CH 1 : qu’est-ce que le management ?

I. ​La définition de management​ : Le management désigne l’ensemble des disciplines, méthodes et techniques qui
englobent les tâches de direction, gestion, administration et organisation des entreprises. Il consiste à canaliser des ressources
humaines et matérielles dans des unités d’organisation dynamiques en vue d’obtention de certaines résultats visant d’une part,
à satisfaire ceux pour qui se fait ce travail et d’autre part à susciter chez les exécutant un bon moral et la satisfaction du devoir
accompli. C’est le processus spécifique consistant en activités de planification d’organisation, d’impulsion et de contrôle
visant à la mise en œuvre d’autres ressources.
II. Différence entre gestionnaire et manager :
les gestionnaires​ : Ils ont la responsabilité de prendre des mesures qui permettront aux individus d’apporter leur contribution
à la réalisation d’objectifs communs. Ainsi le gestionnaire doit créer un environnement interne susceptible de favoriser un
haut niveau de rendement, La gestion n’est pas aussi flexible autant que le Management.
Le manager​ : Il doit évoluer aussi bien dans son environnement externe à l’entreprise que dans son environnement interne,
constitué par les diverses sources de l’entreprise. Ainsi, le manager doit s’adapter de façon constante et dynamique au
changement de l’environnement, à la flexibilité de la structure au travail de l’équipe et à la participation de tout le monde au
fonctionnement de l’environnement.
On peut ainsi conclure que le terme de gestion est limité aux fonctions de direction d’HENRI FAYOL (planification,
organisation, contrôle, direction), alors que le management couvre non seulement ces différentes fonctions décrits par
FAYOL, mais aussi les rôles et les techniques liés à ces fonctions.
III. Le Management : ART OU SCIENCE ?
Ø ​La science de la gestion est un ensemble de connaissances systématiques, accumulées et reconnues permettant de
comprendre les vérités générales concernant le management. Il n’est pas une science exacte comme la chimie, par ce
qu’il traite de facteur humain.
Ø ​La notion d’art s’oppose au caractère scientifique. L’art de diriger est une qualité, un savoir-faire non totalement
codifiable. Ainsi le verbe « manager » ou terme management prennent-ils un sens plus vaste que simplement gestion,
direction ou organisation.
IV. Les fonctions du management : ​on distingue 4 fonction fondamentales
1. La planification ​ permet d’établir un rapport entre la situation existante et la situation souhaitée, elle permet de
faire face à l’incertitude et au changement, de diriger l’attention sur les objectifs, de réaliser des économies et de
faciliter le contrôle. En outre, la planification constitue la fonction de base du management dans a mesure ou elle
permet de définir les objectifs de l’entreprise et les moyens pour les atteindre.
2. L’organisation ​est la partie la plus visible du management car elle permet de définir les tâches à accomplir, de les
regrouper et d’établir des liens de subordination, de coopération et d’information. Elle consiste à regrouper les
activités et également à concevoir et à maintenir les systèmes.
3. La direction ​est une fonction qui relève principalement des relations interpersonnelles donc le but de la direction
est d’animer les hommes et les femmes qui planifient, organisent et contrôlent afin de donner vie à l’organisation.
Pour cela on trouve 4 principes peuvent être qualifiés de majeurs : Principes d’harmonie des objectifs, Clarté et
intégrité des communications, de motivation et de leadership
4. ​Le contrôle ​compare donc les résultats obtenus aux buts et aux plans, situe les écarts négatifs et par la mise en
œuvre des mesures correctives contribue à la réalisation des plans. Le plan indique aux gestionnaires la façon
d’utiliser les ressources pour atteindre les buts précis. Le processus de contrôle se présente comme suit :
Etablissement des normes qui renvoie à l’élaboration des plans - Mesures de rendement qui correspond à la mesure
des écarts entre les objectifs souhaités et les objectifs réalisés - Correction des écarts par la redéfinition des plans, la
modification des buts et la redistribution des tâches.
V. Les rôles du Manager : ​A la fin des années 1960, ​Henry Mintzberg​ suite à l’étude de 5 dirigeants
D’entreprise, a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu’on peut regrouper en 3 catégories :
1) Rôles interpersonnels : ​Trois des rôles du manager découlent des relations interpersonnelles : ​Symbole : ​De par la vertu
de sa position à la tête d’une organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légale ou cérémoniale.
Leader : ​Le manager est la personne qui guide toutes les activités des subordonnées et les motive. ​Agent de liaison : ​Le
manager crée et entretient des contacts aussi bien avec son environnement interne qu’externe, pour le meilleur
fonctionnement de l’entreprise.
2) Rôles informationnels :​Trois rôles décrivent les aspects liés à l’information du travail de gestionnaire : ​Observateur
actif : ​Le manager collecte le plus grand nombre d’informations collectées de l’extérieur ou par ses subordonnées ou
membres de l’organisation. ​Diffuseur : ​Le manager diffuse et transmet les informations collectées de l’extérieur ou par ses
subordonnées aux membres de l’organisation. ​Porte-parole : ​Le manager transmet l’information sur le plan de l’organisation
à l’extérieur, au conseil d’administration et autre.
3) Rôles décisionnels : ​Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique décisionnelle. ​Entrepreneur : ​Le
manager cherche des opportunités et initie de nouveaux projets à l’organisation. ​Régulateur : ​Lorsque l’organisation fait
face à des problèmes importants c’est au manager d’essayer de corriger les actions entreprises. ​Distributeur des ressources
: ​Le manager est responsable de l’allocation des ressources pour réaliser les différentes activités. ​Négociateur ​: Il représente
l’organisation dans les grandes négociations
Les qualités du manager
QUALITES TECHNIQUES : ​Les managers doivent être mis au courant de certaines techniques qui se sont révélées
comme très utiles dans le domaine de la gestion, ​QUALITES HUMAINES:​ le management repose aussi sur la maîtrise des
aspects humains des organisations. ​QUALITES CONCEPTUELLES : ​elles intéressent principalement la possibilité qu’ont
les managers d’avoir une vision globale qui place l’entreprise dans son environnement socio-économique.
VI. LA PERFORMANCE :
1) L’efficacité : ​L’habilité qu’a un manager à choisir des objectifs appropriés à son organisation, et essayer ensuite de les
atteindre.
2) L’efficience : ​La capacité de faire meilleur usage des ressources disponibles, en vue d’atteindre les objectifs de
l’organisation. C’est à dire le choix entre diverses options qui produit le meilleur résultat pour l’application de possibilités
données.
CH 2 : La pratique du management
I. ​ORGANISER : ​L'ordre est le plaisir de la raison, le désordre est le délice de
l'imagination. (P ​ aul Claudel) ​La direction par objectifs fonctionne si on connaît les objectifs. Quatre-vingt-six fois sur cent,
on ne les connaît pas (P ​ eter Drucker)
ETAPES 1 classé les objectifs par activité de l'unité par produit, par services, par pays, par segment de clientèle, par
processus techniques ou bien par fonction. 2 Décomposer chaque objectif en tâches opératoires successives, puis repérer
les postes de l'unité qui peuvent remplir ces tâches. 3 Lister pour chaque type de poste, les exigences individuelles
requises. 4 Répartir les tâches aux membres de l'unité. 5 Formuler les objectifs individuels et collectifs à répartir aux
individus de l'unité. 6 Attribuer les objectifs aux collaborateurs (Objectif : individuel, Collectifs)
Organiser son travail​ : L’organisation permet au manager de s’assurer de l’atteinte de ses propres objectifs.
II. Décider
1. les qualités du décideur : ​le décideur une personne qui a confiance en lui, ainsi que les autres, qui se connait et connait
les autres, qui sait apprécier le risque, qui connait les limites de son pouvoir de décision, qui a envie de décide, qui sait
s’adapter aux évolutions de son environnement, qui sait gérer ses prioritaires, qui sait proposer, qui sait obtenir l’adhésion,
qui peut rationnaliser son intuitif, qui sait s’entourer de conseillers, qui sait anticiper les conséquences de ses décisions et qui
accepte de revoir ou annuler une décision antérieure.
2. La prise de décision par le manager seul :​ dans ce cas devrait justifier la décision a été prise sans que l’équipe en soit
avertie auparavant, indiquer ce qu’il attend de l’exécution de la décision et indiquer la mesure dans laquelle certaines
activités, ainsi, il devrait s’assurer de la flexibilité de son équipe pour exécuter cette décision rapidement.
3. La prise de décision par l’équipe ​est équitable à l’égard de tous les membres du groupe. C’est un moyen de rapprocher
différentes attitudes qui permet à chaque membre du groupe la possibilité de dire son opinion. Cependant, la prise de décision
par l’équipe ne donne pas à chaque membre ce qu’il souhaite et ne cherche pas à imposer les idées du responsable par les
membres.
4. LES AVANTAGES ET COUTS POTENTIELS D'UNE PRISE DE DECISION PAR UNE EQUIPE
La prise de décision par l’équipe permet une meilleure coopération dans la mise en œuvre, elle constitue un élément de
renforcement des communications. C’est un moyen pour augmenter la précision, la satisfaction, l’engagement et la
motivation
Toutefois, la prise décision par l’équipe, consomme plus de temps et présente le risque de la perte de l’autorité du manager.
III. Déléguer ​est confié le libre exercice d’un pouvoir de décision.​ ​Elle permet à l’entreprise d’augmenter
la valeur de son capital humain, au délégant de mieux utilisé son capital du temps et au délégataire de développer son capital
compétence.
IV. Motiver ​ est le besoin ou le dynamisme intérieur qui pousse un individu à agir dans un sens orienté
vers un objectif la force du dynamisme dépend du niveau de satisfaction, tel qu'il est perçu par l'individu, qui peut être atteint
si l'objectif est réalisé.
Le travail et la motivation : ​Le travail doit procurer un satisfaction psychique à l’individu, pour cela on trouve 4 aspects
s’avèrent essentiels du travail dans la motivation. Il s’agit de la nature générale du travail, la liberté de réaliser le travail, la
possibilité de se développer par la formation professionnelle et la reconnaissance franche.
Les principes de motivations : ​L’homme est motivé quand il a la possibilité de réaliser ses propres idées - L'homme est
stimulé chaque fois que son comportement est sanctionné par des appréciations méritées (positives ou négatives)- Pour qu'un
homme soit durablement motivé, il faut qu'il soit souvent stimulé. L'homme est démotivé par tout jugement négatif sur sa
personne ou sur un comportement qu'il ne peut pas (ou ne voit pas comment) changer. - Il n'y a pas plus grande source de
motivation pour l'homme que d'atteindre avec peine un objectif qu'il s'est lui-même fixé.
VI- Contrôler ​est l'appréciation aussi objective que possible d'une situation, afin de maintenir dans la bonne direction
l'entreprise entière et chacune de ses unités.
Le contrôle à 3 buts principaux : ​ ​1)​ ​La confiance réciproque​ : Grâce au contrôle, le collaborateur fait progressivement la
preuve de ses capacités et l'expérience de ses limites. ​2)​ ​Une gestion plus efficace :
Le contrôle permet de protéger l'entreprise contre les erreurs, les défaillances, les aléas, en limitant leurs conséquences et leur
renouvellement. ​3)​ ​Le progrès des hommes : ​Le contrôle permet au responsable de mesurer les forces et voies de progrès de
ses collaborateurs, de leur en faire prendre conscience, de les aider à se perfectionner, à surmonter leurs difficultés, à
améliorer la qualité de leur travail.
Le contrôle à pour rôle de vérifier la réalisation des objectifs​ et l’accomplissement des fonctions, le respect des politiques
et des règles d’application, la matérialité des faits et leur traduction en information el la qualité.
Les principes du contrôle :
1. Le principe de préparation
Le contrôle ne s'improvise pas. Toute décision concernant une règle à suivre, un objectif à atteindre, une
spécification à respecter doit s'accompagner d'une définition de critères et modalités de contrôle.
2. Le principe de qualification et quantification ​ : La clarté des objectifs et la précision du contrôle gagnent toujours à
s'appuyer sur des critères quantitatifs et qualificatifs.
3. Le principe d'anticipation​ : Dans le choix des critères de contrôle, on donnera la préférence à ceux qui permettent de réagir
le plus tôt possible.
4. Le principe d'équilibrage : l​ e contrôle doit toucher tout les aspects d’une activité.
5. Les principes d'élaboration et présentation des éléments chiffrés :​ - La périodicité n'a pas besoin d'être la même à tous les
échelons et sur tous les problèmes. - La rapidité de parution est plus importante qu'un degré d'exactitude inutile à l'action -
Les degrés de synthèse diffèrent d'un niveau à l'autre - La mise en valeur des écarts significatifs
CH 3 : Les écoles de pensées en management
I. Les préclassiques :
Robert Owen,​ un entrepreneur anglais (1771 - 1858), a reconnu l′importance des ressources humaines. Il a aussi défini les
conditions du travail: - L′interdiction du travail des enfants au-dessous de l′âge de 10 ans. - La réduction des heures de travail
de 13,5 à 10,5 h - Interdiction du travail des enfants durant la nuit. ​Charles Babbage (​ 1792 - 1871), un mathématicien
anglais, a fabriqué la première calculatrice pratique mécanique et un prototype du computer moderne. Il a traité la
spécialisation du travail et du partage des profits. ​Henry Town (​ 1844 - 1924), Ingénieur mécanicien, a parlé de l′importance
du management comme une science et a insisté sur le développement du management dans le travail.
II. Les classiques : ​Les principes​ : ​L'organisation hiérarchique​: L'entreprise doit être hiérarchisée c’est-à-
dire l'autorité est pyramidale​, ​Le principe d’exception:​ ​Seuls les problèmes exceptionnels doivent remonter la hiérarchie et
être solutionnés par elle. ​L'unicité de commandement:​ On ne doit dépendre que d'un seul chef. ​Le principe de spécialisation:​
Le travail est découpé en gestes et opérations très simples facilement.
1. TAYLOR et L'O.S.T. (1856-1915) ​Le point de départ de Taylor est double : d’une part, il constate ​ ​des ouvriers, motivée
à la fois par un penchant naturel à la paresse et par ​la stratégie des directions p​ rofitant du progrès technique pour augmenter
le rendement au lieu d’inciter, par la hausse des salaires, à l’accroissement de la productivité. D’autre part, il remarque le
rejet de l’ouvrier faisant preuve de zèle par ses confrères.
A . Principes : ​La pensée de Taylor repose sur 4 principes de base:
​ ’est la séparation entre le ​travail d’exécution ​et le ​travail intellectuel de
Premier principe : la division verticale du travail : C
conception​. Par la démarche scientifique, ils déterminent la seule bonne façon d’effectuer une tâche (« the one best way »).
Second principe : la division horizontale des tâches​ : ​C’est la parcellisation des tâches entre opérateurs. A chaque opérateur
est attribuée une tâche élémentaire, i.e. la plus simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes.
Troisième principe : salaire au rendement et contrôle des temps :​ Le salaire au rendement permet la lutte contre les temps
morts, qu’ils découlent d’une mauvaise organisation ou de la tendance spontanée des travailleurs à choisir leur propre
rythme.
Quatrième principe : La coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle​ : ​Le système de la hiérarchie
fonctionnelle consiste en une multiplicité de lignes hiérarchiques. Selon Taylor, l’ouvrier doit avoir autant de chefs
spécialisés que l’on peut distinguer de fonctions différentes impliquées par son travail.
B. les limites ​: Le taylorisme a entraîné le développement de la production en grande série, grâce à la standardisation des
produits. La notion de productivité a été vraiment mise en lumière avec l'OST. Cependant, il s’est avérer que L'OST n'est pas
complètement scientifique et ne prend absolument pas en compte les aspects psychosociologiques du travail.
2. Henry FORD : ​Henri Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903 s’inspire des principes
du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation du travail. Ford organise le mode de production autour
de deux concepts clés qui sont:
A. La standardisation du produit ​: la définition d’un mode opératoire formalisé et favorisant les économies d’échelles
repose sur une standardisation du produit fini qui n’est alors produit qu’en une seule version de manière à simplifier au
maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles importante
B .Le travail à la chaîne ​: l’organisation du mode de production repose sur un mode de production en continu, dans lequel
les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et ou le produit fini circule d’un atelier à l’autre. Ce
type d’organisation sera matérialisé dans l’espace par la mise en place d’une chaîne de fabrication.
Par ailleurs, ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne pour les salariés concernés
ce qui permet d’améliorer la motivation du personnel et de fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau
bien de consommation de masse.
Mais, à partir des années 70, ce modèle de développement semble rencontrer des limites importantes qui vont avoir pour
conséquence une remise en cause des principes même du taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne
3. Henri FAYOL
Directeur d'une société minière à Decazeville, il a publié un livre intitulé " L'administration industrielle et générale " (1916)
dans lequel il reconnaît 6 fonctions à l’entreprise: - Technique - Commerciale - Comptable - Financière - Sécuritaire -
Administrative
L'apport de Fayol repose essentiellement dans l'organisation administrative de l'entreprise (Taylor était, quant à lui, plus
concerné par l'aspect technique). Pour lui " administrer " pouvait se résumer en 5 infinitifs :
-Prévoir-Organiser-Commander-Coordonner- Contrôler
En se basant sur expérience, Fayol ramena le nombre des principes de direction des hommes au travail à 14 :
1)​ Division du travail : la spécialisation rend les ouvriers plus efficaces et permet d’améliorer leur rendement, ​2)​ Autorité et
responsabilité : les managers doivent pouvoir donner des ordres et ils sont tenus d’assumer en même temps les responsables
qui en découlent, ​3)​ discipline : c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de
respect réalisés conformément aux conventions établies entre l'entreprise et ses agents, ​4)​ L’unité de commandement : Un
agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef, ​5) ​L’unité de direction : " Un seul chef et un seul programme pour un
ensemble d'opérations visant un même but, ​6)​ Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : les employés ne
doivent jamais prendre le pas sur l’intérêt général de l’entreprise, ​7)​ Rémunération du personnel : le prix du service rendu, 8)
Centralisation : chaque situation correspond à un niveau de centralisation optimal, ​9)​ La hiérarchie : La série des chefs qui va
de l'autorité supérieure aux agents inférieurs, ​10)​ L’ordre : chaque chose et chaque personne doivent se trouve à la bonne
place au bon moment, ​11)​ L’équité : les managers doivent se montrer justes envers l’ensemble des subordonnés, ​12)
Stabilité du personnel : la relation élevée du personnel est une cause d’inefficacité, ​13)​ Initiative : les employés doivent
suggérer et mettre en œuvre de nouvelles idées ; ​14)​ L’union du personnel : la promotion de travail d’équipe favorise l’unité
du personnel et l’harmonie relationnelle au sein de l’entreprise.
4. Max WEBER ​c’est un sociologue allemand, pour lui la gestion d′une entreprise et la sélection de son personnel se fait sur
le critère des qualifications techniques. Il s’est intéressé à la bureaucratie qui est une forme particulière d′organisation
reposant sur des principes de droit et de rationalité et garantissant l′efficacité, ainsi, Les caractéristiques d′une bureaucratie
idéale sont:
Travail de spécialisation​ :​ résultant de la division des tâches - Règles et procédures formelles écrites très détaillées​ ​:
définissant l′autorité, les responsabilités et les tâches afin de faciliter la coordination et l′uniformité. -​L′impersonnalité des
procédures et sanctions​ ​: ​C’est à dire que les employés sont soumis à une discipline stricte qui s’applique uniformément à
tout le monde. ​-Hiérarchie bien définie​ ​: ​les postes ou fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et
les pouvoirs sont clairement définis à chaque niveau et ​La promotion de la carrière basée sur le mérite.
Weber distingue 3 grands types d’autorité légitimes :1) L’autorité charismatique est fondée sur les qualités personnelles du
leader - 2) L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader – 3) l’autorité rationnelle ou légale : repose
sur des dispositions juridiques formalisées.
Le modèle bureaucratique recèle plusieurs limites: La bureaucratie requiert un environnement stable. - Rigidité du système
par rapport à l’environnement. -Pauvreté de relations interpersonnelles : déshumanisation. - Rejet de la nouveauté et de
l’innovation.
5. Chester Barnard ; ​Barnard s′est intéressé particulièrement à la théorie d′acceptation de l′autorité. Selon cette théorie,
l′autorité ne dépend pas seulement des personnes qui l’ont, mais aussi de la volonté de ceux qui reçoivent des ordres. D′après
Barnard, les employés qui acceptent les directives d′un manager doivent répondre aux conditions suivantes : 1) Comprendre
la communication reçue. 2) Savoir si la communication est en concordance avec les objectifs de l’organisation. 3) Sentir que
les actions indiquées sont alignées avec leurs besoins et ceux des autres employés. 4) Se considérer moralement et
physiquement capable ou en mesure d′obéir.
Conclusion ;​ Les limites de l'école classique se trouvent dans ses principes même: La déshumanisation du travail provoque
une contestation de plus en plus vive: Absentéisme, " turnover " important. Il provoque également la naissance d'un pouvoir
syndical important è conflits sociaux de plus en plus dur contre les cadences infernales ou le salaire au rendement. Le
taylorisme devient également de symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il est vivement combattu par
les partis de " gauche ", y compris aux États-Unis. Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail.
De nouvelles approches fondées sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.
III. LE COURANT PSYCHOSOCIOLOGIQUE
1. L’école des relations humaines
Elton Mayo : il fait deux expériences : Dans la première série d’expériences : Etude sur l’échange et son impact sur la
productivité (Les ouvriers avaient été divisés en deux groupes. Pour l`un, on ne changeait rien, et l`autre était soumis à un
éclairage de plus en plus intense.), et dans la seconde série d`expérience : Pour but de incidence de la fatigue sur la
productivité, (Améliorer les salaires de six employées, en introduisant une pause, en diminuant la semaine de travail et
instaurant un système de représentation. Augmentation de la productivité après cette deuxième expérience), ​Mayo​ conclut
que ce sont moins les variations des conditions du travail que le sentiment d'être considéré par la direction qui a contribué à
l’augmentation de la productivité.
Les principales contributions de l'école des relations humaines e présentent comme suit : La somme de travail accompli par
un ouvrier n'est pas déterminé par sa capacité physique mais par sa capacité sociale , Les rémunérations non financières
jouent un rôle important dans la motivation des ouvriers, La parcellisation des tâches n'est pas la forme la plus efficace de la
division du travail, Les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils réagissent aux
directives de la hiérarchie.
2. La théorie des besoins et des motivations : ​A. MASLOW (​ 1908-1970) a proposé une fort célèbre classification
pyramidale des besoins2 :1) Les besoins physiologiques (se nourrir, se vêtir, se loger ...) - 2) Les besoins de sécurité et de
protection (se mettre à l'abri de toutes les agressions extérieures) -3) Les besoins sociaux (se sentir accepté, reconnu et
compris des autres) -4) Les besoins d'autosatisfaction ou égocentriques (se comprendre et se respecter soi-même) -5) Les
besoins d'accomplissement (création artistique, littérature, altruisme ...)
3. Douglas MAC GREGOR ​est connu par sa formulation des deux séries d’hypothèses contradictoires sur la nature
humaine : il s’agit de théorie X et théorie Y. La théorie X propose une vision négative de l’être humain, elle affirme qu’il
manque d’ambition, qu’il n’aime pas travailler, qu’il cherche à fuir ses responsabilités et qu’il a besoin d’être étroitement
surveillé pour fournir un travail efficace. Cependant, la théorie Y soutient l’idée que l’homme est capable de
s’autodiscipline, qu’il accepte d’assumer ses responsabilités et qu’il lui parait aussi naturel de travailler que de se reposer ou
d’amuser.
Mac considère que seule cette dernière théorie présente au mieux la véritable nature de l’ouvrier et doit par conséquent
guider l’exercice du management.
4. Frederick HERZBERG​ ​prolonge et affirme les travaux de ​Maslow​ pour expliquer la motivation des homes, il distingue
ce qu’il appelle les facteurs d’hygiène qui doivent être réalisés sous peine d’insatisfaction et les facteurs motivant qui vont
être la source de réelle motivation. L’intérêt de l’analyse de ​Herzberg​ est de mettre l’accent sur la différence de
fonctionnement des besoins identifiés par ​Maslow​ : certains sont motivants d’autres sont seulement sécurisants.
L’organisation du travail doit apporter une réponse satisfaisante aux deux séries de besoins pour éviter le mécontentement et
provoquer la satisfaction.
5. les limites de l’école RH ​se présentent comme suit : Une vision simpliste des problèmes de l’organisation, en les
réduisant à des problèmes psychologiques individuels.- L’amélioration des relations humaines est une condition non
suffisante, pas même nécessaire à l’augmentation de productivité.- La variable "relations de pouvoir” a été oubliée.- La
maîtrise n'ose plus intervenir de peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés.- La
maitrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort d‘avoir de bonnes relations el une faible
productivité.
IV. L’école néoclassique ​ses principes généraux se présente comme la suit : - Le but premier de
l'entreprise est la maximisation du profit. - L'entreprise est le moteur principal de la richesse économique: Le management
est, en fait, la fonction essentielle et capitale de notre société. - Le management requiert des compétences particulières, des
outils propres et des techniques distinctes.- Même si ce courant a fait sien certains aspects de l'école psychosociologique.
1- Alfred P. SLOAN : ​Il a consacré sa carrière à général Motor dont il a fait la 1er société mondiale grâce à la
décentralisation et en appliquant 4 principes simples à savoir : ​1)​ Les divisions doivent être autonomes et jugées d'après la
rentabilité du capital investi. - ​2)​ Certaines fonctions et certains contrôles doivent être centralisés (finances, juridique,
publicité, conception des voitures...) -​3)​ La Direction Générale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique
générale. - ​4)​ L'organigramme doit prévoir des passerelles afin que chaque division soit représentée consultativement dans
les autres divisions.
2- Peter DRUCKER​ a conseillé nombre de dirigeants de grandes entreprises américaines et s'est particulièrement intéressé
aux fonctions de Direction Générale. Pour DRUCKER les tâches majeures de l'équipe directoriale sont: ​1)​ La fixation de la
mission spécifique de l’organisation: ce qui permet de détermination d'objectifs clairs et réalistes​. -2)​ La mise en place d'une
organisation du travail efficace, à la fois productive et satisfaisante pour le personnel. ​-3)​ La prise en compte des impacts
sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences de ce dernier sur les orientations de l'organisation.
Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Le profit est un effet de l’excellence du management.
3-Octave Gélinier : ​C'est l'un des pères fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO) Pour lui, le point fondamental du
management de l'entreprise est la définition de sa politique générale à long terme. Il pense "qu'il y a concordance entre
croissance à long terme et profits à long terme " Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est accompagnée par des
objectifs quantitatifs et datés. (DPO). Ces objectifs permettent, en effet: - La délégation réelle de l'autorité -La définition
réelle des responsabilités. - L'intégration des services- La définition de la structure adéquate. - La supervision hiérarchique -
La motivation des hommes.
selon O.Gélinier, les conditions indispensables à la compétitivité d'une entreprise sont : - Le développement incessant de
l'innovation. - La présence d'une forte. - La finalité humaine directe.
V. LES THÉORIES DES SYSTÈMES ET DE LA DÉCISION
1. La théorie des systèmes : ​L'analyse systémique est un courant de pensée qui s'est développé depuis une trentaine d'année,
bien que ses racines épistémologiques soient fort anciennes, Cette théorie dépasse largement le cadre de l'entreprise
puisqu'elle a la prétention de s'appliquer à tout " système complexe et organisé ". Elle s'oppose à la pensée scientifique
traditionnelle, analytique, qui décompose les objets, même s'il faut pour cela les " sortir " de leur milieu, en proposant une
​ xiome de téléologie​ ​: ce
vision globalisatrice, L'axiomatique de l'analyse systémique pourrait être schématisée comme suit :​ A
qui, dans le langage systémique signifie que l'observateur cherche, en permanence et avant toute action, à considérer les buts
recherchés par l'organisation et l'évolution de ceux-ci au cours du temps. ​Axiome de récursivité:​ Les choses sont à la
fois opérateurs et opérandes. Elles engendrent elles-mêmes leurs propres mutations. Ainsi toute action prise
comme conséquence d'une situation observée, modifie les hypothèses qui ​ont conduit à sa mise en œuvre. ​Axiome
d’irréversibilité:​ C​ 'est le phénomène d'irréversibilité du temps qui s'écoule, selon lequel tout système est aujourd'hui différent
d'hier et différent de demain: Tout modèle systémique doit être à la fois cinématique (il se déplace dans le temps, et donc il
doit être indéfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le temps).
2. Les théories de la décision
A. Herbert SIMON : ​Le but de la théorie dite " de la rationalité limité " est donc de mettre en lumière les limites pratiques
de la rationalité humaine et de s'efforcer trouver les moyens (entraînement, formation, adhésion à de nouvelles valeurs) de
repousser ces limites.
Ainsi, le décideur navigue souvent dans le brouillard car: - Les informations dont il dispose ne sont pas complètes. - Ses
capacités d'abstraction, de synthèse ou d'analyse sont limitées- Il est influencé par des émotions et des événements extérieurs
(professionnels ou privés), étrangers à la décision qu'il doit prendre rationnellement.
B. Richard CYERT et James MARCH :​ ils se sont efforcés de donner un caractère opératoire aux idées de SIMON. Ils
décrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de décisions. Ils remarquent que
l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in fine " intérêt à la bonne
marche du système. Il existe donc des négociations entre coalitions qui conduisent aux prises de décision. Donc les buts
poursuivis ne sont pas rationnels, mais représentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la théorie du
comportement de la firme peut être résumée en 4 concepts fondamentaux : ​La résolution des conflits,​ ​L'élimination de
l'incertitude,​ ​La recherche de la problématique​ et ​L’apprentissage:
VI. L'ÉCOLE SOCIO-TECHNIQUE ​(Frederick EMERY et Éric TRIST) Leurs travaux ont porté sur la structure
et le fonctionnement des organisations dans une perspective sociotechnique, Pour cette école, ces deux aspects sont
totalement imbriqués: La technologie définie et impose des contraintes de travail qui doivent être traitées et organisées selon
des règles sociales et psychologiques. Ce système sociotechnique est cependant mouvant car perméable aux échanges avec
l'environnement de l'entreprise. Ainsi, selon EMERY, l'environnement du travail, pour être fécond et satisfaire les équilibres
psychologiques de ses membres doit obligatoirement:
Proposer des tâches suffisamment variées, ce qui permet d'accepter une charge de travail assez lourde, faire connaître et
comprendre la nature du travail qu'il effectue, favoriser l'apprentissage en travaillant, autoriser un certain degré de liberté et
d'initiatives dans l'accomplissement des tâches, reconnaître socialement le travailleur, permettre à ce dernier de situer son
travail par rapport à la politique générale de l'entreprise et faire sentir que son travail est socialement utile et qu'il sera, pour
lui, un vecteur pour un futur meilleur.
VII. LA THEORIE DE LA CONTINGENCE ​Après la Seconde Guerre mondiale, les économies
Européennes ,
admiratives des gains de productivité réalisée aux États-Unis, ont découvert l’importance du marché. L’influence de
l’environnement socio-économique sur la vie des organisations constitue le paradigme nouveau. ​Pour J. Woodward,​ la
technologie est déterminante pour expliquer les formes organisationnelles .​Pour Lawrence et Lorsch,​ les initiateurs de la
contingence, définissent une structure par la répartition de l’autorité, la formalisation des procédures, les critères de décision,
la taille des unités et de ses éléments constitutifs.
VIII. HENRI MINTZBERG
​il étudie la façon dont les organisations se structurent. En effet, la structure est à la
base de nombreuses questions qu’on peut se poser sur les organisations.
Les facteurs de contingence, le système de buts et le pouvoir. Il expose le résultat de ses travaux et l’évolution de sa théorie
dans plusieurs autres ouvrages et articles.
En fonction de variables déterminantes – la conception de la structure, les facteurs de contingence, les buts et le pouvoir -,
Mintzberg définit cinq configurations. Chaque organisation relève donc d’une de ces configurations (
L’autocratie -La bureaucratie mécaniste-L’adhocratie - La configuration professionnelle - Le missionnaire ) ou de
combinaisons d’entre elles. Elles sont alors hybrides.
Selon Mintzberg, les premières ​variables à​ prendre en compte sont relatives à la conception de la structure : la division et la
coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités. La coordination se fait au moyen de mécanismes
formels ou reposant sur les relations interpersonnelles.
Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une influence intentionnelle. Ce sont la taille et
l’âge de l’organisation, le marché, l’environnement...
Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à l’organisation elle-même ou à ses membres. Les
buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits
intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon qu’il sera possible de déterminer si un but est
atteint ou non, il sera considéré comme opérationnel ou non.