Projet de fin de formation

Sous le thème :

« L’audit interne et la performance global des entreprises de :

Souss-Massa »

Filière : Technicien spécialisé Financier comptable

Réalisé par : Encadré par :

 IFISS Mariya  Mr. AKALAI Imad

Année de formation :2022 /2024

 Dédicaces

Je dédie ce travail :
A mes parents qui ont éclairé mon chemin et qui m’ont encouragé et
soutenue tout au long de mes études, et à qui je dois tout ce travail est le
fruit de leurs encouragement et sacrifices.
A mes grands-parents pour leur douceur et leur gentillesse et que Dieu
le tout-puissant les garde en bonne santé.
A mes frères en témoignage de l’attachement, de l’amour et de l’affection
que je porte pour vous.
A nos directeur et tous nos professeurs durant tous nos années d’études
précédentes et présentes.
A nos amis pour leurs encouragements.
A tous ceux qui je compte pour eux et qui comptent pour moi.

Remerciements
Ce travail n’aurait jamais vu le jour sans la volonté de DIEU qui nous offert santés,
forces, courages et volontés jusqu’au dernier moment.
Nous vous remercions DIEU pour ça et pour tout.
Je tiens à remercier vivement tous ceux qui m’ont aidé de près ou de loin à
l'élaboration de ce Projet ; je pense particulièrement à :
Notre encadreur Mr AKALAI Imad pour la qualité de leur encadrement
exceptionnel, pour leur patience, leur rigueur et leur disponibilité durant la
préparation de ce projet.
Notre encadreur Mr BAAMOU Tarik pour son assistance durant la préparation de
ce projet au cô té de l’informatique.
Nos profonds remerciements vont également à toutes les personnes qui nous ont
aidé et soutenu de près.
 Sommaire

Dédicaces.......................................................................................................................................................2
Remerciements...............................................................................................................................................3
Sommaire.......................................................................................................................................................4
Introduction Générale....................................................................................................................................1
Chapitre 1 : Approche conceptuelle de l’audit interne et la performance global.........................................3
Section 1 : cadre théorique de l’audit interne............................................................................................3
Section 2 : Cadre théorique de la performance..........................................................................................9
Chapitre 2 : La relation entre l’audit interne et la performance..................................................................16
Section1 : L’apport de l’audit interne à la performance de l’entreprise..................................................16
Section2 : Le rôle de l'audit interne dans la performance et la gouvernance des entreprises..................25
Chapitre3 : Etude empirique sur l’audit interne et la performance global de l’entreprise :.......................29
Section 1 : Présentation du secteur industriel de la région Souss-Massa................................................29
Section 2 : présentation et analyse des données......................................................................................30
CONCLUSION GENERALE......................................................................................................................43
Bibliographie & Webographie.....................................................................................................................44
Bibliographie...............................................................................................................................................44
Webographie................................................................................................................................................44
Table des matières.......................................................................................................................................45
Annexes.......................................................................................................................................................47
Tableau de résultat.......................................................................................................................................50
 Introduction Générale

L'audit interne est une fonction qui a toujours fait partie intégrante du fonctionnement de
l’entreprise. Au départ, en tant que mécanisme de contrôle, il se concentrait sur les problèmes
comptables et financiers des sociétés. Ensuite, ses activités se sont étendues pour inclure
l’évaluation de l'efficacité d’application de toutes les procédures de l'entreprise. De cette façon,
l'audit interne a atteint un niveau élevé de contrôle sur toutes les fonctions commerciales de
l'entreprise. Il est devenu une combinaison de plusieurs types d’audit (audit financier, audit de
conformité, audit opérationnel et audit de gestion).
Ainsi, l'audit interne n'a eu que des effets positifs sur les opérations de l'entreprise, car il permet
à l’entreprise d’assurer un bon contrôle des opérations. Cependant, la complexité croissante de la
conjoncture économique a nécessité une amélioration constante du processus de gestion.
En effet, l’audit interne devait fournir un soutien à chaque étape de la gestion, proposer des
conseils dans la conception des processus de travail, identifier les opportunités et fournir des
conseils pour de nouvelles améliorations. Par conséquent, il devrait se concentrer non seulement
sur les résultats et la mise en œuvre des processus stratégiques dans l'entreprise, mais également
sur leur développement et leur amélioration.
Par ailleurs, une meilleure intégration de l'audit interne au processus de gestion a nécessité la
création de la fonction d’audit interne afin de coordonner ses activités avec les objectifs de
l'entreprise et revoir périodiquement son rôle en fonction des changements, de consulter les
cadres intermédiaires, les employés et les autres parties prenantes, de contribuer au
développement, de fournir des informations plus larges et un aperçu plus approfondi des
problèmes actuels de gestion, de risque et de contrôle. A cet effet, l’audit interne devient un
partenaire du management stratégique fournissant aux gestionnaires des informations
opportunes, fiables et utiles, comme une base pour initier des actions visant à améliorer la
performance de l'entreprise.
En effet, la performance de l’entreprise est au cœur des préoccupations de plusieurs chercheurs
en sciences de gestion. Ces recherches étudient la plupart du temps la performance sous un angle
financier. Cependant, l’entreprise évolue dans un environnement de plus en plus turbulent. La
performance définie en terme financier ne suffit plus (Kaplan et Norton, 1996).
Autrement dit, la réussite de l’entreprise ne se traduit plus strictement en termes d’augmentation
du bénéfice ou du rendement sur capital investi. La performance devient multicritère et sa
mesure doit tenir compte de cette caractéristique. Dès lors, les entreprises doivent mesurer leurs
1
progrès à partir d’une performance plus globale incluant, en dehors de la dimension économique,
des dimensions sociale et environnementale.
D’après ce soubassement théorique, on a pu formuler la problématique suivante :
Comment l'audit interne contribue-t-il à améliorer la performance globale des entreprises ?
Afin de répondre à notre problématique nous allons opter un questionnaire destiné à des
entreprises de différents secteurs d'activité afin de savoir à quel point l’audit interne contribué au
la performance de l’entreprise.
Le présent travail est organisé en trois chapitres, les deux premiers sont théoriques dont nous
allons travailler au premier temps sur Les concepts fondamentaux de l’audit interne, puis on va
traiter le lien entre la performance et l’audit interne, et concernant le troisième et dernier chapitre
elle sera consacrée à une étude empirique.

2
 Chapitre 1 :
Approche conceptuelle de l’audit interne et la
performance global

Section 1 : cadre théorique de l’audit interne

1) Dimension historique et culturelle de l'Audit interne

L’audit interne apparait pendant la crise économique de 1929. Les entreprises subissant
sévèrement cette crise, les préoccupations étaient axées sur l’optimisation des charges à l’instar
des coûts liés à la certification des comptes par les cabinets d’audit externe. Dans ce contexte,
l’activité de certification nécessitait des travaux supplémentaires préalables, de nature à
augmenter le coût de la prestation. Dans une logique de minimisation des charges, l’on vint à
confier une partie de ces travaux préparatoires au personnel de l’entreprise, mais sous la
supervision du CAC. Ainsi est né, non pas la fonction, mais le qualificatif « interne ».
Les auditeurs internes apparaissant alors comme des sous-traitants des auditeurs externes. Au fil
du temps, le constat est tel qu’une nouvelle fonction vient de voir le jour. En 1941, l’IIA est créé
par 24 personnes aux USA pour organiser la fonction d’audit interne, mais ce n’est qu’en 1978
que sont publiées les premières normes professionnelles. Parallèlement, la constante croissance
des entreprises et donc leur complexité, accentuait également le besoin des dirigeants d’avoir le
contrôle sur les opérations dont ils étaient responsables. La fonction d’audit interne est alors
apparue comme une réponse possible. Du caractère récent de la fonction d’audit interne,
résultent trois conséquences :
 Des situations hétérogènes : la mise en œuvre de l’audit interne dans les organisations
n’est pas toujours harmonisée bien que ces dernières soient rassemblées au sein
d’instituts professionnels (en France par exemple). Ceci en raison de la diversité de
cultures selon des entités. D’aucunes privilégieront les axes comptable et financier (poids
de l’histoire), tandis que d’autres seront plus diversifiées (technologie, management,
environnement, etc.). Centralisation ou décentralisation de la fonction d’audit interne ?
Les outils même de travail sont influencés par la culture, de même que l’étendue du
champ d’application de l’audit interne. Sans oublier l’importante croissance du contrôle
interne et du risque management qui influencent l’organisation de la fonction.
 Un vocabulaire instable : L’usage imprudent des termes empruntés du jargon des
auditeurs externes, peut créer des nuances ou renvoyer à des réalités différentes (papier
de travail, termes de référence, certification...). Toutefois, il convient d'apprécier l'effort
3
 de convergence sur la définition de notions fondamentales telles que l'audit interne, le
contrôle interne, le risque, etc.
 Des divergences doctrinales : L’orientation cognitive change selon que l’on considère
l’audit interne sous l’angle répressif ou préventif. La démarche d’audit, les techniques à
utiliser, la forme de présentation des conclusions, le profil même des auditeurs, sont
influencés par le schéma de conception. Dans ce dernier cas, la conception policière
conduira à rechercher des cadres chevronnés dotés de solides compétences du fait de la
longue expérience, alors que la seconde conduira plutôt à affecter à l’audit interne de
jeunes cadres à haut potentiel.
2) Définition de l’audit interne

Selon l'Institut Français de l'Audit et du Contrôle Interne (IFACI1), l'audit interne est une activité
indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de
ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur
ajoutée.1
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer,
et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des
risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer
son efficacité. »2
3) Les objectifs de l’audit interne

L’audit interne joue un rôle crucial en assurant une gestion efficace des risques et en veillant
à la conformité aux lois et normes tout en favorisant l’amélioration continue des processus
opérationnels. Il débute par une identification et une évaluation approfondie des risques auxquels
l'organisation est exposée, suivies d'un examen minutieux de l’efficacité des contrôles internes en
place pour les gérer. Ces évaluations permettent de formuler des recommandations spécifiques
visant à renforcer ces contrôles et à réduire les risques opérationnels. En matière de conformité,
l'audit interne vérifie rigoureusement l'adhésion de l'organisation aux lois, réglementations et
politiques internes, garantissant ainsi que toutes les activités sont menées de manière éthique et
légale. Par ailleurs, l’audit évalue l'efficacité des processus opérationnels pour identifier les
opportunités d'optimisation des ressources et de réduction des inefficacités, ce qui contribue

1
-http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitionsde-l-audit-et-du-controle-
internes-78.html
2
-Jacques renard, Théorie et pratique de l’audit interne 7ème édition, éditions d’organisation, paris, 2010, page
73.
4
directement à améliorer la rentabilité et la performance globale. Un autre aspect clé est la
vérification de la fiabilité des informations financières produites par l'organisation, s'assurant que
les états financiers reflètent fidèlement la situation financière et les résultats de l'entreprise.
L’audit interne évalue également la gestion des actifs, qu'ils soient financiers, humains ou
matériels, en identifiant les risques associés et en proposant des mesures pour les atténuer. En
outre, l'audit interne fournit des conseils précieux à la direction et aux parties prenantes, aidant à
améliorer la gouvernance, la gestion des risques et les contrôles internes. Enfin, il joue un rôle
essentiel dans la promotion d'une culture organisationnelle axée sur la transparence, la
responsabilité et l'intégrité, en sensibilisant les employés à l'importance du contrôle interne et de
la conformité.
4) Les principes fondamentaux de l’audit interne

Les principes fondamentaux de l'audit interne sont énoncés dans le Cadre International pour
la Pratique Professionnelle de l'Audit Interne élaboré par l'Institut des Auditeurs Internes (IIA).
Ces principes fournissent un cadre de référence pour guider les auditeurs internes dans l'exercice
de leurs responsabilités. Voici les principaux principes fondamentaux de l'audit interne :
 Indépendance et Objectivité
Les auditeurs internes doivent maintenir une indépendance d'esprit et être objectifs dans leurs
jugements et recommandations. Cela signifie qu'ils doivent éviter tout conflit d'intérêts réel ou
apparent qui pourrait compromettre leur capacité à agir de manière impartiale.
 Compétence et Diligence Professionnelle
Les auditeurs internes doivent posséder les compétences, les connaissances et l'expérience
nécessaires pour mener à bien leurs missions d'audit. Ils doivent également faire preuve de
diligence professionnelle en exerçant leurs fonctions avec soin, objectivité et professionnalisme.
 Confidentialité
Les auditeurs internes doivent respecter la confidentialité des informations qu'ils obtiennent dans
le cadre de leurs activités d'audit. Ils doivent s'assurer que les informations sensibles ou
confidentielles ne sont divulguées qu'aux personnes autorisées et dans les limites permises par la
loi et les politiques internes.
 Intégrité
Les auditeurs internes doivent faire preuve d'intégrité dans toutes leurs interactions
professionnelles. Cela implique d'agir de manière honnête, éthique et responsable, en respectant
les normes de conduite professionnelle et en évitant toute conduite inappropriée.

5
  Objectifs et Responsabilités de l'Audit Interne
Les objectifs de l'audit interne doivent être alignés avec les objectifs globaux de l'organisation.
Les responsabilités de l'audit interne incluent l'évaluation et l'amélioration de l'efficacité des
processus de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle interne.
Ces principes fondamentaux fournissent un cadre éthique et professionnel pour guider le
travail des auditeurs internes et garantir la qualité, l'intégrité et l'efficacité de leurs activités
d'audit.
5) Les processus de l’audit interne

Le processus d'audit interne suit plusieurs étapes clés pour évaluer efficacement les processus,
les contrôles et les risques au sein d'une organisation. La première étape, la planification de
l'audit, nécessite de définir les objectifs et le champ d'application en collaboration avec la
direction, tout en élaborant un plan détaillé incluant les activités à auditer, les ressources
nécessaires et le calendrier des travaux. Selon les auteurs, Johnson et Scholes, "une bonne
planification permet d'aligner les efforts de l'audit sur les priorités stratégiques de l'organisation".
Ensuite, la collecte et l'analyse des données impliquent de rassembler des informations
pertinentes sur les processus, les contrôles et les activités à auditer. Les auteurs Messier et Boh
expliquent que "l'utilisation d'outils d'analyse de données et des méthodologies de gestion des
risques est cruciale pour identifier les points faibles et les opportunités d'amélioration".
L'évaluation des contrôles internes suit, où l'efficacité des contrôles existants pour gérer les
risques identifiés est examinée. Arens et Loebbecke soulignent que "l'évaluation de la conformité
aux politiques, procédures et normes applicables assure que les activités sont menées de manière
éthique et légale". Des tests et vérifications sont ensuite effectués pour vérifier l'exactitude et la
fiabilité des informations financières et opérationnelles. Dans cette phase, Simons mentionne que
"la vérification de la documentation et des preuves à l'appui des processus et des transactions est
essentielle pour valider les transactions".
La communication des résultats implique la préparation d'un rapport d'audit détaillé
comprenant les constatations, conclusions et recommandations, qui est ensuite communiqué à la
direction et aux parties prenantes concernées. Sawyer explique que "la clarté et la précision du
rapport d'audit sont essentielles pour garantir que les recommandations sont comprises et mises
en œuvre". Le suivi et la mise en œuvre des recommandations émises dans le rapport d'audit sont
critiques pour s'assurer que les actions correctives sont prises. "Un suivi régulier pour évaluer les
progrès réalisés est nécessaire pour résoudre les problèmes identifiés", comme le mentionnent
Pickett et Spencer.

6
 Enfin, une évaluation globale de l'audit est réalisée pour mesurer l'efficacité du processus
d'audit et l'atteinte des objectifs fixés. Les auteurs Moeller et Witt expliquent que "l'identification
des opportunités d'amélioration pour les audits futurs permet de renforcer continuellement la
qualité du processus d'audit". Il est essentiel que ce processus d'audit interne soit mené de
manière méthodique, professionnelle et en conformité avec les normes et les principes établis,
afin de garantir des résultats fiables et utiles pour l'organisation. Les ressources humaines
qualifiées, les outils technologiques appropriés et un soutien adéquat de la direction sont
cruciaux pour la réussite de l'audit interne.
6) Les avantages de l’audit interne

L'audit interne joue un rôle essentiel en offrant plusieurs avantages stratégiques et

opérationnels aux organisations. Tout d'abord, il permet d'identifier et d'évaluer minutieusement
les risques potentiels auxquels l'organisation est exposée. En examinant ces risques, l'audit
interne évalue également l'efficacité des contrôles internes en place pour les gérer, ce qui
renforce la capacité de l'entreprise à prévenir les pertes et à maintenir sa stabilité financière.
En parallèle, l'audit interne améliore significativement les processus opérationnels en
identifiant les inefficacités, les lacunes et les opportunités d'amélioration. Par exemple, en
proposant des recommandations précises pour optimiser l'utilisation des ressources et augmenter
l'efficacité globale, il contribue directement à réduire les coûts superflus et à améliorer la qualité
des services ou produits offerts.
Un autre avantage crucial de l'audit interne réside dans sa capacité à assurer la conformité
aux normes légales, réglementaires et internes. En vérifiant rigoureusement que toutes les
activités de l'organisation respectent ces normes, il minimise les risques de non-conformité et les
potentielles sanctions légales, renforçant ainsi la réputation et la crédibilité de l'entreprise vis-à-
vis de ses parties prenantes.
En matière de gestion des risques, l'audit interne adopte une approche proactive en évaluant
et en gérant les risques opérationnels, financiers et stratégiques. Cette démarche permet à
l'organisation non seulement d'anticiper les menaces émergentes mais aussi de mettre en place
des stratégies pour y répondre efficacement, assurant ainsi sa résilience à long terme.
Un aspect tout aussi crucial est l'assurance qu'il offre aux parties prenantes, notamment aux
actionnaires, investisseurs et clients, en fournissant une évaluation indépendante sur la maîtrise
des risques et l'intégrité des informations financières. Cette transparence renforce la confiance et
soutient des relations de partenariat durables.

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 En détectant précocement les signes de fraude, de corruption ou d'abus, l'audit interne joue
un rôle préventif important. Il permet de mettre en place des mesures correctives immédiates et
préventives, consolidant ainsi une culture d'intégrité et de conformité au sein de l'organisation.
En termes de gouvernance d'entreprise, l'audit interne contribue à améliorer la transparence, la
responsabilité et les mécanismes de contrôle. En renforçant ces aspects, il favorise une prise de
décision éthique et alignée avec les intérêts de toutes les parties prenantes, ce qui est crucial pour
assurer la durabilité et la croissance harmonieuse de l'organisation.
Enfin, en favorisant l'amélioration continue et l'innovation, l'audit interne aide l'organisation
à rester compétitive et adaptée aux évolutions du marché. En identifiant les meilleures pratiques
et en proposant des recommandations pour optimiser la performance globale, il soutient une
culture d'apprentissage et de développement constant.
En résumé, l'audit interne ne se limite pas à une simple vérification des processus et des
contrôles. Il constitue un outil stratégique et opérationnel essentiel pour les entreprises modernes,
en contribuant à la gestion proactive des risques, à l'amélioration continue des processus, à la
conformité réglementaire, à la prévention des fraudes, et à la promotion d'une gouvernance
d'entreprise efficace et transparente.

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Section 2 : Cadre théorique de la performance
1) Définition de la performance

Dans la langue française, la notion de performance évolue depuis le 19ème siècle (résultats
obtenus, succès, l’exploit, possibilités chiffrées et mesurées d’une machine, rendement
exceptionnel, résultat chiffré, victoire). Dans la langue anglaise, elle désigne à la fois l’action,
son résultat et éventuellement son exceptionnel succès. C’est une notion complexe et difficile à
définir. À cet effet, nous retrouvons plusieurs interprétations selon les auteurs.
Pour KHEMAKHEM (1982), la notion de performance est expliquée de la manière suivante :
« La performance d’un centre de productivité (atelier, unité, service, entreprise, branche, etc.)
désigne l’efficacité et la productivité dans laquelle ce centre de responsabilité a atteint les
objectifs qu’il acceptés. »3
Selon Chandler (1992) :<< la performance est une association entre l’efficacité fonctionnelle et
l’efficacité stratégique. L’efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats, les
processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de l’entreprise.
L’efficacité stratégique consiste à devancer les concurrents en se positionnant sur un marché en
croissance ou en se retirant d’un marché en phase de déclin>>.
En effet, pour expliquer la performance, nous retiendrons la définition de WALDMAN (1994)
définit la performance comme étant << l’ensemble des actions qui permettent la coordination et
l’amélioration des activités et des résultats d’une unité organisationnelle >> 4.

2) Les dimensions financières, opérationnelles, sociales et

environnementales de la performance globale

Les dimensions financières, opérationnelles, sociales et environnementales de la performance

globale jouent des rôles interconnectés et cruciaux dans la réussite durable des entreprises. La
dimension financière est fondamentale pour assurer la rentabilité et la croissance à long terme.
Une gestion financière efficace permet de générer des bénéfices durables, d'optimiser l'allocation
des ressources et de maintenir une solide position financière. De plus, des performances
financières solides facilitent l'accès aux financements externes, tels que les prêts bancaires ou les
investissements en capital, essentiels pour soutenir l'expansion et le développement stratégique
de l'entreprise.

3
-KHEMKHEM.A << la dynamique de contrôle de gestion>>. Dunod, 1982
4
-Waldman, D-A. (1994), « La gestion de la performance et la qualité totale. », Gestion, Vol.19, n°3, pp. 39-47
9
Sur le plan opérationnel, l'efficacité et la productivité sont des leviers clés pour améliorer la
compétitivité. Des opérations efficaces réduisent les coûts, améliorent la qualité des produits et
services, et permettent à l'entreprise de répondre plus efficacement aux demandes du marché. De
plus, une gestion opérationnelle efficace contribue à identifier et à atténuer les risques potentiels,
ce qui est crucial pour assurer la continuité des activités et minimiser les perturbations.
La dimension sociale joue un rôle essentiel dans l'engagement des employés et la gestion des
relations avec les parties prenantes. Des pratiques sociales positives, telles que la reconnaissance
des performances, la formation continue et la promotion d'un environnement de travail inclusif et
sûr, favorisent un haut niveau d'engagement et de satisfaction parmi les employés. Cela se traduit
souvent par une productivité accrue, une rétention du personnel améliorée et une capacité accrue
à attirer les talents.
En outre, une bonne réputation sociale renforce l'image de marque de l'entreprise et renforce
la confiance des clients, des investisseurs et d'autres parties prenantes. Une image positive peut
également fournir un avantage concurrentiel significatif en attirant une clientèle soucieuse des
questions sociales et en favorisant la fidélité à long terme des clients.
La dimension environnementale complète ce cadre en intégrant la durabilité et la
responsabilité environnementale dans les opérations de l'entreprise. Une gestion
environnementale responsable, incluant la réduction des déchets, la conservation des ressources
naturelles et la réduction des émissions, est devenue essentielle non seulement pour répondre aux
attentes réglementaires mais aussi pour répondre aux attentes croissantes des consommateurs et
des investisseurs en matière de durabilité.
En se conformant aux réglementations environnementales, les entreprises évitent les
sanctions et les litiges, tout en renforçant leur crédibilité et leur réputation sur le marché. Une
intégration efficace de ces dimensions dans la stratégie globale de l'entreprise permet non
seulement d'améliorer la performance financière et opérationnelle, mais aussi de répondre aux
attentes croissantes des parties prenantes en matière de responsabilité sociale et
environnementale. Cette approche intégrée favorise une création de valeur à long terme,
contribuant ainsi positivement à la société et à l'environnement tout en renforçant la
compétitivité et la durabilité de l'entreprise sur le marché mondial.
3) Les types de la performance

Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous
les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.

10
 A.La performance économique
Dans le domaine de la compétitivité commerciale, deux aspects principaux influencent la
position d'une entreprise sur le marché : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix. La
compétitivité-prix repose sur la capacité d'une entreprise à offrir des produits à des prix
compétitifs, ce qui dépend étroitement des coûts de production, du taux de marge et parfois du
taux de change de la monnaie nationale. Alfred Pritchard Sloan, Jr., figure emblématique du
monde des affaires en tant que président de General Motors pendant près de trois décennies, a
non seulement marqué l'industrie automobile par ses innovations, mais a également influencé la
théorie du management, mettant en lumière l'importance de la gestion efficace des coûts et de la
compétitivité économique.
En revanche, la compétitivité-hors prix se concentre sur des facteurs tels que la qualité du
produit, son image de marque et les stratégies de commercialisation adoptées par l'entreprise.
Ces aspects qualitatifs sont essentiels pour différencier le produit sur le marché et influencer la
décision d'achat des consommateurs. Par exemple, la réputation d'un produit et la manière dont il
est perçu par le public peuvent jouer un rôle déterminant dans sa compétitivité hors prix,
affectant directement la fidélité des clients et la perception globale de la marque.
Ainsi, la combinaison efficace de la compétitivité-prix et de la compétitivité-hors prix permet à
une entreprise de renforcer sa position concurrentielle en répondant aux attentes des
consommateurs tout en gérant efficacement ses coûts et en valorisant son offre sur le marché.
Cette approche intégrée est cruciale pour maintenir la durabilité et la croissance dans un
environnement économique dynamique et concurrentiel.
B. La performance sociale
La performance sociale de l’entreprise a été définie par Khouatra (2005) comme étant « la
capacité de l’organisation à satisfaire les besoins des acteurs internes et externe de l’organisation
c’est-à-dire ses parties prenantes : personnel, actionnaires, client, fournisseurs, institutions » 26.
Elle désigne le niveau quantitatif et qualitatif des résultats obtenus par une entreprise en matière
de climat social, comme le bien-être au travail des différentes catégories de salariés et le
comportement des dirigeants et des cadres à l’égard de leurs subordonnés. Elle vise également à
évaluer le ratio moyens/résultats des politiques sociales mises en œuvre, ainsi quel impact de ces
politiques sur la performance globale de l’entreprise.5
C.La performance financière
Traditionnellement mesuré, d'après Alfred Sloan27, à l'aide des indicateurs type :

5
-Khouatra D. (2005), « Gouvernance de l’entreprise et création de valeur Partenariale ». Acte de la 16ème
Conférence de l’AGRH, Paris Dauphine, du 15 au 16 septembre 2005.
11
Return On Investment (ROI), Return on Equity (capitaux propres) (ROE) et Return on
Assets(actifs) (ROA). Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur Economic Value Added (valeur
ajoutée) (EVA). On mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Ces
indicateurs financiers permettant d’analyser la santé réelle d’une entreprise 6
 Le ROI (Return On Investment) : Est un ratio qui permet de calculer le pourcentage de
gain à attendre d’un investissement par rapport à la mise de départ. La formule générale
du retour sur investissement est :
ROI = (Gains – couts de l’investissement) / (couts de l’investissement)
 Le ROE (Return on Equity):
Ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les propriétaires de
l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.
ROE=résultat net /capitaux propres
 L'EVA (Economico Value Added) :
Ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire. C'est la différence entre
résultat opérationnel et les capitaux investis. (Dettes et fonds propres)
EVA = résultat économique - coût du capital investi
D. La performance sociétale
Indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires,
culturels. Qui renvoie aux indicateurs de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) dans
ces dimensions essentielles, peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de
l'entreprise.
E. La performance organisationnelle
c’est la capacité d'une entreprise de déterminer et de mettre en œuvre de bonnes stratégies
par l’instauration de meilleurs relations entre ses services ( la recherche de la minimisation des
conflits, la qualité de la circulation de l'information la flexibilité de la structure: l'aptitude de
celle-ci à changer est un facteur déterminant d'adaptation aux contraintes de l'environnement, la
participation aux décisions ainsi que la rotation des employés et les communications
multilatérales , la qualité de la production).

4) L’importance de la performance globale dans un contexte

économique et concurrentiel

6
-Alfred PRITCHARD SLOAN (1875 - 1966) est un théoricien du management. Président de General Motors, il en a
fait la première société mondiale
12
 La performance globale revêt en effet une importance capitale dans le contexte économique
et concurrentiel actuel pour plusieurs raisons cruciales. Tout d'abord, elle renforce la
compétitivité de votre entreprise en améliorant son efficacité opérationnelle, sa gestion financière
et sa responsabilité sociale et environnementale. Ces éléments différenciateurs peuvent vous
démarquer de vos concurrents et vous positionner avantageusement sur le marché.
En outre, une performance globale optimale permet de créer de la valeur pour toutes les parties
prenantes de l'entreprise. Cela inclut les actionnaires, les employés, les clients et la société dans
son ensemble, en favorisant une augmentation des bénéfices, une croissance durable et une
meilleure réputation.
Un autre avantage crucial est la capacité d'adaptation aux changements rapides du marché, aux
nouvelles réglementations et aux évolutions des demandes des clients. Une performance globale
bien gérée vous permet de rester agile et de saisir les opportunités émergentes, assurant ainsi la
pérennité de votre entreprise.
Par ailleurs, la gestion efficace des risques est également un aspect essentiel de la performance
globale. En identifiant et en atténuant les risques financiers, opérationnels, sociaux et
environnementaux, vous protégez votre entreprise contre les perturbations et les crises
potentielles, renforçant ainsi sa résilience.
Enfin, la performance globale joue un rôle déterminant dans l'attrait pour les investisseurs. Ces
derniers examinent de plus en plus les performances globales d'une entreprise avant de prendre
des décisions d'investissement. Une performance solide dans tous ces domaines peut accroître
votre attractivité auprès des investisseurs, facilitant ainsi le financement et la croissance de votre
entreprise à long terme.
5) Les inconvénients de la performance globale

Les inconvénients de la performance globale pour les entreprises peuvent inclure :

 Coûts initiaux élevés : L'amélioration de la performance globale peut nécessiter des
investissements importants en termes de technologie, de formation du personnel et de mise en
œuvre de nouveaux processus. Ces coûts initiaux peuvent être un obstacle pour certaines
entreprises, en particulier les petites et moyennes entreprises.
 Complexité de gestion : La performance globale implique souvent la gestion de
multiples indicateurs et dimensions, ce qui peut rendre la planification, la mesure et l'analyse des
performances plus complexes et nécessiter des compétences spécialisées en gestion.
 Résistance au changement : Les initiatives visant à améliorer la performance globale
peuvent rencontrer une résistance au sein de l'entreprise, en particulier si elles impliquent des

13
changements significatifs dans les processus ou la culture organisationnelle. La gestion du
changement peut donc être un défi majeur.
 Focalisation excessive sur les résultats financiers : Parfois, la performance globale peut
conduire à une focalisation excessive sur les résultats financiers au détriment d'autres aspects
importants tels que la responsabilité sociale et environnementale ou la satisfaction des clients, ce
qui peut avoir des répercussions négatives à long terme.
 Pression sur les employés : L'accent mis sur la performance globale peut créer une
pression accrue sur les employés pour atteindre des objectifs ambitieux, ce qui peut entraîner du
stress, de la fatigue et même des problèmes de santé mentale si cela n'est pas géré de manière
adéquate.
 Risque de greenwashing ou de pratiques trompeuses : Dans le cadre de la
responsabilité sociale et environnementale, il existe un risque que certaines entreprises utilisent
des pratiques de greenwashing pour améliorer leur image sans réellement adopter des pratiques
durables de manière significative.
 Complexité réglementaire : La performance globale peut être influencée par un
ensemble complexe de réglementations et de normes dans différents domaines, ce qui peut
rendre la conformité et la gestion des risques plus difficiles pour les entreprises.
Ces inconvénients soulignent l'importance d'une approche équilibrée et bien pensée de la
performance globale, où les avantages potentiels sont évalués par rapport aux défis et aux coûts
associés. Une gestion stratégique et une attention aux besoins et aux valeurs de l'entreprise sont
essentielles pour maximiser les avantages tout en atténuant les inconvénients.
6) Les stratégies pour améliorer la performance globale

Pour améliorer la performance globale de votre entreprise, plusieurs stratégies clés peuvent
être mises en œuvre de manière synergique. Tout d'abord, une analyse approfondie des processus
permet d'identifier les inefficacités et de repérer les goulots d'étranglement, facilitant ainsi
l'optimisation continue des opérations. L'intégration de technologies avancées telles que
l'automatisation des processus, l'intelligence artificielle et l'analyse de données renforce cette
efficacité en réduisant les erreurs et en accélérant les prises de décision stratégiques.
Une gestion optimisée de la chaîne d'approvisionnement, incluant des collaborations étroites
avec les fournisseurs pour améliorer la fiabilité et la qualité des approvisionnements, impacte
directement la performance opérationnelle et la satisfaction client. Investir dans le
développement des talents, favoriser un environnement de travail inclusif et stimulant, ainsi que
promouvoir le leadership et la créativité parmi les employés, renforce l'engagement et la
productivité au sein de l'entreprise.

14
 Parallèlement, une gestion financière rigoureuse, avec une surveillance attentive des coûts et
une optimisation de la structure de capital, assure une stabilité financière et crée des bases solides
pour la croissance. L'intégration d'initiatives de durabilité environnementale, sociale et de
gouvernance (ESG) renforce la réputation de l'entreprise, réduit les risques de conformité et
ouvre de nouvelles opportunités commerciales.
Un focus permanent sur la qualité des produits ou services, combiné à une culture
d'innovation continue pour répondre aux besoins du marché, permet de se démarquer par
l'excellence et la différenciation sur le marché concurrentiel. Enfin, l'établissement d'indicateurs
de performance clés (KPI) pertinents et un suivi régulier des performances permettent de
mesurer les progrès et d'ajuster les stratégies en temps opportun.
En collaborant avec d'autres entreprises, institutions académiques, centres de recherche ou
organisations gouvernementales, des partenariats stratégiques peuvent être formés pour explorer
de nouvelles opportunités, partager des connaissances et créer des synergies bénéfiques. En
appliquant ces stratégies de manière intégrée et cohérente, adaptées aux besoins spécifiques de
votre entreprise, vous serez en mesure d'améliorer significativement sa performance globale,
renforçant ainsi sa compétitivité et assurant sa croissance durable dans un environnement
économique dynamique.

15
 Chapitre 2 :
La relation entre l’audit interne et la performance

Section1 : L’apport de l’audit interne à la performance de

l’entreprise
Un audit interne efficacement mené peut permettre la maîtrise de l’entreprise. Cela, peut se
faire à travers sa contribution à la pertinence et l’efficience du système de contrôle interne et la
maîtrise des risques de l’entreprise d’une part, comme il peut servir de base solide permettant la
bonne gouvernance de l’entreprise d’autre part.
C’est à cet effet que ce chapitre sera réservé à la présentation, en premier lieu, de l’apport de
l’audit interne au système de contrôle interne de l’entreprise et son efficacité, en second lieu, sa
contribution à la maîtrise des risques, et en dernier lieu, l’audit interne comme outil de bonne
gouvernance d’entreprise.
1) Efficacité du contrôle interne

L’amélioration de la performance au sein d’une quelconque entreprise exige avant tout que
le système de contrôle interne mis en place soit efficace. En effet, un tel système permet de
garantir une certaine maîtrise de l’entreprise et de ses opérations. Il est donc essentiel de définir
clairement le contrôle interne, ses acteurs, ses objectifs, ainsi que ses composantes pour que sa
contribution soit efficace.
A. Définition du contrôle interne
Plusieurs définitions de contrôle interne peuvent être retenues.
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a
pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de
l’information, de l’autre l’application des instructions de la direction et de favoriser
l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les
procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ». 7
« Le contrôle interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers et autres, mis
en place par la direction afin de pouvoir diriger les affaires de l’entreprise de façon ordonnée et
efficace, assurer le respect des politiques de gestion, sauvegarder les actifs et garantir autant que
possible l’exactitude et l’état complets des informations enregistrées ».

7
- COLLINS L. et VALIN G, « Audit et contrôle interne : Principes, objectifs et pratiques », 2ème édition Dalloz, Paris,
1979, p.40.
16
 En 1992, aux Etats Unis, un groupe de travail initié par la « Treadway commission » a
travaillé sur une nouvelle approche du contrôle interne et publie ce qu’on appelle le « COSO
Report ». Ce document définit clairement les objectifs majeurs du contrôle interne qui sont
essentiellement l’efficacité et la performance des opérations, la fiabilité des états financiers et la
conformité vis-à-vis des lois et règlements.
B.Les acteurs du contrôle interne
Toutes les personnes appartenant à l’entreprise font partie du système de contrôle interne.
Puisque chacune d’elle participe à l’efficacité de ce système, elles sont considérées comme ses
acteurs.
 Le conseil d’administration ou de surveillance
Son implication varie d’une entreprise à une autre, c’est à la direction générale de rendre compte
au conseil ou à son comité d’audit lorsqu’il existe des caractéristiques essentielles du dispositif
de contrôle interne, en cas de besoin le conseil peut faire usage de ses pouvoirs pour procéder
aux contrôles et aux vérifications qu’il juge nécessaire ou prendre une tout autre décision qu’il
estimerait appropriée en la matière. Dans le cas d’existence d’un comité d’audit, ce dernier
devrait effectuer une surveillance attentive et régulière du dispositif de contrôle interne et pour
cela le comité d’audit peut entendre le responsable d’audit interne, donner son avis sur
l’organisation de son service et être informé de son travail et aussi il doit être destinataire des
rapports d’audit interne ou d’une synthèse périodique de ces rapports.
 La direction générale
Le président directeur général est le premier responsable du système de contrôle interne, il assure
la responsabilité ultime et ce sera la même chose pour les autres responsables des différentes
fonctions et unités de la société. En effet, c’est à la direction générale de définir, d’animer et de
surveiller le dispositif le mieux adapté à la situation et à l’activité de la société,
Dans ce cadre, elle se tienne régulièrement informée des dysfonctionnements, insuffisances et
difficultés d’application au niveau de chaque entité et des actions correctives engager.
 Les auditeurs internes
Il appartient au service d’audit interne d’évaluer le fonctionnement du dispositif de contrôle
interne et de faire toutes les recommandations pour l’améliorer. Il sensibilise et forme
habituellement l’encadrement du contrôle interne, mais sans être directement impliqué dans la
mise en place et la mise en œuvre quotidienne de ce dispositif. Les normes émises par l’IIA
précisent qu’un audit interne doit comprendre l’examen et l’évaluation du caractère suffisant et
de l’efficacité du système de contrôle interne de l’organisation ainsi qu’une évaluation des tâches
qui leur sont attribuées. Le responsable de l’audit interne doit rendre, à la direction générale et
aux différents organes concernés, les principaux résultats de la surveillance qu’il a exercée.
17
  Le personnel de l’entité
Le contrôle interne relève de la responsabilité de tous les membres du personnel et doit être
mentionné de façon explicite ou implicite, dans la description du poste de chaque employé. Leur
rôle est de produire des informations utilisables dans le système de contrôle interne ou
entreprendre des actions qui peuvent avoir une incidence directe sur l’efficacité du système de
contrôle interne. Les membres du personnel de l’entité ont l’obligation de signaler à leurs
supérieurs hiérarchiques tous problèmes constatés au niveau des opérations, toute violation du
code de conduite ou des normes internes de l’organisation, ainsi que toute action illégale.
C.Les objectifs du contrôle interne
Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut décliner en
objectifs particuliers. L’objectif général c’est la continuité de l’entreprise dans le cadre de la
réalisation des buts poursuivis. Cette définition globale par les objectifs admise par la plupart des
grandes entreprises a le mérite de mettre certains éléments en évidence :
 Le contrôle interne n’est pas un ensemble d’éléments statiques, il doit également être
apprécié d’une façon dynamique, chacun des éléments qui le composent ayant sa place dans le
processus de fonctionnement de l’entreprise ;
 Tous les niveaux de management sont concernés au même titre que la direction générale,
tous étant considérés comme des managers ayant à mettre en place un contrôle interne ;
 Le contrôle interne se fixe comme finalité l’assurance raisonnable d’atteindre les
objectifs. En effet, un contrôle interne qui viserait un fonctionnement parfait pour parvenir à
coup sûr aux résultats escomptés serait à la fois paralysant et hors de prix, donc irréaliste. Le
contrôle interne n’est pas conçu pour garantir la réussite de l’organisation, son objectif est relatif
et non absolu.
Pour atteindre cet objectif général, la norme de fonctionnement 2130.A1 assigne au contrôle
interne des objectifs permanents, cette norme stipule que l’audit interne doit évaluer la pertinence
et l’efficacité de dispositifs de contrôle choisi pour faire face aux risques relatifs au
gouvernement d’entreprise, aux opérations et systèmes d’information de l’organisation. Cette
évaluation doit se porter sur les aspects suivants :
 Fiabilité et intégrité des informations financières et opérationnelles ;
 Efficacité et efficience des opérations ;
 Protection du patrimoine ;
 Respect des lois, règlements et contrats. L’interprétation de cette norme souligne que,
pour atteindre ces objectifs, les auditeurs internes doivent s’assurer que :

18
  Les objectifs de l’organisation sont cohérents avec la mission ;
 Les risques significatifs sont identifiés ;
 Leurs modalités de traitement sont appropriées ;
 Les informations relatives sont recensées et communiquée
L’auditeur interne s’alignera donc de préférence sur ces objectifs :
a) La protection du patrimoine
Un bon système de contrôle interne doit veiller à préserver le patrimoine de l’entreprise. Mais il
faut étendre la notion et comprendre par là non seulement les actifs immobilisés de toute nature,
les stocks, les actifs immatériels, mais également deux autres éléments néanmoins essentiels :
 Le facteur humain, qui constitue l’élément le plus précieux du patrimoine de l’entreprise,
ici la notion de risque est au sens le plus large du terme : Sécurité, risque social ;
 L’image de l’entreprise qui peut se trouver détruite par un incident fortuit dû à une
mauvaise maîtrise des opérations. Pour compléter la liste des actifs qui devrait être
protégés par le système de contrôle interne, il y a lieu d’ajouter à celle-ci la technologie
aussi bien technique que de gestion ainsi que les informations confidentielles de
l’entreprise.
b) La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles
L’image de l’entreprise se reflète dans les informations qu’elle donne à l’extérieur et qui
concernent ses activités et ses performances. Il est nécessaire que tout soit en place pour que la
fabrication des informations soit sans erreur et sans omission, et ce, aussi bien dans les secteurs
techniques et commerciaux que dans le domaine financier, et plus précisément, ces contrôles
internes doivent permettre au réseau d’informations d’être fiables et vérifiables, exhaustives,
pertinentes et disponibles.
c) Le respect des lois, règlements et contrats
Cela englobe les dispositions législatives et réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux lois,
règlements et contrats, car il peut y avoir des dispositions individuelles ou conjoncturelles. Or,
les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité ne révèlent des
insuffisances dues au non-respect des instructions. Les causes primaires de ce phénomène
peuvent être diverses : Mauvaise communication, défaut de supervision, confusion des tâches,
etc. dans tous les cas la qualité du contrôle interne est en cause. Cet aspect contraignant du
contrôle interne, qui impose de respecter toutes les règles tant internes qu’externes, se retrouvera
dans l’analyse des dispositifs,
d) L’efficacité et l’efficience des opérations
C’est le quatrième objectif permanent du contrôle interne, dont la prise en compte est appréciée
dans les audits d’efficacité. Cet objectif, dans le sens de la plus grande efficacité est un élément
19
important que le contrôle interne doit prendre en compte pour permettre aux activités de
l’entreprise de croître et de prospérer.
La norme 2110 ajoute que l’auditeur doit surveiller et évaluer l’efficacité, la conception et la
mise en œuvre des objectifs et des programmes de l’organisation. Ceci implique que le
gestionnaire doit gérer ses risques.
Réaliser ces quatre objectifs c’est prendre une option sérieuse sur la bonne maîtrise des activités.
On peut dire, en ce sens, que les quatre objectifs du contrôle interne donnent à la définition du
concept sa dimension opérationnelle.
Ces objectifs constituent la toile de fond sur laquelle chacun inscrira son activité, du haut en
bas de la hiérarchie. Ils ne font pas double emploi avec les objectifs spécifiques de chacun. En
d’autres termes l’organisation d’un dispositif de contrôle interne doit se concevoir et s’organiser
d’un double point de vue :
 Les conditions à remplir par l’organisation pour permettre l’implantation d’un bon
contrôle interne sont les règles qui doivent gouverner une organisation pour permettre au
contrôle interne de s’implanter et de prospérer ;
 Mais aussi, la manière dont chacun va s’organiser pour gérer au mieux ses affaires, c’est
le cadre de maîtrise du contrôle interne de chaque activité.
D. Les composantes du contrôle interne
Le COSO a défini la structure type d’un dispositif de contrôle interne permettant d’aboutir aux
objectifs définis par l’entreprise et qui comporte cinq composantes qui sont :
a) L’environnement de contrôle
L’environnement de contrôle est un élément très important de la culture d’une entreprise,
puisqu’il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôle. Il constitue le
fondement de tous les autres éléments du contrôle interne, en imposant discipline et organisation.
Les facteurs ayant un impact sur l’environnement de contrôle comprennent notamment
l’intégrité, l’éthique et la compétence du personnel, la philosophie des dirigeants et le style de
management, la politique de délégation des responsabilités d’organisation et de formation, enfin,
l’intérêt manifesté par le conseil d’administration et sa capacité à indiquer clairement les
objectifs.
b) L’évaluation des risques
Toute entreprise est confrontée à un ensemble de risques externes et internes qui doivent être
évalués. Avant de procéder à une telle évaluation, il est nécessaire de définir des objectifs
compatibles et répondant à des règles de cohérence interne. L’évaluation des risques consiste à
l’identification et l’analyse des facteurs susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs, il
s’agit d’un processus qui permet de déterminer comment ces risques devraient être gérés.
20
Compte tenu de l’évolution permanente de l’environnement micro et macro-économique, du
contexte réglementaire et des conditions d’exploitation, il est nécessaire de disposer de méthodes
permettant d’identifier et de maîtriser les risques spécifiques liés au changement.
c) Les activités de contrôle
Les activités de contrôle peuvent se définir comme l’application des normes et procédures qui
contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations émanant du management. Ces opérations
permettent de s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques
susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les activités de contrôle sont
menées à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de la structure et comprennent des
actions aussi variées qu’approuver et autoriser, vérifier et rapprocher, apprécier les performances
opérationnelles, la sécurité des actifs ou la séparation des fonctions. Les contrôles mises en place
au sein de l’entreprise peuvent être de natures différentes selon le type d’activité ou de processus
à maîtriser. Il peut s’agir de : Contrôles informatiques, autorisation, concordance, examen et la
séparation des fonctions. Ces contrôles peuvent à leur tour être classés en contrôles préventifs ou
de détection et en contrôles automatisés ou manuels. Ces mesures de contrôle sont efficaces
seules ou combinées avec d’autres parties du contrôle interne dans l’entreprise. Il s’agit de
processus, méthodes et mesures à part.
 Les contrôles préventifs
Ils sont censés empêcher toute erreur de se produire. Ils remplissent donc une fonction de
sécurité. Les exemples correspondants à ces types de contrôles sont les mots de passe et les
mesures physiques de protection.
 Les contrôles de détection
Ces types de contrôles sont censés découvrir des erreurs qui se sont déjà produites. Ils sont
effectués, entre autres, si lors de la vérification par des contrôles préventifs, une trop grande
fréquence d’erreurs est apparue. Ces contrôles sont les réexamens ou examens critiques, les
inventaires physiques et l’examen des rapports de contrôle.
 Les contrôles automatisés
Ce sont des mécanismes qui, par des mesures d’organisation ou techniques, sont directement
intégrés dans les processus de l’entreprise. Par exemple, la séparation des fonctions,
l’établissement d’échelons de compétence et la réglementation des processus de travail.
 Les contrôles manuels
L’exercice de ces contrôles nécessite des recours à des mesures comme l’examen de listes
d’erreurs, les concordances ou les contrôles physiques.
d) L’information et la communication

21
L’information pertinente doit être identifiée, recueillie et diffusée dans des délais qui permettent
à chacun d’assumer ses responsabilités. Les systèmes d’information produisent, entre autres, des
données opérationnelles, financières, ou encore liées au respect des obligations légales et
réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l’activité.
Ces systèmes traitent, non seulement, les données produites par l’entreprise, mais également
celles liées à son environnement externe qui sont aussi nécessaires à la prise des décisions
pertinentes comme au reporting externe. Il existe également, un besoin plus large de
communications efficaces impliquant une circulation multidirectionnelle des informations. Le
management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel sur l’importance
des responsabilités de chacun en matière de contrôle. Les employés doivent comprendre le rôle
qu’ils sont appelés à jouer dans le système de contrôle interne, ainsi que la relation existante
entre leurs propres activités et celles des autres membres du personnel. Ils doivent être en mesure
de faire remonter les informations importantes.
Par ailleurs, une communication efficace avec les tiers, tels que clients, fournisseurs, autorités de
tutelle ou actionnaires, est également nécessaire.
2) Les étapes de la gestion des risques

Gérer un risque veut dire que l’entreprise doit s’assurer qu’elle connait et comprend les
risques auxquels elle s’expose d’où la nécessité de passer par les trois étapes essentielles de
gestion des risques qui sont l’identification des risques, l’évaluation de ces risques et enfin leurs
traitements.
A. Identification des risques
Chacune des activités de l’entreprise présente un risque. Avant de pouvoir contrôler ses
risques et décider ce qu’elle doit faire, elle doit recenser les risques auxquels elle est confrontée.
Certains risques sont généraux et inhérents et d’autres sont particuliers, ils dépendent des
services que l’entreprise dispose. Si un risque est survenu au sein de l’entreprise, elle devrait le
noter. Les risques sont identifiés en termes de dysfonctionnement, leurs identifications se fait de
plusieurs manières, soit en :
 Dressant une liste des objectifs, des activités, des éléments d’actif et des
principaux intervenants de l’entreprise ou organisme. Ensuite, déterminer les risques connexes ;
 Vérifiant d’autres sources pour obtenir une vue d’ensemble des risques, à savoirs :
L’expérience de l’entreprise ou des organismes de celle-ci, pertes et incidents antérieurs,
statistiques, commentaires, plaintes ou suggestions des clients, des employés et du public.
B.Evaluations des risques

22
 Il se peut que l’examen des risques effectué à la première étape soit déconcertant. La
solution consiste à évaluer la probabilité que chacun des risques se matérialise et à estimer son
incidence possible sur l’entreprise et ses coûts. Parmi les risques recensés, il faut déterminer
lesquels sont d’avantages susceptibles d’entraîner une menace et lesquels auront un incident plus
fatal à l’entreprise s’ils se matérialisent, une carte du risque peut aider à cerner les risques à
atténuer en priorité.
C.Traitements des risques
Après avoir classé les risques par ordre de priorité on doit procéder à leurs traitements, à cet
effet, il existe plusieurs options envisageables :
 Acceptation :
Accepter le risque tel qu’il est. Certains risques sont inhérents aux activités de l’organisation,
cette dernière peut accepter ou conserver une partie ou la totalité d’un risque et de ses
conséquences financières.
 Atténuation :
Prendre des mesures nécessaires pour réduire son impact par l’amélioration du dispositif du
contrôle interne, en faisant intervenir les auditeurs internes.
 Evitement :
Lorsque le risque est trop important et aucune réponse identifiée n’a permis de réduire son
impact ou sa probabilité à un niveau acceptable, la cessation de l’activité concerné est la seule
solution pour faire disparaitre ce risque.
 Transfert (partage) :
L’entreprise peut transférer la totalité ou une partie de son risque et ses conséquences à des
tiers, ceci par la sous-traitance ou par la délégation de certaines tâches à des tiers, comme par
exemple mettre le transport de marchandise sous la responsabilité des fournisseurs pour éviter
tous les risques associés au transport.
3) Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques

On a vu ci-dessus à quel point la gestion du risque est importante pour la pérennité de

l’entreprise. Celle-ci faite en permanence face à des situations imprévisibles, à cet effet, il n’est
pas toujours facile de maîtriser toutes ses activités dans de telle condition d’incertitude. C’est
pourquoi, le rôle de l’audit interne est particulièrement important ainsi que les compétences des
auditeurs.
Le responsable de l’audit interne doit s’informer auprès de management et du conseil, du rôle
attendu de l’audit interne dans le processus de gestion des risques de l’entreprise. Ce rôle doit
être clairement bien défini dans la charte d’audit. Sa mission consiste généralement à rechercher,

23
reconnaitre et évaluer en permanence les risques essentielles quelle que soit leur nature
(financière ou opérationnelle) qui pourrait compromettre ou empêcher la réalisation des objectifs
de l’entreprise.
Dans son rapport, l’auditeur interne effectue des constats et recommandations qui visent à
contribuer à la correction des manquements auxquels l’entreprise fait face et aussi proposer des
solutions aux problèmes rencontrés ou détectés. C’est à partir de la prise en compte de ces
recommandations et solutions par les opérationnels que l’entreprise pourra atténuer les risques
potentiels susceptibles d’influencer la rentabilité de celle-ci, et donc garantir une meilleure
performance.
Donc l’audit interne permet de faciliter la mise en œuvre du processus de gestion des risques à
travers la mise en place d’une cartographie des risques, des équipes de gestionnaires, ateliers
d’identification des risques, etc., mais il ne doit en aucun cas assurer la responsabilité du
management des risques identifiés. En effet, si on intègre le volet de gestion des risques dans
l’audit interne, cela conduira à un audit fondé sur les risques ce qui remettra en cause la fiabilité
de la fonction d’audit interne.
En résumé, la maîtrise des risques par l’audit interne constitue un enjeu essentiel pour les
entreprises qui visent à garantir la rentabilité, la croissance et la transparence pour toutes les
parties prenantes.
4) Création de Valeur de l’audit interne sur l’entreprise :

L'audit interne joue un rôle fondamental dans plusieurs aspects cruciaux pour la performance
et la croissance de l'entreprise. En optimisant les processus opérationnels, l'audit identifie les
inefficacités et les goulots d'étranglement, permettant de réduire les coûts et d'accroître la
productivité. Selon Hammer et Champy (1993), cette révision systématique permet de
reconfigurer les processus pour améliorer leur efficacité et leur fiabilité. Par ailleurs, les
informations fournies par l'audit interne aident les dirigeants à prendre des décisions stratégiques
éclairées. Drucker (1985) souligne l'importance de données précises pour la prise de décision, et
Mintzberg (1994) ajoute que ces informations permettent de saisir de nouvelles opportunités de
croissance et d'optimiser les ressources.
En matière de gestion des risques, l'audit interne identifie de manière proactive les risques
potentiels et met en place des mesures d'atténuation, contribuant ainsi à la stabilité financière et
opérationnelle de l'entreprise. Kaplan et Mikes (2012) expliquent que cette gestion proactive est
essentielle pour minimiser les impacts négatifs des risques et assurer une résilience
organisationnelle. Enfin, en renforçant la gouvernance et la transparence, l'audit interne
contribue à la confiance des parties prenantes. Shleifer et Vishny (1997) notent que la

24
transparence et une bonne gouvernance augmentent la crédibilité de l'entreprise, attirant ainsi
plus de capitaux et de soutien.
En résumé, l'audit interne est un levier stratégique pour l'optimisation des processus, la prise
de décision, la gestion des risques et le renforcement de la confiance des parties prenantes,
contribuant ainsi à la création de valeur durable et à la croissance continue de l'entreprise.

25
Section2 : Le rôle de l'audit interne dans la performance et la
gouvernance des entreprises
1) L'importance de l'audit interne dans la performance globale des
entreprises :

L'audit interne revêt une importance cruciale pour améliorer la performance globale des
entreprises en offrant une évaluation objective des processus, des contrôles et de la gouvernance.
Cette fonction stratégique permet d'identifier les faiblesses et les opportunités d'amélioration au
sein de l'organisation, renforçant ainsi sa résilience face aux défis futurs. En analysant
rigoureusement les risques, l'audit interne aide à prendre des décisions éclairées pour optimiser
l'efficacité opérationnelle et réduire les coûts. De plus, en assurant la conformité aux
réglementations et normes, il prévient les risques de non-conformité et protège la réputation de
l'entreprise contre des sanctions potentielles.
En favorisant une culture d'intégrité, de transparence et de responsabilité, l'audit interne renforce
la gouvernance d'entreprise, ce qui est essentiel pour assurer la durabilité et la croissance à long
terme. Par exemple, en recommandant des améliorations dans les pratiques internes, il stimule
l'innovation et l'adaptation aux nouvelles exigences du marché. En somme, l'audit interne ne se
limite pas à une simple évaluation, mais contribue activement à la création de valeur en
garantissant une gestion proactive des risques et une performance optimale à tous les niveaux de
l'organisation.
2) Lien entre l'audit interne et la gouvernance d'entreprise

L'audit interne fournit une assurance indépendante sur l'efficacité des processus de
gouvernance, aidant ainsi le conseil d'administration et la direction à prendre des décisions
éclairées. En effectuant des examens et des évaluations approfondis, les auditeurs internes
peuvent identifier les points forts et les faiblesses des systèmes de contrôle internes. Par
exemple, ils peuvent vérifier si les politiques de gestion des risques sont adéquates et si les
contrôles financiers sont solides. Cette assurance est cruciale pour maintenir la confiance des
investisseurs, des régulateurs et des autres parties prenantes, car elle garantit que l'entreprise
fonctionne de manière transparente et responsable.
Les auditeurs internes conseillent la direction sur les moyens d'améliorer la gouvernance, les
contrôles et la gestion des risques, contribuant ainsi à une prise de décision plus efficace. Leur
expertise et leur connaissance approfondie des meilleures pratiques permettent de proposer des
recommandations pratiques pour renforcer les structures de gouvernance et les processus de prise
de décision. Par exemple, les auditeurs peuvent suggérer des améliorations dans les processus de

26
gestion des risques, recommander des politiques pour prévenir les fraudes ou proposer des
méthodes pour optimiser les contrôles internes. Ce rôle consultatif aide la direction à anticiper et
à gérer les défis futurs de manière proactive, tout en améliorant l'efficacité et la résilience de
l'organisation.
L'audit interne veille à ce que les activités de l'entreprise soient alignées sur les objectifs
stratégiques et les attentes des parties prenantes, renforçant ainsi la gouvernance d'entreprise. En
examinant les processus et les initiatives de l'entreprise, les auditeurs internes s'assurent que
chaque action entreprise contribue aux objectifs globaux de l'organisation. Par exemple, ils
peuvent évaluer si les projets en cours sont en phase avec la stratégie de croissance à long terme
de l'entreprise et s'ils répondent aux besoins des clients et des investisseurs. Cet alignement
stratégique est essentiel pour garantir que toutes les ressources de l'entreprise sont utilisées de
manière optimale pour atteindre les résultats souhaités, améliorant ainsi la performance globale
et la satisfaction des parties prenantes.
3) Contribution de l’audit interne à la performance globale des
entreprises

Les caractéristiques essentielles de l'audit interne dans ce domaine sont la compétence du

responsable principal de l'audit, la taille de l'audit interne, l'expérience de l'audit interne et la
qualification de l'audit interne.
Dans le contexte en constante évolution de l'entreprise, il est crucial que les auditeurs internes
possèdent des compétences professionnelles, car ils doivent posséder une compréhension
approfondie des affaires, des systèmes, des développements et d'autres sujets liés à l'entreprise. Il
est essentiel qu'ils puissent saisir et interpréter le fonctionnement et le non-fonctionnement de
l'entreprise, les atouts et les lacunes des normes, des systèmes et des procédures existantes.
Selon Hala et Clikeman (2003).
L'auditeur interne certifié, le professionnel certifié de l'audit du gouvernement, l'auditeur certifié
des services financiers sont des certifications d'audit requises pour le chef de l'audit interne. Un
auditeur qualifié est en mesure de prendre une décision judicieuse dans les meilleures conditions.

Le respect des délais sans avoir à attendre ou à solliciter une autre équipe.
Selon Eighme et Cashell (2002).
Selon Hillman & Dalziel (2003), les auditeurs qui possèdent l'une des qualifications ont une
meilleure capacité à suivre la gestion et à contribuer à la prise de décision stratégique.
Il est également possible que ces administrateurs puissent exercer une influence sur les
ressources externes, telles que les institutions financières, et informer les investisseurs de la

27
valeur de l'entreprise.
La plupart des recherches antérieures se concentrent sur l'analyse des compétences de tous les
membres du comité et leur influence sur les résultats de l'entreprise, la gestion des profits, la
qualité de l'audit et autres aspects en général. Cependant, aucune étude n'a examiné la relation
entre la qualification du président de comité d'audit interne et la performance du cabinet. En
raison du manque de revue de la littérature et conforme à Hutchinson et Zain (2009), la présente
étude tente de combler l'écart en étudiant la relation entre la qualification des membres et la
performance de l'entreprise conformément à l’étude de Al-Matari, et al. (2014).
Ensuite, la taille de l'audit interne est également essentielle pour améliorer la performance
des entreprises. Cette taille de l'audit interne est mesurée par le nombre de sièges d'audit interne
au sein du comité de l'audit interne (Al-Matari, et al., 2014). Le rôle de la taille du comité est
expliqué à la lumière de différentes théories. Tout d’abord, l’étude de Jensen (1993) semble
cohérente avec Lipton et Lorsch (1992) qui ont suggéré que le nombre approprié de membres.
De plus, Firsteberg et Malkiel (1994) ont affirmé qu'un conseil de huit membres encourage
une plus grande concentration, participation et interactions et discussions authentiques.
Du point de vue de la théorie de la dépendance aux ressources, il postule qu'une plus grande
taille du conseil entraînerait une performance supérieure de l'entreprise en raison des diverses
compétences, connaissances et expertise contribuées. De plus, les grands conseils
d'administration pourraient également offrir la diversité qui aiderait les entreprises à obtenir des
ressources essentielles et à minimiser les risques environnementaux (Goodstein, et al.,
1994 ; Ghazal, 2010 ; Pearce & Zahra, 1992 ; Pfeffer, 1987).
Dans une autre étude, Hutchinson et Zain (2009) ont exploré l'association entre l'audit interne
(Expérience d'audit et qualification comptable) et la performance de l’entreprise à la lumière des
opportunités de croissance et de l'indépendance du comité d'audit en Malaisie.
Quant à l'expérience de l'audit interne, cette variable est mesurée par le nombre d'années
d'expérience du comité, que lui permet de prendre une bonne décision, décider rapidement et
faire face à n'importe quelle situation (Al-Matari, et al., 2014).
Conformément à la théorie de la dépendance aux ressources et à ses partisans, les personnes
expertes contribuent à la croissance de l'entreprise car elles ont une idée claire de la façon de
gérer le processus et d'accomplir leurs tâches avec une qualité supérieure. Et lorsque l'entreprise
fournit un conseil d'administration avec de hauts experts, ils aident à comprendre
l'environnement externe et, par conséquent, améliorent les performances des entreprises (Al-
Matari, et al, 2014).
Plusieurs études empiriques ont exploré l'association entre l'audit interne (expérience d'audit
et qualification comptable) et la performance de l’entreprise telles que Hutchinson et Zain

28
(2009) et Prawitt, et al. (2009). Elles ont utilisé des analyses de régression multiple pour tester
l'association entre l'audit interne et la performance. Elles ont trouvé une relation significative
entre l'expérience de l'audit interne et la performance.
Comme mentionné ci-dessus, il y a un manque d'études examinant la relation entre les
caractéristiques de l'audit interne et la performance. A cet effet, notre article contribue à
l’enrichissement des études de cette association. Le tableau n°1 récapitule une revue sélective
des références sur la relation entre l’audit interne et la performance globale de l’entreprise.
En résumé, la maîtrise des risques par l’audit interne constitue un enjeu essentiel pour les
entreprises qui visent à garantir la rentabilité, la croissance et la transparence pour toutes les
parties prenantes.
4) Alignement stratégique de l’audit interne :

L'audit interne joue un rôle central dans l'évaluation de la stratégie d'une entreprise en
vérifiant l'adéquation entre les objectifs à long terme et les ressources disponibles. Il assure que
les processus internes sont alignés pour atteindre les résultats souhaités. Selon Johnson et
Scholes (2002), l'audit stratégique aide à identifier les écarts entre la stratégie planifiée et les
capacités réelles, fournissant des recommandations pour optimiser l'allocation des ressources. En
plus de vérifier la conformité, l'audit interne identifie des opportunités d'amélioration et
d'innovation en examinant les tendances du marché et les pratiques de l'industrie. Porter (1996)
souligne que cela permet aux entreprises de découvrir des domaines pour innover, adopter de
nouvelles technologies ou entrer dans de nouveaux marchés, renforçant ainsi leur avantage
concurrentiel. Par ailleurs, l'audit interne suit régulièrement les indicateurs de performance clés
(KPI) pour fournir un retour d'information continu sur la performance de l'entreprise par rapport
à ses objectifs. Kaplan et Norton (1992) notent que le suivi des KPI aide à détecter rapidement
les écarts, identifier les causes des problèmes et recommander des actions correctives. En
somme, ce processus contribue à une gestion agile et réactive, capable d'ajuster la stratégie et les
opérations en fonction des résultats réels et des évolutions du marché.

29
 Chapitre3 :
Etude empirique sur l’audit interne et la performance
global de l’entreprise :

« CAS DE SOUSS-MASSA »
Section 1 : Présentation du secteur industriel de la région
Souss-Massa
Avant le début de l'analyse et l'interprétation des questionnaires nous devons présenter
d'abord le secteur industriel de la région du Souss-Massa.
Souss Massa dispose d’un tissu industriel dynamique, principalement concentré dans les
Provinces et Préfectures d’Agadir Ida Outanane, Tiznit et Inezgane –Aït Melloul.
Le secteur industriel, dont la valeur ajoutée et le chiffre d’affaires s’élèvent respectivement à
4,3 et 10,6 MM Dhs, compte près de 437 unités industrielles qui emploient plus de 33000
personnes. Ce secteur a connu une réelle croissance depuis 2005 : son chiffre d’affaires a
augmenté de 80%, sa valeur ajoutée de 90% et ses emplois ont plus que doublé.
Le secteur de l’Agroalimentaire est particulièrement dynamique dans la région : avec 14
MMDhs de chiffre d’affaires annuel généré par les unités de transformation, le Souss Massa
occupe la seconde place agroalimentaire au niveau national, après le Grand Casablanca. Arrive
ensuite l’industrie chimique et parachimique, qui affiche un chiffre d’affaires annuel de près de
5MMDhs (24% du chiffre d’affaires industriel régional).
Afin d’accélérer le développement du secteur, la région a procédé à la création de nouvelles
zones industrielles à Ouled Teïma et Sidi Bibi et à la réhabilitation des zones industrielles de
Tassila, Aït Melloul et Tiznit. Le montant total des travaux de réhabilitation de ces trois zones
s’élève à près de 90 MDhs.
Dans le cadre de la stratégie intégrée pour le développement de la compétitivité logistique,
une plateforme logistique est prévue à Aït Melloul afin d’optimiser la distribution
(conditionnement, transport…) de la production industrielle régionale, en sus des deux pôles de
compétitivité Agropole et Haliopole8.

8
- http://www.soussmassa.ma/fr/industrie
30
Section 2 : présentation et analyse des données
Cette section est consacrée au dépouillement des questionnaires et les analyses en vue de retirer
les différents points de vue des entreprises sur l’impact de l’audit interne sur la performance qui fait
l’objet de notre étude, ainsi que la déduction des différentes interprétations afin de donner quelques
recommandations qui sert le développement et l’amélioration de l’impact de contrôle de gestion sur
la performance.

Titre 1 : Satisfaction de la qualité des audits internes réalisés dans votre département/service

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur la satisfaction des audits internes dans votre indiquent une
perception majoritairement positive, avec 68,4 % des répondants (10,5 % très satisfaits et 57,9
% satisfaits) exprimant une satisfaction globale. Cependant, une proportion notable de 21,1 %
se déclare insatisfaite et 10,5 % reste neutre. La majorité des répondants trouve les audits
internes satisfaisants ou très satisfaisants, ce qui suggère que ces audits sont perçus comme
efficaces et bénéfiques. Néanmoins, le fait que 21,1 % des répondants soient insatisfaits
indique qu'il y a des aspects des audits internes qui nécessitent des améliorations, comme la
clarté des critères, la charge de travail induite ou l'efficacité de la mise en œuvre des
recommandations. De plus, les 10,5 % de réponses neutres pourraient signaler un manque
d'engagement ou de communication autour des audits internes.

31
 Titre 2 : Efficacité de l'audit interne dans l'identification des risques et des lacunes dans les
processus opérationnels

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur l'efficacité de l'audit interne à identifier les risques et les
lacunes dans les processus opérationnels montrent une diversité d'opinions parmi les
répondants. La majorité (36,8 %) pense que l'audit interne réussit parfois à identifier
efficacement les risques et les lacunes, tandis que 21,1 % estiment qu'il le fait souvent et 15,8
% toujours. Cependant, une proportion significative de répondants est plus sceptique : 15,8 %
disent que cela se produit rarement, et 10,5 % déclarent que cela n'arrive jamais.
Ces résultats suggèrent que bien que l'audit interne soit perçu comme parfois efficace dans
l'identification des risques et des lacunes, il y a une variation notable dans la perception de son
efficacité. Pour améliorer la confiance dans l'audit interne et maximiser son impact, il pourrait
être bénéfique de renforcer les méthodologies utilisées, d'améliorer la formation des auditeurs
et de garantir une communication claire et transparente des résultats. En ciblant ces domaines,
il est possible d'augmenter la fréquence et la fiabilité avec lesquelles l'audit interne identifie les
risques et les lacunes, ce qui pourrait conduire à une amélioration générale des processus
opérationnels.

32
 Titre 3 : Adéquation de la mise en œuvre des recommandations de l'audit interne

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur la mise en œuvre des recommandations de l'audit interne montrent
des opinions variées parmi les répondants. Un peu plus du tiers (36,8 %) pense que les
recommandations sont parfois mises en œuvre de manière adéquate, tandis que 15,8 % estiment que
cela se produit rarement et 15,8 % souvent. En revanche, 31,6 % des répondants affirment que les
recommandations sont toujours mises en œuvre de manière adéquate.
Ces résultats indiquent que bien que les recommandations de l'audit interne soient parfois mises
en œuvre correctement, il existe une variabilité significative dans la perception de leur application.
Pour améliorer la mise en œuvre des recommandations, il pourrait être utile de renforcer le suivi et la
communication des actions entreprises, de fournir des ressources adéquates pour leur application et
d'impliquer davantage les employés dans le processus de mise en œuvre. En ciblant ces aspects, il est
possible d'augmenter la fréquence et la qualité de la mise en œuvre des recommandations, ce qui
pourrait conduire à une amélioration générale de l'efficacité des audits internes et des performances
opérationnelles.

33
Titre 4 : Implication dans l'identification des risques opérationnels au sein de votre
département/service

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur l'implication des employés dans l'identification des risques
opérationnels au sein de leur service ou département montrent une diversité de réponses. Une
majorité de 42,1 % des répondants se disent impliqués, tandis que 10,5 % se considèrent très
impliqués. Cependant, 31,6 % des répondants sont neutres quant à leur implication, et 15,8 % se
sentent peu impliqués.
Ces résultats suggèrent que, bien qu'une part importante des employés se sente impliquée
dans l'identification des risques opérationnels, il existe encore une proportion significative
d'employés qui ne se sentent pas pleinement engagés dans ce processus. Pour améliorer
l'implication globale, il pourrait être bénéfique d'accroître la communication et la transparence
autour des initiatives de gestion des risques, d'offrir des formations spécifiques sur
l'identification des risques et d'encourager une culture d'engagement et de collaboration active.
En renforçant ces aspects, il est possible d'augmenter l'implication des employés, ce qui
peut conduire à une identification plus efficace des risques opérationnels et à une meilleure
gestion globale des risques au sein du service ou département.

34
Titre 5 : Réactivité de l'organisation face aux risques identifiés par l'audit interne

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur la réactivité de l'organisation face aux risques identifiés par
l'audit interne montrent une préoccupation notable concernant la rapidité et l'efficacité de la
réponse organisationnelle. La majorité des répondants (36,8 %) estiment que l'organisation est
peu réactive, tandis que 10,5 % considèrent qu'elle n'est pas du tout réactive. En revanche, 26,3
% des répondants jugent que l'organisation est réactive et 5,3 % la trouvent très réactive. Par
ailleurs, 21,1 % des répondants sont neutres sur cette question.
Ces résultats indiquent que bien que certains répondants perçoivent une certaine réactivité
de l'organisation, une proportion significative estime que la réponse aux risques identifiés est
insuffisante. Pour améliorer la réactivité, il pourrait être bénéfique de mettre en place des
procédures plus efficaces et rapides pour traiter les recommandations de l'audit interne. Cela
inclut une meilleure allocation des ressources, des processus décisionnels plus agiles, et une
communication plus transparente et régulière sur les actions entreprises pour atténuer les risques
identifiés.
En ciblant ces aspects, l'organisation peut améliorer sa réactivité et renforcer la confiance
des employés dans la gestion des risques, ce qui pourrait conduire à une meilleure performance
opérationnelle et à une réduction des risques globaux.

35
Titre 6 : Indicateurs clés de performance (KPI) utilisés pour évaluer l'efficacité opérationnelle

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur les indicateurs clés de performance (KPI) utilisés pour évaluer
l'efficacité opérationnelle révèlent une diversité de métriques privilégiées par les répondants. La
satisfaction des clients et des employés est le KPI le plus fréquemment utilisé (50 %), soulignant
l'importance accordée à la perception et à l'expérience des parties prenantes. La rentabilité
financière (16,7 %) et le taux de rotation des stocks (16,7 %) montrent une attention significative
à la gestion financière et à l'efficience des opérations. La productivité (11,1 %) est également un
indicateur clé, bien que moins prioritaire par rapport à la satisfaction et à la gestion financière.
Enfin, la qualité des produits ou services, bien que cruciale, est le KPI le moins utilisé (5,6 %).
Ces résultats suggèrent que l'efficacité opérationnelle est principalement évaluée à travers
la satisfaction et les performances financières. Pour une évaluation plus holistique, il serait
bénéfique d'intégrer davantage les indicateurs de qualité des produits/services et de productivité.
En équilibrant les KPI, en mettant en place des systèmes de suivi continu, en assurant une
communication transparente des résultats et en offrant des formations régulières, l'organisation
peut améliorer son évaluation de l'efficacité opérationnelle et ainsi renforcer sa performance
globale.

36
Titre 7 : Contribution de l'audit interne à l'amélioration de la performance globale de l'organisation

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur la contribution de l'audit interne à l'amélioration de la

performance globale de l'organisation montrent des avis partagés parmi les répondants. La
majorité pense que l'audit interne contribue un peu (31,6 %) ou modérément (31,6 %) à
l'amélioration de la performance. Par ailleurs, 15,8 % estiment que l'audit interne contribue
grandement, tandis que 15,8 % jugent que sa contribution est faible. Un petit pourcentage (5,3
%) considère que l'audit interne ne contribue pas du tout à l'amélioration de la performance
globale.
Ces résultats indiquent que, bien que l'audit interne soit perçu comme ayant un impact
positif sur la performance globale de l'organisation, cet impact est souvent jugé limité ou
modéré. Pour renforcer la contribution de l'audit interne, il serait bénéfique d'améliorer la mise
en œuvre des recommandations issues des audits, de renforcer la communication sur les
bénéfices des audits et de s'assurer que les auditeurs disposent des ressources nécessaires pour
identifier et traiter efficacement les risques et les lacunes opérationnels. En ciblant ces aspects,
l'organisation peut maximiser l'impact de l'audit interne sur sa performance globale et renforcer
la confiance des employés dans ce processus.

37
Titre 8 : Satisfaction de la communication entre les équipes d'audit interne et les différents
départements/services de l'organisation

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur la satisfaction concernant la communication entre les équipes
d'audit interne et les différents départements/services de l'organisation révèlent une perception
globalement positive. Une majorité des répondants se déclare satisfaite (47,4 %) ou très satisfaite
(26,3 %) de la communication. Cependant, une minorité exprime de l'insatisfaction (15,8 %) et
10,5 % des répondants restent neutres.
Ces résultats indiquent que, bien que la communication entre les équipes d'audit interne et
les autres départements soit majoritairement bien perçue, il existe encore des opportunités
d'amélioration pour répondre aux attentes de tous les employés. Pour renforcer cette
communication, il pourrait être utile de mettre en place des canaux de communication plus
efficaces, d'encourager les échanges réguliers et transparents, et de garantir que les résultats et
les recommandations des audits sont bien compris et appliqués par tous les départements
concernés. En ciblant ces aspects, l'organisation peut améliorer encore davantage la
satisfaction générale et l'efficacité des audits internes.

38
Titre 9 : Efficacité des canaux de communication pour partager les résultats des audits internes
et les recommandations

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur l'efficacité des canaux de communication pour partager les
résultats des audits internes et les recommandations montrent des avis variés parmi les
répondants. Une majorité relative (38,9 %) indique l'existence d'un ou deux canaux efficaces,
tandis que 16,7 % affirment qu'il existe plusieurs canaux efficaces. Cependant, 27,8 % des
répondants restent neutres, 5,6 % estiment que les canaux existants sont peu efficaces, et 11,1 %
considèrent qu'il n'y a aucun canal efficace.
Ces résultats suggèrent que, bien que certains canaux de communication soient perçus
comme efficaces par une partie des répondants, il existe une insatisfaction notable concernant la
diversité et l'efficacité de ces canaux. Pour améliorer la communication des résultats et
recommandations des audits internes, il serait bénéfique d'évaluer les canaux existants et d'en
introduire de nouveaux, si nécessaire.

39
Titre 10 : Collaboration des équipes d'audit interne avec les responsables opérationnels pour
résoudre les problèmes identifiés

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur la collaboration entre les équipes d'audit interne et les
responsables opérationnels pour résoudre les problèmes identifiés montrent des opinions variées
parmi les répondants. La majorité relative est neutre (36,8 %), tandis que 31,6 % estiment que les
équipes d'audit collaborent étroitement et 10,5 % très étroitement avec les responsables
opérationnels. Cependant, 5,3 % des répondants trouvent que la collaboration est peu étroite, et
15,8 % estiment qu'il n'y a pas de collaboration du tout.
Ces résultats suggèrent que, bien que certaines collaborations soient perçues comme
efficaces, une proportion significative de répondants est neutre ou insatisfaite quant au niveau de
collaboration. Pour améliorer cette collaboration, il serait bénéfique de renforcer les relations de
travail entre les équipes d'audit interne et les responsables opérationnels.

40
Titre 11 : Disponibilité des ressources nécessaires pour mettre en œuvre les recommandations de
l'audit interne

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur la disponibilité des ressources nécessaires pour mettre en
œuvre les recommandations de l'audit interne révèlent une diversité d'opinions parmi les
répondants. La majorité (42,1 %) indique disposer de la plupart des ressources nécessaires,
tandis que seulement 5,3 % déclarent avoir toutes les ressources requises. Une proportion notable
de répondants est neutre (26,3 %), et 15,8 % signalent que certaines ressources manquent, tandis
que 10,5 % affirment qu'aucune ressource n'est disponible.
Ces résultats suggèrent que, bien que la majorité des répondants aient accès à une partie ou
à la plupart des ressources nécessaires, il existe encore des lacunes significatives qui peuvent
entraver la mise en œuvre efficace des recommandations de l'audit interne. Pour améliorer cette
situation, il serait bénéfique d'évaluer et de renforcer la disponibilité des ressources à travers les
départements.

41
 Titre 12 : Satisfaction du niveau de soutien fourni par la direction pour améliorer les processus
opérationnels en réponse aux conclusions de l'audit interne

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur la satisfaction concernant le niveau de soutien fourni par la
direction pour améliorer les processus opérationnels en réponse aux conclusions de l'audit
interne sont globalement positifs. Une large majorité des répondants se déclare satisfaite (73,7
%) et très satisfaite (15,8 %) du soutien reçu de la direction. Seulement 5,3 % des répondants
sont neutres et 5,3 % sont insatisfaits.
Ces résultats indiquent que la direction joue un rôle efficace et apprécié dans
l'amélioration des processus opérationnels suite aux conclusions des audits internes.
Cependant, il reste une petite minorité de répondants qui n'est pas pleinement satisfaite, ce qui
souligne la nécessité de maintenir et potentiellement renforcer ce soutien.

42
 Titre 13 : Obstacles à la mise en œuvre des recommandations de l'audit interne

Source : Google Forms

Les résultats de l'enquête sur les obstacles à la mise en œuvre des recommandations de
l'audit interne montrent que la majorité des répondants reconnaissent l'existence de divers
obstacles. Un total de 36,8 % des répondants mentionnent des obstacles importants, tandis que
15,8 % identifient des obstacles modérés et 26,3 % des obstacles mineurs. En revanche, 21,1 %
des répondants indiquent qu'il n'y a aucun obstacle.
Ces résultats suggèrent que bien que certains départements parviennent à mettre en œuvre
les recommandations sans difficulté, une majorité rencontre des obstacles de différentes natures.
Pour surmonter ces obstacles et faciliter la mise en œuvre des recommandations, il serait
bénéfique d'analyser et de traiter les obstacles identifiés.

43
 CONCLUSION GENERALE

Toute entreprise quelle que soit sa taille doit effectuer des vérifications permanentes qui
peuvent aller d'un simple contrôle pour les petites entreprises, à un audit pour les plus grandes et
ce dans le but de garantir la qualité de l'organisation et de l’information à travers la performance
de l’entreprise.
Ce travail nous a permis de vérifier à quel point l’audit interne est important notamment dans
l’évaluation du système de contrôle interne, par sa vérification de la bonne application des
procédures mises en place ainsi que l’efficacité et l’efficience de ces procédures, d’où sa
contribution par ses conseils et recommandations à l’efficacité du système de contrôle interne.
Ainsi, nous avons pu nous apercevoir que l’audit interne joue un rôle important dans la maîtrise
des risques liés aux activités de l’entreprise à travers sa recherche, sa reconnaissance et son
évaluation en permanence des risques importants quelle que soit leur nature qui pourraient
compromettre ou empêcher la réalisation des objectifs.
Autre point ressorti de ce travail, nous a permis de voir que l’audit interne est un outil
indispensable pour toute entreprise. Il leur permet une meilleure organisation ainsi qu’un bon
fonctionnement de leurs services et une bonne application des procédures mises en place par la
direction générale, il est donc primordial que la pratique de ce dernier ne soit pas négligée par
toute organisation désirante à être performante et efficace.
Donc l’audit interne est un domaine en pleine expansion et difficile à limiter et qui a, en
effet une très grande importance dans l’organisation et la survie de l’entreprise et joue un rôle
incomparable.
En effet, notre étude contribuera à l’avancement des connaissances dans le domaine d’audit
interne, et ceci se voit à travers une compréhension de la façon dont les gestionnaires d’Agadir
utilisent des outils pour adapter et maitriser leurs opérations.

44
 Bibliographie & Webographie
Bibliographie

 IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne.

 KEHR N. « Audit interne et management des risques », thèse de master 3ème cycle en
Audit- contrôle de gestion et systèmes d’information, Université de Lille, 2002, p.11-
14
 LAWRENC S., « La pratique de l’audit interne », 2eme Édition, IIA, 1976, p.123.
 MARIE C. «la performance globale et ses déterminants », 2008
 Cattryse, J. (2005). Reflections On Corporate Governance and The Role of the Internal
 Auditors », Roularta Media Groupe, 2005.
 Chaker, S & Said Youssef. (2018), La relation entre l’audit interne et le comité
d’audit,
 RCCA, N°6-Septembre 2018, pp. 783-800.
 Charted Institute of Internal Auditors, (2011). Definition of Internal Auditing Code of
 Ethics: International Standards for the Professional Practice of Internal Auditing.

Webographie

 www.ifaci.com
 www.issai.org
 www.soussmassa.ma

45
 Table des matières
Dédicaces.......................................................................................................................................................2
Remerciements...............................................................................................................................................3
Sommaire.......................................................................................................................................................4
Introduction Générale....................................................................................................................................1
Chapitre 1 : Approche conceptuelle de l’audit interne et la performance global.........................................3
Section 1 : cadre théorique de l’audit interne............................................................................................3
1) Dimension historique et culturelle de l'Audit interne....................................................................3
2) Définition de l’audit interne...........................................................................................................4
3) Les objectifs de l’audit interne.......................................................................................................4
4) Les principes fondamentaux de l’audit interne..............................................................................5
Indépendance et Objectivité.......................................................................................................5
Compétence et Diligence Professionnelle...................................................................................5
Confidentialité..............................................................................................................................5
Intégrité.........................................................................................................................................5
Objectifs et Responsabilités de l'Audit Interne.........................................................................6
5) Les processus de l’audit interne.....................................................................................................6
6) Les avantages de l’audit interne.....................................................................................................7
Section 2 : Cadre théorique de la performance..........................................................................................9
1) Définition de la performance.........................................................................................................9
2) Les dimensions financières, opérationnelles, sociales et environnementales de la performance
globale....................................................................................................................................................9
3) Les types de la performance........................................................................................................10
A. La performance économique.......................................................................................................11
B. La performance sociale................................................................................................................11
C. La performance financière...........................................................................................................11
D. La performance sociétale.............................................................................................................12
E. La performance organisationnelle...............................................................................................12
4) L’importance de la performance globale dans un contexte économique et concurrentiel...........13
5) Les inconvénients de la performance globale..............................................................................13
6) Les stratégies pour améliorer la performance globale.................................................................14
Chapitre 2 : La relation entre l’audit interne et la performance..................................................................16
Section1 : L’apport de l’audit interne à la performance de l’entreprise..................................................16
1) Efficacité du contrôle interne.......................................................................................................16
A. Définition du contrôle interne......................................................................................................16
B. Les acteurs du contrôle interne....................................................................................................17
C. Les objectifs du contrôle interne..................................................................................................18
D. Les composantes du contrôle interne...........................................................................................20

46
 2) Les étapes de la gestion des risques.............................................................................................22
A. Identification des risques.............................................................................................................22
B. Evaluations des risques................................................................................................................22
C. Traitements des risques................................................................................................................23
3) Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques.................................................................23
4) Création de Valeur de l’audit interne sur l’entreprise :...............................................................24
Section2 : Le rôle de l'audit interne dans la performance et la gouvernance des entreprises..................25
1) L'importance de l'audit interne dans la performance globale des entreprises :............................25
2) Lien entre l'audit interne et la gouvernance d'entreprise.............................................................25
3) Contribution de l’audit interne à la performance globale des entreprises...................................26
4) Alignement stratégique de l’audit interne :..................................................................................28
Chapitre3 : Etude empirique sur l’audit interne et la performance global de l’entreprise :.......................29
Section 1 : Présentation du secteur industriel de la région Souss-Massa................................................29
Section 2 : présentation et analyse des données......................................................................................30
CONCLUSION GENERALE......................................................................................................................43
Bibliographie & Webographie.....................................................................................................................44
Bibliographie...............................................................................................................................................44
Webographie................................................................................................................................................44
Table des matières.......................................................................................................................................45
Annexes.......................................................................................................................................................47
Tableau de résultat.......................................................................................................................................50

47
 Annexes
Etude sur : l’audit interne et le pilotage de la performance des
entreprises : cas des entreprises de la région Souss-Massa

La contribution de l’audit interne à la performance de l’entreprise

1. Êtes-vous satisfait de la qualité des audits internes réalisés dans votre
département/service ?

A. Très satisfait
B. Satisfait
C. Neutre
D. Insatisfait
E. Très insatisfait

2. Pensez-vous que l'audit interne identifie efficacement les risques et les lacunes dans les
processus opérationnels ?

A. Oui, toujours
B. Souvent
C. Parfois
D. Rarement
E. Non, jamais
3. Est-ce que les recommandations de l'audit interne sont généralement mises en œuvre de
manière adéquate ?

A. Toujours
B. Souvent
C. Parfois
D. Rarement
E. Jamais
4. Avez-vous été impliqué dans l'identification des risques opérationnels au sein de votre
département/service ?

A. Oui, très impliqué

B. Impliqué

48
C. Neutre
D. Peu impliqué
E. Pas du tout impliqué
5. Comment évaluez-vous la réactivité de l'organisation face aux risques identifiés par
l'audit interne ?

A. Très réactive

B. Réactive
C. Neutre
D. Peu réactive
E. Pas du tout réactive
6. Quels indicateurs clés de performance (KPI) sont utilisés pour évaluer l'efficacité
opérationnelle ?

A. Rentabilité financière

B. Satisfaction client
C. Productivité
D. Qualité des produits/services
E. Taux de rotation des stocks
7. Dans quelle mesure pensez-vous que l'audit interne contribue à l'amélioration de la
performance globale de l'organisation ?

A. Grandement

B. Modérément
C. Un peu
D. Faiblement
E. Pas du tout
8. Êtes-vous satisfait de la communication entre les équipes d'audit interne et les différents
départements/services de l'organisation ?

A. Très satisfait

B. Satisfait
C. Neutre
D. Insatisfait
49
E. Très insatisfait
9. Existe-t-il des canaux de communication efficaces pour partager les résultats des audits
internes et les recommandations ?

A. Oui, plusieurs canaux efficaces

B. Oui, un ou deux canaux

C. Neutre
D. Non, peu efficaces
E. Non, aucun canal efficace
10. Dans quelle mesure les équipes d'audit interne collaborent-elles avec les responsables
opérationnels pour résoudre les problèmes identifiés ?

A. Très étroitement

B. Étroitement
C. Neutre
D. Peu étroitement
E. Pas du tout
11. Disposez-vous des ressources nécessaires pour mettre en œuvre les recommandations
de l'audit interne ?

A. Oui, toutes les ressources nécessaires

B. Oui, la plupart des ressources nécessaires

C. Neutre
D. Non, certaines ressources manquent
E. Non, aucune ressource disponible
12. Êtes-vous satisfait du niveau de soutien fourni par la direction pour améliorer les
processus opérationnels en réponse aux conclusions de l'audit interne ?

A. Très satisfait

B. Satisfait
C. Neutre
D. Insatisfait
E. Très insatisfait
13. Y a-t-il des obstacles à la mise en œuvre des recommandations de l'audit interne ?

50
A. Non, aucun obstacle
B. Oui, des obstacles mineurs
C. Oui, des obstacles modérés
D. Oui, des obstacles importants
E. Oui, des obstacles majeurs

Tableau de résultat

51