Matrice SWOT responsable

P. Ballester

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P. Ballester. Matrice SWOT responsable. AFM. Marketing pour une société responsable, se former
au marketing et transformer le marketing, 1, AFM, 10 p., 2022. �hal-03704071�

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Association Française du Marketing 1

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Matrice SWOT responsable

Patrice Ballester « 4.1.4 Le Swot responsable », Sous la direction de Audrey

Bonnemaizon, Leila El Gaaied, Hélène Gorge Charlotte Lecuyer et Fanny Reniou,
Marketing pour une société responsable, se former au marketing et transformer le
marketing, WikiLivre Association Française du Marketing, 2022, 10 p.
En ligne:
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le_ou_S-FFOM
au 11/05/2022

Le Swot responsable
Redéfinition de la célèbre matrice à travers le prisme de la durabilité. Nous proposons une
lecture critique du SWOT et l’intégrons dans une démarche plus soutenable [S pour
soutenable de SWOT] pour une entreprise ou un projet de développement durable. Elle permet
d’identifier la ou les stratégies commerciales possibles afin de créer ou de développer un
service ou un produit dans une vision stratégique à court, moyen et long terme de résilience
pour un monde de l’anthropocène.

The responsible - sustainable Swot

Redefining the famous matrix through the prism of sustainability. We propose a critical reading
of the SWOT and integrate it into a more sustainable approach [S for sustainable of SWOT]
for a company or a sustainable development project. It makes it possible to identify the possible
commercial strategy or strategies in order to create or develop a service or a product in a short,
medium and long term strategic vision of resilience for an anthropocene world.

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4.1.4 Le Swot responsable ou S-FFOM / Mini cas / ZARA - INDITEX

Patrice Ballester
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le_ou_S-FFOM
Le SSWOT ou l'analyse SMOFF pour une entreprise de développement durable :
Redéfinition de la célèbre matrice à travers le prisme de la durabilité. Nous proposons une
lecture critique du SWOT et l’intégrons dans une démarche plus soutenable [S pour
soutenable de SWOT] pour une entreprise ou un projet de développement durable. Elle permet
d’identifier la ou les stratégies commerciales possibles afin de créer ou de développer un
service ou un produit dans une vision stratégique à court, moyen et long terme de résilience
pour un monde de l’anthropocène.
Contents
• 1. Qu’est-ce que le SWOT / FFOM ?
• 2. Qu’est-ce que le SSWOT/ SOMFF pour une entreprise plus responsable ou un
projet de développement durable ?
o 2.1 ÉTAPE 1 : AU PLAN EXTERNE, ENTRE ENJEUX ET IDENTIFICATION
DES RISQUES
o 2.2 ÉTAPE 2 : AU PLAN INTERNE, ENTRE CROISSANCE ET RÉSILIENCE
• 3. Références

Qu’est-ce que le SWOT / FFOM ?

L'analyse SWOT offre la possibilité de développer la stratégie marketing d'une entreprise et
d'apprécier le succès d'un projet, en examinant simultanément différents facteurs, comme les
atouts et les imperfections d’une entreprise, mais aussi la concurrence ou les marchés en
croissance. Cette demande impose de mobiliser avant tout d’un esprit de synthèse avant de
recourir à l’analyse. La démarche SWOT s’applique à pratiquement tous les contextes, même
si à son origine, cette matrice était un outil de planification stratégique. En anglais, on parle de
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) et en français, on la dénomme
matrice FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces).
Son contexte d’apparition est universitaire et états-unien, on la dénomme parfois « la matrice
Harvard » de Roland Christensen, Kenneth Andrews de l’école de management. Elle nous
renseigne sur une utilité mercantiliste, car lors de son apparition, nous sommes dans les
années 1960 aux États-Unis, après le New Deal de F. D. Roosevelt et le début des relations
publiques d’Edouard Bernays ; l’Amérique rentre en guerre pour en sortir victorieuse et
propose un American Way of Life qui devient le mode de vie et de consommation d’une société
libérale recherchant toujours plus de croissance, d’opportunités et de stratégie économique à
encadrer, à quantifier, qualifier et planifier.
Elle est l’émanation d’une conception binaire associant le progrès technologique créateur de
marge de valeur et la recherche de nouveaux marchés comme mode de croissance de
l’entreprise et d’atteinte d’un objectif.

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· Strengths (forces) : les atouts de l’entreprise ou d’un projet, lui permettant d’obtenir un
avantage sur les concurrents et d’atteindre un objectif. En quoi l’entreprise se démarque-t-
elle ? Nous sommes au niveau interne de l’entreprise, son fonctionnement et sa gouvernance.
[Interne & organisationnelle].
· Weaknesses (faiblesses) : les spécificités mettant l’entreprise ou un projet, en situation
défavorable par rapport aux autres concurrents et l’empêchant d’atteindre son objectif. Sur
quels points s’améliorer ? Quelles ressources à entrevoir pour de meilleurs résultats ? [Interne
& organisationnelle].
· Opportunities (opportunités) : les facteurs clés du marché en présence que l’on peut
exploiter à son avantage. Des aspects du marché non couverts par la production ou les
services de l’entreprise ? Quels sont les objectifs pour une année, deux années… ? Nous
sommes au niveau externe de l’entreprise, son secteur d’activité au plan macro-
environnemental.[Externe et environnement]
· Threats (menaces) : les éléments de l’environnement économico-socio-technologique
pouvant engendrer des risques ou bien déclencher des aléas importants pour l’entreprise ou
le projet. Les évolutions dans le secteur ? Quelles tendances de marché à l'avenir ? [Externe
et environnement]
Qu’est-ce que le SSWOT/ SOMFF pour une entreprise plus responsable ou un projet de
développement durable ?
Il s’agit d’une analyse visant à aider les entreprises à prendre des mesures pour relever les
défis environnementaux. Elle pousse les entreprises à se questionner sur l’anthropocène et
d’explorer la collaboration avec les services internes, ainsi qu'avec les fournisseurs, les clients
ou d'autres parties prenantes sur des stratégies visant à créer et à maintenir une valeur à long
terme. Le SSWOT / SOMFF peut aider à engager et à motiver les salariés et partenaires, en
particulier ceux qui ont une connaissance limitée des problèmes environnementaux ou de la
durabilité de l'entreprise.
Nous assistons à une inversion des valeurs et de la présentation du SWOT classique, nous
commençons par les facteurs externes auxquels nous ajoutons les Objectifs du
Développement Durable (ODD) et la légalité des rapports humains et des consommateurs aux
entreprises ainsi qu‘à l’État. Elle permet de dresser un portrait plus précis entre les enjeux
globaux et les enjeux locaux de l’entreprise. Il faut raisonner par la notion de risque dans un
premier temps et d’identification des grands enjeux et de la légalité (lois, règlements, normes)
qui existent sur le moment ou bien à venir pour s’inscrire dans une stratégie nouvelle.
Si de plus en plus les législations nationales mettent en avant des normes plus durables (plus
de 750 législations, textes, normes existent dans le monde actuellement), elles sont souvent
incitatives et très faciles à mettre en œuvre notamment par des partenariats.
Si jamais le changement climatique et le réchauffement climatique s’emballent avec des
pollutions et risques encore plus grands, les normes risquent de plus en plus d’être
contraignantes, l’exemple des constructeurs de voitures et du passage à la voiture électrique
avec les batteries et peut-être l’hydrogène comme autre source de locomotion est à retenir.
À cela, on enclenche un raisonnement au niveau interne. À nouveau, nous nous retrouvons
avec les deux piliers d’une analyse SWOT-FFOM classique, mais auxquels nous ajoutons
l’importance de l’éco-innovation en lien avec la partie résilience et impact-empreinte de ces
actions actuelles et à améliorer pour l’avenir.

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En France, nous nous situons dans le cadre du Grenelle de l'environnement avec l’Agenda 21
comme référence sur le plan législatif par la loi n° 2010-788 du 12 juillet 2010 portant
engagement national pour l'environnement avec son article 253 III., dont : « l'épanouissement
de tous les êtres humains ; une dynamique de développement suivant des modes de
production et de consommation responsables ».
Il s’agit d’une matrice qui permet de justifier d’une première démarche de réflexion sur le long
terme de ces actions. Elle permet aux cadres dirigeants de démontrer à leurs salariés,
clients et fournisseurs que les défis environnementaux ne sont pas éloignés des
intérêts commerciaux fondamentaux (les finalités d’une entreprise) au plan
stratégique. Le SSWOT-FFOM doit pousser les équipes à penser par l’innovation et la mise
en réseau - coopération – gouvernance élargie et le partenariat. Il met l'accent sur les liens
entre les défis environnementaux et d'autres tendances sociétales impliquant des
transformations du marché à venir.
C’est l’identification première des risques, des menaces, des aléas, des inconvénients qui doit
donner une force au projet d’entreprise par une inversion des valeurs des objectifs avec la
quête de trois finalités, celle de l’inscription dans un monde global (a), de toujours réaliser des
bénéfices pour la plupart des entreprises dans une démarche de croissance (b) et d’inclure un
rapport écologique de résilience-innovation au profit de l’entreprise et de notre planète (c).
Dans ces conditions, lorsque vous devez réaliser le diagnostic interne et externe d’une
entreprise à travers de son activité, sa stratégie ou un projet en devenir, vous devez mettre en
place une démarche en deux étapes.
Tout au long de ces étapes, nous allons prendre l’exemple de la marque Zara (Mode & textile)
mondialement connue qui rentre de plus en plus dans un processus de résilience en fonction
des impératifs du développement durable des activités marchandes pour notre planète.
ÉTAPE 1 : AU PLAN EXTERNE, ENTRE ENJEUX ET IDENTIFICATION DES RISQUES
1° SDG (ODD) : cette analyse stratégique de l’entreprise doit partir des Objectifs du
développement durable (ODD) ou Sustainable Development Goals (SDG)[1], les enjeux de
l’Agenda du 21ème siècle. Il faut identifier les risques et les thèmes – actions positives des
ODD en relation avec le secteur d’activité de l’entreprise, association ou du projet de
développement durable, à savoir : les risques globaux en présence pour notre planète, sa
population et l’environnement en relation avec l’entreprise et son marché spécifique.
2° Opportunities (opportunités) : Repérer des aspects du marché non couverts par la
production ou les services de l’entreprise ? Quels sont les objectifs durables pour une année,
deux années… ? Les facteurs clés du marché que l’entreprise pourrait exploiter à son
avantage suite à l’adaptation au monde de l’anthropocène. [2]
3° Threats (menaces) : Quelles sont les évolutions dans le secteur ? Quelles tendances de
marché à l'avenir pour le secteur d’activité ? Le niveau de réactivité et connaissance des
enjeux globaux, des avancées présentes pour les concurrents ?
4° Legality (Légalité) : la législation incitative et coercitive en présence, à l’échelle mondiale,
régionale et locale de l’entreprise pouvant accompagner, décourager, obliger à s’adapter à
une nouvelle vision du monde plus soutenable.

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Mini CAS. ZARA -INDITEX.

1°/ ODD.

Le constat global.

Inditex, la maison mère de Zara prendre en compte les ODD depuis la crise de la pandémie
de la COVID19, elle propose d’agir plus rapidement avec un certain nombre d'objectifs liés
au développement durable. Car les risques existent d’une « mal-adaptation » de son modèle
économique et marketing reposant sur la mode jetable (Fast fashion) par rapport à l’avenir
de la planète. De plus, il faut mettre en relation la notion de risque encouru pour la planète
à travers un mode d’exploitation des ressources de matières premières et notamment du
coton demandant beaucoup d’eau et occasionnant maintes pollutions lors de la réalisation
des vêtements via divers procédés chimiques. Enfin, c’est à l’échelle mondiale que
s’observent ces risques par rapport aux usines du groupe.

Voir sur les impacts négatifs de cette industrie :

https://www.un.org/fr/coronavirus/articles/impact-on-sustainable-fashion

2°/ opportunités :
Rentrer dans une formulation des objectifs durables peut devenir une opportunité pour le
groupe. De plus, la pandémie de la COVID19 est l’occasion d’une reconceptualisation et d’un
changement de mentalité des créateurs de mode comme des consommateurs.

3°/ Menaces :

Les attentes des consommateurs augmentent régulièrement de la confection du produit à

sa destruction. Zara est sur la défensive. L’image de l’enseigne est écornée par de
nombreuses affaires prenant en compte un concept de marque non durable, l’accusation du
recours au travail forcé (en cours de vérification par la justice) licenciements, concepts
dépassés.

4°/ Législation :

Étiquetage, labels, de nombreuses normes ou législations à l’échelle mondiale s’emparent

de la question sur les vêtements, la législation incitative existe bien.

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ÉTAPE 2 : AU PLAN INTERNE, ENTRE CROISSANCE ET RÉSILIENCE

5° Eco-Innovation (éco-innovation) : les éco-innovations offrent un levier stratégique pour

la compétitivité des entreprises et des États. Elles encadrent le cycle de production et de
commercialisation d’un bien ou d’un service permettant de réaliser des progrès
environnementaux significatifs, tout en participant aux ODD. Sont-elles présentes au moment
de l’analyse stratégique, en cours de développement ?
6° Strengths (forces) : les atouts de l’entreprise ou d’un projet, lui permettant d’obtenir un
avantage sur les concurrents et d’atteindre un objectif. L’entreprise se démarque-t-elle par
rapport aux ODD ? Les objectifs internes à l’entreprise sont-ils compatibles ?
7° Weaknesses (faiblesses) : les spécificités mettant l’entreprise ou un projet, en situation
défavorable par rapport aux autres concurrents et l’empêchant d’atteindre son objectif. Sur
quels points s’améliorer ? Quelles ressources à entrevoir pour de meilleurs résultats ?
8° Resilient (résilience) : Le choix stratégique d’une action à mener, à valoriser peut se
justifier à travers une logique combinant la poursuite de la croissance de l’entreprise (sa finalité
à dégager des bénéfices), tout en proposant d’agir sur les facteurs résilients pour la planète,
une empreinte écologique ou un impact négatif moindre. Il s’agit d’une question de choix, avec
les plus faciles à financer et à intégrer dans la stratégie d’entreprise. Les courts, moyens et
longs termes s’entrevoient par un classement des objectifs de résilience à atteindre : des
moins coûteux aux plus importants sur le plan des investissements.
Partnership (partenariat): Identifier les acteurs porteurs et coopérants à la stratégie durable
de l’entreprise ou du projet à travers la coopération ou gouvernance élargie.

5° Eco-Innovation :

Pour Zara, tous les vêtements en fibres cellulosiques seront 100 % durables en 2025 (le
polyester et le lin doivent être à 100% recyclés ou durables). Inditex prévoit que 50 % de ses
vêtements soient labellisés « Join Life » - à savoir une technique et une procédure de
fabrication à partir de matériaux recyclés (plastique) ou produits de manière durable.
https://www.zara.com/fr/fr/durabilite-mkt1449.html?v1=2025803

6° Strengths :

Être un groupe créatif est en soi une force pour le groupe, surtout qu’il sait s’adapter
rapidement aux tendances de la mode, cela pourra lui servir. De plus, son modèle de
développement repose généralement sur une satisfaction cliente importante .L’entreprise
dispose d’une cible encore élargie et jeune. Quant à pandémie, l’e-commerce et sa
plateforme de vente en ligne sont des atouts.

7° Weaknesses :

Un manque de savoir-faire dans le domaine des cotons bio, du recyclage de plastique. Au

plan industriel, il faut repenser le cycle de vie des vêtements et les chaînes de production,

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mais aussi abandonner le modèle économique de la « mode jetable » par toute l’équipe
dirigeante et manager. Une remise en question est nécessaire.
Le coût de l'empreinte carbone des transports pour l’acheminent des produits.

8° Resilient :

Le groupe propose une nouvelle charte RSE et la réduction de 25 pour cent de la quantité
d'eau utilisée sur l'ensemble de sa chaîne d'approvisionnement d'ici 2025. Zara visant à
atteindre zéro émission nette d'ici 2040. Il entrevoit une nouvelle forme de coopération avec
les producteurs bio.

= Partnership :

La COVID-19 est l’occasion d’une reconceptualisation et d’un changement de mentalité des

créateurs comme des consommateurs, un nouveau type de partenariat et de production
locale en Europe notamment. Le groupe qui comprend Bershka, Massimo Dutti, Oysho et
Pull & Bear va développer les coopérations avec d'autres acteurs (StyleLounge).

Marta Ortega, la fille du fondateur a pris en compte une nouvelle stratégie plus durable pour
son groupe afin d’enclencher un nouveau cycle de croissance en cette fin 2021 grâce à son
tournant digital, ses nouveaux partenariats et à la traçabilité de ses produits.

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Schéma explicatif du SSWOT / analyse SOMFF

SWOT original

ODD OPPORTUNITÉS MENACES LÉGALITÉ

EX.

1 2 3 4
Étape 1

Des risques, des

défis, des
opportunités, des
menaces.

Étape 2

Des tendances,
des innovations,
ECO FORCES FAIBLESSES RÉSILIENCE
une résilience -
impact INNOVATION

5 6 7 8
INT.

VISION ANTHROPOCÈNE (ODD + LÉGALITÉ + ECO INNOVATION +

RÉSILIENCE)
Partenariats possibles ?

Références
Eliot Metzger, Samantha Putt del Pino, Sally Prowitt, Jenna Goodward, Alexander Perera, « A
sustainability SWOT »], Washington, DC, World Resources Institute.
pdf.wri.org/sustainability_swot_user_guide.pdf
Gouvernement français (2020), Les 17 objectifs de développement durable : l'agenda
international à horizon 2030, https://www.globalcompact-france.org/p-130-odd.

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Niort, Marie-Claire. « La démarche marketing », éd., Réussir ma 1re année d'école de

commerce. Tout comprendre du fonctionnement et de la gestion d’une entreprise. EMS
Editions, 2020, pp. 121-162.
Pickton, D.W. and Wright, S. (1998), What's swot in strategic analysis?. Strategic Change, n°7:
101-109.

[1] Les Objectifs de développement durable (ODD) ou Sustainable Development Goals

(SDG) sont communément utilisés pour désigner les dix-sept objectifs globaux établis par les
États membres des Nations unies et que l’on a rassemblés dans l'Agenda 2030. Un agenda
adopté par l’ONU en 2015. Il définit 169 cibles à atteindre à l'horizon 2030, communes à tous
les pays engagés, mais avec des implications très importantes pour le marché économique et
les sociétés civiles.
[2] L'Anthropocène est une nouvel âge géologique se caractérisant par l'avènement des
humains comme principal acteur des changements de l’environnement sur Terre, pour certains
dépassant les forces géophysiques. Cet âge des humains donne une nouvelle responsabilité
aux actions marchandes de ceux-ci à travers la prise en compte des impacts globaux et locaux
de l’activité de l’entreprise pour notre planète.

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