SOMMAIRE

Objectifs et enjeux de la gestion de production Fonction de production dans lentreprise .. I.1.Place de la fonction de production dans lentreprise. I.2. Les intervnants en production I.3. les diffrentes formes de production II GESTION DE STOCK
I.

II.1 -METHODES DE VALORISATION : (EVALUATION) II.2- METHODE dANALYSE : II.3- OUTILS DE GESTION ECONOMIQUES DU STOCK.

IV Le Programme Directeur de Production (PDP)

IV.1 IV.2 IV.3 IV.4 IV.5 IV.6

Dfinition et objectif Principales fonctions Programme dapprovisionnement et de fabrication Echancier du PDP Calcul des charges globales Mesures de performances du PDP

V Structures et nomenclatures des produits V.1 Lien de nomenclature V.2 Niveaux de nomenclature V.3 Formes de structures VI L ordonnancement VI.1 Mcanismes VI.2 Mthodes dordonnancement VI.3 Diagramme de GANTT VI.4 Rseau PERT VI.5 Chemin critique. VII Mthodes dordonnancement par laval VII.1 KANBAN ou mthode des cartes VII.2 Le just temps (JAT) ou just in time VIII La gestion de production assiste par ordinateur (GPAO)

I/ Objectifs et enjeux de la gestion de production Fonction de production dans lentreprise :

Produire des biens et des services pour satisfaire la

demande au moindre cot. 1. Objectifs sociaux :

Sur le plan interne

satisfaisante

Plein emploi Bons salires Conditions de travail Diminution de la pollution Qualit de produits Prestige

Sur le plan externe

O.F. : Ordre de fabrication O.A. : Ordre dapprovisionnement N.B. Cot de passation = Frais de la commande jusqu la rception Cot de possession = Les charges de stocks au sein le magasin.

2. Objectifs commerciaux :

Respect et conformit aux dlais de livraison Capacit definir un dlai pour une commande Securit contre le risque de rupture de stock Sauvgarde de limage de marque.

3. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :

Eviter des stocks plethoriques, surabondants (surstocks) Diminution des en cours de fabrication en assurant la non rupture de Stocks. Bon dosage dutilisation de moyens de production Reduction des produits rsiduels et amelioration des marges Planification des achats

COURS Les ntervnants en production :

Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :

NOTES PERSONNELLES

1. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de production, crativit et dessins assists) ; Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ; Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques, nomenclature dfinitive).

2. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :

Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ; Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses, rcaps) ; Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ; Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux, modifier les plannings prvisionnels).

3. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

Approvisionnement (Voir ci aprs) ; Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .

LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE LENTREPRISE

(Place de la fonction de production dans lentreprise).

FONCTION

OBJECTIFS Planification aise Meilleur emploi des ressources Cot de fabrication minimum Qualit du produit.

PRODUCTION

POLITIQUES DE PRODUIT DESIREES Peu de produits diffrents Rgularit de la demande Dure de vie longue Produit voluant facilement Modes opratoires stables

DIRECTION GENERALE.

Raliser le profit maximum. Assurer la survie et/ ou la croissance.

Produits forte marge Large gamme de produits. Equilibre entre nouveaux produits et produits longue dure de vie. Diversification.

DIRECTION FINANCIERE.

Raliser le profit maximum. Augmenter les liquidits. Rduire les immobilisations non productives. Minimiser les risques.

Produits forts profits. Profits immdiats. Pas de produits marginaux. Pas de stockage.

MARKETING.

Innovation dans les produits. Haut volume de vente. Adaptation au march. Agrandissement du march.

Large ventail de produits. Introduction de produits. Utilisation de nouvelles technologies. Modification du produit existant. Large gamme de produits. Personnalisation des produits. Nouveaux produits. Large ventail de prix.

COMMERCIAL.

Vendre le plus possible. Avoir des dlais courts. Satisfaire et fidliser clients. Proposer des prix bas.

les

DIFEERENTES FORMES DE PRODUCTION Les systmes de production prennent plusieurs formes : Fabrication sur commande :(F/C) Production en serie :(PS) Montage final sur commande :(MF/C) Production en continu :(PC) Fabrication sur projet : (F/P). Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux : Au niveau de la gestion de stock ; Et au niveau de la planification des processus. Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales dissemblances : Formes de P F/C Pb. De gestion de stock -Gerer la fois les familles darticles standards et spciciques. -Besoins difficles prvoir. Dfi de de dlais. -Standardisation/ Modularisation ?! Le calcul des beoins en matires premiers est relativement facile oprer (MRP). Suivi et planification

NOTES PERSONNELLES

-Le PDP est difficile etablir cause de la multiplicit des postes PDP : Programme Directeur de de charge. Production. - Le suivi se faitet par commande ,et par point de consommation. MRP : Manufactoring Resursh Production.

Champs dapplication : F/C Construction navale. Aronautique. PS Electro- mnager. Micro- ordinateurs. Pterie industrielle MF/ Automobile. C Robotiques. PC Textiles et habillements. Pdts chimiques. F/P Travaux publics Centrales thermiques. Usines cls en main

PS

MF/C PC F/P

LES ACTEURS DE LA PRODUCTION

Activits de Conception. Recherche et dveloppement. Service dtudes. Bureau des mthodes.

Activits de Production. Ordonnancement. Lancement. Fabrication. Suivi et contrle.

Logistique. Approvisionnement. Entretien. Magasins.

I / ACTIVITES DE CONCEPTION : A Recherche et dveloppement : RLE. Rechercher de nouvelles technologies. Proposer de nouveaux produits indpendamment de la demande commerciale immdiate. OUTILS. Outils informatiques de dessin et de conception Techniques de crativit. OBJECTIFS. Production de prototypes de produits tester sur le march.

B Bureau dtudes : RLE Transformer les ides de produits en spcification techniques dtailles.

*Recherche documentairs : - Connatre les fournisseurs. - Connatre les prix des composants. -Connatre les caractristiques chimiques.

LES ACTEURS DE LA PRODUCTION (suite 1)

RLE Assurer la faisabilit technique du produit. Dfinir les modes opratoires avec la production. Chiffrer, avec prcision, les prix de revient.

OUTILS * Chronomtre. * Analyse statistiques. * Notions dergonomie * utiliser lordinateur pour la base de donnes techniques.

OBJECTIFS Produire : - la nomenclature dfinitive. - la gamme opratoire. - la dfinition des outillages. - les nouveaux procds de fabrication .

N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion de production. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabrication et le commercial.

I / ACTIVITES DE PRODUCTION : ACTIVITES RLE

*Planifier la P partir des prvisions de vente et / ou des commandes fermes moyen terme et court terme.

OUTILS
*mthodes de planification : MRP + Juste Temps *donnes techniques : gammes + nomenclature. *la GPAO pour : raliser des simulations + effectuer des calculs complexes+ mise jours de ce calcul. *ordinateur et bases de donnes pour : - Solutions

OBJECTIFS
*planning de charge par poste dans le temps. *proposition de commandes des composants et MP dans le temps. Ces plannings sont fournis au service lancement et service approvisionnement *production des dossiers globaux de fabrication :

ORDONNENCEMENT.

*Transmettre aux ateliers les rsultats de

LANCEMENT.

FABRICATION

lOrdonnancement. *Contrler lexcution de lordonnancement. *Rguler la P en cas des lgres modification de planning. *Excuter les OF mis par le lancement + *Informer le lancement des perturbations dans la P prvue.

rapides de X doc.- Analyse des carts Suivi de fabrication

- Ordre de fab Bons de trav Fiches suiveurs Listes servir (bon de sorties) Plan, dessins

*dossiers de fabrication logiciels de planning datelier amnager lancement moyen financiers dlais demands

*produire des informations : consommation des M P temps passs - quantit de produits pertinence des MO choisis par le bureau des mthodes *temps darrt des machines.

SUIVI DE PRODUCTION

*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs. un retour dinformation pour : *bon de travaux. *Amliorer les prvisions ultrieures + *Modifier les plannings prvisionnels.

LES ACTEURS DE LA PRODUCTION (suite 2)

ACTIVITES

RLE

OUTILS

OBJECTIFS

APPROVISIONNEMENT

*les marches auprs des Frs. *transmettre au Frs les commandes rsultant de lOrdon. * Planning dapprovisionnement *suivi de livraison

- Planning dapprovisionn produit par lOrdon ( LT et CT) - Outil informatique pour : *dclenchement automatique de commande + Suivi des livraisons + analyse des stocks - Statistiques - MAO - FAO pour la dtection des pannes

- Commandes aux Frs - Paramtres de gestion de stocks - Prix pour le calcul des PR.

ENTRETIEN

*assurer les disponibilits de loutil de P en vitant et rparant les pannes - maintenance prventive et curative. Reoit, stocks et dlivre les MP, les composants, les PF et semi - finis

MAGASINS MATIERES PREMIERES ET PRODUITS FINIS ( M.M.P.P.F.)

- Fiches de stocks - Informatique pour : *E/S + Inventaires + Analyse des stocks

- Statistiques sur les arrts des machines : Dure + Frquence + Causes. - Statistiques sur les disponibilits des machines - Inventaire permanent exact - Historique du mouvement fidle la ralit - Statistiques sur les taux des (MP et PF) - Statistiques sur le respect des dlais et des quantits.

Le M.M.P.P.F est en liaison avec :

Approvisionnement pour les MP Production et commercial pour les PF

GESTION DE STOCKS

METHODES DE VALORISATION

METHODES DANALYSE

OUTILS DE GESTION DE STOCKS

9

CMP cot moyen

ponder.

FIFO First in / First

out = PEPS LIFO Last in / first out = DEPS NIFO Nex. In / First out

ABC 20 / 80 = Diagramme de PARETO

Cot du stock Stock de scurit Points de commande (Stocks dalerte). Quantit conomique de commande.

Autres : Derniers prix. Dernire acquisition

I / METHODE DE VALORISATION : METHODE C.M.P ou P.M.P ou C.L.M.P

(EVALUATION) PRINCIPE

(+) et (-) CMP = V. stock + V.E Avantage : Prconise par le Quantit fixe et le PCGE + Gestion Elle exige que le CM soit recalcul simple qui crite de conserver chaque entre de stock un historique + Elle Diminue des prix Inconvnients : Calcul du prix chaque pose de produits si le prix nest pas connu la rception.
Cette mthode permet la sortie systmatique sur du stocks le plus ancien

FIFO

AV : Le stock est valoris un cot proche de celui de remplacement INC : Les cots de sortie sous valus en priode de hausse prix, et sur valus en priode de baisse. AV : Sortie de stock valoris un cot rcent + En priode dinflation, la mthode la RF INC : Les stocks sont sous volus en priode dinflation et sur volus en priode de baisse.
10

LIFO

Cette mthode permet la sortie systmatique du stock le plus rcent

Dernier Prix ou Dernire acquisition

Cette mthode est utilise pour les ateliers faisant lobjet de rapprovisionnements frquents.

Application
01/01/2001 : SI = 120 Units 25 Dhs / Unit. 02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit. 03/01/2001 : Sortie de 50 units. Stocks !!?

Solutions
Selon FIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250 Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs

Donc

SI + Achats = 3765

Selon CMP :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs Valeur du stock = 3765 1255 = 2510 Dhs

Donc Donc

SI + Achats = 3765 50 x 25,10 = 1255

Selon LIFO :

SI = 120 x 25

et Achats = 30 x 25,50

Donc

SI + Achats = 3765
11

Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265 Valeur du stock = 3765 1265 = 2500 Dhs

Application
01/04/01 : 05/04/01 : 08/04/01 : 11/04/01 : 13/04/01 : 15/04/01 : En stocks Ente de Entre de Sortie de Ente de Sortie de 100 Kg 50 Kg 25 Kg 135 Kg 100 Kg 120 Kg 04 Dh / Kg 02 Dh / Kg 03 Dh / Kg 04 Dh / Kg

Selon la mthode C. M. P. Selon la mthode F.I.F.O. Selon la mthode L.I.F.O.

T. A. F. :

Etablir la fiche de stock

Solutions
Mtho de Date

Libell
S.I. (Fiche de stock mois 03) Achat (bon de rception n 17) Achat (facture n 22) Sortie (Bon de sortie n 15) Achat (facture n 35)

Entre Qt P.U Val

Qt

Sortie P.U Val

Qt

Stock P.U Val

C M P

01.04.01 05.04.01 08.04.01 11.04.01 13.04.01

50 25 10 0

2 3 4

10 0 75 40 0

13 5 -

10 4 400 0 15 3.3 500 0 3 17 3.2 575 5 8 3.2 442.8 40 3.2 131.2 8 0 8 0 14 3.7 531.2 0 9 0

12

15.04.01 01.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16) S.I. (Fiche de stock mois 03) Achat (bon de rception n 17) Achat (facture n 22) Sortie (Bon de sortie n 15)

50 25 -

2 3 -

10 0 75 -

12 0 13 5 10 0 35 -

F I F O

05.04.01 08.04.01 11.04.01

3.7 454.8 20 3.7 9 0 9 10 4 0 15 0 17 5 40 4 470 15 2 2 25 3

75.8 0 400 500 575

105

13.04.01

Achat (facture n 35)

10 0

40 0

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

01.04.01

L I F O

S.I. (Fiche de stock mois 03) Achat (bon de rception n 17) Achat (facture n 22) Sortie (Bon de sortie n 15)

50 25 -

2 3 -

10 0 75 -

12 0 15 25 80 13 5 25 50 60 -

14 0 15 25 10 0 20

2 3 4

505

2 3 4 -

415

80

05.04.01 08.04.01 11.04.01

10 0 15 0 17 5 40

400 500 575

3 2 4 -

415

160

13.04.01

Achat (facture n 35)

10 0

40 0

14 0 40 10 0

4 4

560

13

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

12 0

480

20

80

II / METHODE dANALYSE : Methode 20/80:

Principe et interet de la methode:

La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme pour classer les articles.

On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-, que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes : Articles A Articles B Articles C 75 % 20% 05% de la valeur consomme pour 10%darticles 25% 65%

Etapes de la construction de la methode :

Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.

Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.

Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.

Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).

Reprsentation graphique ( eventuellement).

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Reprsentation graphique :
Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du diagramme de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.

Valeur consomme en % de la VTC C

B A

Lordonnancement des tches excuter dans un projet de quelques natures quil soit pose lpineux problme dantriorit de celles-ci, de la disponibilit des ressources affectes, du temps ncessaire lexcution de chaque tache, et surtout des cots que cela pourrait engendrer. Plusieurs mthodes dapproche ont t dveloppes ; il sagit, entre autres, : De la mthode des potentiels ; Du diagramme GANTT ; Et du rseau PERT. Les gestionnaires, des fins de lisibilit immdiate et prcise, ont un penchant vers le rseau PERT dans la planification de tout projet tant donn que le graphe est plus vident quun tableau statistique ou autre. METHODOLOGIE : Dfinition du problme.
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Division en taches. (travaux homognes)

Fixation de la dure de chaque tche. (calendrier).

Dtermination de lordre chronologique ( tableau des tches- antriorit).

Primarisation des niveaux.

Montage du rseau.

Dtermination du chemin critique.

La gestion de projet sarticule autour de trois axes qui en constituent des contraintes : Le temps ncessaire son excution ; Les ressources attribues ; Le cot engendr. DETERMINATION DES OPERATIONS ET TACHES : Lopration, sans doute, la plus prilleuse, rside dans la scission ( division) du projet en oprations ou ensembles de tches complmentaires.Ces blocs ou compartiments constituent des segments successifs ou parallles dans lvolution du projet. Nature. Prsentation. A Tches convergentes. C Caractristiques. Lexcution de la tache C ne peut se faire sans que A et B aient t acheves
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B A et B se droulent lune aprs lautre, spares par des etapes.

Taches successives

Taches simultanes

C A:10

B et C commencent en mme temps en partant dune mme etape.

Tches critiques

B:4

Tache fictive

A X B

A:10H Tches flottantes B:4H

Ce sont des tches dites galement pnalisantes : A et B convergent vers C ; la dure de A tant plus longue que celle de B, A est une tache critique ( C ne peut commencer que si A est acheve). Pour une contrainte de liaison, Soient les tachesA,B,C et D. AD etBC sont indpendantes et C ne peut commencer que si A est acheve ; on cree alors une tache fictive X pour marque la liaison . B est une tache flottante car son lancement peut tre report pour une marge de max. 6 heures sans affecter le lancement de C. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

A B

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Prsentation des methodes :

Flottement ou glissement.

Diagramme de GANTT : Dsign galement sous lappelation : Graphe barres, graphique dordonnancement ou planning de charge, il a pour but de visualiser lutilisation des ressources dans le temps afin doptimiser leur affectation.

Mthode PERT :

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GESTION DE PRODUCTION
I / Objectifs du Module :
Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la gestion de production (vocabulaire, concepts de base, ). Avoir une vue densemble de lentreprise qui integre la fonction de production et qui privilegie la connaissance des liens entre les fonctions et des contraintes auxquelles chacune est soumise. Participer une politique de rationalisation des rgles de gestion de la production par lutilisation des concepts traditionnels et / ou des nouveaux concepts. Pour ce faire, tre capable de faire la liste et de definir tous les concepts de gestion de production et de reprer le ou les systmes utiliss dans lentreprise.
II / Objectifs et enjeux de la gestion de production Fonction de production dans lentreprise :

O.F. : Ordre de fabrication O.A. : Ordre dapprovisionnement N.B. Cot de passation = Frais de la commande jusqu la rception Cot de possession = Les charges de stocks au sein le magasin.

Produire des biens et des services pour satisfaire la

demande au moindre cot. 4. Objectifs sociaux :

Sur le plan interne

satisfaisante

Plein emploi Bons salires Conditions de travail Diminution de la pollution Qualit de produits Prestige

Sur le plan externe

5. Objectifs commerciaux :

Respect et conformit aux dlais de livraison Capacit definir un dlai pour une commande Securit contre le risque de rupture de stock Sauvgarde de limage de marque.

6. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :

19

COURS

NOTES PERSONNELLES

Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :

4. LES ACTEURS DE CONCEPTION :

Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de production, crativit et dessins assists) ; Service Etudes (DAO, CAO Standards de production) ; Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques, nomenclature dfinitive).

PDP

L. TERME

Ord
ERT

C. TERME

GANTT

5. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :

Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ; Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses, rcaps) ; Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ; Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux, modifier les plannings prvisionnels).

6. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :

Approvisionnement (Voir ci aprs) ; Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .

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LA PRODUCTION ET LES AUTRES

FONCTIONS DE LENTREPRISE (Place de la fonction de production dans lentreprise).

FONCTION

OBJECTIFS Planification aise Meilleur emploi des ressources Cot de fabrication minimum Qualit du produit.

PRODUCTION

POLITIQUES DE PRODUIT DESIREES Peu de produits diffrents Rgularit de la demande Dure de vie longue Produit voluant facilement Modes opratoires stables

DIRECTION GENERALE.

Raliser le profit maximum. Assurer la survie et/ ou la croissance.

Produits forte marge Large gamme de produits. Equilibre entre nouveaux produits et produits longue dure de vie. Diversification.

DIRECTION FINANCIERE.

Raliser le profit maximum. Augmenter les liquidits. Rduire les immobilisations non productives. Minimiser les risques.

Produits forts profits. Profits immdiats. Pas de produits marginaux. Pas de stockage.

MARKETING.

Innovation dans les produits. Haut volume de vente. Adaptation au march. Agrandissement du march.

Large ventail de produits. Introduction de produits. Utilisation de nouvelles technologies. Modification du produit existant. Large gamme de produits. Personnalisation des produits. Nouveaux produits. Large ventail de prix.

COMMERCIAL.

Vendre le plus possible. Avoir des dlais courts. Satisfaire et fidliser clients. Proposer des prix bas.

les

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22

DIFEERENTES FORMES DE PRODUCTION Les systmes de production prennent plusieurs formes :

NOTES PERSONNELLES

23

Fabrication sur commande :(F/C) Production en serie :(PS) Montage final sur commande :(MF/C) Production en continu :(PC) Fabrication sur projet : (F/P).

Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux : Au niveau de la gestion de stock ; Et au niveau de la planification des processus. Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales dissemblances : Formes de P F/C Pb. De gestion de stock -Gerer la fois les familles darticles standards et spciciques. -Besoins difficles prvoir. Dfi de de dlais. -Standardisation/ Modularisation ?! Le calcul des beoins en matires premiers est relativement facile oprer (MRP). Suivi et planification

-Le PDP est difficile etablir cause de la multiplicit des postes PDP : Programme Directeur de de charge. Production. - Le suivi se faitet par commande ,et par point de consommation. MRP : Manufactoring Resursh Production.

Champs dapplication : F/C Construction navale. Aronautique. PS Electro- mnager. Micro- ordinateurs. Pterie industrielle MF/ Automobile. C Robotiques. PC Textiles et habillements. Pdts chimiques. F/P Travaux publics Centrales thermiques. Usines cls en main

PS

MF/C PC F/P

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LES ACTEURS DE LA PRODUCTION

Activits de Conception. Recherche et dveloppement. Service dtudes. Bureau des mthodes.

Activits de Production. Ordonnancement. Lancement. Fabrication. Suivi et contrle.

Logistique. Approvisionnement. Entretien. Magasins.

I / ACTIVITES DE CONCEPTION : A Recherche et dveloppement : RLE. Rechercher de nouvelles technologies. Proposer de nouveaux produits indpendamment de la demande commerciale immdiate. OUTILS. Outils informatiques de dessin et de conception Techniques de crativit. OBJECTIFS. Production de prototypes de produits tester sur le march.

B Bureau dtudes : RLE Transformer les ides de produits en spcification techniques dtailles. OUTILS
-

*D.A.O. pour:
-

Dfinir les caractristiques du produit + Utiliser, rappeler, Copier, des

OBJECTIFS Nomenclature des produits. Plans, dessins.

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*Recherche documentairs : - Connatre les fournisseurs. - Connatre les prix des composants. -Connatre les caractristiques chimiques.

de *Techniques de groupe assiste par ordinateur : - lutilisation des composants et des sous-ensembles *C.A.O. pour : standards. - Valider, tester les - Dtecter rapidement un modles conus en dessin. ensemble de composants - Etablir la faisabilit, la partir de critres de choix. performance et rentabilit.

dessins existants + multiplier le nombre simulations.

LES ACTEURS DE LA PRODUCTION (suite 1)

RLE Assurer la faisabilit technique du produit. Dfinir les modes opratoires avec la production. Chiffrer, avec prcision, les prix de revient.

OUTILS * Chronomtre. * Analyse statistiques. * Notions dergonomie * utiliser lordinateur pour la base de donnes techniques.

OBJECTIFS Produire : - la nomenclature dfinitive. - la gamme opratoire. - la dfinition des outillages. - les nouveaux procds de fabrication .

N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion de production. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabrication et le commercial.

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I / ACTIVITES DE PRODUCTION : ACTIVITES RLE

*Planifier la P partir des prvisions de vente et / ou des commandes fermes moyen terme et court terme.

OUTILS
*mthodes de planification : MRP + Juste Temps *donnes techniques : gammes + nomenclature. *la GPAO pour : raliser des simulations + effectuer des calculs complexes+ mise jours de ce calcul. *ordinateur et bases de donnes pour : - Solutions rapides de X doc.- Analyse des carts Suivi de fabrication

OBJECTIFS
*planning de charge par poste dans le temps. *proposition de commandes des composants et MP dans le temps. Ces plannings sont fournis au service lancement et service approvisionnement *production des dossiers globaux de fabrication : - Ordre de fab Bons de trav Fiches suiveurs Listes servir (bon de sorties) Plan, dessins

ORDONNENCEMENT.

LANCEMENT.

FABRICATION

*Transmettre aux ateliers les rsultats de lOrdonnancement. *Contrler lexcution de lordonnancement. *Rguler la P en cas des lgres modification de planning. *Excuter les OF mis par le lancement + *Informer le lancement des perturbations dans la P prvue.

*dossiers de fabrication logiciels de planning datelier amnager lancement moyen financiers dlais demands

*produire des informations : consommation des M P temps passs - quantit de produits pertinence des MO choisis par le bureau des mthodes *temps darrt des machines.

SUIVI DE PRODUCTION

*Fournir aux autres fonctions *fiches suiveurs. un retour dinformation pour : *bon de travaux. *Amliorer les prvisions ultrieures + *Modifier les plannings prvisionnels.

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LES ACTEURS DE LA PRODUCTION (suite 2)

ACTIVITES

RLE
*les marches auprs des Frs. *transmettre au Frs les commandes rsultant de lOrdon. * Planning dapprovisionnement *suivi de livraison

OUTILS
- Planning dapprovisionn produit par lOrdon ( LT et CT) - Outil informatique pour : *dclenchement automatique de commande + Suivi des livraisons + analyse des stocks - Statistiques - MAO - FAO pour la dtection des pannes

OBJECTIFS
- Commandes aux Frs - Paramtres de gestion de stocks - Prix pour le calcul des PR.

APPROVISIONNEMENT

ENTRETIEN

*assurer les disponibilits de loutil de P en vitant et rparant les pannes - maintenance prventive et curative. Reoit, stocks et dlivre les MP, les composants, les PF et semi - finis

MAGASINS MATIERES PREMIERES ET PRODUITS FINIS ( M.M.P.P.F.)

- Fiches de stocks - Informatique pour : *E/S + Inventaires + Analyse des stocks

- Statistiques sur les arrts des machines : Dure + Frquence + Causes. - Statistiques sur les disponibilits des machines - Inventaire permanent exact - Historique du mouvement fidle la ralit - Statistiques sur les taux des (MP et PF) - Statistiques sur le respect des dlais et des quantits.

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Le M.M.P.P.F est en liaison avec :

Approvisionnement pour les MP Production et commercial pour les PF

GESTION DE STOCKS

METHODES DE VALORISATION CMP cot moyen

ponder.

METHODES DANALYSE ABC 20 / 80 = Diagramme de PARETO

-

FIFO First in / First

out = PEPS LIFO Last in / first out = DEPS NIFO Nex. In / First out

OUTILS DE GESTION DE STOCKS Cot du stock Stock de scurit Points de commande (Stocks dalerte). Quantit conomique de commande.

Autres : Derniers prix. Dernire acquisition

I / METHODE DE VALORISATION : METHODE C.M.P ou P.M.P ou C.L.M.P

(EVALUATION) PRINCIPE

(+) et (-) CMP = V. stock + V.E Avantage : Prconise par le Quantit fixe et le PCGE + Gestion Elle exige que le CM soit recalcul simple qui crite de conserver chaque entre de stock un historique + Elle Diminue des prix Inconvnients : Calcul du prix chaque pose de produits si le prix nest pas connu la

29

rception.
Cette mthode permet la sortie systmatique sur du stocks le plus ancien

FIFO

AV : Le stock est valoris un cot proche de celui de remplacement INC : Les cots de sortie sous valus en priode de hausse prix, et sur valus en priode de baisse. AV : Sortie de stock valoris un cot rcent + En priode dinflation, la mthode la RF INC : Les stocks sont sous volus en priode dinflation et sur volus en priode de baisse.

LIFO

Cette mthode permet la sortie systmatique du stock le plus rcent

Dernier Prix ou Dernire acquisition

Cette mthode est utilise pour les ateliers faisant lobjet de rapprovisionnements frquents.

Application
01/01/2001 : SI = 120 Units 25 Dhs / Unit. 02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit. 03/01/2001 : Sortie de 50 units. Stocks !!?

Solutions
Selon FIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs

Donc

SI + Achats = 3765

30

Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250 Valeur du stock = 3765 1250 = 2515 Dhs

Selon CMP :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs Valeur du stock = 3765 1255 = 2510 Dhs

Donc Donc

SI + Achats = 3765 50 x 25,10 = 1255

Selon LIFO :

SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats = 3765 Stock du 02.01.01 = 3765 dhs Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265 Valeur du stock = 3765 1265 = 2500 Dhs

Application
01/04/01 : 05/04/01 : 08/04/01 : 11/04/01 : 13/04/01 : 15/04/01 : En stocks Ente de Entre de Sortie de Ente de Sortie de 100 Kg 50 Kg 25 Kg 135 Kg 100 Kg 120 Kg 04 Dh / Kg 02 Dh / Kg 03 Dh / Kg 04 Dh / Kg

Selon la mthode C. M. P. Selon la mthode F.I.F.O. Selon la mthode L.I.F.O.

T. A. F. :

Etablir la fiche de stock

31

Solutions
Mtho de Date

Libell
S.I. (Fiche de stock mois 03) Achat (bon de rception n 17) Achat (facture n 22) Sortie (Bon de sortie n 15) Achat (facture n 35) Sortie (Bon de sortie n 16) S.I. (Fiche de stock mois 03) Achat (bon de rception n 17) Achat (facture n 22) Sortie (Bon de sortie n 15)

Entre Qt P.U Val

Qt

Sortie P.U Val

Qt

Stock P.U Val

C M P

01.04.01 05.04.01 08.04.01 11.04.01 13.04.01 15.04.01 01.04.01

50 25 10 0 50 25 -

2 3 4 2 3 -

10 0 75 40 0 10 0 75 -

13 5 12 0 13 5 10 0 35 -

F I F O

05.04.01 08.04.01 11.04.01

10 4 400 0 15 3.3 500 0 3 17 3.2 575 5 8 3.2 442.8 40 3.2 131.2 8 0 8 0 14 3.7 531.2 0 9 0 3.7 454.8 20 3.7 75.8 9 0 9 0 10 4 400 0 15 500 0 17 575 5 40 4 470 15 2 105 2 25 3

13.04.01

Achat (facture n 35)

10 0

40 0

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

12 0 15 25 80

14 0 15 25 10 0 20

2 3 4

505

2 3 4

415

80

32

01.04.01

L I F O

S.I. (Fiche de stock mois 03) Achat (bon de rception n 17) Achat (facture n 22) Sortie (Bon de sortie n 15)

50 25 -

2 3 -

10 0 75 -

13 5 25 50 60 -

05.04.01 08.04.01 11.04.01

10 0 15 0 17 5 40

400 500 575

3 2 4 -

415

160

13.04.01

Achat (facture n 35)

10 0

40 0

15.04.01

Sortie (Bon de sortie n 16)

12 0

480

14 0 40 10 0 20

4 4

560

80

II / METHODE dANALYSE : Methode 20/80:

Principe et interet de la methode:

La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme pour classer les articles.

On peut , titre dexemple constater, et cela est semble-t-il frquent-, que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes : Articles A Articles B Articles C 75 % 20% 05% de la valeur consomme pour 10%darticles 25% 65%

Etapes de la construction de la methode :

Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.

33

Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.

Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.

Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).

Reprsentation graphique ( eventuellement).

Reprsentation graphique :
Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du diagramme de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.

Valeur consomme en % de la VTC C

B A

34

Le programme directeur de production

(PDP)

1DEFINOTION ET OBJECTIF DU PDP :

Le programme directeur de production (PDP) est un lment fondamental du management des ressources de la production. Cest la passerelle entre le plan industriel et commercial et le calcul des besoins. Cest un contrat qui dfinit de faon prcise lchancier des quantitss produire pour la fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour la fonction production car il va constituer le programme de rfrence pour la production.. Un rle important du PDP est galement daider le gestionnaire anticiper les variations commerciales.

Les principales fonctions du PDP :

Il dirige le calcul des besoins, cest dire que donnant les ordres de fabrication pour les produits finis, il permetle calcul des besoins travers les nomenclatures ;

Il concrtise le plan industriel (tableau production du PIC) puisquil traduit en produits finis rels chaque famille du PIC ;

Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes reues aux prvisions ;

35

Il met disposition du service commercial le disponible vendre qui est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles la vente sans remettre en cause le PDP prvu et donc sans dstabiliser la production ;

Il permet enfin de mesurer lvolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison conomique).

Alors que le plan industriel et commercial a des priodes mensuelles, le PDP a un chancier dont la priode est gnralement la semaine (ou mme le jour). Son horizon total couvre au moins le dlai de tous les composants ncessaire son laboration. Il est par exemple, de lordre dun an. Cest un calcul glissant de priode en priode.

2 PROGRAMME DAPPROVISIONNEMENT ET DE FABRICATION : (PAF)

Le plan directeur est soumis une planification dtaille des priorits et des capacits pour tre transform en deux programmes de ralisation :

Le programme dapprovisionnement : il reprsente les besoins nets des articles acheter et sous-traiter ;

Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous les articles fabriquer et, ventuellement, sous-traiter ; en cas de surcharge.

3LECHEANCIER DU PDP :
Lchancier de chaque article gr au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se prsente sous la forme indique dans ce tableau :
1 Prvisions de vente Disponible 120 PDP (date de fin) Disponible vendre prvisionnel 80 40 95 100 50 3 53 3 100 5 2 20 3 30 4 40 5 45 6 7 50 50

36

PDP Message

(date de dbut)

100
Ferme

100
libre = prvisionnel

Tableau: Echancier du PDP St =125 ; L = 100 ; D=1 ; SS = 5 ; ZF = 3

Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent aux priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne la valeur en fin de priode. Le tableau rempli reprsente le PDP tabli en se plaant au dbut de la premire priode indique. En dessous du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins :Stock de dpart (St), Taille de lot (L) et Dlai dobtention (D). Deux autres valeurs compltent ces informations. Dune part, le stock de scurit (SS) destin assurer un bon service client malgr limprcision des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de Zone ferme (ZF) qui partage lhorizon de planification en deux zones, ce qui est illustr, dans le tableau, par la double barre verticale. A lintrieur de ZF, les ordres du PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le systme informatique, mais seulement par le gestionnaire du PDP, alors quau del de ZF, des ordres proposs sont placs comme dans un calcul des besoins. Le rle de la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP . En effet, sa modification permanente entranerait une remise en cause constante des ordres, des ruptures, car les composants du produit fini nauraient pas t prvus, une efficacit bien faible de la production et un service client de mauvaise qualit. Des modifications peuvent tre envisages dans la zone ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles doivent tre sous la responsabilit du gestionnaire qui prend laccord de la production. Et bien sur, lentreprise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en matrisant et en diminuant les dlais de production. Les lignes du tableau donnent successivement :

37

o Les prvisions de ventes (PV) : elles constituent une double rpartition des

prvisions globales antrieures du PIC, dune part entre tous les produits de la famille et dautre part sur les priodes du PDP ;
o Les commandes fermes (CF) : enregistres par lentreprise pour les priodes

venir; elles sont connues pour les priodes proche de la date actuelles ( bons de commandes et ordres dachats).
o Le disponible prvisionnel (DP) : est le stock rel auquel on retranche le

stock de scurit. Tout passage zro signifie donc un besoin de recompltement en produit, mais il en reste physiquement encore la valeur du stock de scurit ;
o Les ordres du PDP : pour lesquels la ligne date de fin traduit une quantit

disponible en dbut de priode. il sagit dordres fermes avant cette limite et, normalement, dordres proposs automatiquement par le systme, au del ;
o Le disponible vendre (DAV) : qui donne le nombre de produits disponibles

la vente sans modifier le PDP ;

o La ligne dbut des ordres de PDP : indique la priode du lancement, avec

dcalage d au dlai, et correspond donc la tte du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des articles de niveau

immdiatement infrieur au produit fini considr.

o La ligne message : alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest

notamment le moyen dexpression du systme informatique lintrieur de la zone ferme ou toute modification est rserve au gestionnaire.

4EXEMPLE DE PDP :
Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons dtailler le calcul.
1 Prvisions de vente Commandes fermes Disponible 5 35 2 20 20 40 3 30 15 95 4 40 5 50 5 45 2 3 53 3 6 7 50 50

prvisionnel 80

38

120 PDP PDP Message (date de fin) (date de dbut) 100 100 100 100 Disponible vendre

Tableau: Exemple de PDP

; L = 100 ; D=1 ; SS = 5 ; ZF = 4

St = 125

Les paramtres de gestion figurent en dessus du tableau. Le besoin commercial est donn sur les deux premires lignes. On remarquera que les commandes dj enregistres vers le futur et que les commandes consomment les prvisions : dans la priode 1, par exemple, les prvisions initiales taient de 40 mais 35 produits ont t commands et on prvoit encore 5 commandes. Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par rapport un calcul des besoins. Rappelons-nous notamment lexistence dordres fermes dans la zone ferme, cest--dire dordres dj placs prcdemment par le gestionnaire (ici100 produits sont prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2 pour date de fin de priode3). DP0 = St SS = 125 - 5 = 120 DP1 = DP0 - PV1 CF1 = 120 5 35 = 80 DP2 = DP1 PV2 CF2 = 80 20 20 = 40 DP3 = DP2 + PDP3 PV3 CF3 = 40 + 100 30 15 = 95 DP4 = DP3 PV4 CF4 = 95 40 5 = 50 Si dans une des priodes prcdentes le disponible vendre tait devenu ngatif, il y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas dordre propos car nous sommes dans le zone ferme. Au contraire, au de l de ZF, le calcul est analogue un calcul des besoins : DP5 = DP4 PV5 CF5 = 50 45 2 = 3 DP6 = DP5 PV6 = 3 50 <0 Donc ordre propos PDP6 = 100 (avec dbut en 6 D = 6 1 = 5) et DP6 = DP5 + PDP6 PV6 = 3 + 100 50 = 53 Poursuivons le mme exemple afin dexpliquer le calcul du disponible vendre :
1 2 3 4 5 6 7

39

Prvisions de vente Commandes fermes PDP PDP Message (date de fin)

5 35

20 20 40

30 15 95 100 78

40 5 50

45 2 3

50 50 53 3 100 100

Disponible prvisionnel 120 80 Disponible vendre (date de dbut) 70

100

100

Tableau: Calcul du disponible vendre ; L = 100 ; D=1 ; SS = 5 ; ZF = 4

St = 125

Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est donner en premire priode, puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource donc en PDP fin : ici en priodes 1,3 et 6. En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de scurit, peut tre vendu sinon quoi servirait le stock de scurit ?) or tout ce qui est dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode3) est de 35 + 20. DAV1 = St CF1 CF2 = 125 35 20 = 70 Remarquons que sil existait un ordre au PDP (ordre lanc figurant en PDP date de fin) il faudrait lajouter au stock. Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que des ressources PDP, car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu (il est inclus dans le DAV prcdent). DAV3 = PDP3 CF3 CF4 CF5 = 100 15 5 2 = 78 DAV6 = PDP6 = 100 puisquil n y a plus de commandes Remarques : Nous avons fix ici des conventions simples pour illustrer, tout dabord, la consommation des prvisions par les commandes. Nous avons galement divis lhorizon de planification en deux zones, elles peuvent tre au nombre de trois : zone gele (modification possible aprs vrification de disponibilit des composants et de la capacit) et zone libre.

5 CALCUL DES CHARGES GLOBALES :

Le plan industriel et commercial a t tabli en volume de production de familles de produits avant dtre valid par un calcul global de charge. Puis nous sommes passs au niveau des PDP et l encore, les ordres de fabrication de produits finis ont t placs sans regarder, a priori, les consquences en terme de charge. Dans
40

le mme esprit que celui du PIC, pour sassurer du ralisme du PDP avant de le valider, un calcul de charges globales est effectu partir de critres qui seront plus fins que ceux du PIC puisque caractristiques de produits au lieu dune famille. Cest ce PDP valid qui constitue le programme de rfrence pour raliser lexplosion du calcul des besoins.

6 LA MESURE DES PERFORMANCES DU PDP :

Pour tre plus clair, si une famille (A) comprend (n) produits finis B , cela signifie que le PIC de la famille (A) est clat en (n) PDP, chacun relatif un produit B . Il est alors bien vident quil doit y avoir cohrence entre le PIC (A) et lensemble des PDP B . Dautre part, le PDP tant lchancier des quantits de produits finis destins satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP fournissent la date attendue les quantits prvues. Des indicateurs simples mis en place permettront de suivre cette ralisation et den dduire le ralisme de la planification moyen terme et, en de problme, den chercher les causes afin dy remdier.

41

Structure et nomenclatures des produits

1- Dfinition Le calcul des besoins en MRP, repose sur une dcomposition arborescente du produit. Cette dcomposition est effectue suivant lordre retenu pour la fabrication et lassemblage du produit. 2- Lien de nomenclature Larticle-parent est le compos, les autres tant les composants. On appele lien de nomenclature, lensemble compos-composant (Figure 1). Chaque lien est caractris par un coefficient indiquant la quantit de composant dans le compos. Ce coefficient peut tre entier ou non (0,12m ou 2,430kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.

compos

42

x2

Coefficient

Composant

Figure 1- Lien de nomenclature

43

valise

x1
partie infrieure

x1
axe

x1 .
partie suprieure

x2 fermeture

x1 poigne

x1 coque infrieure x0,9kg

plastique gris

x 0,4m barre

x2 ferrure

x1 . coque suprieure x0,7kg

plastique gris

x0,1kg
plastique noir

x0,002m
tle

Figure 2 - Nomenclature arborescente de la valise 3- Niveau de nomenclature Une nomenclature comprend plusieurs noveaux. Par convention, on attribue aux produits finis le niveau 0. A chaque dcomposition, on passe du niveau n au niveau n+1. Le tableau (Figure 3) explicite les niveaux de la valise considre. Niveau 0 valise Niveau 1 partie infrieure, axe, partie suprieure Niveau 2 fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque suprieure Niveau 3 plastique noir, plastique gris, tle Figure 3 - Niveaux de la nomenclature de la valise 4- Structure des produits et nomenclatures Selon les nombres compars de produits finis et de leurs composants, les nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes:

44

- structure convergente, - structure divergente, - structure point de regroupement, - structure parallle. Des produits standariss, avec une faible diversit de produits finis, mais de nombreux composants ont une structure convergente (figure A). Le nombre de niveaux de nomenclature dpend de la complexit du produit fini. Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits lectriques ou densembles de mcanique gnrale. peu de produits finis

nombreux composants

Figure A - Structure convergente Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme une seule conduisent une grande varit de produits finis. Nous avons alors une structure divergente (figure B). Cest le cas notamment de lindustrie laitire ou de lindustrie ptrolire.

45

nombreux produits finis

peu de matires premires Figure B - Structure divergente Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard pour

constituer de nombreux produits finis. Ces sous-ensembles comportent souvent eux-mmes un grand nombre de composants de base. Nous avons alors une structure point de regroupements (figure C). Le plus souvent, les gestions des deux parties seront diffrentes: gestion sur stock partir de prvisions de la demande pour la partie conduisant aux sous-ensembles et assemblage la commande des produits finis. Cest le cas typique de lindustrie automobile o les options de motorisation, de freinage, de direction... sont installes la demande. nombreux produits finis sous-ensembles standard

nombreux composants

Figure C - Structure point de regroupement Quand une entreprise a peu de produits et peu de matires premires ou composants, il sagit de structures parallles (figure D). Nous citerons lexemple de lindustrie demballage.

46

peu de produits finis

peu de matires premires

Figure D - Structure parallle 5- Reprsentation des Nomenclatures Il y a des nombreuses faons de reprsenter une nomenclature. La plus simple est une liste des composants. La vue clate issue dun Bureau dEtudes, complte le plus souvent par la liste des composants correspondant un repre sur le dessin, reprsente un type de nomenclature. La nomenclature arborescente (schma 1) de comprhension simple et visuelle, est la plus utilise en gestion de production. A

1 B

1 C

2 D

1 C

0 ,5 E

1 F

1 G 0.3 I

1 H

Schma 1 - Nomenclature arborescente de gestion de production Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les composants des plus bas niveaux (composants achets). Le schma 2 dcrit le cas de larticle A. Par exemple, le composant i intervient avec le coefficient 0,3 dans G qui lui-mme
47

entre dans D avec le coefficient 1. A contient 2 D. Finalement il y a 0,3x1x2=0,6 I dans A.

A 2 C E 0.5 F 2 H I 0.6

Schma 2 - Nomenclature cumule de A Une nomenclature indente est facile produire sur un listing dordinateur. Le schma 3 illustre cette reprsentation dans le cas de la valise de la figure 5. 0.Valise ..1..Partie infrieure ...2..Fermeture ...2..Poigne ......3..Plastique noir ...2..Coque infrieure ......3..Plastique gris ..1..Axe ...2..Barre ..1..Partie suprieure ...2..Ferrure ......3..Tle ...2..Coque suprieure ......3..Plastique gris Figure 5 - Nomenclature indente

48

1. dfinition La gestion de production met en uvre cinq fonctions relies les unes aux autres : lordonnancement , le rapprovisionnement , le lancement , la gestion datelier et la gestion des ressources . Lordonnancement opre moyen terme , son rle consiste transformer le plan des besoins commerciaux en un plan directeur de production , celui-ci est alors traduit en programmes dapprovisionnement et de fabrication . Il analyse la faisabilit moyen terme de ces programmes enfin , elle prvoit temps les mesures ncessaires pour lever les contraintes qui empcheraient la ralisation de ces programmes . Lordonnancement permet : de planifier les diffrentes oprations raliser . dexcuter dans lordre les tches prdfinies . de contrler les carts entre les prvisions et la ralit . Les tapes consistent : dfinir le projet . dsigner un responsable de projet . dterminer les groupes doprations leur enchanement et leur dure . valuer les cots . effectuer des contrles priodiques . La gestion du projet tendra : minimiser les stocks rduire les cots diminuer les dlais de fabrication amliorer la qualit atteindre le plein emploi des ressources .

2 . les mthodes dordonnancement :

49

Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe de base quelles utilisent :
les mthodes de type diagramme . les mthodes chemin critique .

1/ la mthode GANTT : Elle contient des informations de base sur les tches , prsentes sous la forme de colonnes et dun graphe barres , il permet aussi de visualiser facilement les prvisions pour une tche . La plupart des personnes lutilisent pour construire , consulter les prvisions et ajuster la planification du projet . Diagramme de GANTT se compose dun tableau sur la gauche et dun graphe barre sur la droite , chaque ligne du tableau affiche le nom et la dure dune tche du projet . En haut du diagramme se trouve une chronologie au dessous de cet axe des barres reprsentent le droulement des diffrentes tches rpertories dans le tableau . a) critre de reprsentation :
priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus rapproche. premire commande confirme , premire commande excute . priorit la tche dont la dure est la plus courte . priorit la tche ayant la plus petite marge : ( marge = temps restant courir jusqu la livraison temps total dachvement ). Priorit la tche ayant le ratio critique le plus faible : R=

Temps restants courir jusqu la livraison Somme des temps des oprations restants effectuer b/ utilisation du diagramme :

Il permet de visualiser lvolution du projet , de dterminer sa dure de ralisation . On peut mettre en vidence les flottements existants sur certaines tches . Le flottement correspond au temps de retard quon peut avoir sur une tche particulire sans augmenter la dure globale de ralisation du projet.
50

On peut reprsenter la progression du travail sur le diagramme et connatre tout moment ltat davancement du projet .

2/ La mthode PERT : Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes lobtention dun produit fini . Contrairement celle de GANTT , la mthode PERT sattache surtout mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches dun projet et dfinir le chemin critique . Le graphe PERT est compos dtapes et de tches ( ou oprations).

a) Dfinitions :
51

Tche : elle fait avancer une uvre vers son tat final et on la reprsente des flches . A5

par

Etape : on appelle tape , le dbut ou la fin dune tche . Nde ltape

1 5
Dlai au plus tt

7
Dlai au plus tard

Chemin critique : reprsente un ensemble de tches qui doivent tre acheves selon les prvisions afin que le projet soit termin temps , chaque tche du chemin critique est une tche critique . Rseau : on appelle rseau ou diagramme PERT lensemble des tches et des tapes qui forment le projet . Voici un schma qui le montre :

52

b)

prsentations et rgles :

Toute tche a une tape de dbut et une tche de fin , une tche suivante ne peut dmarrer que si la tche prcdente est termine.

A
1
2

Deux tches qui se succdent immdiatement sont reprsentes par des flches qui se suivent .

Deux tches Cet D qui sont simultanes ( c d qui commencent en mme temps ) sont reprsentes de la manire suivante :

2 C 1

Deux tapes E et F qui sont convergentes ( c d qui prcdent une mme tape G ) .

1 2 3 4

53

Parfois , il est ncessaire dintroduire des tches fictives ; c d une tche une dure nulle .

Tche fictive

Exemple simple : Pour mettre en marche une voiture , il faut : ouvrir la portire ( tche A , dure : 20 secondes ) sinstaller sur le sige ( tche B , dure : 10 secondes ) refermer la portire ( tche C , dure : 10 secondes ) introduire la clef de contact ( tche D , dure : 10 secondes ) ..

Traduit en PERT , nous obtenons la squence suivante :

54

20s

10s

10s

10s

Pour laborer et exploiter un rseau PERT , on peut distinguer 6 grandes tapes :

Etablir la liste des tches Dterminer les conditions dantriorit Tracer le rseau PERT Calculer les dates des tches et dterminer le chemin critique Calculer les marges totales de chaque tche Construire le planning du projet

Exemple : Tracer le rseau PERT et le chemin critique : Tches Antcdents A B C D E F / A A B B C-I-D Dure 3 1 5 6 4 2 Tches Antcdents G H I J K L E-F / H H I K-J Dure 9 5 8 2 3 7

Solution :

55

Application n1

Tableau n1

Code des tches

Les tches Etude, ralisation et acceptation des plans Prparation du terrain

La dure des tches value en jours 4 2

56

Commande matriaux (bois, briques, ciment, tle pour le toit) Creusage des fondations Commandes portes, fentres Livraison des matriaux Coulage des fondations Livraison portes, fentres Construction des murs, du toit Mise en place portes et fentres

1 1 2 2 2 10 4 1

Tableau n2 Tches antrieures obligatoirement termines A A, B Tches A B C D Tches suivantes

57

A C D, F E G H, I

E F G H I J

L'entrept doit tre construit pour le 23 fvrier 2001, compltez le planning suivant en tenant compte de votre rseau PERT (les personnes charges de ce projet travaille 5 jours par semaine) : Semaine 1 1 2 Semaine 2 5 6 7 8 9 12 Semaine 3 13 14

Tches raliser A -Etude, ralisation et acceptation des plans B - Prparation du terrain C - Commande matriaux D -Creusage des fondations E - Commandes portes, fentres F - Livraison des matriaux G - Coulage des fondations H -Livraison portes, fentres

15

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I - Construction des murs, du toit J - Mise en place portes et fentres

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Application n2 Dans le cadre de la rforme hospitalire, les conseils d'administration de 3 centres hospitaliers voisins ont labor en commun un plan de rationalisation de leurs activits. Tout en maintenant les 3 sites existants, ils ont dcid de fusionner en une seule entit appele HOPITAL NORD. La rorganisation des units de soins et de leur gestion implique l'interconnexion des rseaux informatiques des 3 sites. Deux des 3 hpitaux, dsigns H1 et H2, sont dj interconnects ; vous participez l'tude et la mise en place de la connexion du troisime hpital, dsign H3. L'volution du rseau local du site H3 a t planifie. Les tches ncessaires la ralisation de ce projet, leurs dures ainsi que les conditions d'antriorit qui les relient figurent dans le tableau ci-dessous : Code de la tche A B C D E F G H I J K L M Dsignation de la tche Dfinition des contraintes du rseau Mise en place du projet Mise jour des droits d'accs Achat des composants matriels Dfinition du budget Mise jour des groupes utilisateurs Formation de l'administrateur rseau Cblage Commande de Novell Netware 5 Choix des fournisseurs et des intervenants Mise jour logicielle des postes clients Mise jour matrielle des postes Installation Novell Netware 5 Dure en jours 2 6 2 8 3 2 5 10 4 5 1 2 2 Tches antrieures BE F J K J J D A M D LIHG

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Questions: 1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode PERT. 2. Dterminer le chemin critique et indiquer la dure minimale de ralisation du projet. 3. Le responsable redoute maintenant des difficults techniques sur la mise jour matrielle des postes, difficults qui porteraient de 2 8 jours la dure de la tche L. Indiquer l'incidence sur la dure globale du projet d'allongement de la dure de la tche L.

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Application n3

Une importante socit de magasins alimentaires grande surface diversifie son activit en crant des commerces dans les petites villes. La socit cre le fonds de commerce qui est ensuite gr de faon autonome par un commerant franchis. La socit ralise une tude d'implantation puis elle installe le commerce. Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant : Dur e en jour s 50 45 15 10 30 20 8 8 5 6 6 2 6 1 A, B A, B B A A A, F A, F A, B, E, F, G, H, I A, B, D A, B, D, K A, B, D toutes Tches qui doivent tre excutes avant

Liste des tches A -Recherche d'un local B - Recherche d'un franchis C - Constitution du dossier du franchis D -Constitution du dossier pour la chambre de commerce E - Formation du franchis F - Amnagement, pltrerie, peinture du magasin G -Rfection faade, enseigne H -Equipement chambre froide I - Equipement rayonnage J - Implantation du magasin K - Tirage des feuillets publicitaires L - Distribution des feuillets publicitaires M - Envoi des invitations pour l'inauguration NInauguration du magasin

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Travail faire
1. 2. 3. 4. 5.

Tracez le diagramme PERT du projet. Indiquez les dates au plus tt sur ce graphe. En quel temps minimum ce projet pourra-t-il tre ralis ? Faites apparatre le chemin critique. Donnez, sous forme de tableau, les marges totales.

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Application N1

Tche prcdente A A, B A C D, F E G H, I

Pour raliser cette tche A B C D E F G H I J

Tche suivante C, D, E D F G H G I J J -

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Application N 2

Tches antrieures BE F J K J J D A M D LIHG

Code de la tche A B C D E F G H I J K L M

Dure en jours 2 6 2 8 3 2 5 10 4 5 1 2 2

Tches suivante s J A IL A C M M DGH F M K

Question n3 : Si tche L passe de 2 8 jours : Marge totale de L = 25-21-2=2 jours Donc si Li augmente de 6 jours, la dure globale du projet va augmenter de 6-2 = 4 jours.

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Application N3 Tches antrieures AB AB B A A F F Code de la tche A B C D E F G H I Tches MARGE TOTALE suivantes CDFG 0 CDE 3 N 19 KM 16 J 3 HI 0 J 20 J 0 J 3

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EGHI D K D CJLM

J K L M N

N L N N -

0 16 16 18 0

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METHODES DORDONNANCEMENT PAR LE BAS :

1. Systme Kanban Flux pouss / flux tir Kanban / MRP Description du systme Kanban Planning kanbans Rgle de fonctionnement 2. Gestion des priorits Un exemple 3. Calcul du nombre de kanbans Mthode empirique et calcul 4. Conditions de russite 5. Application

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LA METHODE KANBAN Introduction : "Kanban" est un mot japonais qui signifie tiquette, carte. La mthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation d'tiquettes. Elle s'est dveloppe au Japon aprs la deuxime guerre mondiale. Elle a t labore par M. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor Company o elle a commenc bien fonctionner ds 1958. Toujours en application, Toyota continue de faire voluer l'application du systme depuis environ 40 ans. M. Ohno, a constat que "les gens des usines ont toujours tendance faire la surproduction" et il a alors recherch le moyen qui permet de produire : - le produit demand - au moment o il est demand - dans la quantit demande La mthode Kanban considre que "Fabriquer prmaturment est aussi mauvais que fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financire et d'adaptation la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne doit lui mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval et ainsi de suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRE vers l'aval partir des commandes. Il faillait trouver un systme d'information qui fasse remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont. Ce systme d'information porte donc le nom : systme Kanban. 1. Systme Kanban : Flux pouss / flux tir :

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Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement diffrentes pour lancer la fabrication : - Flux pouss - Flux tir La mthode la plus connue pour grer la production en flux pouss est la mthode MRP (ou MRP II). La mthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tir. Ces deux philosophies sont contraires mais complmentaires. Il est possible de les combiner, alors on parle de convivialit MRP - Kanban.

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 Kanban / MRP :

Description du systme Kanban: Dans le dtail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer que (voir la figure ci-aprs) : - Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois qu'il utilise un container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n2. Cette carte kanban constitue pour le poste n2 un ordre de fabrication d'un container de pices.

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- Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le kanban. Le container est alors achemin vers le poste n3. - Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanabns (donc des containers). - Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne circule qu'entre deux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule). - Les kanbans sont donc (i) soit attachs des containers en attente devant le poste n3; (ii) soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage de pices.

Figure : Systme Kanban (vue dtaille entre deux postes) Le systme dcrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un mme atelier. Le kanban utilis dans ce cas se nomme kanban de production. Dans le cas o le poste n2 et le poste n3 sont physiquement loigns (cas d'ateliers diffrents par exemple), il est ncessaire d'effectuer une opration supplmentaire de transport des containers et des kanbans. Planning kanbans :

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Le planning kanbans doit tre plac proximit du poste de travail. Il permet de : - visualiser les kanbans en attente de ralisation; - tre inform des problmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans); - dfinir une priorit pour le lancement en fabrication; - connatre la situation d'en-cours : STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C A : quantit totale des kanbans en circulation entre deux postes B : quantit de kanbans sur le planning C : quantit de pices contenues dans un container. Un exemple de planning kanbans est le suivant :

Rgle de fonctionnement : Rgle n1: La prsence des kanbans sur le planning = Production Rgle n2: Pas de kanbans sur le planning = arrt de la production 2. Gestion des priorits: Un exemple :

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Gnralement, plusieurs types de pices peuvent tre usins par un poste de travail. Par consquent, il est ncessaire de grer plusieurs types de kanbans sur le mme poste. Le principal problme de l'oprateur consiste choisir le type de pice fabriquer en priorit. Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pices : - Rfrence A : 8 kanbans en circulation - Rfrence B : 5 kanbans en circulation - Rfrence C : 3 kanbans en circulation Le planning kanbans est le suivant :

Question de l'oprateur : quelle rfrence doit tre traite en priorit ? Pour la pice A on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le planning, il y a donc 5 containers de pices A stockes. Pour la pice B, de mme on a 5-3=2 containers de pices stockes Pour la pice C, on a 3-3=0 container de pices stockes. Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C. On tiendra ce raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de pices et on choisira de lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible.

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3. Calcul du nombre de kanbans : Mthode empirique et calcul : Un problme important quand on met en place un systme Kanban dans un atelier est de dterminer le nombre de Kanbans mettre en circulation. Il n'existe pas de formule miracle. Deux mthodes peuvent tre utilises : mthode empirique et mthode de calcul. Mthode empirique Les entreprises procderont en gnral empiriquement, pas pas, en mettant beaucoup de kanbans au dbut puis en diminuant petit petit le nombre jusqu' ce que le flux casse. Mthode de calcul Pour avoir une ide du nombre de kanbans utiliser, certains spcialistes de gestion de production proposent le calcul suivant : soit D : la demande moyenne de pices par unit de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.) L : dlai de mise disposition d'un container de pices (qui est en particulier fonction de la cadence du poste considr) C : la capacit d'un container G : facteur de gestion (valorisation des alas possibles, <10% du produit DxL) On a alors le nombre de kanbans n : n = (DxL+G)/C Exemple D : 500 pices L : 30 minutes C : 50 pices G : 20 pices n = (500x0,5+20)/50 n = 6 kanbans 4. Conditions de russite : - Production rptitive (grande ou moyenne srie) - Commandes clients bien rparties

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- Changement de srie rapide - Maintenance prventive - Qualit totale

III. APPLICATIONS Exemple dapplication Kanban Un constructeur dappareillage lectriques met en place une gestion datelier dcentralise base su la mthode kanban. Lexemple suivant concerne lenchanement kanban monocarte entre un atelier de presses injecter et un atelier dassemblage. Le terme kanban monocarte signifie quun seul type dtiquettes est utilis par rfrence travaille et sert la fois la production et au transfert.

Etape 1 : Collecter les donnes relatives aux flux organiser

Caractristiques du flux Pour la rfrence " R " tudie, nous avons:

une demande journalire moyenne de 18.200 pices; une, variation de la demande: + ou - 12% Caractristiques du poste amont (fournisseur) Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses injecter dont la cadence moyenne de chacune est de 500 pices par heure. Latelier travaille en 2 x 8, 5 jours par semaine. Le temps de changement doutillage est de 20 minutes par presse. Cest le mme oprateur qui effectue les changements doutillage. De ce fait deux changements doutillage ne peuvent tre simultans. Le taux dalas de lensemble des presses est de 8% du temps douverture. Par ailleurs, latelier traite dautres rfrences que celles que nous tudions.

Caractristique du poste aval (client)

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Le poste aval M est un atelier dassemblage. Il fonctionne 13 heures par jour en deux quipes, 5 jours par semaine. Sa cadence moyenne est de 1.400 units par heure.

Caractristiques de la liaison post amont - poste aval Dlai dobtention dun convoyages pour un nombre de conteneurs compris entre 1 et 5 : 12 minutes. Ce dlai comprend le temps de raction du carriste et la dure du transport. Collecte des kanbans: Chaque kanban est recycl ds que le poste aval entame le conteneur sur lequel il tait fix. On estimera la dure de lopration 5 minutes maxi.

Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement

Capacit des conteneurs La taille du conteneur dfinit la vitesse du flux de matires.

Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux poste ou deux ateliers. Plus sa capacit est petites plus le dlai dobtention des pices est faible. Il faut essayer de tendre vers le " pice pice " qui donne la vitesse maximale au flux. Mais ltat du systme, surtout dans la phase dinstallation des kanbans, ne le permet pas. La rgle donne par Toyota est la suivante : La capacit des conteneurs doit correspondre aux 1/10 de la demande journalire. Cest approximativement lquivalent dune heure de consommation au poste aval. Pour de productions a cadence faible, la capacit du conteneur nexcdera pas une quantit correspondant une dure dcoulement au poste aval de lordre dune journe. Ici la demande journalire est de 18.200 pices en moyenne et la capacit du poste aval est de 1.400 units lheure. Une fourchette de 1.500 2.500 est acceptable. Nous retiendrons le nombre de 2.000 pices correspondant une dure dcoulement, jug correcte par les oprateurs, de 1 h 26 min au poste aval.

Taille du lot mini de fabrication Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre minimale de kanbans prsents sur le planning dun poste qui autorise lactivation de celui-ci alors quil est dsactiv.

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Nous admettrons comme rgle de base que le temps de transformation du lot de fabrication gale de prfrence 10 fois le temps de prparation Tr du poste. Le changement doutillage, ncessitant limmobilisation de la presse pendant 20 min, ne peut tre trop rptitif sous peine de restreindre dune manire inconsidr la capacit des postes. Avec la rgle prcdente nous obtenons lot de fabrication de 200 min. Le poste amont produisant la cadence de 1.500 pices lheure, le lot e fabrication sera de (1.500/60) 200 = 5.000 pices, ce qui reprsente 5.000/2.000 soit 3 conteneurs, soit 6.000 pices, soit encore, 4 heures de production au poste amont P.

Taille de len-cours mini Len-cours mini doit permettre dviter la rupture dapprovisionnement au poste aval M. Cest lanti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de rponse " en catastrophe " du poste amont P. Si le poste M a un besoin urgent de pices, le temps de rponse " en catastrophe " du poste P et la dure mini dune rotation complte dun kanban C, tenant compte des alas de ce poste. Elle comprend :

le temps de prparation le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval le temps de recyclage du kanban.

Visualisation sur un Grantt le droulement de ce cycle pour notre exemple :

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: recyclage dun kanban = 0 h 05 min : temps de rpartition dune presse = 0 h 20 min : injection des presses = 1 h 40 min : livraison du conteneur au poste aval = 0 h 12 min C = 2 h 17 min soit 137 min Il sagit de 137 minutes pendant lesquelles latelier dassemblage M produit. Cela reprsente 1.400 x (137/60) = 3.196 units ou 3.196/2.000 = 1/6 conteneurs. Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des alas possible au poste P (8%). Le poste amont P disposera du dlai dcoulement de deux conteneurs au poste aval M soit 1 h 26 min x 2 = 2 h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour ragir est donc de 2 h 52 min - 2h 17 min = 35 min.

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Remarque 1 : Un seul temps de prparation est a dcompter car les autres changements doutillage se font en temps masqus par loprateur pendant le fonctionnement automatique de la premire presse. Remarque 2 : Le premier conteneur sera transfr ds la finition du remplissage par les trois presses. Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte lattente du conteneur au poste aval, puisque en cas de " catastrophe " le besoin dalimenter le poste aval est crucial pour viter larrt du flux.

Taille du tampon de rgulation Le tampon de rgulation sert a donner de la souplesse au systme et a limiter les demande en " catastrophe ". Le besoin de souplesse est particulirement ncessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs rfrence de pice, ce qui est le cas de notre exemple. Nous estimerons le tampon ncessaire une demijourne, soit 6 h 30 min, ce qui correspond 1.400 x 6,5 = 9.100 units produites au poste aval ou 9.100/2.000 = 5 conteneurs. Il ny a pas de contre indication prendre un tampons important. Si dans la pratique il savre excessif, il suffira dliminer les kanbans superflus.

Etape 3 : Mettre en uvre

Dfinir le planning dordonnancement Il sagit dun tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront rangs les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les rsultats de ltape deux nous donnent :

lot minimale de fabrication : 3 kanbans en-cours mini : 2 kanbans tampon de rgulation : 5 kanbans total = 10 kanbans

Le planning comportera donc 10 emplacements. Lempilement des kanbans se fera partir du bas. Les emplacements 1, 2 et 3. Les emplacement 4 8 concernent le tampon

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de rgulation. Ensuite viennent les emplacement 9 et 10 de len-cours mini. Lindex rouge spare le tampon de rgulation de len-cours mini. Voici lallure du planning vide : 10 - /__________________________/ En-cours mini 09 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index rouge 08 - /__________________________/ 07 - /__________________________/ 06 - /__________________________/ Tampon de rgulation 05 - /__________________________/ 04 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index vert 03 - /__________________________/ 02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication 01 - /__________________________/ pour un lancement Poste P Rfrence R

Les 10 kanbans reprsentent len-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de 2.000 x 10 = 20.000 pices. Il ne pourra jamais tre suprieure cette valeur. Len-cours moyen sera de 10.000 pices et lanti-ala moyen de 10.000 pices galement.

Dfinir le contenu des kanbans Le kanban est la fois le support et le vhicule des informations changes entre deux postes de travail conscutifs. Ces informations sont donnes dune part par les renseignements inscrits sur le kanban, dautre part, par la circulation des kanbans entre les postes de travail.

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La liste minimale des informations porter sur chaque kanban est la suivante 1- La rfrence de larticle 2- Ltat de la matire 3- La quantit darticles dans le conteneur 4- La destination du conteneur (machine aval ou stockage). Dautres indication peuvent tre jointe comme :

la dsignation en clair de la pice; le nombre de conteneurs du lot trait; lemplacement sur le lieu de stockage; des renseignement concernant le trajet de la pice dans lunit de production; des renseignement sur le conditionnement des pices, les traitements, etc.

Pour notre exemple qui est relatif des plaques dinterrupteur, le contenu du kanban est celui-ci : Interrupteur Plaques Rfrence : R origine : Atelier de presses Destination : Atelier dassemblage conteneur : 2.000 pices brutes dinjection

Dfinir les rgles de fonctionnement

Rgle de circulation des kanbans Les kanbans accompagne toujours les matires du poste amont appel " fournisseur " au poste aval appel " client ". Voici une liste de rgles parmi les plus couramment dictes :

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1- Un conteneur plein doit toujours tre muni de son kanban. 2- Ds quun conteneur est entam au poste aval, son kanban doit tre dtach et recycl vers le planning du poste amont auquel il appartient. 3- Chaque kanban recycl demeurera sur le planning du poste amont jusqu la fin du remplissage du conteneur sur lequel il serra fix. Il existe dautres rgles : On peut dcider que le retrait du kanban du conteneur se fasse aprs la sortie au poste aval de la dernire pice quil contenait. Au poste amont, la rgle peut tre de fixer le kanban avec la premire pice travaille. Rgle de fonctionnement du planning Plus il y a de kanbans prsents au planning moins il y a de matire en circulation (encours) entre le poste amont et le poste aval. La modulation du flux sopre donc par le contrle du nombre de kanbans sur le planning. Rgle de fonctionnement du planning 1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint lindex rouge car on risque une rupture dapprovisionnement au poste aval. 2- Le lancement est autoris lorsque la pile sarrte entre les deux index. 3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangs sur le planning natteint pas lindex vert. Attention, il faut bien comprendre la signification de lindex vert. Cela ne veut pas dire, pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement tre de 3 conteneurs. Cela signifie simplement que lautorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir lieu qua partir du moment o le nombre minimale de kanbans au planning est au moins de 3. Simulons des situations particulires afin de bien comprendre le fonctionnement du systme. Premire situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont quipes pour une autre rfrence. Poste P Rfrence R

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10 - /__________________________/ 09 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index rouge 08 - /__________________________/

Constat : - Len-cours est de 1 kanban, donc trs faible. - La pile de kanban dpasse lindex rouge. Dcision : Il est impratif de produire la rfrence concerne. Deuxime situation : 5 kanbans sont au planning. Constat : La pile des kanbans est entre lindex vert et lindex rouge. Dcision : Le poste P peut produire la rfrence la plus prioritaire. Troisime situation : 2 kanbans seulement sont prsents au planning du poste amont. 04 - /__________________________/ >------------------------------------------------------------< Position index vert 03 - /__________________________/ 02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication 01 - /__________________________/ Poste P Rfrence R

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Constat : Len-cours est 8 kanbans. Le quota ncessaire au lancement dun lot nest pas atteint. Dcision : Aucune concernant la rfrence R. Les autres rfrences doivent tre travailles si ncessaire. Etape 4 : Affiner le planning Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne permet pas de mmoriser ces tats successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est ncessaire de savoir lesquels, sur une langue priode, nont jamais t utiliss. Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre lvolution en fonction du temps du planning.

I. II.

JUSTE TEMPS
Dfinition: Principes:

A. B. C. III. IV. V. VI.

Principes et fonctionnement : Le contexte culturel de la production en JAT : Le JAT, avantages et limites :

Objectifs : Consquences : Les conditions du juste a temps : Application

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I.

Dfinition:

Le JAT est un concept qui peut tre rsum ainsi : il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la demande au moment ncessaire (ni avant, ni aprs) et dans la qualit voulu . Cest une philosophie gnrale de lentreprise qui concerne les services suivants :

II.

Les ateliers de production Les services de support : mthodes, bureau dtude, entretien, qualit Les services gnraux, notamment les achats Principes :

A.

Principes et fonctionnement :

Le principe est de produire ce qui est vendu. Cest la production en flux tendus illustre par le JAT .cette organisation est surtout efficace pour une production de masse ,cas ou la demande est relativement stable .Autrement dit cest une phase ou loffre exentration cre une concurrence svre entre les entreprise face au clients exigeants .cette comptitivit implique la matrise des cots ,qualit irrprochable des dlais de livraisons courts et faibles de petites sries de produits personnaliss ,le renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ,ladaptabilit a lvolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication.

B.

Le contexte culturel de la production en JAT :

Ce concept est n au japon, pays qui se caractrise par son absence de ressources en matires premire et la raret de lnergie produit localement, il convient donc dviter tout gaspillage dans la production. Le fils directeur du JAT est la rduction des cots par llimination de tous les gaspillage (zro stock, zro dlai, zro dfaut, zro panne, zro papier).les entreprises gaspillent :

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Etc.

Le temps, lorsque des pices ou des produits attendent pendant des journes ou des semaines entre deux oprations. Les matires avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque dobsolescence. Les dplacements avec les trajets excessifs de pices dans les usines, les allers et les retours vers les stocks. Le travail : lorsquon fabrique des pices pour les stocks et lorsquon travaille pour fabriquer des produits dfectueux.

Pour dpasser ces problmes :

Pas de gaspillage de matire : Il faut supprimer ce qui ne cre pas de valeur ajoute, cest--dire les stocks et les dfauts, car les produits seront alors mis au rebut ou rectifis .il convient donc de veiller une maintenance prventive des quipements productifs. Pas de gaspillage de ressource humain : Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la solution est le choix de qualification polyvalent et le haut degr de comptences techniques de salaris fortement impliqus dans leur entreprise. Cette implication des salaris est source damlioration du processus de fabrication (exemple : cercles de qualit).

Pas de gaspillage de temps : Pour que le temps de prparation soit court, que le cot de lancement soit faible, tout en assurant des sries .cette flexibilit impose une capacit de production excdentaire du point de vue des postes de travail et la possibilit de faire varier la dure du travail des salaris . Au japon, la variation peut tre de plus ou moins une heure de travail par jour.

C.

Le JAT, avantages et limites :

Avec le JAT, cest la commande du client ou la vente qui dclenche les oprations de production. Dans lentreprise du niveau de la production, le poste client commande pices et composant dont il a besoin, a son ou ses postes fournisseurs . Cest lavale qui commande lamont. La production sur commande, nest pas une nouveaut .ce qui peut considre comme une innovation, cest linversion des flux dinformation. Cest aussi lapplication de cette organisation une production qui utilisait le stockage tous les niveaux pour rguler ses flux.

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III.

Objectifs :

Le JAT a pour objectif de :

Rduire le volume des stocks et des en cours (objectif de zro stock). Augmenter la souplesse et la qualit de la production. Fabriquer au moment voulu la quantit juste ncessaire.

Cest pour cela quon a appliqu les principes dj cits. Le JAT implique que toute la filire travaille au mme rythme, alors que la demande se fait par coups. Lorganisation du travail est modifie, le nombre de niveaux hirarchiques diminue. En effet au niveau des cellules de fabrication, les oprateurs doivent tre polyvalents, assurer la maintenance et les contrles qualit. Le JAT ne peut se concevoir quavec limpratif de la qualit a chacun des stades de la production .une partie de la matrise disparat, les oprateurs doivent prendre eux mme les dcisions de routine .les entreprise organises suivant ce principe sont particulirement sensibles aux retards de livraison de leurs fournisseurs .pas de stock pour faire face aux dbrayages chez les sous traitants ou les ateliers en amont, aux intempries qui peuvent perturber les livraison.

IV.

Consquences :

Le passage dun systme de fabrication par lots hrit du taylorisme a un systme de fabrication en lignes ou en cellules. La ncessit de disposer dun personnel polyvalent, flexible, form a la culture de lentreprise. Le dveloppement de relations de partenariat avec les fournisseurs pour satisfaire les exigences de dlais et de qualit.

V.

Les conditions du juste a temps :

Le JAT impose les conditions suivantes :

Produire ce que la clientle demande lorsquelle le demande et donc, ne pas produire pour constituer des stocks. Avoir des dlais de fabrication trs courts et une grande souplesse pour pouvoir rpondre aux souhaits de la clientle. Ne produire ou acheter que les qualits immdiatement ncessaires.

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Eviter les attentes ou les pertes de temps. Apporter les matires, les pices et les produits lendroit ou ils vont tre utiliss. Avoir une bonne fiabilit des quipements pour viter les pannes .dou la ncessite de lentreprise prventif. Matriser la qualit de la production : si les pices ne sont pas bonnes ou ne peut que les rejeter les tapes de la production suivantes. Acheter seulement des produits ou des matires de qualit garantie. Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter rapidement et qui comprend les nouveaux objectifs de lentreprise. Sattaquer aux causes des problmes et non leurs effets.

89

VI.

Application Le JAT, mutation difficile grer.

Une mutation majeure, mais difficile grer. Le passage au juste a temps constitue en fait une mutation majeure pour lensemble de lindustrie franaise dans lautomobile, son importance tient dabord au poids de ce secteur (10 %des effectifs, 13 %du chiffre daffaires de lindustrie) et a la matrise que PSA et RENAULT exercent sur leurs fournisseurs. Mais le phnomne fait dsormais tache de huile .les shampoings de lOreal, les yaourt youplait, les bagages Samsonite, les moteurs Diesel de Sulzer, tous ces produit sont fabriqus aujourdhui en juste a temps .de la sidrurgie a llectronique, de la agroalimentaire aux biens dquipement, partout les entreprises remettent a plat leur organisation pour y introduire le juste a temps. Les objectifs sont partout les mmes : liminer les dlais et les stocks pour diminuer les frais financiers, amliorer la qualit. Un changement lourd de consquences et difficile grer. Car il bouleverse en interne lorganisation des usines, la hirarchie des personnels les dcisions dinvestissement, La logistique, mais plus encore les relations de clients fournisseurs. Sur ce point, toutes les entreprises sont loin dtre sur un pied dgalit. Lexercice a lallure dune vritable cours de fond. En France les grands groupes sy attellent depuis six sept ans et comptent quil leur faudra trois quatre ans pour atteindre le but fix. Le pionnier Toyota a commenc au japon au dbut des annes 1970 la cristallisation sest produite au cours dun voyage au japon en 1983, dans lusine de notre partenaire Kos raconte Marcel Laffrogue ,directeur technique de lOreal .le numro un mondial des cosmtique a commenc en 1984 mettre sur pied des livraisons en JAT avec ses fournisseurs , avant de gnraliser le systme dans ses usines partir de1987.le groupe compte raliser plus de 50 % de sa production en flux tendus en 1995,contre 30 %actuellement .et le travail avec les circuits de distribution ne fait que commencer. LUsine Nouvelle, 7fvrire 1991

Question : 1. Pourquoi le passage au JAT constitue t il une mutation majeure pour lindustrie franaise ? 2. Quels sont les freins la mise en place du JAT ? 3. Quelles sont les limites du JAT ?

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La gestion de production assiste par ordinateur ( GPAO)

1- GENERALITE/ Linformatique est un outill exellent au service des diverses fonction de lentreprise et notamment de la gestion de production dans tous les dommaines. Il faut noter que grace lexplosion de la micro-informatique et de laccroissement du rapport performances prix des ordinateurs, linformatique est maintenant disponible au niveau des petites entreprise et des diffrentes fonction des entreprise . Lapplicationde cet outil se fera la fois dans lentreprise et lextrieur de celle-ci

dans lentreprise :

_ il joue un role important vis--vis de la gestion de production rside dans la commande et le pilotage de systme complexes( robotique,contrle de processus, cellules flexibles , reconnaisance de formes) _ il rsoudra des problmes mathmatiques (recherche operationnelle,analyse de donnes, analyse numrique)

a lextrieur :

il consiste a fair circuler les information avec les fournisseurs et les clients(messageries lectroniques,banque de donnes internes la disposition de soustraitants,catalogue , commandes)

DEFINITION DE LA GPAO : La gestion de production est un ensemble daction complmentaires , organis, visant la satisfaction des clients.

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LE CHOIX DU MODELE DE GESTION ET SES CRITERES : Chaque entreprise industrielle est spsifique par sa production et son histoire, mais les solutions sont trs onreuses.aussi,les besoins de gestion tant souvent analogues et galement pour des motifs conomiques , lentreprise est amene sorienter vers des solutions standard . on voit ainsi apparatre le risque dun anatagonisme entre le systme de production et le progiciel retenu.cest lanalyse pralable du processus de production et de son organisation qui permettront lacquisition doutils informatiques du march adapts lentreprise. Les principaux critres prendre en compte concernent la structure des produits , la quantit globale et la taille des sries fabriques , lorganisation des postes de production et le type dorganisation commerciale .il est dificile de conclure dune manire catgorique mais on peut donner quelques lments des choix de la mthode . Mthode MRP dans le cas de : _produits complexes avec nomenclatures,variantes et options : _composants communs _ateliers spcialiss _planification long, moyen et court terme _demande prvisible _production discontinue,par lots. Mthode kanban pour des : _produits standard peu complexes _nomenclatures stables _flux continu de production. Mthode multi-pert pour des : _Produits complexes forte valeur ajoute _ enclenchement des tches en fonction de la structurationdu produit _interdpendance des moyens et sous-traitance _travail la commande _demande alatoire _production lunit la suite du chapitre sintressa plus spsialement une typoloqie dentreprise avec des produits varis , des nomenclatures prsentante des variantes , des composants communs plusieurs produits , des ateliers spcialiss chargs par priodes et

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lxistencede prvisions moyen et longe termes. La figuresuivants schmatise les fonction dun logiciel de gestion de production. PROGRAMME DIRECTEUR DEPRODUCTION

gestion des articles Gestion des stocks

Gestion des nomenclatures Besoins bruts planification des Besoins en composants Besoins nets

tenue des stocks

Gestion des en-cours

Achats suggrs commandes fournisseurs

ordre de fabrication suggrs Planification de la charge ordenancemen t datelier Gestion des gammes

gestion des fournisseurs

Suivi des commandes

lancement suivi de fabrication controles et suivi des couts

Gestion des postes de charge

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FONCTION DUN PROGICIEL GPAO OBJECTIFS ET ENJEUX : Dans une entreprise , la cordination des services va etre confronte : *un volume dinformation trs important *une variet dinformation trs large *des dlais de traitement courts *un haut niveau de fiabilit dans les rsultats obtenus *une actualisation souple et frquente des donnes *des couts dobtention des informations *la priodicit des calcules raliser le facteur temps et la fiabilit de linformation deviennent des paramtre s prpondrants dans les rponses tous les niveaux dcisionnels. Toutes ces raisons ncessitene davoir recours lassistance de linformatique. La gestion de production de vient donc assiste par ordinateur. LE PROJET GPAO : Les relations entre les differentes fonctions de lentreprise sont dautant plus complxes que les intrt de chacune sont opposes . Pour la fonction commerciale, il faut vendre le plus possible , et satisfaire le client pour la fonction production , il faut satisfaire les demandes du commercial, moyennant des possibilits de production limites. Des situation confictuelles naissent entre la fonction achat et la fonction production de la dtermination des conditions dapprovisionnement : du ct production ,on souhaite disposer dapprovisionnement de qualit dans les meilleurs dlais et du ct achat, on cherche faire rentrer des produits au meilleur cut et le plus tard possible pour diminuer les stocks et pour regrouper le maximum de commandes. Ces conflits engendrent des rpercussions trs graves sur la production et par consquent sur lensemble de lentreprise . Il faut en conclure que la mise en place dune GPAO doit saccompagner dune rflexion regroupant tous les services : cest lquipe de projet GPAO. Lquipe GPAO pourra etre constitue par exemplede : *un responsable de service qualit

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*un responsable informatique et selon les thme abords lors des runion de travail , on fera intervenir : *un responsable *un responsable *un responsable *un responsable des vents de bureau dtude de la production des achats

mais dans tous les cas, le projetGPAO de lentreprise doit tre une volont de la direction. LES FICHIERS DE LA GPAO : Les progiciels de GPAO reposent sur quatre fichiers principaux qui rassemblent les donnes techniques : _ le fichier articles _ le fichier nomenclatures _ le fichier gammes _ le fichier section ou postes de charge. Ils comportent galement des fichiers de donnes de gestion : commandes , ordres en cours de fabrication et dachats , fournisseurs , clients , stocks LES FONCTION DE LA GPAO : *elaboration des plans * calcul des besoins ordres de fabrication et dachats *lancement et suivi de production * tenue de stocks *gestion des commandes aux fournisseurs LES PROGICIELS STANDARDS Beaucoup dentreprise affirment que leur cas est unique et quelles ont besoin dun logiciel de GPAO tudi spcialement leur mesure .

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Pourtant, les progiciels standards de GPAO ont fait leurs preuves dans le monde industriel. Lintrt que reprsente un progicielstandard, par rapport une application spcifique, est reprsent par les paramtres suivants : *economie de temps de dveloppement *moindre cot *fonctionnalits tudies et testes en grandeur relle et amliores en fonction des constats raliss par les utilisateurs * comptabilit avec dautres application *maintenance et volution possibles Cependant, le progiciel ncessite souvent de lgres adaptations en fonction des spcificits de lacqureur. Celui-ci devra donc offrir des possibilits de paramtrage. Par ailleurs, la mise en uvre dun logiciel standard permettra a lentreprise de mettre a plat ses mthodes habituelles de gestion et pourra reconnatre finalement que son activit peut reposer sur des nouvelles mthodes de gestion classique, mais prouves.

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