Remerciements

Je tiens remercier, en premier lieu, mon encadrant du mmoire Monsieur Omar LAHLOU. Sans son aide prcieuse, ses conseils, ainsi que ses remarques et critiques objectives, ce travail naurait jamais vu le jour ou du moins il naurait pas ressembl cette version finale. Je le remercie aussi pour avoir accept de me prendre sous son aile pour mencadrer. Je tiens remercier le cabinet DELOITTE AUDIT, de mavoir accepte en tant que stagiaire. Mes vifs remerciements vont spcialement pour Mr Ahmed

Benabdelkhalek ainsi que Mr Mohamed Abid El Amrani pour leur accueil et leur soutien.

Je voudrai aussi remercier tous les sniors de mission avec lesquels jai pu travailler au cours de mon stage et qui mont fait part de leur exprience et de leurs valeureuses consignes pendant les missions daudit.

Enfin, mes sincres remerciements sont adresss ladministration de HEM.

Introduction

Premire partie : Prsentation du Cabinet Deloitte

Chapitre 1 : Deloitte au Maroc
I -Une implantation pour accompagner les partenaires marocains et investisseurs trangers II -La distribution des clients

Chapitre 2 : Les mtiers de Deloitte

I-Les activits de Deloitte concentres sur les mtiers de base au service de lentreprise II -Evolution du chiffre daffaires

Deuxime partie : Le contrle interne : Fondements et dmarche gnrale au sein de Deloitte.

Chapitre 1 : La notion de contrle interne : Approche des concepts fondamentaux
I) La notion de contrle interne II) Les objectifs du contrle interne III) Les composantes du contrle interne IV) Consquences du contrle interne V) Les limites du contrle interne VI) Evaluation du contrle interne

Chapitre 2 : Le contrle interne au sein de la dmarche daudit Deloitte

I) La phase de planification II) La phase de lintrim III) Lvaluation prliminaire du contrle interne IV) Technique d'valuation du contrle interne V) La lettre de contrle interne

Troisime partie : Mise en uvre de lapproche du contrle interne : Cas de la socit industrielle ABC
Chapitre 1 : Lauditeur face au risque client dans le cadre de laudit de la section ventes clients et Prise de connaissance gnrale de lentreprise et planification.
Section 1 Lauditeur face au risque client dans le cadre de laudit de la section ventesclients. abcdeLaudit de la section ventes-clients Sous estimation du chiffre daffaires. Chiffre daffaires fictif Les provisions client Les limites laction de lauditeur

Section 2 - Prise de connaissance gnrale de lentreprise et planification. a- Prise de connaissance gnrale de lentreprise. b- Orientations de la mission. c- Plan de la mission.

Chapitre 2 : Evaluation du contrle interne de la socit ABC et propositions damlioration.

Section 1 Evaluation du contrle interne abcdeOuverture de compte client. Traitement de la commande/ ralit du CA. Respect des tarifs. Autorisation des dpassements de plafond Autorisation des commandes expdier

Section 2 - Propositions damlioration.

a- Poste de credit manager b- Redploiement du personnel risque. c- Recommandations caractre procdural.

Introduction
Aujourdhui, force est de croire et de constater que la mondialisation est une ralit plus quune simple tendance. Paralllement, notre pays connat, depuis notamment la dernire dcennie du sicle prcdent, de grandes rformes intressant les volets conomiques, financiers, comptables, juridiques et fiscaux. Ces rformes qui sont loin dtre termines permettront au Maroc deffacer ou tout au moins dattnuer son retard et de mettre niveau ses entreprises ainsi que ses institutions. Ces ralits, conjugues la raret des ressources, font que la dcision dinvestissement devient une option stratgique guide par le seul souci de rentabilit, de transparence et de fiabilit de linformation. Ces caractristiques sont privilgies par les normes IFRS qui favorisent laspect conomique sur laspect juridique et ont pour priorit le reflet de la relle situation financire de lentreprise afin de permettre aux investisseurs de prendre les bonnes dcisions. Nous avons pour obligation de prparer notre tissu conomique une concurrence acharne qui ne tardera pas se faire sentir. Dans une telle optique un effort organisationnel, dabord, savre dune extrme importance pour drainer les investissements trangers et pour profiter au maximum des potentialits de nos facteurs de production. Une socit en fin de compte est un agent conomique qui a pour vocation de produire un bien et/ou de fournir une prestation, mais en parallle elle produit galement une information dont la fiabilit ne peut tre mise en vidence quau regard dun professionnel dont les comptences sont gnralement reconnues. Par ailleurs, il est vident que la complexit et la varit des rformes engages ont rendu ncessaire galement lintervention de rviseurs ou vrificateurs indpendants devenus les garants de linformation conomique et financire et bien entendu de sa qualit et de sa fiabilit. Tout le problme du rviseur se situe dans lapproche quil va adopter pour se forger une opinion sur les tats financiers. Il ne sagit pas de vrifier lexhaustivit des oprations mais de dfinir, de par sa connaissance de lentreprise et de lenvironnement de contrle interne, la nature et ltendue des diligences mettre en uvre lors de la vrification des comptes la date dintervention. Aprs tout, les comptes ne sont que le produit des systmes. La raction face ces systmes simpose. Dans le cadre dun contrat de progrs pour une meilleure qualit du contrle lgal des comptes ; des approches damlioration du systme de contrle des comptes et dindpendance de lauditeur sont mises en uvre. Ces approches

consistent parler en terme de bnfice pour le client : Quelle(s) amlioration(s) japporte au client ? Et visent rpondre la question que se pose le client : Que gagnerai-je si jadoptais ces mthodes. Lexemple rel de lapplication de ces nouvelles approches se rsume dans lapproche adopte par le cabinet Deloitte ainsi que dautres grands cabinets, dans le cadre de la dmarche gnrale daudit que lon connat tous. Cette approche qui consiste parler au client de lui-mme, de son organisation, de son fonctionnement, de son parc machine ainsi que de son savoir-faire. Elle exprime un regard introverti sur les choses travers lapprciation du contrle interne. Le terme contrle interne qui a connu une large diffusion durant ces dernires annes, est devenu courant dans le monde moderne des affaires. Aujourdhui les activits sont devenues disperses et lentreprise a de plus en plus recours des financements extrieurs. Cette situation fait de lentreprise une entit complexe ayant besoin dun contrle frquent et en profondeur. Ainsi, les services de contrle interne se sont dvelopps afin damliorer lefficacit et le fonctionnement de lentreprise et de prvenir des risques pouvant fausser ses rsultats. Loin de la procdure de contrle des comptes dans laquelle les collaborateurs ont effectuer des tests ponctuels et spcifiques avec un certain degr de risque, la problmatique releve au cours de ce mmoire est La section ventes-clients possde un risque trs lev notamment dans la comptabilisation du chiffre daffaires ainsi que des provisions pour dprciation des crances clients. Le contrle interne est-il un moyen efficace pour faciliter lvaluation lors de la procdure de contrle des comptes . Le prsent mmoire sorganise autour de deux grandes parties : Dans la premire partie, il y aura une brve prsentation du cabinet dexpertise Deloitte au Maroc afin dexposer ses mtiers et ses principes. Dans la deuxime partie, il y aura une prsentation des notions thoriques du contrle interne savoir la dfinition et les principes de base du contrle interne Dans la troisime partie, nous mettrons en uvre, partir dun cas rel dune entreprise ABC, lapproche du contrle interne dans la dmarche d'audit (*) Etant tenu du secret professionnel, nous avons nomm la socit industrielle, socit ABC.

Premire partie Cabinet Deloitte

Prsentation

du

Chapitre 1 : Deloitte au Maroc

I -Une implantation pour accompagner les partenaires marocains et investisseurs trangers Implant au Maroc depuis 1994, Deloitte est membre du rseau international de Deloitte, leader mondial des mtiers dAudit et de Conseil. La diversit des missions et des clients, le dynamisme et les relations de confiance tisses au plus haut niveau sont parmi les caractristiques les plus attrayantes de la firme marocaine Le dveloppement de Deloitte le place dans les premiers cabinets daudit et de conseil au Maroc. La fidlit de la clientle est la meilleur preuve de lengagement du cabinet leurs cots, le taux de renouvellement des mandats en tmoigne. II -La distribution des clients Une rpartition quilibre avec un renforcement de la position au Maroc (les socits marocaines reprsentent 58 % du CA des vingt premiers clients).

Deloitte est leader en matire daudit du secteur financier (Attijariwafa Bank, BCP, CIH), de lhtellerie (Accor/Risma, Atlas), des cimenteries (Lafarge, Cimpor) du secteur minier (OCP,
2

Managem/SMI, CMT), Addoha, Alliances)

de laviation (RAM, RAL, Aircelle) et de limmobilier (CGI,

Chapitre 2 : Les mtiers de Deloitte

I-Les activits de Deloitte concentres sur les mtiers de base au service de lentreprise - Audit
Accompagner les organisations dans toutes les tapes de leur volution, en les aidant faire face leurs obligations lgales ainsi quaux impratifs et enjeux financiers, organisationnels et technologiques qui jalonnent leur parcours. Pour ce faire, lAudit est organis autour dexpertises techniques et de savoir-faire varis :

Audit lgal et contractuel Investigation & Consolidation IAS/IFRS Asset Management Les spcialistes du cabinet s'appuient galement sur les comptences internationales de Deloitte dans les secteurs pointus. Lensemble des collaborateurs spcialiss dans les mtiers dAudit est regroup comme suit : Aviation et Transports Distribution et produits de grande consommation

 Energie et Ressources Institutions financires Htellerie loisirs Immobilier

-Financial Advisory Services (FAS) -Conduite et ngociation d'oprations de fusions/acquisitions, depuis l'valuation jusqu'aux conseils pour l'intgration des socits acquises. Deloitte intervient dans les oprations sur le capital, les montages financiers, mais aussi auprs des entreprises en difficult pour les assister dans leur plan de restructuration, de redressement ou de reprise. -Une organisation efficiente en 5 grandes lignes de services : Transactions Services Fusions-acquisitions et ingnierie financire Evaluation financire Litiges financiers et fraudes -Enterprise Risk Services (ERS) -Scurit des systmes, processus et organisations travers les services suivants : Audit des systmes d'information Qualit et scurit des processus Scurit des systmes, des rseaux, du commerce lectronique, de l'information -Externalisation de la fonction audit interne -Audit de projet -Tax & Legal Diagnostics et recommandations juridiques, fiscales et sociales Montages juridiques Gestion des oprations sociales et patrimoniales -Expertise Comptable Tenue des comptes, supervision comptable Conseil en organisation et systmes dinformations comptables II -Evolution du chiffre daffaires

Base 100 en 2003/200 Atteint 216 pour laudit et 173 pour le non audit en 2007/2008

Deloitte. un rseau mondial

Les principes thiques de Deloitte Maroc Honntet et intgrit Nous agissons avec honntet et intgrit Comportement professionnel

 Nous exerons nos activits dans le respect de la lettre et de lesprit des lois applicables Comptence Nous mettons en uvre les comptences et les moyens appropris pour raliser les missions qui nous sont confies Objectivit Nous sommes objectifs dans la formulation de nos opinions et dans les conseils professionnels que nous donnons Secret professionnel Nous respectons la confidentialit des informations Nous sommes conscients de linfluence que nous avons sur le monde qui nous entoure Respect et traitement quitable Notre comportement professionnel est quitable, courtois et respectueux Responsabilit et participation au processus dcisionnel Nous visons lexemplarit, utilisant nos valeurs comme fondement de nos actions

PARTIE II- Le Contrle Interne : Fondements et Dmarche Gnrale au Sein de Deloitte.

Chapitre 1 : La notion de contrle interne : Approche des concepts fondamentaux.

Ds les annes 1970, la notion du contrle interne a t mise en vidence par lordre des experts comptables (France) pour les domaines touchant son activit. Peu peu, la notion sest largie et universalise. Suite aux besoins grandissants de rgularit des comptes, la ncessaire adaptation un monde industriel et commercial de plus en plus complexe et en raction un certain nombre de scandales financiers, la Treadway commission a publi en 1992 un ouvrage (Internal Control Integrated Framework) qui faisait autorit sur le plan international. Ensuite, apparut la Loi Sarbannes-Oxley appele communment loi SOX ayant pour objectif de donner plus dimportance au contrle interne de lentreprise et de le faire certifier par le Top Management de lentreprise avant que le commissaire aux comptes ne procde son valuation. Ds lors, chacun a essay de produire la meilleure des dfinitions, celle qui permettrait dapprhender le concept de faon concrte pour le rendre plus assimilable.

I) LA NOTION DE CONTRLE INTERNE.

Louvrage du congrs de 1977 de lordre des experts comptables et comptables agres en France prcise que le contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a pour but dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation dune part et dautre part, lapplication des instructions de la direction et de favoriser lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation, les mthodes et procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci . La Commission amricaine suggre que le contrle interne est un processus (certains traduisent process par procd ) mis en uvre par les dirigeants et le personnel dune organisation nimporte quel niveau quil soit, destin leur donner en permanence une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lorganisation (dfinition adopte par linstitut franais des auditeurs internes). En ce qui concerne le Canada, il a lui aussi donn sa dfinition le contrle interne est constitu par les lments dune entit qui, aident le personnel raliser les objectifs de cette entit. Ainsi, aucune de ces dfinitions nest contradictoire, elles contiennent toutes des points communs quon peut relever comme suit : Le contrle interne nest pas une fonction (mme si certains se nomment contrleurs internes), laudit interne ou externe est une fonction, linspection est une fonction, le contrle de gestion en est une autre ; mais le contrle interne est une srie de mesures intgres dans le processus de gestion des activits de lentreprise.

Le contrle interne est un procd, une manire dapprhender et de grer son activit pour mieux la matriser . Ce nest donc pas la mise jour de connaissances nouvelles, cest en fait la mise dans un certain ordre de tout ce qui est utilis au mieux par chacun pour atteindre ses objectifs (procdures, actes de vrification, dispositifs dorganisation, systmes dinformation, etc.) Il ne peut fournir quune assurance raisonnable de la ralisation des objectifs de lentreprise (objectifs oprationnels et stratgiques, objectifs dinformation financire, objectifs relatifs aux lois et rglementation en vigueur). Le contrle interne nest pas une formule magique qui permettrait de vivre sans risque, labri de tout ala. Pour conclure, Le contrle interne est dfini par lensemble des mesures de contrle comptable ou
autre, que la direction dfinit, applique et surveille, sous sa responsabilit, afin dassurer la protection du patrimoine de lentreprise et la fiabilit des renseignements comptables et des comptes annuels qui en dcoulent. Cette dfinition souligne que : Le contrle interne est plus prventif que rpressif, Le contrle interne est un ensemble de moyens mis en place dans une entreprise et faisant partie intgrante de son organisation ; La direction de lentreprise est responsable de la dfinition, de la mise en uvre et de supervision de ces moyens pour atteindre un certain nombre dobjectifs.

II) LES OBJECTIFS DU CONTRLE INTERNE.

Les objectifs que lon retrouve dans la dfinition du contrle interne donne par les experts comptables sont les suivants : La scurit des actifs : Un bon systme de contrle interne doit viser sauvegarder et prserver le patrimoine de lentreprise (actifs immobiliss, stocks, capital humain, image de marque, technologie ainsi que les informations confidentielles. La qualit des informations : Les informations doivent tre fiables, vrifiables, exhaustives, pertinentes et disponibles pour pouvoir donner une image fidle* du rsultat de lexercice, de la situation financire et du patrimoine de lentreprise. (*)La notion de l'image fidle : Dans les textes du droit comptable, notamment la loi 9-88 relative aux obligations comptables des commerants, aucune dfinition prcise n'est donne de la notion de l'image fidle. L'article 11 de cette loi nonce que "Les tats de synthse doivent donner une image des actifs et passifs ainsi que de la situation financire et des rsultats de l'entreprise. A cette fin, ils doivent comprendre autant d'informations qu'il est ncessaire pour donner une image fidle des actifs et passifs ainsi que de la situation financire et des rsultats de l'entreprise. Lorsque l'application d'une prescription comptable ne suffit pas pour donner l'image fidle mentionne au prsent article, des informations complmentaires doivent tre donnes".

A la lecture de la loi, on peut retirer quelques indices qui contribuent prciser ce qu'il convient d'entendre par l'image fidle : - L'image fidle fixe par le code gnral de normalisation comptable (CGNC) est considre comme un objectif principal atteindre. C'est pourquoi, le code a instaur un authentique systme d'information, support de gestion et d'analyse financire (Bilan, Compte de produits et charges, tats des informations complmentaires "ETIC", Tableau de financement, tats de soldes de gestion, Livre d'inventaire, livre journal etc.). - L'image fidle est prsume atteinte par le respect de tous les principes comptables. Le respect des directives : Le respect des politiques, plans, procdures, lois et rglementation. LOptimisation des ressources : Le contrle interne ne doit pas se mettre en place dans la seule perspective du respect dune norme ; il doit viser lefficacit et pour se faire avoir lambition dune gestion optimale. Le contrle interne revt deux aspects essentiels selon sil a ou non une incidence sur les comptes produits par lentreprise : *Le contrle interne a une incidence directe sur les comptes lorsque son objectif est dassurer la
protection des actifs, du patrimoine et des ressources de lentreprise ; la fiabilit et la qualit de informations dordre comptable dont dpendent la rgularit et la sincrit qui sont la source des comptes annuels ; lintrt qui sattache cet aspect du contrle interne concerne aussi bien les responsables sociaux qui ont la responsabilit de prsenter des comptes annuels rguliers et sincres et qui donnent une image de la situation financire, du patrimoine et du rsultat des oprations, que les commissaires aux comptes chargs de les certifier ; Pour ce qui concerne les dirigeants sociaux, cet aspect du contrle interne est galement important du fait quils utilisent toute lanne des informations financires produites par le systme pour prendre, notamment, leurs dcisions de gestion. *Le contrle interne na pas dincidence ou a une incidence indirecte sur les comptes annuels lorsque son objectif est dassurer le respect de la politique de la direction et le contrle de lapplication de ces instructions ; lamlioration des performances et de lefficacit oprationnelle. Sous ce second aspect, lintrt du contrle interne est vident pour la direction de lentreprise. Il lest beaucoup moins pour le commissaire aux comptes qui ne porte pas de jugement sur lactivit oprationnelle ou la politique de lentreprise ; il peut nanmoins lui permettre, dans certains cas, de recouper certaines informations comptables ou de mieux apprcier certains risques

Lorganisation dun dispositif de contrle interne doit se concevoir et senvisager dun double point de vue : - Le contrle interne de lentit : Quelles sont les rgles qui gouvernent une organisation pour permettre au contrle interne de simplanter et de prosprer ? - Mais aussi, le cadre ainsi dfini, comment chacun va sorganiser pour grer au mieux ses affaires, pour avoir un bon contrle interne ? Ce sont les pierres qui composent ldifice. Cest le contrle interne de chaque activit.

III)LES COMPOSANTES DU CONTRLE INTERNE.

Le contrle interne sorganise autour de cinq composantes fondamentales dcoulant de la faon dont lactivit est gre et qui sont intgres au processus de gestion : Lenvironnement de contrle. Il recouvre les pralables linstauration dun contrle interne vritable avec deux caractristiques fondamentales : - La comptence et lintgrit du management. - La qualit de la planification, de linformation de gestion et du suivi de lactivit ; ce point faisant directement rfrence aux aspects du contrle de gestion. Lenvironnement de contrle est le fondement des autres composantes. Il fournit le contexte dans lequel les membres du personnel exercent leur fonction et assument leur responsabilit en matire de contrle. Lenvironnement de contrle a une influence profonde sur : - La faon dont les activits sont structures. - La dfinition des objectifs. - Lvaluation des risques. - La conception des systmes, mais aussi au niveau de leur fonctionnement quotidien. Un environnement de contrle peu favorable peut inciter des pratiques frauduleuses. Exemple : Pression exerce pour atteindre des objectifs irralisables court terme. Une mauvaise sparation des tches dans les domaines risques, offre la tentation de dtourner des actifs ou de masquer des rsultats insuffisants. Lvaluation des risques. Les organisations sont confrontes des risques quelle que soit leur taille, leur structure, la nature de leurs activits et le secteur conomique. Ces risques peuvent mettre en cause la survie de lentreprise, sa comptitivit au sein du secteur conomique, sa situation financire, son image de marque et la qualit de ses produits, de ses services et de son personnel. Les dirigeants et les membres du conseil dadministration doivent dterminer le risque acceptable, dans le cadre dune gestion prudente de lactivit et sefforcer de les maintenir un niveau acceptable. Lvaluation des risques permet lentreprise didentifier les facteurs cls de la russite, condition favorisant latteinte des objectifs. Les activits de contrle. Ce sont les rgles et procdures permettant de sassurer de lapplication des directives de la direction. Elles permettent de sassurer que les mesures ncessaires sont prises face aux risques lis la ralisation des objectifs de lentit et dans toutes les fonctions. Elles comprennent une palette doprations aussi diverses que les approbations, autorisations, vrifications, rapprochements, revue des performances oprationnelles, la prservation des actifs et sparation des tches.

Information et communication. Le systme dinformation dune entit est lensemble des ressources (personnel, comptences professionnelles, installations, processus de fabrication, matriel informatique, logiciels et donnes) destines fournir des informations permettant datteindre les objectifs de lentit. Le systme dinformation financire est une partie du systme dinformation global de lentit. Le pilotage. Les oprations de pilotage permettent au personnel de lentreprise dvaluer les performances du systme de contrle interne dans le temps. Les oprations de pilotage efficace sont celles qui prvoient un feed-back de linformation. Elles doivent permettre dinformer la direction, le Conseil dAdministration et ses comits de tout problme grave. En gnral, la combinaison doprations de pilotage permanentes et dvaluations ponctuelles procure lassurance que lefficacit du contrle interne se maintient dans le temps.

IV)

CONSEQUENCES DU CONTROLE DU CONTROLE INTERNE

Dans la mesure o le contrle interne nest pas expressment prvu par la loi, son insuffisance nest pas sanctionne directement mais ses consquences indirectement peuvent tre importantes. En effet, si lon ne peut obtenir lassurance que toutes les informations sont correctement transmises au service comptable, la valeur probante de la comptabilit peut tre mise en doute. A loccasion de leurs contrles, les inspecteurs des impts peuvent dcouvrir des oprations non comptabilits (ventes non enregistres par exemple). Il en est de mme pour les commissaires aux comptes : labsence de contrle interne peut constituer une limitation au contrle du commissaire aux comptes et justifie une certification avec rserve ou un refus de certifier.

V) LES LIMITES DU CONTRLE INTERNE.

Tout systme de contrle interne, aussi bien que conu et appliqu soit-il, ne peut fournir au plus qu'une assurance raisonnable au management quant la ralisation des objectifs de l'entreprise. Le contrle interne est considr comme : Une garantie de succs pour lentreprise. Une solution tous les maux existants et potentiels frappant lentreprise. En revanche, il est soumis un certain nombre de limites qui lui sont inhrentes : Le contrle interne porte sur des donnes rptitives et non sur des donnes exceptionnelles. Il se heurte des rsistances psychologiques au contrle. Il ne peut viter les dysfonctionnements dus des dfaillances humaines, qu'il s'agisse, par exemple, d'un jugement erron, ou de simples erreurs. En outre, la connivence permet toujours de contourner les contrles.

Enfin, une autre limite rside dans la ncessit de tenir compte du cot des contrles et de le comparer aux avantages attendus. Si le cot est trs lev par rapport aux avantages reus, les contrles nont pas lieu dtre.

VI)

EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

A partir de la note d'orientation des contrles rsultant de la prise de connaissance de l'entreprise, l'auditeur effectue une tude et une valuation des systmes qu'il a jugs significatifs. Cette tude des procdures respecte les tapes suivantes: - Prise de connaissance; - valuation prliminaire; - contrle du fonctionnement - valuation dfinitive; - analyse des faiblesses. 1 - Prise de connaissance des procdures: La prise de connaissance gnrale d'une entreprise ne suffit pas pour porter une apprciation sur son contrle interne. Un examen particulier des procdures doit tre effectu. Par procdure, il faut entendre principalement les consignes d'excution des tches, les documents utiliss, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et approbations, la saisie et le traitement des informations ncessaires la vie de l'entreprise et son contrle. -Description des procdures: Chaque service, chaque fonction de l'entreprise peut utiliser des procdures qui lui sont spcifiques; c'est pourquoi la description des procdures doit s'effectuer au cours d'une ou plusieurs entrevues avec les responsables de la fonction intresse. L'auditeur peut utiliser trois techniques diffrentes: - L'interview; - Les questionnaires descriptifs et les guides opratoires; - Les diagrammes de circulation. L'interview : C'est la technique de prise de connaissance la plus informelle, elle consiste se faire dcrire la procdure en vigueur sans utiliser le moindre support. Cette description narrative est galement appele mmorandum. Cette technique possde quelques avantages, elle permet une certaine souplesse dans le droulement de la conversation qui conduit les interlocuteurs se sentant moins contrls tre plus prolixes et plus coopratifs. L'auditeur peut mme tre amen connatre des faits qui ne lui auraient pas t rvls s'il avait utilis une autre approche. Nanmoins, cette technique prsente l'inconvnient majeur de ne pas pouvoir tre utilise lorsque la procdure est relativement complexe. En effet, la synthse de la masse des informations recueillies oralement est souvent difficile effectuer. Les propos tenus sont quelquefois diffus, ils mlent assez frquemment l'essentiel et l'accessoire et certains aspects importants sont parfois omis. Ainsi cette mthode n'est recommande que dans les cas simples. Les questionnaires descriptifs et les guides opratoires :

Ces questionnaires servent dcrire les procdures, ils se caractrisent par le fait qu'une rponse par "oui" ou par "non" aux diffrentes questions est impossible. Celles-ci impliquent obligatoirement des rponses dtailles qui ncessitent une comprhension du systme. Les guides opratoires, quant eux, sont semblables aux questionnaires descriptifs la diffrence prs qu'ils ne se prsentent pas sous forme de questions. Les questionnaires et les guides opratoires pallient partiellement les inconvnients du libre entretien. L'auditeur peut, en effet, utiliser ces documents comme support de la discussion, ils sont utiliss comme des lments de rfrence qui lui permettent de ne pas oublier certains points importants des procdures tudies. Les diagrammes de circulation : "Un diagramme de circulation est une reprsentation graphique d'une suite d'oprations, dans laquelle les diffrents documents, postes de travail, de dcisions, de responsabilit, d'oprations sont reprsents par des symboles runis les uns aux autres suivant l'organisation administrative de l'entreprise", dfinition donne par l'ordre des experts comptables. L'tablissement d'un diagramme de circulation suppose l'emploi d'une table de symboles, il existe plusieurs tables mais le choix de l'une d'entre elles n'est pas fondamental. Il faut seulement que le graphisme soit le plus simple possible et qu' l'intrieur d'un groupe de travail les symboles utiliss soient toujours les mmes. -Les tests de conformit: L'auditeur doit prsent s'assurer que la procdure qu'il a apprhende est bien celle en vigueur dans l'entreprise, les tests de conformit, appels galement tests sur cycles complets ou tests structurels, ont pour objet de vrifier que la description de la procdure du dbut jusqu' la fin ou du "berceau jusqu'au tombeau" pour employer une expression image. Il est possible de procder de deux manires diffrentes: - Confirmation verbale: l'auditeur contacte les diffrents excutants qui interviennent dans la procdure contrle afin, d'une part, de s'en faire confirmer le droulement et, d'autre part, de vrifier l'existence des lments matriels qui sont impliqus par sa mise en uvre (visa, tampons.) - Etude de quelques oprations: l'auditeur, partir d'un document, retrace son cheminement suivant l'ordre indiqu sur le diagramme en vrifiant les diffrentes oprations effectues. L'importance quantitative du test doit tre limite l'examen d'un petit nombre d'oprations, en principe une seule transaction est mme suffisante pour apprcier la ralit du systme. Cependant si ce systme comporte plusieurs variantes, il est indispensable de tester chacune d'entre elles ( par exemple: ventes exportation, ventes au personnel, ventes deuxime choix.). Les tests de conformit permettent: - De rectifier les erreurs de comprhension qui incombent l'auditeur; - De corriger les inexactitudes dans les informations recueillies apurs de ses interlocuteurs; - D'approfondir la connaissance des procdures, notamment sur les points de contrle du systme. 2- Evaluation prliminaire des procdures C'est la phase capitale de l'analyse des procdures, celle-ci: - dgage les points forts du systme (scurit du contrle interne) - dcle les points faibles du systme (dfaillances du contrle interne) - permet au rviseur de porter une apprciation sur les procdures.

Cette apprciation constitue la premire valuation du contrle interne ou valuation prliminaire. Elle porte sur la conception de l'organisation en place mais ne prsume pas de sa bonne application par les excutants. Diffrentes mthodes peuvent tre utilises pour effectuer l'valuation prliminaire des procdures. - l'tude visuelle Elle consiste "ausculter" le systme pour s'imaginer de quelle manire il est susceptible de ragir certaines situations. Cette approche comporte invitablement des risques d'oubli, un support est donc ncessaire pour rationaliser l'approche de l'auditeur. - Les questionnaires du contrle interne Ce sont des questionnaires employs pour valuer le contrle interne, il existe plusieurs sortes de questionnaires. Nanmoins, ils sont souvent "ferms" c'est dire qu'ils sont conus de telle sorte que les rponses aux diffrentes questions se font par "oui" ou par "non". De plus, les rponses ngatives impliquent gnralement des faiblesses de contrle interne qu'il convient ensuite d'examiner prcisment. L'utilisation de ces questionnaires et surtout celles des questions ferms aboutit une classification des points de contrle en deux catgories: - Les points forts: ils correspondent aux rponses positives obtenues et indiquent que l'entreprise dispose thoriquement de mesures appropries propres atteindre les objectifs de contrle interne. - Les points faibles: par opposition aux points forts, ils rsultent des rponses ngatives aux diffrentes questions et ils concernent une ou plusieurs failles des procdures. Ces questionnaires pallient partiellement les inconvnients de l'tude visuelle dans la mesure o ils attirent l'attention de l'auditeur sur les lments importants du dispositif de contrle. Ils peuvent nanmoins faire l'objet de plusieurs critiques: - Ils sont utiles pour dceler les faiblesses des procdures mais ne dgagent pas assez prcisment les forces de celles-ci dans la mesure o les moyens utiliss par l'entreprise ne sont pas analyss. L'auditeur a donc tendance s'orienter uniquement vers les points faibles. Cette approche est alors insuffisante car il a l'obligation d'examiner chaque point de contrle pour juger correctement la procdure. En effet, les points forts thoriques qui rsultent de cette premire analyse, s'ils ne sont appliques dans la pratique, constituent en ralit des faiblesses; - Ils mlangent souvent les questions relatives aux moyens et celles ayant trait aux objectifs. - La mthode des "points de contrle" Elle consiste : - Recenser les objectifs prioritaires du contrle interne relatifs la procdure tudie; - Dcrire les diffrents moyens dont dispose l'entreprise pour atteindre ces objectifs; - Apprcier la manire dont les objectifs sont atteints. Cette mthode utilise la notion de "point de contrle" appel galement "point cl"; il s'agit de vritables verrous du systme aptes donner ou non une garantie concernant un aspect du contrle interne. L'analyse de chaque point de contrle se trouve la base de l'opinion porte par l'auditeur sur les procdures. a)Recensement des objectifs :

Le recensement de ceux ci constitue le premier stade de lvaluation prliminaire. Lauditeur doit cet effet dfinir les points de contrle pour chaque procdure tudie. Il est possible de distinguer deux sortes dobjectifs : - Les objectifs communs toutes les entreprises indpendantes de leur dimension et des moyens de traitement de linformation dont elles disposent. Des questionnaires par objectifs concernant les procdures usuelles peuvent tre tablis (achat, et frais gnraux, ventes, immobilisations, stocks, trsorerie, paie) - Les objectifs spcifiques chacune dentre elles. Ils concernent les particularits ventuelles de la procdure contrle et compltent, le cas chant, les points de contrle voqus prcdemment. b) Description des moyens : Les objectifs tant dsormais dfinis, lauditeur doit chercher les moyens que lentreprise possde pour les atteindre en examinant le diagramme et les fiches descriptives prcdemment tudies. Suivant le cas, lauditeur pour chaque objectif : - Mentionne les divers moyens ; - Indique lunique moyen ; - Constate labsence de moyens. c) Evaluation prliminaire : Les objectifs et les moyens correspondants tant maintenant dtermins, cette valuation peut se raliser. Lapprciation de lauditeur porte sur chaque objectif et elle est fonction de la qualit des moyens que lentreprise met en uvre pour atteindre chacun deux, les points de contrle peuvent tre classs en quatre catgories. - Les points trs forts : ils se rencontrent dans les cas o lentreprise possde plusieurs moyens pour atteindre les objectifs fixs. - Les points forts : dans ces situations, lentreprise ne possde quun seul moyen pour parvenir aux objectifs retenus. - Les points faibles : ils correspondent en ralit un objectif non atteint mais dont lobtention demeure nanmoins possible. - Les points trs faibles : ils concernent des dfaillances importantes des procdures en vigueur. Les contrles savrent notamment impossibles raliser lorsque les documents nexistent pas ou sont systmatiquement dtruits. d) La feuille des points de contrle : Cest un document rcapitulatif de lvaluation des objectifs de la procdure. Elle est cre lors de lvaluation prliminaire. A ce stade de lanalyse, lauditeur mentionne, dans diffrentes colonnes, pour chaque objectif : - Les moyens utiliss par lentreprise ; - Lvaluation prliminaire qui en rsulte. Elle sera complte ultrieurement par les rsultats des contrles de fonctionnement qui permettront lauditeur de procder lvaluation dfinitive des procdures. 3- Contrle du fonctionnement des procdures : Le programme de travail appel galement programme de contrle fait suite lvaluation prliminaire. Il dfinit les contrles effectuer, ceux ci consistent : - A vrifier lapplication des points forts thoriques (contrles de performance) ; - A matrialiser les points faibles (contrles rvlateurs).

Les rsultats de ces contrles permettent lauditeur de procder lvaluation dfinitive des procdures. - Les diffrentes mthodes possibles : a) Les programmes standards : Ces programmes prvoient des contrles gnraux. Cependant, certains de ces contrles ne sont pas adapts chaque entreprise particulire. A linverse, les contrles spcifiques ne sont pas prvus. b) Les programmes rdigs en terme de moyens :

Ces programmes tiennent compte des moyens propres chaque entreprise et facilitent lexcution des contrles. Par contre, les vrifications effectues perdent parfois de vue les objectifs auxquels elles devraient se rapporter. c) Le programme par points de contrle Il indique pour chaque objectif dans les diffrentes colonnes : - La rfrence la feuille des points de contrle ; - Les contrles effectuer ; - Le suivi des temps ; - La rfrence aux papiers de travail. Les deux notions dobjectifs et de moyens sont complmentaires et doivent toujours tre prsentes lesprit de lauditeur qui tablit le programme de rvision. Chacune dentre elles confre au programme par points de contrle des avantages particuliers : - Le fait de se rfrer aux objectifs prioritaires vite lauditeur daccomplir certains travaux sans grande utilit et facilite ultrieurement sa conclusion ; - Le fait dtre tabli en fonction des moyens propres lentreprise considre permet des vrifications adaptes celle-ci. - Les contrles de performance : Ils ne concernent que les points rputs forts ou trs forts lors de lvaluation prliminaire. Ils ont pour objet de vrifier que ces points sont rellement appliqus et cela dune faon constante. La vrification de lapplication permanente de ces points ncessite gnralement des contrles dune certaine ampleur afin quils couvrent lensemble de lexercice. Ils doivent, en effet, contrairement aux tests de conformit, apporter lauditeur des lments de preuve sur lapplication des procdures en vigueur. Il nest pas possible de donner des indications prcises sur limportance des diffrents contrles ; celle-ci est dfinie par lauditeur en fonction des circonstances. Outre certains contrles de cohrence comme le collationnement de plusieurs documents, par exemple, lauditeur est souvent amen effectuer plusieurs sortes de sondages. Lemploi des sondages est expressment prvu par les instances professionnelles : Lutilisation des mthodes de contrle par sondages dans lexercice dune mission censoriale est une ncessit absolue. Lobligation dattestation de sincrit et limpossibilit matrielle dentreprendre une rvision intgrale de la comptabilit imposent quil y soit largement fait recours (ouvrage de lordre des experts comptables, lexercice du commissariat aux comptes dans le cadre de la nouvelle lgislation des socits commerciales ). d) Les sondages orients :

Les caractristiques de ces sondages peuvent se rsumer comme suit : - Les individus slectionns le sont en fonction dune apprciation raisonne des risques possibles ; lauditeur slectionne, par exemple, les documents parmi ceux tablis par du personnel nouvellement recrut ou intrimaire ; - Ltude des autres individus de la population est abandonne ; - Il est impossible dextrapoler lensemble de la population les conclusions faites au niveau des individus slectionns.

e)

Les sondages statistiques :

Ils sont surtout utiliss pour ltude des populations importantes. Ils permettent entre autres l'auditeur deffectuer une apprciation sur la frquence des anomalies concernant lensemble de la population. - Les contrles rvlateurs : Ces contrles concernent les points faibles rsultant dun dfaut de conception du systme. En thorie, tout contrle est inutile, la faiblesse existe et ce, mme si lauditeur ne parvient pas trouver une erreur. Cependant toute dfaillance des procdures occasionne un risque et lauditeur est ainsi amen craindre quune irrgularit ait pu tre commise. Son objectif peut tre alors de dtecter le fait rvlateur. Sil arrive prouver quune erreur a effectivement t commise, son existence lui permet de confirmer le bien-fond de son analyse et de ses craintes. Elle lui sert, en outre, concrtiser ses remarques lors de la rdaction de son rapport relatif lvaluation des procdures. Cette recherche du fait rvlateur na cependant pas, dans limmdiat tout du moins, pour objet de mesurer lincidence qui en rsulte au niveau des comptes. La technique des sondages statistiques peut tre galement employe. Il sagit alors de sondages rvlateurs appels aussi sondages la dcouverte ou de dpistage. 4- Evaluation dfinitive des procdures : Elle est faite suite ces diffrents contrles, la feuille des points de contrle est alors complte. Pour chaque objectif, lauditeur mentionne : - Les contrles du fonctionnement (contrle des performances et contrles rvlateurs) ; - Lvaluation dfinitive. Lauditeur est ainsi amen distinguer : - Les forces du systme qui sont la fois thoriques et pratiques ; - Les faiblesses imputables soit un dfaut de conception du systme soit une application de ce dernier. 5- Analyse des faiblesses : Elle concerne deux types danomalies :

- Les faiblesses de conception dceles lors de lvaluation prliminaire ; - Les faiblesses dapplication rsultant du non-respect des procdures mises en place par lentreprise. Ces anomalies peuvent engendrer des erreurs quil convient danalyser en profondeur en fonction : - De leur cause (erreur intentionnelle, de principe, accidentelle) ; - De leur forme (erreur arithmtique, dimputation, de transcription, par omission, rsultant doprations fictives ou dun double enregistrement) ; - De leur consquence (erreur sans consquence montaire, de prsentation de comptes, pouvant provoquer une perte de substance).

Lanalyse de ces erreurs, qui sort du domaine statistique, permet lauditeur de faire une apprciation qualitative des risques et de suggrer des actions correctives. Elle ne permet pas de conclure sur leur incidence montaire. Cependant, lauditeur doit en tenir compte pour ltablissement de son programme de contrle des comptes. La gestion des ressources et des oprations est une tche complexe. L'entreprise doit constamment ajuster ses mthodes de fonctionnement pour rpondre aux besoins d'informations rapides, l'informatisation et la rotation du personnel. Devant une concurrence de plus en plus efficace, l'apparition des nouvelles mthodes diagnostiques, comme la ringnierie des processus et le benchmarking, favorise le questionnement : comment faire plus, mieux et moins cher. Dans cet environnement en constante volution, l'entreprise ne doit pas perdre de vue l'importance et la fiabilit de l'information financire pour l'aider dans la prise de dcisions. cette fin, le contrle interne joue un rle primordial : il contribue amliorer l'efficacit et l'conomie lies certains processus dcisionnels et permet de minimiser les risques de non-contrle et d'inexactitude sur les donnes financires. Les risques lis linexistence dun systme de contrle interne sont nombreux et se situent plusieurs niveaux :

Au niveau des achats : Les factures ne sont pas numrotes ds leur rception ; Pas de prcisions des particularits de chaque fournisseur ;

 Risque : Perte des factures ; Possibilit de non comptabilisation ou de double comptabilisation ; Non respect du principe de sparation des exercices ;

Au niveau du secrtariat des achats :

Les documents qui sont reus par le secrtariat des achats ne sont pas suivis numriquement (mme remarques pour les livraisons partielles ou non conformes).

Risque : Possibilit de perte de la facture.

Au niveau de laide comptable : Laide comptable qui est responsable de la comptabilisation des factures achats, est aussi charge de dclencher le rglement de ses factures : confusion dune fonction denregistrement (comptabilisation des factures) et dune fonction de dtention des valeurs et des biens (ordonnancement des avis de paiement).

Risque : Mauvaise gestion de la trsorerie.

Les factures achats ne sont pas comptabilises ds leur rception.

Risque : Perte de factures, omission ou retard denregistrement.

Les imputations comptables ne sont pas inscrites sur les factures.

Risque : Erreur de comptabilisation.

Au niveau du chef comptable : Autorisation de paiement donne par le chef comptable sans pouvoir vrifier le bon de commande et le bon de livraison.

Risque : Engagement de dpenses pour des marchandises non reues, non conformes, voire partielles.

Au niveau de la trsorerie : Enregistrement des rglements daprs les talons de chques.

Risque : Retard dans la comptabilisation, oubli ou double comptabilisation.

Aprs avoir effectu ce rappel concernant certains concepts fondamentaux du contrle interne, nous allons prsent exposer certains points lis la dmarche de contrle interne en ce qui concerne le cabinet daudit Deloitte.

Chapitre 2 Le contrle interne au sein de la dmarche daudit Deloitte.

Lapproche du contrle interne est une approche lie chaque phase de laudit et ne constitue pas une phase spare. Le diagramme ci-dessous adapt de louvrage sur le contrle interne de lOrdre des Experts Comptables et Comptables agres (1977), permet dclaircir la dmarche suivie par le rviseur dans sa mission.

La dmarche de lauditeur
Phase prliminaire

Description sommaire

Prise de connaissance dtaille du dispositif de CI

Description dtaille

Suivi de quelques transactions pour sassurer de la bonne comprhension du systme

Evaluation du dispositif de contrle interne

Analyse critique Identification des forces et faiblesses

Jugement de cohrence et de fiabilit

Forces du systme

Faiblesses du systme - Remise en cause du programme initial de rvision du systme Forces ventuellement les objectifs de la rvision conduisant : - Elargissement de la nature et de ltendue des procdures de vrification matrielle - Eventuellement :
2

Forces du systme

Tests de conformit

Test dassurance de permanence du fonctionnement des procdures de contrle

Evaluation du contrle interne

- rserve sur les comptes

Ngative

Positive

Adaptation du programme de vrification matrielle pour satisfaire lobjectif de la mission

I) LA PHASE DE PLANIFICATION.
Lors de cette phase, lintervenant doit prendre connaissance de lentreprise et de son environnement, identifier les risques daudit et dcider de lapproche densemble du contrle interne afin de limiter les travaux de contrle des comptes au final. La prise de connaissance : Ainsi aux termes de la recommandation 2.04 du manuel des normes des experts comptables Le commissaire aux comptes doit avoir une connaissance globale de lentreprise lui permettant dorienter sa mission et dapprhender les domaines et les systmes significatifs. Cette approche a pour objectif didentifier les risques pouvant avoir une incidence significative sur les comptes et conditionne ainsi la programmation initiale des contrles et la planification ultrieure de la mission qui conduisent : - Dterminer la nature et ltendue des contrles, eu gard au seuil de signification. - Organiser lexcution de la mission afin datteindre lobjectif de certification de la faon la plus rationnelle possible, avec le maximum defficacit et en respectant les dlais prescrits. La prise de connaissance gnrale de lentreprise couvre : - Lenvironnement conomique : Son activit (production, distribution), la rglementation particulire de son secteur (banques, assurances), lvolution du march (porteur ou en dclin), les produits (technologie avance, forte valeur ajoute), limplantation, la clientle (les diffrents types de clientle, les risques de change lexport ), la concurrence.

- Lenvironnement comptable, fiscal et social : Les rgles comptables, les problmes spcifiques (valuation des travaux en cours dans le secteur de BTP), les rgles fiscales particulires, les conventions collectives, la gestion des ressources humaines dans lentreprise, les conflits dintrts, la culture dentreprise). - Lenvironnement li la qualit des systmes dinformation : Les caractristiques du contrle interne (procdures internes, systmes informatiques), principalement grce des entretiens avec la direction. Le but nest pas de dcrire et de documenter les systmes en dtail. Ceci sera effectu la phase dintrim. A lissue de cette prise de connaissance, lintervenant doit tre en mesure didentifier : Les risques financiers : Appliqus aux rubriques des tats financiers (postes de bilan, ou de rsultat). Il peut sagir derreurs (fautes, malentendus, incomptence ou inexprience des personnes), mais galement de fraudes. Ces erreurs si elles existent affectent dune manire significative les rubriques des tats financiers. Les risques systme : Ce sont des risques appliqus des flux et lis aux traitements dinformation : - Mouvements physiques non comptabiliss (fuite dinformation, mauvais cut-off). - Mouvements comptables non justifis (Absence de justification). - Mouvements comptables mal calculs (donnes de base errones). - Mouvements comptables non conformes aux rgles (confusion entre les charges et les immobilisations). En gnral, les risques systme peuvent tre dfinis comme tant le risque de dfaillance du contrle interne, cest le risque connu sous le nom de Risque de Contrle . Dans ce cas, le contrle interne nest pas en mesure de dtecter ou corriger des erreurs importantes lies aux traitements des oprations. Selon les termes de la recommandation 13 du manuel des normes de lordre des experts comptables marocains : Mme si lexistence dun systme comptable et de contrle interne efficace rduit le risque danomalies dans les tats de synthse, li une fraude ou une erreur, le risque de dfaillance des contrles internes nest jamais exclu. Par ailleurs, mme un systme comptable et de contrle interne performants risque de ne pas permettre de dtecter une fraude impliquant la collusion demploys ou une fraude commise par la direction En dernier lieu, lintervenant dcidera au regard des informations cites ci-dessus de lapproche daudit retenir (approche base sur les systmes ou approche de dtail) pour se forger une opinion motive sur les tats financiers. En audit, on adopte une approche par les risques qui consiste cibler les zones de risque et de les voir plus en dtail que des zones trs peu risques.

II) LA PHASE DE LINTRIM.

Lintrim est une phase de laudit qui prend place en gnral dans le courant de lexercice avant larrt des comptes. Elle est axe essentiellement sur lvaluation du contrle interne. En parallle, dautres travaux sont effectus dans le cadre de cette phase, par exemple, la revue analytique des comptes pour la priode coule, lassistance linventaire physique Si lissue de cette phase, le vrificateur estime que le dispositif du contrle interne rpond ses proccupations (objectifs daudit), il peut dcider de rduire ltendue des travaux de contrle des comptes au final. Cette dcision est motive par le fait que les soldes ne sont que les produits des systmes. Or si ces systmes sont fiables et ne comportent pas de faiblesses pouvant affecter les tats financiers, les travaux de contrle des comptes peuvent tre allgs lors de lintervention appele Final. En revanche, si le contrle interne est trop faible ou comporte des dysfonctionnements et des faiblesses qui peuvent se traduire par des erreurs significatives au niveau des comptes, les travaux au final seront importants du fait que, lintervenant aura recours une panoplie de tests de dtail (vrification des pices justificatives, circularisations des tiers, calcul de la prcision montaire et du seuil de signification...) pour atteindre les objectifs daudit quil sest fix auparavant.

III)LVALUATION PRLIMINAIRE DU CONTRLE INTERNE.

Cette valuation passe par quatre phases. La premire phase consiste identifier les cycles du contrle interne et les objectifs daudit : La notion de cycle : Le cycle regroupe un ensemble doprations comptables de type homogne. Les principaux cycles valuer sont les suivants : - Achats fournisseurs. - Ventes clients. - Trsorerie. - Paie personnel -Stocks. Lexamen du contrle interne consiste analyser pour les classes de transactions importantes, les aspects suivants : - Comment sont engages les transactions? - Comment linformation relative aux transactions est traite, (depuis lorigine de la transaction jusqu son inclusion dans les tats financiers) y compris les contrles gnraux effectus par la direction (rsultats mensuels, validation des mouvements des stocks en fonction des ventes et de la production, mise en place des tableaux de bord) et galement la manire dont le client utilise son systme dinformation pour traiter les donnes. - Les fichiers comptables, les pices justificatives Les informations obtenues doivent tre retraces, soit sous forme de description narrative soit sous forme de flow-chart , diagramme de circulation de linformation, mettant laccent sur lenchanement des oprations. Les objectifs daudit :

Les objectifs daudit (ou proccupation de lauditeur) servent de fil directeur lensemble de la dmarche daudit en identifiant lensemble des types dirrgularits potentielles. Lvaluation du contrle interne permet de couvrir plus particulirement les objectifs concernant la matrise des flux doprations, par opposition ceux visant les travaux spcifiques darrt des comptes. Nous prsenterons ci-aprs les objectifs daudit et leur application ou non lors de la procdure de contrle interne.
OBJECTIFS DAUDIT CONTROLE INTERNE Enregistrements -Exhaustivit -Ralit et Exactitude -Sparation des exercices Solde -Existence -Evaluation Etats financiers -Prsentation de linformation -Information complmentaire O O O O/N O/N N N

Ces objectifs constituent autant dexigences tous les stades du traitement des oprations, que ce soit en terme de capture, de traitement ou de restitution de linformation. Par ailleurs, les dispositifs de contrle permettant de satisfaire les objectifs prcits doivent rpondre galement lune des caractristiques du contrle interne les activits de contrle. Cela comprend : - Autorisation : Les oprations doivent tre inities par des personnes habilites. - Sparation des tches : Lorganisation mise en place ne doit pas permettre le cumul de fonctions. - Supervision : Le rsultat dun contrle doit tre vrifi par une personne responsable. En effet, ces objectifs donnent lieu des contrles permettant de sassurer : - Que toutes les oprations ont t enregistres (exhaustivit). - Que tout enregistrement est justifi par une opration (ralit). - Que tous les montants comptabiliss ne comportent pas derreur (exactitude). On distingue diffrents types de contrle : Des contrles d'exhaustivit : Nous dterminerons l'efficacit et la pertinence des contrles en place pour assurer l'inscription de toutes les oprations (dans leur intgralit) non seulement au moment o celles-ci sont gnres mais aussi lors de leur acheminement vers le grand livre. Des contrles d'existence : Mme si l'existence des oprations inscrites peut tre vrifie, nous dterminerons l'aptitude des contrles existants assurer que seules les oprations valides sont comptabilises.

Des contrles d'exactitude : De la mme manire, mme si l'exactitude des oprations inscrites peut habituellement tre vrifie partir des montants comptabiliss, nous dterminerons si les contrles en vigueur dans une entit donne permettent d'assurer que les oprations valides sont inscrites correctement. Des contrles internes d'autorisation : Il est souhaitable de faire des contrles internes d'autorisation pour assurer que les oprations sont ralises conformment aux directives ou instructions de la direction. Dans de nombreux cas, l'autorisation occupe une place importante dans ces directives, mme si l'absence d'une autorisation en bonne et due forme n'a aucun effet sur l'change (qui est un fait brut). La seconde phase consiste procder une valuation prliminaire du contrle interne. Lintervenant doit porter un jugement sur lefficacit de la conception des systmes ou des procdures. Il sagit de dterminer les points forts thoriques qui couvrent les objectifs daudit et les faiblesses de conception auxquelles il y a lieu dassocier les risques (financiers, systmes ) Lors de la troisime phase, lintervenant procde une srie de tests. Lobjectif de ces tests est de sassurer de lapplication permanente des points forts des procdures dans leur conception. Le volume des tests est dtermin en fonction des irrgularits releves lors de cette tape. Enfin, en fonction des rsultats de lapprciation du contrle interne, lauditeur revoit la stratgie daudit retrace lors de la phase de planification et dtermine lapproche retenir pour le contrle des comptes au final.

IV)

TECHNIQUE D'VALUATION DU CONTRLE INTERNE.

Concevoir des tests de fonctionnement : Les sondages des contrles visent dterminer si les contrles sont appropris pour prvenir ou dtecter des erreurs potentielles et confirmer leur fonctionnement efficace tout au long de l'exercice. Les sondages des contrles consistent gnralement en des enqutes de validation, compltes par l'observation, la rptition des contrles et l'analyse des preuves documentaires. L'objet de l'enqute peut passer de la collecte d'information portant sur le fonctionnement des contrles des questions sur l'application relle des contrles pendant la priode analyse. Conception des sondages : Pour valuer l'efficacit du contrle, nous essayons de rpondre aux questions suivantes en menant une enqute de validation : - Le contrle est-il conu logiquement ? - Permet-il de dtecter les erreurs et de les corriger ? - La personne excutant ce contrle comprend-t-elle vraiment ses responsabilits et son obligation de rendre compte et sait-elle reconnatre une erreur ?

- Est-ce que cette personne excute ce contrle rgulirement et de manire prvue ? - Le seuil de matrialit utilis par le responsable du contrle permet-il de dtecter toutes les erreurs que nous considrons comme significatives aux fins de notre procdure daudit ? - Le contrle dpend-il de contrles gnraux informatiques ? Si oui, nous devons auditer l'efficacit de ces Contrles Gnraux Informatiques. Entretiens de corroboration : Ils consistent en des entretiens approfondis, destins nous fournir des lments probants sur l'efficacit des contrles internes. Ils s'accompagnent d'autres procdures, telles l'observation, l'examen de documents ou la rexcution des contrles, qui sont ncessaires pour corroborer les informations obtenues dans le cadre des entretiens. Exemple de questions courantes : Lorsque nous effectuons une enqute de validation, nous posons des questions au sujet de la conception et du contrle et nous validons les rponses en posant plus de questions probantes. Nos prises de renseignements peuvent tre directes ou indirectes. Les prises de renseignements directes consistent poser des questions la personne qui excute les procds de contrle ou les activits de supervision. Les prises de renseignements indirectes consistent poser des questions d'autres personnes qui n'excutent pas elles-mmes les contrles, mais qui sont en mesure d'tre au courant de leur excution. Il n'y a, pour ainsi dire, aucune limite aux questions que nous pouvons poser. Cependant, nous devons planifier nos questions de manire pouvoir nous prononcer sur l'efficacit du contrle. Des exemples de questions courantes sont prsents ci-aprs : - Que cherchez-vous en examinant ce rapport ? - Qu'est ce qui constitue une erreur ? - A quelle frquence examinez-vous le rapport ? - Pouvez-vous me montrer les diffrents aspects de rapports et comment vous l'examinez ? - Faites-vous le suivi de tous les lments requrant une analyse ou seulement ceux qui sont suprieurs un certain montant ? - Avez-vous relev des erreurs par le pass ? - Qui assure le suivi de ces erreurs et de quelle manire ? - Comment vous assurez-vous qu'elles sont corriges ? - Comment documentez-vous votre examen ? - Qui excute le contrle lorsque vous tes absents ? Examen de documents : Si la mise en uvre d'une procdure de contrle ou d'une activit de supervision est documente, nous pouvons examiner les documents pour accrotre notre degr de confiance. La nature du contrle sera conditionne par le recueil de ce type d'lments probants. Par exemple, l'examen du parapheur de l'excutant qui nous indique que le contrle a t effectu nous apportera peu d'lments probants quant l'efficacit du contrle. Par contre, la

documentation des rapprochements, y compris le suivi et l'explication des anomalies, contient parfois des informations qui constituent des lments probants quant l'efficacit de la procdure de contrle. Souvent l'examen des caractristiques spcifiques d'un document n'est pas la manire la plus efficace ni la plus efficiente d'obtenir un certain niveau de confiance lors des tests de fonctionnement des contrles internes. Nous devons donc d'abord envisager de conduire des entretiens de corroboration. Observation : Nous pouvons complter notre enqute de corroboration par l'observation de la mise en uvre d'une activit de supervision ou d'une procdure de contrle. Cependant, l'observation ne nous fournit gnralement pas suffisamment d'lments probants quant son efficacit sur toute la priode concerne. En outre, nous influencerons probablement l'excution du contrle du simple fait de l'observer. Ainsi, mme si nous pouvons utiliser la technique de l'observation pour vrifier par sondage des contrles qui ne laissent aucune pice justificative, cette technique nous sert le plus souvent, en raison de ses limites inhrentes, mieux comprendre le contrle, et nous devons avoir recours d'autres techniques pour obtenir le degr de confiance ncessaire. Rexcution des contrles : En r-excutant une activit de supervision ou une procdure de contrle, nous pouvons valider son efficacit, mais seulement un certain moment. A elle seule, la rexcution des contrles ne nous permet pas de conclure sur le fonctionnement efficace du contrle tout au long de la priode concerne. Nanmoins, cette technique s'avre souvent efficace pour tester le fonctionnement des contrles programms (par exemple la validation des seuils de crdit autoriss) et des contrles gnraux informatiques.

V) LA LETTRE DE CONTRLE INTERNE.

La lettre de contrle interne ou Management Letter est une note de synthse labore lissue de la phase de lintrim. Elle mettra en vidence : - Les faiblesses significatives dans la conception ou fonctionnement du contrle interne : Faiblesses de conception : Concernent des points de contrle (approbation, visa, recoupement, rapprochements entre des donnes ou supports diffrents) non prvus dans la procdure et dans sa conception. Faiblesses dapplication : Ce sont des points de contrle prvus dans la procdure, dans sa conception mais ne sont pas appliqus dune faon rgulire. - Risques ou incidence des faiblesses releves sur les tats financiers. - Les recommandations ou amliorations visant simplifier ou remplacer certaines pratiques par des procdures plus efficaces et plus rentables.

Les dirigeants des entreprises sont gnralement fortement intresss par les conclusions sur lvaluation de la qualit du contrle interne. Lauditeur est intress par le renforcement du contrle interne de manire pouvoir rduire ltendue des tests lors de la procdure de contrle des comptes.

Troisime partie : Mise en uvre de lapproche du contrle interne : Cas de la socit industrielle ABC

Quelque soit la nature de la mission effectue par le professionnel au sein de lentreprise, celui-ci a une responsabilit envers elle autant quenvers les tiers. Ainsi, les lois et les

rglementations en matire, ont assign lauditeur des obligations de moyens et de diligences pour cadrer les dimensions de sa responsabilit. De manire gnrale la responsabilit de lauditeur est civile, pnale est rglementaire. Plus spcifiquement au risque client, le professionnel est tenu responsable de diligences particulires qui ont pour objectif la prvention contre ce risque. Les limitations au rle de lauditeur sont fonction de la nature de sa mission, des techniques daudit quil utilise et la qualit du contrle interne de lentreprise audite. Le cas qui va tre trait dans cette partie est un cas rel dune entreprise industrielle possdant plusieurs sites dont le cas a t trait durant mon stage .Tout le long de cette partie nous allons proposer une dmarche daudit et dvaluation du systme de contrle interne de lentreprise, oriente vers la section ventes-clients, en mettant en exergue les lments susceptible de matriser ce risque. Intrt du sujet : La socit ABC possde des difficults en matire de recouvrement de ses crances clients. Problmatique : La section ventes-clients possde un risque trs lev notamment dans la comptabilisation du chiffre daffaires ainsi que des provisions pour dprciation des crances clients. Le contrle interne est-il un moyen efficace pour faciliter lvaluation lors de la procdure de contrle des comptes.

Chapitre 1 : Lauditeur face au risque client dans le cadre de laudit de la section ventes clients et Prise de connaissance gnrale de lentreprise et planification.

Section 1 Lauditeur face au risque client dans le cadre de laudit de la section ventes-clients.
a- Laudit de la section ventes-clients Laudit de la section ventes clients, et le risque qui sy rattache relve de la logique gnrale de laudit. Toutefois, il se caractrise par des spcificits qui le distinguent des autres domaines et lui donne son importance. La responsabilit de lauditeur par rapport au risque client relve de plusieurs registres: juridique, fiscal, comptable, et professionnel. Nous essayerons de prsenter quelques situations qui explicitent cette responsabilit en prsence du risque client. b- Sous estimation du chiffre daffaires. La sousestimation du CA a pour corollaire la vente en noir qui est une pratique rpandue au Maroc. Sa motivation est dchapper la charge fiscale. Face cette fraude, lauditeur doit mettre en uvre tous les moyens pour dtecter la sous-estimation, son impact sur le rsultat ainsi que sa rsultante fiscale. Il doit galement en informer les organes de gestion de lentreprise, et en porter mention dans son rapport. A dfaut, ses responsabilits civiles, pnale, et disciplinaire se verront engages. c- Chiffre daffaires fictif Lauditeur doit porter une importance particulire aux mthodes dvaluation du bnfice et du chiffre daffaires (cas des contrats long terme), et surtout la permanence de ces mthodes au sein de lentreprise dun exercice un autre. En fait, un changement de mthode pourrait conduire la prise en compte dun chiffre daffaires fictif c'est--dire non rellement ralis par lentreprise. Lenregistrement dun chiffre daffaires et dun rsultat fictifs pourrait tre intentionnel dans lhypothse o lentreprise veut dgager une image de profit aux tiers. d- Les provisions client Les provisions ont une incidence directe sur le rsultat de lexercice. En effet, celles-ci diminuent le rsultat chose qui ne va pas de pair avec la volont des dirigeants de lentreprise, tant rmunrs en fonction du rsultat dgag. De cette ralit conomique nat la rticence de certains dirigeants enregistrer des provisions. Ceci est assimilable une distribution de dividendes fictifs. Une autre logique est de diminuer le rsultat imposable. En effet, des dirigeants pourraient abuser du principe de prudence en enregistrant des provisions importantes (cas des provisions values statistiquement) afin de dcrotre le montant de limpt. Dans un cas comme dans lautre, lauditeur doit veiller ce que le niveau des provisions client soit satisfaisant, dans le sens o il reflte le plus la ralit du risque encourus par lentreprise sur son poste client. e- Les limites laction de lauditeur

Le rle de lauditeur pourrait tre limit par plusieurs lments se rapportant sa mission, au contrle interne de la socit audite et des techniques utilises. a) Par rapport la mission. Cest le type de la mission effectuer qui dtermine le champ daction de lauditeur. Par consquent il ne lui est possible de dtecter le risque (risque client notamment) quentre dans le primtre de ce champ. b) Par rapport au contrle interne. Le systme de contrle interne, qui constitue une base importante la formation de lavis de lauditeur, peut souffrir dun dysfonctionnement structurel indtectable et fournit de cette manire de fausses informations. Aussi, le systme de contrle interne peut tre outrepass soit par les dirigeants de lentreprise elle-mme, qui ont un grand pouvoir sur le personnel, ou encore du fait de lexistence de connivence entre plusieurs personnes au sein de lentreprise. c) Par rapport au technique de laudit. Lutilisation en audit de techniques de sondage conjugue une approche par importance significative, implique en soit un risque de non dtection des erreurs et anomalies. En effet, lauditeur ne sintresse quaux faits majeurs qui reprsentent une importance par rapport aux autres lments, et dans sa qute de la rgularit il use dchantillons et de tests qui lui permettent dexprimer une assurance raisonnable certes, mais non absolue. Le rle de lintervention de lauditeur au sein de lentreprise a donc pour objectif la prvention contre la situation de risque ou encore dassurer la bonne fin de celle-ci. Laction de lauditeur sinscrit dans une dmarche plus globale : cest la mthodologie de lAudit, qui structure les responsabilits et obligations de lauditeur autour de diligences prcises.

Section 2 - Prise de connaissance gnrale de lentreprise et planification.

a- Prise de connaissance gnrale de lentreprise. *Secteur, entit Lentreprise audite est une firme industrielle qui propose une gamme trs diversifie de produits destins plusieurs marchs stratgiques et leviers de croissance conomique pour le pays. Par respect du secret professionnel lidentit de cette socit ne sera pas divulgue. On usera dune dnomination fictive : Socit ABC, pour y faire rfrence. Depuis sa cration, ABC offre ses clients tant publics que privs des matriaux indispensables au dveloppement des secteurs cls que sont lagriculture, lhydraulique, lassainissement et le btiment, secteurs qui connaissent une expansion sans prcdent. Lune de ses particularits, et galement lune des lignes directrices du prsent mmoire, est le fait que la socit ABC est prsente sur plusieurs sites travers le pays. Ces sites, peuvent tre des units de production et/ou des points de vente. La socit ABC, figure parmi les grandes socits non seulement de son secteur, mais galement au niveau national. En effet, son chiffre daffaires dpasse les 400 Millions MAD, avec un rsultat comptable aux environs de 48 Millions MAD. Lvolution de la socit ABC sinscrit dans une tendance de croissance. Le top management de la firme avait prvu une augmentation du chiffre daffaire de lordre de 15% au cours de lexercice 2009. Relevant dun holding marocain leader, ABC a pu mener une politique dynamique dexpansion, et ce par labsorption de plusieurs PME oprant dans ses domaines dactivit. ABC a adopt galement une politique dinnovation en investissant dans une dmarche qualit et en recherche et dveloppement. *Produits Les produits dABC ciblent trois segments : lhydraulique et lassainissement, lagriculture, et le btiment. Plusieurs produits dABC sont fabriqus partir de la mme matire premire.Hydraulique et assainissement. Les canalisations sont fabriques partir du Polyvinyl chloride et du Polythylne, qui sont des Matriaux solides et tanches. Ils permettent de raliser des produits particulirement adapts la production de canalisations aux multiples applications. Ils sont chargs de transporter leau principalement. Les produits destins ce segment incluent galement les compteurs deau installs chez les usags pour la mesure de leur consommation en eau. Agriculture.

L'offre dABC pour le secteur de l'agriculture est vaste et comprend les produits suivants:

*Les tuyaux en POLYVINYL CHLORIDE et Polythylne chargs de la distribution de l'eau sur les zones agricoles ou les zones plantes ncessitant une rpartition homogne de l'eau (golfs, ...) *Les systmes de goutte goutte chargs d'alimenter en eau les cultures de manire optimale *Les films Agricoles de diffrentes natures destins protger et amliorer la rentabilit des diffrentes cultures. Btiment.

ABC est une entreprise prsente sur ce march travers diffrentes gammes de produits: *Plaques de couverture et bardage : Elles sont charges d'abriter et protger les diffrents types de btiments qu'elles couvrent, quelles que soient les conditions climatiques auxquelles elles sont confrontes. *Tubes d'vacuation des eaux uses : ABC a dvelopp une large gamme de produits entrant dans les infrastructures de collecte et drainage des eaux uses. *Gaines de cbles tlphoniques et lectriques : Les qualits des tubes et tuyaux. ABC les rendent parfaitement adapts respectivement la protection des lignes souterraines de tlcommunication et au passage des cbles lectriques. *Constitution du Chiffre d'Affaires pour l'exercice 2009 Les Tuyaux Polyvinyl chloride qui constituent le gros de lactivit reprsentent 48,12% Profil en POLYVINYL CHLORIDE; le film qui suit les tuyaux PVC reprsente 26,62%, les tuyaux en Polythylne reprsentent 9,46% de lactivit. Le reste est partag entre la fabrication de plaques, de compteurs deau, de chaussures et autres tuyaux. *Clientle et fournisseurs Les fournisseurs dABC sont locaux pour les matires premires du Polyvinyl Chloride, PE, ainsi que le Film. Alors que pour les compteurs deau, ABC sapprovisionne ltranger dfaut de fournisseurs marocains. Concernant sa clientle, ABC oriente ses produits vers le march local ainsi qu lexport. Les marchandises exportes sont principalement des chaussures en plastique. ( La production de chaussures en plastique nest quune activit accessoire que poursuit ABC en raison de labsorption dune socit qui opre dans ce domaine.) Les clients locaux sont de manire globale de trois catgories : -Des clients faisant partie du groupe de socits dtenues par la holding, principal actionnaire dABC. -Des clients relevant du domaine public, savoir les administrations, les offices, les communes, les rgies,y sont assimiles les concessions de droit priv. -Des clients privs, constitus par des oprateurs en btiment, des domaines dagricultures, des semi grossistes, *Constitution du Chiffre d'Affaires par catgorie de clients

Le priv constitue 74% de la clientle, ladministration reprsente 12% et quant au reste il sagit dchanges au sein du groupe. *Organisation de lactivit Toutes les directions de la socit ABC sont directement chapotes par la direction gnrale, ce qui traduirai une grande implication de celle-ci dans leur gestion, et exige delle une comptence dans les domaines techniques dans lesquels opre lentreprise. Ce type dorganisation rend galement dactualit le dosage faire entre centralisation et dlgation, surtout compte tenu de la grande taille de lentreprise. Lorganigramme gnral de la socit reflte parfaitement le caractre industriel de celle-ci. En effet, la socit est organise autour dactivits de production plus encore autour de mtiers prcis. Ce caractre est affirm par le fait que sur les 10 directions de la socit, presque plus de la moiti est ddie la fonction production. Lexistence de direction de ressources humaines et une direction commerciale, renvoie respectivement limportance de la masse salariale et le grand nombre de clients que la socit ABC est tenue de grer. Un ensemble de fonctions dites de supports incluant : le contrle qualit, le contrle de gestion, linformatique, lordonnancement, le juridique, la gestion des stocks est premire vue limit au profit de lactivit principale savoir la production. Lorganisation autour de mtiers (compteurs deau, films agricoles, chaussures en plastique, tubes POLYVINYL CHLORIDE et PE, plaques FC) est complte par une autre dordre gographique. La socit ABC est prsente dans un certain nombre de rgions du Maroc travers des units de production et aussi des agences de commercialisation de ces produits. Cette variante gographique conduit donner une grande importance aux mcanismes duniformisation de la qualit dans toutes les rgions, ainsi qu ceux de la matrise des cots et du contrle de gestion dans un cadre gnral. Le dveloppement qua connu ABC l'a amen rpartir ses activits sur 3 units de production. Ils sont soutenus par 6 entits commerciales rparties dans les diffrentes rgions du Maroc afin d'assurer un service personnalis et de proximit sur l'ensemble du territoire national. Les units de productions sont: - Lunit Mohammedia. - Lunit Mohammedia Extension. - Lunit Agadir. Les agences commerciales sont: - Agence Casa et Centre. - Agence Oujda et Oriental. - Agence Tanger et Nord. - Agence Agadir et Sud. - Agence Knitra et Gharb. - Agence Marrakech et Tansift. - Agence Casa Centre
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Agence Oujda et Oriental

Lune des principales agences de la socit ABC se situe la ville dAgadir, elle jouit dune certaine autonomie : aux niveaux de la programmation de la production et de la vente, des comptes comptables, et de la gestion. La commercialisation des produits est faite soit de manire directe lorsque le client se prsente lune des agences commerciales de la socit ABC, ou encore grce un circuit commercial incluant des grossistes et des dtaillants. ABC commercialise galement ses produits travers les marchs publics ou privs, directs (LorsquABC soumissionne directement au march) ou indirects (Lorsquun client soumissionne au march avec les produits dABC).

b- Orientations de la mission.
La mission daudit ralise chez ABC, a t effectue principalement pour identifier les causes de la multiplication des incidents de paiement. Taux gnral d'impay par rapport au CA : 5,76% Taux gnral d'impay par rapport au total des crances : 15,13% En effet, les valeurs impayes ont pris beaucoup dimportance. Par rapport au chiffre daffaires ralis sur toutes ses agences et sur tous ses produits, la socit ABC accuse 2009 un taux dimpays de 5,76%. Alors que, par rapport ses crances clients sur tous les produits et sur toutes les agences le taux dimpay est de 15,13%. Lapprciation des impays est faite aussi par rapport aux crances client, tant donn que la socit ABC vend dans une grande mesure au comptant, lapprciation de ses impays serait plus significative en les comparant au total des crances dtenues. Le dtail des valeurs impayes par agences Agence Casa Centre Tanger et Nord Oujda et Oriental Kenitra et Gharb Agadir et Sud Marrakech et Tensift Part impaye du CA 3,65% 6,17% 0,12% 11,19% 6,73% 12,55% Part impaye des crances clients 7,47% 46,53% 1,19% 46,36% 23,54% 29,01%

Agence Part impaye du CA Part impaye des crances client On constate que les agences qui accusent le plus dimpays sont Tanger Nord et Kenitra et Gharb avec respectivement 46,53% et 46,36% de leur chiffres daffaires respectifs suivies par lagence Marrakech et Tensift avec une valeur dimpays de 29,01%. Les raisons de lapparition des impays seront explicites fur et mesure de lavancement des tests et des autres diligences de contrle interne.

c- Plan de la mission.
Ce prsent mmoire se base sur une mission daudit et de contrle interne qui a eu pour objet laccompagnement la clture des comptes sociaux de la socit ABC. Cette mission a comport une phase dvaluation du contrle interne de la socit au niveau du cycle ventes/clients, ainsi quune phase de contrle des comptes comptables. Cette mission de deux mois, avait pour objectifs majeurs de sassurer de la bonne application des procdures en vigueur pour le domaine ventes/clients, ainsi que dtecter les zones de risque susceptibles dentraver ou alourdir la gestion ou encore faire subir la socit ABC des dommages. Sur le plan de lorganisation, la phase dvaluation du contrle interne sest tale sur 5 semaines et a cibl principalement: La procdure douverture de compte client. La procdure du respect du plafond accord chaque client. La ralit du chiffre daffaire. Lautorisation des expditions. La tarification. La cration de compte client (au niveau informatique).

La phase suivante qui est celle du contrle des comptes sest effectue sur 3 semaines, et a eu pour objectif de vrifier les comptes de la socit ABC, afin de sassurer que les comptes de celle-ci ne sont pas entachs dirrgularits significatives. Je nai eu loccasion, durant mon stage, daccompagner que lquipe ayant entam la procdure de contrle interne au sein de la socit.

Chapitre 2 : Evaluation du contrle interne de la socit ABC et propositions damlioration.

Section 1 Evaluation du contrle interne

Lvaluation faite a concern les principaux lments du cycle ventes/client, et avait pour objectif didentifier les zones dombre et en faire ressortir les risques sy rattachant. Les tests effectus ont concern le respect du plafond client, la ralit du chiffre daffaire, lautorisation des expditions, la tarification, la cration de compte client (au niveau informatique). Chacun de ces tests sera prsent en prcisant ses finalits, ses modalits de ralisation ainsi que les rsultats auxquels ils aboutissent.

a- Ouverture de compte client.

Cest un domaine essentiel pour lapprciation du risque, car il constitue ltape o lentreprise forme une ide de la situation financire de son client. Cette connaissance impactera la relation future que lentreprise aura avec son client. Cette phase est importante galement car cest sur ses rsultats que la socit va dcider de sengager ou pas avec le client potentiel, et fixer le plafond de cet engagement, do il est primordial que sa conduite soit minutieuse et prcise.
1- OBJECTIFS DAUDIT.

assurer que la procdure douverture de compte client, permet de bien cerner la S situation financire et commerciale du client, en fournissant des informations utiles et fiables. On devra galement examiner les conditions dapplication de cette procdure en terme de prcision, de temps, dadquation face ses objectifs. Vrifier le processus de cration de compte client sur le systme informatique de la socit ABC.
2- PRESENTATION DU DOMAINE.

Louverture dun compte client se base sur : -La procdure ouverture de compte client dite par la socit ABC. Cette procdure a pour objet douvrir -pour tout client intress- un compte sur les livres de la socit ABC, et permettre le suivi rigoureux et auxiliaire des diffrents clients. Elle sapplique tous les clients sujets une ouverture de compte soit au comptant rpertori ou en compte (clients socits du groupe, client administration, client priv). Les tapes douverture de compte se dclinent comme suit : 1-La Direction Commerciale recommande au client, ayant sollicit l'ouverture d'un compte, de :

 Complter correctement et signer la Fiche de Renseignements Fournir un relev bancaire refltant sa situation financire. 2 - La Direction Commerciale s'assure de la fiabilit des informations fournies et organise une visite des lieux sanctionne par un rapport d'approbation. 3- La Direction Commerciale prpare la demande d'ouverture, pour le client agr et procde conjointement avec la Comptabilit Clients la localisation du code client suivant le Schma Gnral de codification. 4- Le comit compos de la Direction Gnrale, la Direction Financire et de la Direction Commerciale, aprs tude du dossier client, fixe le plafond risque et dfinit les garanties rclames aux clients en compte. 5- La Direction Commerciale achemine la Demande d'ouverture du code client dment remplie et approuve, la Direction Financire et la Direction Gnrale, pour visa. 6- Le service Comptabilit Clients saisit l'ouverture du compte, et veille ce que le plafond du risque client ne soit pas dpass. 7- La Direction Commerciale assure le suivi et la mise jour des renseignements fournis sur la fiche de manire prendre les prcautions ncessaires pour le plafond risque. -Une fiche de renseignement client, qui doit tre remplie par le client. Cette fiche de renseignement est sense fournir des informations compltes sur le client. Elle comporte des informations : Dordre juridique et fiscal, Dordre financier, Sur les moyens dexploitation, Et sur lactivit du client. Cette fiche de renseignement doit tre imprativement signe et cachete par le client ou ses reprsentants. Et il incombe la Direction Commerciale de sassurer, autant quelle le peut, des informations fournies par le client, ainsi que la mise jour priodique de ces informations. -Une demande douverture de compte client, circulation interne. Pour son tablissement, elle doit passer par La Direction Commerciale, La Direction Financire, et La Direction Gnrale. Laboutissement de cette circulation est la fixation dun plafond client, jug satisfaisant pour matriser le risque relatif au client.

La dcision finale est prise par la Direction Gnrale, ainsi cest le plafond prcis par celle-ci qui sera retenu. Le fond de dossier pour louverture de compte client, est principalement constitu de la fiche de renseignement client qui contient son identit au sens large, et de la demande douverture de compte client, qui porte le plafond risque accorder au client. Ce dossier contient galement (selon la procdure, et la fiche de renseignement) dautres pices qui attestent de lexactitude des informations fournies et qui claire les parties concernes lors de lexamen du dossier : Le rapport de visite faite par les membres de La Direction Commerciale chez le client. Relev bancaire du client. Registre de commerce Pouvoir et CIN du grant Attestation daffiliation la CNSS
3- TRAVAUX A DEROULER.

Examiner la procdure douverture de compte client ainsi que ses supports, du point de vue de la fiabilit de linformation, de la fluidit du processus, et de lconomie de temps. Slectionner dans la base de donnes des clients de lentreprise ABC, un chantillon de 40 clients reprsentatif de toutes les catgories de clients, ainsi que de toutes les agences de vente de la socit. Pour cet chantillon on examinera les dossiers douverture de compte client, on vrifiera notamment : Que la fiche de renseignement est correctement remplie et signe par le client. Existence dun relev bancaire du client. Existence dun rapport dapprobation relatif la visite de La Direction Commerciale chez le client. Existence dune demande de cration de compte client signe par La direction Commerciale et adresse la comptabilit client. Approbation de La Direction Financire et de La Direction Gnrale par rapport au plafond et au dlai de rglement accords. Existence des tats de synthse su client. Existence dune fiche douverture de compte client. Effectuer une simulation de cration de compte client sur le systme informatique de la socit.

4- RESULTATS DES TESTS

-Par rapport la procdure

La procdure douverture de compte client implique lintervention de 3 directions : Commerciale, Financire, et Gnrale, ce qui constitue en soit un temps de rponse considrable entre le moment de la demande exprime par le client et le moment de lofficialisation de louverture, dautant plus quil ny a pas de dlais de traitement entre ces directions. Cette situation devient plus lourde lorsquon prend en considration lapplication de cette procdure dans les agences, savoir que la dcision finale est monopolise au niveau du sige. Par rapport aux documents supports, le mme imprim de la fiche de renseignement, ainsi que celui de la demande douverture de compte est utilis au moment de la cration du compte et celui de la mise jour des informations y affrentes, de plus les dates des mises jour ne sont pas clairement prvues ou spcifies. Ceci rend difficile le suivi de linformation, que a soit pour sassurer de la permanence de solvabilit du client, ou encore pour exploiter ces informations dans un but stratgique.
-Par rapport lapplication de la procdure

En examinant les dossiers douverture de comptes pour les 40 clients tirs par sondage, on constate quun certain nombre de points ne sont pas respects. Nous allons mettre en exergue limportance de ces anomalies : - Fiche de renseignement client et/ou dossier d'ouverture inexistant pour certains clients - Inexistence dun relev bancaire du client - Inexistence dun rapport dapprobation - Inexistence dune demande de cration de compte client - Lapprobation de La Direction Financire est inexistante ou non conforme pour certains clients - Inexistence des tats de synthse su client - Fiche douverture de compte client inexistante pour certains clients alors quelle est non conforme pour dautres -Par rapport laspect informatique La cration du compte client sur le systme est effectue par un responsable du risque client, de mme est la recherche dexistence antrieure du code client et la dtermination de ce code.

Ceci nest pas conforme la procdure douverture de compte qui stipule que la dtermination du code doit tre faite conjointement par La Direction Commerciale et la Comptabilit Client. Pour tester la fiabilit de lopration de cration de compte client, on a procd une simulation de compte quon appel Client Deloitte . On constat ce qui suit : *Le systme informatique ne bloque pas louverture de comptes clients ayant la mme raison sociale. *Le systme ne prvoie pas des champs obligatoires pour un minimum dinformation sur le client : il est possible dintroduire un client que par sa dnomination. *La recherche dexistence antrieure du code client est manuelle, elle repose sur leffort du Responsable Risque. *La gnration du code client nest pas automatise, cest au Responsable Risque quil revient de dterminer le code selon le schma de codification.
Matrice des risques
DESCRIPTION SUCCINCTE DU CONSTAT OU DE LA
FAIBLESSE

RISQUES POUVANT DECOULER

DE LA PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE

BC ne tient pas de dossier client pour les A catgories suivantes : - socits de groupe ; - agriculteurs/domaines ; - certaines grandes entreprises telles que les filiales de lONA. Du fait que la socit ABC estime quil ny a pas de risque dinsolvabilit pour ces clients.

Risque dimpay non matris.

En cas dune demande douverture de compte

Risque dintroduire des

client, Le Responsable Risque client vrifie manuellement que le client en question ne dispose pas dj dun compte ouvert chez les agences de la socit.

clients insolvables sous dautres codes Risque de cumul de plafonds non autoris

A lexception du cas de rvision de plafond, les dossiers clients ne sont pas mis jour (nouveaux Bilan, Modle J,)

Risque de dtrioration de la situation financire du client non dtecte temps.

Sur la fiche douverture de compte client, certains points de contrle ont t prvus et non respects notamment : historique des incidents avec ABC, valuation du bilan du clientde plus les dossiers contiennent des documents qui ne sont prvu ni sur la fiche douverture de compte ni sur la procdure douverture : BC, statuts, tat des affaires en cours,

Non exhaustivit des points de contrle au moment de louverture du compte client

Lvaluation du bilan nest pas matrialise par un document.

Contrle non matrialis de la situation financire du client au moment de louverture du compte client

Le dossier douverture de compte client ne contient

Non respect de la

pas les lments suivants : - la demande douverture code client ; - le relev bancaire du client ; - le rapport dapprobation prpar par la Direction commerciale.

procdure douverture dun compte client

La partie rserve la Direction Gnrale nest pas systmatiquement renseigne au niveau de la fiche compte client.

Octroi de conditions de vente (plafond, dlai et modalit de paiement) non autorises par la Direction Gnrale

Le systme ne bloque pas louverture de comptes clients ayant la mme raison sociale.

Risque de mauvaise manipulation des comptes clients Risque de cumul de plafonds par un mme client.

La partie relatives aux informations financires nest pas systmatiquement renseigne au niveau de la fiche renseignement client.

Non respect de la procdure douverture de compte client

La fiche renseignement client nest pas systmatiquement signe et cachete par le client concern.

Non respect de la procdure douverture de compte client

b-

Traitement de la commande/ ralit du CA.

1- OBJECTIFS DAUDIT.

Sassurer que le processus commercial est respect, que les points de contrle quil implique permettent de se couvrir contre le risque client. Sassurer de la ralit du Chiffre dAffaires de la socit, comme introduction lvaluation des comptes dABC.
2- PRESENTATION DU DOMAINE.

Le processus commercial ne commence quune fois termines la ngociation commerciale et la vrification de la disponibilit du produit concern ou la possibilit de le concevoir le cas chant. Aprs rception du Bon de Commande (BC) de la part du client, le service commercial tablit une Commande A Expdier (CAE) (en 4 exemplaires : jaune, rose, blanc et vert) quil transfert au service risque client. Le responsable risque client valide la (CAE) aprs vrification du plafond risque et lexistence dimpays. Ensuite il remet la CAE (exemplaires rose, blanc et vert tandis quil garde en sa possession lexemplaire jaune) - au responsable stocks pour quil prpare la commande, - au responsable facturation pour ltablissement de la facture - au client pour se prsenter aux stocks et la facturation.
3- TRAVAUX A DEROULER.

- Vrifier par sondage, sur un chantillon de 320 liasses supposes tre constitues des

documents suivants : Bon de Commande BC Commande Expdier CAE Bon de Livraison BL Facture de vente.

- Construire lchantillon prvu pour ce test grce un tableau crois dynamique, pour garantir la reprsentativit par rapport la catgorie du client, la nature de lactivit, et lagence de vente. La structure de cet chantillon est prsente en annexe. - vrifier que les points de contrle suivants son respects :
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Existence de BC Conformit avec la CAE Conformit au BL Conformit avec la facture Concordance entre BC et CAE Concordance entre BL et CAE Concordance entre BL et facture CAE signe par le Directeur dAgence, et le Responsable Risque CAE Oujda/Tanger signe par le Directeur des Ventes BL sign et cachet par le client Factures comportant les mentions : comptabilise/saisie, regele, N dattestation dexonration de TVA le cas chant Mode de rglement vrifi conforme : espce < 20 000, chque au nom dABC barr non endossable, effet au nom dABC et conforme au dlai de rglement
4- RESULTATS DES TESTS.

Matrice des risques. DESCRIPTION SUCCINCTE CONSTAT OU DE LA FAIBLESSE DU RISQUES POUVANT DECOULER DE LA PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE

es agences Oujda et Tanger envoient L leurs commandes expdier la Direction Commerciale de Casablanca pour validation avant excution des commandes (livraison)

Lourdeur administrative

Les commandes expdier tablies par lagence Marrakech ne sont pas contrles par la Direction Commerciale de Casablanca.

Risque daccepter des commandes pour des clients non solvables

De mme lagence de Marrakech ne dispose pas dun responsable risque clients.

Les dlais de rglement suivant sont accords aux agriculteurs, par dfaut : - 30% du montant factur pays au moment de la facturation par espce ou par chque (ventuellement certifi) ; - Le reste est pay par effet dchance de 90 jours pour le POLYVINYL CHLORIDE et 120 jours pour le Film. - Au-del, il est ncessaire dtablir une drogation.

Risque doctroi de dpassements non autoriss. Risque dinsolvabilit des commandes livres

Les factures de vente ne portent pas les mentions : comptabilise/saisie, rgle

Difficult de suivi en cas de contrle posteriori.

Les BL ne sont pas systmatiquement signs par le client. Seuls figurent la signature du transporteur, son N de CIN, et le numro dimmatriculation du vhicule de transport.

Transfert de proprit non justifi.

Larchivage des liasses se fait selon la suite numrique des BL.

Difficult de suivi en cas de contrle

 La squence numrique des factures et des avoirs nest pas respecte.

Non respect des dispositions du Livre de lAssiette et de Recouvrement

Les bons de commande sont classs sparment, il en est de mme des modes de rglement correspondant aux factures qui sont archivs au service risque client.

Risque de perte de documents.

Les BL et les CAE ne comportent pas systmatiquement le montant en MAD correspondant la marchandise. La vente nest pas complte car la contrepartie montaire nest pas indique.

Les factures de vente ne comportent pas daccus de rception.

Retard de recouvrement des crances.

La socit accepte de commandes passes verbalement par les clients.

Absence de preuve en cas de litige.

Les documents matrialisant les drogations aux conditions normales (tarifs/plafond) ne sont pas annexs au dossier client.

Difficult de suivi et de contrle posteriori des ventes faites hors conditions normales.

La CAE nest pas systmatiquement

signe par le Directeur Commercial.

Non respect de l procdure tablie par la direction gnrale.

Les factures ne sont pas systmatiquement signes par le Directeur commercial

Contrle de la facture non matris (tarif/quantit).

c- Respect des tarifs.

1- OBJECTIFS DAUDIT.

Sassurer que les tarifs pratiqus avec les clients sont respects compte tenu des tarifs minima. Sassurer que la facturation se fait selon les politiques dcides par lentreprise. Sassurer que les remises pratiques sont conformes aux notes de service de lentreprise.
2- PRESENTATION DU DOMAINE.

La tarification des produits dABC est faite selon la rfrenciation technique des produits et des sous produits. A toute rfrence est attribu un prix et une remise donne, qui sont valables pour une certaine dure. Les changements de tarifs et de remises sont frquents cause des fluctuations des prix des matires premires. La circulation des tarifs et remises en vigueur est assure sous forme de notes de service indiquant pour chaque rfrence le prix et la remise qui lui correspondent. Ces notes de service doivent tre approuves par le Directeur Commercial, et le Directeur des Ventes. Les tarifs minima sont contenus dans le systme informatique de la socit, ainsi aucune vente ne peut tre conclue en dessous dun niveau de prix et de remise donn. Pour vendre un client avec un tarif prfrentiel, ou lui accorder une remise particulire, il faut tablir une drogation soumettre la direction gnrale. Sur la base de cette drogation, le service informatique libre la main pour diter la facture avec les conditions de vente convenues. Les remises peuvent concerner toutes les gammes de produits (compteurs deau, tube POLYVINYL CHLORIDE, plaques,) sauf le film agricole.

Les tarifs des appels doffres et les marchs indirects nobissent pas cette procdure car ils sont directement ngocis par le Directeur Commercial. Ces tarifs peuvent tre trs loigns des prix habituels qui sont pratiqus.
3- TRAVAUX A DEROULER.

Constituer un chantillon de 30 factures de vente, pour lesquelles on vrifiera : La conformit au prix tarif en vigueur La conformit la remise en vigueur Lapprobation de la Direction Gnrale dans le cas dune vente en drogation.
4- RESULTATS DES TESTS.

Par rapport la procdure

Laccord des remises est fait en appliquant le taux de remise au prix plein tarif indpendamment des quantits vendues. Ceci est en contradiction avec le principe de la remise, puisquun fournisseur naccorde de remise pour son client que pour tenir compte soit de limportance de la commande soit de limportance du client ses yeux et non systmatiquement pour toutes les transactions.
Par rapport lapplication de la procdure

Les tarifs des marchs directs et indirects ne sont pas systmatiquement autoriss par le directeur commercial.
Par rapport laspect informatique

Le systme informatique prsente ce niveau deux importantes dfaillances : Ds ltablissement dun nouveau tarif, lancien est systmatiquement cras. Ainsi, le systme ne garde pas en mmoire les anciens tarifs pratiqus ni les dates de changement de ceux-ci. Le systme ne permet pas de retracer dans le temps les ventes en drogation ni les tarifs avec lesquels ces ventes ont t effectues. Ce qui renvoie au mme problme dimpossibilit de contrle. Ces bases historiques, par leur absence, empchent de raliser un contrle posteriori, surtout dans un souci de contrle de gestion.

Matrice des risques

DESCRIPTION SUCCINCTE DU CONSTAT OU DE RISQUES POUVANT DECOULER DE LA
LA FAIBLESSE PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE

 Les tarifs et drogations prix ne sont pas mmoriss dans le systme informatique.

Suivi et contrle difficiles

Risque dapplication de tarifs non Pour les appliqus marchs directs, les tarifs autoriss.

ne sont pas systmatiquement accompagns de lautorisation explicite du directeur commercial.

d- Autorisation des dpassements de plafond

1- OBJECTIFS DAUDIT. Sassurer que la procdure dautorisation des plafonds risque est respecte pour tous les clients. Sassurer que les dpassements de plafond ont t autoriss et avec les approbations ncessaires. 2- PRESENTATION DU DOMAINE. Le service risque client et ses antennes places au niveau de toutes les agences commerciales autorisent les livraisons dans la limite du plafond de crdit autoris en signant l'accord de livraison (CAE), en cas de rejet, l'antenne du service risque client informe le commercial et la hirarchie pour suite utile. Une, fiche de non-conformit est tabli pour suivre le traitement de cet incident. Le dblocage de la livraison est dcid en fonction du niveau du risque dfini comme suit: * Niveau l : Si le montant d'impays ne dpasse pas 10% du CA des 12 derniers mois. La dcision est prise par le service risque client se basant sur les avis de la DC et DF. * Niveau 2 : S'il y a dpassement du plafond, ou le montant d'impays ne dpasse pas 20 % du CA des 12 derniers mois. La dcision est prise par la DG en se basant sur les avis de la Direction Commerciale et Direction Financire. Au del, c'est le Comit Risques Clients qui dcide.

3- TRAVAUX A DEROULER. Confronter, pour les clients qui sont soumis un plafond risque, le montant de ce plafond au solde de la balance auxiliaire des clients, et ainsi faire ressortir les dpassements au 31 dcembre 2007. Vrifier lexistence dapprobations pour ces dpassements, ainsi que la conformit de ces approbations.

4- RESULTATS DES TESTS. Par rapport la procdure La procdure du respect de plafond : -Ne permet pas une gestion unifie du risque dans le cas des clients possdant plusieurs comptes dans plusieurs agences (et cest un cas assez frquent), car la dcision dautoriser une livraison ne se fait que sur la base des du plafond et le niveau des impay qua le client dans lagence laquelle il se prsente. -Exige une mobilisation de la Direction Financire et de la Direction Gnrale en raison de limportance du volume dactivit. Par rapport lapplication de la procdure Lapplication de cette procdure sur un plan pratique est difficilement applicable car elle implique la circulation de documents (ce qui exige un temps de rponse face un volume dactivit important). Comme moyen pour rendre cette procdure plus dynamique, le personnel du service risque client a choisi de travailler avec des emails autorisations, ce qui a rduit le temps de rponse mais pose le problme de la fiabilit et de la scurit de ces autorisations. Par rapport laspect informatique Le systme informatique de lentreprise ne prvoie pas de fonctionnalit qui permette de bloquer un client en dpassement de plafond par rapport son cumul de solde ou le niveau dimpays quil a atteint.

Matrice des risques DESCRIPTION SUCCINCTE CONSTAT OU DE LA FAIBLESSE DU RISQUES POUVANT DECOULER DE LA PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE

estion manuelle des plafonds de risque isque derreur G R .

Suivi et contrle difficiles

Absence de base de gestion unifie du risque client

Possibilit pour un client de profiter de lasymtrie dinformation.

Les autorisations pour dpassement de plafond client ne sont pas systmatiquement archives au sige.

Impossibilit de constituer une base de donnes risque.

e- Autorisation des commandes expdier. 1- OBJECTIFS DAUDIT Sassurer que les commandes expdier des agences Tanger et dOujda ont t convenablement autorises par le service risque client et la direction commerciale. 2- PRESENTATION DU DOMAINE.

Ce test sur les CAE a t conu car lautorisation des agences Tanger et Oujda a t convenue dtre faite au niveau de sige pour pallier labsence dantenne risque sur place. Pour les ventes des autres agences la validation des CAE a t faite conjointement avec le test de ralit du chiffre daffaire 3- TRAVAUX A DEROULER. Choisir un chantillon de commande expdier CAE en provenance de Tanger et dOujda, sur lequel on vrifiera lexistence de lapprobation du Directeur des Ventes, et du responsable risque du sige ainsi que la conformit de celles-ci. 4- RESULTATS DES TESTS. Matrice des risques DESCRIPTION SUCCINCTE CONSTAT OU DE LA FAIBLESSE DU RISQUES POUVANT DECOULER DE LA PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE

Les agences Oujda et Tanger envoient Lourdeur administrative leurs commandes expdier la Direction Commerciale de Casablanca pour validation avant excution des commandes (livraison)

La CAE nest pas systmatiquement Non respect de l procdure tablie signe par le Directeur Commercial. par la direction gnrale.

Section 2 - Propositions damlioration.

a- Poste de credit manager La ncessit davoir en entreprise le poste de crdit manager puisque le crdit management se dfinit comme la gestion du risque inhrent lactivit commerciale de lentreprise ou, plus prcisment, du risque de dfaillance de ses partenaires commerciaux. Ainsi, le credit manager aura pour mission dvaluer le risque reli au client, suivre lvolution de ce risque, autoriser ou refuser de traite avec un client suivant son encours, assurer le suivi des litiges Le credit manager est un mtier qui simpose de plus en plus avec la pression croissante du risque client. En effet, quoique la structure de la socit ABC prvoie des responsables risque dlocaliss au niveau du sige et des agences, ce type de structure ne permet pas davoir une gestion unifi du risque, dans le sens o il y a un dphasage au niveau de linformation entre les diffrentes bases de donnes client de lentreprise. Le Credit Manager est responsable de la gestion de l'encours et du risque clients. Ses principaux domaines d'intervention sont : -la prvention du risque clients, -le suivi des comptes clients et de l'encours : dtermination des limites de crdit par client, acceptation ou non du client en utilisant des mthodes comme le scoring ou les analyses bilancielles, en ayant parfois recours des socits extrieures, -la mise en place d'une politique de crdit clients, -la mise en place de procdures de relance clients, -le recouvrement des crances et leur suivi jusqu'au contentieux, -la dtermination des ventuelles provisions pour dprciation. Dun point de vue organisationnel, lexistence dun poste de credit manager reprsente plusieurs avantages. -La cration de cette fonction rpondra un besoin urgent induit par le grand volume dactivit. -Le credit manager assurera le relais entre la direction gnrale et la force de vente. -Il permettra galement une gestion unifie du risque par rapport toutes les agences. -Le credit manager reprsentera lautorit ncessaire pour fluidifier les transactions avec les clients et atteindre une meilleure ractivit, savoir que la situation actuelle requiert lintervention du DF pour autoriser (ou bloquer) les commandes en cours, et mme de la DG dans certains cas ou la dlgation serait un meilleur choix. b- Redploiement du personnel risque.

Toutes les agences devraient disposer chacune dun responsable risque, que cela soit en ddiant une personne sur place ou travers laffection de la gestion du risque client de plus dune agence la mme personne (quoique cette option soit lourde appliquer) La dlocalisation des antennes risque client mme si elle est prescrite par les procdures et lorganisation elle nest pas respecte, ainsi les agences Tanger et Oujda nont pas de responsable risque client, cette fonction tant traite dans une minime partie au sige, alors que lagence de Marrakech na pas elle aussi de responsable risque client et de plus chappe tout contrle du point de vue risque. Plus dautonomie devrait tre accorde aux antennes, car dans la situation actuelle le traitement du risque client implique un circuit dinformation imposant et qui augmente le temps de rponse. La marge de manuvre donne aux responsables risque contribuerait garantir une meilleure ractivit. Le rle des responsables risque client pourrait tre soutenu par la cration dun esprit de veille risque chez tout le personnel, plus particulirement chez les commerciaux. En effet, limplication des commerciaux constituera une premire barrire au risque ds les premiers contacts avec le client. c- Recommandations caractre procdural. Pour louverture de compte client. DESCRIPTION SUCCINCTE DU RISQUES POUVANT DECOULER DE LA RECOMMANDATIONS POUR AMELIORER CONTROLE INTERNE LE

CONSTAT OU DE LA PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE FAIBLESSE

ABC ne tient pas de Risque dimpay dossier non matris. client pour les catgories suivantes : - socits de groupe ; - agriculteurs/domaines ; - certaines grandes entreprises telles que les filiales de lONA.

Prvoir la validation des commandes expdier tablies par les agences de Oujda et Tanger par Systme (Directeur des ventes sur Casa valide les CAE des deux agences sur systme, et une fois, la CAE est valide, la

personne charge sur lagence peut transformer la CAE en BL et livrer la Du fait que ABC estime quil ny a pas de risque dinsolvabilit clients. pour ces marchandise aux clients).

En cas dune demande douverture de compte client, Le Responsable Risque client vrifie manuellement que le client en question ne dispose pas dj dun compte ouvert chez les agences de la socit.

Risque dintroduire des clients insolvables sous dautres codes Risque de cumul de plafonds non autoris

Automatiser ce contrle (bloquer les ouvertures des comptes clients ayant la mme raison sociale ou le mme nom (pour les personnes physiques) travers la paramtrisation du systme informatique.

A lexception du cas de rvision de plafond, les dossiers clients ne sont pas

Risque de dtrioration de la situation financire du

Mettre en place une procdure fiable de mise jour de la situation financire du client qui soit dune priodicit satisfaisante

mis jour (nouveaux Bilan, client non dtecte Modle J,) temps

 Sur la fiche douverture Non exhaustivit de des points de contrle compte client, certains au moment de points de contrle ont t louverture du compte prvus et non respects client notamment : historique des incidents avec ABC, valuation du bilan du clientde plus les dossiers contiennent des documents qui ne sont prvu ni sur la fiche douverture de compte ni sur la procdure douverture : BC, statuts, tat des affaires en cours,

Effectuer tous les points de contrle prvus au moment de louverture du compte client En cas dabsence dincident de paiement, mentionner cela sur la fiche douverture de compte.

Lvaluation du bilan Contrle non nest pas matrialise par matrialis de la un document. situation financire du client au moment de louverture du compte client

Matrialiser lapprciation du risque client et lvaluation financire de son bilan, en particulier pour les grands comptes (seuil fixer par le DG).

Le dossier douverture Non respect de la de procdure douverture compte client ne contient dun compte client

. Veiller la bonne application des procdures

pas les lments suivants : - la demande douverture code client ; - le relev bancaire du client ; - le rapport dapprobations prpares par la Direction commerciale.

La partie rserve la Direction Gnrale nest pas systmatiquement renseigne au niveau de la fiche compte client

Octroi de conditions de vente (plafond, dlai et modalit de paiement) non autorises par la Direction Gnrale

Soumettre les dossiers douverture de compte client systmatiquement lapprobation de la Direction Gnrale.

Le systme ne bloque pas Risque de mauvaise louverture de comptes manipulation des clients ayant la mme comptes clients raison sociale Risque de cumul de plafonds par un mme client.

Paramtrer le systme afin que la cration de comptes clients ayant la mme raison sociale et /ou dautres informations soit bloque.

La partie relatives aux

Non respect de la

Remplir

informations financires nest pas systmatiquement renseigne au niveau de la fiche renseignement client.

procdure douverture de compte client

systmatiquement la partie relative aux informations financires au niveau de la fiche renseignement client

La fiche renseignement client nest pas systmatiquement signe et cachete par le client concern.

F. Non respect de la procdure douverture de compte client

Faire signer et cacheter la fiche de renseignement systmatiquement par les clients.

Traitement de la commande/ ralit du CA DESCRIPTION SUCCINCTE DU RISQUES POUVANT DECOULER DE LA RECOMMANDATIONS POUR AMELIORER CONTROLE INTERNE LE

CONSTAT OU DE LA PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE FAIBLESSE

Les agences Oujda et Lourdeur Tanger administrative envoient leurs commandes expdier la Direction Commerciale de Casablanca pour validation avant excution des commandes (livraison)

Prvoir la validation des commandes expdier tablies par les agences de Oujda et Tanger par Systme (Directeur des ventes sur Casa valide les

CAE des deux agences sur systme, et une fois, la CAE est valide, la personne charge sur lagence peut transformer la CAE en BL et livrer la marchandise aux clients).

Les commandes expdier tablies par lagence Marrakech ne sont pas contrles par la Direction Commerciale Casablanca.

Risque daccepter des commandes pour des clients non solvables

Rattacher lagence Agadir si les ressources et lorganisation dAgadir les permettent ou Casablanca en adoptant une validation sur le systme.

de

De mme lagence de Marrakech ne dispose pas dun responsable risque clients.

Les dlais de rglement suivant sont accords aux agriculteurs, par dfaut : - 30% du montant factur pays au moment de la facturation par espce ou

Risque doctroi de dpassements non autoriss. Risque dinsolvabilit des commandes livres

Soumettre les agriculteurs la procdure de fixation des plafonds de crdit et veiller ce quelle soit respecte

par chque (ventuellement certifi) ; - Le reste est pay par effet dchance de 90 jours pour le POLYVINYL CHLORIDE et 120 jours pour le Film. - Au-del, il est ncessaire dtablir une drogation.

Les factures de vente ne portent pas les mentions : comptabilise/saisie, rgle

Difficult de suivi en cas de contrle posteriori.

Veiller ce que les factures de ventes portent les mentions requises

Les BL ne sont pas systmatiquement signs par le client. Seuls figurent la signature du transporteur, son N de CIN, et le numro dimmatriculation du vhicule de transport

Transfert de proprit non justifi.

Exiger des clients concerns de remettre aux transporteurs des bons denlvement signs et les joindre au dossier de la facture.

Larchivage des liasses se Difficult de suivi en fait selon numrique des BL. la suite cas de contrle

Adopter un archivage selon le numro de facture

 La squence numrique Non respect des des dispositions du Livre factures et des avoirs nest de lAssiette et de pas respecte. Recouvrement

Editer systmatiquement la facture de vente aprs chaque livraison. Respecter la squence des factures et archiver les factures annules

Les bons de commande Risque de perte de sont documents. classs sparment, il en est de mme des modes de rglement correspondant aux factures qui sont archivs au service risque client.

Chaque bon de commande devrait tre jointe aux documents supports de la facturation (commande expdier, bon de livraison et facture).

Les BL et les CAE ne comportent pas systmatiquement le montant en MAD correspondant la marchandise.

La vente nest pas complte car la contrepartie montaire nest pas indique

Chaque BL devrait comporter le montant en MAD qui correspond la marchandise.

Les factures de vente ne

Retard de

Prvoir un accus de rception pour les factures transmises aux clients

comportent pas daccus de recouvrement des rception. crances.

 La socit accepte de commandes passes verbalement par les clients.

Absence de preuve en cas de litige.

Exiger des clients concerns de formaliser leurs commandes.

Les matrialisant

documents Difficult de suivi et de contrle posteriori des ventes faites hors conditions normales

les drogations aux conditions normales (tarifs/plafond) ne sont pas annexs au dossier client.

Prvoir des dossiers annexes pour mentionner toutes les drogations.

La CAE nest pas systmatiquement signe par le Directeur Commercial.

Non respect de l procdure tablie par la direction gnrale

Sensibiliser le personnel au respect des procdures approuves par la direction gnrale.

Les factures ne sont pas systmatiquement signes par le commercial

G. Contrle de la facture non matris

Les factures de vente doivent tre signes systmatiquement par le directeur commercial.

Directeur (tarif/quantit).

Respect des tarifs DESCRIPTION SUCCINCTE DU CONSTAT OU DE LA FAIBLESSE RISQUES POUVANT DECOULER DE LA RECOMMANDATIONS POUR AMELIORER LE

PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE

CONTROLE INTERNE

Les tarifs et drogations Suivi et contrle prix ne sont pas mmoriss dans le systme difficiles informatique.

Paramtrer le systme informatique pour retenir les lments drogatoires

Pour les marchs directs, Risque dapplication de les tarifs non autoriss. tarifs appliqus ne sont pas systmatiquement accompagns de lautorisation explicite du directeur commercial

Exiger que tous les marchs soit explicitement autoris par la direction commerciale.

Autorisation des dpassements de plafond DESCRIPTION SUCCINCTE DU RISQUES POUVANT DECOULER DE LA RECOMMANDATIONS POUR AMELIORER CONTROLE INTERNE LE

CONSTAT OU DE LA PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE FAIBLESSE

Gestion manuelle des plafonds de risque

Risque derreur Suivi et contrle difficiles

Incorporer les plafonds risque au systme informatique pou rduire lintervention humaine.

 Absence de base de Possibilit pour un gestion unifie du risque client de profiter de client lasymtrie dinformation.

Crer une base client et risque client qui soit unique et en donner accs toutes les agences

Les autorisations pour dpassement de plafond client ne sont pas systmatiquement archives au sige.

Impossibilit de constituer une base de donnes risque.

Constituer des archives physiques et virtuels des documents de la gestion de risque.

Autorisation des commandes expdier. DESCRIPTION RISQUES POUVANT SUCCINCTE DU CONSTAT OU DE LA DECOULER DE LA FAIBLESSE PERSISTANCE DE LA FAIBLESSE RECOMMANDATIONS POUR AMELIORER CONTROLE INTERNE LE

Les agences Oujda et Lourdeur Tanger envoient leurs commandes expdier la administrative Direction Commerciale de Casablanca pour validation avant excution des commandes (livraison)

Prvoir la validation des commandes expdier tablies par les agences de Oujda et Tanger par Systme (Directeur des

ventes sur Casa valide les CAE des deux agences sur systme, et une fois, la CAE est valide, la personne charge sur lagence peut transformer la CAE en BL et livrer la marchandise aux clients).

Non respect de l La CAE nest pas systmatiquement signe par le Directeur Commercial. procdure tablie par la direction gnrale.

Sensibiliser le personnel au respect des procdures approuves par la direction gnrale

Conclusion
La certification des comptes est une formalit lgale qui napporte pas dapport important au client. En revanche, lapprciation du dispositif du contrle interne et la formulation de recommandations pertinentes pour lamliorer intresse fortement le client. Cela intresse le client car les points de recommandations vont lui permettre damliorer son dispositif de contrle interne pour atteindre les objectifs financiers (tats financiers), objectifs oprationnels (lis la gestion de lentit) et les objectifs lis la conformit des lois et rglementations en vigueur. Lapproche du contrle interne sinscrit dans le cadre dune approche globale daudit. Elle ne constitue en aucun cas une phase spare. On ne saurait prtendre mettre en uvre une approche base sur le contrle interne pour chaque client, si au pralable, on na pas une comprhension claire et prcise de lentreprise et de son environnement mais galement de la mission qui nous a t assigne. Par exemple, il serait inutile dans le cadre dune petite structure o les volumes de transactions sont faibles et les tests de validation faciles mettre en uvre de procder une valuation du contrle interne pour dcider de lapproche adopter en matire de contrle des comptes. De mme dans une structure de taille moyenne ou grande, la qualit de lorganisation place lintervenant dans une position de confiance ; en revanche, seul lexamen des comptes peut assurer son jugement sur la qualit des comptes et lui permettre de formuler une opinion. Le systme de contrle interne de lentreprise peut laider constituer une veille risque. Cest un mode de gestion qui permet didentifier le risque plus dun niveau et de constituer une approche globale et intgre du risque. Le systme de contrle interne bien implment et priodiquement rvis peut tre une grande source de performance pour toute entreprise. En effet lamlioration du contrle interne de lentreprise peut lui fournir des gains en temps, en cots de traitement, ainsi que lui donner des moyens de supervision.

Annexe 1 : Ventilation de lchantillon de factures Test / ralit du CA.

Lchantillon de factures de vente constitu pour le test sur la ralit du chiffre daffaires de la socit hors Agadir a concern 15% du CA. La structure de cet chantillon est la suivante :

Code agence

libell

Montant contrler KMAD

Nombre en factures

de

02
03 05 09 07 08 09 10 11

Casa centre Casa centre

Kenitra Marrakech Tanger Oujda Marrakech Extension Extension

966
40150 7456 979 1354 6186 3238 3433 4404

3
89 45 16 25 6 8 11 9

Total Total CA du sige

62688 419373

Scope

15%

Annexe 2 : Organigramme de la direction financire et comptable.