,
Spécialisati L'entreprise prend un produit
basé sur la connaissance de Stratégie de
on par existant et le dédie
ce segment elle cherche à spécialisation
segment de entièrement à un segment de
satisfaire un grand nombre sur une niche
marché clientèle
de besoins d'une même
catégorie de consommateur.
L'entreprise profite de sa
position supérieure (en terme L'entreprise suit le leader et le
Stratégie
de coûts, d'historique, Stratégie de challenger dans leurs
de leader
d'expérience, de structure suiveur initiatives pour maintenir ses
(meneur)
financière) pour justifier et parts de marché.
conforter sa position.
A ces principales stratégies il faudrait ajouter celles relatives au prix. La fidélisation

n‟intervient pas sur n‟importe quelle secteur d‟activité, réseau d‟enseigne, ni sur n‟importe
quel marché (déconcentré, oligopolistique). Elle implique aussi les différentes phases de vie
de l‟UC sur le produit ou secteur d‟activité auquel elle souhaite fidéliser la clientèle.

Ne miser que sur la fidélisation n‟a aucun sens mercatique du point de vue de la gestion du
portefeuille client de l‟UC, d‟une marque, d‟un réseau d‟enseignes. Les marques qui peuvent
se prévaloir d‟une clientèle particulièrement fidèle s‟exposent tôt ou tard au problème du
renouvellement de celle ci, tout cycle de la clientèle ayant une fin.
Ainsi en fit les frais Levis , forte d‟une clientèle fidèle depuis quelques décennies, qui a
eu beaucoup de difficulté en 2000 à assurer une transition et la conquête d‟une nouvelle
génération de clients autour de son produit phare : le jean. La marque avait tout simplement
vieilli, la jeune génération ne voulait pas adopter le produit de la génération de ses parents.
Ce n‟est qu‟au prix d‟une conquête intense à coup de publicité média et définition d‟une
nouvelle ligne de produits que Levis est redevenue une grande marque, et rentable. Pour
avoir été le cœur de la stratégie gagnante de la marque, la fidélisation est devenue le
principal frein à l‟évolution de Levis.
La stratégie de fidélisation ne peut donc être considérée que comme défensive et non
offensive en soi. Elle ne vient qu‟en complément d‟une stratégie de conquête permettant un
turn over permanent des clients. La conquête s‟en trouve d‟ailleurs facilitée, la fidélisation
ayant souvent pour conséquence une notoriété et degré de satisfaction accrus.

IV Méthodologie d’une politique de fidélisation
A / Segmentation
Avant tout autre outil (cartes, cadeaux, promotions, …) la segmentation de la clientèle est
une étape nécessaire à la mise en œuvre de la politique de fidélisation. Beaucoup de
politiques échouent par manque de clarté sur la cible visée.
L'enregistrement réguliers des comportements, des historiques d‟achat dans une base de
données est intéressante dans la gestion des clientèles pour une approche relationnelle et
individualisée des clients. La segmentation est effectuée en fonction des sensibilités et des
cycles de vie des clients pour orienter efficacement le programme de fidélisation vers les
cibles client les plus susceptibles de réagir au communications individualisées. Elle
s‟effectue aussi sur la base de la valeur du client (cf II A/).
Exemple d‟application avec la méthode RFM :
RFM =
 Récence : date du dernier achat ou du dernier contact établi
 Fréquence : achats successifs sur une période donnée
 Montant : somme des achats du client sur une période donnée
Principe : plus le client achète et fréquemment, plus il a de chance de racheter et au même

endroit. Selon les 3 critère vu ci dessus, chaque client est classé sur une période. D‟une
période à l‟autre, un client peut changer de catégorie.
Segment Eléments du profil

Véhicule une bonne image de l‟UC,
Très bon client recommande l‟UC et son offre à ses
proches
Achats récents et fréquents. La fidélisation
Bon client doit être consolidée sur la base de la
confiance existante
Client encore un peu volatile. N‟hésite pas
Client septique à acheter à la concurrence. Doit être
fidélisé.
Fréquence d‟achats en baisse. Risque de
Futur non client
la perdre.
Il faut dissiper le doute inhérent à tout
premier achat car il va juger et comparer le
Nouveau client.
produit avec l‟offre concurrente. Etape
cruciale.
Aucun achat sur les périodes passées. Ce
Inactif
client est redevenu simple prospect.
La segmentation proposée intègre la notion de cycle de vie de client et donc de développer

un mix adapté à chaque segment, dans une logique d‟individualisation.

B / Etape de la campagne de fidélisation
V LES OUTILS
A / Les cartes de fidélité
1. Principe
Définition : les cartes de fidélité consistent à reconnaître la fidélité d‟un client à travers la
répétition de ses achats en vue de le faire bénéficier d‟offres commerciales privilégiées.
Majoritairement les cartes de fidélité sont associées à un système de comptage de points
que le client peut convertir en cadeau, en réductions, en services supplémentaires.
 Soit le client consulte lui même ses points.

 Soit l‟UC profite de ce système pour communiquer les points au client, en même temps
que certaines formes de relances commerciales.
2. Effets
Les effets des cartes de fidélité sont disparates d‟un secteur d‟activité à l‟autre. Les UC qui
distribuent gratuitement la carte doivent en supporter le coût, mais le client qui se la voit
proposé est mis en valeur, ayant le sentiment d‟avoir été choisi. A l‟inverse les UC sui font
payer la carte (comme la Fnac) est assurée d‟offrir la carte aux clients qui souhaitent
s‟engager car c‟est à eux, moyennant le prix de la carte, qui vont vers l‟UC.
Les facteurs de succès du système de carte sont :

 Le sentiment d‟exclusivité de l‟offre dont bénéficie le client
 La technologie choisie pour la carte (la carte à puce est la plus performante car utilisable
d‟un point de vente à l‟autre).
 L‟exploitation des informations contenus ans les cartes, pour mieux segmenter les offres
 Communiquer régulièrement aux détenteurs par mailing, news letter, e-mail

La carte est un outil de fidélisation très répandu, alors on peut se posre la question : « est ce
que ça marche ? ».
La thèse Lars MEYER – WARDEN de l‟université de PAU en 2002 apporte des éléments de
réponse :
 La carte de fidélité ne modifie pas en profondeur l‟intensité d‟achat de son porteur dans
le temps (malgré un effet positif juste après la souscription).
 La carte de fidélité n‟augmente pas la fréquence des achats
 Le nombre de magasin visités par le client ne diminue pas après souscription de la carte
Le seul élément jouant en faveur de la fidélité révélé par cette thèse d‟université est que le
nombre de changements de magasins diminue après souscription de la carte de fidélité.
Au final, la carte de fidélité ne fait que sélectionner les meilleurs clients du magasin. Ce sont
principalement les clients les plus actifs du magasin qui l‟adoptent. Le constat est cruel, et
résonne peu parmi les grands distributeurs qui investissent des sommes phénoménales
dans ces cartes.
B / Les « clubs »
BMW, Barbie, sont des marques qui ont créé leur club. Le but de ces clubs est :
 De renforcer l‟image
 Recueillir les avis des clients (satisfait ou non)
 Accroître la connaissance du client en enrichissant la base client
 Mobiliser les clients à fort potentiel
Le moteur du club étant une hyper segmentation, il est inutile de maximiser le nombre
d‟adhérents au club.
Les facteurs de réussite d‟ un club client :

 Inscrire le club dans la durée
 Bâtir le club sur la notoriété de la marque
 Se concentrer sur les meilleurs clients
 Etre sélectif dans le choix des adhérents pour développer le sentiment d‟exclusivité
 Choyer le client en le faisant régulièrement bénéficier d‟offres exceptionnelle
auxquelles n‟accède pas le client hors club

C / La lettre d‟information
L‟objectif n'est pas de vendre directement mais d'assurer une « présence » récurrente, un
service auprès des prospects et clients dans une logique de marketing relationnel et de
fidélisation. Il n‟est pas question de déclencher une vente sur clic.
Sont concernées les marques et UC commercialisant des produits de grande consommation,

des constructeurs automobiles, l'équipement de la maison.
Les objectifs liés à ce type de lettres d'informations sont

 des objectifs d'ordre qualitatifs. Il s'agit d'une part d'assurer une présence régulière de la
marque auprès des destinataires.
 Et d'autre part, d'essayer de renforcer les attributs d'images et de perceptions grâce à
des contenus jugés comme utiles et pertinents. Une lettre de conseils nutritionnels peut
renforcer l'image de qualité et d'équilibre des produits d'une marque :
Les lettres d‟information peuvent être diffusées par papier et sont le plus en plus accessibles
sur le site web de la marque ou de l‟UC, moyennant abonnement gratuit :
Un exemple connu de lettre d‟information est celui de Dane par le groupe Danone :
 Tous les 3 mois, la lettre est expédiée aux clients inscrits

 Danoé propose des informations pour bien gérer l‟alimentation, des conseils de
spécialistes en nutrition, des menus équilibrés, de recettes pour les enfants. Sans oublier
tous les secrets de vos marques préférées
 Le client peut aussi bénéficier d‟avantages exclusifs à chaque nouveau numéro : des
invitations, des bons de réduction personnalisés sur les produits préférés,des cadeaux à
gagner et des opérations promotionnelles exclusives.
D / La fidélisation par e-mailing
L'e-mail est un média tout à fait utile pour la fidélisation client , en terme de coût et résultats.
Il peut par exemple, avertir un client qui commande régulièrement tel ou tel produit, qu'il est
temps pour lui de recommander. Ou encore, de l'informer d'une nouvelle version, d'un des
nouveaux produits ou service en rapport avec ses besoins...
Ses contraintes : ne pas l'utiliser à tort et à travers (par exemple pour annoncer chacune des
évolutions mineures d‟un produit ou service), de bien gérer les demandes de
désabonnement éventuelles et de mettre à jour régulièrement la base de données.
C'est aussi un média d'information et d'image performant . le courrier électronique est un

canal privilégié de réception d'informations (74 % des réponses) devant la consultation de
sites Web (55 % des réponses) ou de journaux et magasines (49 %).

En revanche en terme de prospection pure les taux de retour sont variables : de 0 à 30%…
Tout dépend du contexte de l‟opération. Les meilleurs taux de retour sont à l‟actif de mails
adressés par une UC déjà connue du destinataire, un point de vente local qu‟a déjà
fréquenté le client qui ne se ressent pas comme un destinataire anonyme et qui développe
un sentiment d‟appartenance à l‟UC émettrice.
Plus de développement sur l‟e-mailing :

http://espace.muc.free.fr/documents/cours/email_marketing.zip
Cas de Packard Bell - Informatique

Packard Bell évolue dans un marché saturé, écoule 300 000 PC par an mais n‟a pas de
contact direct avec ses clients. Néanmoins elle dispose de 300 000 adresses mail valides
avec les numéros de composant de l‟ordinateur du client, ce qui permet de proposer des
produits et évolutions de logicielles spécifiques à chaque ordinateur mémorisé dans la base.
2 campagnes de communication par e-mail sont organisées chaque année.
E / Promotion et fidélisation
Ces deux techniques d'animation des marques et des magasins poursuivent des objectifs qui
peuvent s'avérer contradictoires. Celui de la promotion est à court terme : il s'agit
d'augmenter les ventes d'une catégorie de produits. L'objectif de la fidélisation est, au
contraire, d'inscrire dans la durée la relation de la marque ou de l'enseigne avec les « bons
clients ».
Toutefois, les recherches universitaires montrent une meilleure performance des promotions
lorsqu‟elles sont véhiculées par une politique de fidélisation. Ainsi les porteurs de cartes sont
plus sensibles aux promotions que les non porteurs.

L‟objectif de la promotion est offensif, et lorsqu‟elle s‟arrête, il n‟y a rien qui empêche les
consommateurs de reprendre leurs habitudes passées, comme fréquenter l‟UC concurrente.
Mais l‟activité promotionnelle reste compatible avec la fidélisation dans la mesure ou la
fidélisation cherche à préserver des parts de marché, en « verrouillant » les consommateurs
par l‟intermédiaire de bénéfices différés tangibles (techniques promotionnelles) ou
intangibles (capital image services, individualisation, privilèges) et agit en quelque sorte
comme une promotion permanente à long terme.
Exemple :
Promotion sur Miles & More de Lufthansa

Dans le cadre de sa stratégie de fidélisation, Lufthansa, la compagnie aérienne allemande,
lance une promotion spéciale « Miles & More Online ». Valable du 1er avril au 30 septembre
2006, cette promotion offre aux membres du programme « Miles & More » la possibilité de
recevoir 50% de bonus miles en plus du bonus acquis en temps normal.Le programme
« Miles & More » est un système de fidélisation qui consiste à récompenser ses adhérents
pour leur fidélité envers Lufthansa et les compagnies partenaires. En clair, c'est un système
de pointage qui permet au membre de profiter de chaque vol, de chaque location de voiture,
et de chaque nuit d'hôtel pour créditer son compte.
Grâce aux Miles cumulés, les bénéficiaires du programme peuvent profiter de privilèges
exclusifs. Plus le prix du billet est élevé et plus la distance parcourue est longue, plus le
bonus est important.

LE MARKETING DES SERVICES
I LES SERVICES, NOTIONS
A / Définition (s)
La notion de service n‟est pas limitée à quelques secteurs d‟activités. L‟ensemble des
entreprises est concerné, y compris les entreprises industrielles comme l‟automobile ou
l‟alimentaire. Le service n‟est plus seulement délivré par une main d‟œuvre, il peut
aujourd‟hui être délivré par des machines (ex : un guichet automatique dans l‟agence d‟une
banque). Dans tous les cas, il a le même objectif qu‟un produit : satisfaire un besoin du
client.
On associé plusieurs définitions à cette activité, parmi lesquelles :
Un service se présente sous la forme d‟activités, de bénéfices ou de satisfaction offerts au

moment de la vente ou en relation avec la vente de biens.
Un service est toute activité ou bénéfice qu‟une partie peut offrir à l‟autre, qui est
essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété. Sa production
peut parfois être liée à un produit physique.
Un service se caractérise par une série d‟activités destinées à aplanir des difficultés
qu‟éprouvent des clients. Ces activités donnent lieu à une transaction entre le client est le
personnel ou un support matériel de l‟entreprise.
En résumé :
B / Les spécificités de l‟offre de services
1. La ressemblance avec l‟offre de produits.
Le service répond à un besoin, tout comme le produit. De fait, un service peut être
concurrencé par un produit, exemples :
 Les services d‟entretien d‟une chaîne de garage sont concurrencés par l‟offre
physique d‟une GMS : huiles moteurs, matériel de vidange (« do it yourself »)

 Le service de développement photo peut être concurrencé par l‟offre multimédia

d‟une GSS : appareils numériques + imprimantes photos.
Pour la couverture d‟un même besoin, produit et service répondent à des tactiques
marketing différentes.
2. Les différences avec l‟offre de produits
C . Le back et front office
La coordination front - office / back-office est de première importance pour le bon

déroulement de la prestation du service. Ainsi, le personnel en contact client peut atténuer
ou annuler tous les efforts réalisés par le back-office si la relation avec le client ne se passe
pas bien. De même, le back-office peut faire capoter une prestation s‟il n‟est pas capable de
fournir à temps ce qu‟a promis au client le front -office.

N‟existant pas de produit sans service lié, ni de service totalement dépourvu d‟aspect
produit, la part de back ou front office dans le produit et/ou service détermine le degré de
service rendu :
D / Les catégories de services.
1. Les services standards ou personnalisés.
Service limité répondant à un besoin identifié chez un grand

Service standard
nombre de clients. Ex : un logiciel bureautique Microfost
Service bâti à partir des besoins particuliers du client. Service non
Service personnalisé interchangeable d‟un client à un autre. Ex : le logiciel de gestion
relation client GERC livré à la caisse d‟épargne.

2. Les services de base et périphériques
Métier initiale de l‟UC. Dans certains cas l‟UC offre plusieurs services
de base et il faut alors distinguer
 les services de base primaires (l‟hébergement pour un hôtel,
Le service de base
par exemple)
 des services de base secondaires (piscine, restaurant de
l‟hotel).
2 catégories :
 les services facilitateurs : rendent possible l‟utilisation du
service de base, tel que la réservation pour le billet d‟avion ou
la carte de crédit pour les retraits automatiques ;
Les services
 les services différenciateurs : ils apportent une valeur ajoutée
périphériques
au service de base, tout en permettant à l‟entreprise de se
distinguer de ses concurrents.
Dans de nombreux cas, les services périphériques jouent un rôle
déterminant lors du processus de décision du consommateur
3. Les services « libre service » ou à forte interaction
Il concerne les UC cherchant à minimiser les coûts de production des

Le « libre service » services offerts au client. Exemple : les services automatisé ou en
ligne offerts par les réseaux de banques.
Service a forte Ici, le client se fait servir par l‟UC,,, selon différents canaux : face à
interaction face, téléphone, courrier..
4. La fleur de services
La fleur des services distingue :

 Les services facilitant : information, prise de commande, facturation, paiement
 Les services soutien : conseil, hospitalité, sécurité, exceptions

II LA SERVUCTION
A / Définition
Les services sont une opération ou une performance, plutôt qu‟un objet ou une chose
comme dans l‟offre de biens. Le client est donc plus ou moins impliqué dans les opérations
de production du service. L‟étendue de cette implication dépend de la proximité entre le
client et l‟UC et le personnel de l‟UC.
Ainsi, la servuction se définit comme « la création de services qui insiste sur le côté
immatériel du service avec une forte implication du client placé au coeur de la prestation ».
On encore : « Le système de servuction est l’organisation systématique et cohérente de tous

les éléments physiques et humains de l’interface client / entreprise nécessaire à la
réalisation d’une prestation de qualité( caractéristiques marketing et niveaux de qualité
déterminés) »
Illustration :
La remise d‟un chèque d‟un client à sa banque peut se faire sur automate ou sur guichet.
Dans les 2 cas, le service rendu est identique. En revanche de degré de servuction est
différent :
 Les éléments matériels et humains ne sont pas les mêmes
 Ce que doit faire le client relève du libre service ou de l‟assistance par le guichetier
La servuction mérite d‟être décomposée afin que l‟UC atteigne un certain niveau de qualité
dans la prestation du service. L‟UC utilise un logigramme.
B / Le logigramme de servuction
Cet outil consiste :
 à représenter chacune des étapes nécessaires à la délivrance du service, en

particulier celles impliquant une action du client
 mettre en évidence les relations matérielles et humaines à chaque étape du
processus de service.
Cela permet de comprendre comment le service se fabrique et repérer les phases où l‟erreur
n‟est pas permise, afin de mieux anticiper les problèmes de qualité.
Il faut vérifier la cohérence de la servuction entre la formation du personnel en contact, le

travail sur le support physique, et tout ce qui est visible pour le client.
Exemple : améliorer la prise en charge d‟un client se rendant au restaurant :

III LA DEMARCHE MARKETING APPLIQUEE AUX SERVICES
A / Définir l‟offre de services de l‟UC
L‟offre de services est l‟ensemble des services offerts par une même UC ou un réseau d‟UC.
Elle équivaut à la gamme de produit dans la production de l‟industrie.
Une offre de service peut être représentée ainsi. L‟exemple est celui d‟un hypermarché à
dominante alimentaire.

Avant d‟élargir son offre de services, l‟UC doit se poser les questions suivantes :
 L‟offre de services est t-elle en adéquation avec les besoins du client et ses
évolutions?
 Le développement d‟un service répond t-il à une logique d‟avantage concurrentiel ou
est ce pour faire comme les autres ?
 Sur quelles synergies peut s‟appuyer le développement du nouveau service ?
o Les nouveaux services vont t-elles utiliser les ressources déjà disponibles ?
o Les nouveaux services permettent ils d‟atteindre la masse critique nécessaire
pour justifier l‟ajout de nouvelles ressources ?
Les risques d‟introduction d‟un nouveau services sont nombreux :

 L‟incompatibilité du service avec la clientèle cible dont les besoins ont été mal définis
 L‟incompatibilité du service avec le positionnement concurrentiel choisi au départ
 Disperser les tâches / efforts de l‟équipe commerciale, compliquer l‟organisation
opérationnelle de l‟UC
 Etirer les ressources disponibles sur une offre trop large en négligeant le service de
base primaire
B / La politique de qualité
1. Eléments de la qualité du service
La qualité d‟un produit est définie à partir de ses spécifications, en lien avec la politique
produit. Seuls les produits répondant à ces spécifications seront vendues sur le marché. Une
voiture de tourisme sort d‟une chaîne de montage standardisée et fait l‟objet de tests vérifiant
la conformité au cahier des charges selon plusieurs points de contrôle définis.
Il n‟en va pas de même pour un service pour lequel il est par définition difficile d‟assurer un
niveau permanent de qualité en raison de son intangibilité : la production, la livraison du
service, la participation du client sont souvent simultanés. Ainsi, un grand chef 3 étoiles
remet sa réputation en jeu chaque soir.
Plusieurs dimensions caractérisent la qualité d‟un service :

2. La mesure de la qualité
Il s‟agit d‟évaluer plusieurs volets du service :
 D‟abord le résultat final

 les différents éléments de la servuction (compétence du personnel en contact,
fiabilité du matériel, politesse…)
 & le processus de servuction (fluidité des opérations, facilité des interactions)
Cette évaluation s‟appuie sur plusieurs outils :

 La gestion des réclamations
 Les enquêtes de satisfaction
 Le client mystère (idem)
 L‟analyse du processus de service
Une décomposition du processus de service aide à l‟évaluation. Par exemple, la location

d‟un voiture par une UC peut être décomposée ainsi :

C / La politique de prix
1. Les coûts non monétaires
A la différence du produit, le service se distingue par des coûts non monétaires importants :
Les coûts non monétaires ne sont pas anecdotiques pour le client, et font réellement partie
du coût perçu. L‟UC doit veiller à les réduire dans des proportions acceptables.

2. Etablir le prix du service
Définir un niveau de prix de service prend en compte :

 Le coût réel du service. Ce coût est caractérisé par un niveau de coût fixe
relativement important du fait de la part de main d‟œuvre qu‟il inclut. De fait, le simple
fait d‟ouvrir un salon de coiffure le matin engendre un coût, même si aucune
prestation de service n‟a lieu (pas de client). Toutefois, la part importante de coût fixe
permet de diminuer fortement le coût unitaire si le nombre de prestations augmente.
Principe des économies d‟échelle (répartition des coûts fixes sur un grand nombre
d‟unités de production).
 La perception du prix par le client. Du fait de l‟intangibilité du service, le client
comprend mal le prix facturé. Ex : 150€ pour un état des lieux d‟un appartement en
location dressé par un huissier de justice, 250€ pour un changement de cardan dans
un garage (la pièce coûtant à peine 80€..). C‟est la qualité de la prestation qui fait
grimper le prix du service en flèche. Or, c‟est la perception de ce prix qui conditionne
la satisfaction et la fidélisation du client dans le temps.
Réduire le coût réel déjà minimisé par l‟UC (ou son réseau) n‟est pas une piste prioritaire
lorsque l‟UC souhaite réduire le prix du service. Elle s‟attache alors à réduire la valeur nette
du service en réduisant les coûts non monétaires perçus par le client afin d‟augmenter le
bénéfice perçu par celui ci. Concrètement, elle réduit les files d‟attente, les délais de
livraison, améliore le cadre d‟accueil du client, etc…, s‟appuyant sur le éléments matériels ou
immatériels de la servuction.
3. Comment tarifer le service ?
Pratique Exemple
L‟UC peut tarifier chaque service Une banque facture 1€ tout retrait de billets dans un
élémentaire consommé par le client DAB n‟appartenant pas à son réseau
L‟UC peut faire payer un forfait La carte GOLD du Crédit Agricole offre tous les
pour un bouquet de services, services liés aux cartes bancaires, avec des services
même si le client ne consomme en plus comme l‟assurance d‟annulation des
pas la totalité de ces services réservations pour les vacances.
Un opérateur de tel mobile propose un forfait qui inclut
L„UC pratique un MIX des deux
les appels vers fixes et mobiles en France + 30 SMS /
méthodes précédentes
Mois, mais facture à la minute les appels à l‟étranger.
4. Le yield management
Il s‟agit d‟une fixation de prix en vogue dans secteurs de services comme le transport ou
l‟hôtellerie. L‟objectif est de moduler le prix en fonction de la demande prévisionnelle afin de
garantir un bon amortissement des coûts fixes. Un pot de moutarde qui rest en rayon n‟est
pas un manque à gagner pour une GMS. En revanche, une chambre libre / non occupée
durant une semaine dans le groupe ACCOR génère des coûts qu‟il impossible de récupérer.
Idem en ce qui concerne un siège vide à la SNCF….
L‟UC tente notamment de capter un clientèle au cours des périodes creuses par des prix
inférieurs à la moyenne pratiquée. De même pour limiter la demande à certaines périodes,
elle pratique des tarifs plus élevés, dissuadant ainsi un certain niveau de demande.
Exemple :
 Le prix d‟un billet SNCF est d‟autant plus faible que le billet est réservé tôt
 Le prix de la traversée d‟un fleuve sur un bac sera plus important en période de
vacances scolaires afin de réduire la demande, et les queues d‟attente (source de
coûts non monétaires pour le client..).
Le yield management permet à la SNCF une hausse de son CA de 7% (d‟après les
estimations).

LA GESTION DU STRESS
I LE STRESS AU TRAVAIL – GENERALITES
A / Définition, & état des lieux
Dans le monde du travail, le stress est depuis quelque temps désigné comme l‟ennemi
numéro 1 de la santé et de l‟équilibre des employés comme des cadres et employeurs. 44%
de la population active ressent une forte tension au travail.
Définition du stress au travail :

Ensemble des réactions que les employés peuvent avoir lorsqu‟ils sont confrontés à des
exigences et des pressions professionnelles ne correspondant pas à leur compétences,
leurs capacités, et qui remettent en cause leur aptitude à faire face.
Autrement dit, dès que nous sommes face à une situation que notre organisme n‟a pas
encore programmée, ce dernier réagit par un stress.
B / Les effets négatifs du stress
Le fait de subir un stress professionnel peut entraîner un comportement inhabituel et contre

– productif au travail et contribuer à une dégradation physique et mentale de l‟individu. Dans
les cas les plus graves, une exposition prolongée au stress (sur plus de 10 ans) entraîne des
complication psychiatriques graves qui éloignent durablement l‟individu du monde du travail.
La complication la plus grave est le burn-out, dépression profonde qui touche les travailleurs
hyperactifs (Ex : Philippe Labro, directeur général de RTL dans les années 2000, totalement
remis aujourd‟hui).

C / Les effets positifs du stress
Le stress peut être perçu comme un mécanisme positif, permettant de se « dépasser » en

mobilisant toutes ses ressources. Il peut aller jusqu‟à constituer un outil de management,
voire de « motivation ». Il est très utilisé par les sportifs de haut niveau.
Si une connotation positive est donnée au stress, c‟est généralement après-coup, une fois
qu‟un résultat a été atteint (réussite d‟un examen, résultats positifs de l‟entreprise, etc.). La
fierté, la satisfaction du travail accompli font vite oublier les moments difficiles.
Toutefois, une période de stress qui n‟est pas couronnée d‟un succès est un stress sans issu
qui produit des manifestation négatives (cf ci dessus). Il convient donc de reconnaître &
contrôler son état de stress.
II CONTROLER LE STRESS
Les conditions de travail varient d‟une entreprise à l‟autre, et dans le temps au sein d‟une
même entreprise selon les responsabilités exercées et le management de la ligne
hiérarchique. Il s‟agit de trouver un bon équilibre :

En d‟autres termes, il n‟y a pas que le « trop » qui mène au stress ; le « pas assez » est une
cause de stress tout aussi importante. La situation psychologique des chômeurs de longue
durée illustre ce point.
A / Prendre conscience de son stress
Nous sommes parfois inconscients du stress vécu, tout semble aller bien, d‟autant que le
stress est sournois : il se manifeste progressivement nous laissant le temps de nous y
habituer, sans remarquer les conditions de travail de plus en plus stressantes.
Cette dynamique est dangereuse, tel un commercial dormant 5h par nuit, enchaînant 9h de
travail par jour, mangeant sur le pouce (pour faire simple : des cochonneries), fatiguant son
corps avec en plus des activités sportives (un jogging d‟une demi heure chaque matin). Ce
profil de travailleur va droit dans le mur : infarctus, tension artérielle dès 40 ans, le corps finit
pas dire « non », et il y a tout intérêt à l‟écouter, au risque de développer des symptômes
plus grave encore.
Habituellement le stress se développe selon plusieurs phases :

La phase 3 est brève et « radicale », elle conduit à un arrêt du travail plus ou moins prolongé
selon la gravité du désastre. Il convient donc de gérer le stress dès les premiers symptômes
ce qui préalablement conduit à identifier les causes du stress.
B / Les causes possibles au stress
Les aspects liés au travail jouent un rôle bien plus important dans l‟apparition du stress que
ceux liés à la vie privée. Il n‟y pas de cause unique au stress, ce dernier se déclenche
lorsque plusieurs conditions sont réunies.
Outre le "rythme de travail infernal", les causes identifiées sont multiples et variées : certains
évoquent la "perversité des collègues", d'autres le "manque de transparence de l'entreprise"
ou encore "l'incompréhension du travail de l'autre". On doit aussi évoquer les conséquences

d‟un mauvais management (Cf plus bas), notamment l‟exigence de résultats immédiats
contre une reconnaissance hypothétique à moyen terme.
Le stress est un mécanisme à 3 volets :
Eviter le stress est impossible, on ne peut que le gérer.
C / La gestion du stress
Objectifs de la gestion du stress :

1. Gestion individuelle du stress
Les manifestations du stress sont biologiques, psychologiques et comportementales : la

démarche pour contrer les stresseurs doit donc relever de ces trois ordres :
 Au niveau biologique ou physique : il faut commencer par une bonne hygiène

de vie, éviter la sédentarité, prendre des repas équilibrés et réguliers,
respecter les rythmes physiologiques du sommeil, et retrouver le plaisir de ses
hobbys.
 - Au niveau psychologique : l‟idée est d‟essayer de changer ses relations
interpersonnelles. Ainsi, au lieu d‟exploser contre un collègue pour une raison
ou une autre, il faut essayer de réagir calmement, de dire ce que l‟on ressent.
De même, il est inutile de pester à un feu rouge ou dans un embouteillage.
 - Au niveau comportemental : il faut essayer d‟adopter une attitude alternative
plus apaisante. Dédramatiser, prendre du recul…Admettre le droit à l‟erreur .
Ce n‟est pas aussi simple qu‟il n‟y paraît …
On peut s‟aider d‟un tableau de bord :
2. Le rôle particulier du manager
Manager par le stress peut donner des résultats très rapides et procurer une certaine
autosatisfaction. Mais, très vite, la stratégie de la "pression" induit une dégradation de
l'efficacité de l'équipe. A long terme, le meilleur calcul pour un manager est donc d'aider son
équipe à bien gérer le stress.


LA GESTION DU CONFLIT
Dans de nombreuses entreprises, des conflits sont à l'origine de situations de blocage.

Ces conflits, dont les causes, les formes et les manifestations sont diverses ont parfois des
conséquences graves pour l'entreprise et les personnes.
Les conflits ne sont jamais neutres pour l'organisation et la rentabilité.
Des situations de conflit sont naturelles car des logiques et des impératifs contradictoires
induisent des oppositions.
Ces antagonismes peuvent se transformer en conflits de personnes, nuire à l'ambiance de

travail et, parfois, mettent en cause l'avenir de l'entreprise. Les effets de ces mécanismes
sont compliqués par les peurs engendrées par la crise et le chômage.
Entre "laisser-faire" et "interventionnisme", le choix de la conduite à tenir est souvent malaisé

pour l'entourage et pour l'encadrement.
« Une équipe performante n'est pas nécessairement une équipe sans conflit mais un groupe
d'individus qui prennent soin de régler leurs différents ».
I NOTION DE CONFLIT
Conflit. Désaccord sur des questions de fond, ou résultant de problèmes relationnels entre
des individus ou des groupes. Un conflit peut porter sur les moyens, les objectifs ou les
valeurs.
o Conflit de fond. Désaccord fondement sur les buts et objectifs ou sur les moyens d'y
parvenir.
o Conflit émotionnel. Problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des
sentiments de colères, de méfiances, d'animosités, de craintes et de rancunes.

Le conflit est inévitable : il constitue un élément naturel de la vie professionnelle, la charge

incombe ensuite au responsable d‟en faire l‟occasion d‟une évolution.
II ORIGINE ET ANALYSE DES CAUSES DU CONFLITS
L‟analyse du conflit doit être le premier reflexe du manager. Un conflit peut en effet
apparaître comme social : conflit entre deux individus mais être en fait d‟ordre structurel :
objectifs contradictoires des services d‟appartenance de chacun des deux individus.
Il y a généralement deux dimensions à un conflit :
Dimension sociologique Intérets individuels liés aux statuts des collaborateurs = zone
de liberté des collaborateurs
Dimension organisationnelle Structure de l‟UC en différents services dont les interets sont
divergents.
A / Nature des conflits
Schéma :
 1) Désaccords sur les faits
Chacun a sa vision, son interprétation des faits. Chacun a tendance à refuser les données
qui le gênent et à voir la réalité de façon différente. Dans l'entretien d'évaluation, le
responsable sera attentif à bien clarifier ce niveau de désaccord, s'il veut qu'un terrain
d'entente soit trouvé avec le collaborateur.
Exemple : un collaborateur soutient qu‟une note a circulé sur le sujet donné, l‟autre dit le
contraire
 2) Désaccord sur l‟interprétation des faits
Le responsable et le collaborateur peuvent disposer des mêmes faits, mais n'en ont pas la
même interprétation. Cette divergence est normale, puisque les statuts et les rôles sont
différents. Le même fait peut paraître très important du point de vue du collaborateur et tout
à fait accessoire pour le responsable, ou l'inverse. Cela est dû à des contextes différents,
dont les contraintes et les dépendances subies ne sont pas les mêmes. Juger un fait du
point de vue de son propre contexte, sans prendre en compte le contexte de l'autre,
engendre forcément des interprétations erronées ainsi que des malentendus.
 3) Désaccord sur les méthodes
Cas le plus fréquent. Il concerne les méthodes, les procédures à mettre en œuvre pour
atteindre les objectifs. Ce n'est pas l'objectif qui est à l'origine du conflit, mais la façon dont
on s'y prend pour l'atteindre.
Exemple : le manager, pour lutter contre la démarque inconnue, impose une nouvelle
procédure quant à l‟enregistrement de la casse lors du réapprovisionnement au rayon
condiments d‟une GMS. D‟un signalement mensuel, le signalement devra être réalisé à
chaque réappro pour éviter les oublis en fin de mois. Contrainte supplémentaire pour les
chefs de rayon…
 4) Désaccord sur les objectifs
Les deux interlocuteurs peuvent être en désaccord sur ce que l'on se propose de réaliser,
sur les objectifs à atteindre. En général, le responsable essaie d'imposer, sans accepter de
les négocier, des objectifs que le collaborateur jugera irréalistes, trop difficiles à atteindre.
Exemple : un collaborateur veut faire passer la sécurité avant la productivité (demander aux
chauffeurs livreurs de respecter les limitations de vitesse au détriment des délais).
 5) Désaccord sur les valeurs
Conflits généralement ingérables. « Les goûts et les couleurs ne se discutent pas ». C'est le
désaccord sur la philosophie et le style de management, sur la façon d'exercer l'autorité, sur
ce qu'on estime important dans les relations avec autrui. Il peut aussi porter sur la religion,
l‟idéologie des collaborateurs, ce qui peut provoquer des réactions épidermiques…
Autres sources :
 Quand certains membres ont l'impression de travailler plus que les autres. Quand le
leadership est inefficace.
 Quand tous ne sont pas considérés équitablement.
 Quand des membres ne sont plus solidaires de l'intérêt personnels.
 Quand la compétition s'installe au sein des membres.
B / Forme des conflits

Conflit TEST On pense OUI, mais on dit NON.

Le collaborateur provoque l‟autre pour tester : son humour,
son stress, sa susceptibilité…
Conflit OUVERT On pense NON, et on dit NON.

Le désaccord est clairement exprimé
Conflit LARVE On pense NON, mais on dit OUI.

Le désaccord n‟est pas exprimé. On peut détecter un tel
conflit à partir d‟indicateurs : absentéisme, turn over, litiges
clientèles, rumeurs, productivité en baisse…
III ETAPES DU CONFLIT
Les signes avant-coureurs d'un conflit

Dans le cadre d'un entretien d'évaluation, le manager peut le plus souvent anticiper le conflit
et savoir que, durant l'entretien, le désaccord latent va s'exprimer. En général, les
symptômes du conflit sont apparus pendant l'année : attitudes du collaborateur à son égard
ou réactions dans le travail, questions posées, contestations, etc.
Le désaccord est conscient mais non exprimé
Pendant l'entretien, le manager sent qu'il se passe quelque chose, car le collaborateur
manifeste des sentiments non verbalisés, mais aussi des réticences, des allusions, ou bien
prend systématiquement une attitude curieuse, ou ironique, ou absente et silencieuse, ou
fermée.
Pendant cette phase, rien n'est vraiment exprimé, mais le désaccord est néanmoins présent.
Chacun réussit à se parler, mais sans grand plaisir
L'évitement :
 Les ressentiments à l'égard des autres ne peuvent plus être étouffés, et nous préférons
éviter de se retrouver en sa présence
 L'espacement des rencontres parce qu'elles s'avèrent trop stressantes;
 Les contacts deviennent de plus en plus furtifs et se produisent souvent en présence
d'une tierce personne;
La phase du conflit ouvert
Les deux interlocuteurs dépassent le stade de l'argumentation. En réalité, chacun est
enfermé dans ses arguments, campe sur ses positions et semble ne pas vouloir en changer.
Il arrive souvent que les sous-entendus, l'hostilité souterraine du début, deviennent
brutalement apparents. Il s'agit d'une sorte d'explosion, plus ou moins violente, où les deux
protagonistes se disent en clair ce qui était caché auparavant. Une fois l'explosion passée,
chacun ressent un sentiment de malaise qui rend très difficile la poursuite de l'entretien.
Eviter le conflit ouvert
Pour éviter d'en arriver là, il est évidemment préférable d'arrêter le conflit le plus vite
possible, soit dans sa première phase, en clarifiant au plus vite les relations cachées, soit
dans la phase de discussion, dès les premières répliques. Il est possible par exemple
d'amener l'interlocuteur à préciser objectivement la cause du conflit. Ou, autre solution, le
responsable peut dévoiler la nature du conflit et tenter d'orienter le collaborateur sur des
solutions à découvrir avec lui.
 Accorder de l'attention aux anomalies
 Les scruter
 Les questionner
 Se demander de quoi elles peuvent être ses indices
 Considérer d'autres points de vue
 Se mettre dans la peau de l'autre
 Écouter
IV CAS PARTICULIER DES CONFLITS DE SUBORDINATION

Le processus de rébellion
Il s'agit pour le collaborateur d'essayer de renverser l'autorité, et de l'influencer le plus
fortement possible. Quand il s'agit d'un comportement répétitif, c'est fréquemment parce que
ce collaborateur tente de régler des comptes avec des situations et des personnes de son
passé.
L'erreur fréquente du responsable est de prendre pour argent comptant ce que dit son
collaborateur. Ce qui déclenche une escalade agressive et des réactions en chaîne qui sont
difficiles à réduire.
Le responsable peut encore utiliser cette rébellion en fixant des objectifs élevés à ce
collaborateur et en lui donnant de nombreuses tâches. Ces pistes d'action sont des « portes
d'entrée » pour rétablir une meilleure communication
Le processus de contrainte
Dans ce type de processus, le collaborateur cherche à être influent de manière détournée. Il
veut jouer un rôle, mais sans le dire clairement
Contrairement au processus de rébellion qui s'exprime directement, dans le processus de
contrainte, le collaborateur cherche à créer chez le responsable un sentiment de culpabilité,
tentant ainsi de miner celui qui représente l'autorité et, finalement, de le dominer par une
sorte de chantage psychologique.
Dans ce type de processus, le responsable doit être directif, décidé, clair, et pousser son
collaborateur à l'action
Le processus de dévouement excessif
Dans ce processus, le collaborateur s'imagine qu'il est bon pour lui, même à son détriment,
de rechercher activement la soumission au pouvoir et à l'autorité de son responsable. C'est
souvent quelqu'un qui a du mal à se comporter de manière autonome.
Le responsable commettrait une erreur en abondant dans le sens du désir du collaborateur.
Ce faisant, il renforcerait son processus en l'y enfermant. Le responsable doit aussi se méfier
de lui-même et des réactions agressives que le collaborateur recherche par la soumission. Il
ne faut surtout pas, non plus, l'encourager et le féliciter pour son dévouement, sa bonne
volonté et sa loyauté, ou encore sa gentillesse.
Le responsable doit rechercher les exemples de réussite autonome de ce collaborateur et
les reconnaître positivement en insistant sur l'autonomie.
Le processus de démission
Dans ce cas, le collaborateur ne s'intéresse pas personnellement à son travail, à l'équipe à
laquelle il appartient. On a le sentiment qu'il se met entre parenthèses par rapport aux
autres, aux objectifs, à l'entreprise
Le responsable peut se laisser abuser par sa fausse docilité et la prendre pour de
l'obéissance. Autre mauvaise idée : contraindre ce collaborateur en l'enfermant dans des
règlements et des procédures, et en lui demandant de les respecter impérativement. Son
acquiescement serait alors de façade et cela ne changerait finalement rien à sa passivité.

V COMMENT REGLER LE CONFLIT DANS L’EQUIPE

A / Attitudes possibles et leurs conséquences
Il faut distinguer les solutions selon que le manager est impliqué dans le conflit ou non.
Le manager est impliqué
Double pression : le conflit + l‟enjeu personnel. La solution met en jeu l‟image et le style de
management du manager. Le manager fait donc souvent le choix qui lui permette de sauver
la face par une solution gagnant-perdant. C‟est ainsi que l‟on utulise son pouvoir de « chef »
pour prendre des décisions sans commune mesure avec le conflit rencontré.
Le manager n’est pas impliqué
Le manager est sollicité en « dernière instance ».
 Demander successivement à chacun ce qu‟il veut et en quoi c‟est important pour lui.
Les objectifs sont alors le plus souvent formulés en terme de position. Un conflit a
toujours plusieurs composantes de différentes natures : certaines sont
professionnelles, d'autres émotionnelles, d'autres liées à l'organisation et à sa
structure, etc. Plutôt que de vouloir traiter la globalité d'un conflit et de manière
définitive, l'attitude plus réaliste et plus efficace consiste à bien cerner les différents
facteurs du conflit, car décomposer le conflit équivaut à le réduire à des dimensions
plus maniables, moins angoissantes, et à trouver des solutions adaptées.
 Reformuler ce que chacun a dit jusqu‟à obtenir un accord.
 Demander à chacun ce que va lui apporter l‟atteinte de son objectif, ce qui permet la
formulation des objectifs sous forme d‟interets.
 Formuler un but commun afin que chaque collaborateur soit d‟accord avec la
formulation
 Ne pas décider à la place des collaborateurs mais exercer une pression pour qu‟ils
aboutissent à l‟accord. Les relations de travail sont gouvernées et jugées par leur
contribution à des objectifs. Il existe donc toujours des éléments concrets sur
lesquels l'attention des deux interlocuteurs peut se concentrer, en particulier ceux qui
doivent être résolus pour rapprocher l'organisation des buts à atteindre.
B / Une bonne solution respecte les intérêts de chacun

La négociation des solutions ne se fera que si le responsable cherche à clarifier les intérêts
communs qu'il peut avoir avec son collaborateur. Il doit aussi faire en sorte que chacun, lui
comme le collaborateur, puisse exprimer ses intérêts particuliers, éventuellement que ces
intérêts soient hiérarchisés.
La bonne solution est celle qui respecte les intérêts communs et les intérêts les plus
importants de chacun. Il s'agit donc de vérifier la fiabilité de la solution, en quelque sorte de
la tester en vérifiant que chacun y trouve son compte, et ce par rapport aux objectifs à
atteindre. Ce n'est que dans ces conditions qu'un accord peut être passé pour l'adoption et
l'application des solutions trouvées.
L'accord ne sera viable sur une solution donnée que si chaque partie en voit et en accepte
les conséquences. Il s'agira donc d'analyser attentivement les implications de cette solution.
C'est en effet un point très important, si le responsable veut que cette solution soit respectée.
L'adhésion, quant aux applications de la solution, ne proviendra que de l'attention portée aux
conséquences. Sinon, rien d'étonnant à ce que l'un des deux ne respecte pas la solution,
puisque ses droits ne sont pas respectés. Le conflit pourrait alors reprendre en s'aggravant.
L'accord obtenu, le responsable et le collaborateur doivent mettre au point précisément les
modalités d'application et de fonctionnement. Dans les cas difficiles et compliqués, c'est
prévoir les garanties à mettre en jeu, les sanctions à appliquer en cas de non-respect des
règles, envisager les conduites à tenir si des contraintes nouvelles venaient à mettre en
cause la solution et son application.

LA REDACTION DU CV
I Les employeurs et le CV
Les RH, services de ressources humaines, reçoivent un nombre considérable de CV dont la

provenance est :
Spontanée Ne répondant à aucune demande de l‟entreprise, c‟est au CV

de montrer la nature du poste auquel est apte le candidat
Une annonce, offre, de Le tri des CV se fait selon les critères de l‟annonce.
l‟entreprise
Une relation de l‟entreprise Un collaborateur de l‟entreprise fait parvenir aux RH un CV
d‟un tiers connu.
A réception du CV, la DRH procède à des tris :

II REALISER UN BON CV
A / Objectifs
B / La rédaction du CV
1. Les coordonnées et l‟état civil
Obligatoirement vous devez indiquer le nom, le prénom, l‟adresse, le numéro de téléphone. Il

n‟y a pas de règle absolue en ce qui concerne l‟âge, la situation familiale, la nationalité. Ces
élément peuvent toutefois être portés sur le CV s‟ils constituent un « plus » selon le poste
visé.
2. Donner un titre au CV ?
Donner un titre est délicat. S‟il montre l‟axe du CV il peut être un atout. Ex : « chargé de
clientèle, 5 ans d‟expérience ». En revanche les titres du genre « miser sur la jeunesse est
un défi payant » sont à proscrire absolument. Pas de maladresses !
3. L‟expérience professionnelle
Un étage important dans votre CV. Généralement pauvre pour les étudiants ou débutants
sur le marché de l‟emploi qui auraient oublié de muscler leur CV avant leur entrée dans la vie
active, ce qui constituera un handicap.

Présentation de l‟expérience professionnelle, méthode :
Parcours chronologique Montre la progression et valorise le parcours

Parcours inversé Montre les expériences les plus récentes en premier, qui sont
donc valorisées
Parcours thématique Expériences regroupés selon la nature des postes occupés
4. Formation
A moins d‟être docteur d‟université à Bac + 9, cette partie est souvent succincte. Il convient
de valoriser le diplôme le plus approprié au poste visé. Ne pas oublier les formations
complémentaires à la formation principale (ex : les formations internes assurées dans les
entreprises).
On peut éventuellement créer une rubriqué dédiée aux langues étrangères. Toutefois, les
langues peuvent être abordées dans l‟expérience professionnel, par ailleurs : inutile de
tricher sur votre niveau en allemand, l‟entretien sera l‟occasion de vous tester (si vous ne
recevez pas avant un appel en allemand de l‟entreprise en guise de test). Idem en ce qui
concerne les connaissances informatiques.
5. Autres et loisirs
Elle paraît anecdotique mais peut apporter un plus à votre CV. Appartenir à un club de rugby
depuis 10 ans peut indiquer votre capacité à vous fédérer, à travailler en équipe. Tenir la
vente de billet au stade municipal depuis 10 ans a été l‟occasion pour un jeune bachelier
d‟être au contact d‟une clientèle. Plus généralement, cette rubrique est un appui pour le
recruteur lors de l‟entretien afin d‟aborder d‟autres sujets que le poste à pourvoir, discussion
anodine qui peut vous rendre humainement intéressant.
6. Une photo ??
Si l‟annonce l‟exige, n‟oubliez pas la photo, elle est forcément un critère de tri. Elle devra être
sobre et vous porterez sur cette photo la tenue la plus conforme au poste visé.
Dans le cas contraire, la photo génère un avis très subjectif. Elle peut être un plus s‟il vous
semble que vous avez « la gueule de l‟emploi » : hôtesse d‟accueil, moniteur d‟un camp..

III LES ERREURS ORDINAIRES
IV CONSEILS A SUIVRE

 Exemple :
V LE CV DE CANDIDATURE D’UN JEUNE DIPLOME
L‟étudiant n‟évoquera pas d‟expérience professionnelle à son niveau (sauf exception) mais
d‟expérience en entreprise (les boulots d‟été ne répondant pas à un statut particulier mais à
des tâches d‟exécution).


LA REDACTION DE LA LETTRE DE MOTIVATION
La lettre de motivation est un document obligatoire pour toute candidature à un emploi ou

stage en entreprise. Elle accompagne le CV et rend celui-ci plus lisible par le destinataire.
Règles quant à la forme.
Une lettre de motivation doit-elle être manuscrite ?
 Oui, si vous postulez à une embauche.
o Il est courant, en France, de procéder à une analyse graphologique de la

lettre de motivation.
o La photocopie ne valorise pas l‟entreprise et le poste auquel vous postulez,
elle donne le sentiment que le poste visé ne compte pas plus qu‟un autre pour
son rédacteur. On ne photocopie donc pas à la chaîne la lettre de motivation.
o Le contenu d‟un lettre de motivation performante est adapté au poste visé,
rendant impossible la photocopie de la lettre…
 Pas forcément, si vous postulez à un stage en entreprise. Mais… :
o Si pour la candidature à un stage, l‟analyse graphologique n‟est généralement

pas la règle, il convient toutefois de valoriser l‟entreprise et le stage auquel
vous postulez, par ailleurs le contenu de la lettre doit aussi être rédigé selon la
nature de l‟entreprise et du stage visé…
Quel style adopter ?
 Utilisez des phrases courtes : votre lettre doit être facilement compréhensible pour le
destinataire qui doit parcourir de telles lettres par dizaines. Vous devez être compris.
Evitez toute formule alourdissant le style : « j‟aimerais pouvoir être en mesure de… »
« d‟ores et déjà je peux dorénavant vous rencontrer ces jours ci…. ». L‟idéal : une
phrase = une idée ou argument.
 Bannissez toute faute d‟orthographe. Faites relire votre texte par un tiers, et même
plusieurs. La moindre faute peut être éliminatoire, en particulier pour une candidature
à un emploi à responsabilité.
 Ne négligez pas la ponctuation et évitez les tirets en bout de phrase.
Quel plan choisir ?
Le corps de la lettre doit être précédé d‟un objet qui éclaire le destinataire sur la nature de
votre demande : stage (sa nature, sa durée) ou emploi.

Plusieurs plans peuvent être retenus. Toutefois, les DRH apprécient le plan suivant :
Commentaires :
Vous / Je vous connais
Ce plan permet dans un premier temps de mettre l‟entreprise en valeur, et de montrer que
vous vous êtes intéressé à elle. Le choix de cette entreprise relève donc d‟un choix
raisonné. Exemple de phrases d‟accroche :
 Lors du forum des métiers de Rennes, j'ai rencontré Madame Picot qui, après avoir
répondu à mes questions concernant votre société, m'a recommandé de vous
contacter.
 Une première expérience chez Sté Lamba (le concurrent de l‟entreprise destinataire
de la lettre) m‟a….
 J'ai lu dans Ouest France du 17 février... votre interview et j'ai été très intéressé par
vos propos sur...
 A l‟occasion d‟une visite sur votre site web, j‟ai mesuré….
Moi / Qui suis-je / Quels sont mes points forts ?
Attention : vous ne devez pas répéter le contenu de votre CV. Vous pouvez préciser votre
cursus actuel comme élément motivant la demande. Pax exemple :
 « Etudiant en BTS Management des Unités Commerciales, je recherche une

entreprise qui… »
 « Après deux années de BTS Management des Unités Commerciales, je souhaite

engager mon projet professionnel par une première expérience dans la distribution
spécialisée… »
Parmi les stages, emplois saisonniers occupés et indiqués dans le CV selon un historique
rigoureux vous devez profiter de la lettre de la motivation pour détailler celui qui vous
valorise particulièrement. Précisez les missions attribuées, les résultats obtenus et toute
autre référence, cela renforce la cohérence de votre cursus et renforce l‟expérience
présentée dans le CV.
Adéquation moi / vous
Vous devez montrer que votre expérience, votre savoir faire sont en adéquation avec le
stage / poste visé. Indiquez ce que vous pouvez apporter à l‟entreprise. Cette démarche est
possible à condition que vous vous soyez exactement renseigné sur l‟entreprise, ses projets,
sa culture.
Il faut nous rencontrer / prise de RV
C'est le dernier paragraphe de votre lettre. Il doit être court et exposer ce que vous attendez
précisément de votre interlocuteur, c'est-à-dire un entretien et pas seulement une réponse !
Evitez donc les " à votre disposition " ou " dans l'attente de votre réponse " ou " en espérant
un entretien". Faîtes en sorte de ne pas paraître trop aux abois et prêt à accepter tout
emploi. Evitez également le temps conditionnel : « je serais disposé à vous rencontrer si… »
Adressez-vous à lui d'adulte à adulte. Un entretien est l‟occasion pour le recruteur de se faire
une opinion sur vous mais c'est aussi la possibilité pour vous d'évaluer le poste et
l'entreprise susceptible de vous embaucher.
Exemple de conclusions :
 Je vous propose d'évaluer mon savoir-faire et de tester mes compétences au cours
d'un entretien
 A l'occasion de l'entretien que vous voudrez bien m'accorder, nous pourrons
évoquer...
 Convaincu que les qualités dont je vous ai parlées sont déterminantes pour le poste
que vous cherchez à pourvoir, je me permettrai de vous contacter la semaine
prochaine, afin que nous convenions d'un entretien.
 L'analyse de mon CV vous convaincra, je l'espère, de l'opportunité de nous
rencontrer pour en discuter.
 Si vous le permettez, je pourrai vous en parler lors d'un rendez-vous. A cet effet, je
me permettrai de prendre contact avec vous dans les jours prochains.

Exemple de lettre de motivation.

Cas : l’étudiant de BTS M.U.C. postule à un stage dans une agence France Telecom.
Madame, Monsieur,
Utilisateur des services de France Telecom, j‟ai découvert sur le site internet de votre
entreprise la diversité des services offerts et l‟implication de ce groupe dans des actions
mettant en jeu son image. La politique de développement de France Telecom montre
également son effort en termes d‟actions marketing.
Ces éléments sont un encouragement à vous écrire aujourd‟hui. Etudiant en BTS

Management des Unités Commerciales (M.U.C.) je dois effectuer un stage de 14 semaines
réparties sur les 2 années de ma formation. Ce stage doit me permettre d‟améliorer mes
connaissances de la pratique commerciale et l‟expérience de la situation réelle de travail.
J‟ai acquis au cours de mes études secondaires les bases de la matière commerciale, je
souhaite aujourd‟hui garantir mon intégration durable dans ce domaine. Anticipant les stages
d‟usage en enseignement supérieur, je me suis fortement impliqué au cours des étés 2004 &
2003 dans - préciser la nature de l’emploi saisonnier et les missions exécutées - Cette
expérience m‟a responsabilisé et m‟a également permis de développer mes capacités
d‟initiative, et mon sens du contact.
Votre agence répond à mes attentes et suis disposé à concrétiser dans un contexte
professionnel mes savoir-faire et mon projet.
A l‟occasion d‟un entretien que vous voudrez bien m‟accorder, nous pourrons évoquer les
possibilités offertes par votre établissement sur tous ces points.
Je vous prie d‟agréer, monsieur madame, mes sentiments distingués.
Signature

STRUCTURE & ORGANISATION
I CONCEPT DE STRUCTURE
A / Définition
Octave Gélinier : “la structure est le cadre stable dans lequel se déploient les actions du
processus de production”.
Une structure organisationnelle est un agencement d‟organes (relations entre les organes)
de l‟entreprise :
 elle détermine une répartition/localisation du pouvoir entre les personnes et les
groupes de personnes
 sa mise en place implique : une diversification des taches et une coordination de
celles ci
 la structure a des effets de stabilité, d‟unification (Jaques : “une structure claire et
bien définie est réductrice d‟angoisses et protège de l‟arbitraire”).
Il n‟existe pas de structure définitivement optimale :


degré d‟organisation nécessaire.

contraintes évoluent.

B / Principes fondamentaux et déterminants de la structure
1. La spécialisation
Découpage des activités de l‟entreprise. Principe de base des Théories de Taylor et Fayol :
regroupement des taches en postes de travail. Sur quels critères faire ces regroupements?
 la similitude des processus et méthodes de travail : découpage par fonctions

 la spécialisation des objectifs : découpage par produits, régions, ...
2. La coordination
Assurée par la hiérarchie

subordonnés pour un supérieur selon la théorie classique, mais cela dépend :
 du type de chef (large ou étroite capacité)

 du type de travail
 de l‟environnement
 des compétences des subordonnés (autonomie?)
Aujourd‟hui la coordination est assurée par des organes spécifiques tels que chefs de
produits, de projets, ou encore par l‟informatique.
3. La formalisation
Les textes priment sur les faits, la pratique, la coutume

La formalisation est une description précise de la structure, des services, des relations, des
taches.
En réalité :
 décalage entre ce qui est voulu (structure formelle) et ce qui existe réellement
(structure informelle)
 effets de forces internes (pouvoirs et contre-pouvoirs)

II STRUCTURE ET UNITE COMMERCIALE
Une UC est un commerce, qu‟elle relève de la prestation de produit ou de la vente de

produits (achat – revente / négoce). Commercer revient à gérer des flux réels, financiers, et
d‟informations dans contexte d‟offre saturée.

Solutions du manager : s‟inspirer de Taylor ou des méthodes de management plus

modernes. Il faut tenir compte :
 de la taille de l‟UC,
 son ancienneté,
 la niveau de qualification des employés,
 l‟existence de procédures standardisées ou non.
II LES MODELES CLASSIQUES
A / La structure hiérarchique (de Fayol)
 Un subordonné ne reçoit d‟ordre que d‟un seul chef à qui il rend des compte (unité de
commandement).
 L‟entreprise est compartimentée par services
 La ligne hiérarchique domine
Plusieurs types de division possibles :

 Simplicité
Avantages
 Clarté
 Longueur des communications due au cloisonnement
 Peu propice à l‟innovation
Inconvénients  Saturation de nœuds de convergence des communication (il faut
vite installer des passerelles)
 Problèmes inhérents au modèle pyramidal (problème
psychologique)
B / La structure fonctionnelle ou structure avec autorité dans la spécialité (Taylor)
Pour Taylor, les rendements seraient faibles du fait de la non spécialisation des chefs.
Qualités requises de la structure Taylorienne :
fiches d‟instructions des chefs d‟équipe

lien temps / cout des chefs “d‟allure”
discipline un service entretien + inspection

Commentaire du schéma :
Puisqu‟il est impossible de réunir toute ces qualités à la fois, il faut spécialiser les
contremaîtres (d‟où leur multiplication..)
Avantages Compétence des contremaîtres

 Ultra spécialisation = difficulté de remplacement immédiat
 Dualité de commandement : ordres contradictoires ou absence
Inconvénients
d‟ordre
 Sentiment “d‟avoir tout le mode sur le dos”
C / La structure “Ligne and Staff” (ou hierarchico - fonctionnelle)
Compromis entre
 hiérarchie (line)
 et fonctionnelle (staff)
pour n‟en garder que les avantages respectifs
2 sortes de relations :
 ligne d‟autorité, de commandement : ligne des décideurs, des opérationnels
 ligne de conseil, de propositions, avis, suggestions (mais jamais décision)
 compétence
Avantages
 unicité de commandement
 influence ascendant du fonctionnel (les conseils d‟expert sont en
Inconvénients quel que sorte des ordres)
 écart hiérarchique entre ligne et staff

III LES ORIENTATIONS NOUVELLES
Les entreprises d'aujourd'hui doivent pouvoir compter sur la collaboration pleine et entière de
leurs salariés, sur leur autonomie, leur créativité. Les emplois deviennent de moins en moins
interchangeables et le travail ne peut plus se concevoir selon une logique de division
absolue des tâches et de parcellisation.
A / La structure matricielle
Cumul des avantages des structures par fonction et par divisions. Chaque personne est
repérée par des “coordonnées”.

 compétences (en colonne)

 coordination (en ligne)
Avantages  organisation adaptée au changement (passage d‟un projet à un
autre)
 favorise l‟innovation (il suffit de développer une nouvelle ligne)
 besoin de communication entre pôles de coordination
 risques de dérives (on est coincé entre un chef fonctionnel et un
Inconvénients
chef de projet)
 sentiment de non appartenance à un “tout”
B / Les structures duales
Une structure classique pour les activités existantes

Une structure par projet pour les activités nouvelles
 mobilisation
Avantages  innovation
 mesure des rendements des hommes
 absence de synergies
Inconvénients
 absence d‟économie d‟échelle

L’ELABORATION DES SUPPORTS

DE COMMUNICATION
La communication commerciale est confrontée aujourd'hui à de nouveaux défis : outre la

qualité des produits / services et les performances techniques, les supports de
communication commerciale sont appelés à signifier les compétences relationnelles de l‟UC
ou d‟un collaborateur (ex : un vendeur).
I QUELQUES SUPPORTS DE LA COMMUNICATION DU POINT DE VENTE
A / Le CD ROM
Le CD Rom commercial, pour être effectivement utilisé par son destinataire, offre un intérêt
réel comparé aux autres supports de présentation et de promotion (dépliants, fiches
produits…etc). Il constitue un support original et convivial expédié à une cible ou utilisé sur le
lieu de vente à l‟aide de bornes interactives.
Avantages du CD Rom :
 permet de faire participer l‟utilisateur au travers d‟éléments interactifs : le contenu du

CD Rom est généralement écrit en langage HTML permettant une navigation en
hyper texte, à l‟image du surf sur le Web. Un autre format peut être utilisé : le format
PDF de la société d‟Adobe (fonctions disponibles sur la version complète et payante
du logiciel).
 permet de stocker et de proposer des éléments multimédias variés : Textes, images,

photos (hautes résolutions) et même animations 3D et vidéos. On peut vouloir en
mettre plein la vue sans toutefois basculer dans la guerre des étoiles, et sans oublier
que les médias doivent apporter un plus réel. Le but est de donner une image
positive de l‟UC ou du produit / service en utilisant les technologie récente.
Utilisations possibles :
 Catalogue virtuel (fiches produits, savoir faire…)

 Support d‟argumentaire de vente
 CD - Rom de fichiers : bases de données d‟articles, d‟images, de vidéos ou autres
fichiers téléchargeables
 Carte de visite animée
 Mode d‟emploi

Pour exemple : commandez gratuitement le CD Rom de présentation de la société Pilz

International :
http://www.pilz.com/isapi/french/dialog/information/information.asp#safetyguide
B / La plaquette commerciale
Une plaquette commerciale est l'idéal pour appuyer une stratégie de communication
d'entreprise. Elle peut présenter l‟UC ou les produits / services de celle ci. Elle est un outil de
mise en valeur des services qui par nature sont immatériels.
Ce type de support peut également aider à véhiculer une image positive de l‟UC tout en
fournissant des informations utiles aux clients actuels et potentiels.

Remarque : une plaquette (ou dépliant) est composée de 5 pages au maximum, au delà on
parle de brochure.
C / Le diaporama sur le lieu de vente
L‟animation sur écran est un outil d‟animation sur le lieu de vente. Un diaporama peut y être
projeté pour communiquer sur l‟UC ou attirer le client vers des offres particulières. Les
rayons DVD de la Fnac proposent souvent sur écran un diaporama qui présente les
nouveautés de la semaine.
Actuellement, la diffusion des écrans plats donne un second souffle à cette forme
d‟animation du point de vente. "D'après les premières études, l'impact d'une annonce plasma
est trois fois supérieur à celui d'un affichage classique", selon l‟agence JC DECAUX.
Les écrans peuvent afficher des vidéos, mais aussi toutes sortes de fichiers informatiques,
dont des diaporamas. Reliés à un centre de commandement via une connexion ADSL, ils
sont gérés individuellement et en temps réel. Cette souplesse d'utilisation offre de
nombreuses opportunités de ciblage géomarketing. La vraie nouveauté, par rapport à
l'affichage traditionnel, c'est la possibilité de changer le message à volonté. McDonalds peut,
par exemple, faire varier son annonce selon son menu du jour, ou Nestlé communiquer sur
un produit petit-déjeuner le matin
D / Le site internet
Un site internet consiste en une approche de conception graphique élégante et dynamique

qui met en valeur l‟ image de l‟UC et renforce sa communication commerciale.
Les visiteurs d‟un site consacrent le plus souvent moins de 3 minutes à la consultation. Il est
indispensable d'optimiser le peu de temps qu'ils y consacrent :
 Pages claires qui tiennent sur un écran
 Visibilité immédiate de l'essentiel
 Utilisation intuitive et naturelle
Pour exemple : CF :
http://espace.muc.free.fr/documents/diaporamas/diap_site_marchand.zip
E / Le E-Mailing
CF http://espace.muc.free.fr/documents/cours/email_marketing.zip
II LES LOGICIELS
La création des supports décrits plus haut requière des logiciels adaptés.
A / Les logiciels de présentation assistée par ordinateur, PréAO.
Les logiciels de présentation (ou logiciels de PréAO) sont des applications de créations
dynamiques multimédia destinées à être montrées par ordinateur ou écran plasma. Ils
permettent à leur utilisateur de créer des présentations de diapositives ou de projections

d‟écran en étant assisté par les diverses fonctionnalités du logiciel.
La création d‟une nouvelle présentation débute généralement par une fenêtre qui propose
des maquettes de démarrage avec des mises en page et des fonds prédéfinis. Il n‟y a
ensuite qu‟à cliquer sur les zones en pointillés et à suivre les indications affichées. Le texte
saisi apparaît par défaut dans la police d‟écriture de la maquette, mais il est possible de le
personnaliser, tout comme son emplacement. On crée ensuite les diapositives suivantes en
gardant ou non la même présentation.
Diverses options s‟offrent à l‟utilisateur suivant les logiciels : on peut ainsi insérer des objets
sous forme d‟images, de sons, de graphiques, d‟organigrammes ou même de vidéos (à
condition de disposer de matériel puissant pour ces dernières). Une fois les vues créées les
unes après les autres, il s‟agit de les organiser grâce à un trieur de diapositives qui permet
de voir dans quel ordre elles vont apparaître à l‟écran, ainsi que les fonctionnalités
s‟appliquant à chacune d‟elle (son, vidéo, procédé d‟avancement de la diapositive – manuel
avec souris ou clavier, ou automatique – type d‟animations).
On peut ensuite paramétrer le défilement du diaporama dans une fenêtre de séquence

d‟affichage, visualiser ses commentaires par diapositive, mais aussi insérer des commandes
interactives de déplacement (retour, lien vers une autre diapositive etc.).
B / Les logiciels de publication assistée par ordinateur, PAO.
Ces logiciels sont destinés à produire des documents de haute qualité graphique. La Préao
étant utilisée généralement pour des présentations simples (schémas, transparents) ou des
diaporamas (cf plus haut).
Offre du marché :
 QuarkXpress
 Publisher (Microsoft)
 PageMarker (Adobe)
 Corel Draw (Corel)
 Draw (Openoffice)
Cas de Publisher (extrait du site de Microsoft) :
Pour la communication d'entreprise nécessitant davantage qu'une simple lettre ou un simple

dépliant, Publisher propose une large gamme de compositions d'entreprise réalisées par des
professionnels. Ce qui simplifie le processus de création de documents de qualité
professionnelle pour le marketing et la communication.
Publisher 2003 comprend de nouveaux Assistants Site Web pour créer rapidement et
facilement des sites Web, des compositions pour courrier électronique (notamment un
bulletin d'informations par courrier électronique), un ensemble complet de modèles destinés
à l'impression (brochures et cartes postales par exemple).
La nouvelle fonctionnalité Fusion de catalogue permet de fusionner des images et du texte

à partir d'une source de données en vue de créer un nouveau document comportant
plusieurs enregistrements par page. Les sources de données incluent les sources standards
telles les feuilles de calcul et les bases de données. Cela peut être utile lors de la création de
compositions aussi simples qu‟un carnet d'adresses ou un répertoire, ou plus évoluées
comme un catalogue de produits ou une feuille de données.
Application d‟une fusion catalogue :

http://espace.muc.free.fr/documents/applications/doc_appli_publisher.zip
C / Les traitements de texte
Incontournable à la maison, inévitable au bureau, fourni avec tout ordinateur grand public, le
traitement de textes est désormais devenu parfaitement naturel pour tous ceux qui se
servent d'un ordinateur. Les progrès réalisés depuis leur apparition dans les années 80 sont
considérables.
Un traitement de texte d‟aujourd‟hui est aussi puissant qu‟un logiciel de PAO des années 90.
Les assistants fournis par défaut sur Winword, les filtres d‟importations de graphiques /
images numériques, les fonctions de publipostage, l‟importation d‟objets conçus sur d‟autres
logiciels (feuilles Excel, bases de données Access) font que ce logiciel fait aussi bien que
Page Maker (cf plus haut) au milieu des années 90.
Plus récemment, les traitement de texte permettent aussi de composer des pages HTML
simples, dépannant l‟absence d‟un logiciel de création de site web. Toutefois, les logiciels de
PAO ont parallèlement beaucoup progressé
D / Les logiciels de retouche d‟image
On appelle retouche d'image, tout procédé qui consiste à modifier une image. Plusieurs
logiciels permettent de faire des retouches sur des images ou des photographies avec un
minimum de savoir-faire. Presque toutes les compagnies de caméra et appareils photo
numérique ont leurs logiciels de retouche d'image permettant de faire des modifications
mineures aux photos (yeux rouges, recadrage). Il existe aussi des logiciels plus difficiles à
manipuler mais qui offrent un plus grand éventail d'outils et de filtres (ex: Photoshop
d‟adobe).
Ces logiciels requièrent quelques connaissances sur les formats de fichiers (CF
http://espace.muc.free.fr/documents/cours/formats_fichiers.zip ).
Ils requièrent aussi de connaître une terminologie de base : cf

http://www.linternaute.com/photo_numerique/retouche-image/definitions.shtml
E / Les logiciels éditeurs de site
Si les traitements de texte, et logiciels de PAO/PréaO sont dotées de fonctions HTML, il est
indispensable d‟utiliser un logiciel spécialisé pour l‟édition d‟un site internet ou encore un
contenu intranet. Ces logiciels sont dotés d‟assistants, de modèles de site qui permettent de
créer l‟essentiel d‟un site en quelques minutes.
Quelques fonctions avancées du logiciel Web Site Creator :

Mode opératoire de Microsoft Front page :

http://www.petitkar.com/plugins/openfiches/fiches.php?lng=fr&nom_fiches=Fiches%20FrontP
age%202002&mode=fichesfrontpage2002 , à appliquer en TD d‟informatique.

LE PUBLIPOSTAGE, OUTIL DE MARKETING DIRECT.
I DEFINITION
Le publipostage (mailing..) est une offre commerciale transportée par courrier.
Avantages Limites
 moyen efficace de prospection  réglementations postales

 sélectivité / approche fine des cibles  les coûts
 personnalisation  les effets psychologiques négatifs
 créativité  la nécessité d'être nominatif
 rapidité des réponses  la saturation
 mesure de l'efficacité
 vecteur persistant d'image
 moyen d'enrichissement du fichier
commercial
 précision dans le temps
Le publipostage est composé :

 De l'enveloppe porteuse
 De la lettre de vente (document important)
 D‟un éventuel dépliant commercial
 D‟un bon-réponse
 D‟une enveloppe réponse
 De docs annexes éventuellement
II L'ENVELOPPE PORTEUSE
Elle contient les documents vus plus haut. Elle a 3 objectifs :
1 - véhiculer un message jusqu'au domicile du prospect

2 - se faire remarquer
3 - se faire ouvrir (10% sont jetées sans être ouvertes)
A / Les caractéristiques de l'enveloppe idéale :
1 - Adresse tapée à la machine + un vrai timbre, mais cela suppose un fichier restreint et un
budget important.
2 - Elle doit se distinguer parmi les autres enveloppes : de + en + difficile car le publipostage
est de plus en plus pratiqué.
• On peut utiliser un papier légèrement teinté

• Utiliser des artifices visuels: couleurs, dessins...

3 - Si le prospect a remarqué l'enveloppe il faut alors lui donner l'envie d'ouvrir.
 Le message exprimé doit être assez fort, l'accroche doit être à la hauteur de la lettre
de vente.
 Il y a trois catégories d'accroche :
o le message qui intrigue: "comment j'ai gagné 1 milliard en faisant un enfant!"

o le message commercial : il propose les avantages liés à l'offre principale.
o le message ludique : il parle de jeux / concours / tirages
B / Présentation générale de l‟enveloppe
 La présentation générale est liée au contenu et au message

 conception neutre si le document est destiné à une entreprise
 conception qui accroche si le document est destiné à un particulier
 1 fenêtre pour l'adresse
III LA LETTRE DE VENTE
C'est le document prépondérant du mailing. Ce qui amène la vente, malgré les

'documentations glacées, les bons-réponse, les enveloppe retour, sera la lettre : "le vendeur
en papier". Elle doit convaincre le lecteur de réagir au message, expose par une amorce de
dialogue.
A / Le contenu de la lettre
La règle essentielle d'un entretien de vente, du phoning ou du mailing est de démontrer au

consommateur que l'achat et la réception du produit constitue un avantage pour lui : il faut
s'exprimer en terme de bénéfice-consommateur et non en terme de bénéfice-produit.
Il faut donc parler au prospect en évoquant les gains qu'il pourra tirer du produit. Ses désirs
et besoins étant souverains le "vous" prévaut sur le "nous".
B / L'accroche
Il s'agit d'un message mis en valeur dans l'en tête de la lettre, par exemple en haut à droite.
En dépliant la lettre l'accroche doit tomber en premier sous les yeux, Une bonne accroche
doit comporter une promesse (cadeau, économie, la réponse à un problème du prospect…).
Exemples :
 un logiciel au prix exceptionnel de..
 votre compte bancaire rémunéré au taux de ...
C / Les premiers mots

Une mauvaise entrée en matière fera de votre mailing une boulette de papier au fond d'une
poubelle. Il convient donc de jouer son va tout en début de lettre. Il ne faut pas hésiter à
exciter la curiosité du lecteur, à recourir à des images qui véhiculeront l'émotion.
Exemples:
« Monsieur, dans quelques jours, dans quelques heures, votre voiture sera définitivement
protégée contre le vol. Plus personne ne pourra plus jamais l'emprunter sans votre
autorisation »
« Madame, votre ordinateur sans onduleur est un équilibriste sans filet. Coupures
d'électricité, variations de tension, micro-coupures peuvent à tout moment provoquer
l'irréparable »
D / Le Post Scriptum
Voici l'attitude typique d'un lecteur pressé : il lit l'accroche, saute l'essentiel du texte, regarde
la signature et enfin jette un coup d'oeil au PS. Cette lecture en diagonale doit avoir délivré
un message intéressant qui l'amène à relire la lettre depuis le début. Avec l'accroche le PS
constitue donc un autre élément important dans la lettre : l‟ultime hameçon.
Le PS doit donc contenir un argument puissant : une promotion exceptionnelle, un produit /

service nouveau, un cadeau. On pourra inclure une date limite pour inciter le lecteur à
répondre au plus vite.
Exemples :
« PS : surtout n'oubliez pas, cette remise exceptionnelle vous est consentie pendant 10
jours.
Prenez donc contact avec notre service commercial »
« Faites vite, le nombre des participants! à la démonstration du logiciel Freelance est limité...
Les réservations seront honorées dans leur ordre d'arrivée »
E / La personnalisation du texte
La personnalisation engendre de meilleurs rendements. Mais une personnalisation à

outrance exaspère. Inutile de répéter sans arrêt "Monsieur Untel"
F / Test et approbation du mailing
Procédure : on tire un échantillon de destinataires dans le fichier selon une méthode

probabiliste ou non-probabiliste et on lui adresse le mailing, On extrapole les résultats
obtenus à l'ensemble du fichiers de prospects.
Eléments testés :
• le message commercial : accroche, arguments, style, PS

• la cible: qualité du fichier, la segmentation, l'adéquation du choix de la cible ,» l'offre
G/ Conclusion
Ces méthodes captent l'attention mais cela ne suffit pas il faut la conserver. Il faut la captiver
jusqu'à la dernière ligne. On peut utiliser la méthode AIDA :
 Attention
 Intérêt
 Désir
 Action
IV TRUCS ET FICELLES
A / La longueur de la lettre.
N'ayons pas peur d „être long si ce que l'on dit est intéressant. Les gens prendront tout ce
que nous leur proposons. Mais ce qu'on dit est triste, fade, sans intérêt la concision ne
sauvera pas le message.
B / La présentation et la mise en exergue.
Après avoir ouvert l'enveloppe porteuse on regarde la lettre de vente dans tous les sens pour
juger de sa longueur. On regarde la signature, on lit le P.S. Si la lecture du P.S. a suscité
l'intérêt on revient à la première page. Alors on survole la lettre sans la lire vraiment. C'est là
que tout se joue.
Il faut forcer le lecteur à lire certains mots clés qu'on aura soulignés, rajoutés dans la marge,
mis en valeur avec des accolades. L'enchaînement des tous ces mots doit faire naître une
image dans l'esprit du lecteur, ce qui le poussera à relire la lettre de la première à la dernière
ligne.
C / La correspondance privée
Le rendement d'un mailing peut être amélioré en rapprochant la correspondance

professionnelle de la correspondance privée. Pour ce faire on peut utiliser une enveloppe
avec un vrai timbre, une adresse manuscrite plutôt qu'une adresse étiquetée, une signature
réelle. La tache est difficile lorsque le mailing comporte des milliers de lettres mais il existe
des polices de caractères disponibles sur des logiciels qui offrent une calligraphie proche
d'une écriture manuscrite.
D / Les cadeaux
La recette peut paraître facile mais promettre un cadeau améliore significativement un

mailing (+20%). Il faut cependant que l'offre du cadeau soit en accord avec le produit/service
proposé.
E / La structure des paragraphes
Aérer la lettre, espacer les paragraphes. Norme : ne pas aller au delà de 6 lignes par
paragraphe pour ne pas décourager le lecteur.
F / Les mentions manuscrites et soulignements
Accolades, doubles traits verticaux, flèches, annotations sur le texte ou dans la marge.
Objectif de ces mentions : apporter un relief à la lettre en facilitant sa lecture. Ne pas abuser.

G / Les dynamiseurs de style
Certaines expressions tonifient les arguments :

 Pourquoi?
 Comment? / Comment est ce possible?
 Attention!
 Mais ce n'est pas tout
I / Les catalyseurs de décision
Ces expressions ont la capacité heureuse d'accélérer la décision du prospect.
 Gratuit!
 Cadeau!
 Nouveau!
 Spécialement pour vous
 Exceptionnellement pour vous
 Etonnant / Surprenant / Incroyable....
J / La prise de congé
Le mot de la fin est souvent plat: "je vous prie d'agréer...". On peut préférer une prise de
congé plus tonique poussant le prospect à prendre un rendez-vous ou à vous contacter.
Exemples :
« Je reste à votre disposition pour vous rencontrer à votre meilleure convenance afin
d'étudier avec vous la solution la mieux appropriée à vos besoins »
« Une raison de plus pour prévoir dès maintenant notre rencontre : cette offre n'est valable
que 10 jours à dater de la réception de ce courrier »
IV LE DOCUMENT COMMERCIAL
Terminologie : "dépliant commercial", "document promotionnel", "brochure", mini-catalogue".

Il s'agit du document sur lequel sont exposées les caractéristiques physiques du produit
(photo, illustration) accompagnées d'un argumentaire technique et promotionnel.
• Commencez par un visuel général de présentation et une accroche en dessous.

• Présentez le produit en condition d'utilisation et le résultat obtenu.
• Faire des gros plans, des croquis.
• Utilisez des flèches avec de petits textes explicatifs pour attirer l'attention.
• Mettre une légende sous chaque visuel.
• Parlez de garantie.
• Faire des promesses.
• Commencer les paragraphes par des lettrines.
• Prévoir un bon à découper (avec pointillés et ciseaux).
• Présenter des témoignages.

En ce qui concerne la mise en page :
 L'horizontal traduit le calme, le statique, la protection, la sécurité.

 Le vertical traduit la vie, l'ascension, la force, le succès, le dynamisme.
 L'oblique traduit l'instabilité, l'actualité.
 Le cercle traduit la puissance.
V LE BON REPONSE
Sur le bon réponse doivent figurer les coordonnées du prospect (le prospect n'aime pas
l'effort, il n'écrira pas ses coordonnées). Ce bon doit donner la parole au prospect, on lui
donne l'impression qu'il s'implique, qu'il s'engage personnellement.
Il faudra donc le rédiger à la première personne du singulier:
• "OUI , je désire bénéficier de l'offre..."

• "OUI, je désir profiter de..."
Rem : Dans le cas d'un règlement, indiquer clairement les conditions de ventes.
On écrit "oui" en majuscule et évite les formules du style "je vous remercie de bien vouloir
me faire parvenir..."
On peut également faciliter les réponses avec des cases à cocher, même si des réponses
peuvent être négatives.
VI LENVELOPPE REPONSE OU RETOUR
Si vous ne demandez pas que votre prospect joigne un titre de paiement ce document
pourra être une simple carte réponse. Mais qu'il s'agisse d'une enveloppe réponse ou d'une
carte réponse, le principe de port payé par le destinataire est le meilleur (carte ou enveloppe
T prêt à être postée (intéressant si le message que vous avez véhiculé est celui de l'urgence
de la réponse».
Si vous choisissez la formule de l'enveloppe retour, prévoyez un petit emplacement sur le

recto de cette enveloppe (coin supérieur gauche) avec des cases à cocher qui permettent à
votre prospect de préciser le contenu de l'enveloppe :
 un bon de commande
 une demande de renseignement
 une lettre personnelle
 un bon de participation.


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Communication Et Relation Professionnelle 1

La communication non verbale

I L’IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION NON VERBALE

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Certains signes échappent totalement à notre conscience. Exemple :

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Type de signal Définition

II L’IMPACT DU NON VERBAL SUR « LA PREMIERE IMPRESSION »

 La série du bac présenté quelques mois plus tôt.

Les résultats sont généralement stupéfiants.

 Le recruteur vous dévisage,

La poignée de main diffère en ce qu‟elle représente un contact physique :

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Les poignées de main préférées sont : énergiques, dynamiques, fermes pour 44 %,

Mais attention les femmes préfèrent les poignées de main brèves.

III LE LANGAGE NON VERBAL

Les expressions modales (interrogation, conditionnel, négation, affirmation...) déterminent le

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Ces gestes-là sont aussi très parlants...

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Commentez les différentes postures de ce professeur :

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

LA COMMUNICATION DE PROXIMITE DU MANAGER

La communication de proximité consiste en des échanges sur le lieu de travail du salarié –

I ETRE PRESENT SUR LE TERRAIN

Deux modalités s‟offrent au manager pour organiser sa présence et sa communication sur le

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

 La visite planifiée ou non sur le lieu de travail du collaborateur :

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

LA COMMUNICATION AU SERVICE DE LA RELATION COMMERCIALE

I ASPECTS GENERAUX DE LA NEGOCIATION

C / Objectifs des acteurs

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

II LES DIFFERENTES ETAPES

Etapes Fonctions techniques Fonctions affectives

Faire des recherches

Se doter d‟outils d‟aide à la vente

 Plan de découverte, comprenant les questions à poser au client

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Faire un compliment Posez des questions Montrez au client que vous le

Il faut proscrire certains mots et expressions de votre vocabulaire :

Peut-être Ce choix est peut-être une bonne solution pour vous.

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Il faut remplacer certains mots par d‟autres :

A / Découvrir les freins et motivations

La découverte d‟un client est d‟abord celle de la psychologie de ce dernier. La méthode

Sécurité Le client recherche la sécurité, il a peut de la nouveauté

A chaque trait de caractère psychologique dominant, correspond une attitude de vente à

Jacques Eddie Rolland DOGBE FOLI

Pour les professionnels, les motivations sont spécifiques :

ARGENT TEMPS QUALITÉ SÉCURITÉ

Vente rapide, rotation Facilité Qualité recherchée Marge possible

Objectifs des question :