Dossier

5
L’optimisation
de la production

A ctivité p réparatoi re

Équipements et nouvelles technologies

Frima System Rational aide un restaurant à optimiser ses process

Les économies d’énergies et l’augmentation de la marge passent souvent par
un changement radical des méthodes de travail. C’est ce que nous a expliqué
Vincent Monnier, restaurateur aux commandes depuis 7 ans du Bistrot du Marin
établissement emblématique de la Trinité-sur-Mer.
Il a pu constater en prenant la barre, les dépenses d’énergies et les besoins en personnels que repré-
sentait un service quotidien de plus de 350 couverts. Au total en saison, entre 28 et 30 personnes
officiaient dans l’établissement, actuellement 22 sont prévues.
Remplacer le gaz par l’électricité
Il a fallu repenser tout le fonctionnement de l’affaire, en collaboration avec un conseiller culinaire. Refonte de la cuisine en 2010, mise
en place d’un monte-plat, démolition des chambres froides maçonnées, avantageusement remplacées par des armoires frigorifiques
dont une dédiée aux poissons et coquillages.
Avec la suppression de tous les équipements fonctionnant au gaz, la cuisine, désormais tout électrique, est équipée d’un VarioCooking,
d’une plaque à induction, d’une petite friteuse de table, d’un bain-marie, d’une salamandre à 3 foyers radians. Et surtout 2 fours 6 niveaux
GN 1/1 Frima Rational dont le dernier.
La cuisine a été mise en place au mois de janvier 2010, et après 9 mois d’exploitation, il en résulte : l’économie d’électricité, a été, de
ne pas augmenter la facture, alors que l’on passait tout en électrique : 1 200,00 € HT d’économie de gaz mensuel (abonnement et
consommation) soit 15 000,00 € HT annuel. Consommation électrique : baisse de la consommation de 20 % (estimation à ce jour d’après
la facturation comparative).
Diminution du personnel de cuisine en saison
La démarche ne s’arrête pas là, l’ensemble du processus de travail a été repensé autour de l’optimisation de l’utilisation des fonction-
nalités du matériel.
La carte a été étudiée pour donner aux convives le maximum de satisfaction gustative tout en permettant aux cuisiniers une mise en
place et un service détendus.
Il en résulte une baisse du coût matière de 1,5 % avec une marge à 74 % mais surtout une diminution du personnel de cuisine en saison
grâce à un « coup de feu » réduit et des horaires de travail respectés, aucune heure supplémentaire cette année.
D’après L’Hôtellerie Restauration, « Produits et équipements », n° 3 264, 17 novembre 2011
www.hotellerie-restauration.fr

Vous venez de prendre connaissance de cet article extrait du journal « l’hôtellerie restauration »,
à votre avis, en quoi Frima System Rational aide un restaurateur ?
Frima System Rational aide le restaurateur à optimiser ses process.
1. Quels moyens ont été mis en place afin d’optimiser les process ?
Le gaz a été remplacé par l’électricité
Le matériel électrique a été revu pour être adapté au type de restauration
2. Quelles retombées économiques peut-on constater ?
Trois constats sont à faire :
– Pas d’augmentation sur la facture d’électricité et une économie mensuelle de
1 200 euros du gaz.
– Diminution du personnel en haute saison donc baisse des frais de personnels.
– Baisse du coût matière de 1,5 %.

105
 1. Introd uction et déf inition
L’optimisation de la production est l’un des problèmes majeurs de toute entreprise qui produit.
L’objectif recherché est le même dans tous les secteurs d’activité, il s’agit d’améliorer la qualité
des processus et la productivité en augmentant le volume des flux traités et/ou en diminuant les
ressources nécessaires.
En effet, de nos jours, les industriels recherchent avant tout à travailler en flux tendus :
– respecter les délais clients ;
– réduire les stocks ;
– être compétitif en optimisant au maximum les ressources de production pour produire à moindre
coût.
L’optimisation de la production concerne l’ensemble des techniques et processus utilisés afin d’opti-
miser le rendement des productions en fonction des types d’établissements de
restaurations .
Elle permet entre autres de minimiser les délais de production et de réduire les charges. Elle a aussi
pour finalité de trouver une solution stable pour l’organisation de l’entreprise.

2. Différ ente s méthode s

Dans les années 70, plusieurs méthodes sont apparues dans le secteur industriel :
Méthodes Objectifs
L’OPT : Cette méthode consiste à :
Optimized Production – Maximiser les ventes
Technology
– Réduire les stocks
– Réduire les coûts

Il s’agit d’une méthode utilisée chez Toyota afin de réduire les temps de production et ainsi
La SMED : Single
réduire les coûts.
Minute Exchange of Die

Cette méthode est aussi utilisée chez Toyota : elle a pour but de minimiser les stocks et réduire
les encours de fabrication.
Elle peut aussi être appelée « Flux tendu » ou « 5 zéros » :

– Zéro panne
Le JAT : Le Juste À Temps – Zéro délai
– Zéro papier
– Zéro stock
– Zéro défaut

106 Dossier 5 – L’optimisation de la production

Le 6 SIGMA Marque déposée de Motorola désignant une méthode structurée de management visant à
une amélioration de la qualité et de l’efficacité des processus.
Cette méthode repose sur les notions de client, processus et mesure ; elle s’appuie en particulier
sur les objectifs suivants :
– Mesurer les attentes du client.
– Réaliser des mesures fiables pour la performance du processus métier de l’entreprise.
– Fabriquer des outils statistiques pour analyser les causes sources influant sur la performance.
– Trouver des solutions attaquant ces causes sources.
– Utiliser des outils pour contrôler les résultats (les solutions ont-elles bien l’impact escompté
sur la performance ?).
Un logiciel de GPAO, est un programme modulaire de gestion de production permettant
Le GPAO :
de gérer l’ensemble des activités, liées à la production, d’une entreprise industrielle. Il doit
Gestion de la Production permettre de :
Assistée par Ordinateur
– Réduire les coûts.
– Gérer des stocks et des achats.
– Gérer les commandes.
– Gérer les produits liés à ces commandes.
– Gérer les articles entrant dans la fabrication de ces produits,
leurs nomenclatures, leurs gammes, etc.
– Gérer l’expédition des produits.
– Gérer la facturation.

Cependant il existe une autre méthode dite des 5S dont s’inspirent les grandes enseignes de collec-
tivité afin d’optimiser leur production.
Il s’agit d’une démarche de gestion de la qualité. Cinq mots japonais caractérisent cette méthode :
son nom est formé à partir de la première lettre de chacun de ces 5 mots.
Appliquée dans un contexte professionnel d’hôtellerie-restauration, elle vise à créer et à maintenir
l’environnement de travail propre, bien rangé, agréable à vivre et sécurisé.

5S Objectifs
Seiri signifie « l’art de savoir jeter ». cette première étape de la méthode des 5S consiste à faire une différence
stricte entre l’indispensable et l’inutile afin de débarrasser le lieu d’intervention de ce qui encombre pour rien,

du matériel ou des objets qui ne servent pas ou occupent inutilement l’espace de travail .
Il s’agit de proposer une solution alternative pour ce qui ne sert pas actuellement, mais qui peut soit servir plus

tard, soit servir ailleurs. Il faut donc faire attention de ne pas se débarrasser des matériels
saisonniers .
Seiri Afin de bien mener une bonne étape Seiri, une décision ferme doit être prise à la suite d’une réponse aux
Trier et questions suivantes :
débarrasser > Est-ce que cet objet est utile ?
> Est-ce qu’on s’en sert effectivement ? À quelle fréquence ?
Si la réponse à ces deux questions est Oui, alors on le garde. Sinon, on s’en débarrasse. Lorsqu’on s’en
débarrasse, on a le choix entre :

– le réemployer ailleurs ;
– le recycler ;
– le jeter tour simplement est à éviter au maximum.

Dossier 5 – L’optimisation de la production 107

 Deuxième étape des 5S, elle consiste à mettre le matériel utile dans l’ordre
de manière à :

• Le tenir à portée de main :

– pour réduire les temps perdus par les recherches ;
–p our réduire la distance entre le lieu de rangement et celui d’utilisation (cela évite par exemple le transport
de charges lourdes sur de longues distances et réduit la fatigue des usagers) ;
– pour permettre le repérage facile des objets manquants.
Seiton
Ranger
• Délimiter clairement les zones de rangement et celles de circulation
Les zones à risque doivent être identifiées par un marquage de sécurité approprié et les emplacements doivent
être nommés ou codifiés en un langage simple et compréhensible par tous.
Les conditions d’un bon rangement sont les suivantes :
– Efficacité (optimiser les temps de recherche, réduire la pénibilité, la fatigue).

– Sécurité (protéger les usagers contre les chutes et heurts, protéger les objets fragiles).

– Q ualité (ne pas ranger ensembles des objets ou produits incompatibles, faciliter le repérage
de ces derniers dans les aires de rangement).
Troisième étape des 5S : une fois que l’on s’est débarrassé de tout matériel inutile, et que les objets utiles
ont été tous bien rangés, il faut éliminer sur ces derniers les déchets, les saletés, les corps étrangers afin que
le lieu de l’intervention ainsi que son environnement restent propre et sans danger.

Chaque objet est donc inspecté et nettoyé .

Le nettoyage permet de mettre en évidence les conditions anormales

et au même moment de réaliser du préventif .

Seiso Enfin, le nettoyage garantit au matériel et à l’environnement de travail une durée de vie plus longue .
Nettoyer et
inspecter L’étape Seiso procure donc les avantages suivants :
– s ur les équipements, elle permet de prévenir les risques de pannes dus au manque d’entretien ;
durant le nettoyage, il est possible de détecter de potentielles sources de pannes et d’anticiper

leur réparation ;

 ans l’environnement de travail, elle permet de prévenir les risques d’accidents

–d
(ex : la détection anticipée d’une détérioration, fissure, fuite ou un déboulonnement pouvant entraîner
un accident) ; d’améliorer la clarté et la sécurité (meilleur éclairage, peinture, réparation ou
remplacement des éléments vétustes…).
Seiketsu permet de maintenir les 3 premiers «S» par une culture des bonnes pratiques et habitudes.
– Définir des règles de travail simples, écrites et accessibles afin d’inciter tout le monde à faire un effort pour
que tout reste constamment en ordre. Dire très clairement ce qu’il ne faut pas faire.
–A  pprendre à se débarrasser régulièrement des objets inutiles, à ranger et nettoyer tous les jours son
Seiketsu
environnement de travail.
Conserver
– Identifier toutes les erreurs possibles dans le rangement et mettre en place des solutions adéquates
en ordre et
pour les empêcher.
propre
– Dénombrer les points à surveiller en priorité et rendre visibles toutes les sources potentielles d’anomalies
afin d’en faciliter le contrôle.
– Définir les standards ou états de maintien/vérification de ces points (ex : peindre dans des couleurs
permettant un repérage immédiat des salissures).
Le but de cette étape est la mise en place d’un système favorisant continuellement le progrès. Il serait dommage
de revenir en arrière après avoir consacré autant d’effort sur les 4 premiers S. Shitsuke consiste à :
Shitsuke
Formaliser/ – Veiller à l’application quotidienne des règles de travail définies.
Faire
respecter/
– Faire scrupuleusement respecter les procédures écrites.
Progresser – Expliquer autant que nécessaire l’importance des 5S afin de maintenir l’adhésion de tous.
– Ne pas hésiter à améliorer les règles et à adapter les standards au contexte.
– Prendre en compte les changements saisonniers.

D’après www.logistiqueconseil.org

108 Dossier 5 – L’optimisation de la production

 Aujourd’hui en restauration, l’outil informatique est présent dans quasi-
ment toutes les structures. Des sociétés ont conçu des logiciels adaptés aux
différents types de restauration (Micros, Anker, Salamandre, Aidomenu…).
L’outil informatique permet de faciliter l’analyse des coûts d’une entreprise
et donc d’anticiper afin d’optimiser la production en fonction de différentes
contraintes rencontrées :
– Type de structure de restauration – Personnel nécessaire
– Temps – Fréquentation
– Équipements – Coût des matières premières

3. P o urquoi et comment optimi ser l a prod uction

d’un r est aur ant ?
L’intensification de la concurrence conduit les entreprises du secteur de la restauration à un objectif
d’optimisation des systèmes de production.
Afin d’organiser au mieux la production il est nécessaire de connaître le type d’établissement,
d’identifier les différentes contraintes, et de discerner les différents outils mis à disposition.

1. Le choix d’un système de production

a. L e s c r i t è r e s d e c h o i x
L’entreprise doit opter pour le système de production qui lui permettra d’optimiser les délais de
fabrication et la qualité du produit, tout en minimisant les coûts. Elle doit prendre en compte les
contraintes qui lui sont propres (qualification de la main-d’œuvre, nature des équipements, capacité
financière, etc.) et celles qui sont liées à son environnement (coût des matières premières, délais
d’approvisionnement, évolution technologique, etc.).

b . L a so u s- t r ai t an c e
Le restaurateur peut déléguer tout ou partie de sa production à d’autres entreprises, alors appelées :
sous-traitants.
Ce choix est fait lorsque le donneur d’ordres ne peut pas, ou plus, assurer une partie de ses activités car :
– il n’a pas la maîtrise technologique suffisante ;
– il n’a pas la capacité de production nécessaire pour répondre à la demande ;
– il a un coût de production trop élevé.
Le recours à la sous-traitance peut être ponctuel ou régulier.

c . L a l o g i st i q ue
La logistique couvre l’ensemble des flux, en incluant les processus d’approvisionnement, de gestion
de la production, de distribution et vise l’optimisation du service aux clients et des ressources.

d . L’app r o v i si o n n e m e n t
L’approvisionnement concerne l’achat et l’acheminement des biens ou services nécessaires au fonc-
tionnement de l’organisation. Son coût doit être minimisé, tout en gardant ou en améliorant le
niveau de qualité. Les flux d’approvisionnement doivent être suffisamment fiables pour limiter au
maximum les risques de rupture de stock.

Dossier 5 – L’optimisation de la production 109

e. L e st o c k ag e
Le stockage permet de pallier les risques de rupture de la production du fait du manque de matières
premières ou de fournitures (stock minimum). Il peut aussi permettre de bénéficier de réductions
du fait d’achats en quantité, du fait de promotions, ou encore d’anticiper des hausses de prix.
Le stockage a un coût :
– Coût des produits :
➤ Matières premières, fournitures, etc., nécessaires à la production des biens.

– Coût de l’entreposage :
➤ Frais de fonctionnement de l’entrepôt, assurance, etc.

– Coût du vieillissement des produits :

➤ Produits avec une date limite de vente, produits à forte obsolescence technologique, produits de
mode, etc.
Les restaurateurs optent de plus en plus pour une production en juste-à-temps, qui réduit au maximum
le volume des stocks et donc leur coût.

2. Quelques chiffres en restauration commerciale

Type de restauration Coût matière Frais de personnel Ticket moyens

Gastronomique

+/– 34 % +/– 42 %
Au-delà de 50 euros
du CA du CA

Traditionnelle à thème

+/– 30 % +/– 40 %
Jusqu’à 50 euros
du CA du CA

Rapide économique

+/– 24 % +/– 30 %
Moins de 10 euros
du CA du CA

Rapide haut de gamme

+/– 24 % +/– 28 %
Jusqu’à 15 euros
du CA du CA

Crêperie/Pizzéria

+/– 24 % +/– 38 %
Jusqu’à 30 euros
du CA du CA

110 Dossier 5 – L’optimisation de la production

3. Comment Optimiser la production avec la variable temps
et équipements
Pour optimiser le temps en production, il est possible de travailler d’autres produits que les produits
bruts : produits semi-élaborés, surgelés ou autres.
Ces produits permettent de réduire le temps de production et de déterminer les différents matériels
nécessaires pour les traiter.
Prenons l’exemple d’un restaurant gastronomique et d’un restaurant de chaîne à thème « grillade ».
Quels sont les produits utilisés et quels sont les équipements mis à disposition ?
Restauration gastronomique Restauration à thème grillade

Produits Produits bruts Produits surgelés, PAI, semi-

utilisés
élaborés de IVe et Ve gamme
Matériel Cuisine traditionnelle : fourneau, four mixte, friteuse, grillade, Friteuse, grillade, four mixte, bain-marie
de cuisson salamandre, …
Chambre froide négative et positive
Économat, chambre froide positive (fruits
Matériel
de stockage
et légumes, BOF, viande, poisson), chambre
froide négative, local tubercule…

Tous ces équipements détermineront la superficie de la cuisine ainsi que le nombre de cuisiniers
nécessaire à la production.

4. Comment optimiser la production avec la variable personnel

(frais de personnel) ?
Pour déterminer les besoins en personnel dans une entreprise il est nécessaire de connaître les
objectifs prévisionnels de fréquentation et de chiffre d’affaire. Ces objectifs sont ajustés en fonc-
tion des réservations journalières prévues sur le cahier des réservations.
Exemple de budget d’un restaurant de chaîne
Clients Chiffres d’affaires
% Midi Soir Midi Soir
Lundi 100 % 100 % 100 % 100 %
Mardi 110 % 100 % 110 % 100 %
Mercredi 110 % 100 % 110 % 100 %
Jeudi 110 % 95 % 110 % 95 %
Vendredi 100 % 120 % 100 % 120 %
Samedi 100 % 120 % 100 % 120 %
Dimanche 100 % 100 % 100 % 100 %
Jour férié 100 % 100 % 100 % 100 %

2011 2012
Janvier Cl midi Cl soir CA midi CA soir Cl midi Cl soir CA midi CA soir CA total CA net
01-janv-12 Jour férié 46 22 24 467 427 22 24 467 427 894 747
02-janv-12 Dimanche 95 58 37 1 144 660 58 37 1 144 660 1 804 1 508
03-janv-12 Lundi 134 103 31 1 623 513 103 31 1 623 513 2 136 1 786
04-janv-12 Mardi 142 110 32 1 723 545 121 32 1 895 454 2 349 1 964
05-janv-12 Mercredi 207 157 50 2 343 877 173 50 2 577 877 3 454 2 888
06-janv-12 Jeudi 173 133 40 2 158 682 146 38 2 374 648 3 022 2 527
07-janv-12 Vendredi 206 139 67 2 355 1 473 139 80 2 355 1 768 4 123 3 447
08-janv-12 Samedi 137 47 90 911 1 686 47 108 911 2 023 2 934 2 453
09-janv-12 Dimanche 129 84 35 1 869 697 94 35 1 869 697 2 565 2 145
10-janv-12 Lundi 137 93 44 1 451 720 93 44 1 451 720 2 171 1 815
11-janv-12 Mardi 165 107 58 1 695 887 118 58 1 864 887 2 752 2 301
12-janv-12 Mercredi 172 129 43 2 042 705 142 43 2 247 705 2 952 2 468
13-janv-12 Jeudi 205 122 83 1 932 1 489 134 79 2 125 1 415 3 540 2 960
14-janv-12 Vendredi 239 144 95 2 528 2 170 144 114 2 528 2 604 5 132 4 291
15-janv-12 Samedi 175 57 118 1 080 2 426 57 142 1 080 2 911 3 991 3 337

Dossier 5 – L’optimisation de la production 111

 A ctivités
Comparez le nombre de couverts du mardi midi du 11 janvier 2012 par rapport au mardi midi
de 2011.
Mardi midi 11/01/11 = 107 cvts Mardi midi 11/01/12 = 118 cvts
Soit 11 couverts de plus.
Que remarquez vous ?
Une augmentation de 11 couverts soit 10 % de plus que N–1, qui correspond
aux objectifs prévus du mardi midi.
Comparez le nombre de couverts du jeudi soir du 6 janvier 2012, par rapport au jeudi soir de 2011.
Jeudi soir 06/01/11 = 40 cvts Jeudi soir 06/01/12 = 38 cvts
Soit 2 couverts de moins.
Que remarquez vous ?
Une diminution de 2 couverts soit 5 % de moins que N–1, qui correspond aux
objectifs prévus du jeudi soir.

Il existe deux types de contrats pour pouvoir avoir une certaine flexibilité du personnel :
• les contrats à temps complet. • les contrats à temps partiel.
Afin d’avoir le personnel nécessaire en fonction de l’activité prévu,
le responsable pourra ajuster la présence du personnel sur le plan-
ning grâce à ces types de contrats et grâce aux congés payés.
Il est aussi possible de gérer la présence du personnel grâce à
l’annualisation du temps de travail qui permet une répartition
de la durée du travail sur tout ou partie de l’année.
Cependant, chaque matin, à l’ouverture, et à la fermeture d’un
restaurant, il est nécessaire d’avoir au moins un cuisinier, une
personne à l’entretien, et un responsable.
Exemple d’un planning hebdomadaire
ENTREPRISE MOIS LUNDI MARDI MERCREDI JEUDI VENDREDI SAMEDI DIMANCHE
X octobre 24/10/10 25/10/10 26/10/10 27/10/10 28/10/10 29/10/10 30/10/10
CVTS-MIDI 110 151 146 148 184 81 115
1502
CVTS-SOIR 49 107 73 88 110 96 44
ENCADREMENT H.CONTRAT
STÉPHANE 39 1223 1015 repos repos 915 1122 915
VINCENT 39 1015 1223 1015 1223 1623 repos repos
XAVIER 39 repos repos 1223 1015 1015 1724 1223
GRILL 0
GUILLAUME 39 8 h15 h 11 h15 1724 11 h15 1724 repos 10 h15 h 10 h15 h repos
PASCAL 39 11 h15 1724 repos repos 12 h15 1724 repos 11 h15 1724 1123
PATRICK 39 repos 8 h15 h 9 h15 h 9 h15 h 11 h15 1724 11 h15 1724 repos
SALLE 0
SERGE 39 repos 1115 1923 1115 1923 1115 1923 1115 1923 1115 1923 repos
CHAFIA 25 1015 1015 1015 1015 1015 repos repos
ISABELLE 20 repos repos repos 11 h15 11 h15 1923 1115 1923
DOROTHÉE 20 11 h15 11 h15 11 h15 11 h15 11 h15 repos repos
OLIVIER 20 1215 1923 11 h15 11 h15 repos repos repos 1015
DOMINIQUE 5 CP CP CP CP CP CP CP
FRANCK 11 repos repos repos repos 1923 1923 12 h15
ENTRETIEN 0
ÉDOUARD 12 repos repos repos repos 2024 2024 1216
MICKAËL 25 1015 1115 1015 1015 1015 repos repos

112 Dossier 5 – L’optimisation de la production

 A ctivité
Observez les différentes heures contractuelles du personnel, que remarquez-vous ?
Il y a des temps complets et des temps partiels.
Que doit faire une entreprise pour son personnel, afin d’optimiser sa production ?
Pour optimiser la production, le personnel doit être formé afin d’acquérir les
compétences requises.
Il existe dans certaines entreprises des fiches descriptives de poste.
Exemple d’une fiche de poste de cuisinier
Sujet : LA DESCRIPTION DE POSTE DU CUISINIER / GRILLARDIN 5. Vos compétences sociales et techniques :
Sociales
1. Vos tâches / votre responsabilité
Essentielles : • Lire et écrire
Générales : • Savoir compter et communiquer
• le respect des normes (les fiches techniques) • Rigoureux
• le respect des normes d’Hygiène (aussi bien les alimentaires que le matériel) • Les normes de sécurité alimentaire, du matériel
et de l’environnement de travail
• la gestion des stocks (quantitative et qualitative, fraîcheur, DLC)
• l’entretien hygiénique de son matériel et des locaux de préparation • Propreté personnelle
Au grill • Motivé et prêt à se fixer des buts
Techniques
• MEP des viandes
• MEP des accompagnements et garnitures • Flexible et adaptable aux changements (de matériel et de recettes)
• les préparations des plats • Possède des qualités organisatrices
Aux Buffets • La pratique du métier de cuisinier (cuissons et préparations)
• les quantités en MEP • La méthode HACCP
• les préparations et la présentation des buffets 6. Quelles sont les problèmes que vous pouvez rencontrer :
Secondaires : Routine
• Répondre au téléphone • Manque d’empathie aux problèmes d’un autre service (salle)
• Noter les réservations • Des gestes répétitifs
• Faire la réception des marchandises • Peu de variations dans les préparations
Nouveau
2. Votre impact sur la filiale :
• L’image qualitative • Problème technique de matériel
• L’influence sur le résultat (coût de matière) • Des blessures
7. Quel est l’environnement dans lequel vous travaillez :
3. Vous supervisez également :
Dur
• Le second au grill (légumes et four)
• La propreté et la qualité de la vaisselle • L’endurance
• Le travail de l’équipe • La concentration
• La résistance au stress
4. Les contacts que vous aurez • Les petites blessures
• Indirect avec les clients • Les problèmes techniques
• Les fournisseurs Risques
• L’équipe • Brûlures
• Les inspecteurs • Coupures

A ctivité
À l’aide du document ci-dessus citez les compétences essentielles du cuisinier :
Générales :
– Le respect des normes (les fiches techniques)
– Le respect des normes d’hygiène (alimentaires et sur le matériel)
– La gestion des stocks (quantitative, qualitative, fraîcheur, DLC)
– L’entretien hygiénique de son matériel et des locaux de préparation
Au grill : MEP des viandes, MEP des accompagnements et garnitures, les prépa-
rations des plats
Aux buffets : les quantités en MEP, les préparations et les présentations des buffets.
Secondaires :
– Répondre au téléphone
– Noter les réservations
– Faire la réception des marchandises

Dossier 5 – L’optimisation de la production 113

 Citez d’autres compétences du poste cuisinier/grillardin :
Sociales :
– Lire et écrire
– Savoir compter et communiquer
– Être rigoureux
– Connaître les normes de sécurité alimentaire, du matériel et de l’environnement
de travail
– Avoir une propreté personnelle irréprochable
– Être motivé et prêt à se fixer des buts
Techniques :
– Flexible et adaptable aux changements (matériels et recettes)
– Possède des qualités organisatrices
– Possède la pratique du métier de cuisinier (cuissons et préparations)
– Connaît la méthode HACCP

5. Comment optimiser la production avec la variable matières

premières ?
Afin d’optimiser au mieux la production en fonction des achats de matières premières il est impor-
tant de prendre en compte les paramètres suivants :
– choix des fournisseurs, cahiers des charges, appel d’offres ;
– élaboration de fiches techniques ;
– contrôle des livraisons ;
– gestion des stocks (inventaire régulier).

a. C h o i x d e s f o ur n i s s e ur s
Afin de réduire les coûts d’achats, les entreprises choisissent leurs fournisseurs en fonction :
– de la qualité des produits ;
– de l’adéquation des produits en fonction du type de restauration :
• gamme de produits
• saisonnalité des produits
• circuits courts
• développement durable
– des prix d’achats.
Les grands groupes de restauration (ACCOR, SOGERES, SODEXO…), référencent des fournisseurs
au niveau national afin de créer de gros volumes d’achats pour obtenir des prix très compétitifs.
Une fois ces entreprises référencées, les responsables des restaurants devront acheter leurs matières
premières chez ces fournisseurs.
Il existe aussi dans certains cas la négociation de remise arriérée, c’est-à-dire que le fournisseur
reverse à l’entreprise de restauration, généralement en fin d’année, un certain pourcentage du chiffre
d’affaires réalisé.
Certains groupes de restauration ont également leur cuisine centrale de production. Ils revendent
ainsi leur production dans leurs unités de restaurations.

114 Dossier 5 – L’optimisation de la production

 Ces procédés permettent de standardiser les fabrications dans les différentes
unités de distributions (restaurants) tout en respectant les fiches techniques de
fabrication .

b . F i c h e t ec h n i q ue d e f ab r i c at i o n
La fiche technique de fabrication permet de connaître les coûts de fabrication tant sur
la matière première que sur le temps de fabrication.
Certaines fiches techniques sont élaborées en fonction du nombre de gestes qu’auront les cuisiniers
à faire lors de l’envoi. Afin d’optimiser au mieux la distribution, plus le nombre de gestes est réduit
lors de l’envoi, moins le nombre de cuisiniers présents sera important. Cela permet de contrôler et
réduire les frais de personnel.
Ce principe est également utilisé lors des mises en place de la production nécessaire au service.
La fiche technique permet également d’uniformiser et standardiser les productions dans les unités
de restauration et donc de maîtriser au mieux les coûts de production.
Exemple de fiches techniques de fabrication d’un restaurant de chaîne
Sujet : Gambas (non pelées) Sujet : Mousse au chocolat
N° 4.3.212 Date : nov.-12 N° 2.3.6. Date : nov.-12
SORTE DE POISSON Composition
Gambas non pelées cru – penaeus monodon black tiger Blancs d’œufs 2 kg
Emballage : carton de 6 3 1 kg Chocolat – galets 2,5 kg
Taille 13/15 Jaune d’œufs 200 g
Crème fraîche 2l
Composition Eau chaude 0,5 l
Plat à œuf Volume battu 15 l
5 gambas
60 grs mélange beurre/ail = 1 mesure 1/4 cup Blanc d’œufs
15 gr de persil haché frais = 1 mesure 1/3 cup  blanc d’œufs frais
6 gr de mélange sel et poivre = 1 mesure teaspoon 5 ml  emballé par 2 kg net
1 rince doigts  bien agiter avant d’ouvrir
 attention au DLC
COMPOSITION SEL ET POIVRE COMPOSITION BEURRE  conserver au frigo
(carpaccio) ET AIL 20 PORTIONS Jaune d’œufs
2 kg de gros sel marin 1 kg beurre de ferme  jaune d’œufs frais
1 kg poivre concassé 0,200 kg ail surgelé  emballé par 2 kg net
mélanger bien le gros sel avec le poivre concassé chauffer le beurre avec l’ail  attention au DLC
 conserver au frigo

MISE EN PLACE PRÉPARATION

Dégeler les gambas dans le frigo dans un bac gastronome perforé. Couvrir avec film transparent et  mettre le chocolat dans un récipient
ajouter la DLC.  réchauffer 1 L de crème et 1/2 L d’eau chaude au micro-onde jusqu’à 80 °
Les gambas doivent être dégelées avant de les partager dans les plats à œuf (en mise en place).  v erser la composition (la crème + l’eau) sur les galets, à mi-chemin, mélanger 200 g de jaune
Mettre les gambas dans le plat à œuf, 4 pièces l’un derrière l’autre et en mettre une sur les queues, d’œufs, ajouter au chocolat, remuer jusqu’à ce que tout soit fondu et ensuite ajouter 1 litre
parsemer de 6 gr de mélange de poivre et sel. de crème froide
Mélanger bien le beurre fondu avec l’ail et napper 60 gr sur les gambas.  battre les blancs d’œufs avec le batteur jusqu’à 10 cm du bord de la cuve
 e nclencher la machine à la vitesse la plus petite, ajouter la préparation chocolat et laisser
mélanger doucement
PRÉPARATION
 lorsque vous constatez que la préparation n’est pas suffisamment mélanger, prenez une spatule
 Cuire les gambas dans un four chaud à 225° pendant 11 min.
et remontez la préparation du bas vers le haut avant de verser dans des récipients
 Présenter les gambas sur une assiette creuse et parsemer d’une mesure,
 verser dans pots blancs n° 2
1/3 cup de persil haché.
 à garder au frigo sous film transparent – date fraîcheur
 Arroser avec le jus de cuisson du plat à œuf.
 Couteau. présentation
bien enfoncer le récipient dans la glace
MISE EN PLACE ravier blanc n° 2 (23 cm)
À consommer dans un délai de 4 jours après ouverture de l’emballage cuillère
MISE EN PLACE
À consommer dans un délai de 3 jours

c . C o n t r ô l e d e s l i vr ai so n s
À chaque livraison il est indispensable de contrôler :
– que le bon de livraison correspond au bon de commande ;
– que les poids livrés correspondent aux poids facturés ;
– la température des produits livrés ;
– les DLC et DLUO ;
– la qualité des produits.

Dossier 5 – L’optimisation de la production 115

 Tous ces contrôles permettent d’éviter de lourdes charges à l’entreprise, de contrôler une partie du
coût matière et ainsi d’avoir une bonne gestion des stocks.

d . L a g e st i o n d e s st o c k s
Afin de maîtriser au mieux le coût matière d’une entreprise il est important d’avoir une bonne
gestion des stocks .
Aujourd’hui, cette gestion est souvent assistée par des logiciels qui permettent une gestion des
stocks efficace en temps réel :
> Les livraisons sont saisies et ajoutées au stock.
> Les ventes sont automatiquement déduites du stock.
> Les pertes sont déduites du stock.
> Les commandes sont générées en fonction des ventes et du stock restant.
Pour parfaire ce système il est important de faire régulièrement des contrôles-denrées de manière
physique. Ces contrôles permettent d’identifier rapidement :
– les pertes : plus de consommation que de vente (vols, casses…) ;
– rotation des stocks (first in – first out) ;
– DLC, DLUO.

Type d’anomalie Cause Action corrective

Pertes Vol
Sécuriser les lieux de stockages.
Ouverture des sacs par le personnel à l’agent de
sécurité.
Pertes Sinistre (panne
Contrat de maintenance.
de chambre froide,
inondation) Vérifications régulières des installations.

Produits périmées Mauvaise rotation

Attention particulière aux rangements des lieux
Manque de rigueur
de stockage.
Formation des personnels.
Rupture de stock Mauvaise gestion
Stock alerte informatique.
des stocks
Inventaire régulier.

Produit non conforme Non respect

Formation du personnel aux livraisons.
au cahier des charges du contrôle livraison
Refus des produits non conformes.

Écarts de stocks Mauvaise cuisson

Inventaire régulier des produits à risques.
(stock physique, Pertes
stock informatique) Vol

Tous ces paramètres permettent d’optimiser au mieux la production d’un restaurant et ainsi acquérir
une bonne rentabilité.

116 Dossier 5 – L’optimisation de la production

A ctivité
À l’aide de l’annexe 1, réalisez en annexe 3 la macédoine de légumes avec les produits mis à votre
disposition en annexe 2.
Commentez ensuite les résultats obtenus.
Annexe 1 :

Macédoine de légumes (produits bruts) 8 personnes

Unité Quantité Prix unitaire H.T. Prix total H.T.

Éléments de bases

Carottes Kg 0,600 1 0,6

Haricots verts Kg 0,200 7,5 1,5

Navets Kg 0,400 1,3 0,52

Petits pois Kg 0,600 7,5 4,5

Sauce mayonnaise

Œufs Pièce 2 0,1 0,2

Huile L 0,30 2,2 0,66

Moutarde Kg 0,020 2,74 0,05

Vinaigre L PM

Décor

Tomates petites Kg 0,150 1,50 0,23

Laitue Pièce 2 0,80 1,6

Œufs Pièce 2 0,1 0,2

Assaisonnement

Gros sel PM

Sel fin/poivre PM

Piment de Cayenne PM

TOTAL H.T. 10,06

+ ASSAISONNEMENT 2 % 10,26

COûT PORTION 1,28

Annexe 2 :
Produits mis à votre disposition (prix en euro H.T.) :
– Sachets surgelés (2,5 kg/sachet) de :
• bâtonnets de carottes : 0,9 e/kg
• bâtonnet de navets : 1,2 e/kg
• petits pois : 1,3 e/kg
• haricots verts : 1,7 e/kg
– Flacon 750 ml de mayonnaise : 6 e
– Salade sachet 1 kg (IVe gamme) : 8 e/kg
– Œufs en sceau (150 pièces) : 21,90 e
– Tomate petite : 1,5 e/kg
– Assaisonnement

Dossier 5 – L’optimisation de la production 117

 Annexe 3 :

Macédoine de légumes 8 personnes

Unité Quantité Prix unitaire H.T. Prix total H.T.

Éléments de bases surgelés :

Bâtonnets carottes Kg 0,550 0,9 0,50
Bâtonnets navets Kg 0,350 1,2 0,42
Petits pois Kg 0,200 1,3 0,26
Haricots verts Kg 0,200 1,7 0,34
Sauce mayonnaise PAI
Flacon mayonnaise Pièce 0,25 6 1,5

Décor
Tomates petites Kg 0,150 1,50 0,23
Salade sachet 1 kg Sachet 0,25 8 1,6
Œufs durs en seau Seau 0,25 21,90 1,1
Assaisonnement
Gros sel PM
Sel fin/poivre PM

TOTAL H.T. 5,95

+ ASSAISONNEMENT
6,07
2%
COÛT PORTION 0,76

Le coût-portion de la macédoine de légumes en produits bruts est supérieur

de 0,52 cts soit 65,78 % de plus.

118 Dossier 5 – L’optimisation de la production