M0473AUDIT13

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
Institut Supérieur de Comptabilité, Diplôme d’Etudes Supérieures

de Banque et de Finance Spécialisées en Audit et Contrôle
(ISCBF) de Gestion
C
Promotion 22
ES
(2010-2011)
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Mémoire de fin d’étude

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THEME
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EVALUATION DU PROCESSUS D’ELABORATION

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BUDGETAIRE DANS LES STRUCTURES SANITAIRES :

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CAS DE L’HOPITAL MATHLABOUL FAWZEINI DE TOUBA

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SENEGAL
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Présenté par : Dirigé par :
Anta DIENG M. Abou WELE

Expert Comptable au Cabinet CECCA
Octobre 2012
Evaluation du processus d’élaboration budgétaire dans les structures sanitaires : cas de l’HMFT
DEDICACES
ALHAMDOULILAHI RABIL ALAMINA LOUANGES A ALLAH LE TRES HAUT
Je dédie ce Mémoire à :
 Mes deux parents Papa Youssou et Maman Astou qui m’ont encouragés et soutenue
tout au long de mes études.
 L’élu de mon cœur pour son soutien aux moments de mon travail et surtout pour sa
patience.
 Monsieur Pap Sidy Diouf, Directeur Administratif et financier du FONDEF pour
toute l’aide qu’il m’a apportée dans la prise en charge de mes frais d’études au
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CESAG.
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Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 i

REMERCIMENTS
J’exprime toute ma gratitude à Monsieur Abou Wele pour l’effort fourni, les conseils
prodigués, sa patience et sa persévérance dans le suivi.
Mes remerciements à Monsieur le Directeur de l’Hôpital Mathlaboul Fawzeini de Touba et

son contrôleur de gestion Monsieur Kanté pour leur disponibilité.
J’adresse également mes remerciements à :
 l’ensemble des professeurs du CESAG ;

 mes promotionnaires du CESAG ;
 tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.
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Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 ii

SIGLES ET ABREVIATIONS
ABC: Activity Based Costing

ACP : Agent comptable particulier
BBZ : Budget Base Zéro
CA : chiffre d’Affaires
CA : Conseil d’Administration
CESAG : Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
CHNMFT : Centre Hospitalier National Mathlaboul Fawzeini
CME : Commission Médicale d’Etablissement
CMT : Commission Technique d’Etablissement
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EPS : Etablissement Public de Santé

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SAF : Service Administratif et Financier

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
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Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 iii

LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES
Listes des figures
Figure 1 : Les différentes étapes de la gestion budgétaire ................................................... 13

Figure 2 : Le rôle du contrôle de gestion ............................................................................. 19
Figure 3 : Nature itérative de la procédure budgétaire ........................................................ 23
Figure 4 : L’articulation des budgets ................................................................................... 25
Figure 5 : Modèle d’analyse ................................................................................................ 40
Figure 6 : Organigramme de l’HMFT ................................................................................. 50
C
ES
Liste des Tableaux

AG
Tableau 1 : Les catégories de centres .................................................................................. 16

Tableau 3 : Exemple de budget de trésorerie ...................................................................... 35
-B
Tableau 4 : Tableaux de répartition des agents interviewés ................................................ 42

IB
Tableau 5 : Capacité d’accueil de l’HMFT ......................................................................... 49

LI
Tableau 6 : Répartition du personnel de l’HMFT ............................................................... 52

O
Tableau 7 : Tableau de synthèses des forces et faiblesses ................................................... 67

TH
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Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 iv

LISTES DES ANNEXES
Annexe 1 : Fiche de recueil de données .............................................................................. 74

Annexe 2 : Niveau d’activités ............................................................................................. 79
Annexe 3 : Objectifs des services ........................................................................................ 80
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Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 v

TABLE DES MATIERES
DEDICACES ...................................................................................................................... i
REMERCIMENTS ............................................................................................................ ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ iii
LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES ....................................................................... iv
LISTES DES ANNEXES .................................................................................................. v
TABLE DES MATIERES ................................................................................................ vi
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
1ère PARTIE : FONDEMENTS THEORIQUES DU PROCESSUS D’ELABORATION
BUDGETAIRE...................................................................................................................... 7
C
CHAPITRE I : LE BUDGET UN OUTIL DE GESTION PREVISIONNELLE DES

ES
ENTREPRISES ................................................................................................................. 9
AG
1.1. Concept et rôle du budget.................................................................................... 9

1.1.1. Définitions du budget ................................................................................... 9
-B
1.1.2. Rôles du budget ......................................................................................... 10

IB
1.1.2.1. Le budget comme instrument de contrôle de gestion ......................... 10

LI
1.1.2.2. Le Budget comme instrument de simulation et dáide à la

O
décision………………………………………………………………………… 10
TH
1.1.2.3. Le budget comme instrument de motivation et de gestion des conflits

………………………………………………………………………..11
EQ
1.2. Propriétés des budgets ....................................................................................... 11

U
1.3. La gestion budgétaire ........................................................................................ 12

E
1.3.1. Définition de la gestion budgétaire ............................................................ 12

1.3.2. Principes de bases de la gestion budgétaire ............................................... 13
1.3.3. Les limites de la gestion budgétaire ........................................................... 14
1.4. Les centres de responsabilités ........................................................................... 14
1.4.1. Centre de cout ............................................................................................ 15
1.4.2. Centre de profit .......................................................................................... 15
1.4.3. Centres d’investissements .......................................................................... 16
CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS BUDGETAIRE ......................................................... 17
2.1. Les acteurs du processus budgétaire ................................................................. 17
2.1.1. La Direction ............................................................................................... 17
Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 vi

2.1.2. L’opérationnel ............................................................................................ 17

2.1.3. Le contrôleur de gestion ............................................................................ 18
2.2. La démarche budgétaire .................................................................................... 19
2.2.1. Les conditions préalables à l’élaboration du budget .................................. 19
2.2.1.1. Les conditions psychologiques ............................................................ 20
2.2.1.2. Les conditions matérielles et organisationnelles ................................. 20
2.2.2. Les phases d’élaboration du budget ........................................................... 20
2.2.2.1. Fixation du cadre budgétaire................................................................ 21
2.2.2.2. Pré budget ............................................................................................ 21
2.2.2.3. Les navettes budgétaires ...................................................................... 22
2.2.2.4. Elaboration du projet de budget ........................................................... 22
C
2.2.2.5. Présentation du budget au conseil d’administration ............................ 22

ES
2.2.3. L’articulation des budgets .......................................................................... 23

AG
2.3. Elaboration des budgets fonctionnels ................................................................ 25

2.3.1. Le budget commercial ............................................................................... 26
-B
2.3.1.1. La prévision des ventes ........................................................................ 26

IB
2.3.1.2. La budgétisation des ventes ................................................................. 27

LI
2.3.2. Le budget d’exploitation ............................................................................ 27

O
2.3.2.1. Le programme d’exploitation .............................................................. 27

TH
2.3.2.2. Valorisation du programme d’exploitation .......................................... 28

Le Budget des approvisionnements ........................................................... 28
EQ
2.3.3.
2.3.3.1. La gestion classique ou la méthode de Wilson : .................................. 28
U
2.3.3.2. La gestion des stocks par la méthode KANBAN................................. 28

E
2.3.4. Le budget des investissements ................................................................... 29

2.3.4.1. Les méthodes d’évaluation de la rentabilité des projets
d’investissements ................................................................................................. 29
2.3.4.2. Le délai de récupération du capital investi .......................................... 29
2.3.4.3. La budgétisation des investissements .................................................. 31
2.3.5. Le budget des services fonctionnels .......................................................... 31
2.3.5.1. La méthode classique ........................................................................... 32
2.3.5.2. La méthode budget base zéro (BBZ) ................................................... 32
2.3.5.3. La méthode du budget par activité ....................................................... 33
2.3.6. Les documents de synthèse ........................................................................ 33
Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 vii

2.3.6.1. Le budget de trésorerie ........................................................................ 33

2.3.6.2. Le Bilan prévisionnel ........................................................................... 36
2.3.6.3. Le compte de résultat prévisionnel ...................................................... 37
2.4. Le contrôle budgétaire ....................................................................................... 37
2.4.1. Le fondement technique du contrôle budgétaire........................................ 37
2.4.1.1. Analyse de l’écart sur chiffre d’affaires............................................... 37
2.4.1.2. L’analyse des charges de structure ...................................................... 38
2.4.2. Les supports du contrôle budgétaire .......................................................... 38
2.4.2.1. Les tableaux de bord ............................................................................ 38
2.4.2.2. Les rapports de contrôle ....................................................................... 39
CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE D’ANALYSES ET COLLECTES DE DONNÉES40
C
3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................... 40

ES
3.2. Prise de connaissance et évaluation du processus ............................................. 41

AG
3.2.1. Prise de connaissance................................................................................. 41

3.2.1.1. L’analyse documentaire : ..................................................................... 41
-B
3.2.1.2. L’entretien ............................................................................................ 41

IB
3.2.1.3. L’observation ....................................................................................... 42

LI
3.2.2. L’évaluation du processus ......................................................................... 43

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2ème PARTIE : CADRE PRATIQUE DU PROCESSUS D’ELABORATION

TH
BUDGETAIRE.................................................................................................................... 46
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE L’HOPITAL MATHLABOUL FAWZEINI DE
EQ
TOUBA ............................................................................................................................ 48
U
4.1. Fonctionnement et organisation ........................................................................ 48

E
4.1.1. Fonctionnement de l’hôpital ...................................................................... 48

4.1.1.1. Les offres de services existantes .......................................................... 48
4.1.1.2. Capacités d’accueil .............................................................................. 48
4.1.2. Structure organisationnelle ........................................................................ 49
4.2. Présentation du service contrôle de gestion de l’HMFT ................................... 51
4.2.1. Historique................................................................................................... 51
4.2.2. Missions ..................................................................................................... 51
4.2.3. Ressources du service ................................................................................ 51
CHAPITRE 5 : PROCESSUS D’ELABORATION BUDGETAIRE DE L’HMFT ....... 52
5.1. Analyse de l’environnement.............................................................................. 52
Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 viii

5.1.1. Analyse de l’environnement interne .......................................................... 52

5.1.2. Analyse de l’environnement externe ......................................................... 53
5.2. Elaboration du budget des services ................................................................... 53
5.2.1. Fixation du cadre budgétaire...................................................................... 54
5.2.2. Pré budget .................................................................................................. 54
5.2.3. Budgets fonctionnels.................................................................................. 54
5.2.3.1. Section investissement ......................................................................... 55
5.2.3.2. Section d’exploitation .......................................................................... 57
5.2.4. Arbitrage budgétaire .................................................................................. 61
5.2.5. Découpage du budget en trimestre............................................................. 61
5.2.6. Présentation du budget au CME et CTE .................................................... 61
C
ES
5.2.7. Présentation du budget au conseil d’administration .................................. 62

CHAPITRE 6: EVALUATION DU PROCESSUS D’ELABORATION
AG
BUDGETAIRE ET RECOMMANDATIONS ................................................................ 63

6.1. Evaluation du processus d’élaboration budgétaire ............................................ 63
-B
6.1.1. Forces du processus d’élaboration budgétaire ........................................... 63

IB
6.1.2. Faiblesses du processus budgétaire............................................................ 64

LI
6.1.2.1. Insuffisance du personnel au niveau du service contrôle de gestion

O
………………………………………………………………………..65
TH
6.1.2.2. Absence de manuel de procédure ........................................................ 65

EQ
6.1.2.3. Perception du budget par les chefs de services .................................... 66

6.1.2.4. Méthode d’élaboration budgétaire ....................................................... 66
U
6.2. Recommandations ............................................................................................. 68

E
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 71

ANNEXES .......................................................................................................................... 73
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 91
Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 ix

C
ES
AG
-B
IB
INTRODUCTION GENERALE
LI
O
TH
EQ
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E
En Afrique, l’évolution du système de santé en général et du système hospitalier en

particulier a été marquée par les contextes des périodes historiques pré et post-
indépendance. En effet, durant la période coloniale, la prise en charge de la demande de
soins a été de meilleure qualité grâce à la rigueur dans la gestion et à la qualité du plateau
technique. En revanche, à partir des années 1980, l’usure du temps et les crises
économiques aidant, les infrastructures et les équipements se sont considérablement
dégradés ainsi que la qualité des soins.
C’est dans ce contexte de crise généralisée, accentuée par les contraintes des politiques
d’ajustement structurel, que s’est fait sentir partout en Afrique le besoin de réformer le
système hospitalier. En outre, les politiques nationales en matière de santé, orientées vers
C
la gratuité des soins et la primauté des soins de santé primaire (SSP) sur l’hôpital, ont
ES
largement contribué à la faillite du système hospitalier (vétusté des locaux, insuffisance des
AG
personnels, démotivation, mauvaise qualité de la prise en charge des patients etc….).

-B
La situation de dégradation progressive a conduit les différents acteurs (Etats,

professionnels de santé, populations et partenaires au développement) à prendre conscience
IB
de la nécessité de mieux définir le rôle et la place de l’hôpital dans le système de santé.

LI
O
Dans le cadre de cette réforme, le Sénégal à l’instar de beaucoup d’autres pays en voie de
TH
développement a entrepris dans le secteur de la santé des changements de politiques

EQ
économiques et financières. Ces changements sont organisés dans un cadre juridique qui
après avoir conféré à l’hôpital public sénégalais un statut d’établissement public de santé
U
hospitalier, le classe dans une carte sanitaire (selon l’importance et la spécificité des soins
E
et services offerts).
La loi portant cette réforme hospitalière et celle relative à l’organisation et aux

établissements publics de santé (2 mars 1998) ainsi que les décrets d’application (26 août
1998) avaient pour ambition de créer les conditions de l’environnement favorables à
l’évolution souhaitée en traduisant dans les objectifs de la réforme à savoir :
 l’adaptation de la loi hospitalière qui consacre l’autonomie des hôpitaux publics et

préserve la mission du service public ;
 l’élaboration de la charte hospitalière dans le cadre de la carte sanitaire du pays ;
 l’introduction d’outils modernes de gestion ;
Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 2

 la mise en place de statut spécifique aux personnels des établissements hospitaliers

publics,
 l’élaboration et la mise en œuvre des projets d’établissement hospitaliers.
Au total l’amélioration de la performance était au cœur du projet de réforme des hôpitaux

sénégalais.
C’est dans ce contexte que l’hôpital Mathlaboul Fawzeini de Touba a été érigé en
Etablissement public de santé le 13 décembre 2005.
La mise en œuvre de cette réforme hospitalière au sein de l’hôpital sést traduite par des
transformations consécutives à la dynamique managériale il s’agit de :
C
ES
 l’aboutissement de la mise en place de statuts spécifiques conférant plus

d’autonomie de gestion à l’hôpital ;
AG
 la mise en place de nouveaux organes de gestion et d’organigrammes : Commission

Médicale d’Etablissement (CME), Comité Technique d’Etablissement (CTE),
-B
Direction Administrative et Financière (DAF), Agence Comptable particulière

IB
(ACP) ;
LI
 l’engagement parfois partiel dans les démarches stratégiques (plans nationaux de

O
développement sanitaire, projets d’établissement) ;

TH
 l’engagement progressif dans les démarches de contrôle de gestion et de qualité.

EQ
Cette réorganisation à mis à nu les nombreuses difficultés qui gangrènent le bon

U
fonctionnement de l’hôpital :
E
 rupture de l’approvisionnement en médicaments ;

 consommation incontrôlée de produits pharmaceutiques ;
 faiblesse du plateau technique ;
 déficit en personnel qualifié ;
 interruptions fréquentes des activités dues à des mouvements de protestation ;
 etc.

Les raisons évoquées se rapportent principalement :
 à une mauvaise politique de gestion des stocks ;

 au nom respect des échéanciers des fournisseurs ;
 à un défaut de plan d’action et de programme d’activité ;
 à un déficit de gestion prévisionnelle ;
 au manque de suivi des activités.
Il en résulte :
 une insatisfaction des populations dans la prise en charge sanitaire ;

 non maitrise des charges d’exploitation,
C
 difficultés de contrôle des ressources, des prestations etc.

ES
Pour la résolution de ces dysfonctionnements de nombreux outils de gestion peuvent être

AG
mise en place :
-B
 concevoir un système de contrôle fondé sur l’analyse des comptes de résultats des
IB
bilans de la comptabilité générale ;

 mettre en place une comptabilité analytique reposant sur un contrôle a priori ;
LI
O
 concevoir un tableaux de bord faisant ressortir les meilleurs indicateurs relatifs au

TH
secteur de sante ;
 assurer une meilleure planification des activités ;
EQ
 développer la gestion budgétaire.

U
E
Parmi ces techniques, la gestion budgétaire semble la plus pertinente et la plus appropriée
pour répondre aux préoccupations actuelles de l’HMFZT à savoir la prévision des
activités.
En effet la prévision se présente comme un mode de gestion approprie car elle permet de
préparer l’avenir tout en résolvant dans les meilleures conditions les problèmes qui se
posent au présent (Faye, 2003 : 131).
Par ailleurs selon Gervais (1994 : 14), le système budgétaire est la réunion de deux
éléments :
 un ensemble de budget ;

 une procédure de contrôle budgétaire.
Pour surmonter ses nombreuses difficultés, il s’agira pour nous de nous interroger sur
comment améliorer la qualité de la gestion budgétaire de l’HMFT ?
Aussi nous allons essayer de répondre aux questions suivantes :
Comment l’HMFT élabore-t-il son budget ? Qu’elles sont les différentes étapes de ce
processus ? Comment faire pour améliorer ce processus afin d’arriver à une élaboration
efficace du budget ?
Ainsi notre travail sera axé sur l’évaluation de l’élaboration du budget au sein de L’hôpital
C
La présente étude vise à effectuer une évaluation du processus d’élaboration budgétaire en

ES
vue de la réalisation de meilleure performance.

AG
Les objectifs spécifiques de cette étude sont :

-B
 décrire le processus d’élaboration du budget a l’HMZ ;

IB
 évaluer le processus ;
LI
 faire des recommandations pour une meilleure exécution de ce processus.

O
TH
Cette étude permettra à l’hôpital Mathlaboul Fawzeini, après évaluation de sa méthode

d’élaboration budgétaire de déceler les faiblesses liées à cette méthode afin d’arriver à une
EQ
amélioration efficace de leur système budgétaire.

U
E
Pour nous-mêmes, aspirant au poste de futur contrôleur de gestion, cette étude nous
permet de nous mettre à l’épreuve par rapport à cette fonction.
Ce mémoire comporte deux parties :
 une première partie traitant les fondements théoriques de l’élaboration du budget

est subdivisée en trois chapitre le premier à savoir le budget un outil de gestion
prévisionnelle des entreprises, le deuxième met en exergue le processus
d’élaboration budgétaire et enfin la troisième décrivant la méthodologie de
recherche.

 une deuxième partie qui illustrera le processus d’élaboration budgétaire au sein de

l’hôpital Mathlaboul Fawzeini de Touba et sera constitué de trois chapitres
évoquant respectivement la présentation de l’HMFT notre cadre d’étude, le
processus d’élaboration du budget, l’évaluation du processus et recommandations.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
1ère PARTIE :
FONDEMENTS THEORIQUES DU PROCESSUS D’ELABORATION
IB
BUDGETAIRE
LI
O
TH
EQ
U
E
« Léntreprise qui ne dispose pas dún système de gestion budgétaire peut être comparée à
un aveugle incapable dápprécier les obstacles » (Leclere, 1993 :12).
L´établissement des prévisions budgétaires a longtemps été considéré comme un outil de

gestion interne relevant du bon vouloir de la Direction. Il ný n’avait aucune obligation en
la matière, chaque entreprise étant libre dápprécier líntérêt que pouvait représenter
l’introduction de procédures budgétaires dans son système de gestion.
Or, depuis quelques années, il sést produit une évolution considérable dans ce domaine,
illustrée par líntroduction dóbligations nouvelles dans le droit comptable en matière de
comptes prévisionnels.
C
Lórigine de cette évolution est à rechercher dans le débat dídées qui sést instauré à la
ES
suite du célèbre rapport Sudreau et qui sést focalisé à la fin des années 70 et au début des
AG
années 80 sur la nécessité de lutter contre les défaillances déntreprise, la crise

économique, le chômage. Lídée fondamentale qui fut avancée à l´époque était « quún
-B
grand nombre déntreprises en difficultés aurait pu échapper à leur sort funeste si elles
avaient pu voir venir ces difficultés suffisamment tôt pour pouvoir réagir alors quíl était
IB
temps ». Le raisonnement que lón peut faire est en effet simple : cést lábsence de
LI
prévisions, et en particulier lábsence de prévisions budgétaires, qui empêche léntreprise

O
dánticiper les difficultés .Même s’il est difficile de guérir, il est possible de prévenir .Il
TH
faut donc inciter les entreprises à mettre en œuvre une gestion prévisionnelle pour pouvoir
EQ
prévenir les difficultés.

U
Dans cette perspective l’élaboration budgétaire apparait comme un ensemble de processus

E
impliquant la direction et chaque entité dans le but de mettre en concordance la stratégie

financière et la stratégie de l’entreprise, et de la décliner en plans et budgets, qui
constituent les bases du contrôle interne.
Lóbjectif de cette première partie est déxposer le cadre théorique de l’élaboration

budgétaire à travers deux chapitres :
 le premier chapitre sera consacré au rappel de quelques notions sur le budget et son
rôle.
 le deuxième chapitre traitera du processus d’élaboration budgétaire.

CHAPITRE I : LE BUDGET UN OUTIL DE GESTION PREVISIONNELLE DES

ENTREPRISES
La gestion prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et

affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des
objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline :
 dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratégique ;

 à moyen terme (2 à 4 ans) : plan opérationnel ;
 à court-terme (1 an) : budgets ;
 à très court-terme : tableaux.de bord.
C
Les budgets sont à la fois des instruments de prévision et de coordination entre les unités
ES
décentralisées et des aides à la délégation des décisions et à la motivation des décideurs.

AG
Leur élaboration au niveau de l’hôpital traduit les objectifs stratégiques suivants :

-B
 amélioration de la qualité des soins ;

IB
 amélioration des conditions de travail et de séjour des usagers ;

 amélioration et la rationalisation des ressources humaines.
LI
O
Dans ce chapitre nous allons essayer de cerner dans les sections une et deux la notion de
TH
budget à travers ces définitions, rôle et propriétés pour de mieux comprendre la gestion
EQ
budgétaire que nous aborderons dans la troisième section.

U
Comme la démarche budgétaire nécessite au préalable le découpage de l’entreprise en

E
centre de responsabilité ceci fera l’objet de notre quatrième chapitre.
1.1. Concept et rôle du budget
Le budget sínscrit dans le cadre de la gestion stratégique de léntreprise, il existe plusieurs

définitions du concept « budget », tout comme la littérature reconnait a ce dernier certains
rôles quíl est appelé à jouer.
1.1.1. Définitions du budget
Selon Faye (2009 :137), le budget peut être défini comme lénsemble coordonné des
prévisions dúne entreprise.

Pour Gervais (1994 : 17), le budget peut être défini comme étant la mise au point de plans
dáction à court terme permettant dátteindre les objectifs de la firme.
Abondant dans le même sens, Lauzel (1992 :121) le définit comme un ensemble coordonné
de prévisions qui, compte tenu des conditions internes et externes, pouvant influencer
l’activité de l’entreprise, tend les moyens aux fins poursuivies.
Nous retenons de ces définitions que le budget est un état prévisionnel des ressources et
des dépenses que léntreprise souhaite avoir à sa disposition pendant une période donnée
pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixée.
1.1.2. Rôles du budget

C
Divers rôles sont attribués au budget. Leclere (1994 : 9) résume les finalités du budget et
ES
du processus de préparation budgétaire en trois points :

AG
 le budget comme un instrument de contrôle de gestion ;

-B
 le budget comme instrument de simulation et dáide à la décision ;

 le budget comme instrument de motivation et de gestion des conflits.
IB
LI
1.1.2.1. Le budget comme instrument de contrôle de gestion

O
Les budgets permettent à ládministrateur dápporter une bonne dose de réalisme à leurs
TH
objectifs compte tenu des ressources de léntreprise. Il arrive fréquemment que certains
EQ
dirigeants déterminent des objectifs irréalistes quíls ne pourront jamais atteindre .Les
budgets permettent de limiter au minimum les situations de crise en aidant les managers à
U
E
prévoir dávance les périodes difficiles.
Ainsi Leclere (1994 : 9), estime que le budget joue un rôle central puisquíl explicite
lénsemble des prévisions considérées comme des normes à respecter.
1.1.2.2. Le Budget comme instrument de simulation et dáide à la décision
Selon Leclere (1994 :10), « l´établissement du budget est un exercice permettant d´éclairer
certains choix en utilisant le modèle comptable analytique sous-jacent comme un outil de
simulation ».

En effet, pour arrêter le budget définitif, on teste plusieurs hypothèses, en Mesurant

l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel. Le budget joue alors le
rôle d’un outil d’aide à la décision. Cette fonction de simulation explique la très grande
utilité des outils informatiques de type « tableur » : il suffit de changer une donnée (un
niveau d’activité, ou un prix par exemple) pour obtenir immédiatement une nouvelle «
mouture » des prévisions budgétaires correspondantes.
Notons, pour ces exercices de projection ou de chiffrage, l’importance d’une comptabilité

analytique en coûts partiels de type « direct-costing » en effet, c’est la connaissance de la
structure des charges, fixes et variables, qui permet de faire les calculs prévisionnels.
1.1.2.3. Le budget comme instrument de motivation et de gestion des conflits

C
ES
L’entreprise constitue souvent un milieu conflictuel au sein duquel se manifestent des

oppositions d’intérêts entre les différents acteurs : entre la direction et les syndicats, entre
AG
les différents services, etc.

-B
Dans cette perspective, la procédure budgétaire permet souvent d’arriver par la négociation
IB
à un compromis se présentant comme une sorte de contrat entre les diverses parties
LI
prenantes.
O
Aussi les auteurs Rouach & Naulleau (1998 :263) estiment que le budget doit être perçu
TH
comme un engagement contractuel de la part des responsables de centre de responsabilités

EQ
sur les objectifs quíls ont eux- mêmes contribué à élaborer.

U
Il est nécessaire de relativiser l’intérêt et l’utilité de la gestion budgétaire. En effet, il faut

E
considérer qu’un budget ne sera un bon outil de gestion et de motivation que si le niveau
des objectifs à atteindre est fixé avec intelligence.
1.2. Propriétés des budgets
Selon Faye (2009 :138), un bon système budgétaire suppose le respect de propriétés
suivantes :
 les budgets doivent être réalistes, c'est-à-dire tenir compte des contraintes internes
et externes de l’entreprise. L’élaboration des budgets doit prendre en considération

la concurrence, le développement du marché mais également les limites financières

de l’entreprise et sa capacité de production ;
 budgets doivent comporter une incitation a mieux faire pour l’atteinte des objectifs
c’est à dire avoir un caractère motivant ;
 budgets doivent aussi couvrir l’ensemble des activités sans que les actions des
différents services ne se superposent ou ne se contrecarrent. Pour cela, il convient
d’identifier au préalable les différents responsables et cerner l’étendue de leur
pouvoir c’est à dire les attributions des uns et des autres.
1.3. La gestion budgétaire
Pour assurer sa pérennité, une entreprise doit se doter d'outils efficaces, dont l'outil
C
budgétaire. En effet, celui-ci permet de réaliser des contrôles et des prévisions aidant les
ES
dirigeants à prendre leurs décisions.

AG
1.3.1. Définition de la gestion budgétaire

-B
Selon Alazard & Separi (2001 : 275), la gestion budgétaire peut être aussi définie comme,
une gestion prévisionnelle, à court terme, dont l'instrument est le budget. Elle est donc une
IB
méthode de gestion prévisionnelle à court terme fondée sur l'évaluation des moyens à
LI
mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issus du plan
O
stratégique défini par la Direction. Elle représente une véritable modélisation de l'activité
TH
de l'entreprise et inclut un processus de contrôle budgétaire.

EQ
En effet, cette gestion s'appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermé à savoir :
U
établir des prévisions ; confronter périodiquement ces prévisions aux réalisations de la

E
comptabilité générale ; mettre en évidence les écarts éventuels et mener des actions
correctives qui tendent à rapprocher le réel de ces prévisions et cela pendant toute la durée
de l'exercice voir figure suivante.

Figure 1 : Les différentes étapes de la gestion budgétaire
• Budgétisation • Réalisations
• Mise en place de • Connaissances des
budget résultats réels
Budgétisation
Mise en évidences des Actions correctives

écarts qui tendent à
C
rapprocher le réel des

ES
prévisions
AG
-B
Source : Alazard et Separi (2001 : 275).

IB
1.3.2. Principes de bases de la gestion budgétaire

LI
Selon Gervais (2000 : 275), la gestion budgétaire obéit à certains nombre de principe de
O
TH
base dont :
EQ
 la totalité du système budgétaire : toutes les activités de l’organisation doivent être

budgétisées. Ce qui implique de Préciser les missions de chaque unité de gestion et
U
les concrétiser par des objectifs précis, ne laisser aucune activité hors
E
responsabilité ;
 le couplage du système budgétaire avec le système de décision et le style de
management : Le système budgétaire doit déboucher sur des budgets par centre de
responsabilité autant de budget que de centre de décision.
 la contrôlabilité des éléments du budget : un centre budgétaire ne peut être tenu
responsable des éléments qu’il ne contrôle pas La présentation du budget des
centres de responsabilité doit séparer Les éléments dépendant du responsable du
budget ( ce sont les éléments contrôlables) les éléments sur lesquels ce responsable
n’a aucune possibilité d’action ( ce sont les éléments non contrôlables),dans ce cas,

ces éléments figurent dans le budget à titre d’information et ne doivent en aucune

façon être pris en considération pour l’évaluation des performances du centre.
 la non-remise en cause des politiques et stratégies : dans la mesure où le budget est
l’aboutissement du cycle de planification, la budgétisation découle de la
planification opérationnelle.
 le contrôle par exception : l’analyse des écarts entre les résultats attendus et les
résultats obtenus n’est pas une fin en soi. En réalité, les écarts doivent jouer un rôle
de signal d’alerte et permettre au pilote de l’unité concernée de déceler les points de
distorsion dans la réalisation du programme orienté vers les objectifs de l’unité,
d’imaginer et de conduire les actions correctives.
C
1.3.3. Les limites de la gestion budgétaire

ES
Doriath (2008 : 3) décline les limites de la gestion en cinq points :

AG
 la construction budgétaire se fonde en grande partie sur les modèles du passée .Elle
risque de pérenniser des postes budgétaires non efficients. C’est en particulier pour
-B
l’ensemble des budgets fonctionnels ;

IB
 la désignation des responsabilités et le contrôle peuvent être mal vécus. Une

LI
formation faisant ressortir l’intérêt de la gestion budgétaire doit motiver le

O
personnel ;
TH
 le budget risque dans le cadre d’une décentralisation non sincère de se transformer

EQ
en un ensemble de règles rigides qui s’imposent aux «responsables » la gestion

budgétaire devient alors source d’inertie ;
U
 l’inverse, la liberté donnée aux responsables peut introduire des « féodalités »

E
 les évolutions de l’environnement peuvent rendre la construction budgétaire

obsolète. La veille doit être constante afin d’adapter les programmes d’actions et
les prévisions.
1.4. Les centres de responsabilités
Les centres de responsabilités résultent d’un découpage organisationnel accompagné d’une

délégation de pouvoir. Les responsables des entités de gestion ainsi constituées doivent
alors gérer leur entité étant donné les objectifs qui leurs ont été assignés et les moyens
alloués.

Ainsi selon Horngren (2003 : 23), le centre de responsabilités peut être définit « comme
une partie, fraction ou subdivision d’une organisation dont le manager est responsable d’un
ensemble déterminé d’activité ».
En fonction de la nature des flux délégués on classe les centres de responsabilités en trois
catégories :
 les centres de coûts ;

 centre de profit ;
 centre d’investissement.
1.4.1. Centre de cout

C
L’unité concernée doit réaliser une mission au moindre coût avec la meilleure qualité
ES
possible, dans un temps imparti. Parmi les centres de coûts on distingue généralement trois
AG
catégories qui ont des caractéristiques spécifiques quant à leur pilotage et à l’évaluation de
leur performances :
-B
 les centres opérationnels sont ceux qui ont un rapport direct avec la réalisation de
IB
l’activité (approvisionnement, production, vente), pour ces centres il est facile

LI
d’évaluer leur performance notamment en terme de productivité ;

O
 les centres de supports sont ceux qui fournissent des prestations aux centres
TH
opérationnels, pour évaluer leur performance il faudra recourir à des indicateurs

EQ
financiers et non financiers, établis à partir d’informations recueillies auprès des

« clients » internes ;
U
 les centres de structure correspondent aux activités de coordination (direction audit

E
etc.) on tente d’apprécier leur efficacité et leur pertinence à long terme (Dayan &
al, 1999 :804).
1.4.2. Centre de profit
Ces centres bénéficient d’une délégation supplémentaire par rapport aux centres de coûts le
chiffre d’affaires. Selon que le système de contrôle est par « par le marché » ou par les
normes, l’évaluation des performances sera très différentes c’est pourquoi il faut distinguer
centre de revenu et centre de résultat.

Le centre de revenu, dans un système de régulation classique (non basé sur le contrôle par
le marché) est généralement un service commercial qui a un objectif ou (norme) en terme
de chiffres d’affaires, ce service n’est pas évalué sur un résultat mais sur l’atteinte on non
de son chiffre d’affaires.
Le centre de résultat existe lorsque le contrôle est de type « contrôle parle marché ».le
responsable d’un centre de résultat à reçu une délégation beaucoup plus importante que
précédemment .Pour réaliser son chiffre d’affaires, il dispose d’une marge de manœuvre
sur différents éléments susceptibles de contribuer à l’amélioration de son objectif comme
par exemple réduction de prix, des délais de paiement (Dayan & al, 1999 :805).
1.4.3. Centres d’investissements

C
ES
Ces centres disposent de l’autorité la plus large, puisqu’ils gèrent non seulement les
décisions opérationnelles, mais également les décisions relatives aux actifs nécessaires à
AG
leur activité (investissement, stock, créances, clients, etc.).Pour eux la responsabilité d’un
profit est insuffisante, et leur contribution sera définie sous forme d’un ratio de rentabilité
-B
ou par un bénéfice résiduel (profit, pourcentage de l’actif généré) (Giraud & al, 2008 :92).
IB
LI
Tableau 1 : Les catégories de centres

O
TH
Flux financiers délégués

Catégories de centres
Coût Chiffre d’affaire Actifs
EQ
¤ Centre de coût
U
¤ ¤ Centre de profit
E
¤ ¤ ¤ Centre d’investissement
Source : Dayan & al (1999 : 804)

CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS BUDGETAIRE
L’établissement des budgets dans les hôpitaux suppose un ensemble de procédures mettant
en relation les différents services et s’inscrivant généralement dans le cadre d’un cycle
annuel.
Selon Horngren (2003 :60), le processus budgétaire, pour être à même de répondre aux
aspirations d’une entreprise gérée de façon décentralisée et ayant un certain degré
d’intégration entre les différentes fonctions doit suivre deux méthodes : un de type
fonctionnel et un autre de type vertical
L’objectif de ce chapitre est de donner une vision globale de la démarche budgétaire après
C
avoir rappelé les différents acteurs impliqués dans ce processus.

ES
2.1. Les acteurs du processus budgétaire

AG
Pour Honorat (2008 : 17), l’élaboration du budget nécessite l’intervention de trois acteurs :
-B
 la Direction fixe les objectifs stratégiques et arbitre ;

IB
 l’opérationnel élabore le budget de son centre ;

LI
 le contrôleur de gestion met en forme, traduit les prévisions d’activité en termes

O
financiers et consolide.
TH
2.1.1. La Direction
EQ
Selon Honorat (2008 :17), le métier de la direction est d’affecter la ressource la ou il est
U
nécessaire pour la faire fructifier aux mieux des intérêts des propriétaires et des partenaires
E
de l’entité.
L’avenir des dirigeants au sein de l’entreprise dépend des résultats et de l’écart séparant les
promesses de résultats de la réalisation de ceux–ci. C’est pourquoi la direction est très
impliquée dans l’établissement des budgets et dans leur suivi
2.1.2. L’opérationnel
C’est a l’opérationnel que revient la charge d’établir son budget. En effet l’établissement
du budget permet selon Honorat (2008 :18) :

 de dynamiser son équipe et d’impliquer son personnel. Un budget peut devenir dans
certaines conditions une occasion de renforcer la cohésion et de valoriser une
équipe. Il définit l’utilité et le coût du centre ;
 de libérer l’esprit : après avoir réfléchie intensément au futur, mis en place des
prévisions d’activité, s’être imprégné des objectifs, le responsable peut exercer son
métier l’esprit libre ;
 d’être acteur de l’évolution de son centre : les acteurs se doivent de connaître les
paramètres essentiels de leur activité : les principaux coûts directs et quelques
paramètres physiques liés aux unités d’œuvre du centre.
2.1.3. Le contrôleur de gestion

C
Le contrôle de gestion participe à la réflexion stratégique .il lance la procédure budgétaire

ES
avec la direction et assure la cohérence de l’ensemble des prévisions : stratégie, plans,

AG
budget.
Il aide les opérationnels à décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et à

-B
présenter à la direction des propositions crédibles.

IB
LI
Selon Honorat (2008 : 19), son rôle au cours de l’année va consister à faire de l’animation
O
économique :
TH
 il est responsable du reporting ;

EQ
 il est charge de confronter les opérationnels sur les écarts et il argumente en leur
faveur auprès de la direction pour obtenir les ressources ;
U
 il réactualise les affaires qui trainent, les projets qui prennent du retard ;
E
 il appui les opérationnels dans le nettoyage des gammes, des références ;

 il anticipe les résultats à la fin de l’année ;
 il participe à l’amélioration des processus.

Figure 2 : Le rôle du contrôle de gestion
Opérationnels contrôle de gestion

Direction
Les objectifs et indicateurs
Stratégiques financiers pour
Les actionnaires
Sont déclinés en objectifs
En objectifs concrets
I. Préparation du budget Traduit
Mission à accomplir :
C
-objectifs d’activité
ES
-Moyens : hommes, achats

Amortissement
AG
Budget financier et
consolidé
-B
mis en
place Un résultat financier
IB
navette
Indicateurs physique, concrets, satisfaisant
LI
Métiers
O
Heures, surfaces, quantité

TH
EQ
II. Suivi du budget au cour de l’année la réalisation des objectifs

Si les indicateurs sont atteints Finaux est assurée
U
E
Source : Honorat (2008 :22).
2.2. La démarche budgétaire
La mise en place d’un système budgétaire se fait de façon graduelle dans l’élaboration et
dans l’articulation des différents budgets partiels.
2.2.1. Les conditions préalables à l’élaboration du budget
Les conditions peuvent être regroupées ainsi :
 les conditions psychologiques ;

 les conditions relatives aux matérielles et à l’organisation.
2.2.1.1. Les conditions psychologiques
Pour Mykita & Tusznsky (2002 :15), la démarche budgétaire repose sur les principes de
responsabilités et de confiance accordée aux délégataires. Il convient donc que cette
confiance soit partagée par tous les acteurs concernés il faut donc :
 susciter l’intérêt (évolution des conditions de travail, participations aux résultats,

évolution de carrière fondée sur les résultats obtenus) ;
 prévoir un système de sanction-récompense clairement communiqué ;
 anticiper les conflits possibles entre l’intérêt individuel d’une personne d’un service
C
ou d’une unité et l’intérêt général de l’entreprise.

ES
2.2.1.2. Les conditions matérielles et organisationnelles

AG
Selon Mykita & Tusznsky (2002 : 16), les conditions organisationnelles visent la
structure et l’articulation des responsabilités internes donc elles doivent être cohérentes
-B
avec les missions assignées aux unités fonctionnelles. Il y’a lieu donc :
IB
 de définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise ;

LI
O
 de concrétiser ces différentes fonctions en créant des services homogènes.

TH
Les conditions matérielles peuvent viser la comptabilité générale laquelle doit permettre
EQ
des analyses de charges ou de résultats mais elle doit surtout impliquer la tenue d’une
comptabilité analytique d’exploitation.
U
E
2.2.2. Les phases d’élaboration du budget
Pour Faye (2009 :138), l’installation de la formule budgétaire peut être effectuée par le
personnel de l’entreprise ou par des conseillers en gestion budgétaire. Elle est cependant
plus efficace si elle réunit quelques membres du personnel interne de l’entreprise et des
conseillers extérieurs, les premiers apportant leur expérience et leur connaissance de
l’entreprise les second jouant le rôle d’arbitre.
De l’avis de ces auteurs Gervais, (2000), Faye, (2009) et Naulleau, (1998), la procédure
budgétaire s’étale sur quatre à six mois, et peut être décomposée en cinq grandes étapes :

 fixation du cadre budgétaire ;

 élaboration du pré-budget ;
 les navettes budgétaires ;
 élaboration du projet de budget
 Présentation du budget au conseil d’administration.
2.2.2.1. Fixation du cadre budgétaire
La Direction générale aidée par le service contrôle de gestion lance la campagne

budgétaire par l’intermédiaire d’une lettre de cadrage (note d’orientation générale).
Pour Leclere (1994 :19), la note d’orientation est d’une importance considérable, car elle
C
permet de faire le lien entre la gestion stratégique et la gestion quotidienne de l’entreprise.

ES
On retrouve dans cette note :

AG
 une analyse de la situation économique d’ensemble ;

 une anticipation de la valeur de certaines variables auxquelles chaque service devra
-B
se référer pour établir des prévisions budgétaires ;

IB
 des indications sur les grandes orientations stratégiques retenues ;

 un certain nombre d’objectifs cohérents avec les orientations stratégiques, exprimés
LI
O
en termes de chiffres d’affaires ou de rentabilité, qui devront ensuite être déclinés

TH
dans les différents budgets.

EQ
2.2.2.2. Pré budget

U
Selon Gervais (1994 : 29), cette phase suppose de :

E
 connaitre les objectifs de la firme pour l’année à venir (si l’entreprise dispose d’un
plan à moyen terme, les arbitrages ont déjà été effectués et les décisions prises : il
suffira de reprendre ce qui a été approuvé pour la première année de ce plan. Si la
firme n’a pas de planification à moyen terme, la direction générale devra préciser,
par référence aux derniers résultats connus ou en fonction d’une appréciation plus
ou moins intuitive de la situation, la politique et les buts qu’elle entend suivre pour
le prochain exercice).
 effectuer des études préparatoires : une étude économique générale analysant quelle
sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son incidence sur

l’entreprise ; des études de marché approfondies pour les produits que l’on désire
lancer et ceux que l’on souhaite abandonner.
En prenant en compte ces différentes contraintes, chaque responsable de centre pourra

élaborer un budget provisoire (pré-budget). Ceci permet d’avoir une vue globale sur ce que
sera le budget définitif en partant essentiellement du cadre budgétaire.
Dans le cas des hôpitaux chaque chef de service en tant que responsable de centre
budgétaire détermine :
 les actions principales pour la réalisation de chaque objectif ;

 les moyens nécessaires pour la réalisation de l'objectif (moyens humains, matériels
C
et financiers)
ES
2.2.2.3. Les navettes budgétaires

AG
Les pré- budget sont regroupés afin de tester la cohérence de l’ensemble ; les responsables
-B
de centre et le comité budgétaire débattent des objectifs et des moyens à mettre en œuvre.
Au cours de cette réunion chaque responsable est alors prié de revoir sa copie en fonction
IB
des conclusions. Après corrections les nouvelles versions sont à nouveau transmises au
LI
contrôleur.
O
TH
2.2.2.4. Elaboration du projet de budget

EQ
Pour Leclere (1994 : 23), une fois les étapes 2 & 3 franchies, on devrait converger vers un
projet globalement acceptable parce que respectant les différentes contraintes, et
U
E
satisfaisant à la fois les responsables fonctionnels et la Direction général. Ainsi ce projet

sera soumis au conseil d’administration.
2.2.2.5. Présentation du budget au conseil d’administration
Le budget validé par la Direction général après arbitrage par le comité, est soumis au
conseil d’administration pour approbation. Cette étape est très importante car seul le
conseil d’administration est habileté à autoriser son exécution.
Après validation du budget par le conseil CA, le contrôleur de gestion élabore le budget
définitif qui selon Leclere (1994 : 23), doit être arrêté avant le début de l’exercice en
général pour fin décembre

Figure 3 : Nature itérative de la procédure budgétaire
Hypothèses d’activité
Programmes
C
ES
Projets de budgets
AG
-B
IB
LI
Projets
Non
O
satisfaisants
TH
EQ
U
Oui
E
Budget définitif
Source : Leclere (1994 : 23)
2.2.3. L’articulation des budgets
Les budgets représentent le chiffrage en unités monétaires de la mise en œuvre d’un

programme.

Pour passer du programme au budget, il faut faire des hypothèses de nature économique
sur l’évolution des prix et des coûts (coûts des matières premières, coûts variables unitaires
et coûts fixes fournis par la comptabilité analytique, etc.).
On distingue quatre catégories de budget :
 les budgets d’exploitation, étroitement liés au cycle d’exploitation de l’entreprise,

sont directement fonction du volume d’activité. Ils comprennent le budget
commercial (budget des ventes et des frais de distribution), le budget de production
et le budget des approvisionnements;
 le budget des investissements recense les engagements à court terme qui découlent
des projets d’investissements de l’entreprise. Ces engagements sont autonomes par
C
rapport aux budgets d’exploitation mais ont un impact sur la trésorerie et sur les
ES
états financiers prévisionnels (compte de résultats et bilan) ;

AG
 le budget des frais généraux comprend essentiellement des charges fixes, sans
rapport avec le niveau d’activité. Il regroupe les charges liées à l’administration
-B
générale de l’entreprise ;
 les budgets généraux (budgets de trésoreries et états financiers prévisionnels)
IB
LI
résument l’ensemble des autres projets. Le budget de trésorerie traduit les données
O
budgétisées en termes d’encaissement et décaissement et permet un suivi régulier

TH
de la situation de trésorerie de l’entreprise (Dayan & al, 1999 : 810).

EQ
U
E

Figure 4 : L’articulation des budgets
Plan à long
terme
Budget commercial
Budget de production
Budget des frais
Budget des
investissements Budget des approvisionnements généraux
C
Document prévisionnel de synthèse

ES
AG
Budget de
Résultats
trésorerie
prévisionnel
-B
IB
Tableau de
Bilan prévisionnel
LI
financement
O
TH
Dernier bilan
EQ
connu
U
Source : Gervais, (1994 :33).

E
2.3. Elaboration des budgets fonctionnels
Tout processus budgétaire nécessite le suivi d’un raisonnement fonctionnel. Dans ce cadre,
les budgets suivants seront successivement exposés :
 le budget commercial ;
 le budget d’exploitation ;
 le budget des approvisionnements ;
 le budget des investissements ;
 le budget des services fonctionnel ;

 les documents de synthèse.
2.3.1. Le budget commercial
Pour Faye (2003 :138), le budget commercial se situant en aval du processus

d’exploitation, se présente comme le budget déterminant. On l’appelle également « budget
objectif ».
Il convient donc de l’établir en première étape en faisant ressortir les prévisions de ventes
et les prévisions de charge de distribution.
L’élaboration du budget commercial se fait en trois étapes

C
 une étape de prévisions des ventes ;

ES
 une étape de prévisions des frais commerciaux ;

AG
 une étape de budgétisation.
Le volet commercial étant ignoré des services médicaux nous ne limiterons à l’étape de
-B
prévision et de budgétisation des ventes

IB
LI
2.3.1.1. La prévision des ventes

O
Pour prévoir ses ventes, l’entreprise doit clairement identifier dans un premier temps les
TH
contraintes qui pèsent sur le développement de son activité.

EQ
Ces contraintes peuvent être de nature internes (capacité de production disponible état du
U
réseau de distribution…) et de nature externes (marché potentiel, état de la concurrence.)

E
Les ventes prévisionnelles sont déterminées par la tendance générale, mais aussi par
l’évolution des parts du marché de l’entreprise. La première étape consiste donc à collecter
de l’information, en utilisant des sources internes (services commercial de l’entreprise par
exemple) et externes (études de marchés réalisées par des organismes spécialisés…).
Selon Faye (2003 :142), une fois les données collectées, l’entreprise peut recourir à des
techniques de prévision telles que l’ajustement linéaire par une fonction mathématique, les
moyennes mobiles ou échelonnées. Ces techniques ne fournissent cependant, qu’une
simple base de référence, mais ne sauraient constituer la prévision.

Il conviendra en effet, de rechercher dans l’environnement général les facteurs qui

pourraient influencer la tendance générale dégagée par l’ajustement et de mesurer leur
impact futur avant de retenir une prévision définitive.
2.3.1.2. La budgétisation des ventes
Selon Gervais (1994 : 52), pour rendre possible, en cours d’exercice, les contrôles
périodiques, la prévision commerciale doit être ventilé par centre de responsabilité, par
famille de produits par région et par produits.
Le budget des ventes appliquées dans le cas de l’hôpital consisterait à multiplier la quantité
des prestations par les tarifs qui leur sont associé. Chaque acte offert aux patients sera
C
ventilé par mois ou par trimestre et par centre de responsabilité.

ES
2.3.2. Le budget d’exploitation

AG
Ce budget est étroitement lié au cycle d’exploitation de l’entreprise et dépend du volume

d’activité. Il regroupe les prévisions des charges et des produits associés aux grands
-B
domaines de l’activité courante. Il est donc défini à partir d’un découpage de cet activité en
IB
«fonction » traduisant les grandes missions associés à l’activité courante (COHEN, 2001 :
LI
44).
O
TH
Dans le cadre d’un hôpital, il reviendra au chef de service médical ou technique de prévoir
le potentiel d’exploitation nécessaire pour la réalisation des objectifs de son centre.
EQ
2.3.2.1. Le programme d’exploitation

U
E
Ce programme doit permettre de réaliser un objectif (maximisation du résultat ou

minimisation du coût) en tenant compte de contraintes commerciales et technique. Il
résulte donc d’un compromis entre différentes contraintes :
 Contrainte de marché (combien l’entreprise peut-elle vendre)

 Contrainte de fabrication (l’entreprise dispose de moyens de production limités)
Selon Dayan & al (1999 : 821), pour déterminer le potentiel d’exploitation il existe deux
méthodes :
 Méthode empirique ou méthode des facteurs rares ;

 Programmation linéaire.
2.3.2.2. Valorisation du programme d’exploitation
Pour valoriser le programme il est nécessaire de calculer un coût de production

prévisionnel. Il convient donc de budgétiser les moyens à mettre en œuvre pour obtenir le
niveau de production souhaité.
Il existe plusieurs méthodes de calcul du coût d’exploitation :
 La méthode du coût variable ;

 La méthode du direct costing ;
 La méthode du coût complet.
C
ES
2.3.3. Le Budget des approvisionnements

AG
Le budget des approvisionnements est un budget résultant. Il dépend du budget des ventes.
Son but est de s’assurer une gestion optimale des stocks en évitant la rupture des stocks
-B
(qui peut perturber l’activité et faire perdre de la clientèle) et leur gonflement générateur de
IB
frais financiers. L’objectif étant de s’assurer que «les matières consommées seront
LI
achetées en quantités voulues, le moment voulu ; et ce au moindre coût » (Gervais, 1994 :

O
87).
TH
Selon Faye (2009 : 154), pour la gestion des stocks, deux méthodes sont généralement
EQ
mises en œuvre : la gestion classique des stocks et la méthode KANBAN

U
2.3.3.1. La gestion classique ou la méthode de Wilson :

E
Cette méthode vise essentiellement deux objectifs :
 réduire les quantités stockées pour minimiser le coût de stockage ce qui implique la
détermination compte tenu du rythme prévisible des consommations, des points de
commande et une cadence d’approvisionnements qui minimisent le coût de
constitution et d’existence d’un stock (Gervais,1994 : 88).
 de disposer en permanence d’un stock suffisant pour éviter les ruptures.
2.3.3.2. La gestion des stocks par la méthode KANBAN
C’est une méthode de gestion des stocks à zéro. Elle est fondée sur :

 l’emploi optimal du personnel ;

 la réduction des stocks (par commande journalière) ;
 la concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante,
 la qualité du personnel ;
 la conception des produits en vue de faciliter leur fabrication ;
 la gestion centralisée ;
 le principe " SMED " qui consiste à reconfigurer très rapidement l’outil de
production en fonction des commandes.
2.3.4. Le budget des investissements
Les investissements constituent un élément important dans la mise en œuvre de la politique

C
sanitaire des établissements publics de santé. Dans le cadre de la maitrise des dépenses de
ES
santé le souci majeur des structures sanitaires est de définir et mettre en œuvre une gestion
AG
optimale des ressources pour offrir aux patients une meilleure qualité de soins. C’est
pourquoi il est utile de s’assurer de la rentabilité de l’investissement avant son engagement.
-B
2.3.4.1. Les méthodes d’évaluation de la rentabilité des projets

IB
d’investissements
LI
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour le choix des budgets d’investissements
O
TH
 le délai de récupération du capital investi ;

 la valeur actuelle nette ;
EQ
 le taux de rentabilité.
U
E
2.3.4.2. Le délai de récupération du capital investi
Cette méthode repose sur le calcul du temps nécessaire pour récupérer le capital investi.
Elle consiste à déterminer le moment ou la somme des cashflow nets est égale au capital
investi. (Faye, 2009 : 131).
Cash-flow nets : résultats nets après impôt +dotations aux amortissements + dotations aux
provisions
Si les cash-flow sont annuels, le délai en année est de :
D≈ capital invest i÷ Cash flow annuel

2.3.4.2.1. La valeur actuelle nette
Par définition, la VAN = la somme des valeurs actuelles de tous les flux monétaires d’un
projet, aussi bien négatifs (sorties d’argent) que positifs (rentrées d’argent).
Par souci de simplicité, on évalue les flux monétaires du projet sur une base annuelle. La
formule pour calculer la VAN est la suivante :
VANn = (VA1 + VA2 +…………+ VAn) – Coût de l’investissement initial
VANn = la valeur actuelle nette du projet au cours d’un nombre « n » d’années VA1
Jusqu’àVAn = les flux monétaires tirés de chaque année de projet (positifs pour les
C
rentrées d’argent et négatifs pour les sorties d’argent)

ES
AG
Un investissement est considéré rentable quand la VAN est positive compte tenu du taux
intérêt donné.
-B
2.3.4.2.2. Le taux interne de rentabilité

IB
LI
La valeur actuelle nette d’un projet diminue au fur et à mesure que le taux d’actualisation
O
s’élève selon une courbe décroissante, fonction du taux d’actualisation.

TH
On appelle Taux de Rentabilité Interne (T.R.I.) d’un projet, le taux pour lequel la valeur
EQ
actuelle nette (V.A.N.) est nulle.

U
C’est donc le taux i pour lequel il y a équivalence entre :

E
 le capital investi d’une part ;

 la somme des flux de trésorerie prévisionnelle, d’autre part, actualisés au taux i
Le taux de rendement interne permet donc de rémunérer le capital investi et non encore
remboursé, et ce sur toute la durée de vie de l’investissement, et de rembourser le capital
investi dans le projet.
Le TRI est aussi, et surtout, le coût maximum des capitaux que le projet pourrait supporter:
à ce moment là les capitaux empruntés étant d’un coût égal à la rentabilité économique du
projet.

2.3.4.3. La budgétisation des investissements
La budgétisation des investissements se décomposent en deux grandes étapes :
 étude de la situation financière actuelle qui consiste à faire le point sur les
ressources disponibles et la capacité d’endettement de l’entreprise ;
 élaboration des plans d’investissements et de financement : ces plans définissent la
politique d’investissement de l’entreprise.
Pour la saisie budgétaire d’un investissement, Gervais (1994 :62), retient trois méthodes :
 les dates d’engagements ;

 les dates de règlement ;
C
 les dates de réception.

ES
AG
Les dates d’engagements: ce sont les dates à partir desquelles il n’est plus possible de
revenir sur les décisions d’investissement sauf à payer un dédit. Elles peuvent donner lieu à
-B
versement d’acompte et tout retard dans l’exécution des tâches précédentes contrarie les
engagements des tâches suivantes et l’organisation du projet.
IB
LI
Les dates de règlement: ce sont les différents moments où il faut régler les travaux
O
engagés. Outre leur conséquence en matière de trésorerie, il est important de vérifier la

TH
cohérence entre les montants facturés et budgétés.

EQ
Les dates de réception: elles conditionnent le démarrage des activités de fabrication et donc
U
la rentabilité des projets envisagés.

E
2.3.5. Le budget des services fonctionnels
Les services fonctionnels et d'état-major sont des services qui rendent possible l'activité de
l'entreprise sans y participer eux-mêmes. Ils englobent essentiellement :
 la direction générale ;
 le service « secrétariat général et relations publiques » ;
 les services administratifs (courrier, documentation, services juridiques....) ;
 les services comptables et financiers ;
 la direction de ressources humaines ;
 le service de planification et de contrôle de gestion ;

 les bureaux d'études et les services de recherche ;

 etc.
L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractéristiques communes :
 d’être des charges indirectes ;

 difficiles à contrôler ;
 ils ont tendance à augmenter d’année en année.
Pour Faye (2009 : 165), deux méthodes sont utilisées pour la budgétisation de ces frais :
 la méthode classique ;
 la méthode budget base zéro.
C
ES
2.3.5.1. La méthode classique

AG
La direction générale calcule une enveloppe globale à ne pas dépasser pour l’ensemble de
ces frais généraux, permettant, après déduction de cette enveloppe de la marge
-B
prévisionnelle, d’atteindre un résultat acceptable. Dans les périodes d’expansion et de

IB
bonne santé financière, on se contente de reconduire les dépenses de l’année précédente,

LI
éventuellement majorées d’un pourcentage d’augmentation arbitraire, tenant compte par

O
exemple de l’inflation. Par contre, en période de difficultés, on pratique une coupe

TH
budgétaire.
EQ
Cette procédure n’apporte pas de solutions satisfaisantes aux problèmes liés à la

U
budgétisation des frais généraux.

E
2.3.5.2. La méthode budget base zéro (BBZ)
Celle-ci suppose tout d’abord le découpage de l’activité de l’entreprise en modules, qui

sont des centres de décision caractérisés par l’existence d’un responsable clairement
identifié (principe d’unicité), et par une certaine homogénéité des tâches.
Au niveau de chaque module, le responsable doit établir des propositions budgétaires, en

liaison avec ses projets d’activité. Il doit expliciter ses finalités, ses objectifs, les moyens
nécessaires pour les atteindre, et établir un « ensemble budgétaire ». Cet ensemble
budgétaire doit contenir :

 d’une part, des projets alternatifs, c’est-à-dire plusieurs solutions alternatives

budgétées possibles pour remplir sa mission ;
 d’autre part, des projets complémentaires, c’est-à-dire des projets qui dans l’absolu
ne sont pas indispensables (l’entreprise peut continuer à fonctionner sans), mais qui
peuvent présenter un intérêt.
2.3.5.3. La méthode du budget par activité
Selon Faye (2009 :102), dans cette méthode toutes les activités doivent créer de la valeur et
les charges correspondantes doivent être reliées aux produits par le biais d’inducteur
pertinent. Le principe de la méthode est donc le suivant : les objets de coûts (produits,
clients...) consomment des activités qui, elles-mêmes, consomment des ressources.
C
ES
• En pratique, les différentes étapes pour la mise en place d'une démarche ABC sont
les suivants : Modéliser les processus de l'entreprise pour en appréhender les
AG
circuits. Ces activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une commande, la
gestion des références, ou encore la réception des marchandises.
-B
• Pour chaque activité, un inducteur (le driver) sera retenu et suivi (par exemple, le
IB
nombre de commandes, les quantités de référence). Cet inducteur sera l'unité qui
LI
permettra de répartir le coût total de l'activité. Certains inducteurs ne seront pas

O
utilisés pour éviter des modèles trop lourds. On préférera un inducteur typique de
TH
l'activité. Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc les inducteurs
EQ
consommés.
• Ainsi le calcul du coût de revient, en réalisant un tableau de répartition des charges
U
par produit peut-il être réalisé. Les inducteurs ont pour objectif principal de répartir
E
les charges indirectes alors que les charges directes sont réparties généralement de
manière ordinaire.
2.3.6. Les documents de synthèse
Ces documents permettent une vision globale de tout le processus budgétaire. Ils
comprennent le budget de trésorerie, le bilan et le compte de résultat.
2.3.6.1. Le budget de trésorerie
Le budget de trésorerie regroupe toutes les informations financières fournis par les autres
budgets de l’entreprise.

Il permet :
 d’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les disponibilités

en caisse, compte en banque, compte postal,
 de prévoir le besoin de financement à court terme,
 de déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses
objectifs,
 de synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financiers prévus,
 de porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise,
 de prendre des décisions en matière financière.
L’établissement du budget de trésorerie comprend 3 grandes parties :

C
ES
 les encaissements,
AG
 les décaissements,
 les soldes.
-B
2.3.6.1.1. Les encaissements

IB
LI
Il s’agit des flux financiers entrants ou des entrées de fonds en trésorerie prévues pendant
O
la période considérée.
TH
Les encaissements proviennent :

EQ
 des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90
U
jours,
E
 des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte,

 des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par
virements,
 des concours bancaires éventuels,
 des emprunts obtenus auprès d’organismes financières.
2.3.6.1.2. Les décaissements
Ils comprennent :
 des achats de biens et services payés au comptant,

 des règlements des dettes aux fournisseurs, à 30, 60, 90 jours d’échéance,
 des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire,
 des salaires nets, des impôts, des frais payés,
 des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts,
 de la TVA nette due au titre du mois précédent,
Il est possible de distinguer les opérations :
 d’exploitation (achats, ventes, ...),

 hors exploitation (emprunts, investissements, ...)
2.3.6.1.3. Le soldes
C
ES
La différence entre les encaissements et les décaissements indique la situation de trésorerie

pour chaque mois soit :
AG
 une trésorerie positive ou excédentaire (l’entreprise n’a pas de problème de

-B
financement à court terme) ;

IB
 une trésorerie négative ou déficitaire (l’entreprise à des problèmes de trésorerie à

LI
court terme).
O
Il est possible de cumuler les situations mensuelles afin de faire apparaître le solde cumulé
TH
de la trésorerie à la fin de chaque mois.

EQ
Tableau 2 : Exemple de budget de trésorerie

U
E
Rubriques Total janvier février Mars … Decembre

1.Encaissements d’exploitation
TTC
1.1 .encaissements sur chiffre
d’affaires antérieures
1.2. encaissements sur chiffre
d’affaires budgétées
1.3. Dont- comptant
1.4. Dont-termes effets
1.5. Dont-termes autres
2. encaissements hors
exploitation
3. total encaissements

1. Décaissements
d’exploitation TTC
4.1 .Décaissements sur achats
antérieurs
4.2. Décaissements sur achats
budgétées
4.3. salaires et charges sociales
4.4. services
4.5. Autres frais
4.6. TVA à décaisser
4.7. Autres impôts et taxes
5. Décaissements hors
exploitation
5.1.remboursements
d’emprunts
C
5.2. Frais Financiers sur

ES
emprunts
5.3. dividendes
5.4. Impôts sur les sociétés
AG
5.5. autres décaissements hors

exploitation
6. Total Décaissements
-B
7. soldes encaissements
décaissements
IB
8. soldes cumulé
LI
Solde cumulé après frais sur

financement
O
Source : Gervais (1999 : 147)

TH
EQ
2.3.6.2. Le Bilan prévisionnel
Le Bilan est un document de synthèse qui décrit le patrimoine dont dispose la structure.
U
Cette description résulte du principe comptable de double explication de chaque élément

E
financier (dite double écriture).
Selon Delnate (2001 : 29), le patrimoine peut être décrit de deux façons différentes :
 en description physique du patrimoine « avoirs »

 en moyens de financement du patrimoine « ressources »
Le bilan se présente donc sous la forme d’un tableau à deux colonnes. La première colonne
retrace les biens dont dispose l’entreprise (actif) et la deuxième colonne la manière dont
ces biens sont financés.

2.3.6.3. Le compte de résultat prévisionnel
Le résultat permet une analyse des performances économiques de la gestion de l’hôpital.

Selon Delnate (2001 :51), il résulte de la confrontation annuelle entre les motifs
d’enregistrement connus par l’entreprise et les appauvrissements qu’il supporte.
Les enregistrements seront regroupés sous l’appellation générale de produits et les

appauvrissements sous l’appellation de charges.
2.4. Le contrôle budgétaire
Outil d’évaluation et de motivation des acteurs de l’entreprise, de coordination mais

surtout de prévisions et de suivi de l’activité, le contrôle budgétaire tient une place
C
primordiale dans la gestion des entreprises ou il à la valeur d’accompagnement et de

ES
maitrise de l’organisation. Nous allons dans cette section essayer de préciser son
AG
fondement technique avant de présenter ensuite les supports qu’il emploi.
2.4.1. Le fondement technique du contrôle budgétaire

-B
Selon Faye (2009 : 173), il consiste à calculer les principaux écarts résultant de la
IB
différence entre le résultat réel et le résultat budgété et à les interpréter de façon à mieux
LI
les gérer.
O
TH
2.4.1.1. Analyse de l’écart sur chiffre d’affaires

EQ
Le chiffre d’affaires prévisionnel est obtenu à partir du budget des ventes. Les écarts sur
chiffre d’affaires sont de la responsabilité des unités commerciales. C’est donc de ces
U
E
unités que doivent émaner les réajustements de prévision, les actions correctrices.
Ecart du CA = CA constaté – CA prévu
L’analyse de l’écart sur CA permet de le décomposer en deux sous écarts :
- Ecart sur prix = (Prix réel – Prix préétabli) x quantités réelles
E/prix = (Pr – Pp) x Qr
- Ecart sur quantité = (Quantité réelle – Quantité préétablie) x Prix préétabli
E/quantité = (Qr – Qp) x Pp

2.4.1.2. L’analyse des charges de structure
Les charges de structures sont liées à l’existence de l’entreprise et correspondent pour

chaque période de calcul à une capacité de production donnée. Pour calculer les écarts
correspondants à ces charges il suffira de faire la différence entre charges budgétées et
charges réelles.
2.4.2. Les supports du contrôle budgétaire
Selon Faye (2009 : 176), les supports du contrôle budgétaire sont de deux ordres :
 les tableaux de bord ;

 les rapports de contrôle.
C
ES
2.4.2.1. Les tableaux de bord

AG
Pour les auteurs Bois & al (2004 :170) le tableau de bord peut être considéré comme un
outil de pilotage pour prendre les décisions et agir en vue de l’atteinte d’un but qui
-B
concourt à la réalisation d’objectifs stratégiques d’un support d’information et d’une

documentation pour l’exploitation. Ils comprennent des informations comptables et
IB
budgétaires permettant de suivre les coûts et les performances des centres de

LI
responsabilités par rapport aux prévisions.

O
TH
Selon Faye (2009 : 177), pour être efficace, le tableau doit comporter les propriétés
EQ
suivantes :
U
 il doit être adapté à la personnalité de celui qui l’utilise. Certains dirigeants

E
préfèrent des tableaux de chiffre, alors que d’autres utilisent les diagrammes et les
graphiques ;
 il doit être synthétique. Il ne doit contenir que les points clés à surveiller en
permanence des indicateurs permettant de mesurer leur niveau et des valeurs seuils
appelées clignotants à ne pas dépasser ;
 la fréquence de sa publication doit être adaptée aux possibilités d’action des
responsables ;
 les informations contenues dans un tableau de bord d’un niveau donné doivent
correspondre à la consolidation de celles contenues dans les tableaux de bord des
niveaux inférieurs.

2.4.2.2. Les rapports de contrôle
Ces rapports sont constitués par des comptes rendus d’activités qui indiquent sur :
 les variables de contrôle choisies et les cibles correspondantes,

 le résultat de chaque variable contrôlée,
 l’analyse des écarts qui en à été faite,
 les mesures qui ont été prises et appliquées pour réorienter la trajectoire de
l’objectif.
CONCLUSION
C
ES
Le contrôle budgétaire consiste donc à pendre des mesures pour rapprocher les résultats
réels des prévisions figurant aux budgets. En ce sens il est considéré comme un outil
AG
d’aide a la décision et peut être perçu par les responsables opérationnels comme un service
qui les aide à maitriser et à améliorer leur gestion.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE D’ANALYSES ET COLLECTES DE

DONNÉES
Après avoir essayé d’appréhender le processus d’élaboration budgétaire à travers une revue
de la littérature, nous allons pour mieux cerner le thème adopter une démarche
méthodologique basée sur la construction d’un modèle d’analyse, d’outils de collectes de
données et d’évaluation des résultats.
3.1. Le modèle d’analyse
Sur la base du travail théorique effectuée sur les deux chapitres précédents notre modèle
d’analyse est représentée par la figure suivante :
C
ES
Figure 5 : Modèle d’analyse

AG
Prise de connaissance Analyse documentaire

Entretien
-B
IB
LI
Analyse documentaire
Évaluation du processus
O
Entretien
TH
Observation
EQ
U
Forces Faiblesses
E
forcesff
Synthèses des forces Recommandations

et faiblesses
Source : nous-mêmes

3.2. Prise de connaissance et évaluation du processus
Pour une meilleure appréhension du processus d’élaboration budgétaire nous avons

procédé au préalable à une prise de connaissance générale et spécifique de l’hôpital MFZT.
Cette prise de connaissance a été rendue possible grâce à l’analyse documentaire, aux
interviews, aux questionnaires, aux observations sur le terrain.
3.2.1. Prise de connaissance
Nous avons tout d’abord effectué une prise de connaissance générale de l’hôpital, cette
prise de connaissance passe par la réunion des principales données significatives sur
l’hôpital et concernent :
C
ES
 le contexte de la création de l’HMFT ;

 les services existants et les prestations offertes ;
AG
 l’environnement interne et externe de l’hôpital.

-B
Nous avons ensuite effectué une prise de connaissance spécifique pour mieux connaitre le
IB
processus d’élaboration budgétaire au sein de l’hôpital. Dans le but de réaliser cette prise
LI
de connaissance nous avons utilisé les techniques suivantes :

O
 l’analyse documentaire ;
TH
 l’entretien ;
EQ
 l’observation.
U
3.2.1.1. L’analyse documentaire :

E
La consultation de certains documents tels que : les rapports d’activités trimestrielles de

2011, les circulaires, des états financiers (2011), les procès verbaux nous ont permis
d’avoir une prise de connaissance de la procédure d’élaboration budgétaire au sein de
l’hôpital MFZT mais également d’effectuer une comparaison avec les résultats de
l’entretien.
3.2.1.2. L’entretien
Ces entretiens ont été réalisés auprès du corps médical plus particulièrement les médecins
chef de services mais également auprès du corps administratif :

 contrôleur de gestion (CG) ;

 chef de service administratif et financier(SAF) ;
 le responsable des ressources humaines ;
 l’agent comptable particulier (ACP)
L’objectif de ces interviews était d’obtenir une description du processus d’élaboration

budgétaire au sein de l’hôpital. Elles ont été effectuées sous forme de questionnaires
permettant ainsi de confronter les textes et les réponses des responsables.
Dans le cadre de ces entretiens effectués auprès de ces responsables nous avons constitué
un échantillon afin de connaître la perception et le degré d’implication de chacun dans le
processus :
C
ES
Tableau 3 : Tableaux de répartition des agents interviewés

AG
services Nombres population %

Chefs de services 15 20 75%
-B
fonctionnels
IB
Chefs de divisions 10 14 71%

LI
Les agents du service 1 2 50%

O
contrôlent de gestion
TH
Total 26 35 74%
EQ
Source : nous même à partir de l’organigramme interne de l’HMFT

U
E
3.2.1.3. L’observation
Elle permet une meilleure appréhension du processus d’élaboration budgétaire en

entreprise.
Pour GUILBERT & al (1997 : 14), cette méthode vise à porter « un diagnostic, c'est-à
dire sur un registre d'analyses possibles et plausibles, de rendre les faits scientifiquement
intelligibles et de reconstruire les logiques liées aux comportements »

3.2.2. L’évaluation du processus
Cette évaluation résulte de l’analyse des collectes d’où la mise en exergue des forces et les
faiblesses du processus budgétaire et aboutit à des recommandations en vue d’améliorer le
processus d’élaboration budgétaire à l’HMFT.
CONCLUSION
A travers l’évaluation du processus d’élaboration budgétaire, le système budgétaire

constitue un outil de pilotage à terme de la mise en œuvre des différentes budgets d’une
C
entreprise. Il constitue également un appui efficace aux responsables opérationnels en leur

ES
permettant d’assurer le suivi du budget et l’analyse des performances pour un meilleur

pilotage de l’activité
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Conclusion première partie
De cette présentation théorique nous pouvons retenir que l’élaboration budgétaire est au
cœur du processus de contrôle de gestion.
A ce titre le budget correspond à un engagement du responsable opérationnel à atteindre un

objectif selon un plan d’action qu’il a mis au point et qui à été approuvé par sa hiérarchie
qui procède à son analyse .Le but de cette analyse est de s’assurer que l’objectif global est
acceptable.
On ne peut plus agir sur le passé mais on cherche à comprendre :
 Pourquoi les résultats sont ainsi ?

C
ES
 Quelles sont les causes ?

 Qu’es qu’on peut faire ?
AG
L’objectif du budget est donc de permettre au manager de pouvoir prendre des décisions
-B
correctionnelles car il est fréquent que les résultats ne soient pas ceux que l’on avait
IB
prévus.
LI
Ce rôle primordial est cependant remis en cause par certains responsables pour diverses
O
raisons :
TH
EQ
 lourdeur et formalisme excessif du dispositif budgétaire ;

 le budget induit des attitudes conservatrices en constituant un frein à
U
l’innovation (reconduction des réalisations de l’année précédente)

E
 le budget focalise l’attention des managers sur les objectifs financiers à court terme.
Pour assurer la réalisation budgétaire avec succès afin de pallier à ces difficultés un certain
nombre de conditions doivent être réunies :
 un système capable de réunir des informations requises

 une comptabilité analytique cadre de la budgétisation
 une organisation de l’entreprise en cohérence avec le budget (découpage de
l’entreprise en centre de responsabilité)

Une fois que cette réalisation est effective il faudrait procéder pour un meilleur suivi, à une
évaluation du système. Nous allons dans le cadre de notre deuxième partie effectué une
évaluation du processus d’élaboration budgétaire au sein de l’hôpital Mathlaboul Fawzeini
de Touba.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
2ème PARTIE :
IB
CADRE PRATIQUE DU PROCESSUS D’ELABORATION BUDGETAIRE

LI
O
TH
EQ
U
E
L’objectif de la réforme hospitalière est de garantir pour tous « un accès équitable » aux
soins de santé Wade (2003). Pour ce faire l’hôpital doit être à même de gérer avec une
certaine autonomie les moyens de production tant humains que matériel dont il dispose.
Une meilleure gestion de ces ressources suppose également une maitrise des problèmes de
planification, de coordination et d’évaluation que rencontrent les structures sanitaires, la
procédure budgétaire apparaisse comme des solutions à ces problèmes.
Cette deuxième partie de notre travail sera consacrée à l’évaluation de l’élaboration

budgétaire au sein de l’HMFT. .Elle sera scindée en trois chapitres :
Le premier chapitre portera sur la présentation de l’HMFT à travers son historique, son
C
organisation et fonctionnement.
ES
Le deuxième chapitre traitera de l’élaboration budgétaire telle qu’elle est pratiquée au sein
AG
de l’HMFZT
-B
Le troisième chapitre consistera à effectuer une évaluation du processus budgétaire de la

IB
structure afin de pouvoir dégager des recommandations.

LI
O
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE L’HOPITAL MATHLABOUL FAWZEINI

DE TOUBA
Ce chapitre sera consacré à la présentation de l’hôpital Mathlaboul Fawzeini à travers son

historique, son organisation et ces domaines d’activités mais également nous procéderons à
la présentation du service contrôle de gestion.
4.1. Fonctionnement et organisation
Dans cette section nous allons procéder à la présentation de la structure organisationnelle

et au fonctionnement du centre CHNMFT.
C
4.1.1. Fonctionnement de l’hôpital

ES
Depuis l’avènement de la réforme hospitalière le fonctionnement de l’hôpital est orienté

AG
par un CA, un Directeur deux organes consultatifs : la CME et le C.T.E.

-B
Le CA est chargé de définir la politique de l’établissement et de voter le budget. Le

Directeur est chargé d’assurer la Direction générale de l’établissement, de gérer les
IB
ressources humaines, matérielles et financières de l’hôpital. Il ordonne le budget. La CME

LI
est chargée de préparer avec le Directeur le projet médical d’établissement et d’émettre un

O
avis sur le projet d’établissement, le projet de budget, le tableau des emplois du personnel
TH
et sur d’autres projets ayant une incidence financière. La CTE qui regroupe l’ensemble des
EQ
catégories professionnelles donne son avis sur tous les projets à caractère technique ainsi
que sur l’hygiène hospitalière. Une telle répartition des fonctions vise à introduire la
U
E
transparence et la performance dans le fonctionnement de l’hôpital.
4.1.1.1. Les offres de services existantes
Les prestations médicales offertes par le CHNMFT proviennent des services suivants :
 les services médicaux et spécialités ;

 les services chirurgicaux et spécialités ;
 les services médicaux techniques.
4.1.1.2. Capacités d’accueil
L’hôpital a une capacité d’accueil de 200 lits dont 135 installés :

Tableau 4 : Capacité d’accueil de l’HMFT
Service Nombre de
lits
Urgences 16
Médecine interne 26
Chirurgie interne 28
Pédiatrie 27
Maternité 33
Réanimation 05
Total 135
Source : rapport d’activité (2011) HMFT

C
ES
4.1.2. Structure organisationnelle

AG
L’organisation de l’HMFT s’appuie sur les services administratifs, des services médicaux,
des services chirurgicaux, et des services médicaux techniques.
-B
 les services administratifs comprennent : La Direction, le service administratif et

IB
financier, le service contrôle de gestion, la cellule de communication, l’agence

LI
comptable, le service de soins infirmiers, le service social, le service des ressources

O
humaines et les services de soutien qui s’identifie à travers le service technique de

TH
la maintenance, la cuisine centrale, ainsi que la lingerie- buanderie.

EQ
 les services médicaux et spécialités médicales comprennent : la médecine interne, la

pédiatrie, la dermatologie et la cardiologie.
U
 les services chirurgicaux et spécialités sont au nombre de cinq : le service de

E
chirurgie général, ORL, urologie, réanimation et de gynéco obstétrique.

 les services médicaux-techniques sont constitués par la pharmacie et le laboratoire.

Figure 6 : Organigramme de l’HMFT
MINISTERE DE LA SANTE ET DE CONSEIL D’ADMINISTRATION MINISTERE DE L’ECONOMIE

LA PREVENTION MEDICALE ET DES FINANCES
DIRECTEUR
COMMISSION MEDICALE COMITE TECHNIQUE

D’ETABLISSEMENT D’ETABLISSEMENT
CONTROLE DE GESTION AUDIT INTERNE
DIVISION D’INFORMATION SERVICE DES RESSOURCES

MEDICALE (CIM) HUMAINES
BUREAU DES ARCHIVES

C
GEST. ADMIN. PERS GEST. PREVIS. PERS.

ES
AG
SERVICE SERVICE PHARMACIE SERVICE SERVICES S.A.F SERVICES SERVICES ACP SERVICE QUALITE
SOCIAL TECHNIQUE DE CENTRALE DES SOINS MEDICO MEDICAUX CHIRURGICAUX ET LOGISTIQUE
-B
MAINTENACNE INFIRMIERS TECHNIQUES HOSPITALIERE

IB
LI
DIVISION DIVISION DIVISION SURVEILL DIVISION DIVISION DE DIVISION CAISSE

DIVISION QUALITE DES
O
ACTION BIOMEDICALE SECURITE ANT FORMATION COMPTABILITE RECOUVREMENT CENTRALE

SOCIALE INCENDIE SERVICE RECHERCHE SOINS ET HYGIENE
HOSPITALIERE
TH
EQ
DIVISION DIVISION DE DIVISION DIVISION

U
DIVISION FINANCES
HOSPITALISATIONS ET DES SECURITE L’ECONOMAT HYGIENE COMPTABI LITE
E
SOINS EXTERNES; MALVEILLANCE DES MATIERES
ACCUEIL BUREAU BUREAU BUREAU CUISINE C.A.P. BUREAU PARC BUANDERIE

ORIENTATION DES FACTURATION ORDONNAN APPROVI – AUTO
INFORMATION ENTREES SIONNEMENT
CEMENT ET
RECETTES
Source : organisation interne de l’hôpital

4.2. Présentation du service contrôle de gestion de l’HMFT

4.2.1. Historique
Pris en étau entre une hausse continue de leurs dépenses et une stagnation de leurs
ressources financières, les établissements publics de santé sont confrontés à des problèmes
de gestion. Pour faire face à ces problèmes la fonction contrôle de gestion est née à la
faveur de la réforme hospitalière. Dés lors les EPS sont tenus de mettre en place une
cellule de contrôle de gestion selon la loi 98-12 portant réforme hospitalière en son article
23 du décret 98-702. C’est ainsi que l’HMFT dispose dans son organisation structurelle
d’un service de contrôle de gestion.
4.2.2. Missions
C
ES
Le contrôle de gestion de l’HMFT a pour missions :

AG
 de faire le point sur l’exécution du budget et sur la situation de la trésorerie ;

 de présenter trimestriellement un rapport sur la gestion de l’établissement ;
-B
 de suivre en permanence l’évolution des effectifs de la masse salariale ;

IB
 d’apporter par le contrôle budgétaire et toute autre investigation particulière les

LI
informations financières à la direction pour la prise de décision.

O
4.2.3. Ressources du service

TH
EQ
Comme ressources humaines le service compte au total deux agents :
 le contrôleur de gestion diplômé en économie de la santé ;

U
 sa secrétaire titulaire d’un BTS en secrétariat.

E
Comme ressources matérielles le service dispose d’un seul bureau abritant le chef de
service celui de sa secrétaire est installé au niveau du pool secrétariat.

CHAPITRE 5 : PROCESSUS D’ELABORATION BUDGETAIRE DE L’HMFT
Dans ce chapitre nous allons essayer de décrire le processus d’élaboration budgétaire tel
qu’il est pratiquée à l’HMFT, pour ce faire nous allons au préalable procéder à l’analyse de
l’environnement aussi bien interne qu’externe.
5.1. Analyse de l’environnement
L'environnement se définit comme étant l'ensemble des facteurs internes et externes

contrôlables ou non par l'entreprise, susceptibles d'influencer le fonctionnement de cette
dernière. A cet effet, l'entreprise peut donc subir de la part de son environnement des
menaces ou profiter des opportunités.
C
ES
5.1.1. Analyse de l’environnement interne

AG
L’HMFT dispose à la date d’aujourd’hui d’un effectif assez important dont la répartition
est donnée par le tableau suivant :
-B
Tableau 5 : Répartition du personnel de l’HMFT

IB
LI
Services effectifs
O
Services administratifs et financiers 60

TH
Services médicaux techniques 225

EQ
Agents de soutien 20
Total 305
U
E
Source : rapport d’activité annuel de l’HMFZT (2011)
L’hôpital dispose également de sources de financement nombreuses et diversifiées : les

ressources propres c'est-à-dire celles générées par ces activités d’une part, les dotations et
subventions de l’Etat d’autre part. Les fonds propres sont constitués par les recettes des
prestations payées par les différents clients. Quant aux subventions, certaines sont mises à
la disposition de l'hôpital en nature et d'autres en espèces.
L'Etat sénégalais appuie l'HMFT en lui fournissant des consommables de fonctionnement,

des équipements médico-techniques et met à sa disposition du personnel (mesures

sociales). Il participe également au renforcement des capacités des agents à travers des
séances de formations spécifiques ou de recyclages.
5.1.2. Analyse de l’environnement externe
L’HMFT à l’avantage d’être le seul hôpital national implanté hors de Dakar en milieu
rural, Touba ville sainte et la deuxième du Sénégal sur le plan démographique. Mais
cependant il se développe une certaine concurrence sur l’ensemble des services :
 la médecine générale : ce sont les districts sanitaires et Cabinets Privés ;

 pour la gynéco Obstétrique (accouchement simple au niveau des postes et cases de
santé, des districts sanitaires. Souvent les cas graves sont évacués à l’Hôpital pour
C
des césariennes) ;
ES
 pour le laboratoire (le district de Ndamatou, la clinique privée de Niari Baye Fall et
AG
le Laboratoire privé à Touba 28 route de Mbacké concurrençant fortement avec

celui de l’Hôpital) ;
-B
 pour la pédiatrie : le district de Ndamatou avec son unité de pédiatrie et la

construction en cours d’une clinique pédiatrique dans le quartier de Darou Miname
IB
de Touba ;
LI
 Pour la chirurgie générale le district de Ndamatou.

O
TH
5.2. Elaboration du budget des services

EQ
Le processus de l'élaboration du budget à l’HMFT comprend les étapes suivantes :

U
 fixation du cadre budgétaire ;

E
 pré budget ;
 élaboration et consolidation des budgets fonctionnels;
 arbitrage budgétaire ;
 découpage du budget en trimestre;
 présentation du budget au CME et CTE ;
 présentation du budget au conseil d’administration.

5.2.1. Fixation du cadre budgétaire
La campagne budgétaire est généralement lancée par la Direction générale, assisté par le
service contrôle de gestion. On procède à cette étape à la définition du cadre et de l'esprit
dans lequel les différents budgets doivent être préparés et élaborés c'est-à-dire soumettre et
expliciter aux principaux responsables, les objectifs tant quantitatifs que qualitatifs de la
période budgétaire. Ceci en fonction des facteurs internes et externes à la structure.
C'est à ce niveau que s'établit le calendrier de la procédure budgétaire, laquelle débute

généralement vers le mois de juillet de chaque année pour terminer vers fin octobre.
5.2.2. Pré budget

C
ES
L'étape précédente achevée, le contrôleur de gestion établit un budget, le pré budget en

prenant en compte :
AG
 les différentes réalisations des années antérieures et de l'année en cours ;

-B
 les objectifs mentionnés sur la note d’orientation ;

IB
 les rapports du suivi budgétaire de l’année en cour ;

 les pièces comptables et financières ;
LI
O
 les informations obtenues du ministère de la santé et des partenaires ;

TH
L’analyse de ces documents permettra au CG d’élaborer des projets de budget de

EQ
fonctionnement et d’investissement et d'avoir une vue globale sur ce que sera le budget
définitif en partant essentiellement du cadre budgétaire. Ce pré budget sera présenté sous la
U
E
forme d'un tableau complété par des commentaires.
5.2.3. Budgets fonctionnels
A ce stade il convient de noté que le projet d’établissement n’étant pas encore élaboré,
aucun plan d’investissement n’existe. Le budget d’investissement a été élaboré en tenant
compte des expressions de besoin formulées par certains chefs de services.
C'est ici que les différents chefs de services sont impliqués dans le processus budgétaire.
En effet le contrôleur de gestion confectionne des fiches budgétaires (voir annexe) pour
permettre à chaque responsable de proposer son projet de service. A ce stade, les budgets
sont globaux.

Dans le cadre de L’HMFT le budget de la gestion 2012 s’équilibre en recettes et en

dépenses à la somme de 2.460.407.900 FCCFA contre 1.795.037.900 FCFA en 2011. Ce
budget enregistre une hausse de 665.370.000 FCFA en valeur absolue et 37,07% en valeur
relatif et est réparti comme suit :
Section investissement : 443.983.500 FCFA contre 100.000.000 en 2011
Section exploitation : 2.016.424 400 FCFA contre 1.695.037.900 en 2011
5.2.3.1. Section investissement
La section investissement se subdivise en ressources d’investissement et en dépenses

d’investissements :
C
ES
 ressources d’investissements :
AG
Groupe 4 : Subvention d’investissement : 379.000.000 FCFA

-B
Groupe 5 : Transferts reçus du budget de fonctionnement : 64.983.500 FCFA

IB
Une partie des investissements sera financé par un transfert reçu de la subvention
LI
d’exploitation d’un montant de 64 983 500 FCFA et l’autre partie financée par la
O
subvention d’investissement reçue de la Banque Mondiale au titre des Contrats

TH
Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (CPOM) couvrant la période de 2011 à 2013 pour

EQ
un montant de 379.000.000 FCFA.

U
 dépenses d’investissement :
E
Groupe 2 : Immobilisations d’extension d’activités : 131.233.500 FCFA
Groupe 3 : Immobilisations de renouvellement : 312.750.000 FCFA
Les dépenses d’investissement se résument comme suit :
 Les immobilisations d’extension des activités
Les immobilisations incorporelles sont dotées d’un montant de 4.000.000 FCFA pour
l’installation d’un outil de pointage numérique du personnel ;

Les bâtiments, installations techniques et agencements d’un montant prévisionnel de

127.233.500 FCFA composés de :
- Des travaux pour la mise en place d’un réseau d’assainissement au niveau de l’hôpital
d’un montant de 100.000.000 FCFA. Ce projet qui sera financé entièrement par les
(CPOM) permettra à l’hôpital de juguler les difficultés liées à l’assainissement des eaux
usées et de répondre, par ricochet aux normes d’hygiène hospitalière en matière
d’assainissement.
-Des installations techniques comme l’installation des points d’eau au niveau des services
pour un montant de 4.000.000 FCFA afin de mieux renforcer la lutte contre les infections
nosocomiales et l’installation de (10) distributeurs de tickets basiques pour gérer les files
C
d’attente d’un montant de 15.000.000 FCFA. Les installations techniques seront financées
ES
par les (CPOM) conformément aux contrats avec les bailleurs de fonds.
AG
-Les aménagements d’un montant de 233.500 FCFA pour la séparation du Service de la

-B
Rééducation fonctionnelle en (03) blocs d’espace de travail.

IB
-Les autres installations et agencements pour un montant prévisionnel de 8.000.000 FCFA

LI
destiné à l’aménagement d’espaces d’attente pour les patients afin d’améliorer la qualité de
O
l’accueil.
TH
 Les immobilisations de renouvellement

EQ
Les dépenses d’investissements en matériels ont estimées à 312.750.000 FCFA et sont

U
E
composées comme suit :
-Du matériel médical : financé par les (CPOM) d’un montant de 168.000.000 FCFA pour
renforcer le plateau technique de l’hôpital et les conditions d’hôtellerie. Ce compte
comprendra en essentiellement de matériels biomédicaux d’une valeur de 113.000.000
FCFA et de lits d’une valeur de 55.000.000 FCFA.
-Du matériel et outillage de maintenance afin de mieux renforcer le Service Technique de

la Maintenance d’un montant de 1.330.000 FCFA.
-Du matériel et mobilier de bureau d’un montant de 10.880.000 FCFA pour équiper les
services en matériels de bureau d’une valeur de 2.275.000 FCFA, en matériels

informatiques d’un montant prévisionnel de 4.200.000 FCFA, en matériels bureautiques

d’un montant de 250.000 FCFA et mobilier de bureau pour une valeur de 4.155.500 FCFA.
-Du matériel de transport d’un montant de 77.000.000 FCFA qui sera dépensé pour
l’acquisition d’un véhicule 4x4 pour la Direction pour une valeur de 35.000.000 FCFA,
d’un véhicule pour le renforcement des moyens de la division des recouvrements à hauteur
de 12.000.000 FCFA et d’un camion de vidange de fosses septiques de 30.000.000 FCFA
pour éradiquer le phénomène lié à la pollution des eaux usées au sein de l’hôpital
renforçant ainsi la politique de renforcement de la qualité et de l’hygiène.
Les véhicules pour le recouvrement et l’assainissement sont pris en charge dans le cadre
des Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (CPOM).
C
ES
-Des autres matériels d’un montant de 55.340.000 FCFA composés principalement par
AG
l’acquisition d’un groupe électrogène de 500 KVA d’une valeur de 50.000.000 FCFA,
financé par les CPOM, pour relayer le groupe électrogène existant garantissant ainsi la
-B
sécurité dans l’approvisionnement en électricité.

IB
5.2.3.2. Section d’exploitation

LI
O
La section d’exploitation est divisée en ressources d’exploitation et en dépenses

TH
d’exploitation.
EQ
 ressources d’exploitation
U
Groupe 1 : Produits de la tarification 801.500.000 FCFA

E
Groupe 2 : Autres produits 17.500.000 FCFA
Groupe 3 : Subventions et dotations publiques 1.006.424.400 FCFA
Groupe 4 : Coopération internationale, partenaires, dons et legs 191.000.000 FCFA
Le budget d’exploitation se chiffre à 2.016.424.400 FCFA contre 1.695.037.900 FCFA

pour la prévision annuelle de 2011, soit une hausse de 321.386.500 FCFA en valeur
absolue et de 18,96 % en valeur relative.

Les recettes d’exploitation sont chiffrées à la somme de 2.016.424.400 FCFA subdivisées

en quatre groupes :
 GROUPE 1 : Les produits de la tarification
Ces produits sont estimés à la somme de 801.500.000 FCFA en prévisions du relèvement

du plateau technique (acquisition de la centrale d’oxygène, d’un scanner, équipements
biomédicaux etc..), des conditions d’hôtellerie et de l’amélioration du recouvrement au
comptant et à terme. Ce groupe représente 39,75 % des recettes d’exploitation.
Ces produits proviennent essentiellement des produits générés par les Particuliers à leur
frais (PAF) d’un montant de 780.000.000 FCA soit une prévision mensuelle de 65.000.000
C
FCFA, des imputations budgétaires, de l’IPRES et des produits provenant des mutuelles,
ES
des assurances et des Institutions de Prévoyance Maladies (IPM) d’un montant global de
AG
21.500.000 FCFA.
 GROUPE 2 : Autres produits

-B
IB
Le montant prévisionnel pour ce groupe est estimé à 17.500.000 FCFA et est composé des
LI
bénéfices IB, d’un montant de 16.000.000 FCFA, tirés du contrat de dépôt de médicaments
O
et consommables pharmaceutiques entre l’hôpital et la Pharmacie Nationale

TH
d’Approvisionnement (PNA) mis en œuvre depuis février 2011 et d’autres produits

accessoires (Vente de cahiers de charge et d’implants) pour un montant de 1.500.000
EQ
FCFA. Ces produits représentent 0,87 % des recettes d’exploitation.

U
E
La vente des médicaments n’est pas considérée du fait que l’hôpital n’assure plus
l’approvisionnement en médicaments et consommables IB depuis le contrat de dépôt avec
la (PNA).
 GROUPE 3 : Subventions et dotations publiques
Les subventions et les dotations publiques s’élèvent à 1.006.424.400 FCFA, soit 49,91 %
des ressources d’exploitations.
Ce groupe est composé de la subvention d’exploitation versée par l’Etat d’un montant de
467.000.000 FCFA dont une partie, soit 64.983.500 FCFA ,est destinée à l’investissement,
de la subvention au titre Plan Sésame d’un montant de 20.000.000 FCFA, de la subvention

au titre de la gratuité des césariennes chiffrée à 60.000.000 FCFA et d’une subvention au

titre des motivations spéciales versée au personnel contractuel de l’hôpital.
Ce groupe comprend aussi les subventions indirectes au titre des personnels affectés par
l’Etat d’un montant de 355.407.900 FCFA, les subventions au titre des dépenses
permanentes (Electricité, Téléphone) d’un montant de 64.000.000 FCFA et de la
subvention au titre du Magal 2012 chiffré à 9.000.000 FCFA.
 GROUPE 4 : Coopération internationale, Partenaires, Dons et Legs
Ce groupe se chiffre à 191.000.000 FCFA soit 9,47 % des ressources d’exploitation. Ce

poids important réservé à ce groupe résulte de la volonté de l’hôpital de développer
C
davantage le partenariat, de relancer la coopération avec les anciens partenaires extérieurs.

ES
En ce sens, une commission de partenariat a été mise sur place pour rendre plus
AG
dynamiques les relations avec les partenaires. Dans ce groupe figure l’apport de 1.000.000
FCFA au titre des CPOM.
-B
 Dépenses d’exploitation
IB
LI
Groupe 1 : Charges d’exploitation relatives au personnel 1.327.719.940 FCFA

O
Groupe 2 : Charges à caractère médical et pharmaceutiques 116.267.951 FCFA

TH
EQ
Groupe 3 : Charges à caractère général et hôteliers 455.736.509 FCFA

U
Groupe 4 : Provisions, charges financières et exceptionnelles 16.700.000 FCFA

E
Groupe 5 : Transfert entre budget 100.000.000 FCFA
Les dépenses d’exploitation ont connu une hausse due principalement d’une part à une
augmentation de la masse salariale de 136.512.040 FCA en valeur absolue et de 11,46 %
en valeur relative par rapport aux prévisions budgétaires de 2011. Cette hausse s’explique
par la volonté de la Direction de l’hôpital de régulariser le personnel se trouvant dans une
situation d’irrégularités et de recruter du personnel nécessaire pour le fonctionnement des
services. D’autre part, la dotation aux amortissements a évolué de 10.000.000 FCFA en
2011 à 100.000.000 FCFA en 2012 pour mieux respecter les normes et procédures
comptables.

Ces dépenses d’exploitation sont subdivisées comme suit :
 GROUPE 1 : Charges d’exploitation relatives au personnel
Ce groupe récapitule l’ensemble des dépenses de personnel, agents étatiques comme

contractuels de l’hôpital. Les charges du groupe sont évaluées à 1.327.719.940 FCFA
représentant 65,85 % du budget d’exploitation et 53,96 % du budget global.
 GROUPE 2 : Charges à caractère médical et pharmaceutique
Les charges à caractère médical et pharmaceutique se chiffrent à 116.267.951 FCFA soit

C
5,7 % du budget d’exploitation. Ce groupe a connu une baisse de 6.732.049 FCFA par
ES
rapport au budget prévisionnel de 2011. Cette baisse s’explique par la suppression de

AG
l’approvisionnement en médicaments et consommables IB par l’hôpital et l’acquisition

d’une centrale d’oxygène offerte par l’Etat du Sénégal au cours du second semestre 2011.
-B
 GROUPE 3 : Charges à caractère médical et pharmaceutique

IB
LI
Les charges à caractère médical et pharmaceutique se chiffrent à 116.267.951 FCFA soit

O
5,7 % du budget d’exploitation. Ce groupe a connu une baisse de 6.732.049 FCFA par
TH
rapport au budget prévisionnel de 2011. Cette baisse s’explique par la suppression de

EQ
l’approvisionnement en médicaments et consommables IB par l’hôpital et l’acquisition

d’une centrale d’oxygène offerte par l’Etat du Sénégal au cours du second semestre 2011.
U
E
 GROUPE 4 : Provisions, charges financières et exceptionnelles
Ce groupe est évalué à 16.700.000 FCFA et représente 0,83 % du budget d’exploitation.

Ce groupe est composé du fonctionnement du Conseil d’Administration et des organes
consultatifs d’un montant de 15.400.000 FCFA et de dons et aides aux cas sociaux d’un
montant de 1.300.000 FCFA pour l’achat de médicaments et les demandes d’appui du
Service Social aux cérémonies religieuses.
 GROUPE 5 : Transfert entre budget

Le transfert entre budget est constitué essentiellement de la dotation aux amortissements

d’un montant de 100.000.000 FCFA pour prendre en compte correctement la valeur de la
dépréciation du patrimoine nouveau ou existant de l’hôpital résultant de leur usure ou de
leur obsolescence. Ce groupe représente 4,96 % du budget d’exploitation.
Ces budgets fonctionnels sont centralisés et consolidés par le CG de façon à obtenir un

budget de synthèse qui sera présenté à la Direction générale.
5.2.4. Arbitrage budgétaire
L'arbitrage, mené par la Direction Générale peut conduire à la réactualisation, à la

correction et à l'ajustement de certains postes budgétaires. Le budget ainsi élaboré par le
C
CG est présenté à la commission budgétaire qui est composée :

ES
 du Directeur de l’hôpital ;
AG
 du Chef de service contrôle de gestion ;

 du Chef de service administratif et financier ;
-B
 de l’Agent comptable particulier.

IB
LI
5.2.5. Découpage du budget en trimestre

O
Après accord de la Direction Générale, le CG procède à un découpage des prévisions.

TH
Cette découpage devra s’effectuer en accord avec les différents services concernés et
EQ
permettra ainsi de préparer le dossier pour la présentation au conseil d’administration et

aux différentes commissions (CME et CMT)
U
E
5.2.6. Présentation du budget au CME et CTE
A la date indiquée par la note d’orientation le Directeur assisté par le Contrôleur de

gestion, l’Agent comptable particulier, le Chef de Service Administratif et financier réunie
la Commission Médicale d’Etablissement et la Commission Technique d’Etablissement et
leur soumet le projet de budget pour avis.

5.2.7. Présentation du budget au conseil d’administration
Après avis de la CME et de la CTE, le Directeur de l’hôpital en collaboration avec son

staff convoque une réunion avec le Conseil d’administration pour la présentation du projet
de budget avant son approbation par le ministère de la santé.
A l’issu de cette présentation le Directeur demande au CG de corriger le projet de budget

suivant les modifications demandées par le conseil avant l’élaboration de la version
définitive.
Si cette version définitive fait l’objet d’une validation, par le ministère le CG peut
démarrer le processus de suivi budgétaire grâce à un tableau de rapprochement prévisions-
C
réalisations. Ce support lui permet de préparer un rapport de suivi budgétaire tous les
ES
trimestres.
AG
CONCLUSION
-B
Ce chapitre nous a permis de passer en revue le processus d’élaboration budgétaire tel que
IB
pratiqué à l’hôpital MFT. Il nous a également permis de pouvoir déceler les forces et
LI
faiblesses de ce processus que nous allons essayer de mettre en exergue dans le chapitre
O
suivant.
TH
EQ
U
E

CHAPITRE 6: EVALUATION DU PROCESSUS D’ELABORATION

BUDGETAIRE ET RECOMMANDATIONS
Nous avons à l’issu de l’exploitation des données remarqué que le processus d’élaboration
budgétaire de l’HMFT présente un certain nombre de défaillances ou d’insuffisances.
Ce chapitre sera consacré à l’évaluation du processus budgétaire par la mise en exergue des
forces et faiblesses de la gestion budgétaire et éventuellement faire des propositions pour
améliorer ce processus.
6.1. Evaluation du processus d’élaboration budgétaire

C
Pour évaluer le processus d’élaboration budgétaire nous allons dans cette section relever
ES
les forces et faiblesses du processus.

AG
6.1.1. Forces du processus d’élaboration budgétaire

-B
 Au niveau de la note d’orientation

IB
Au début de chaque année le processus d’élaboration budgétaire démarre par le lancement

LI
d’une lettre d’orientation qui est signée par la Direction Générale et adressée à tous les
O
acteurs du processus. Elle est axée sur l’accentuation de la politique de relance des
TH
activités de l’hôpital en s’alignant sur les objectifs millénaires pour le développement.

EQ
Cette note s’accompagne également d’un calendrier qui marque la date de démarrage du
processus et permet également de fixer un échéancier tout au long de l’élaboration du
U
budget et de veiller à l’instauration et au respect des délais.

E
 Au niveau de l’organisation de l’Hôpital
L’existence d’un service contrôle de gestion est vital pour l’évolution et le progrès de la
structure. Il est en principe le carrefour de tous les services et de toutes les actions en ce
sens que toutes décisions qui impliquent un flux (mouvement) patrimonial, et/ou financier
fait appel à l'une des matières ou l'un des services dont s'occupe le contrôleur de gestion.
Dans le cadre du processus d’élaboration budgétaire le contrôleur de gestion est l’acteur

principal. En effet il joue le rôle de conseiller en ce qui concerne la mise en place du pré-

budget. Il facilite également l’harmonisation des budgets et prend une part importante au
moment des arbitrages
 Au niveau de l’élaboration des budgets fonctionnels
• l’élaboration budgétaire au cour des deux années a été caractérisée par un niveau de
recouvrement des recettes assez satisfaisant. En effet les recettes de l’hôpital ont
enregistré une augmentation de 37,07% en valeur relative soit 665 370 000 FCFA
en valeur absolue.
• la séparation du budget de fonctionnement et d’investissement est nécessaire .En
effet il est souhaitable que les dépenses de fonctionnement soient analysées en
charges de structure (à caractère fixe qui sont indépendantes du niveau d’activité
C
ES
prévu) et d’activité (à caractère variable, et en rapport avec le niveau d’activité

prévu)
AG
 Au niveau de l’élaboration du pré-budget

-B
La participation de certaines chefs de services à travers l’élaboration de leur projet de

IB
service permet au CG de disposer des éléments de comparaison pour pouvoir mettre en

LI
place des projets de pré-budget.

O
TH
 Découpage du budget par trimestre

EQ
Le budget est découpé en trimestre et les contrôles s’effectuent mensuellement ce qui

permet un meilleur suivi des dépenses par rapport aux prévisions effectuées.
U
E
 Au niveau de l’adoption du budget par le CA
La direction générale n’est pas la seule autorité habileté à donner son avis sur le budget.
Avant d’être adopté le budget doit être approuvé par le CA et validé par le ministère de la
santé.
6.1.2. Faiblesses du processus budgétaire
Les points positifs mentionnés ci-dessus méritent d’être retenus, voir renforcés pour

accentuer leurs influences sur la gestion globale du budget. Mais cependant l’analyse des
résultats de l’enquête fait apparaitre quelques défaillances résultant :
 l’insuffisance du personnel au niveau du service contrôle de gestion ;

 de l’absence de manuel de procédure ;
 de la perception du budget par les chefs de services ;
 de la méthode d’élaboration du budget.
6.1.2.1. Insuffisance du personnel au niveau du service contrôle de

gestion
L’élaboration du budget est un processus consommateur de moyens tant humains que

C
matériels au niveau du contrôle de gestion, or ce service à l’HMFT ne compte que deux

ES
personnels : le chef de service et sa secrétaire. Ce qui fait malgré les directives de la

AG
direction par rapport à la durée du processus, le CG peine à respecter ces échéanciers à

cause de son charge de travail important. En effet la date de démarrage prévue pour le mois
-B
de juillet n’a pas pu démarrer à cette date, or le processus budgétaire pour être efficace et
permettre une exécution au 1 er janvier doit démarrer au plus tard dans le mois de juillet.
IB
LI
6.1.2.2. Absence de manuel de procédure

O
TH
Le manuel de procédure est par essence un document écrit qui fixe de façon formelle le
cadre normatif dans lequel les missions assignées doivent se dérouler et être assurées mais
EQ
aussi permet d'éliminer le maquis de procédures informelles, coutumières, souvent

U
méconnues dans lequel évolue l'ensemble des activités d'un service, d'une direction et donc
E
du service contrôle de gestion dans ce cas présent. Sa mise en œuvre participe donc
globalement à une meilleur organisation et pour une gestion efficiente et efficace du
personnel, des activités, des directions et services.
Dans le cadre de l’élaboration budgétaire l’inexistence de manuel de procédure entraine la

non formalisation du budget, le personnel n’est pas très bien imprégné du processus
budgétaire et ne connaît pas les voix de recours au cas où le Directeur ne prendrait pas en
compte ses propositions budgétaires.

6.1.2.3. Perception du budget par les chefs de services
Cette perception n’est pas le même pour tout le personnel en effet pour certains chefs de
services le budget reste l’affaire du Directeur et son contrôleur de gestion Ils ne participent
pas activement au processus et cela crée une ignorance et un désintéressement au regard du
budget par le personnel.
6.1.2.4. Méthode d’élaboration budgétaire
• Au niveau de la note d’orientation
La lettre d’orientation indique uniquement les objectifs qualitatifs tels l’amélioration de la

C
qualité et la disponibilité des ressources matérielles financières et humaines, l’amélioration

ES
de l’organisation et la gestion des activités hospitalières etc. omission est faite des objectifs
quantitatifs et cela ne facilite pas le travail du CG au moment de la confection du pré
AG
budget.
-B
• L’inadaptation du logiciel pour l’élaboration budgétaire

IB
Le CG utilise les Tableurs EXCEL pour l’élaboration et le suivi du budget. Certes Excel
LI
reste un outil essentiel pour les directions financières et le contrôle de gestion. Cependant
O
TH
dans le cadre budgétaire il ne permet pas d’effectuer de manière automatisée des

simulations lors du processus d’élaboration budgétaire et d’effectuer également un suivi
EQ
périodique.
U
• Au niveau du pré-budget
E
Les chefs de services ont tendance à ne pas remplir les fiches d’élaboration des projets de
services ou à les envoyer en retard ce qui fait que le budget voté n’est pas l’expression
ascendante des services et par conséquent empêche la relation contractuelle qui devrait
existait entre les chefs de services et la direction.
• Au niveau de l’élaboration des budgets fonctionnels
Des études n’ont pas été menées au préalable pour connaître la capacité de production
réelles des différents services de ce fait il est quasi impossible de connaître le plein emploi

encore moins la sous activité. Par conséquent il est très difficile de conclure que les
recettes dégagées par l’hôpital reflètent la réalité.
• L’inexistence d’un projet d’établissement
Jusqu’à ce jour l’HMFT ne dispose pas d’un projet d’établissement de ce fait il n’a pas de
plan d’investissement. Le budget d’investissement a été élaboré en tenant compte des
expressions de besoin formulées par certains chefs de services.
• Au niveau du suivi budgétaire
La comptabilité analytique étant inexistante cela empêche l’explication exacte des écarts
C
observés. De plus cette absence prive l’entreprise de la maitrise des couts des prestations
ES
offertes par les différents services.

AG
Tableau 6 : Tableau de synthèses des forces et faiblesses

-B
Forces Faiblesses
 l’existence d’une lettre  insuffisance du personnel au service
IB
d’orientation ; contrôle de gestion ;

LI
 l’existence du contrôle de gestion ;  démotivation de la majeure partie du

O
 participation des chefs de service

TH
personnel ;
dans l’élaboration du pré budget  absence de manuel de procédure ;
EQ
 augmentation du niveau de  un logiciel de gestion budgétaire

U
recouvrement des recettes entre inadapté ;

E
2011 et 2012 ;  absence de la comptabilité

 séparation du budget de analytique ;
fonctionnement et du budget  méconnaissances de la capacité
d’investissement, réelle de production des services
 découpage du budget en trimestre ; fonctionnels ;
 Approbation du budget par le CA.  l’inexistence d’un projet
d’établissement.
Source : nous-mêmes

6.2. Recommandations
A l’analyse de tous ces problèmes nous avons formulé les recommandations suivantes pour
une meilleure amélioration du processus d’élaboration budgétaire :
• Restructuration du service contrôle de gestion
Pour pallier aux problèmes dus à l’insuffisance du personnel au niveau du service contrôle
de gestion, l’hôpital devra restructurer le service en créant :
 une unité chargée du plan et budget,

 une unité chargée du suivi et engament budget.
C
ES
Il devra également définir le rôle assigné à chacune de ces unités et leur dotés de
ressources matérielles nécessaires à leur fonctionnement.
AG
• L’élaboration d’un manuel de procédure

-B
L’HMFT gagnerait à élaborer un manuel de procédure. En effet ce manuel lui permettra

IB
d’avoir une vision globale de tous les aspects de la gestion de l’hôpital. Il remplit à cet
LI
effet un rôle de planification de supervision et de contrôle de la délégation de

O
responsabilité.
TH
• Une meilleure implication du personnel dans le processus budgétaire

EQ
U
Le processus budgétaire pour être fructueux doit être mené collectivement. Ainsi pour une
E
meilleure implication du personnel il faudrait organiser des rencontres avant le lancement

du processus et lors de ces rencontres chaque chef de service devra présenter le bilan de
l’année écoulée au sein de son service et les perspectives d’évolution pour les années à
venir. Cette remontée d’information a pour vocation de définir les besoins de chaque
service, réfléchir aux objectives de l’année et dessiner les premières prévisions.
• Insertion des objectifs quantitatifs dans la note d’orientation
La note d’orientation rédigée par la Direction Générale devra prendre en considération en

plus des objectifs qualitatifs, les objectifs quantitatifs en vue de faciliter le travail du CG
dans la confection du budget.

• Détermination de la capacité de production réelle des services
Le Contrôleur de gestion devra travailler en étroite collaboration avec les spécialistes dans
le but de pouvoir définir leur capacité réelle de production pour mieux appréhender
également l’utilisation des investissements ainsi que le niveau d’activité pris comme
engagement par les acteurs lors de la fixation des objectifs.
• Elaboration d’un projet d’établissement
L’HMFT gagnerait à élaborer le plus tôt possible un projet d’établissement. En effet le

Projet d'Etablissement constitue le document technique et financier sur lequel repose
l’ensemble de l’organisation et du développement de chaque Etablissement Public de
C
Santé. Son objectif fondamental est non seulement de décrire et de chiffrer les actions
ES
envisagées, mais aussi de montrer le bien fondé des décisions proposées en terme
AG
d’efficacité, d’efficience et de viabilité à long terme de l'entreprise Le principe du Projet

d'Etablissement consiste à projeter l'hôpital dans l'avenir. Il devra identifier les problèmes à
-B
résoudre, les qualités de ses performances en terme de productivité et de rendement.

IB
• L’utilisation d’un logiciel adapté pour l’élaboration budgétaire

LI
O
L’utilisation d’un logiciel adapté permettra au contrôleur de gestion à établir un budget

TH
prévisionnel, à se fixer des objectifs mais aussi à mesurer au jour le jour l’écart entre ces
objectifs et leur réalisation
EQ
• Mise en place d’une comptabilité analytique

U
E
La mise en place d’une Comptabilité Analytique permettra à l’hôpital de pouvoir prendre

des décisions stratégique et opérationnelle qui lui permettra de:
 parler un langage commun de gestion ;

 connaitre le coût des activités réalisées au sein de l’établissement ;
 faire une projection des coûts des nouvelles activités ;
 identifier les leviers d’amélioration au sein d’une activité clinique, médico-
technique, logistique ou administrative ;
 etc.

Conclusion deuxième partie
Cette deuxième partie a été consacré dans un premier temps à la présentation de l’HMFT à
travers son historique ses missions et son fonctionnement.
Ensuite à la description du processus budgétaire tel qu’il est pratique dans la structure. De
cette description on a pu déceler des insuffisances liées à :
 l’absence de manuel de procédure ;

 la non maitrise des couts de production ;
 l’absence de comptabilité analytique ;
 etc.
C
Pour y remédier nous avons émis des propositions sous forme de recommandations dans le
ES
but d’améliorer le processus d’élaboration budgétaire à l’HMFT.

AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
CONCLUSION GENERALE
IB
LI
O
TH
EQ
U
E
Les travaux effectués dans le cadre de cette présente réflexion visaient Comme Objectif
General à effectuer une évaluation du processus d’élaboration budgétaire à l’HMFT.
Les Objectifs spécifiques étaient :
 de décrire le processus d’élaboration budgétaire de l’hôpital,

 d’évaluer ce processus,
 faire des recommandations pour une meilleure amélioration de ce processus.
Au terme de cette étude l’évaluation du processus budgétaire a révèlé les insuffisances ci-
après :
 absence de manuel de procédures ;

C
 non implication de tout le personnel dans le processus ;

ES
 absence de comptabilité analytique.

AG
Pour pallier à ces insuffisances nous avons formulé des recommandations relatives :
-B
 à l’élaboration d’un manuel de procédure ;

IB
 à la mise en place d’une comptabilité analytique ;

 à une meilleure implication du personnel ;
LI
O
 Etc.
TH
Il est indéniable que ce mémoire nous a permis de nous enrichir sur le plan pratique a
EQ
travers le stage effectué sur le terrain. En outre l’étude du processus d’élaboration

budgétaire dans les structures sanitaires aura montré la nécessite d’une bonne gestion dans
U
E
les hôpitaux.
L’objectif principal de l’HMFT à l’instar des autres hôpitaux demeure la couverture des
besoins sanitaires de la population de Touba pour y parvenir l’application des
recommandations proposées dans le cas de ce travail aideront à coup sûr, à résoudre les
problèmes et par ricochet, optimiser la gestion budgétaire de l'hôpital. Il est souhaitable
que cette vision soit partagée par les autorités sanitaires, ainsi que les décideurs à divers
niveaux afin de faire de nos services de santé en général et de nos hôpitaux en particulier
des unités performantes, capables de satisfaire véritablement les attentes des usagers.

E
U
EQ
TH
O
LI
ANNEXES
IB
-B
AG
ES
C
Annexe 1 : Fiche de recueil de données
CHNMFT
IDENTIFICATION
N° fiche…………………………………Date………………………………………
Service……………..……………………Fonction…………………………….
Procédure d’élaboration budgétaire
1) Décrivez nous nous l’organisation et le fonctionnement de votre service

C
ES
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
AG
………………………………………………………………………………………………
-B
L’hôpital dispose t’il d’un manuel de procédure ?

IB
Oui Non
LI
O
2) Quels sont les missions et objectifs assignés à votre service ?

TH
………………………………………………………………………………………………
EQ
………………………………………………………………………………………………
U
………………………………………………………………………………………………
E
sur quelle base vous fixez vos objectifs ? C’est par rapport :
- Aux réalisations antérieures

Oui Non
-A la note d’orientation
Oui Non
3) Quelle est votre perception du budget ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
4) Êtes-vous impliqué dans le processus d’élaboration budgétaire ?
Ou No
5) Comment s’effectue votre participation à la préparation budgétaire
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
C
……………………………………………………………………………………………
ES
6) Existe-t-il un calendrier qui marque la période de démarrage du processus

AG
budgétaire ?
……………………………………………………………………………………………
-B
……………………………………………………………………………………………
IB
……………………………………………………………………………………………
LI
O
7) Cette période de démarrage est-elle fixe ?

TH
Oui No
EQ
8) quels sont les acteurs du processus budgétaire et leur rôle

U
E
-La Direction générale
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
-Le contrôleur de gestion
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………..…
………………………………………………………………………………………………

… -Le chef de service administratif et financier
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
-L’agent comptable
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
C
ES
-les chefs de services chirurgicaux médicaux

AG
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
-B
……………………………………………………………………………………………
IB
Autres responsables
LI
O
……………………………………………………………………………………………
TH
……………………………………………………………………………………………
EQ
…………………………………………………………………………………………
U
9) Y’a-t-il un découpage de la structure en centre de responsabilité ?

E
No
Oui
10) Pouvez-vous nous décrire sommairement les différentes étapes du processus

budgétaire
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………

11) Comment s’articule le budget ?

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Contrôle budgétaire
12) comment s’opère le contrôle du budget ? quels sont les outils que vous utilisez pour
effectuer ce contrôle ?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
C
……………………………………………………………………………………………
ES
AG
15) quels sont les sources d’information du contrôle budgétaire ?
La comptabilité générale :……………………………………………………………………

-B
……………………………………………
IB
LI
La comptabilité budgétaire :………………………………………….………………………

O
………………………………………………………
TH
L’audit interne :………………………………………………………………………………

EQ
………………………………………………….
U
L’informatique :……………………………………………………………………………
E
……………………………………………………..
13) comment se fait l’évaluation du budget ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
Etablissez des rapports d’analyse ?

……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
D’où proviennent les principales des causes d’écarts ?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Comment ces écarts sont ils corrigés ?

C
……………………………………………………………………………………………
ES
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe 2 : Niveau d’activités
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Annexe 3 : Objectifs des services
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

Lettre d’orientation budgétaire
Objet : Budget 2012
Mesdames, Messieurs
Conformément à l’article 10 de la loi 98.12, relative à la création à l’organisation et au

fonctionnement des Etablissements publics de Santé, le Centre Hospitalier
National Mathlaboul Fawzeini de Touba élabore son budget 2012 composé de deux
sections : une section de fonctionnement et une section d’investissement.
Le projet de budget 2012 cadre parfaitement avec les nouvelles orientations des autorités à
savoir la prise en compte du plan d’actions du document cadre de référence de la politique
C
économique et sociale 2011- 2015 en cours d’élaboration qui dans la continuité du

ES
Document de stratégie de réduction de la pauvreté de seconde génération ( DSRPII) et

conformément au Programme Economique et Financier ( PEF) à pour ambition
AG
d’améliorer les conditions de vie des populations et permettre à l’horizon 2015, d’atteindre
les Objectifs du Millionnaire pour le développement.
-B
De même, l’élaboration du budget doit respecter les lignes directrices et priorités

IB
sectorielles des objectifs stratégiques de la deuxième phases du programme National de

Développement sanitaires et sociale (PNSDII 2009/ 2012) .
LI
O
A cet effet, le centre Hospitalier National Mathlaboul Fawzeini s’est fixé les lignes
TH
directrices et priorités sectorielles des objectifs stratégiques de la deuxième phase du

Programme national de Développement Sanitaires et sociale :
EQ
1- Améliorer l’organisation et la gestion des activités hospitalières ;

U
2- Renforcer la disponibilité, l’accessibilité des médicaments, produits

E
pharmaceutiques et consommables ;
3- Améliorer la qualité et la disponibilité des ressources matérielles,
financières et humaines ;
4- Développer un système de communication interne et externe ;
5- Développer un système de partenariat public-privé.
Ainsi, l’élaboration du budget 2012 se fera selon le chronogramme ci-dessous :
 du 20 juillet au 10 aout 2011 : élaboration des projets de budget des services
Responsables : chefs de service, surveillants de service, chef d’unités de soins, chefs

de division.

 du 16 aout au 30 aout 2011 : consolidation des projets de budget des services,

arbitrage, amendement et établissement du projet de budget 2012.
Responsables : Directeur, Contrôleur de gestion, Chef du service de la pharmacie,

Chef technique de maintenance, Chef de service social, Chef du Service des
Ressources Humaines ; Chef du service des Soins Infirmiers, Chef du service
d’hygiène et de Sécurité, Chef de la cellule de communication/ Accueil et orientation.
 21 septembre 2011 : arbitrage budgétaire.
Responsables : Directeur, tous chefs et surveillants de service.
 Du 28 septembre au 29 septembre 2011 : avis de la commission Médicale

d’Etablissement (CME) du comité technique d’Etablissement (CTE).
C
Responsables : Directeur, commission Médicale d’Etablissement, comité technique

ES
d’Etablissement, contrôleur de gestion, l’agent comptable particulier, Chefs des

services Administratifs et Financiers.
AG
Durant la phase d’élaboration des projets de budget des services, vous pourrez faire appel à
chaque fois que de besoin au contrôleur de gestion, au chef des services Administratifs et
-B
Financiers, au chef de service des Ressources Humaines, au comptable des matières, au

IB
chef de service de la pharmacie ou à l’Econome pour toute information complémentaire.

LI
Destinataires :
O
TH
-Chefs de Service
EQ
-Chefs de Division
-Surveillants de service
U
E
-Chrono/Archives
Le Directeur

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

C
ES
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IB
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C
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IB
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O
TH
EQ
U
E

C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

E
U
EQ
TH
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-B
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Application, 6 édition, Les Editions Dunod, Paris, 701 pages.
2. BOIX Daniel, FEMINIER Bernard, (2004), Méthodologie complète en 67 fiches,
Manager d’équipe : le tableau de bord facile, 2eme édition, les Editions
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3. DAYAND Armand et collaborateurs (1999), Manuel de contrôle de gestion vol1,
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8. GERVAIS Michel (1994), le contrôle de gestion par le système budgétaire Les

Editions Vuibert, Paris, 234 pages.
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9. GIRAUD François , OLIVIER Saulpic , Gérard Naulleau , Marie Helene DELMOND,

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EQ
Editions d’Organisations Eyrolles, Paris, 420 Pages.

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budgétaire 2eme édition, Les Editions Pearson Education, Paris, 472 Pages.
12. LECLERE Didier, (1994), gestion budgétaire, Les Editions Eyrolles, Paris, 161 pages.
13. MYKITA Patrick , TUSZYSKI Jack (2002), contrôle de gestion prévision et gestion
budgétaire, mesure et analyse de la performance, Les Editions Fouchers, Paris, 287
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14. Rapport annuel d’activités (2011) de l’HMFT, 141 pages
15. SELMER Caroline, (2003), construire et défendre son budget, Les Editions Dunod,
Paris, 235 pages.
16. Loi n°98-08 du 2 mars portant réforme hospitalière au Sénégal.
17. Décret n°98-702 du 26 aout 1998 portant organisation administrative et financières des
établissements publics de santé.

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Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, Diplôme d’Etudes Supérieures

Mémoire de fin d’étude

EVALUATION DU PROCESSUS D’ELABORATION

BUDGETAIRE DANS LES STRUCTURES SANITAIRES :

CAS DE L’HOPITAL MATHLABOUL FAWZEINI DE TOUBA

Présenté par : Dirigé par :

Anta DIENG M. Abou WELE

ALHAMDOULILAHI RABIL ALAMINA LOUANGES A ALLAH LE TRES HAUT

Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 i

Mes remerciements à Monsieur le Directeur de l’Hôpital Mathlaboul Fawzeini de Touba et

J’adresse également mes remerciements à :

 l’ensemble des professeurs du CESAG ;

Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 ii

ABC: Activity Based Costing

EPS : Etablissement Public de Santé

SAF : Service Administratif et Financier

Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 iii

LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES

Listes des figures

Figure 1 : Les différentes étapes de la gestion budgétaire ................................................... 13

Liste des Tableaux

Tableau 1 : Les catégories de centres .................................................................................. 16

Tableau 4 : Tableaux de répartition des agents interviewés ................................................ 42

Tableau 5 : Capacité d’accueil de l’HMFT ......................................................................... 49

Tableau 6 : Répartition du personnel de l’HMFT ............................................................... 52

Tableau 7 : Tableau de synthèses des forces et faiblesses ................................................... 67

Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 iv

LISTES DES ANNEXES

Annexe 1 : Fiche de recueil de données .............................................................................. 74

Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 v

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE I : LE BUDGET UN OUTIL DE GESTION PREVISIONNELLE DES

1.1. Concept et rôle du budget.................................................................................... 9

1.1.2. Rôles du budget ......................................................................................... 10

1.1.2.1. Le budget comme instrument de contrôle de gestion ......................... 10

1.1.2.2. Le Budget comme instrument de simulation et d´aide à la

1.1.2.3. Le budget comme instrument de motivation et de gestion des conflits

1.2. Propriétés des budgets ....................................................................................... 11

1.3. La gestion budgétaire ........................................................................................ 12

1.3.1. Définition de la gestion budgétaire ............................................................ 12

Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 vi

2.1.2. L’opérationnel ............................................................................................ 17

2.2.2.5. Présentation du budget au conseil d’administration ............................ 22

2.2.3. L’articulation des budgets .......................................................................... 23

2.3. Elaboration des budgets fonctionnels ................................................................ 25

2.3.1.1. La prévision des ventes ........................................................................ 26

2.3.1.2. La budgétisation des ventes ................................................................. 27

2.3.2. Le budget d’exploitation ............................................................................ 27

2.3.2.1. Le programme d’exploitation .............................................................. 27

2.3.2.2. Valorisation du programme d’exploitation .......................................... 28

2.3.3.2. La gestion des stocks par la méthode KANBAN................................. 28

2.3.4. Le budget des investissements ................................................................... 29

Anta Dieng DAC 22ème promotion 2010 2011 vii

2.3.6.1. Le budget de trésorerie ........................................................................ 33

3.1. Le modèle d’analyse.......................................................................................... 40

3.2. Prise de connaissance et évaluation du processus ............................................. 41

3.2.1. Prise de connaissance................................................................................. 41

3.2.1.2. L’entretien ............................................................................................ 41