EVALUATION DE LA

PERFORMANCE

1 ET Juillet 2015
 Système de mesure de la performance
Politique et stratégie

Ressources Résultats
Processus

Economie Efficience Efficacité

PERFORMANCE

2
Sanctions
ETpositives
Juillet 2015et négatives
 Qu’est-ce que la performance
 Les 3 E
– Economie
– Efficience
– Efficacité

 De ce point de vue, la performance de

l’organisation a été assimilée à la minimisation des
coûts, et nombreux sont encore ceux qui
considèrent qu’elle constitue l’objectif principal du
contrôle de gestion. Si cette conception était

3 ET Juillet 2015
 La performance organisationnelle
Avant Aujourd’hui/Demain

4 ET Juillet 2015
 PARTIE 6.1.

Etapes
de la démarche d’évaluation
de la performance

5 ET Juillet 2015
6 ET Juillet 2015
 Mise en place d’un système de
mesure de la performance
 Elle suppose une réflexion préalable sur les modalités;
– de fixation des objectifs;
– de mesure des résultats
– de détermination des sanctions.
 La réflexion doit aussi porter sur les règles du jeu ou de fonctionnement
connues et admises par tous ceux qui auront à les appliquer: les
évaluateurs et les évalués :
– Exemples :
 objectifs ;
 moyens ;
 nature de l’évaluateur : supérieur hiérarchique, pair, consultant
ou structure de contrôle externe,
 période d’évaluation ;
 type d’évaluation : subjective, statistique, analyse comparative
(en précisant la référence) ;
 Etc.
7 ET Juillet 2015
 Etapes de l’évaluation
1. Définir l’objectif de l’évaluation
2. Examiner l’information disponible
3. Choisir une stratégie d’évaluation
4. Tester le design proposé
5. Conduire l’évaluation
6. Produire un rapport préliminaire
7. Obtenir le feed-back
8. Produire le rapport final.
8 ET Juillet 2015
 PARTIE 6.2.

Types
d’évaluation

9 ET Juillet 2015
 Types d’évaluation
1. Evaluation subjective

2. Evaluation par les pairs

3. Etude approfondie d'un cas

4. Evaluation statistique

5. Evaluation par sondage

6. Benchmarking (analyse comparative)

7. Feedback à 360°

10 ET Juillet 2015
 1. Évaluation subjective
 Elle consiste en un jugement basé sur
l’observation d’un évaluateur ou d’un comité
d’évaluation. La validité de ce type d’évaluation
dépend largement de l’expertise des personnes
impliquées. Le jugement qui en découle est
également influencé par le contexte dans lequel
les évaluateurs font leurs observations.
 Pour donner plus d’objectivité et de crédibilité à ce
genre d’évaluation, on lui adjoint d’autres types
d'évaluation.
11 ET Juillet 2015
 2. Évaluation par les pairs
 Il s’agit de demander à des collègues (internes) ou
à des confrères (externes) d’apprécier la
performance d’un agent, d’un service, d’un
domaine d’activité ou d’un système de gestion de
l’entité évaluée.

12 ET Juillet 2015
 3. Étude approfondie d’un cas
 Cette approche est généralement utilisée comme
une étape préliminaire de l’évaluation, afin
d’orienter la recherche d’information et/ou de
zones d’amélioration

13 ET Juillet 2015
 4. Évaluation statistique
 Elle porte sur la comparaison des données sur les résultats
atteints avec :
– Les données sur la performance passée;
– les tendances tirées des performances passées;
– les résultats d’autres domaines d’activités ou services/ prestations
(par exemple consultations versus hospitalisations);
– les objectifs fixés.
 L’évaluation statistique pose les problèmes suivants :
– définir la mesure à utiliser;
– s’assurer que les informations provenant de différentes bases de
données sont comparables;
– s’assurer de la fiabilité des données;
– tenir compte des facteurs externes;
– décider si les tendances ou comparaisons sont significatives.
14 ET Juillet 2015
 5. Évaluation par sondage
 Elle porte sur un échantillon du groupe ou
population statistique cible.
 Elle peut être conduite sous la forme d’un
questionnaire ou d’une interview.
 Pour assurer la validité des résultats, l’évaluateur
doit bien formuler les questions afin d’éviter des
réponses ambiguës de la part de l’évalué. Il doit en
outre s’assurer de la représentativité de
l’échantillon pour une éventuelle généralisation.

15 ET Juillet 2015
 6. Benchmarking
 Basée sur l'idée “apprendre des autres”, l'analyse
comparative représente à la fois
– Une quête continue de nouvelles idées, méthodes,
pratiques ou de nouveaux processus de gestion;
– un processus continu et systématique permettant de
comparer notre performance en termes d'efficacité, de
qualité et de pratiques aux fins de comparaison avec les
organisations qui représentent l'excellence.
 De ce point de vue, les objectifs de performance,
notamment en matière de coût des services ne seront plus
fixés à partir des seules considérations internes.
 De ce fait, l'analyse comparative constitue un puissant outil
d'amélioration des méthodes de gestion, qu'il s'agisse de
gestion stratégique ou budgétaire
16 ET Juillet 2015
 Benchmarking: objets
 ce sont, en général:
– les produits
– les services
– les fonctions
– les facteurs clés de succès
– les méthodes de travail
– les pratiques de gestion (y compris les outils)
– les processus
– les mesures de la performance.

17 ET Juillet 2015
 Benchmarking: utilité
1. Le partenariat: l'analyse comparative est renforcée par une
nouvelle attitude qui consiste à partager des informations "non
sensibles" au sein d'une branche d'activités
2. Motiver le personnel: l'utilisation de l'analyse comparative
donne une dimension supplémentaire à la motivation. Lorsque
l'on attribue un objectif issu du l'analyse comparative à des
employés ou à l'entité dans son ensemble, ils savent que
d'autres l'ont déjà atteint et ils sont motivés par le fait de devoir
se mesurer aux autres.
3. Légitimer les objectifs: l'analyse comparative est une
méthode pour fixer des objectifs à la fois ambitieux et réalistes.
Elle apporte une certaine légitimité aux objectifs fixés (d'autres
les ont déjà atteints).
18 ET Juillet 2015
 Benchmarking
Processus
 Phase 1: La planification
 Identifier les objets de l’analyse comparative;
 Constituer une équipe de l'analyse comparative;
 Hiérarchiser les priorités;
 Identifier les partenaires.

 Phase 2 : La collecte des données

 Phase 3: L'analyse des données
 Phase 4 : Mise en œuvre des résultats de l'étude
 Phase 5: Le suivi de la mise en oeuvre

19 ET Juillet 2015
 Feedback à 360°
 Le feedback à 360° est un instrument qui permet de
comparer la perception qu’un employé a de lui-même dans
certains comportements et la perception que beaucoup
d’autres personnes à l’intérieur comme à l’extérieur de
l’organisation ont de lui. Il s’agit donc de :
– un feedback détaillé ;
– un feedback confidentiel ;
– un feedback représentant la perception de différents groupes plutôt
que d’une personne.
– Une fois étudié et internalisé, ce feed-back peut constituer un
puissant outil de développement personnel.

20 ET Juillet 2015
 Feedback à 360°
 Les objectifs spécifiques qui peuvent en découler sont :
– donner à chaque employé un feedback sur ses
pratiques en management et en leadership (s’il est
superviseur) ou en travail d’équipe et support aux autres
(s’il n’est pas superviseur) ;
– lui donner l’opportunité de découvrir comment les autres
le perçoivent;
– lui permettre d’identifier, de valider et d’analyser ses
forces et ses possibilités d’amélioration;
– l’aider à élaborer un plan d’action pour améliorer ses
pratiques en management et leadership ou en travail
d’équipe et en soutien.

21 ET Juillet 2015
 Feedback à 360°
 La consultation individuelle est organisée pour aider
chaque agent à l’élaboration de son plan d’action. En effet,
le feedback touchant les comportements individuels, il doit
être appréhendé avec précaution et entouré d’une certaine
confidentialité afin de ne pas frustrer et inhiber le
personnel.

22 ET Juillet 2015
 Feedback à 360°: démarche
 La préparation et l’administration des outils ;
 La collecte des questionnaires et leur saisie ;
 Le traitement et l’analyse des résultats;
 La production des rapports individuels et du
rapport global ;
 La formation au feedback à 360° ;
 La distribution des rapports et la consultation
individuelle.
 Le suivi post-évaluation.
23 ET Juillet 2015
 PARTIE 6.3.

Modes
d’évaluation

24 ET Juillet 2015
 Mode d’évaluation
a) L'évaluation par rapport aux concurrents ou
performance relative (entreprise du même secteur,
dans d'autres pays ou éclatement du monopole).
b) Évaluation par rapport aux pairs ou aux autres
entreprises.
c) Évaluation par rapport au passé;
d) Évaluation par rapport au budget (voir contrôle
budgétaire)
e) Évaluation par rapport aux objectifs.

25 ET Juillet 2015
 PARTIE 6.4.

Les indicateurs
de performance

26 ET Juillet 2015
 Les indicateurs de performance
 De manière générale on peut retenir deux
grandes catégories d’indicateurs de
performance:
– les indicateurs témoins,
– les indicateurs guides.

27 ET Juillet 2015
 Les indicateurs témoins
 Ils sont obtenus a posteriori;
 Ils décrivent des résultats (la performance
passée).

Exemple: coûts, délais, temps d'attente, la qualité des

soins.

28 ET Juillet 2015
 Les indicateurs guides
 Ils décrivent des causes ou des déterminants de
la performance, lesquels procurent un guide et
une orientation vers l’atteinte de la performance;
 Ils interviennent a priori et indiquent la direction à
prendre pour atteindre la performance.
 Ils sont rattachés à la fois aux processus et à
leurs intrants.
 Les indicateurs de coûts d’un système de
comptabilité par activités (CPA) appartiennent à
ce type. Ces indicateurs peuvent toutefois être
rattachés à des divisions et à des unités
administratives. Leur choix relève de la logique
et de la stratégie
29 ET Juillet 2015
 Typologie des indicateurs
 Indicateurs de processus
 Indicateurs d’exécution ou de suivi
 Indicateurs de résultats
 Indicateurs d’impact ou de retombées.

30 ET Juillet 2015
 Les fonctions fondamentales d’un
indicateur
 fonction de suivi de l’action : “ où en est-on dans
telle ou telle action ? ” ;
 fonction d’évaluation : “ quels résultats avons-nous
atteints ? ” ;
 fonction de diagnostic : “ quel est le problème ? ”,
“ quelle est l’opportunité ? ”;
 fonction de vigilance : “ quels changements affectent
notre environnement ? ”.

31 ET Juillet 2015
 Choix des critères
 Le choix des critères est important:
– partir de la réalité,
– rechercher des critères qui la représentent,
– proposer des mesures,
– les rattacher à des normes.

32 ET Juillet 2015
 Les caractéristiques d’un bon
indicateur

 L’invariabilité de forme ;

 La pertinence ;

 La qualité et la précision de sa mesure ;

 la disponibilité des informations.

33 ET Juillet 2015
 Les caractéristiques d’un bon indicateur
L’invariabilité de forme

 Sa définition et ses sources d’alimentation restent

constantes sur la durée de vie qui lui est assignée.

34 ET Juillet 2015
 Les caractéristiques d’un bon indicateur
La pertinence
 L’indicateur doit :
 permettre de mesurer effectivement les niveaux
de performance du projet ;
 être conçu en fonction des spécificités du projet
et de ses objectifs ;
 être, de préférence, déterminé pendant la phase
de formulation du projet ;
 être fidèle et représentatif de l’objectif.

35 ET Juillet 2015
 Les caractéristiques d’un bon indicateur
La qualité et la précision de sa mesure
 L’indicateur doit :
 donner une information juste ;
 être bien formulé et clair ;
 faire ressortir une variation significative de l’objet de
mesure dans le temps et dans l’espace c’est – à-
dire mettre en évidence les évolutions de l’objet de
mesure ;
 être fiable : avoir confiance dans les mesures.

36 ET Juillet 2015
 Les caractéristiques d’un bon indicateur
La disponibilité des informations

 L’indicateur doit :
 être facile à établir, à alimenter et à utiliser
au moindre coût ;
 être simple et compréhensible, donc
intelligible par tous ;
 être évocateur par sa forme.

37 ET Juillet 2015
 Les attributs d’un indicateur
(fiche d’indicateur)
1. le nom de l’indicateur ou le libellé : il permet d’identifier
l’indicateur ;
2. une formule de calcul, valeur mesurée : précise la
méthode de calcul ou le “ prélèvement ”
3. un relevé des sources d’information : précise les
sources d’information pour le calcul ;
4. la périodicité : définir la fréquence de mise à jour ou de
calcul ;
5. un responsable : qui le calcule ? qui le contrôle ? à qui
est –il fourni ?
6. un mode de représentation : un chiffre, une courbe, des
graphiques, des tableaux, des pictogrammes ;
38
7. une référence: quel ETest le “ bon ” niveau de l’indicateur?
Juillet 2015
 Check-list Qualité des mesures
Mesure
Poor Excellent
Criteria 1 2 3 4 5
Availability Do we have the data? Is it readily
accessible? Will a new IT system have to
be built?
Accuracy Are the values produced by this measure
trustworthy? How much “noise” is in the
data?
Precision How much subtlety of measurement is
possible? Does the measure offer a fine-
grained view of performance?
Clarity Is the measure straightforward? Will
employees understand it?
Validity Does the measure fairly portray the
performance of the area it is designed to
39
represent? ET Juillet 2015
 Travail de groupe
 Elaborer la fiche de chacun des indicateurs
suivants (un indicateur par groupe):
a) Qualité des services
b) Courtoisie
c) Discrétion
d) Travail en équipe
e) Ponctualité.

40 ET Juillet 2015
 PARTIE 6.5.

Evaluation de la performance
des centres de responsabilité

41 ET Juillet 2015
 Qualité des services

Nom Qualité des services

Formule de calcul Ratio= Nbre de clients satisfaitsx100/ Nbre total de
clients
Source d’information Enquête de satisfaction
Périodicité Mensuellement
Responsable Directeur Marketing
Mode de représentation Une courbe
Référence 100%

42 ET Juillet 2015
 Courtoisie

Nom Courtoisie
Formule de calcul =
Source d’information
Périodicité
Responsable
Mode de représentation
Référence

43 ET Juillet 2015
 Discrétion

Nom Discrétion
Formule de calcul =
Source d’information
Périodicité
Responsable
Mode de représentation
Référence

44 ET Juillet 2015
45 ET Juillet 2015
 Niveau d’analyse
Aboutissement du processus de contrôle, la mesure de
performance mérite d’être effectuée avec le plus grand soin,
faute de quoi elle engendrera des dysfonctionnements. Cela
implique que l’on distingue plusieurs niveaux d'analyse:
– le produit, l’activité ou le processus;
– l'individu;
– le groupe;
– l’unité, la division, le département ou le centre de
responsabilité;
– l'organisation dans son ensemble…
46 ET Juillet 2015
 Les centres de responsabilité
 De manière générale, leurs responsables ont à
leur charge des ressources, des processus
d’exploitation et des résultats.
 Ne pas perdre de vue que ces éléments de
responsabilité sont influencés par d'autres
personnes, par des politiques et stratégies
organisationnelles et des facteurs externes.
Partant, la mesure de la performance du centre ne
peut résulter d’un indicateur unique, qui ne
mesurerait par exemple que les résultats.
47 ET Juillet 2015
 Les centres de responsabilité
Prêter donc attention à:
– l’effet des hypothèses et des écarts qui ont pu
restreindre la marge de manœuvre et donc la
performance du responsable;
– vérifier si ces hypothèses d'exploitation ont été choisies
hors de l’intervention du responsable ou par
concertation avec lui (principe de contrôlabilité);
– le respect des politiques et stratégies organisationnelles;
– l’incidence de diverses contraintes.

48 ET Juillet 2015
 Objet de l’évaluation
 L'évaluation de la performance portera
sur:
– les informations;
– les ressources humaines;
– les ressources techniques;
– les ressources financières.
– les actions qui relèvent du responsable;
– sur les hypothèses qu’il a proposées.

49 ET Juillet 2015
 PARTIE 6.6.

Evaluation de la performance
individuelle

50 ET Juillet 2015
 Pourquoi évaluer la performance
individuelle?
 Améliorer la performance organisationnelle à travers
l’amélioration de la performance individuelle:
 Qu’avons-nous fait pour améliorer la performance de
l’individu?
 Que pouvons-nous faire pour améliorer la
performance de cet individu?
 Identifier le potentiel, c’est-à-dire reconnaître les talents
existants et les redéployer au besoin;
 Etablir une méthode équitable de rémunération basée sur
la performance

51 ET Juillet 2015
 Evaluation de la performance individuelle

 Evaluation Top-Down: superviseur

 Peer-to-Peer: collègues de même rang

 Auto-évaluation

 Feed-back à 36Oº

 Evaluation par un consultant

52 ET Juillet 2015
 Démarche
 Planification de l’évaluation
 Conduite de l’évaluation
 Activités post évaluation

53 ET Juillet 2015
 Démarche
Planification de l’évaluation
a) Prendre connaissance des objectifs de l’évaluation;
b) Sensibiliser le personnel;
c) Développer les fiches de poste;
d) Elaborer une procédure d’évaluation du personnel;
e) Créer/personnaliser les formulaires d’évaluation;
f) Former le personnel à l’utilisation de la procédure et des
formulaires;
g) Définir un planning pour les activités d’évaluation;
h) Fixer les rendez-vous.

54 ET Juillet 2015
 Démarche
Conduite de l’évaluation
a) Administrer les questionnaires/formulaires d’évaluation;
b) Préparer l’interview d’évaluation;
c) Conduire l’interview
d) Traiter, analyser les résultats de l’évaluation;
e) Diffuser les résultats et les décisions sous-jacentes;
f) Etablir un plan d’action;
g) Gérer les situations difficiles.

55 ET Juillet 2015
 Démarche
Activités post évaluation

a) Evaluation continue;

b) Coaching & Formation;

c) Préparation de l’année prochaine.

56 ET Juillet 2015
 Le rating
 Performance inacceptable
 Performance nécessitant une amélioration
 Performance répondant aux attentes
 Performance dépassant les attentes
 Performance exceptionnelle.

57 ET Juillet 2015
 Grille d ’évaluation du personnel
Exemple 1
 Tenue/présentation: parfois négligé - soigné
 Ponctualité: souvent en retard - jamais en retard
 Motivation personnelle: manifeste de la volonté - recherche
des occasions d ’améliorer ses prestations/prend des initiatives
 Qualité du travail et rendement: travail médiocre/souvent à
reprendre - qualité et rendement exceptionnel;
 Esprit d ’équipe: peu serviable/ne collabore pas - dévoué (vis à
vis de ses collègues et supérieurs/collabore efficacement
 Responsabilité/initiative/décision: hésitant, esquive les
responsabilités - très adroit et avisé dans les circonstances
difficiles
 Formations à envisager
58 ET Juillet 2015
 Grille d ’évaluation du personnel
Exemple 2
1. Vision 3. Attitude de facilitation
J. Communication
A. Clarté
K. Maturité professionnelle
B. Engagement
L. Inspire confiance
M. Respect des diversités
2. Efficacité au travail N. Accessibilité
C. Expertise 4. Orientation client
D. Planification du travail O. Qualité de Service
E. Résolution des problèmes P. Visionnaire
Q. Changement
F . Délégation
G. Encadrement 5. Travail d’équipe
H. Support R. Dévouement
I. Feedback/Appréciation S. Moral/climat
T. Respect
U. Travail en équipe
59 ET Juillet 2015
 Grille d ’évaluation du personnel
Exemple 3
 Aptitudes techniques:
 Qualité du travail
 Relations interpersonnelles
 Techniques de communication
 Efficacité au travail
 Quantité de travail
 Supervision/leadership

60 ET Juillet 2015
 Grille d ’évaluation du personnel
Exemple 4
1. Accuracy 11. Knowledge
2. Administrative Skills 12. Leadership
13. Management Skills
3. Analytical Skills 14. Personal Qualifications
4. Communication Skills 15. Planning
5. Creativity 16. Problem-Solving
17. Results-Orientation
6. Customer Service 18. Selling Skills
7. Dependability 19. Teamwork
8. Flexibility 20. Technical Skills

9. Initiative/Motivation
10. Judgment/Maturity

61 ET Juillet 2015
 Grille d ’évaluation du personnel
Exemple 5
1. Performance Générale 1: a) objectifs suite à la dernière évaluation, b)
les tâches liées au poste, et c) les valeurs de l’organisation (ex:
maturité, vision).
2. Performance Générale 2: a) performance globale, b) aptitudes en
communication, et c) aptitudes en développement personnel et en
relations interpersonnelles;
3. Performance Générale 3: a) attributs du travail et b) attributs de
management.
4. «360-Degree Performance»: évaluation par les fournisseurs et les
clients externes.
5. «360-Degree Performance»: évaluation par les collègues, les
superviseurs et les collaborateurs.
6. Performance en management: aptitudes en management.
7. Performance administrative/technique
8. Performance par rapport à un projet: rôle/contribution de l’individu à
un projet particulier.
9. Auto évaluation: efficacité, réalisations, domaines d’amélioration
ET Juillet 2015
62
 PARTIE 6.7.

Analyse de la performance

63 ET Juillet 2015
64 ET Juillet 2015
 Facteurs de performance
 Les attentes,
 Le feedback sur la performance
 L’environnement de travail
 Les moyens de travail (équipement, fournitures…)
 La motivation,
 Le soutien organisationnel
 Le savoir, les aptitudes et les compétences

65 ET Juillet 2015
 Analyse des causes de la performance
 Job expectations: Can you explain what is expected of you? Have you been
given a job description? How do you find out what is expected of you?
 Feedback: How do you know when you are meeting job expectations? Do
you get feedback orally and/or in writ-ing? How often? From whom?
 Workspace, equipment, supplies: Do you have all the equipment or
supplies you need to do your work? Have you requested material and
supplies that you have not received? Do you have all the space you need,
particu-larly private space? Is equipment maintained?
 Incentives: What happens if you do an outstanding job on a particular day?
In your area how are decisions made about promotions, invitations to
external training, or other opportunities? How can recognition for good per-
formance be improved?
 Organizational support: How does the structure of the organization help
your work or make it more difficult? How are the goals and strategies of the
organization communicated to you? How are important decisions
 made and communicated to you? Are you getting enough help and guidance
from your supervisor?
 Knowledge and skills: How much of your training do you use on the job?
Would on-the-job reminders help you with certain tasks? Would you do a
better job if you knew you would receive an extraordinary reward or
recognition? ET Juillet 2015
66
 Analyse des causes
 Les causes profondes de la performance peuvent
être reliées à:
– Management financier;
– «Customer Relationship Management»;
– Management commercial et du risque client;
– GRH
– Management des TICs;
– «Supplier Relationship Management»;
– Management de la qualité.

67 ET Juillet 2015