Groupe Institut Supérieur de Commerce et

d’Administration des Entreprises

Centre de Casablanca

Mémoire de fin d’études

Option : Finance des entreprises

L’optimisation du processus d’investissement

public : Cas de l’ONDA

Rédigé par : EL FATIMI Oumayma

Encadrant professionnel : M. ZEMMAMA Youssef
Encadrant pédagogique : M. CHARAF Karim

Année universitaire : 2015/2016

 REMERCIEMENTS

Au terme de cette expérience professionnelle, il me paraît opportun d’exprimer ma profonde

gratitude à tous ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de ce stage et aussi à ceux qui ont eu la
gentillesse de rendre mon séjour très agréable et très profitable au sein de l’Office National Des
Aéroports.

Je tiens tout d’abord à remercier mon encadrant de stage à l’ISCAE, M. CHARAF Karim,
pour ses remarques pertinentes pour ses encouragements, son écoute, ses remarques pertinentes
et sa disponibilité permanente tout au long de mon stage.

Il me sera également d’une ingratitude de ne pas remercier de manière spéciale mon encadrant
de stage à l’ONDA ; le directeur financier ; M. ZEMMAMA Youssef, pour son aide précieuse en
termes de documents qui ont largement contribué à enrichir ma réflexion. Je lui suis
reconnaissante de m’avoir confié un sujet aussi actuel et important au sein de l’Office et de
m’avoir invité à assister aux réunions de discussion du projet en relation avec mon sujet de
mémoire.

Je voudrais témoigner toute ma gratitude et mes vifs remerciements à Mlle. CHKAIFI Lamia,
pour ses efforts intarissables afin de m’aider à bien comprendre le déroulement du travail au sein
de l’ONDA en général, et dans la division budget en particulier. Elle n’a cessé de
m’accompagner durant toute la période de mon stage, de répondre à toutes mes interrogations
avec une patience et un dévouement remarquable et de me diriger vers la bonne voie par ses
instructions et conseils pertinents.

Que l’ensemble du personnel de la division budget ; M. AL AHMAR Azzouz, M.

KENFAOUI Rachid, M. ABBOU Azzedine et M. BERRADI, trouvent ici l’expression de mes
sincères remerciements pour leur accueil chaleureux, leurs compétences et leurs qualités
humaines.

J’exprime mes remerciements et mes gratitudes au corps professoral et administratif de

l’ISCAE Casablanca, pour le soutien académique et professionnel servant à former et à forger
des profils de haut niveau sur le marché de travail, adaptés aux besoins et aux attentes des
entreprises.

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Table des matières
REMERCIEMENTS ..........................................................................................................................................2
LISTE DES FIGURES.........................................................................................................................................4
LISTE DES TABLEAUX .....................................................................................................................................5
GLOSSAIRE.....................................................................................................................................................6
INTRODUCTION GENERALE ...........................................................................................................................7
Partie I : Cadre théorique...............................................................................................................................9
Chapitre 1 : Généralités sur la gestion budgétaire................................................................................. 10
I. Le budget.................................................................................................................................... 10
II. La gestion budgétaire................................................................................................................. 13
II- Le contrôle de gestion ................................................................................................................ 14
Chapitre 2 : Le contrôle budgétaire ....................................................................................................... 17
I. Définition et critères d’établissement........................................................................................ 17
II. Rôles et fonctionnalités.............................................................................................................. 17
Partie 2 : Etude empirique ........................................................................................................................ 20
Chapitre I : Méthodologie ...................................................................................................................... 21
I. Présentation de l’ONDA ............................................................................................................. 21
II. Description de la méthodologie adoptée pour répondre à la problématique .......................... 26
Chapitre II : Mise en place de l’étude..................................................................................................... 27
I. Evaluation de la procédure actuelle d’investissement public de l’ONDA.................................. 27
II. Benchmark par rapport aux procédures de processus d’investissement d’autres
établissements publics au Maroc....................................................................................................... 48
Chapitre 3 : Résultats obtenus ............................................................................................................... 53
I. Présentation de la nouvelle procédure...................................................................................... 53
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................................... 59
BIBLIOGRAPHIE........................................................................................................................................... 60

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 LISTE DES FIGURES

Figure 1: Propriétés d’un écart pertinent--------------------------------------------------- 19

Figure 2: Evolution de la gestion du secteur aéronautique au Maroc ---------------22
Figure 3: Organigramme de l’ONDA----------------------------------------------------------23
Figure 4: Composition du département des Finances et Comptabilité --------------25
Figure 5: Etapes du processus budgétaire -------------------------------------------------- 29
Figure 6: Circuit actuel d’une fiche d’engagement --------------------------------------- 37

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 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Groupe d’aéroports concernés par les crédits délégués ------------------ 28

Tableau 2: Intervenants dans le processus ------------------------------------------------- 29
Tableau 3: Préparation des prévisions budgétaires ------------------------------------- 41
Tableau 4: Consolidation et standardisation des propositions budgétaires------- 41
Tableau 5: Validation --------------------------------------------------------------------------- 41
Tableau 6: Suivi budgétaire -------------------------------------------------------------------42
Tableau 7: Les points forts du processus de budgétisation actuel------------------- 44
Tableau 8: Les axes d'amélioration du processus actuel ------------------------------- 46
Tableau 9: Typologie proposée d'investissement---------------------------------------- 47
Tableau 10: Benchmark entre la RAM et l’ONDA en matière de processus
d’investissement----------------------------------------------------------------------------------50

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 GLOSSAIRE

AIAC : Académie Internationale d’Aviation Civile

BIP : Banque Intégrée de Projets

CPC : Compte de Produits et Charges

CRB : Centres de Responsabilité Budgétaire

ESG : Etat des Soldes de Gestion

GIP : Gestion des Investissements Publics

ONDA : Office National Des Aéroports

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 INTRODUCTION GENERALE

La gestion de l’investissement public représente aujourd’hui un facteur déterminant dans

l’épanouissement et le développement de n’importe quelle économie. Conscientes de son impact
sur la conjoncture économique, maintes pays et sociétés ont développé des systèmes et
procédures de gestion des investissements publics, afin d’améliorer la qualité de ceux-ci, en
allouant des ressources publiques aux projets qui présentent les meilleurs rendements sur le plan
économique et social. La Jordanie, la Corée du sud, le Royaume-Uni, l’Irlande ou encore les
pays d’Amérique latine constituent l’exemple des nations qui ont inscrit cette démarche au cœur
de leurs occupations stratégiques.

Le Maroc, à son tour, voulant optimiser et améliorer sa gestion des investissements publics, a
organisé, Janvier dernier, une réunion sur la Gestion des Investissements Publics (GIP) au
ministère de l’économie et des finances, à laquelle ont assisté tous les directeurs généraux du
secteur public du royaume, afin de discuter d’une feuille de route initiale de GIP pour le Maroc,
tout en s’inspirant des expériences des autres pays dans ce domaine.

L’Office National Des Aéroport (ONDA), faisant partie du secteur public du royaume, a été
appelé également à prendre part à cette nouvelle réflexion et à améliorer son processus
d’investissement en adéquation avec les orientations stratégiques de la politique de l’Etat. Ainsi
le sujet de mémoire va porter sur l’optimisation du processus de gestion des
investissements publics à travers le cas de l’ONDA.

Notre choix du présent sujet repose sur plusieurs raisons ; d’abord notre stage de fin d’études
se déroule à l’Office National Des Aéroports, un établissement public qui est amené à valider et
à exécuter de grands projets d’investissements constamment dans l’ensemble des aéroports du
royaume, ce qui le pousse à améliorer et à optimiser son processus d’investissement afin de
mieux gérer ses dépenses et sélectionner les projets les plus opportuns. De ce fait, nous serons en
mesure de mieux appréhender cette problématique et de pouvoir y répondre. Ensuite, L’ONDA
manifeste un intérêt particulier à l’amélioration de son processus d’investissement. Ceci dit,
Notre sujet de mémoire pourra être bénéfique pour l’office dans la mesure où il traite et présente
un modèle plus efficace et plus adapté aux spécificités du secteur public en matière
d’investissement.

Afin de pouvoir répondre à cette problématique, les questions de recherche suivantes ont été
posées : comment la gestion des investissements peut-elle contribuer au développement
économique et stratégique d’un pays en général et d’une entité publique en particulier ?
Comment assurer une bonne gestion budgétaire ? Quelles procédures sont les plus
efficaces pour gérer les investissements publics ?

Pour ce faire, nous allons adopter la démarche suivante :

7
 Tout d’abord, nous allons effectuer une revue de littérature afin de mieux appréhender les
concepts traitant la gestion budgétaire ainsi que le contrôle budgétaire, avant de s’approfondir
dans la gestion du budget d’investissement étant le sujet central de notre mémoire.

Ensuite, nous allons établir une évaluation de la procédure actuelle d’investissement de

l’ONDA, afin de déceler les lacunes que présente ladite procédure, avant de faire un benchmark
entre cette dernière et celles adoptées par d’autres entreprises publiques marocaines en matière
d’investissement.

Enfin, à la lumière des résultats trouvés lors du diagnostic et du benchmark, nous allons
présenter notre modèle de processus d’investissement public adapté aux besoins et spécificités de
l’Office National Des Aéroports.

8
 Partie I : Cadre théorique

Cette première partie du mémoire constitue une étape importante dans notre parcours pour
répondre à la problématique d’optimiser le processus d’investissement public.

Il s’agit d’une présentation de toute une panoplie de concepts qui disposent d’un rapport
avec la problématique étudiée, en l’occurrence la gestion budgétaire étant un aspect
primordial dans la gestion des projets d’investissements, le contrôle budgétaire, les budgets
d’investissement et le processus d’établissement de ceux-ci. Cette étape va servir à bien
cerner la problématique et à pouvoir sélectionner les éléments les plus pertinents qui vont être
utilisés dans la deuxième partie du présent mémoire.

Pour cela, cette revue de littérature va être scindée en deux chapitres :

 Le premier présentant les concepts tournant autour de la gestion budgétaire, les

principes d’élaboration du budget, le contrôle de gestion ainsi que le contrôle
budgétaire.
 Le deuxième s’intéressant plus précisément au budget d’investissement ; son
processus de sélection ainsi que les modèle des autres pays en matière de traitement
des projets d’investissement.

Ce travail de recherche servira à guider et enrichir notre réflexion dans le domaine de la

gestion des projets d’investissement, allant de la sélection des projets les plus opportuns à
l’exécution et au suivi des projets mis en œuvre.

9
Chapitre 1 : Généralités sur la gestion budgétaire

Dans un environnement de concurrence et d’évolution continue, avoir une bonne gestion

budgétaire n’est plus un luxe pour l’entreprise. Certes, les méthodes de gestion du budget et les
composantes de ce dernier peuvent varier selon le domaine d’activité de l’organisation, mais cela
ne peut nier que ce mécanisme est devenu un outil incontournable pour assurer une prévision
solide du budget.
Maîtriser les coûts découle d’un rapprochement entre la réalité de l’entreprise en matière de
budget et ses orientations stratégiques. Cela dit, la définition d’un plan budgétaire s’avère la
solution la plus adéquate pour l’atteindre.
Le principe de la gestion budgétaire évoque d’autres concepts qui sont reliés à la prévision
budgétaire ; il s’agit du budget et du contrôle de gestion.
Afin de bien cerner le concept de gestion budgétaire et son rôle au sein de l’entreprise, les
fonctions et les responsabilités du contrôle de gestion, de nombreux ouvrages et travaux ont
traité ce sujet. Dans ce qui suit, nous allons essayer de présenter dans un ordre logique les
concepts s’intéressant au budget, à la gestion budgétaire ainsi qu’au contrôle de gestion.

I. Le budget

1. Définition
Selon Henri Bouquin dans son ouvrage ‘la maîtrise des budgets dans l’entreprise’, le budget
est « l’expression comptable et financière des plans d’actions retenus pour que les objectifs
visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers les buts à long terme de
l’organisation ».

Pour Cordier, il présente le budget dans son ouvrage ‘la gestion prévisionnelle’ comme « la
déclination du plan opérationnel pour l’année à venir. Il doit couvrir la totalité des activités
de l’entreprise, il doit être exhaustif, détaillé, valorisé et tenir compte aussi de critères
qualitatifs ».

Ces définitions nous montrent que le budget peut être considéré comme une composition
synthétique et chiffrée traduisant sur un horizon temporel, ce dont dispose l’entreprise de
ressources, de vision stratégique et de résultats souhaités en adéquation avec les objectifs tracés à
moyen terme.

L’actualisation ou la révision du budget doit être faite d’une façon périodique, généralement
une fois chaque année. Cette révision est vitale pour l’entreprise car elle lui permet d’ajuster les
prévisions budgétaires, si le besoin l’indique, en fonction des résultats escomptés lors de la
période précédente.

Le budget, étant un dispositif important au niveau des décisions stratégiques prises et du

contrôle de gestion de l’organisation, il présente un regroupent unifié et complet de sous-budgets
10
destinés à répondre aux besoins fonctionnels des différents Centres de Responsabilité Budgétaire
(CRB) de l’entreprise. Il s’agit d’un mécanisme récurent qui prévoit le budget de l’entité globale
comme la somme de ceux émanant des composantes fonctionnelles de l’entreprise.

Dans ce sens, le centre de responsabilité budgétaire peut être défini par l’ensemble des
caractéristiques suivantes :

 Il s’agit d’une entité permanente dans l’organisation qui est chapeautée par un
responsable opérationnel ;

 Le fonctionnement du CRB est basé sur l’accomplissement d’un certain nombre

d’objectifs en adéquation avec les orientations stratégique de l’entreprise. Afin
d’atteindre ces objectifs, il dispose d’un budget qui lui est propre ;

 Le centre de responsabilité dispose d’un certain degré d’autonomie dans sa relation avec
la hiérarchie, notamment lors de la détermination de son budget.

2. Principes
Afin d’établir le budget relatif aux activités de l’entreprise, les principes suivants sont
considérés :

 La programmation pluriannuelle :
Les budgets annuels peuvent être qualifiés comme la traduction chiffrée des activités à mettre
en œuvre sous forme d’opérations ou de projets. Avoir un processus budgétaire efficace va
dépendre, dans ce cas, de la bonne programmation des activités sur un horizon temporel. Bien
évidemment, cette programmation prendra en compte la durée globale de chaque projet inscrit.

 L’actualisation annuelle :
Disposer d’une budgétisation annuelle signifie également l’actualisation des plans
pluriannuels des projets à moyen terme. Si nous prenons par exemple le cas d’un projet dont
l’exécution est prévue pour une durée de trois années, la programmation pluriannuelle des
activités va prévoir, dans un premier temps, le budget global alloué à au projet puis va procéder à
le répartir par la suite sur les exercices budgétaires qui rentrent dans la période d’exécution de ce
projet.
La budgétisation annuelle dans ce cas permettra de déterminer avec précision les dépenses
relatives à l’exercice en question en relation avec la période d’exécution du projet, ainsi que de
constater les écarts éventuels entre prévision et réalisation. Cette démarche permettra également
d’actualiser la budgétisation des exercices qui vont suivre.

11
 3. Rôles
Au sein de l’entreprise, le budget remplit trois fonctions en même temps :

 Il est un dispositif du contrôle de gestion :

Cela implique que le budget est élaboré afin de rendre possible l’action de prévoir, de piloter
et de post évaluer, pendant une durée déterminée, généralement une année. Adopter un an
comme référence pour établir son budget encore une fois peut être justifié dans la plupart des cas
par la coïncidence de l’exercice budgétaire avec celui comptable. Ce dernier qui peut parfois
aussi être fait en coordination avec l’exercice fiscal, qui n’a pas forcément un lien direct avec
l’activité ou le cycle économique de l’entreprise, d’où la conclusion que l’exercice budgétaire
reflète efficacement la situation de l’entreprise quand il coïncide avec le cycle économique de
cette dernière.

 Il est un outil de planification :

Bien qu’ils rendent les objectifs de l’entreprise à court terme sous format exploitable et
chiffrée, les budgets ne présentent pas une fin en soi, car si l’objectif d’une organisation est
d’établir son budget, une bonne gestion budgétaire dans ce cas va consister à dépenser ce budget
mais sans le dépasser. Or les dirigeants connaissent les buts qu’ils veulent atteindre, et pour cela,
ils disposent de moyens pour y aboutir, raison pour laquelle le budget en lui-même n’est qu’un
outil, fort performant, pour arriver là où l’entreprise veut aller.

S’agissant d’un budget alloué aux investissements qui ne peuvent avoir lieu pour un horizon
temporel court, il peut être considéré comme une première tranche chiffré d’un budget
pluriannuel qui couvre la totalité de l’investissement.

 Il assure la cohérence du personnel impliqué dans le travail, de la déclination de la

stratégie en objectifs chiffrés et de l’ensemble des objectifs en cours de réalisation :

Les budgets peuvent aussi servir à mobiliser le personnel et à le motiver en traçant des
objectifs définis qui émanent du besoin de chaque centre de responsabilité et dont l’estimation du
budget alloué à chaque CRB est de son responsabilité également.

Après avoir défini le budget ainsi que son rôle au sein de l’entreprise, nous allons passer au
concept de la gestion budgétaire afin de connaître comment gérer ce budget d’une manière
optimale :

12
 II. La gestion budgétaire

1. Définition

En ce qui concerne la gestion budgétaire, cette dernière peut être considérée comme un
modèle de gestion qui se base sur la mise en œuvre d’un ensemble de techniques en vue de
construire des prévisions à court terme, un an pour la plupart des cas, du budget dont l’entreprise
aura besoin. Ces prévisions font périodiquement l’objet d’une comparaison avec les résultats
réels dont dispose l’organisation, afin de déceler les déviations et les écarts éventuels qui peuvent
surgir, et appliquer des mesures correctives par la suite. La gestion prévisionnelle désigne en
effet l’outil de pilotage de l’entreprise qu’elle peut manier pour atteindre ses objectifs à court
terme.

Nous pouvons traduire la gestion budgétaire par l’ensemble des éléments suivants :
 Définir des objectifs que l’entreprise souhaite atteindre sous forme de budget chiffré et
exploitable ;
 Organiser et maîtriser les coûts de l’entreprise de façon cohérente, en tenant en compte la
vision globale de celle-ci, et en regroupant tous les champs d’activité de l’entreprise,
qu’ils soient fonctionnels ou opérationnel ;
 Centraliser les efforts de l’ensemble des responsables de l’entreprise sous une vision
unifiée ;
 Les budgets établis peuvent être en fonction des hypothèses de l’activité menées par
l’entreprise. Dans ce cas, ces budgets sont qualifiés de flexibles.

Adopter une bonne gestion budgétaire présente un intérêt important pour l’entreprise. El effet,
gérer son budget permet à l’entité une meilleure connaissance des forces et des faiblesses qui
caractérisent son activité. De ce fait, elle peut travailler sur l’amélioration de sa situation à
chaque réajustement de budget et peut ainsi éviter de rester dans un cercle vicieux faute d’un
manque d’analyse de sa part.

En comparant, à raison d’une période fixe, ses réalisations effectives avec ses estimations
établies, l’entreprise renforce alors l’engagement de son personnel opérationnel, et unifie ses
actions entreprises graduellement.

Afin d’exercer la gestion budgétaire en adéquation avec la politique et les orientations

générales de l’entreprise, le contrôle de gestion vient comme le dispositif optimal afin d’assurer
la synchronisation entre les différents instruments de l’organisation. Il s’agit de la notion
suivante dans ce chapitre :

13
 II- Le contrôle de gestion

1- Définition

Le contrôle de gestion désigne un mécanisme de pilotage que l’entreprise se dote afin

d’assurer sa bonne gestion. Il joue un rôle primordial dans toute organisation qui veille à sa
bonne marche, car il donne la garantie que les orientations stratégiques de l’entreprise sont
formulées de manière adéquate en objectifs opérationnels à atteindre.

L’origine du terme ‘Contrôle de gestion’ étant venue de l’appellation anglo-saxonne

‘Management control’, la désignation « contrôle » doit être comprise dans une optique de
maîtrise plutôt que de surveillance. Cette maîtrise s’étendant à l’ensemble de l’organisation et
non pas à un niveau restreint. Les dirigeants et responsables de l’entreprise sont dans l’obligation
de maîtriser les coûts et la gestion globale de l’organisation afin d’avoir une amélioration
continue des procédures qu’ils suivent, au lieu de surveiller l’activité sans un esprit
d’entreprendre des actions correctives.

S’agissant des petites entreprises, avoir une bonne maîtrise de la gestion de l’activité ne
nécessite pas une un grand effort pour déployer les outils particulier de gestion, le dirigeant ayant
un contrôle et un contact direct avec l’exécution de l’activité.

En revanche, quand cette dernière atteint un niveau qui suscite la délégation du travail sous
plusieurs entités fonctionnelles et opérationnelles, et afin d’assurer une gestion de qualité, le
management se voit dans l’obligation d’adopter des outils de gestion qui sont en mesure de
collecter et sélectionner les données nécessaires à prendre les décisions les plus opportunes, et de
veiller sur l’exécution complète de ces dernières.

Parmi les outils que le contrôle de gestion utilise pour exercer ses fonctions, nous pouvons
citer à titre d’exemple la comptabilité de gestion, la gestion budgétaire (ce qui concerne
l’élaboration du budget et la constatation des écarts) ainsi que les tableaux de bord afin de
présenter une aide à la décision.

2- Objectifs
Le contrôle de gestion ayant un champ d’exercice qui va de la préparation à la prise de
décision jusqu’à l’évaluation des écarts éventuels, cherche à atteindre trois composantes précises :

 L’efficacité :

L’efficacité dans ce sens désigne l’atteinte exacte et complète de l’objectif souhaité. Pour cela :

 Elle est définie en fonction de cet objectif ;

 Elle donne une idée sur le degré atteint de l’objectif donné ;

14
  Elle ne prend en aucun cas le coût dans son évaluation, les frais relatifs à la gestion ou à
la production ne reflètent l’aboutissement au résultat estimé.

 L’efficience :

Quant à l’efficience, elle désigne l’optimisation des moyens engagés afin d’atteindre l’objectif
souhaité. L’entreprise est perçue comme efficiente si elle parvient à atteindre son but à un même
niveau de performance tout en utilisant le minimum des ressources requises. Pour mesurer
l’efficience au sein d’une organisation, cette dernières peut faire appel à divers ratios, qui
permettent d’avoir un rapport clair entre deux grandeurs économiques.

 L’économie :

La notion d’économie se matérialise dans le domaine de contrôle de gestion comme

l’appropriation de ressources et outils d’aide à l’atteinte des objectifs qui présentent un moindre
coût, une qualité qui répond aux normes en vigueur à un moment opportun. L’économie dans ce
cas concerne essentiellement le volet du coût d’acquisition des moyens déployés.

3- Evolution

 Dans l’école traditionnelle :

Le contrôle de gestion avait comme mission principale de vérifier la conformité comptable et la

bonne maîtrise des pratiques de gestion au sein de l’entreprise. Dans ce sens, le champ de
responsabilité du contrôleur de gestion se limitait aux pratiques suivantes :

 La conception du système d’information adapté aux besoins de l’entreprise ;

 Favoriser la décentralisation et la délégation des responsabilités des responsables
opérationnels ;
 Veiller à la bonne exécution des plans stratégiques ;
 Mener des analyses et des études économiques quand le besoin l’exige dans un optique
l’amélioration continue du processus de gestion de l’entreprise ;
 Transformer la vision stratégique du management en objectifs et budgets mesurables et
opérationnels, afin de faciliter l’évaluation de ceux-ci et d’entreprendre par la suite les
actions correctives en fonction des déviations constatées.

Autrement dit, ces pratiques peuvent se résumer dans l’élaboration des plans prévisionnels de
budgets, l’adoption de la méthode de prévision la plus adéquate, le maintien d’un suivi du
processus budgétaire, la veille au respect des délais alloués à chaque opération, le diagnostic des
résultats obtenus et la proposition des mesures correctives comme dernière phase.

15
  Dans l’école moderne :

S’agissant de la perception moderne du contrôle de gestion, ce dernier peut être qualifié

comme un système de pilotage de l’ensemble organisationnel de l’entreprise. Dans ce sens, la
mission du contrôle de gestion acquiert un champ plus vaste de compétences pour aller vers le
métier de conseil. En d’autres termes, allant de la planification stratégique et budgétaire, aux
méthodes d’implémentation de cette dernière et celles de recueil des informations nécessaires à
une bonne gestion, la décision de conseil et d’accompagnement revient au contrôleur de gestion.

En effet, le contrôleur de gestion est perçu comme le garant de la bonne marche de l’activité
de l’entreprise. Il exploite les mécanismes de fonctionnement de l’organisation, sélectionne les
outils adéquats pour une telle ou telle opération, définit les mesures d’évaluation relatives à
l’atteinte de l’objectif souhaité, conduit des études transversales, constate les écarts entre
prévisions et réalisations et propose les mesures à suivre.

Il est encore un communicateur entre les différents centres de responsabilité de l’entreprise et

un formateur des utilisateurs à la bonne exploitation des données internes et externes. Ces
pratiques de formation et de communication lui permettent d’être plus flexible face aux
changements qui peuvent y avoir lieu, ainsi que d’être en contact permanent avec l’ensemble des
niveaux hiérarchiques. Ceci-dit, il dépasse le fait d’être réactif pour devenir proactif, en occupant
une fonction d’anticipation mais aussi de veille sur le processus de management et de
budgétisation, en effectuant des comparaison avec les pratiques des autres entreprises
concurrentes et performantes, ce qui légitime et valide en quelque sorte les objectifs fixés d’un
point de vue externe.

Les concepts de budget, de gestion budgétaire et de contrôle de gestion qui ont été présenté
jusqu’à présent constituent les notions de base qui vont nous aider à bien cerner la problématique.
Le budget étant l’élément essentiel à tout projet d’investissement, c’est lui qui va permettre de
concrétiser une idée sur papier et rendre un projet réel et fonctionnel. De ce fait, il faut bien gérer
ce budget afin de ne l’allouer qu’aux projets opportuns qui présentent un avantage économique
ou une valeur ajoutée, d’où l’importance de la gestion budgétaire. En effet, dans n’importe quelle
entreprise, la gestion budgétaire permet de faire des prévisions budgétaires, et ceux concernant
les projets d’investissement plus précisément, ces prévisions étant étaler sur des années dans la
plupart des cas.

Quant au contrôle de gestion, c’est lui qui assure la transformation des orientations
stratégiques de l’entreprise en objectifs précis et par la suite en budgets prévisionnels qui vont
servir à concrétiser un projet d’investissement qui est le sujet d’étude de ce présent mémoire.

Les budgets, même s’ils constituent des instruments de gestion, ne peuvent garantir que
l’entreprise va obtenir le résultat souhaité, d’où la nécessité d’adopter des instruments de mesure
ainsi que de suivi de l’exécution de ces budgets : il s’agit du contrôle budgétaire, qui a pour

16
mission principale de déceler les écarts qui peuvent avoir lieu entre les prévisions et les
réalisations en matière de budget :

Chapitre 2 : Le contrôle budgétaire

I. Définition et critères d’établissement

Le budget étant bien évidement l’élément majeur permettant la comparaison entre la prévision
et la réalisation, sa conception doit être faire de manière rendre cette comparaison facile et les
écarts détectables. De ce fait, le contrôle budgétaire peut être défini comme le processus qui
permet de constater et mesurer, à intervalle constant, les écarts qui ont surgi entre les estimations
établies lors de l’élaboration du budget et les réalisations. Après constatation des écarts, le
contrôle budgétaire puise dans les causes d’une telle ou telle différence et essaye d’implanter les
mesures correctives jugées nécessaires afin d’arriver aux objectifs prédéterminés.

Il faut souligner toutefois que les résultats qui sont obtenus par les chefs des centres de
responsabilités dans l’entreprise doivent être en synchronisation avec les objectifs globaux ainsi
que les budgets dédiés. Pour arriver à cette fin, le contrôle budgétaire prévoit les modalités de
contrôle et de redressement nécessaires.

II. Rôles et fonctionnalités

Plusieurs écrivains tels que GERVAIS (Contrôle de gestion ; 2000), BERLAND (Le contrôle
budgétaire ; 2002) ou autres, ont défini les rôles du contrôle budgétaire comme suit :

 Contrôler et mesurer la performance de l’entreprise :

Le contrôle budgétaire est une démarche qui permet de se prononcer sur les réalisations
budgétaires, ces dernières reflétant le niveau de maîtrise et de connaissance de l’activité de
l’entreprise. Certes, les résultats financiers ne peuvent donner une image complète sur la
performance de l’entreprise, mais ils fournissent une information solide sur la maîtrise de son
cœur de métier.

 Agir en tant que coordinateur entre les centres de responsabilités :

Afin d’assurer que les objectifs de chaque centre de responsabilité convergent vers les
orientations générales de l’entreprise en matière de budget et de projets, le contrôle budgétaire
joue un rôle de coordinateur entre les différents CRB.

17
  Favoriser l’échange et la communication :

Le reporting fourni par le contrôle budgétaire offre la possibilité aux chefs de centres de
responsabilités de bien interpréter et expliquer les écarts importants qui sont perçus entre
estimations et réalisations à l’attention de leurs supérieurs hiérarchiques et autres collaborateurs.
Ce dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques afin de trouver les solutions adéquates aux
écarts constatés constitue une opportunité importante pour fluidifier la communication.

 Repérer les écarts budgétaires :

Afin de constater les écarts budgétaires, le contrôleur de gestion prendre en compte les
propriétés qu’ils doivent avoir ainsi que la procédure qu’il va adopter pour constater les
déviations.

Le degré d’importance d’un écart peut varier selon le standard adopté pour le mesurer. De ce fait,
il y a lieu à préciser les propriétés que l’écart budgétaire doit avoir, avant de déterminer le bon
moment pour recueillir les valeurs réelles.

S’agissant des propriétés d’un écart important ou pertinent, il doit présenter les caractéristiques
d’être utile, actuel, fiable et de s’inscrire dans une logique économique :

Utile dans la mesure où il doit être facilement compris par la personne concernée et peut
apporter une aide quant à l’amélioration du processus de travail.

Actuel afin que l’impact des mesures correctives entreprises soient plus influent. En effet, une
constatation faite après une longue période risque d’aboutir à des mesures correctives mois
efficaces, en raison d’une collecte d’information tardive, ce qui peut renforcer l’écart au lieu de
le réduire.

Fiable car il faut s’assurer que l’écart est dû à un dysfonctionnement au sein du centre de
responsabilité au lieu de provenir d’une formulation mauvaise des paramètres et des modes de
prévision. De même, les normes et règles de mesures des réalisations doivent demeurer
inchangées pour que les comparaisons soient signifiantes et porteuses de valeur.

S’inscrit dans une logique économique dans la mesures où le coût et l’effort déployé afin de
constater les écarts avec exactitude et précision doit être inférieur que le bénéfice que l’entreprise
peut gagner de cette opération.

18
 Utile

Ecart
Fiable Actuel
pertinent

S’inscrit dans
une logique
économique

Figure 1: Propriétés d’un écart pertinent

19
 Partie 2 : Etude empirique

Cette deuxième partie du présent mémoire va constituer une réponse de notre problématique, qui
est dirigée et déduite à partir de la revue de littérature présentée dans la première partie.

Pour cela, nous allons détailler, dans le premier chapitre, la méthodologie que nous allons suivre
afin de pouvoir optimiser le processus d’investissement de l’ONDA, et ce après avoir présenté
brièvement l’Office National Des Aéroports ; son organisation et ses spécificités.

Ensuite, dans le deuxième chapitre, nous allons procéder premièrement à l’évaluation de la

procédure actuelle d’investissement public de l’ONDA, sa constitution, ses points forts et ceux
faibles ainsi que ses axes d’amélioration. Deuxièmement, un benchmark entre la procédure de
l’ONDA et celles d’autres établissements publics similaires au Maroc va être établi.

Enfin, le troisième chapitre va constituer le fruit de ce travail en présentant un modèle de

procédure qui tient compte des axes d’amélioration de l’ancienne ainsi que des spécificités du
secteur public en matière d’investissement.

20
 Chapitre I : Méthodologie
I. Présentation de l’ONDA

L’Office National Des Aéroports est un établissement public qui vu le jour suite à la
l’élargissement des champs de compétence de l’Office des Aéroports de Casablanca (OAC), qui
assurait, jusqu’à 1990, la gestion des aéroports du royaume. Il est un établissement public dont la
mission principale réside dans le développement et l’exploitation des installations aéroportuaires
et le contrôle de la circulation aérienne. L’office exerce ses fonctions sous la tutelle financière du
Ministère de l’Economie et des Finances, et industrielle du Ministère de l’Equipements et du
Transport.

I-1 Aperçu historique

La création de l’Office National des Aéroports a vu le jour suite à la succession de plusieurs

étapes antérieures :

Au début, c’est le ministère de transport qui assurait directement la gestion des aéroports du
royaume ainsi que l’ensemble des services de navigation aérienne.

En 1980, et ayant comme objectif l’amélioration des performances des aéroports, le

gouvernement a décidé de créer le premier établissement de gestion aéroportuaire du royaume.
Nommé l’Office des Aéroports de Casablanca (OAC), ses champs de compétences se limitaient
aux aéroports de la capitale économique.

Cet Office, mis en œuvre conformément à la vision exprimée par le Feu le Roi Hassan II dans
son discours du trône (1981), a constitué une expérience fructueuse en matière d’autonomie
financière, et ce à travers le renforcement des partenariats internationaux, l’amélioration des
compétences des collaborateurs de l’Office ainsi que de hausser les ressources financières. Ceci-
ci dit, la décision d’élargir ce mode de gestion à l’ensemble des aéroports du royaume vint
naturellement.
C’est en 1991, que la décision d’indexer la gestion globale du secteur de navigation aérienne à
l’Office National Des Aéroports a été mise en œuvre, afin de consolider et d’avoir une vision et
gestion homogène de ce secteur qui ne cesse de prendre de l’ampleur an après an.

21
 Office National
Des Aéroports
Office des
Aéroports de (1990-présent)
Casablanca
Ministère du (1980)
Transport

Figure 2: Evolution de la gestion du secteur aéronautique au Maroc

I-2 Missions

La loi N° 25-79 qui porte sur la création de l’Office Des aéroports de Casablanca, promulguée
par le Dahir n° 1-80-350 du Rejeb 1402 (6 mai 1982), ainsi que la loi 35-09 modifiant cette
dernière et relative à l’Office National Des Aéroports, les missions de l’ONDA se résument
ainsi :

L’exploitation, le développement et l’entretien de l’ensemble des aéroports civils du

royaume, ouverts au trafic aérien public, de même que les installations mises en œuvre
afin d’assurer la sécurité et le contrôle de la circulation aérienne ;
L’embarquement et le débarquement, des marchandises ainsi que des courriers qui sont
transportés par air ;
Satisfaire tous les besoins les passagers lors de leurs passage par les aéroports ;
Mise à disposition des moyens permettant de faciliter le survol, l’approche, le décollage
et l’atterrissage des avions sur les aéroports ;
Assurer la liaison et le contact avec les organismes internationaux de gestion aérienne et
aéroportuaire afin de présenter un service de qualité ;
La formation du personnel administratif ainsi que des unités de contrôle et de réparation
des aéroports du royaume.

22
 I-3 Organisation

Figure 3: Organigramme de l’ONDA

Secrétariat général

Département Communication
et Relations Publiques

Département Audit interne et

Inspection

Département Contrôle de
Gestion et Risques
Management

Pôles Directions

Pôle Pôle Direction Direction des

Exploitation Navigation Capital Achats et de la
Aéroportuair Aérienne Humain Logistique

Pôle Marketing Direction de Direction Direction

et Commercial l’Académie Système Stratégie,
Internationale d’Information Planification et
Mohammed VI Développement
Direction
de l’Aviation Durable
Qualité
Civile
Direction des Direction
Infrastructures Financière

23
 Puisque notre sujet de mémoire traite la procédure d’investissement qui relève de la division
budget de l’ONDA, ainsi que notre stage s’est déroulé au sein de ladite division, nous allons
essayer de présenter la direction financière et la division budget sous un angle plus détaillé :

I-4 La direction financière

La direction financière est structurée en deux départements, 8 divisions et vingt services :

La division Facturation :
Cette division a pour mission d’assurer la facturation intégrale des différentes prestations
offertes par l’ONDA, conformément aux procédures en vigueur.

La division Recouvrement :
Cette division a pour mission d’assurer le recouvrement des créances issues de la
facturation directe et la facturation externalisée.

Le département Ordonnancement et Opérations Tiers :

Ce département assure plusieurs rôles, parmi lesquels nous pouvons citer :
*Organiser, encadrer et diriger les opérations de traitement, d’ordonnancement, et
comptabilisation et de liquidation des dossiers de paiement ;

*Veiller au respect du calendrier de clôture comptable ;

*Assurer la mise en place et la mise à jour des procédures, des circuits et des tableaux de bord
permettant le suivi quotidien des dossiers de paiement ;

*Assurer la coordination avec les directions métiers, la paierie et les fournisseurs.

Ce département comporte trois divisions :
*La division Ordonnancement et Comptabilité Fournisseurs ;
*La division liquidation ;
*La division Suivi des Paiements.

Le département des Finances et Comptabilité :

Parmi ses missions, nous pouvons citer :

*Contribuer ç la définition et la mise en place d’une politique comptable et financière en phase

avec les orientations stratégiques de l’ONDA et assurer le suivi de son exécution ;

*Assurer la supervision des travaux d’élaboration des budgets d’investissement et de

fonctionnement et assurer le suivi ;

24
*Assurer une analyse régulière des processus comptables et financiers détaillés et prendre les
initiatives nécessaires pour en améliorer l’efficacité.

Figure 4: Composition du département des Finances et Comptabilité

Division Comptabilité et Division Comptabilité Clients

Fiscalité

Département des
Finances et
Comptabilité

Division Budget et Service Trésorerie et

Planification Financière Emprunts

Le département finance et comptabilité a pour mission toutes les opérations de l’Office ayant
un lien avec la comptabilité et la finance. En effet, la tenue de la comptabilité et assurer son bon
fonctionnement, l’élaboration du budget dans toutes ses étapes, allant des propositions émises
par les directions à la validation du budget, l’exécution du budget validé et le dispatching des
crédits délégués aux entités opérationnelles, relèvent toutes de ce département vital.

En ce qui concerne notre sujet de mémoire, ce département gère toutes les opérations et entre
dans tous le processus d’investissement de l’ONDA. Ceci dit, la division budget et planification
financière reçoit les propositions d’investissement et les inclut dans l’élaboration du budget
global, assure le suivi de ce budget et alloue à chaque entité émettrice d’un projet de budget, le
montant dont elle a besoin. Nous allons détailler le processus d’investissement actuel de l’Office
dans la partie dédiée à sa description.

Maintenant que nous avons donné une idée générale sur le lieu de déroulement de notre stage
qui constitue également notre champs d’étude, nous allons passer à la présentation de la
méthodologie que nous allons suivre pour répondre à notre problématique ; à savoir comment
optimiser le processus d’investissement public à travers le cas de l’Office National des Aéroports.

25
 II. Description de la méthodologie adoptée pour répondre à la problématique

Le sujet de mon mémoire étant l’optimisation du processus d’investissement public à travers

le cas de l’ONDA, répondre à cette problématique nécessitait beaucoup de réflexion et d’étapes à
suivre.

La finalité de ce travail est de pouvoir présenter un guide d’étapes à suivre qui retrace tout le
processus qu’un projet d’investissement doit passer par, cela comprend les études que les entités
émettrices des projets doivent établir, les commissions qui doivent avoir lieu pour juger de
l’opportunité, le processus de validation des projets, de suivi et de contrôle des investissements
mis en œuvre.

Afin de pouvoir optimiser ce processus à l’Office National Des Aéroports, un ensemble

d’étapes et d’actions vont être mises en œuvre dans un ordre qui permet de présenter un résultat
qui correspond le plus parfaitement aux spécificités et besoins de l’Office.

Après avoir parcouru la littérature concernée par le domaine de gestion budgétaire, de

processus d’investissement et de contrôle budgétaire, nous avons trouvé plusieurs démarches et
directives que tout processus d’investissement doit contenir, afin de ne choisir et adopter que les
projets signifiants et de valeur.

L’étape suivante dans notre étude empirique est d’effectuer une évaluation de la procédure
actuelle d’investissement à l’ONDA. Cette étape ca être scindée en deux parties :

 La première partie va consister à décrire la procédure actuelle, à savoir tout

l’acheminement de l’élaboration des budgets en général et ceux d’investissement en
particulier de l’Office, le processus de validation et de contrôle existant, avant de
soulever les points forts et les axes d’amélioration de ladite procédure.
 La deuxième partie va consister à étudier les interventions des collaborateurs lors des
deux réunions tenues par le directeur financiers afin de discuter des problèmes et axes
d’amélioration de la procédure actuelle d’élaboration et de suivi budgétaire.

Une fois l’évaluation est complète, nous allons effectuer un benchmark par rapport aux
procédures de processus d’investissement d’autres établissements publics au Maroc. L’ONDA
faisant partie du tissu économique public du royaume, nous avons estimé bénéfique et porteur de
valeur de comparer son processus d’investissement à d’autres établissements public afin de
trouver davantage les points à optimiser. Pour cela, l’expérience de la RAM et de LAFARGE en
matière d’investissement va être déployée.

Pour finir, nous allons matérialiser cette méthodologie par la présentation d’une procédure
d’investissement public, retraçant toutes les étapes nécessaires à une bonne gestion budgétaire.

26
 Chapitre II : Mise en place de l’étude
I. Evaluation de la procédure actuelle d’investissement public de l’ONDA

1. Description de la procédure actuelle

L’activité de l’ONDA étant découpée en métiers, à chaque un ou plusieurs métiers est désigné
un responsable budgétaire. Ce dernier est dans la mesure de se prononcer sur l’opportunité de la
dépense et de présenter ses propositions à la direction financière.

La comptabilité budgétaire de l’ONDA est régie par l’arrêté portant organisation

financière et comptable de l’Office Nationale Des Aéroports du 19 Juillet 2005, la loi
N° 69-00 relative au contrôle financier de l’Etat marocain sur les entreprises publiques et autres
organismes.

S’agissant de la division budget, elle adopte une comptabilité d’engagement qui se base sur un
référentiel budgétaire intitulé ‘le plan comptable budgétaire’. Ce guide budgétaire retrace les
modalités d’imputation budgétaire des opérations reçues. De ce fait, les engagements relatifs aux
dépenses sont comptabilisés dès réception des bons de commande, des contrats, des conventions,
des marchés ou toute autre pièce justificative de l’engagement.

Le budget annuel de l’ONDA comprend les budgets suivants :

Budget d’exploitation ;
Budget d’investissement ;
Budget de trésorerie.

Généralement, après validation du budget, ce dernier est constitué de budget central et des
budgets délégués. Concernant l’investissement, la règle est de centraliser son budget sauf
autorisation expresse du directeur général. Pour ce qui est de fonctionnement, la délégation est
favorisée, à l’exception de la paie des collaborateurs statutaires, afin de permettre plus de fluidité
du travail.

Chaque groupe d’aéroports qui présente une proximité géographique ainsi qu’un même fondé
de pouvoir est doté d’un crédit délégué, matérialisé par les décisions prévenantes du Directeur
Général, et un état qui contient les montants qui lui sont alloués par rubrique budgétaire.

27
Les groupes adoptés actuellement par l’ONDA sont les suivants :

Tableau 1: Groupe d’aéroports concernés par les crédits délégués

Groupe d’aéroports Aéroports concernés

Casablanca Mohammed V, Tit Mellil et Benslimane.

Marrakech Marrakech, Beni Mellal, Safi, Essaouira et Ben

guerir.
Tanger Tanger et Tétouan.

Agadir Agadir, Laâyoune, Dakhla, Smara, Tan-Tan et

Guelmime.
Fès Fès-Sais, Hoceima, Ifrane, Errachidia et Taza.

Ouarzazate Ouarzazate et Zagora.

Oujda Oujda et Bouarfa.

Nador Nador.

Rabat-Salé Rabat.

Les propositions budgétaires ainsi que les demandes de crédits supplémentaires des aéroports
sont envoyées dans un premier temps à la direction centrale concernée (direction des achats et de
la logistique, direction des infrastructures, direction systèmes d’information…etc.) avant d’être
validées par la Direction Générale.

Au cas où le budget n’est pas approuvé, les dépenses relatives aux investissements de
l’exercice précédent et qui ne sont pas encore engagées, ne reçoivent pas l’autorisation.
Concernant les charges de fonctionnement, se limitant aux charges courantes, elles peuvent être
accordées à hauteur d’un douzième par mois, ceci dans la limite des crédits ouverts de l’exercice
précédent.

Dans ce qui suit, nous allons détailler le processus d’investissement étant l’objet de ce travail.

Les intervenants dans le processus peuvent être regroupés en deux parties :

28
 Tableau 2: Intervenants dans le processus

Intervenants internes Intervenants externes

• Direction générale ; • Comités compétents;

• Direction chargée de la stratégie ; • Conseil d'Administration;
• Contrôle de gestion; • Ministère des Finances;
• Direction financière; • Minstère des Transports.
• Directeurs des pôles et les directeurs;
• Chefs de projets;
• Directeurs délégués et commandants
d'aéroports.

Le processus budgétaire de l’ONDA (qui contient celui de l’investissement) peut être divisé en
deux grandes parties :

Figure 5: Etapes du processus budgétaire

• Initiation
Elaboration du • Préparation
• Consolidation
budget
• Validation

• Diffusion
• Engagement
Suivi budgétaire • Paiement
• Clôture

29
Elaboration du budget :

Initiation :

La prévision budgétaire de l’exercice N+1 commence à partir du mois de juin de l’année N, et

se matérialise dans un premier temps par l’élaboration des documents suivants:

La lettre d’orientation stratégique (lettre de cadrage) :

La direction stratégie, planification et développement durable est chargée de soumettre à la

direction générale un projet de lettre de cadrage qui retrace les orientations stratégiques de
l’ONDA en matière de budgétisation et d’objectifs à atteindre, en adéquation avec son mode de
fonctionnement ainsi qu’avec la politique générale du gouvernement.

Les prévisions budgétaires sont présentées en quatre sections :

- Les propositions de budget de fonctionnement ;

- Charges du personnel et action sociale ;

- Les propositions budgétaires d’investissement ;

- La prévision des éléments du chiffre d’affaires.

Cette note fait l’objet d’une réunion pour validation par la direction générale. De ce fait, les
propositions budgétaires émanant des différents pôles et métiers s’alignent avec les instructions
et directives présentées dans cette lettre.

La lettre d’appel de budget :

A la suite de la diffusion de la lettre de cadrage auprès des entités fonctionnelles de l’Office, la

division budget se charge de l’élaboration de la lettre d’appel de budget pour l’année N+1
comportant les éléments suivants :

 Note de rappel de la procédure de préparation des budgets ;

 Note de rappel des flux et données requises pour clôturer l’exercice en cours, pour établir
le budget de l’année suivante et pour l’actualisation du plan d’action de l’année en cours ;
 Echéancier concernant le processus d’élaboration ainsi que de validation du budget.

La lettre d’appel de budget est validée ensuite par le directeur général, avant d’être envoyée
aux différentes directions et pôles de l’Office.

30
Une version électronique parallèlement au courrier normal est diffusée également afin que les
propositions budgétaires puissent est collectées moyennant un support informatique.

Préparation:

Les directeurs des pôles ainsi que les directeurs, accueillent la lettre d’orientation stratégique
et celle d’appel de budget vers la fin du mois de Juillet, et disposent d’un horizon temporel de
deux mois en général pour établir et envoyer les propositions budgétaires à l’entité budget.

De ce fait, les directeurs des pôles ainsi que les directeurs commencent à préparer leurs
budgets en collaboration avec les aéroports dont les projets relèvent de leurs champs de
compétences.

Ainsi les directeurs des pôles (Direction des Infrastructures, Direction des Achats et de la
Logistiques, Direction des Systèmes d’Information…Etc.) collectent et valident en interne, dans
un premier temps, les propositions budgétaires des entités opérationnelles et fonctionnelles
(directions du sièges, AIAC et aéroports), selon les domaines relevant de leurs domaines de
travail.

Les propositions de budget doivent répondre lors de l’établissement aux besoins de la vision
générale et des objectifs retenus par l’Office Nationale Des Aéroports.

Les informations et données communiquées à l’entité budget peuvent être scindées deux parties :

 L’estimation de clôture de l’exercice en cours :

Il s’agit de la situation budgétaire de clôture estimée à la fin du mois de Décembre, qui qui va
servir comme base de travail pour les comités qui interviennent dans le processus d’élaboration
du budget de l’an suivant. L’estimation de clôture contient deux sections à savoir les
engagements fermes et les engagements en cours des entités émettrices.

Ainsi, chaque pôle ou direction se voit dans l’obligation de :

- Présenter un inventaire exhaustif des activités et opérations qui vont encore être engagées
dans le budget de l’exercice en cours, tout en respectant le disponible budgétaire alloué à
l’opération en question dans la rubrique budgétaire concernée.

- Effectuer une revue détaillée des investissements engagés dans l’exercice en cours, tout
en identifiant ceux qui vont être reportés pour l’exercice suivant, afin de les prendre en
compte dans l’élaboration du budget de l’année suivante quand le besoin l’exige.

31
  Prévisions budgétaire de l’exercice suivant :

Il s’agit des projets de budgets émanant des différentes directions et aéroports et étant scindés
en budget délégué aux aéroports et budget central.

Pour cela, les pôles et les directions sont amenés à :

- Centraliser les propositions budgétaires concernant le fonctionnement comme

l’investissement des différentes entités de l’ONDA ;

- Discuter et valider en interne ces propositions ;

- Envoyer à la direction financière des propositions retenues.

Consolidation :

Une fois reçues, les propositions budgétaires envoyées par les entités fonctionnelles et
opérationnelles sont ainsi centralisées par la division budget pour standardisation.

La standardisation de ces propositions consiste à les rendre sous format exploitable et standard
par les différentes instances de validation et d’exécution du budget. Pour ce faire, chacune des
propositions est dotée des attributions suivantes : l’entité responsable et bénéficiaire, le montant
de l’opération, la désignation, l’imputation budgétaire ainsi que le code opération réservé pour
les opérations d’investissement et donné par la direction stratégie.

Ensuite, la division budget produit une première version du projet de budget de l’exercice
suivant qui contient :

- Le budget d’investissement ventilé par projet et par rubrique budgétaire ;

- Le budget d’exploitation scindé en charges et produits ;

- Le financement du projet de budget (le tableau retraçant les ressources et les emplois,
ainsi que celui de la trésorerie).

Lors de l’élaboration de la première version du budget, plusieurs allers et retours peuvent

avoir lieu entre la division budget et les entités émettrices des propositions. En cas de désaccord
entre les deux parties, la direction générale est amenée à effectuer l’arbitrage.

Le projet de budget passe ensuite par l’étape de validation faite dans deux temps : validation
interne et validation externe

32
 Validation interne :
Un comité présidé par le directeur général de l’ONDA et chargé du projet de budget tient une
réunion pour la discussion du projet de budget et sa validation éventuelle de celui-ci en la
présence des directeurs de pôle, les directeurs ainsi que les responsables de la direction
financière.

 La direction stratégie présente :

- Les perspectives d’activités (contexte économique relatif au métier de l’ONDA) ;

- La concordance de la proposition du budget avec les orientations stratégiques ainsi que le
plan d’investissement de l’Office.

 Les pôles et les directions centrales communiquent :

- Les propositions d’investissement selon les modalités et les normes d’élaboration

discutées avec la direction stratégie ;
- Les éléments justifiant l’évolution des dépenses de fonctionnement.

 La direction financière présente les éléments financiers du projet, à savoir :

- Le projet de budget de fonctionnement ;

- Le projet de budget du chiffre d’affaires ;
- Le projet de budget d’investissement ;
- Le financement du budget à valider (tableau des ressources et emploi, budget de
trésorerie).
- Les états de synthèse prévisionnels (Bilan, CPC, ESG).

Une fois le budget est approuvé en interne par ce comité, il passe à l’étape de validation externe
par les autorités de tutelle.

Validation externe :

Les étapes et les instances de validation externes sont présentées comme suit :

 Les commissions budgétaires :

Le projet de budget validé en interne est présenté pour validation par les commissions
budgétaires, ceux-ci peuvent tenir plusieurs réunions afin de valider le projet.

33
 Ces commissions budgétaires se tiennent au niveau du ministère de l’économie et des finances
(direction des entreprises publiques et de la privatisation DEPP) ainsi qu’au niveau du ministère
de l’équipement et du transport (commission stratégie et investissement).

 Le Comité de Direction :

Après validation du projet de budget par les commissions budgétaires, il est présenté ensuite
au comité de direction, celui-ci pouvant tenir, à son tour, une ou plusieurs réunions afin
d’approuver le projet.

 Le conseil d’administration :

S’agissant du conseil d’administration de l’Office National Des aéroports, il intervient en

troisième position pour étudier et arrêter le projet budgétaire.

 Le Ministère de l’Economie et des Finances :

Le budget passe en dernier lieu par le ministère des finances en vue d’approbation finale. Le
budget approuvé comporte ainsi les éléments suivants :
- La note de synthèse ;
- Le budget d’investissement ventilé par projet et rubrique budgétaire ;
- Le budget d’exploitation ventilé en produits et charges ;
- Le budget de trésorerie ;
- La loi régissant l’évolution des effectifs,
- Tout document demandé par le ministère des finances dans sa circulaire relatif à
l’établissement des prévisions budgétaires des établissements publiques.

Après avoir vu les étapes de l’élaboration du budget, nous allons passer au suivi budgétaire qui
concerne les opérations d’investissement :

Suivi budgétaire :

Diffusion :

Le budget arrêté par le conseil d’administration et approuvé par le ministère des finances est
diffusé officiellement par la division budget auprès des directeurs de pôle et des directeurs avec
recommandations ou réserves en cas de besoin émises par les instances de tutelle.

Concernant les crédits délégués, ils désignent les dotations de budgets réservés aux aéroports
en les mettant à la disposition du commandant ou directeur délégué de cet aéroport en vue de
payer les dépenses de fonctionnement qui ne nécessitent pas une intervention directe de la
direction centrale, ou bien pour une opération d’investissement particulière.

34
 Les crédits délégués prennent en compte le volume humain et technique de l’aéroport concerné.
Ils sont déterminés juste après l’étape de validation interne du projet de budget afin qu’ils
puissent être validés parallèlement à validation du budget total.

Engagement :

L’engagement peut être défini comme l’opération de vérification, par la division budget, des
disponibilités de crédits ou de budget qui sont alloués à la rubrique dont l’opération en question
fait partie. Il se matérialise par l’envoi d’une fiche d’engagement à la division budget, par l’entité
concerné par l’opération.

En ce qui concerne les projets d’investissement, les directions concernées doivent envoyer à la
direction financière, une fois le budget approuvé et selon le besoin, des fiches de pré-engagement.
Ces documents sont vérifiés d’abord par le directeur financier et ensuite par l’entité budget pour
s’assurer des disponibilités des crédits.

Les projets d’investissement, faisant l’objet d’un marché public avant de commencer son
exécution, doivent passer par la procédure de la fiche d’engagement. Chaque direction émettrice
dispose d’un ordre séquentiel unique à inscrire sur ses fiches d’engagements à chaque
correspondance avec l’entité budget.

De ce fait, la division budget n’a qu’à s’assurer que le montant de l’opération s’inscrit dans la
rubrique correspondante et qu’il n’y pas un changement de l’objet ou un dépassement budgétaire
avant de donner son visa à la fiche.

La fiche d’engagement actuelle contient les éléments suivants :

- Entité émettrice de la fiche d’engagement (direction ou pôle central)

- Objet ou désignation de l’opération en question ;
- Estimation du coût global de l’opération ;
- L’entité bénéficiaire (direction ou aéroport) ;
- Date probable du début du projet ;
- Nature du projet ;
- Validation de la direction concernée
- Mention que l’opération est prévue dans le budget ou d’un caractère urgent.

L’entité émettrice assure la vérification de l’inscription ou non de l’opération dans le budget

approuvé. Quant à la division budget, elle ne juge en aucun cas l’opportunité des opérations, son
rôle étant limité dans la vérification des disponibilités de budget et de présenter une estimation
de la clôture de l’exercice.

35
 En cas de non prévision de l’opération faisant objet de la fiche d’engagement dans le budget
approuvé alors qu’elle présente un caractère urgent ou une utilité démontrée, elle peut tout de
même être acceptée et engagée en remplissant une fiche de substitution, par laquelle l’entité
émettrice s’engage à remplacer une ou plusieurs activités prévues lors du présent exercice à un
exercice postérieur par l’opération urgente, à hauteur du même montant et ayant une nature
similaire.

Une fois la fiche d’engagement du projet d’investissement, dans notre cas, est signée par la
division budget ainsi que le directeur financier, elle est retournée à l’entité émettrice, cette
dernière la communique à la direction des achats et de la logistique pour lancer l’appel d’offres
afin de trouver le marché le plus adéquat pour sa réalisation

Un comité d’ouverture des enveloppes et de discussion du marché en question est constitué

par le directeur financier, le directeur de la direction concernée, l’ensemble des candidats ayant
répondu à l’appel d’offres et présidé par la direction des achats et de la logistique.

Le schéma suivant résume les étapes par lesquelles passe une fiche d’engagement :

36
 Figure 6: Circuit actuel d’une fiche d’engagement
Direction émettrice Division budget Directeur financier

Réception de la
Etablissement
fiche
de la fiche
Contrôle des d’engagement
d’engagement
composantes de la
fiche
NON

Contrôle
satisfaisant

OUI

Fiche retournée
Vérification du
avec motif
disponible
budgétaire

NON
Budget
disponible

OUI

Imputation
budgétaire

Visa de la division Visa du directeur

budget financier

37
 Direction émettrice Division budget Direction des achats

Fiche d’engagement
imputée et visée

Réception de la fiche
d’engagement

Appel d’offres et
conclusion du
marché

38
 Paiement :
Après la signature du marché, le projet passe à l’étape de la réalisation. L’entité budget reçoit
un ordre de paiement de la direction concernée chaque fois qu’une fraction du budget alloué au
projet est payée.

L’ordre de paiement porte un numéro accompagné du fond du dossier pour imputation

budgétaire. A ce niveau, l’entité budget s’assure du l’engagement objet de l’ordre du paiement,
ainsi que du montant qui reste à payer.

Ainsi, la division budget dispose d’un registre dédié aux ordres de paiement, et des directeurs
des aéroports sont tenus à lui envoyer régulièrement la liste exhaustive des ordres de paiement
qu’ils ont émis.

Des reportings sont tenus par l’entité budget, ils suivent l’exécution des budgets par les entités
fonctionnelles, afin de déceler les écarts qui peuvent surgir entre les prévisions et les réalisations.

Clôture :
L’estimation de clôture de l’exercice en cours, qui peut être perçue comme une situation
budgétaire à fin décembre, constitue une base de travail :

- Aux comités budgétaires qui interviennent dans la validation du budget de l’exercice

suivant ;
- Des virements de budgets qui peuvent avoir lieu en cas de dépassements budgétaires
enregistrés dans certaines rubriques.

Ce qui donne une importance significative aux informations émises par les entités émettrices,
en matière de production d’états de qualité.

Concernant les investissements, son estimation de clôture est établie sous deux formes :

- Le recensement des engagements qui sont déjà passés : il s’agit des bons de commande et
des marchés ;
- Le recensement des opérations qui sont en cours d’exécution et de lancement.

La deuxième forme de recensement comprend à son tour :

- Les opérations envoyées à la direction des achats ;

- Les opérations encore chez l’entité concernée.

Des réunions hebdomadaires sont organisées en présence des directions centrales ainsi que de
la direction chargée des achats, pour évaluer l’état d’avancement des engagements et pour
déterminer, en conséquence, les opérations à engager en exhaustivité.

39
 En concertation avec la direction chargée des achats, les directions centrales doivent évaluer
«les chances» pour qu’une opération qui figure sur l’estimation de clôture soit engagée sur ce
même exercice.

La direction chargée des achats au niveau du siège doit envoyer à la division

budget officiellement par écrit:

- Liste exhaustive et définitive des bons de commandes.

- Liste exhaustive et définitive des marchés.

Les directeurs délégués, les commandants d’aéroport doivent envoyer à la division

budget officiellement par écrit:

- Liste exhaustive et définitive des bons de commandes.

- Liste exhaustive des ordres de paiements émis et réglés
- Liste exhaustive des engagements des charges d’abonnement, ainsi que leurs montants
réels ou estimés.

La division budget procède à l’analyse des engagements en vérifiant les rubriques budgétaires
et les affectations par projet.

La division budget procède à l’analyse des paiements en vérifiant les montants payés par
engagement, et dégage la situation définitive des engagements restant à payer.

Une fois les comptes comptables sont arrêtés, la division budget procède à la substitution du
réel comptable à l’estimation de clôture. Cette mise à jours porte sur :

- Produits ;
- Les charges
- Les investissements (réalisations).

L’échéancier suivant retrace le processus d’élaboration et du suivi budgétaire :

1/ Préparation des prévisions budgétaires

Calendrier Description Intervenants
Mi-Juillet Lettre de cadrage de la Direction générale et direction
direction générale. stratégie.

Fin Juillet Lettre d’appel de budget Direction financière

Directeurs de pôle
Directeurs
Chefs de projets

40
Avant fin septembre Elaboration des propositions Directeurs de pôle
budgétaires Directeurs
Chefs de projets
Directeurs délégués
Commandants d’aéroports
Avant fin septembre Envoi des propositions Directeurs de pôle
budgétaires Directeurs
Chefs de projets

Division budget

Tableau 3: Préparation des prévisions budgétaires

2/ Consolidation et standardisation des propositions budgétaires

Calendrier Description Intervenants
Avant fin octobre Consolidation et Division budget
standardisation des
propositions budgétaires
Avant mi-novembre Présentation de la première Direction financière
version du projet de budget

Direction stratégie
Contrôle de gestion
Directeurs de pôle
Directeurs
Tableau 4: Consolidation et standardisation des propositions budgétaires
3/ Validation
Calendrier Description Intervenants
Avant mi-novembre Validation interne du projet de Direction générale
budget Comité du projet de budget
A partir du 15 novembre Réunions de discussion et Commissions budgétaires
validation du projet de budget
Avant fin décembre Examen et arrêt du budget par Conseil d’administration
la direction générale
Avant fin février Approbation du budget arrêté Ministère des finances
par le conseil d’administration
Tableau 5: Validation

41
 4/ Suivi budgétaire
Calendrier Description Intervenants
Après approbation du budget Délégation des crédits Direction Générale
par le ministère du transport Direction Financière
Directeurs de Pôles
Directeurs
Directeurs délégués
Commandants d’aéroports
Envoi des situations Mensuelle/ Au plus tard le 15 Directeur Général
budgétaires des engagements du mois pour le mois Le Trésorier Payeur
précédent Division budget
Tableau 6: Suivi budgétaire
Après avoir effectué une description de du processus de validation du budget en général et
celui d’investissement en particulier, nous allons passer à la présentation des niches
d’amélioration qui vont nous aider à établir la procédure d’investissement de l’ONDA comme
fruit final de notre présent travail :

2. Niches d’amélioration

Le processus de validation du budget général et d’investissement en particulier de l’Office

National Des Aéroports, même s’il présente des étapes détaillées et bien élaborées pour aboutir à
un budget qui reflète les besoins nécessaires de l’Office, il connait également des limites qui
peuvent l’empêcher de bien mener sa mission et de rater des projets opportuns faute d’une
sélection et d’un filtrage mal conduit.

Pour ce qui des projets d’investissement qui font l’objet de travail, l’office manifeste un intérêt
à leur égard, mais le processus actuel d’investissement n’a pas encore concrétiser cet intérêt en
instaurant des étapes qui vont permettre de sélectionner les projets qui aideront à la croissance
économique et qui serviront à une bonne gestion des ressources allouées à ces projets.

De ce fait, mon sujet de mémoire résidait à déceler les points forts et ceux faibles du présent
processus, afin de pouvoir présenter une procédure qui va retracer les étapes par lesquelles
doivent passer les projets d’investissement, tout en s’inscrivant dans le processus d’élaboration
du budget général de l’Office, afin d’en adopter ceux qui témoignent d’une importance
significative et qui auront un impact positif sur le métier de l’ONDA.

Pour cela, nous allons, dans un premier temps, présenter les avantages et lacunes du processus
actuel, avant d’effectuer un benchmark par rapport au processus d’investissement de la RAM,
afin de repérer d’autres niches d’amélioration qui peuvent être adopté par notre entreprise
d’accueil.

42
 Les points forts :

Objet Phase du processus Répercussions

concernée
lettres d’orientations Elaboration du budget : phase  Bien structurer la démarche
stratégiques et d’appel d’initiation. d’élaboration du budget et
de budget permettent aux propositions
émanant des entités
fonctionnelles de s’inscrire
dans les orientations générales
de l’Office.

 S’informer sur les délais de

préparation du budget.

 Connaître les nouvelles

instructions ou remarques
éventuelles citées dans les
circulaires du gouvernement
en matière de budget.

Multitude des instances Elaboration du budget : phase  Permettre de bien vérifier

de validation de validation. l’efficacité et l’adaptabilité
du budget aux spécificités
de l’ONDA.

 Diminuer le risque d’avoir

des anomalies ou des
erreurs inaperçues.

 Contrôler la cohérence :

- Par comparaison avec la

lettre de cadrage ;
- Entre canevas préétablis et
canevas consolidés ;
- Sur certains agrégats, en
l’occurrence les états et
données financiers de
l’exercice en cours.

Les budgets délégués aux Suivi budgétaire : phase de  Permettre une fluidité de
entités fonctionnelles diffusion. travail.

 Faciliter le paiement des

prestations qui ne
nécessitent pas une
43
 autorisation de la direction
centrale à chaque délai de
paiement.

 Permettre le
commencement de
paiement des prestations de
fonctionnement une fois le
budget est arrêté par le
conseil d’administration.

Tableau 7: Les points forts du processus de budgétisation actuel

Les axes d’amélioration :

Objet Phase du processus Répercussions

concernée
Les projets Elaboration du budget  Adopter des projets
d’investissement admis d’investissement qui moins
dans le budget ne font importants ou avantageux
pour l’Office
pas l’objet des études
nécessaires avant  Financement des projets
adoption. non proportionnel au
volume du projet et à la
taille de l’aéroport.

Absence d’un suivi Suivi budgétaire  Des projets non terminés ou

propre de l’exécution des qui ne respectent pas les
projets d’investissement. directives d’exécution.

 Absence de décèlement et
d’analyse minutieuse des
écarts éventuels entre
prévision et réalisation.

Absence de comités Elaboration du budget  Choix de projets

d’investissement qui d’investissement sans un
vont juger de fond solide et des critères
l’opportunité des projets de sélection rationnels.
d’investissement et
sélectionner les meilleurs
et nécessaires.

44
Montants non justifiés Suivi budgétaire : phase  Distribution irrationnelle du
par l’entité émettrice qui d’engagement. budget et non
figurent dans les fiches proportionnelle au volume
d’activité de chaque
d’engagements.
direction ou aéroport.

La division budget ne Suivi budgétaire : phase  Accord de montants

juge pas de l’opportunité d’engagement importants et non justifiés
de réaliser un projet et aux projets
d’investissement
se contente juste de
uniquement car le budget
vérifier la disponibilité est disponible dans la
budgétaire. rubrique concernée.

Les champs à remplir Suivi budgétaire : phase  Manquer des éléments

dans la fiche d’engagement important sur le projet
d’engagement ne d’investissement, à savoir
la justification du montant,
couvrent pas tous les
les modalités d’exécution et
aspects du projet. l’intérêt qu’il porte.

Le suivi budgétaire ne se Suivi budgétaire  Dysfonctionnement et

fait pas sur le système manque de coordination de
d’information officiel de travail au sein de la
l’établissement : division.
ORACLE  Ralentissement de la
procédure du suivi
budgétaire.

Absence d’un document Elaboration et suivi  Le manuel de la

officiel qui retrace la budgétaire planification budgétaire
procédure d’élaboration établi par le contrôle de
gestion ne donne pas une
du budget en général et
image fidèle du processus
d’investissement en actuel de budgétisation et
particulier. d’investissement à
l’ONDA, et se contente
d’une description
superficielle et plutôt
managériale du processus.
Absence de liens Elaboration et suivi  L’entité budget effectue
fonctionnels entre les budgétaire presque la totalité des
entités budget et contrôle opérations relatives à

45
de gestion. l’élaboration et au suivi
budgétaire, ce qui lui
ralentit le processus de
budgétisation.

 Manque de coordination à
cause de l’absence d’un
rôle effectif du contrôle de
gestion
Le système de base de Elaboration et suivi  Manque d’efficience et
données Access budgétaire risque de perte de données.
développé en interne ne
peut gérer le volume
important des flux
financiers relatifs à
l’Office
Effectif insuffisant au Elaboration et suivi  Ralentissement de la
sein de la division budget budgétaire procédure d’élaboration du
non proportionnel à la budget ;
charge de travail.
 Risque de non-respect des
délais impartis à chaque
phase du processus
budgétaire ;

 Risque de non efficacité du

travail présenté.
Tableau 8: Les axes d'amélioration du processus actuel

Réunions de discussion des axes d’amélioration :

Conscient de l’importance d’adopter une nouvelle approche pour établir et gérer les budgets
d’investissement, le directeur financier de l’ONDA a tenu deux réunions à lesquelles ont été
convoquées les personnes suivantes :

 Le chef du département finance et comptabilité ;

 Le chef de la division budget ;
 Un cadre financier ;
 Un chargé de mission ;
 Moi-même.

Ces réunions ont porté sur le projet d’adoption d’une nouvelle approche de traitement et de
sélection des dossiers d’investissement. Pour cela, il a été suggéré d’adopter deux types

46
d’investissement, chacun ayant un traitement particulier quant à son examen et à sa procédure de
validation :

Investissement de maintien Investissement de développement

Définition Ce type d’investissement est assuré Ce sont les dépenses nécessaires au
régulièrement par l’entreprise et lancement de nouveaux projets
peut prendre plusieurs formes sans impliquant une augmentation
toutefois engendrer la croissance de qualitative et quantitative des activités
son activité. de l’ONDA.
Catégories Investissements de Expropriations de terrains;
remplacement
d’équipements ou de Travaux de Construction ou
bâtiments ; d’agrandissement d’aéroport ;

Investissements en Investissements de
Systèmes d’information ; productivité > 5 MDH

Investissements de Sûreté,
sécurité et Environnement ;

Investissements
réglementaires ;

Investissements de
productivité < 5 MDH.

Tableau 9: Typologie proposée d'investissement

Cette typologie étant adoptée dans notre proposition d’optimiser le processus d’investissement,
le détail de ces catégories de ces investissements va être donné ultérieurement lors de la
présentation de la procédure.

47
 II. Benchmark par rapport aux procédures de processus d’investissement d’autres
établissements publics au Maroc

Afin de constituer une idée sur l’expérience d’établissements similaires à l’ONDA en matière
d’investissement, de gestion et de critères de sélection d’un budget d’investissement, nous allons
effectuer un benchmark entre la procédure relative à l’investissement actuelle de l’ONDA et
celle de la Royale Air Maroc (RAM).

Aperçu sur la gouvernance de la RAM :

La compagnie aérienne nationale Royal Air Maroc, même s’il s’agit d’une société anonyme
régie par la loi 17-95 portant sur les sociétés anonymes, elle est représentée par l’Etat dans son
conseil d’administration à hauteur de 53.94%, et ce par Décret Royal qui porte sur la loi 592-67.

Le conseil d’administration de la RAM comporte 10 représentants répartis comme suit :

5 représentants de l’Etat marocain : le président directeur général (désigné lors du conseil

des ministres), quatre personnes désignées par le chef du gouvernement ;

2 représentants du fonds Hassan II, qui œuvre pour le développement social ainsi
qu’économique ;

Une personne qui représente les actionnaires privés ;

Deux représentants en qualité d’administrateurs indépendants, désignés en adéquation

avec le Code Marocain Des Bonnes pratiques de Gouvernance des Entreprises et
Etablissements Publics (EEP).

En ce qui concerne les comités qui relèvent du conseil d’administration, nous trouvons :

- Le comité chargé d’audit ;

- Le comité de gouvernance ;
- Le comité d’investissement.

De ce fait, nous pouvons utiliser le modèle de la RAM comme base de benchmark pour notre
travail puisque qu’il s’agit d’un établissement public en matière de gouvernance et d’élaboration
des budgets d’investissement particulièrement.

Comme nous venons de le voir, la RAM dispose d’un comité des budgets d’investissement, dont
les missions sont :

 Examiner les projets de budgets d’investissement s’inscrivant dans le plan d’action

triennal ;

48
  S’assurer que le budget d’investissement est cohérent avec les orientations stratégiques
de la RAM afin de faire des recommandations au président directeur général quant à leur
adoption ;

 Proposer au PDG toute modification opportune concernant les procédures et règles de

gestion régissant les budgets d’investissement.

Pour bien remplir toutes ses fonctions, le comité d’investissement est composé de :

Président de la commission : nommé par le président directeur général ;

Membres permanents : tous les directeurs de la RAM ;

La commission peut, entre outre, s’adjoindre, sur décision de son président toute
compétence interne à la RAM dont la contribution est jugée durant ses travaux

Le secrétariat de la commission assuré par le département contrôle de gestion

Déroulement du processus d’investissement chez la RAM :

 Deux semaine avant la réunion de la commission d’investissement, le président de la

cette dernière reçoit du contrôle de gestion le dossier des projets de budgets
d’investissement et de fonctionnement faits par les directions émettrices ;

 Il lance les convocations aux membres et à tout responsable dont la participation est
jugée utile ;

 Une semaine avant la date des réunions, le président de la commission transmet aux
membres tous les documents nécessaires à la tenue des réunions ;

 Durant la réunion, les directeurs exposent et expliquent leurs projets de budgets, menés
de toutes les études et documents nécessaires pour défendre leurs projets et argumenter
leurs places dans le budget d’investissement ;

 Les décisions sont prises après concertation avec les membres de la commission ;

 Etablissement des procès-verbaux des réunions par le contrôle de gestion et diffusion

auprès des membres de la commission ;

49
  Le président de la commission peut faire appel à une réunion extraordinaire s’il le juge
utile pour bien sélectionner les projets d’investissement, avant de transmettre au PDG les
budgets d’investissement validés par la commission.

Afin de bien cerner les différences entre l’ONDA et la RAM en matière de processus
d’investissement, nous allons dresser un tableau où nous allons présenter la manière par laquelle
chacune des deux établissements réagit face à différents aspects du processus :

Tableau 10: Benchmark entre la RAM et l’ONDA en matière de processus

d’investissement
Aspect étudié RAM ONDA
Existence d’une  Disposition d’une  Absence d’une propre
commission de budget commission commission
propre à l’étude et d’investissement chargée d’investissement, les
l’examen des projets de l’examen et du projets d’investissement
d’investissement. filtrage des projets de étant discutés entre
budgets d’investissement l’aéroport voulant
afin d’en choisir que implémenter le projet et la
ceux porteurs d’une direction métier avant
valeur ajoutée à la soumission du projet, alors
société. que les comités de
validation du budget discute
 Assistance des directeurs du budget global et ne
et personnes qualifiées jugent pas de l’opportunité
pour examiner les ou la pertinence des projets
projets. d’investissement rentrant
dans le projet de budget.
 Existence d’une vision
globale du budget  Absence de vision globale
d’investissement de la sur les projets
RAM en discutant d’investissement de
l’ensemble des projets l’ONDA.
dans le cadre des
réunions.  Intérêt porté surtout sur la
réduction des dépenses
d’investissement en total
plutôt que sur la qualité des
investissements.
Rôle du contrôle de  Contrôle de gestion joue  Absence d’un rôle effectif
gestion un rôle actif au sein du du contrôle de gestion au
processus cours du processus
d’investissement. d’investissement de

50
 l’ONDA.
 En tant que secrétaire de
la commission  Absence de lien fonctionnel
d’investissement, le entre le contrôle de gestion
contrôle de gestion et la division budget ;
élabore, fait approuver et
diffuse la note de service  Manque de documents
fixant le calendrier de officiels élaborés par le
déroulement des étapes contrôle de gestion
du processus budgétaire ; régissant le processus et les
étapes du processus
 Le contrôle de gestion budgétaires.
élabore également les
procès-verbaux des
réunions de la
commission qu’il soumet
au président de la
commission pour
validation et diffusion
auprès des membres.
Composition de la  Présence d’un président  Absence de personnes
commission de la commission assurant des positions clés
d’investissement nommé par le président et de décision à l’ONDA
directeur général, des dans la validation des
directeurs et du contrôle projets d’investissement,
de gestion. cette validation étant faite
d’une manière isolée entre
l’aéroport et la direction
métier dans laquelle
s’inscrit le projet.
Vision globale des  La commission  La validation des projets
investissements adoptés d’investissement d’investissement est faite
par l’établissement s’assure de la cohérence d’une manière isolée au
des projets avec les niveau de chaque
orientations stratégiques direction avant l’envoi des
de la RAM en matière propositions de projet à la
d’investissement, ainsi division budget ;
que les règles régissant
les budgets
d’investissement.

 Discussion de la
globalité des projets dans
le cadre de réunions
dédiées à ce sujet.

51
A partir de ce tableau, les points que nous pouvons intégrer dans notre quête d’optimiser le
processus d’investissement de l’ONDA et qui peuvent constituer des niches d’amélioration sont :

La constitution d’une commission de budget d’investissement : cette commission va

être chargée de discuter et d’examiner l’ensemble des projets d’investissement de
l’ONDA, pour n’en retenir que les projets répondant à la logique de l’établissement en
matière d’investissement et d’orientations stratégiques.

Renforcement du rôle du contrôle de gestion dans le processus d’investissement :

Présence des personnes qualifiées lors de l’examen des projets : un représentant du

président directeur général, les directeurs, les responsables de la direction financière, le
contrôle de gestion, les chefs de projets et toute autre partie jugée utile pour le bon
déroulement des réunions.

Argumentation des projets proposés par les entités émettrices : existence des études
de faisabilité et d’opportunité qui justifient l’importance de l’investissement.

52
 Chapitre 3 : Résultats obtenus

I. Présentation de la nouvelle procédure.

La nouvelle procédure que nous allons présenter essaye d’intégrer l’ensemble des aspects
discutés dans :

 La partie théorique : l’élaboration des budgets en général et ceux d’investissement en

particulier, les critères de sélection, le suivi budgétaire et l’expérience les autres pays en
matière d’investissement public et les modalités de sélection qu’ils adoptent ;

 La partie pratique : les axes d’amélioration relevés lors de l’évaluation de la procédure

actuelle d’investissement de l’ONDA ainsi que les points de convergence avec la
procédure d’investissement de la RAM.

A. Objet et champ d’application de la procédure :

Cette procédure a pour objet de préciser les modalités et règles de traitement afférentes au
processus d’investissement de l’ONDA ; à savoir la composition des dossiers d’investissement,
la commission d’investissement et sa composition, le processus de validation, l’exécution et le
suivi des investissements adoptés.

B. Typologie des investissements à l’ONDA :

a. Les investissements de maintien :

Ce type d’investissement est assuré régulièrement par l’entreprise et peut prendre plusieurs
formes sans toutefois engendrer la croissance de son activité. Nous pouvons distinguer :

 Investissements de remplacement des équipements ou des bâtiments: Destinés au

remplacement strict des équipements et composants existants (anciens ou obsolètes), dans
l’objectif de maintenir le bon fonctionnement de l’activité.

 Investissements en Systèmes d’information: Ce sont les investissements relatifs à la

mise en œuvre ou à l’amélioration des systèmes d’information.

 Investissements de Sûreté, sécurité et Environnement : Ce sont les investissements

dont l’objectif est l’amélioration de la sûreté, sécurité et la sauvegarde de
l’environnement.

53
  Investissements réglementaires : Ce sont les investissements dictés par une nouvelle
réglementation ou de nouvelles normes.

 Investissements de productivité < 5 MDH HT: Ce sont les investissements, dont le

montant est inférieur à 5 millions de dirhams, et qui permettent :
o une réduction de coût, ou
o une prolongation de la durée de vie des équipements, ou
o une augmentation du chiffre d’affaires, ou
o une amélioration de la qualité de service, ou
o un gain de temps de traitement.

b. Les investissements de développement :

Ce sont les dépenses nécessaires au lancement de nouveaux projets impliquant une

augmentation qualitative et quantitative des activités de l’ONDA. Nous pouvons distinguer :

 Expropriations de terrains.
 Travaux de Construction ou d’agrandissement d’aéroport.
 Investissements de productivité > 5 MDH.

C. Composition de la commission et du dossier des projets d’investissement :

Au lendemain de l’envoi des propositions de projets d’investissement par les entités et

directions émettrices à la direction financière, une commission nommée commission
d’investissement programmera une à plusieurs réunions, selon le besoin, afin de discuter et
examiner les projets d’investissement soumis.

La commission d’investissement sera composée des membres suivants :

Président de la commission : le directeur général ou une personne qui le représente.

Le secrétaire générale : le contrôle de gestion, qui va préparer le déroulement des

réunions, les modalités et les étapes par lesquelles doit passer un projet d’investissement
avant d’être validé.

Le directeur financier : chargé de fournir l’ensemble des données financières pouvant

aider à la prise de décision.

54
 Le directeur des achats et de la logistique : qui va se charger de lancer l’appel d’offres
des propositions retenues par la suite.

Le directeur stratégie et développement durable : pour s’assurer de la cohérence des

projets proposés avec la stratégie et le plan d’action de l’ONDA.

Les directeurs des pôles concernés par les projets d’investissements.

Les chefs de projets pour l’explication des projets.

Toute partie jugée utile pour la prise des bonnes décisions.

Suivant la nature de l’investissement proposé, le dossier d’investissement peut varier

également, comme suit :

Investissements de remplacement des équipements ou des bâtiments:

Un état du matériel à remplacer ou du bâtiment à rénover : durée de vie du matériel ou du

bâtiment, état de fonctionnement du matériel ou état des lieux du bâtiment ;

Une fiche de demande de réforme mentionnant individuellement le matériel qui sera

remplacé.

Investissements en Systèmes d’information / de Sûreté, sécurité et Environnement :

Un descriptif du besoin au cas de non remplacement. Au cas contraire, suivre la

procédure des Investissements de remplacement des équipements ou des bâtiments.

Investissements réglementaires :

La réglementation justifiant l’investissement réglementaire.

Justification que l’investissement proposé est en adéquation avec la réglementation.

Investissements de productivité < 5 MDH HT :

Un descriptif qualitatif et quantitatif du besoin.

Une étude de rentabilité qui justifie l’investissement en cas de son adoption par rapport ç
l’état actuel.

55
Expropriations de terrains:

Descriptif des expropriations

Travaux de Construction ou d’agrandissement d’aéroport / Investissements de productivité

> 5 MDH :

Descriptif qualitatif et quantitatif du besoin ;

Etude de rentabilité / faisabilité montrant la rentabilité de l’investissement ainsi que le

retour d’investissement et qui soit validée par le contrôle de gestion ;

Durée et calendrier du projet.

D. Processus de sélection :

Au cours de la réunion, chaque proposition de projet d’investissement est présentée et

expliquée par le directeur du pôle concerné et/ou le chef du projet, la commission procède dans
un premier lieu à l’ajustement des projets intéressants et le rejet des projets non complets ou qui
n’expriment pas un besoin pertinent.

De ce fait, d’autres réunions peuvent être programmées pour examiner et filtrer davantage les
projets ajustés ou qui ont reçu des notes de remarques ou rectifications.

En dernier lieu, la commission choisira les projets finaux qui vont être retenus et qui
répondent à tous les critères demandés (s’inscrivent dans les orientations stratégiques de
l’ONDA, le dossier d’investissement est convaincant et complet …Etc.).

Les projets retenus feront partie de la banque intégrée des projets (BIP) de l’ONDA.

La banque intégrée des projets (BIP) de l’ONDA : une base de données des projets qui ont
réussi toutes les étapes de pré investissement et qui sont prêts à être exécutés.

 Intérêt : Disposer d’une base interne solide de projets prometteurs que l’Office peut
consulter et exploiter quand le besoin l’exige, au lieu de donner l’accord à des projets
moins intéressants juste parce qu’il ne dispose pas de mieux.

Ce principe de banque intégrée de projets a été adopté par de nombreux pays dans leurs
systèmes de gestion des investissements publics (la Jordanie en constitue l’exemple marquant),
ce qui leur permet de mettre en œuvre des projets de qualité pouvant apporter une valeur ajoutée
au développement du pays sur un échelon général et des établissements publics en particulier.

56
 Après avoir alimenté la banque intégrée de projets de ceux retenus et validés par la
commission des investissements, une seconde commission tiendra lieu pour juger des projets qui
vont avoir lieu l’exercice prochain selon les critères suivants :

 Urgence ;

 Rentabilité ;

 Montant engagé.

Les directions dont les projets rentreront dans le projet de budget de l’année N+1 vont être
avisées par le contrôle de gestion.

De ce fait, les projets choisis feront partie du projet de budget élaboré par la division budget,
et examiné par les différentes instances de validation ; à savoir :

Validation interne : Le comité actuel présidé par le directeur général de l’ONDA et

chargé du projet de budget ;

Validation externe : Les commissions budgétaires, le comité de direction, le conseil

d’administration et le ministère de l’économie et des finances.

Après la validation du budget, les directions concernées par les projets engagés dans le budget
approuvé peuvent commencer à soumettre à l’entité budget les fiches d’engagement. Ces
dernières vont comprendre les informations suivantes :

La référence de la fiche d’engagement ;

Le dossier du projet d’investissement en annexes ;
La mention « Budget approuvé pour cet exercice » ainsi que le procès-verbal de la
commission d’investissement ;
Le code budget attribué au projet ;
Le code programme des achats.

Après réception des fiches d’engagement, l’entité budget est chargée de vérifier la conformité
des fiches reçues avec les canevas prescrits ; c.-à-d. qui remplissent l’intégrité des champs exigés
dans une fiche d’engagement, ce qui donne deux situations :

 Fiches conformes aux canevas : Visa et imputation.

 Fiches non-conformes aux canevas : Retour aux directions émettrices avec motif.

57
 Une fois la fiche est imputée, elle passe directement à la direction des achats afin de lancer
l’appel d’offres, la direction concernée étant avisée pour faire partie de la commission de
décision du marché le plus adéquat.

Au démarrage de l’exécution, un reporting d’avancement du projet est soumis régulièrement à un

comité d’audit, qui se chargera du déplacement aux différents sites de construction pour
s’assurer de l’avancement des projets, faire le suivi et le soulèvement de toute suspicion ou écart
flagrant entre les prévisions et les réalisations. La soumission du reporting va se faire en fonction
de la durée du projet :

Durée < 1an : Reporting trimestriel ;

Durée >1 an : Reporting semetriel.

58
 CONCLUSION GENERALE

Nous rappelons que la problématique traitée au cours du présent travail était : L’optimisation
du processus d’investissement public à travers le cas de l’Office National Des Aéroports.

En effet, l’ONDA, en tant qu’établissement public régi par la loi n° 69-00 relative au contrôle
financier de l’Etat sur les entreprises publiques, veille à ce que son processus de budgétisation en
général et celui d’investissement en particulier adhère aux orientations stratégiques du
gouvernement, et qu’il suit les évolutions proposées en matière de gestion des investissement
publics. Ceci dit, de nombreux pays ont adopté différentes approches quant à la sélection et le
filtrage des projets d’investissement qui présentent une valeur ajoutée et un apport économique
perçu.

Conscient du rôle primordial qu’occupe l’investissement dans n’importe quelle économie et

entreprise, l’Office National Des Aéroports s’est engagé de sa part à mettre en œuvre un
processus d’élaboration, de sélection et de suivi des projets d’investissements proposés, qui
permettent de hausser la qualité des investissements retenus, et de s’assurer que les projets sont
implémentés en cohérence avec les prévisions établies.

De ce fait, ma mission durant mon stage de fin d’études à l’ONDA fut de revoir le processus
d’investissement public de l’établissement, à travers la proposition d’une nouvelle procédure qui
décrit l’ensemble des étapes à suivre par un projet d’investissement avant son approbation.

La constitution d’un comité de budget d’investissement chargé d’examiner et de filtrer les

projets d’investissement proposés, la composition des dossiers d’investissements selon la nature
d’investissement et l’instauration d’un réservoir de projets approuvés et prêts à être exécutés
furent les points clés sur lesquels j’ai appuyé ma réponse à la problématique.

Cette nouvelle proposition va permettre à l’ONDA de mieux structurer son processus

d’investissement, et ce à travers la commission de budget d’investissement qui va examiner les
dossiers des projets proposés en présences des membres du comité ainsi que toute personnes
dont la présence est jugée utile, la banque intégrée de projet qui va contenir toutes les
propositions retenues par la commission, l’Office pouvant consulter et exploiter ce réservoir pour
implémenter des projets prometteurs et rentables, la rectification de la fiche d’engagement et
l’implication du contrôle de gestion dans le suivi budgétaire des projets en cours d’exécution.

59
 BIBLIOGRAPHIE

Documents internes :

 Décision réajustement organisationnel.

 Guide des collaborateurs.

 Manuel de procédures du contrôle de gestion : procédure de la planification budgétaire.

 Règlement relatif aux conditions et formes de passation des marchés publics de l’Office
National Des Aéroports.

Ouvrages :

 Almaroof S., Cuvillier E. (2016) « Jordanie : vers un système efficace de gestion des
investissements publics » World Bank group document.

 BELOUTTI J. « L’économie du transport aérien » chapitre 3 : les investissements.

 Chrisso J. et Gillet R. « Décision d’investissement » 2ème édition, P.145

 Cuvillier E. (2016) « Améliorer la gestion des investissements publics : le cas du

Royaume Hachémite de Jordanie » World Bank group document.

 Doriath B.(2008) « Contrôle de gestion en 20 fiches » , Dunod ,Paris, 5ème édition.

 Gremillet A. « Sélection et contrôle des investissements ».

 Hénot C., Hémici F. (2007) « Contrôle de gestion », édition Bréal

 Horngren C. , Bhimani A. , Datar S. , Foster G. (2009) « Contrôle de gestion et gestion

budgétaire » , 4ème édition, Pearson Education France.

 Louit C. « les finances des entreprises publiques » partie des investissements, P.193

60
61