GRH Et Relations de Travail

MANAGEMENT
GRH et relations de travail

Patrice LAROCHE, Marc SALESINA
Fondements théoriques, enjeux contemporains Patrice LAROCHE
Quels sont les enjeux qui animent la relation d’emploi ? Quelle perspective Marc SALESINA
adopter face au(x) conflit(s) au travail ? Comment concilier engagement,
implication, motivation, avec une logique d’évaluation, de rentabilité et de
flexibilité ? Dans quelle mesure la gestion des ressources humaines et les rela-
tions de travail sont-elles des cadres d’analyse utiles à la compréhension de
ces phénomènes ? Ce sont les questions qui animent cet ouvrage.
GRH et relations
Sa problématique centrale repose sur l’identification d’une tension, qui nous
semble refléter le dilemme contemporain de la Gestion des Ressources
Humaines. D’une part, la GRH, dans sa version stratégique, cherche à susci-
ter l’engagement et l’implication des salariés. D’autre part, les logiques de
de travail
flexibilité et de retour sur investissement en capital humain créent un contexte
aux incertitudes nombreuses pouvant saper les bases nécessaires à l’établis-
sement d’une confiance dans la durée, pourtant impérative pour générer
engagement et implication. De surcroît, le développement de l’économie
numérique provoque un certain nombre de mutations profondes qui affectent
le travail et son organisation, la nature de l’emploi et de la relation d’emploi,
ainsi que rôle de la GRH.
Cet ouvrage propose de croiser les apports théoriques de la GRH et des rela-
Fondements théoriques, enjeux contemporains
tions industrielles afin d’offrir des éléments de réponse à ce dilemme.
Patrice LAROCHE est professeur des Universités à l’IAE Préface de David Marsden
de Nancy School of Management et professeur affilié à ESCP
Europe où il codirige la Chaire Dialogue social et compétitivité des
entreprises. Ses domaines d’enseignements et de recherche sont la
gestion des ressources humaines et les relations industrielles. Il est
l’auteur ou le coauteur de nombreux articles scientifiques et de
plusieurs ouvrages sur les relations sociales en entreprise.
Marc SALESINA est Maître de conférences à l’IAE de Nancy

School of Management. Ses travaux de recherche portent sur la
gestion stratégique des ressources humaines et son influence sur
les relations professionnelles dans l’entreprise. Il enseigne la gestion
des ressources humaines, la théorie des organisations, la stratégie
d’entreprise et les relations professionnelles comparées. Il est respon-
sable de la Licence Gestion à l’IAE de Nancy.
ISBN 978-2-8073-2073-4
ISSN 1781-4944
www.deboecksuperieur.com
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GRH et relations
de travail
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La collection Méthodes & Recherches poursuit un double objectif :
• présenter en langue française des états de l’art complets sur des thèmes de recherches
contemporains mais également pratiques, d’intérêt et de niveau international.
• réunir des auteurs et des lecteurs de divers champs disciplinaires (économistes, gestion-
naires, psychologues et sociologues…) et les aider à communiquer entre eux.
Rico Baldegger, avec la collaboration de Marilyne Pasquier, Le management dans un envi-
ronnement dynamique. Concepts, méthodes et outils pour une approche systémique
Christophe Assens, Le management des réseaux. Tisser du lien social pour le bien-être éco-
nomique
Rémi Barré, Bastiaan de Laat, Jacques Theys (sous la direction de), Management de
la recherche. Enjeux et perspectives
Nicole Barthe, Jean-Jacques Rosé (sous la direction de), RSE. Entre globalisation et déve-
loppement durable
Emmanuel Bayle, Jean-Claude Dupuis (sous la direction de), Management des
entreprises de l’économie sociale et solidaire. Identités plurielles et spécificités
Maxime Bellego, Patrick Légeron, Hubert Ribéreau-Gayon (sous la direction de),
Les risques psychosociaux au travail. Les difficultés des entreprises à mettre en place des
actions de prévention
Soumaya Ben Letaifa, Anne Gratacap, Thierry Isckia (Éd.), Understanding Business
Ecosystems. How Firms Succeed in the New World of Convergence?
Michelle Bergadaà, Marine Le Gall-Ely, Bertrand Urien (sous la direction de),
Don et pratiques caritatives
Jean-Pierre Bouchez, L’économie du savoir. Construction, enjeux et perspectives
Denis Cristol, Catherine Laizé, Miruna Radu Lefebvre (sous la direction de),
Leadership et management. être leader, ça s’apprend !
Nathalie Delobbe, Olivier Herrbach, Delphine Lacaze, Karim Mignonac
(sous la direction de), Comportement organisationnel - Vol. 1. Contrat
psychologique, émotions au travail, socialisation organisationnelle
Xavier Deroy (sous la direction de), Formes de l’agir stratégique
Michel Dion (sous la direction de), La criminalité financière. Prévention, gouvernance et
influences culturelles
Jean-Claude Dupuis, économie et comptabilité de l’immatériel
Assâad El Akremi, Sylvie Guerrero, Jean-Pierre Neveu (sous la direction de), Comportement
organisationnel - Vol. 2. Justice organisationnelle, enjeux
de carrière et épuisement professionnel
Alain Finet (sous la direction de), Gouvernance d’entreprise. Nouveaux défis financiers et
non financiers
Anne Gratacap, Alice Le Flanchec (sous la direction de), La confiance en gestion.
Un regard pluridisciplinaire
Denis Guiot, Bertrand Urien (sous la direction de), Comprendre le consommateur âgé.
Nouveaux enjeux et perspectives
Thomas Lagoarde-Segot, La finance solidaire. Un humanisme économique
Patrice Laroche (sous la direction de), La méta-analyse. Méthodes et applications en
sciences sociales
Patrice Laroche et Marc Salesina, GRH et relations de travail. Fondements théoriques,
enjeux contemporains
Alain Maes, Le management intégrateur. Fondements, méthodes et applications
Denis Monneuse, Le surprésentéisme. Travailler malgré la maladie
Jean-Jacques Rosé (sous la direction de), Responsabilité sociale de l’entreprise.
Pour un nouveau contrat social
Jacques Rojot, Patrice Roussel, Christian Vandenberghe (sous la direction de),
Comportement organisationnel - Vol. 3. Théories des organisations, motivation au travail,
engagement organisationnel
Patrice Roussel, Frédéric Wacheux (sous la direction de), Management des ressources
humaines. Méthodes de recherche en sciences humaines et sociales
Sylvie Saint-Onge, Victor Haines (sous la direction de), Gestion des performances au travail.
Bilan des connaissances
Laurent Taskin et Matthieu de Nanteuil (sous la direction de), Perspectives critiques en
management. Pour une gestion citoyenne
Sylvie Trosa, La crise du management public. Comment conduire le changement ?
Bénédicte Vidaillet, Véronique d’Estaintot, Philippe Abecassis (sous la direction de),
La décision. Une approche pluridisciplinaire des processus de choix
Saïd Yami, Frédéric Le Roy (sous la direction de), Stratégies de coopétition. Rivaliser
et coopérer simultanément
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Patrice LAROCHE
Marc SALESINA
GRH et relations
de travail
Préface de David Marsden
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Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre
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© De Boeck Supérieur s.a., 2018 1re édition

Rue du Bosquet, 7 – B-1348 Louvain-la-Neuve
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Dépôt légal :
Bibliothèque nationale, Paris : octobre 2018 ISSN 1781-4944
Bibliothèque royale de Belgique, Bruxelles : 2018/13647/139 ISBN 978-2-8073-2073-4
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Sommaire
Préface........................................................................................................... 7
Chapitre 1
La relation d’emploi : perspectives croisées.............................................. 9
Chapitre 2
La gestion stratégique des ressources humaines................................... 59
Chapitre 3
La mobilisation des ressources humaines................................................. 117
Chapitre 4
Les relations industrielles : origines, principaux cadres d’analyse
et rapports avec la GSRH.......................................................................... 161
Chapitre 5
Conflits et négociation collective : processus et effets. .................... 225
Bibliographie générale. ................................................................................. 279

Table des matières.......................................................................................... 309
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Préface
Dans une économie de marché, la relation salariale repose sur un compro-

mis social entre travailleurs et employeurs. Pour l’employeur, elle offre la flexibilité
de pouvoir adapter le contenu du travail après l’embauche du salarié à travers une
autorité posée comme légitime. Pour le salarié, elle offre la possibilité d’une acti-
vité rémunérée durable, sans avoir besoin de rechercher continuellement un nou-
vel employeur. Néanmoins, si elle repose sur un accord négocié, formellement entre
égaux, la subordination prend effet dès le contrat de travail signé par les parties et
une inégalité de pouvoir se crée en faveur de l’employeur. En l’absence de mesures
pour protéger l’intérêt de la partie la plus faible, l’essor du contrat de travail au
cours du xxe siècle – et son développement au détriment des formes antérieures de
relation salariale et notamment du marchandage – n’aurait certainement pas eu lieu.
La relation salariale moderne repose sur trois piliers fondamentaux dont les sou-
bassements sont individuels, collectifs et juridiques. Comme l’a remarqué le juriste
Alain Supiot, il s’agit d’une relation qui s’inscrit dans un contrat, mais qui dispose
par ailleurs de nombreuses protections juridiques et conventionnelles permettant de
rééquilibrer le rapport de force entre les employeurs et les salariés.
Patrice Laroche et Marc Salesina présentent une synthèse remarquable des
trois principales approches des relations de travail que sont les relations marchandes
des marchés du travail, l’action collective des syndicats et des organisations patro-
nales et la gestion des ressources humaines. Ces trois approches se sont développées
au sein de trois disciplines qui sont, sur le plan académique, souvent en concur-
rence dans les cursus universitaires modernes : l’économie du travail, les relations
industrielles et les sciences de gestion. Pourtant il va de soi, pour tout praticien,
que ces trois disciplines tirent des fils différents du nœud commun des problèmes
liés au travail.
L’analyse scientifique et empirique de ce nœud commun est rendue plus com-
pliquée par la nature des enjeux politiques et idéologiques. Il existe en effet peu
de domaines dans les sciences sociales où les conséquences sociétales sont aussi
importantes. Au lieu de prendre une position a priori, les auteurs introduisent les
grands courants théoriques de ce domaine, tout en les confrontant aux nombreuses
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8 GRH et relations de travail
études empiriques qui ont cherché à mesurer l’influence des politiques de ges-
tion des ressources humaines et de l’action collective, que ce soit par la voie
conventionnelle ou juridique. Après un chapitre introductif où ils reviennent sur les
différentes conceptions de la relation d’emploi et leurs enjeux, ils nous présentent
deux chapitres qui résument très bien l’état actuel de nos débats théoriques dans
les domaines de la GRH et de l’influence syndicale, suivis chacun d’un chapitre qui
fait état de nos connaissances empiriques actuelles. De surcroît, ce livre donne un
aperçu de la co-évolution des théories et des institutions du travail qui sert à mettre
en perspective les débats théoriques.
Ce travail d’explication et d’analyse donne, au lecteur informé, mais pas
nécessairement spécialiste, les outils pour former son propre jugement.
David Marsden
Professeur de Relations Industrielles,
London School of Economics
Septembre 2018
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Chapitre 1
La relation d’emploi :
perspectives croisées
Sommaire
1. Le constat de départ 10
2. Introduction à la gestion des ressources humaines 17
3. La perspective des relations industrielles 32
4. La problématique de l’ouvrage :
la connexité des enjeux de la gestion
des ressources humaines et des relations industrielles 43
5. Les principaux paradigmes d’analyse de la relation

d’emploi 54
6. Plan de l’ouvrage 57
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10 La relation d’emploi : perspectives croisées
Pourquoi s’intéresser au travail ? En quoi cette activité humaine est-elle

un élément central de la vie, du fonctionnement des collectifs et de la société ?
Comment la relation d’emploi apparaît-elle ? Comment est-elle structurée, régu-
lée ? Quels sont les enjeux qui l’animent ? Quelle perspective adopter face au(x)
conflit(s) au travail ? Comment concilier engagement, implication, motivation, avec
une logique d’évaluation, de rentabilité et de flexibilité ? Quels sont les impacts
des évolutions récentes de la technologie et des modèles de création de valeur
des entreprises ? Dans quelle mesure la gestion des ressources humaines (GRH) et
les relations industrielles (RI)1 sont-elles des cadres d’analyse utiles à la compré-
hension de ces phénomènes ?
Ce sont les questions qui animent cet ouvrage et ce premier chapitre. Elles
ne sont pas rhétoriques : nous souhaitons montrer ici que la GRH et les rela-
tions de travail sont au cœur d’enjeux fondamentaux (1.). Après avoir briève-
ment présenté la GRH (2.) et les RI (3.) comme champs de recherche et comme
activités dans les organisations et les entreprises, nous exposerons la probléma-
tique centrale de cet ouvrage (4.). Celle-ci repose sur l’identification d’une ten-
sion, qui nous semble refléter le dilemme contemporain de la GRH. D’une part,
la GRH, dans sa version stratégique, cherche à susciter l’engagement et l’implica-
tion des salariés, car engagement et implication doivent conduire à davantage de
motivation, et davantage de motivation doit conduire à une augmentation de la
performance. D’autre part, les logiques de flexibilité organisationnelle, de flexi-
bilité réglementaire, et de retour sur investissement en capital humain créent un
contexte aux incertitudes nombreuses où la logique de court terme prédomine ;
ce qui semble saper les bases nécessaires à l’établissement d’une confiance dans
la durée, pourtant impérative pour générer engagement et implication. De sur-
croît, le développement de l’économie numérique provoque un certain nombre
de mutations profondes qui affectent le travail et son organisation, mais aussi
la nature de l’emploi et de la relation d’emploi ainsi que le rôle de la GRH. En
quoi le croisement des apports théoriques de la GRH et des RI offre-t‑il des élé-
ments de réponse à un tel dilemme ? Le point 5. propose une synthèse de l’en-
semble des chapitres.
1. Le constat de départ
L’organisation, l’entreprise et le travail salarié sont des phénomènes omni-
présents. Ils servent de cadres à des enjeux majeurs pour la société comme pour les
individus – en particulier en matière de création et de répartition de richesses. Or,
leur nature et leurs rôles sont en pleine évolution.
1 Précisons d’emblée que nous avons préféré retenir le terme de relations industrielles (RI) – plutôt
que celui de relations de travail qu’il recouvre – pour désigner le champ disciplinaire qui étudie les
phénomènes du monde du travail, objet de cet ouvrage.
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Le constat de départ 11
1.1 L’organisation, l’entreprise et le travail salarié
Peu de phénomènes qui concernent la vie humaine ont des ramifications

aussi foisonnantes que le travail. Son importance est telle qu’il a été décrit
comme un « fait social total » tant il « structure de part en part notre rapport
au monde, mais aussi nos rapports sociaux » (Méda, 1995, p. 27). Son influence
s’exerce d’abord, évidemment, au niveau individuel : principale source de reve-
nus, il permet de faire et de reproduire (Arendt, 2002) ; il est une réponse, un
moyen, à la question du « comment ? ». Les conditions de travail et d’emploi (le
montant du revenu, les heures libres ou occupées, l’éloignement du lieu de tra-
vail, le degré de dangerosité des activités, etc.) déterminent comment la vie peut
être conduite et comment il faut organiser la vie « hors travail ». Mais le travail
est aussi un phénomène qui définit les individus, une réponse aux questions « qui
suis-je ? » et « qui sommes-nous ? » : le métier, la profession, l’emploi dressent des
frontières, formelles comme informelles, qui façonnent qui l’on est, la place que
l’on occupe vis-à-vis des autres, les groupes auxquels on appartient et les identi-
tés, valeurs et aspirations des individus et des groupes (voy. par exemple Dubar,
2000 ; Osty, 2003 ; Lallement, 2007 ; Sainsaulieu, 1977). L’absence – ou la priva-
tion – de travail génère une catégorisation particulière à travers le qualificatif de
« chômeur »1. Dans les « sociétés fondées sur le travail » (Méda, 1995) qui carac-
térisent les économies « avancées », le travail est aussi une source de droits et
d’obligations pour les individus. C’est par exemple le fait d’être (ou d’avoir été)
en emploi qui ouvre l’accès aux mécanismes assurantiels de la protection et de
la sécurité sociale.
Le travail est également structurant à l’échelle de la société. Il l’est d’abord
parce que la distribution des emplois, des qualifications et des rétributions maté-
rielles tout autant que symboliques qui les accompagnent portent la division sociale
du travail. En retour, cette division est elle aussi un moyen, celui qui permet de
réaliser collectivement grâce, entre autres, aux gains en productivité qu’elle génère.
Dès lors, elle n’est pas sans incidence sur les identités et les rapports entre indi-
vidus et groupes mentionnés plus haut. Plus pragmatiquement, c’est le travail qui
produit les biens et services nécessaires à la vie et qui s’échangent sur les marchés,
échanges dont les variations sont utilisées pour mesurer l’accroissement ou l’appau-
vrissement de notre richesse collective. C’est le travail dont on a besoin pour créer
cette richesse qui guide les choix faits en matière d’éducation (en vue du dévelop-
pement des compétences et des savoirs), et souvent en matière de recherche et de
développements (sur ces points, voy. par exemple Edwards, 1995b, pp. 2‑3). Les
mécanismes de redistribution horizontale et verticale de type État-providence sont
typiquement financés, au moins en partie, par le travail, à travers des systèmes de
cotisation sociale.
1 Il n’existe pas, en français écrit, de manière à la fois efficace et élégante pour utiliser des
noms et des adjectifs qui permettent d’englober les deux genres féminin et masculin. Qu’il nous
soit permis dans les lignes qui suivent d’utiliser, par commodité, les règles courantes de la gram-
maire française, tout en gardant à l’esprit que les enjeux que nous étudions concernent à parts
égales les femmes comme les hommes.
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Peu de phénomènes sont aussi centraux, donc, à l’exception peut-être du

lieu – la question du « où ? » – où s’exerce le plus fréquemment le travail humain :
l’organisation d’une manière générale, et l’entreprise en particulier. L’organisation
est un groupement humain qui existe pour atteindre un objectif, lequel ne pour-
rait être atteint seul. Pour des raisons de coût, de durée ou de complexité des
tâches à réaliser, il est plus efficace de travailler collectivement (Hatch et Cunliffe,
2009 ; Livian, 2008). Pour cela, l’organisation tire profit des principes de la divi-
sion du travail entre individus, mais ce faisant, elle se contraint aussi à refaire ce
qu’elle a défait, c’est-à-dire à réunir les fruits des efforts divisés (typiquement :
les tâches d’assemblage des composants dans un processus de production indus-
triel), afin d’aboutir à un bien ou service fini. L’organisation est en ce sens une
réponse au dilemme de la division du travail : il est plus efficace de diviser le
travail, mais alors on pose le problème de sa réunification.
Cette réponse prend la forme de la coordination. Elle est instituée par un
ensemble de règles qui permet l’activité d’organisation : qui ?, pour faire quoi ?, de
quelle manière ?, dans quel ordre ?, à quel moment ?, etc. Ces règles s’appuient sur
un système de récompenses (par exemple le salaire) et de sanctions, pour rétribuer
et stimuler l’effort des individus. Cette coordination s’exerce en effet sur un ter-
reau spécifique : l’humain, et plus spécifiquement l’humain travaillant. Or, les indi-
vidus ne sont pas des machines – il ne suffit pas qu’une règle existe, qu’un ordre
soit donné, pour qu’une tâche soit accomplie intégralement en suivant précisément
la règle ou l’ordre (Reynaud, 1997) ; il faut quelque chose en plus. Les individus au
travail poursuivent en effet des objectifs qui ne sont pas nécessairement convergents
avec ceux de l’organisation, ni avec ceux des autres individus engagés dans la divi-
sion du travail. L’organisation doit donc, pour atteindre son objectif, se doter d’ou-
tils pour contrer le fait que la coopération ne soit pas un phénomène naturel (Crozier
et Friedberg, 1977). L’organisation est une réponse particulièrement judicieuse au
problème de l’utilisation efficiente de ressources en vue d’atteindre un objectif :
nous mobiliserons plus tard des raisonnements plus approfondis (par exemple à tra-
vers les travaux de Ronald Coase, 1937), mais il suffit ici pour s’en convaincre d’ob-
server que les organisations sont omniprésentes (Rojot, 2005, p. 3) :
Nés le plus souvent dans un hôpital, où nous retournons pour mourir, nous sommes
élevés à la crèche, puis l’école et éventuellement l’université, après quoi nous travail-
lons dans des entreprises ou des administrations en contact quotidien avec d’autres
entreprises et administrations. Ceci est le cas tant dans notre vie professionnelle
de salarié ou de fonctionnaire […] que dans notre vie privée dont le cours familial
autant que personnel nous confronte à d’autres organisations même dans les activi-
tés les plus simples de tous les jours de la vie, telles que conduire, voyager, nous dis-
traire, etc., sans parler bien sûr des « grands événements » de l’existence : mariages,
survenance d’enfants, etc.
L’entreprise est, pour sa part, une forme particulière d’organisation ; ce qui
veut dire que ce premier raisonnement s’impose à elle, mais qu’elle opère aussi dans
un contexte spécifique : la production de biens et/ou de services marchands, dans un
environnement concurrentiel, avec pour assurer sa pérennité la nécessité fondamen-
tale d’être rentable. L’entreprise comme forme de groupement humain est à la jonc-
tion de phénomènes qui ont des répercussions sur un nombre très large de champs
disciplinaires : la gestion et l’économie évidemment, mais aussi la sociologie, la
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psychologie, le droit, la science politique. Les biens et services que les entre-
prises commercialisent façonnent notre rapport au monde1, parce qu’ils répondent
à des besoins (et, parfois, les créent) et parce que la redistribution des profits
qu’ils engendrent est une source majeure de revenus pour les individus. L’empire de
l’entreprise s’étend cependant plus largement encore, car le phénomène influence
aussi la distribution des ressources financières, matérielles et humaines, ainsi que
la distribution du pouvoir dans la société. Les modalités de ces redistributions
ont des conséquences en matière de fonctionnement de la démocratie et d’exer-
cice des droits démocratiques, car la concentration des ressources crée des déséqui-
libres qui peuvent se traduire par des capacités d’influence très inégales d’un groupe
social à l’autre. Cette influence se fait aussi ressentir en matière d’orientation des
politiques publiques pour permettre la circulation des personnes, des biens et des
capitaux. L’entreprise influence les infrastructures, la géographie, l’urbanisme, l’en-
vironnement ; elle crée des interactions et des contextes qui façonnent la culture,
à l’intérieur et à l’extérieur de ses frontières, qui ont fait l’objet de livres, de films,
de chansons, etc.
1.2 Du compromis social à la relation d’emploi
On le voit, la place du travail salarié dans nos sociétés fait émerger un grand
nombre d’enjeux. Parmi ceux-ci, le plus englobant est sans doute celui qui porte sur
la détermination des objectifs du système économique.
1.2.1 L e compromis social, réponse possible

au « problème de l’ordre »
On peut s’appuyer sur la notion de construction sociale de la réalité pour
détailler cette idée (Berger et Luckmann, 1996). Posons ainsi que l’entreprise, comme
le travail salarié, ne sont pas des données naturelles, c’est-à-dire qu’ils n’existeraient
pas sans avoir été délibérément conçus : il s’agit d’outils institués socialement
dans l’objectif de servir des finalités humaines et sociales (en particulier mais pas
exclusivement : assurer la sécurisation de l’accès à des biens et services essentiels ;
assurer, par la circulation des individus, capitaux, biens et services, la création de
richesses collectives qui sont redistribuées). Or, « dès lors qu’ils représentent des ins-
titutions créées et non pas naturelles, la société doit déterminer [leurs] finalités
1 Offrons un seul exemple, qui permet d’illustrer à la fois la manière dont les biens et services
commercialisés par les entreprises influencent notre rapport quotidien au monde, et à la fois dans
quelle mesure cette influence confère aux entreprises un pouvoir qui n’a que peu d’équivalents.
À l’heure où ces lignes sont écrites, Google LLC a le contrôle des services suivants : le moteur de
recherche le plus utilisé au monde (Google), le navigateur internet le plus utilisé au monde (Google
Chrome), le service de vidéo en ligne le plus utilisé au monde (YouTube), le service d’email le plus
utilisé au monde (Gmail), le service de cartographie en ligne le plus utilisé au monde (Google Maps)
et le système d’exploitation pour téléphone mobile le plus utilisé au monde (Android). Les choix de
cette entreprise, en matière par exemple d’investissements en R&D ou de manière plus terre à terre
de design de ses interfaces utilisateurs, ont une influence très grande sur l’expérience du monde à
laquelle ses utilisateurs ont accès. Une telle situation peut devenir problématique en cas de posi-
tion largement dominante, voire monopolistique, car – entre autres – elle prive les utilisateurs d’un
espace de choix.
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désirées – lesquelles ne sont pas préétablies – ainsi que les droits et obligations
qui doivent être respectés »1 (Budd, 2004, p. 33).
Ce choix fondamental est celui qui débouche sur ce que nous désignons ici
comme un compromis social, c’est-à-dire l’argument selon lequel la hiérarchisa-
tion et la séquentialisation des finalités de l’activité économique sont déterminées,
mises en œuvre et justifiées. C’est l’argument, socialement institué, qui légitime les
conditions intellectuelles, légales et matérielles de la division sociale du travail et
de la redistribution de ce qu’elle produit. Et comme cet argument n’est pas donné
d’avance comme un allant de soi naturel, cela signifie qu’il existe, en particulier dans
les sociétés démocratiques, un espace de choix. Un compromis social est le résultat
de ce choix, la forme prise ponctuellement par les droits, obligations, mécanismes
de production et de redistribution des richesses collectivement créées, etc. C’est une
réponse possible au « problème de l’ordre social », réponse à une question qui se
pose en partie en termes de distribution du pouvoir dans la société (Hobbes, 1651).
On peut poursuivre en posant que la prédominance du travail salarié est une
composante fondamentale de nombreux compromis sociaux contemporains. Mais le
travail salarié possède une caractéristique supplémentaire qui rend la problématique
de la détermination des objectifs encore plus délicate à résoudre : c’est un rap-
port hiérarchique entre individus, dans lequel quelqu’un (l’employeur) a autorité
sur quelqu’un d’autre qui se place sous ses ordres (le salarié). Ce rapport hiérar-
chique, assorti d’une autorité posée comme légitime (même si, encadrée par la loi,
elle n’est pas absolue), introduit une rupture. Le droit du travail français repose sur
un raisonnement qui permet d’exposer cette rupture de manière à la fois élégante
et transposable à tous les contextes où les rapports entre employeur et salarié sont
régis par l’intermédiaire d’un contrat de travail2. La signature d’un contrat de tra-
vail impose, comme pour toute autre convention, que les parties signataires soient
égales. Le rapport hiérarchique (la subordination) prend effet dès le moment où le
contrat a été dûment signé par les parties. Ainsi, dès qu’il existe, le contrat de tra-
vail rompt l’égalité des parties ; les individus passent d’un rapport de pair à pair à
une relation d’emploi.
1.2.2 R
elation d’emploi, rapport hiérarchique
et problématiques managériales
Cependant, comme nous l’avons précisé plus haut, la problématique fonda-
mentale du rapport d’autorité dans le contexte de l’entreprise reflète la nécessité
que quelque chose en plus soit à l’œuvre pour que les objectifs définis par l’entre-
prise puissent être atteints. Il faut qu’à des principes de coercition soient associés
des principes de consentement. Or, au niveau de l’entreprise, les définitions des
niveaux acceptables et souhaitables de coercition, de même que celles des condi-
tions du consentement, ne sont pas uniques (Budd et Bhave, 2008).
1 Sauf mention contraire, les traductions de citations littérales incluses dans cet ouvrage sont
les nôtres.
2 Nous situons le cadre de l’ouvrage dans les rapports de travail tels qu’ils existent dans le sec-
teur formel de l’activité économique. Pour une présentation de ces enjeux dans le secteur infor-
mel, voy. par exemple Katz et al. (2015).
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Par exemple, une définition possible convient que la légitimité de l’auto-

rité patronale tire sa force exécutoire de la propriété du capital (ou d’une déléga-
tion du pouvoir détenu par le(s) propriétaire(s) du capital) et de la recherche de
la performance économique (Storey, 1983). Dans cette forme simple de structure
de domination (Weber, 1922), fréquemment désignée comme la doctrine de la pré-
rogative managériale, on considérera donc que la jouissance de droits de proprié-
tés est la condition nécessaire et suffisante pour décider et imposer les décisions
aux salariés. Un sentiment d’obligation morale à respecter la contrainte posée
par l’existence d’une hiérarchie peut aussi être mobilisé pour justifier que l’obéis-
sance soit internalisée (Durkheim, 1893). Une version dérivée, la doctrine des
droits managériaux résiduels, intègre la possibilité de négociations entre employeur
et salarié sur certaines règles de la relation d’emploi ; en-dehors de ce qui a été
explicitement négocié, l’employeur conserve une entière autorité (Harcourt et al.,
2015). À l’opposé de la prérogative managériale, la perspective marxiste saisit la
relation d’emploi comme un théâtre parmi d’autres où se met en actes le nœud
toujours suspendu du conflit de classes entre propriétaires du capital et travail-
leurs. Cependant d’autres explications des rapports de force dans les organisations
existent également – sans prétendre à l’exhaustivité – dans lesquelles l’issue (par
exemple la domination d’une des parties sur l’autre) n’est pas donnée d’avance :
c’est le cas des approches où le pouvoir est vu comme une ressource qui peut être
mobilisée par les acteurs (y compris les salariés ; Giddens, 1984), par exemple en
vue d’exploiter des marges de manœuvres dans un contexte d’incertitude (Crozier
et Friedberg, 1977) ; ou encore où le pouvoir est une capacité d’influence des
actions d’autrui exercée dans des interactions (Dahl, 1957), lesquelles peuvent
être conduites en adoptant des stratégies différentes, coopératives ou conflic-
tuelles, et aboutir à des résultats différents (Walton et McKersie, 1965). Autant
de perspectives qui présentent l’organisation et l’entreprise comme des arènes
politiques (Zaleznik, 1970 ; Child, 1972). La délicate équation de la détermination
des objectifs de la relation d’emploi, de la distribution du pouvoir, de la défini-
tion des niveaux de coercition et de consentement, et de l’éventuelle compensa-
tion du déséquilibre des pouvoirs, des ressources et des rétributions, est celle que
les champs de la gestion des ressources humaines (GRH) et des relations indus-
trielles (RI) se proposent de résoudre. Ce quelque chose en plus, c’est à la relation
d’emploi qu’il incombe d’en poser le cadre.
La relation d’emploi désigne ainsi le rapport qui existe entre un employeur
et un salarié. En raison de la rupture d’égalité qu’elle crée (car elle suppose néces-
sairement la subordination), la relation d’emploi est une structure d’agencement des
pouvoirs relatifs entre individus. Toutefois, comme elle se déroule dans le temps et
dans un contexte incertain, elle est aussi un terreau dynamique, sujet à des évo-
lutions et à des changements. De plus, la relation d’emploi n’est pas exclusivement
un rapport d’individu à individu : c’est une relation médiatisée (Flanders, 1975),
au sens où elle incorpore des intermédiaires, en l’occurrence des acteurs supplé-
mentaires – qui ont pour rôle la représentation des intérêts de l’employeur et des
salariés, et parmi lesquels on trouve les organisations syndicales –, ainsi que des
règles qui s’imposent à l’interaction directe entre employeur et salarié et aux inter
actions entre acteurs individuels et collectifs. Ces règles ont plusieurs origines. Elles
peuvent être extérieures aux acteurs de la relation d’emploi lorsqu’elles viennent
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d’une forme de gouvernement (État, organisation supra-étatique, organisation inter-

nationale, etc.) et elles sont alors légitimées par les procédures démocratiques ; elles
peuvent être définies au niveau de l’entreprise et légitimées par l’autorité patronale ;
elles peuvent être définies conjointement, à travers des procédures de négociation
et légitimée par une démarche contractuelle ; etc. L’équilibre entre ces règles défi-
nit la structure de la gouvernance de la relation d’emploi.
À ce titre, au niveau de l’entreprise, on peut distinguer deux dimensions de
la relation d’emploi (ibid.) :
• d’une part, on trouve des relations de marché, correspondant à la vision
classique de la relation d’emploi rencontrée par exemple en microéconomie : ce
type de relation met l’accent sur ce qui fait l’objet premier de l’interaction entre
employeur et salarié, c’est-à-dire l’échange travail-rémunération. Cette dimension
permet de comprendre que la relation d’emploi s’appuie sur la rencontre d’une
demande et d’une offre de travail, ce qui conduit à la fixation d’un prix et d’une
quantité de travail échangée contre ce montant. Dans cette perspective, le travail
est identique en nature aux autres marchandises : il a « un prix qui représente le
coût total de la jouissance de son utilisation » (Edwards, 1995b, p. 8) ;
• d’autre part, et c’est cette seconde perspective qui est cruciale ici, la rela-
tion d’emploi est une relation managériale. En effet, « le travail diffère de toute
autre marchandise au sens où il est […] incarné par les individus » (ibid.). Cela
implique que le propriétaire du travail – l’employeur – doive persuader la personne en
qui le travail est incarné – le salarié – de délivrer un effort pour réaliser le travail.
C’est par cette dimension managériale, à travers les règles et les pratiques
qui la structurent et l’encadrent, que la relation d’emploi entre de plain-pied dans
une problématique qui mêle détermination des objectifs, coercition et consente-
ment. À l’interface de ce triptyque se trouve un ensemble d’activités de gestion,
parmi lesquelles deux catégories retiennent ici notre attention : la GRH et les
relations professionnelles. L’histoire de la fonction organisationnelle chargée de
la gestion des individus au travail est indissociable des systèmes politiques, des
modèles productifs et des idées qui, selon les époques, les écoles et les lieux,
lient ou délient, connectent ou déconnectent, l’une et les autres. Un point d’im-
portance que nous souhaitons souligner d’emblée est que, à l’origine, il n’existe
pas de différence de substance entre ce que le vocabulaire actuel désigne comme
« GRH » et ce qu’il désigne comme « relations professionnelles » : ces deux objets
n’en ont longtemps formé qu’un, et les RI comme la GRH, par leurs dimensions
pratiques comme par leurs avancées théoriques, ont servi de moteur à la compré-
hension, à l’analyse, et à la proposition de voies d’amélioration concernant ce type
de phénomènes. Ce n’est que progressivement que la distinction entre RI et GRH
s’est établie. Elle reflète deux conceptions divergentes de la relation d’emploi, de
sa nature, de ses moyens et de ses objectifs. Les développements récents dans les
deux champs de recherche montrent par ailleurs un rapprochement autour de la
thématique de la performance.
La suite de ce chapitre propose ainsi une introduction à la GRH et aux
RI, ainsi qu’une présentation de leurs propositions fondamentales. Cela permettra
ensuite (Chapitres 2 et 4) de présenter les influences, convergences et divergences
entre RI et GRH.
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Introduction à la gestion des ressources humaines 17
2. Introduction à la gestion des ressources humaines

Originellement fondée sur des méthodes d’administration du personnel, la
GRH a profondément évolué pour devenir un levier fondamental de la perfor-
mance de l’entreprise : l’adoption d’une perspective stratégique permet d’intégrer
les connaissances et compétences détenues par les individus à l’architecture straté-
gique globale de l’entreprise. Dans cette optique, les ressources humaines sont vues
comme un élément fondamental de la stratégie, moteur de la performance de l’en-
treprise, source de son avantage concurrentiel.
La GRH, comme fonction de l’entreprise et comme discipline des sciences de
gestion, est un objet complexe à saisir. Cette complexité est en grande partie due
à la diversité de ses contextes et à la dimension à première vue paradoxale de ses
méthodes, moyens et finalités. Cette variabilité conduit à désigner la GRH comme un
objet « protéiforme » (Dietrich et Pigeyre, 2005) et à la multiplication des réflexions
sur les causes qui fondent la multitude de ses manifestations (voy. par exemple
Pichault et Nizet, 2000).
La dimension paradoxale de nombreux aspects de la GRH est identifiée
depuis longtemps. Il existe différents points de vue sur la pertinence du recours au
terme de « paradoxe ». Ce dernier reflète l’apparente incompatibilité entre différentes
dimensions de la GRH et marque la permanence de la pression d’injonctions para-
doxales : la GRH doit ainsi concilier des obligations légales avec l’autonomisation
des salariés, la prescription des tâches avec des exigences de flexibilité, l’évalua-
tion de procédures avec la gestion des talents, les compétences avec les qualifica-
tions, l’égalité de traitement et la négociation, etc.
Notre propos est ici d’exposer en quoi ces paradoxes constituent autant de
relations dialectiques entre la nature de la GRH (une technique de management,
fondée sur la rationalisation de la prise de décision concernant des individus liés
à l’organisation et à ses objectifs par une relation d’emploi) et de ses modali-
tés, moyens et finalités. Cette démarche doit permettre de définir ce qu’est la GRH
comme fonction de l’entreprise et comme champ disciplinaire.
2.1 Une brève histoire de la fonction
Avant toute chose, il faut noter qu’il est délicat de parler d’évolution de la
« fonction ressources humaines » proprement dite dans la mesure où cette dénomi-
nation n’est apparue que dans les années 1970‑1980. Néanmoins, on peut dater de
la fin du xviiie siècle l’apparition de techniques dédiées à la prescription du tra-
vail, particulièrement dans le secteur industriel. C’est sur cette base qu’a émergé
la grande variété des formes prises aujourd’hui par la GRH1. L’évolution de la fonc-
tion au sein de l’entreprise s’est déroulée conjointement aux évolutions du travail,
des méthodes d’organisation prévalant dans les entreprises, et de la législation.
1 Le lecteur intéressé par les périodes qui précèdent celles mentionnées dans cette section, ou
par une description plus large de ces évolutions, pourra se référer à Fombonne (2001) pour la fonc-
tion RH, à Méda (1995), Gorz (1988), Castel (1999) ou encore Le Goff (2004) pour le travail, le
salariat et leur encadrement par le droit.
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La présentation de cette évolution se fait généralement sous la forme d’une descrip-

tion de grandes « séquences », bien que leur découpage varie selon les auteurs, leur
discipline, ou encore leur pays d’origine.
2.1.1 L a séquence initiale : l’administration du personnel

dans le système tayloriste-fordiste
Les actes initiateurs de l’évolution qui conduira à la GRH sont traditionnelle-
ment attribués à deux ingénieurs de formation : le Français Henri Fayol (1841‑1925)
et l’Américain Frederick Winslow Taylor (1856‑1915). Le caractère utilitariste et
« scientifique » de leur vision de l’organisation du travail – et de la place des indi-
vidus dans celle-ci – est souvent attribué à ce trait commun. Tous deux proposent
d’ailleurs une vision du travail humain dans l’organisation qui emprunte à la méta-
phore de la machine (dans la chaîne de production, le travail d’un individu est un
rouage inclus dans un ensemble plus grand) et une méthode qui emprunte au réduc-
tionnisme cartésien d’Adam Smith (la division stricte du travail jusqu’à en trouver
les atomes irréductibles).
À l’évidence, Taylor est une figure emblématique de la gestion des entre-
prises. Ses principes de management scientifique (1911) ont eu une influence déci-
sive sur les techniques de gestion des individus et d’organisation du travail. Avec
la seconde révolution industrielle, le travail humain a connu une évolution de sa
finalité en devenant l’instrument de la création de la richesse. Le travail est
alors associé à une exigence de productivité, laquelle introduit une problématique
temporelle dans l’exécution et la rémunération du travail (Méda, 1995). L’origine
de la pensée de Taylor est ainsi à trouver dans la recherche de gains de produc-
tivité à travers la rationalisation de l’utilisation des ressources, en particulier le
temps de travail, les connaissances et les compétences des travailleurs : la substi-
tution de critères « scientifiques » d’organisation du travail, de sélection et de for-
mation des ouvriers à l’approximation (rule-of-thumb) héritée du fonctionnement
des manufactures et ateliers artisanaux doit selon lui conduire à un accroissement
de la productivité.
Son « organisation scientifique » (ou taylorisme) a pour pierre angulaire une
double division du travail : verticale, elle oppose conception et réalisation des
tâches ; horizontale, elle conduit au découpage – à la « parcellisation » – des proces-
sus de production en segments fondamentaux. L’observation des meilleurs ouvriers
permet d’enregistrer et de classifier l’information disponible concernant les tâches
à réaliser et sert de point de départ pour la parcellisation du travail ; une fois les
tâches découpées, on peut chronométrer les ouvriers les plus performants pour déter-
miner un temps de réalisation espéré ; la manière de faire ainsi que la durée de
réalisation « découvertes » permettent d’établir des standards de production, géné-
ralisables à l’ensemble de la main-d’œuvre. En procédant de cette manière, Taylor
espère aboutir à l’identification d’une one best way, manière unique, optimale et
standardisable de réaliser chacune des étapes du travail découpé, et donc par exten-
sion du processus de production dans son ensemble.
De surcroît, Taylor préconise que la main-d’œuvre soit minutieusement
sélectionnée pour affecter à chaque segment de travail l’ouvrier adéquat, selon
9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 18 17/09/2018 15:03

le principe du right man at the right place. La rémunération variable en fonction

du nombre de pièces produites en un temps donné doit par ailleurs motiver les
ouvriers à délivrer un effort maximal dans l’espoir de gagner davantage. À ces deux
premiers principes, Taylor ajoute une structure de contrôle et de sanction, per-
sonnifiée dans la figure du contremaître, chargé de transmettre les instructions
aux ouvriers, de vérifier et superviser les résultats de leur travail, et de couper
court à la « flânerie systématique » (systematic soldiering). Le travail de l’ouvrier
est ainsi censé être entièrement maîtrisé par le management, qui prescrit les
rythmes et les méthodes. Sous l’impulsion de Henry Ford (1863‑1947), les évolu-
tions technologiques du début du xxe siècle, au premier rang desquelles la mécani-
sation et l’introduction de convoyeurs dans les ateliers de production pour faciliter
le déplacement des pièces d’une étape à l’autre de la chaîne de montage, sont
superposées à ces premiers principes. La standardisation des process est au ser-
vice de la standardisation de la production, qui rend possible le développement
de la production de masse. Des salaires de bases « élevés » – en tout cas dans cer-
taines usines Ford – doivent rendre plus efficace encore la sélection des ouvriers
et accroître leur motivation, leur productivité, et donc leur rémunération glo-
bale ; cette élévation du niveau de vie rend possible la consommation de masse.
Le taylorisme devient taylorisme-fordisme.
La taylorisme-fordisme est un point de départ essentiel au propos de cet
ouvrage. Son adoption – plus ou moins fidèle à ces principes – et sa diffusion ont
contribué à l’apparition du compromis social dominant jusqu’aux années 1970. Deux
aspects fondamentaux retiennent ici notre attention :
• l’argument central de ce compromis social est sa contribution à la créa-
tion de richesses collectives par l’augmentation de la productivité : elle se traduit
par une augmentation des profits pour l’entreprise ; et cette augmentation des pro-
fits peut se traduire par une augmentation de la rémunération pour les travailleurs.
De cet argument sous forme de « relation gagnant-gagnant », il faut notamment rete-
nir que le taylorisme-fordisme se présente comme un compromis qui profite à tous ;
il pose donc les intérêts de l’employeur et du salarié comme e ssentiellement
convergents ;
• dans cette vision mécaniste – qui assimile l’entreprise à une machine – le
fonctionnement de l’entreprise doit devenir entièrement prévisible, ce qui en facilite
le pilotage et la gestion opérationnelle. Les dysfonctionnements éventuels sont assi-
milés à des erreurs de gestion et peuvent être éliminés dès lors que chaque rouage
remplit la fonction qui lui est assignée ; il est possible de les corriger en se rap-
prochant davantage d’une forme « pure » d’organisation scientifique du travail. Une
telle perspective s’appuie sur un certain nombre de présupposés qui influencent la
manière dont la relation d’emploi est elle-même perçue : en particulier, elle conduit
à évacuer la légitimité du conflit dans l’organisation.
Ces deux caractéristiques du compromis tayloriste-fordiste fondent une
manière de penser la relation d’emploi correspondant au paradigme dit u nitariste
(cf. infra). Ce paradigme a servi de socle à l’évolution de la fonction RH et son
influence est encore sensible dans certaines de ses formes contemporaines (par
exemple Pfeffer, 1998).
9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 19 17/09/2018 15:03

2.1.2 D
es approches possibles de l’évolution des pratiques
de gestion des femmes et des hommes au travail
L’évolution de la fonction après cette séquence initiale peut être présentée de
nombreuses façons. Deux d’entre elles nous semblent éclairer avec justesse comment la
GRH s’est développée : en rappelant d’abord l’évolution de la fonction au sein de l’entre-
prise (tableau 1.1), puis en s’intéressant à l’évolution des problématiques qui l’occupent.
L’analyse de son évolution dans l’entreprise peut être réalisée en comparant
différentes « représentations dominantes » de la GRH, c’est-à-dire une série de res-
titutions de traits fondamentaux successivement épousés par la fonction (Dietrich et
Pigeyre, 2005). Il convient alors de distinguer trois grandes séquences :
• l’administration du personnel, influencée par la vision taylorienne, repose
sur la mise en œuvre de procédures prescriptives et combine une dimension disci-
plinaire à une dimension juridique ;
• la gestion des relations humaines, héritière des travaux de l’École des
relations humaines (cf. Chapitre 4) et du développement de la psychologie des orga-
nisations, associe une approche formelle au développement de l’idée d’une démo-
cratie sociale en entreprise ;
• la gestion des ressources humaines adopte une perspective davantage
fondée sur la dimension stratégique, avec des objectifs qui s’expriment en termes
de performance. Elle concrétise également le passage à une contribution des indivi-
dus correspondant à la mise en œuvre de compétences (cf. Chapitre 2).
Une démarche privilégiant les problématiques centrales embrassées par
la fonction distingue des séquences sensiblement différentes (et, là encore, leur
nombre varie selon les auteurs). Les descriptions qui adoptent ce point d’entrée
intègrent une prise en compte plus détaillée de l’environnement historique général
(événements historiques, marchés, mouvements sociaux, politiques publiques, etc. ;
Bratton et Gold, 2017). On peut alors dissocier les périodes suivantes :
• avant la Seconde Guerre mondiale, la fonction « personnel » est princi-
palement attachée à la maximisation de la productivité des travailleurs, dans un
contexte marqué par la relative discrétion des interventions de l’État dans la marche
des entreprises1 ;
• après la Seconde Guerre mondiale, dans un contexte de reconstruction
et de croissance économique, le développement de la planification keynésienne et
des organisations syndicales conduit à déplacer le centre de gravité de la fonction
Gestion Gestion
Administration
Types de gestion des relations des ressources
du personnel
humaines humaines
Intitulé Chef du personnel Directeur des relations Directeur des ressources
de la fonction humaines humaines
1 Ce dernier point peut être nuancé dans le cas de la France, en particulier si l’on rappelle le rôle
des organisations syndicales dans les évolutions du droit du travail mises en œuvre par le Front
populaire par exemple.
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Gestion Gestion
Administration
Types de gestion des relations des ressources
du personnel
humaines humaines
Période 1910‑1960 1960‑1970 1980-…
Conception Taylorienne Formelle/Informelle Flexible en réseau
de l’organisation bureaucratique
Modalités Comptables Sociale : Techniciennes

de gestion et juridiques : négociation et instrumentales :
dominantes logique avec les développement
réglementaire syndicats, culture des compétences,
de statuts de promotion, évaluation des
et de concours de fidélisation performances
Conception Utilitariste Humaniste Stratégique
de l’homme (main-d’œuvre (actif spécifique)
substituable)
Tableau 1.1 — Les « représentations dominantes » de la GRH

D’après Dietrich et Pigeyre, 2011, p. 14
vers l’amélioration des conditions d’emploi (temps de travail, salaire, sécurité, etc.)
et la recherche de la conciliation des intérêts des employeurs et des salariés. Cette
séquence marque un renouvellement de l’intérêt pour des sources de motivation
autres que la seule rémunération monétaire (reconnaissance) ;
• à partir des années 1960 se concentrent les préoccupations qui concernent
la dimension sociale du travail salarié (social issues) – c’est-à-dire la négociation
collective de la redistribution des richesses créées par les gains de productivité.
Jusqu’au milieu des années 1970 se multiplient les législations encadrant les condi-
tions périphériques du travail et de l’emploi, concrétisant le développement d’un
droit du travail « tutélaire », et conférant à la fonction RH un rôle additionnel de
mise en concordance avec les règles juridiques ;
• depuis les années 1980, dans un contexte de mondialisation économique
intégrée, de succession de crises et de renouveau de l’attrait pour une conception
libérale de l’échange, la GRH, devenant une fonction stratégique, se voit confier la
mise en adéquation des ressources et compétences humaines avec des objectifs de
performance, ce qu’elle accompagne en privilégiant l’individualisation des traite-
ments – en matière de rétribution, de motivation, d’évaluation, etc. Cette dernière
séquence consacre enfin la naissance d’une réflexion critique sur la GRH, ses moyens
et ses finalités, par la ré-interrogation de ses présupposés idéologiques et de ses
prémisses théoriques, et par l’investigation de ses effets potentiellement néfastes
et de ses coûts cachés (cf. Chapitre 2).
De cette présentation, on peut retenir qu’il existe un lien fort entre méthode
d’organisation du travail et manière de penser la fonction de gestion des individus.
L’évolution du nom de la fonction est, à ce titre, évocatrice d’une évolution de la
conception même de son rôle, de ses missions et de ses objectifs. En outre, on peut
souligner que la GRH n’est pas isolée : elle est inscrite dans des contextes histo-
riques, nationaux, sociaux, économiques, etc.
9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 21 17/09/2018 15:03

2.1.3 Une histoire à nuancer

Traditionnellement, cette évolution est présentée comme une succession tem-
porelle de phases, chacune d’elles correspondant à différentes époques et manières
de penser, concevoir et mettre en œuvre des politiques et pratiques destinées à la
gestion des individus. Or, cette séquentialité est trompeuse. En réalité, une phase
ne remplace pas, ne se substitue jamais à celle(s) qui la précède(nt).
À titre d’exemple, on peut rappeler qu’il existe toujours des entreprises qui
adoptent des formes « tayloriennes » d’organisation du travail. Elles se sont déplacées
vers de nouveaux secteurs d’activités et de nouvelles zones géographiques (Gautier et
Pezet, 2008), mais n’ont pas disparu (Holm et al., 2010). Au milieu des années 2000,
les entreprises utilisant une organisation du travail de ce type représentaient envi-
ron 25 % des entreprises en France (Dayan et al., 2008, p. 336). Aujourd’hui, elles
représentent moins de 18 % des entreprises françaises (cf. tableau 1.2). On peut
aussi, avec Bernard Gazier (1993), nuancer le rôle et l’importance du taylorisme
dans l’émergence d’une fonction de gestion du personnel dans les entreprises fran-
çaises. En effet, l’organisation scientifique du travail semble ne jamais avoir histo-
riquement constitué la norme.
Classification des systèmes d’organisation du travail

Organisations Organisations Organisations Organisations
apprenantes en lean production tayloriennes de structure simple
Allemagne 43,3 19,8 18,3 18,6
Espagne 20,6 24,9 26,3 28,2
France 46,7 24,8 17,6 10,9
Italie 38,2 24,4 21,4 16,0
Pays-Bas 52,8 22,7 11,9 12,6
Portugal 24,8 30,3 32,1 12,9
Finlande 44,9 30,9 11,3 12,9
Suède 67,2 14,9 7,1 10,8
Grande-Bretagne 30,3 33,3 16,7 19,7
Norvège 55,6 28,2 6,0 10,2
Ensemble 38,2 25,7 19,0 17,1
D’après Holm et al. (2010, p. 1149), à partir des données de la 4e ESWC (European Survey of
Working Conditions), European Fondation for the Improvement of Living and Working Conditions.
Note : Les organisations apprenantes se caractérisent par une autonomie procédurale et un contenu
cognitif du travail (apprentissage dans le travail, résolution de problèmes…) ainsi que par l’absence de
répétitivité du travail. Les organisations en lean production se caractérisent par les pratiques de travail
en équipe et le management de la qualité. Les organisations tayloriennes soumettent les salariés à
d’importantes contraintes de rythme de travail et ces derniers effectuent plus souvent des tâches répétitives
et monotones. Enfin, les organisations de structure simple se caractérisent par une faible formalisation
des procédures et un mode de contrôle par supervision directe (Holm et al., 2010).
Tableau 1.2 — Les différentes formes d’organisation du travail

(en % de salariés par type d’organisation du travail)
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Table des matières
Sommaire. ...................................................................................................... 5
Préface........................................................................................................... 7
Chapitre 1
La relation d’emploi : perspectives croisées.............................................. 9
1. Le constat de départ................................................................................ 10
1.1 L’organisation, l’entreprise et le travail salarié..................................... 11
1.2 Du compromis social à la relation d’emploi.......................................... 13
1.2.1 Le compromis social, réponse possible
au « problème de l’ordre »........................................................... 13
1.2.2 Relation d’emploi, rapport hiérarchique et problématiques
managériales.............................................................................. 14
2. Introduction à la gestion des ressources humaines............................. 17
2.1 Une brève histoire de la fonction......................................................... 17
2.1.1 La séquence initiale : l’administration du personnel
dans le système tayloriste-fordiste.............................................. 18
2.1.2 Des approches possibles de l’évolution des pratiques de gestion
des femmes et des hommes au travail........................................ 20
2.1.3 Une histoire à nuancer................................................................ 22
2.2 Qu’est-ce que la gestion des ressources humaines ?.............................. 23
2.2.1 Fondements théoriques................................................................ 24
2.2.2 Approche pratique de la gestion des ressources humaines............ 26
3. La perspective des relations industrielles.............................................. 32
3.1 L’armature théorique fondamentale
des relations industrielles contemporaines.................................................. 34
3.1.1 Les relations industrielles comme objet de recherche.................... 34
3.1.2 Les fondations théoriques de la version « moderne » des relations
industrielles................................................................................ 35
9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 309 17/09/2018 15:03

3.2 Les propriétés du travail et de la relation d’emploi

dans la perspective des relations industrielles............................................ 38
3.2.1 Les propriétés du travail humain.................................................. 38
3.2.2 Les propriétés de la relation d’emploi.......................................... 39
3.2.3 Le contexte général : l’industrialisme et ses « tensions ».............. 41
4. La problématique de l’ouvrage :
la Connexité des enjeux de la gestion des ressources humaines
et des relations industrielles........................................................................ 43
4.1 L’intérêt d’une perspective croisée entre gestion
des ressources humaines et relations industrielles
dans le contexte contemporain................................................................... 43
4.1.1 Du contrôle à l’engagement :
le basculement de l’objet de la relation d’emploi........................ 43
4.1.2 Les évolutions de la relation d’emploi
et le développement de l’impératif de flexibilité.......................... 45
4.1.3 Les évolutions de la relation d’emploi et l’autonomisation
réglementaire des entreprises...................................................... 47
4.2 La relation d’emploi dans l’économie numérique : flexibilité, retour
sur investissement en capital humain, consentement et contrôle............... 50
4.2.1 Retour sur investissement en capital humain :
la gestion stratégique des ressources humaines
face à la problématique du consentement................................... 50
4.2.2 Économie numérique et problématique du contrôle :
les cartes de la relation d’emploi rebattues................................. 52
5. Les principaux paradigmes d’analyse de la relation d’emploi............. 54
5.1 Le paradigme unitariste........................................................................ 55
5.2 Le paradigme pluraliste........................................................................ 56
5.3 Le paradigme critique........................................................................... 56
6. Plan de l’ouvrage...................................................................................... 57
Chapitre 2
La gestion stratégique des ressources humaines................................... 59
1. Introduction.............................................................................................. 60
1.1 Éléments de contexte........................................................................... 60
1.2 Gestion stratégique des ressources humaines :
de quoi parle-t‑on ?..................................................................................... 60
2. Les modèles fondateurs : lier gestion des ressources humaines
et stratégie de l’entreprise........................................................................... 62
2.1 Le modèle du Michigan ou hard HRM.................................................... 62
2.1.1 La GRH comme fonction stratégique de l’entreprise...................... 63
2.1.2 Systèmes de pratiques RH, évaluation de la performance
et mécanismes d’ajustement....................................................... 66
9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 310 17/09/2018 15:03

Table des matières 311
2.2 Le modèle de Harvard ou soft HRM....................................................... 67

2.2.1 Le territoire de la GRH : construire une GRH intégrant
les parties prenantes et les résultats non-économiques
de l’activité des entreprises......................................................... 68
2.2.2 Du modèle soft HRM au modèle high-commitment...................... 70
2.3 High-involvement : générer l’implication du salarié
par des conditions de travail spécifiques.................................................... 76
2.3.1 Les cinq éléments d’un système de management participatif........ 76
2.3.2 Les conditions d’efficacité des programmes participatifs............... 78
2.3.3 L’organisation à haute implication selon Lawler........................... 78
3. Approches contingentes de la gestion stratégique
des ressources humaines............................................................................... 80
3.1 Soutenir la stratégie concurrentielle et son évolution
par des pratiques et systèmes de pratiques de GRH adaptés :
densification de la notion de fit................................................................. 80
3.1.1 Stratégie et structure : la conception des systèmes
de pratiques de GRH par Miles et Snow....................................... 80
3.1.2 L’accompagnement de l’évolution de l’entreprise
dans le temps selon Baird et Meshoulam.................................... 84
3.2 L’apport de l’école du positionnement stratégique
à l’approche comportementale de la GSRH.................................................. 88
3.2.1 L’école du positionnement stratégique......................................... 88
3.2.2 Positionnement stratégique de la firme et stratégies RH :
l’approche comportementale........................................................ 89
4. La perspective RBV et les apports du courant du capital humain...... 91
4.1 Perspective RBV et avantage concurrentiel conservé dans le temps..... 92
4.1.1 Comment expliquer les différences de performance
entre les entreprises ?................................................................. 92
4.1.2 Les ressources, compétences et leurs attributs.............................. 93
4.2 Capital humain et RBV.......................................................................... 95
4.2.1 Le capital humain de l’entreprise, source d’avantage
concurrentiel durable : le raisonnement de Wright,
MacMahan et MacWilliams........................................................... 95
4.2.2 Les systèmes RH comme source d’avantage concurrentiel
durable : l’apport de Lado et Wilson........................................... 98
5. La GRH à haute performance................................................................... 99
5.1 Susciter l’effort discrétionnaire sans rompre le contrat psychologique..... 99
5.2 Comprendre et construire des systèmes de management à haute
performance................................................................................................. 101
5.2.1 Lier performance individuelle et performance collective :
le modèle ability, motivation, opportunities.............................. 101
5.2.2 Le contenu : quelles pratiques pour un management
à haute performance ?................................................................ 103
9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 311 17/09/2018 15:03

6. Focus sur la modélisation : expliquer le lien entre gestion

des ressources humaines et performance de l’entreprise.......................... 105
6.1 Universalité : la perspective best practices........................................... 106
6.2 Contingences : les perspectives best fit................................................ 106
7. Perspectives critiques et prolongements............................................... 107
7.1 Critiques sur la pertinence et la portée théorique de la GSRH.............. 108
7.1.1 La GSRH, système de domination ?............................................... 108
7.1.2 Les modèles fondateurs : limites et ambiguïtés............................ 108
7.1.3 Les critiques portées aux approches AMO et RBV.......................... 110
7.2 Les défis méthodologiques de l’analyse de la GSRH
et de ses effets sur l’organisation............................................................... 111
7.3 L’hypothèse de la « substitution » : participation et engagement
des salariés, cheval de Troie ou opportunité pour les relations
professionnelles en entreprise ?................................................................... 113
Chapitre 3
La mobilisation des ressources humaines................................................. 117
1. Les ressorts de la motivation au travail................................................ 118
1.1 Les apports de la psychologie sociale des organisations...................... 119
1.1.1 La satisfaction des besoins de l’individu comme moteur
de l’action.................................................................................. 120
1.1.2 La complexité des processus cognitifs menant à l’action.............. 122
1.1.3 Les processus psychiques qui affectent la motivation................... 128
1.2 Le regard des économistes sur la motivation :
l’importance des incitations pour contrôler les individus
et faire converger leurs intérêts vers ceux de l’entreprise........................... 131
1.2.1 Contrat incomplet, aléa moral et incitations................................ 132
1.2.2 L’alignement des intérêts des salariés et des employeurs :
les apports de la théorie de l’agence.......................................... 133
1.2.3 Le pouvoir incitatif du salaire : les apports de la théorie
du salaire d’efficience................................................................. 134
1.2.4 La mise en concurrence des salariés comme dispositif
d’incitation : les apports de la théorie des tournois.................... 135
2. Rémunération, promotion, évaluation :
une diversité de pratiques mobilisatrices................................................... 136
2.1 Les systèmes de rémunération.............................................................. 137
2.1.1 Les systèmes de rémunération individualisés................................ 137
2.1.2 Les systèmes de rémunération collectifs....................................... 140
2.2 Les systèmes de promotion et de gestion des carrières........................ 142
2.2.1 Les principaux enjeux de la gestion des carrières......................... 143
2.2.2 Gestion des carrières et marchés internes du travail..................... 144
2.2.3 Les « carrières nomades » ou la remise en cause de la carrière
organisationnelle........................................................................ 145
9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 312 17/09/2018 15:03

2.3 Les systèmes d’évaluation et d’appréciation de la performance............ 148

2.3.1 Les difficultés de l’évaluation...................................................... 149
2.3.2 Une mise en concurrence préjudiciable pour la coopération.......... 150
3. Participation directe et expression des salariés :
un engouement récent qui répond aux besoins d’adaptation
des entreprises et d’implication des salariés.............................................. 152
3.1 La diversité des formes de participation des salariés........................... 152
3.2 La participation directe en pratique..................................................... 154
3.3 Des pratiques de participation directe plus efficaces
lorsqu’elles sont utilisées de façon cohérente et intégrée........................... 157
Chapitre 4
Les relations : origines, principaux cadres d’analyse
industrielles
et rapports avec la GSRH.......................................................................... 161
1. En guise de transition : le concept de voice comme interface
entre gestion stratégique des ressources humaines
et relations industrielles............................................................................... 162
1.1 Expression, participation, négociation… Qu’est-ce que la Voice ?......... 162
1.2 Le concept de Voice dans les relations industrielles modernes............. 164
1.3 Voice, satisfaction et performance........................................................ 166
1.3.1 L’apport initial d’Albert O. Hirschman.......................................... 166
1.3.2 La formalisation de Freeman et Medoff........................................ 167
1.3.3 En guise de conclusion : Voice, systèmes de management
à haute performance et relations industrielles............................. 169
2. Les racines des relations industrielles................................................... 170
2.1 L’apparition des relations industrielles comme champ autonome :
éléments de contexte.................................................................................. 171
2.1.1 La division sociale du travail....................................................... 171
2.1.2 Naissance de la possibilité d’une posture critique......................... 172
2.1.3 Un moment-clef de l’histoire des idées......................................... 172
2.2 Les fondateurs : entre critique institutionnaliste
et ingénierie sociale.................................................................................... 174
2.2.1 Le contrat individuel de travail : source d’asymétrie
et de conflit entre capital et travail............................................ 175
2.2.2 Vers la démocratie industrielle : contrats collectifs
et négociation collective............................................................. 177
2.3 La formalisation du champ : de l’étude du marché du travail
à celle du travail et de ceux qui travaillent................................................ 179
2.3.1 La continuation de l’école du Wisconsin :
critique de l’organisation scientifique du travail.......................... 179
2.3.2 L’école des Relations Humaines : des apports ambigus................. 181
9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 313 17/09/2018 15:03

3. Les cadres d’analyse classiques en relations industrielles :

les paradigmes pluraliste et critique........................................................... 182
3.1 Le paradigme pluraliste en relations industrielles................................. 184
3.1.1 Origines et propositions fondamentales........................................ 184
3.1.2 Le pluralisme aux États-Unis : l’école californienne
et l’école de Harvard................................................................... 186
3.1.3 Le pluralisme britannique : d’Oxford à Warwick............................ 201
3.1.4 Critiques du pluralisme................................................................ 206
3.2 Le paradigme critique........................................................................... 207
3.2.1 Alan Fox et les incitations à aller au-delà du contrat.................. 207
3.2.2 Harry Braverman (1920‑1976) et les conséquences
de la déqualification du travail................................................... 208
3.2.3 Richard Hyman et la perspective marxiste.................................... 209
3.2.4 Les relations industrielles comme étude de l’injustice :
John Kelly et la théorie de la mobilisation................................. 210
3.3 Quelques approches contemporaines..................................................... 211
3.3.1 Équilibrer la performance, l’équité et les possibilités d’expression :
la relation d’emploi chez John W. Budd...................................... 211
3.3.2 Le néo-pluralisme de Peter Ackers : refonder les relations
industrielles et l’analyse du travail grâce à l’intégration
de problématiques éthiques........................................................ 214
4. Gains mutuels et management à haute performance : un nouveau
paradigme à la frontière entre relations industrielles et GSRH................ 217
4.1 Relations industrielles, paradigme high-performance et partenariats....... 217
4.1.1 Coopération et partenariat comme sources de performance
pour les entreprises, de satisfaction pour les travailleurs,
et de renouveau pour les syndicats............................................. 218
4.1.2 L’entreprise partenariale.............................................................. 220
4.2 Critiques du paradigme high-performance
et de la logique partenariale....................................................................... 221
4.2.1 Les critiques du paradigme high-performance
en relations industrielles............................................................. 221
4.2.2 Les limites du partenariat............................................................ 223
Chapitre 5
Conflits et négociation collective : processus et effets. .................... 225
1. La dimension conflictuelle des relations de travail.............................. 226
1.1 Les conflits du travail : origine et considérations théoriques............... 226
1.1.1 Le regard des économistes sur les conflits du travail
et la grève.................................................................................. 227
1.1.2 L’éclairage théorique de la sociologie et des sciences politiques...... 227
1.1.3 La contribution de John Godard à l’analyse de la grève............... 229
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1.2 La grève, mode d’action privilégié des syndicats.................................. 230

1.2.1 Continuité et évolutions de la conflictualité du travail................. 230
1.2.2 Les principaux déterminants de la conflictualité en France........... 233
1.3 Les nouvelles modalités de l’action collective à la lumière
des études empiriques récentes................................................................... 236
2. La négociation collective : un processus social de fixation
des règles et de résolution des conflits...................................................... 239
2.1 Les systèmes de négociation collective................................................ 240
2.1.1 La diversité des modèles d’organisation
de la négociation collective........................................................ 240
2.1.2 L’architecture complexe de la négociation collective..................... 243
2.1.3 L’architecture de la négociation collective et ses effets
macroéconomiques : les débats autour des travaux
de Calmfors et Driffill................................................................. 251
2.2 La décentralisation de la négociation collective : une illustration
par le cas français....................................................................................... 252
2.2.1 Un décentralisation impulsée par les pouvoirs publics.................. 253
2.2.2 De nouveaux thèmes de négociation à l’ordre du jour.................. 255
3. Les effets de la négociation collective
et des autres activités syndicales................................................................ 258
3.1 Les enjeux de la négociation salariale : quels effets
de l’activité syndicale sur les politiques de rémunération
des entreprises ?.......................................................................................... 258
3.1.1 Un accord unanime sur les effets positifs de l’activité syndicale
sur les salaires........................................................................... 259
3.1.2 Des études comparatives qui soulignent l’importance
des caractéristiques de la négociation collective
sur les résultats de la négociation salariale................................. 261
3.1.3 Une activité syndicale qui contribue à la réduction
des inégalités salariales.............................................................. 264
3.1.4 Les nouveaux modes de rémunération des salariés :
un nouvel enjeu pour la négociation collective ?......................... 266
3.2 L’activité syndicale a-t‑elle un effet sur la productivité
et la rentabilité des entreprises ? La réponse apportée
par la littérature académique...................................................................... 268
3.2.1 Syndicat et productivité : retour sur trois décennies
de recherches empiriques............................................................ 269
3.2.2 La qualité du climat social comme paramètre essentiel
de productivité........................................................................... 272
3.2.3 Activités syndicales et partage des profits :
au-delà des contextes, des résultats convergents......................... 274
Bibliographie générale.................................................................................. 279
9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 315 17/09/2018 15:03

MANAGEMENT

Patrice LAROCHE, Marc SALESINA
Fondements théoriques, enjeux contemporains Patrice LAROCHE
Quels sont les enjeux qui animent la relation d’emploi ? Quelle perspective Marc SALESINA
adopter face au(x) conflit(s) au travail ? Comment concilier engagement,
implication, motivation, avec une logique d’évaluation, de rentabilité et de
flexibilité ? Dans quelle mesure la gestion des ressources humaines et les rela-
tions de travail sont-elles des cadres d’analyse utiles à la compréhension de
ces phénomènes ? Ce sont les questions qui animent cet ouvrage.
GRH et relations
Sa problématique centrale repose sur l’identification d’une tension, qui nous
semble refléter le dilemme contemporain de la Gestion des Ressources
Humaines. D’une part, la GRH, dans sa version stratégique, cherche à susci-
ter l’engagement et l’implication des salariés. D’autre part, les logiques de
de travail
flexibilité et de retour sur investissement en capital humain créent un contexte
aux incertitudes nombreuses pouvant saper les bases nécessaires à l’établis-
sement d’une confiance dans la durée, pourtant impérative pour générer
engagement et implication. De surcroît, le développement de l’économie
numérique provoque un certain nombre de mutations profondes qui affectent
le travail et son organisation, la nature de l’emploi et de la relation d’emploi,
ainsi que rôle de la GRH.
Cet ouvrage propose de croiser les apports théoriques de la GRH et des rela-
tions industrielles afin d’offrir des éléments de réponse à ce dilemme.
Patrice LAROCHE est professeur des Universités à l’IAE Préface de David Marsden
de Nancy School of Management et professeur affilié à ESCP
Europe où il codirige la Chaire Dialogue social et compétitivité des
entreprises. Ses domaines d’enseignements et de recherche sont la
gestion des ressources humaines et les relations industrielles. Il est
l’auteur ou le coauteur de nombreux articles scientifiques et de
plusieurs ouvrages sur les relations sociales en entreprise.
Marc SALESINA est Maître de conférences à l’IAE de Nancy

School of Management. Ses travaux de recherche portent sur la
gestion stratégique des ressources humaines et son influence sur
les relations professionnelles dans l’entreprise. Il enseigne la gestion
des ressources humaines, la théorie des organisations, la stratégie
d’entreprise et les relations professionnelles comparées. Il est respon-
sable de la Licence Gestion à l’IAE de Nancy.
ISBN 978-2-8073-2073-4
ISSN 1781-4944
9782807320734_LAROCHE_CV.indd Toutes les pages 21/09/2018 12:10

GRH Et Relations de Travail

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GRH et relations de travail

GRH et relations de travail

Marc SALESINA est Maître de conférences à l’IAE de Nancy

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9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 1 17/09/2018 15:03

9782807320734_C01-02.indd 2 21/09/2018 10:52

Préface de David Marsden

9782807320734_C01-02.indd 3 21/09/2018 10:52

© De Boeck Supérieur s.a., 2018 1re édition

Tous droits réservés pour tous pays.

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 4 17/09/2018 15:03

Bibliographie générale. ................................................................................. 279

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 5 17/09/2018 15:03

Dans une économie de marché, la relation salariale repose sur un compro-

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 7 17/09/2018 15:03

9782807320734_LAROCHE_001-116.indd 8 25/09/2018 09:22

2. Introduction à la gestion des ressources humaines 17

3. La perspective des relations industrielles 32

5. Les principaux paradigmes d’analyse de la relation

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 9 17/09/2018 15:03

Pourquoi s’intéresser au travail ? En quoi cette activité humaine est-elle

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 10 17/09/2018 15:03

1.1 L’organisation, l’entreprise et le travail salarié

Peu de phénomènes qui concernent la vie humaine ont des ramifications

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 11 17/09/2018 15:03

Peu de phénomènes sont aussi centraux, donc, à l’exception peut-être du

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 12 17/09/2018 15:03

1.2 Du compromis social à la relation d’emploi

1.2.1 L e compromis social, réponse possible

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 13 17/09/2018 15:03

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 14 17/09/2018 15:03

Par exemple, une définition possible convient que la légitimité de l’auto-

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 15 17/09/2018 15:03

d’une forme de gouvernement (État, organisation supra-étatique, organisation inter-

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 16 17/09/2018 15:03

2. Introduction à la gestion des ressources humaines

2.1 Une brève histoire de la fonction

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 17 17/09/2018 15:03

La présentation de cette évolution se fait généralement sous la forme d’une descrip-

2.1.1 L a séquence initiale : l’administration du personnel

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 18 17/09/2018 15:03

le principe du right man at the right place. La rémunération variable en fonction

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 19 17/09/2018 15:03

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 20 17/09/2018 15:03

Modalités Comptables Sociale : Techniciennes

Tableau 1.1 — Les « représentations dominantes » de la GRH

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 21 17/09/2018 15:03

2.1.3 Une histoire à nuancer

Classification des systèmes d’organisation du travail

Tableau 1.2 — Les différentes formes d’organisation du travail

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 22 17/09/2018 15:03

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 309 17/09/2018 15:03

3.2 Les propriétés du travail et de la relation d’emploi

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 310 17/09/2018 15:03

2.2 Le modèle de Harvard ou soft HRM....................................................... 67

9782807320734_LAROCHE_001-320.indb 311 17/09/2018 15:03

1.2.1 L e compromis social, réponse possible

2.1.1 L a séquence initiale : l’administration du personnel