Mamadou DIAKHITE

SYNTHÈSE DE LA LITTÉRATURE PORTANT SUR L’INNOVATION

DES MODÈLES D’AFFAIRES ET LEURS RELATIONS AVEC LA
PERFORMANCE DES PME

Présentée aux
Professeur Nabil Amara, (Directeur), Ph.D
Professeure Maripier Tremblay, Ph.D
Professeure Elena Laroche, Ph.D

dans le cadre du programme de doctorat en sciences de l’administration

pour le passage de l’examen de doctorat

DÉPARTEMENT DE MANAGEMENT
FACULTÉ DES SCIENCES DE L’ADMINISTRATION
UNIVERSITÉ LAVAL
QUÉBEC

AVRIL 2023

© Mamadou Diakhité, 2023

Table des matières
Introduction...........................................................................................................................................2
1. De la revue de la littérature au cadre conceptuel.......................................................................5
1.1. Quelques définitions du BMI..............................................................................................5
1.2. Les typologies de BMI.........................................................................................................9
1.3. Les dimensions du BMI.....................................................................................................13
1.4. Théories mobilisées pour expliquer le BMI.....................................................................17
1.5. Les antécédents du BMI....................................................................................................20
1.5.1. Antécédents externes du BMI...................................................................................21
1.5.2. Antécédents internes du BMI....................................................................................29
1.6. La relation entre BMI et performance des PME............................................................38
1.7. Le BMI en tant que variable de liaison............................................................................43
1.8. Grands constats qui se dégagent de la revue de la littérature.......................................45
Conclusion............................................................................................................................................47
Bibliographie........................................................................................................................................50

Liste des tableaux

Tableau 1: Quelques définitions du BMI...............................................................................................7
Tableau 2: Les typologies de BMI........................................................................................................12
Tableau 3: Quelques dimensions du BMI............................................................................................15
Tableau 4: Les antécédents externes du BMI......................................................................................27
Tableau 5: Les antécédents internes du BMI......................................................................................34
Tableau 6: Récapitulatif sur la relation entre BMI et performance des PME.....................................40
Tableau 7: Constats de la revue de la littérature................................................................................45

Liste des figures

Figure 1: Cadre conceptuel intégrateur du BMI..................................................................................45

1
Introduction

La recherche sur l’innovation des modèles d’affaires ou business model innovation

(BMI)1 fait l'objet d'une attention croissante dans la littérature. Le BMI offre un large
éventail d’opportunités aux gestionnaires, aux entrepreneurs et aux chercheurs. La
littérature témoigne que le BMI représente un puissant outil concurrentiel (Amit & Zott,
2012; Ramdani et al., 2019), une composante clé de la compétitivité des entreprises
(Andreassen et al., 2018; Bocken & Geradts, 2020; Foss & Saebi, 2018). Aujourd’hui, face à
un marché en perpétuel mutation, à des percées technologiques rapides et à des durées de
vie très courtes des produits, la capacité à changer est probablement l'une des capacités les
plus importantes d'une entreprise (Schneider & Spieth, 2013). Pour cette raison, le BMI
permet aux entreprises de s’adapter rapidement aux conditions changeantes du marché, de
survivre et de prospérer dans un environnement commercial dynamique et concurrentiel
(Foss & Saebi, 2015; Schneider & Spieth, 2013). Par exemple, les industries du DVD et des
jeux de vidéo aux États-Unis ont été transformées par le changement technologique et la
numérisation du contenu, générant une gamme de nouveaux modèles d’affaires
perturbateurs tels que Netflix (voir Giesen et al., 2010), Sony PlayStation (voir Lantano et
al., 2022). Taco Bell Defy, une extension de Taco Bell (voir Amit & Zott, 2012) est un
pionnier du restaurant du futur où les plats « se téléportent à travers des tubes, de la cuisine
aux consommateurs ». Ces exemples montrent que le monde de l'innovation évolue
progressivement, avec l'émergence de nouveaux modèles d’affaires permettant aux
entreprises de résister aux pressions concurrentielles. En outre, le BMI représente une
source de valeur future (Amit & Zott, 2012; Foss & Saebi, 2017), mais aussi une nouvelle
source d'avantage concurrentiel durable (Bashir & Verma, 2018; Panda, 2019; White et al.,
2022). D’ailleurs, dans un environnement turbulent, les entreprises capables de « réinventer »
leur modèle d’affaires peuvent disposer d’un avantage concurrentiel durable (Schneider &
Spieth, 2013). Dès lors, l'intérêt pour le BMI découle de l’idée d'utiliser les ressources et les
capacités existantes pour développer de nouveaux produits à valeur ajoutée (Schneider &
Spieth, 2013; Teece, 2018). Dans cet ordre d’idées, Euchner & Ganguly (2014) et Sosna et al.
(2010) ont également montré que le BMI est un facteur clé de succès, citant des exemples de
Netflix, d’Apple iTunes Store, d’Amazon, de Dell. Il est désormais évident que des
entreprises telles que Starbucks, Zara, Enterprise Rent-A-Car, Nespresso (voir Matzler et al.,
2013), sont des exemples d'innovations de modèles d’affaires réussies ces dernières années .

1
Dans tout le corps du document, nous conservons le terme "BMI" pour désigner l'innovation du modèle d’affaires.

2
 Somme toute, le BMI peut être défini comme « la mise en œuvre d'un nouveau
modèle d’affaires qui consiste à créer et à proposer de la valeur pour les clients, les
utilisateurs et à capter de la valeur pour l'entreprise » (Björkdahl & Holmén, 2013; p.214).
Son but est donc d’apporter de nouvelles offres sur le marché. Le BMI en outre, peut être
considéré comme « un réalignement des activités, des relations, des routines et des contrats
qui se traduisent par une nouvelle configuration de la façon dont l’entreprise crée et capte de
la valeur » (Foss & Saebi, 2015; p.5). Dans cette perspective, il s’agit « d’un effort conscient
pour changer les modèles d'affaires existants ou en créer de nouveaux qui répondent mieux
aux besoins des clients » (Chen et al., 2020; p.290). Le BMI est de ce fait une extension des
modèles d’affaires (Andreini & Bettinelli, 2017; Foss & Saebi, 2017; Massa & Tucci, 2013;
Matzler et al., 2013; Teece, 2010). Cela étant, le BMI fait référence à des « modifications
conçues, nouvelles et non négligeables des éléments clés du modèle d’affaires d’une
entreprise et/ou de l’architecture reliant ces éléments » (Foss & Saebi, 2017; p.17). Comme
les modèles d’affaires se sont traditionnellement concentrés sur la création et la capture de
valeur (Foss & Saebi, 2015; Johnson et al., 2008; Teece, 2010; Witell & Löfgren, 2013), le
BMI s’intéresse davantage à la nouveauté des propositions de valeur client (Euchner &
Ganguly, 2014; Foss & Saebi, 2017; Spieth et al., 2014). En ce sens, le BMI permet
d'identifier les opportunités d'amélioration et d'innovation dans la manière de faire des
affaires, telles que « trouver de nouvelles logiques commerciales, définir des propositions
de valeur pour les clients, les partenaires, les fournisseurs et générer des bénéfices »
(Andreini & Bettinelli, 2017; p.4). À ce propos, l'idée de générer du profit suggère qu’il
représente également un avantage de performance durable (Amit & Zott, 2012; Foss &
Saebi, 2017). De plus, le fait d'entrer sur de nouveaux marchés, de lancer de nouveaux
produits, d'optimiser les processus, etc., le BMI s'efforce donc d'améliorer les performances
de l’entreprise (Foss & Saebi, 2017; Latifi et al., 2021). Tout bien considéré, le BMI est un
élément clé de la survie des entreprises, notamment dans le pilotage stratégique des PME.
Les chercheurs ont récemment souligné son importance pour aider les PME à rester
compétitives dans un environnement en évolution rapide (Chen et al., 2020; Randhawa et al.,
2021).

Malgré son importance et sa pertinence, le BMI reste cependant un véritable enjeu

stratégique, notamment pour les dirigeants de PME. Inutile de dire que le monde dans lequel
opèrent les PME, est devenu non seulement plus risqué, mais aussi plus instable, incertain,
complexe et ambigu, connu sous le terme « VUCA », qui signifie « Volatile, Uncertain,

3
Complex, and Ambiguous » (voir Schoemaker et al., 2018). Toutefois, les PME sont
confrontées à certaines contraintes telles qu'un capital limité, de faibles compétences
entrepreneuriales et managériales, un manque de ressources humaines et financières pour la
R&D, un faible niveau d'adaptation technologique et une faible productivité (Bashir, 2023;
Bouwman et al., 2019; Heider et al., 2021). Aujourd’hui, au-delà du développement de
nouvelles idées d’affaires, explorer et exploiter les opportunités pertinentes dans un
environnement dynamique est un véritable défi pour les entreprises de toutes tailles, de tous
les secteurs d’activité (Foss & Saebi, 2017; Schneider & Spieth, 2013). Koen et al. (2011),
par exemple, la tentative de Kodak de dominer le marché de la photographie numérique et
les efforts de Microsoft pour gagner des parts sur le marché des jeux constituaient de
véritables défis. D’ailleurs, Witell & Löfgren (2013) confirment que les entreprises
manufacturières sont confrontées à la volatilité du marché, ce qui peut conduire à un BMI
plus évolutif, mais le complique encore. Considéré ainsi, le BMI a des exigences
organisationnelles telles que la coordination des acteurs et des groupes spécialisés, le partage
des connaissances (Berglund & Sandström, 2013) ; la co-création de nouveaux produits avec
les clients (Trimi & Berbegal-Mirabent, 2012), l’établissement d’un processus clair et
structuré (Ramdani et al., 2019). En outre, une grande cohérence doit toujours être établie afin
de créer, de proposer et de capturer de la valeur (Leih et al., 2015). Par conséquent, si un
concurrent parvient à mettre en place un BMI plus performant, ce dernier risque de devenir
obsolète (Foss & Saebi, 2017). C’est pourquoi les PME doivent, par intermittence, apporter
des changements, remodeler les processus d’affaires et concevoir de nouvelles façons et de
nouvelles opportunités pour se développer et rester rentables (Amit & Zott, 2012; Asemokha
et al., 2019). Pourtant, le BMI entraîne des changements fondamentaux irréversibles dans
les composants clés du modèle d’affaires des entreprises, notamment des PME (Asemokha
et al., 2019; Sorescu, 2017), ce qui signifie qu'il implique un risque élevé, de l'ambiguïté et
de l'incertitude (Latifi et al., 2021; Schoemaker et al., 2018). Eu égard à cela, les dirigeants
de PME doivent développer plusieurs capacités dynamiques clés au sein de leurs
organisations pour mettre en œuvre le BMI (Ibarra et al., 2020). Ainsi, comme certains
auteurs suggèrent également, de manière intéressante : qu'est-ce qui motive les entreprises,
particulièrement les PME, à innover en termes de modèles d’affaires ? Pourquoi s'efforcent-
elles d'innover dans la manière dont elles créent, délivrent et capturent de la valeur ?
Comment cette innovation se traduit-elle en performance ? (Spieth et al., 2014; Waldner et
al., 2015; Zhang et al., 2021). Ces questions méritent des réponses satisfaisantes. D’une part,
la littérature témoigne que le BMI est influencé par diverses contingences internes et
4
externes (Foss & Saebi, 2017; Ibarra et al., 2020; Spieth et al., 2014; White et al., 2022).
D’autre part, des travaux se concentrent davantage sur la façon dont le BMI améliore les
performances des entreprises (Asemokha et al., 2019; Bashir et al., 2023; Bashir & Verma,
2018; Bouwman et al., 2019; Dwikat et al., 2022; Lew et al., 2022).

Quoique la recherche sur le BMI soit un sujet brûlant d’intérêt pour la communauté des
chercheurs et les praticiens, une revue de la littérature sur ses antécédents, la relation
antécédent-BMI ainsi que le lien BMI-performance des PME, est nécessaire. Ainsi, ce
travail est divisé en 4 parties. La première partie (I) est consacrée aux définitions du BMI,
ses typologies, ses dimensions et les principales théories mobilisées pour expliquer ce
phénomène. La partie II expose les antécédents externes et internes du BMI. La partie III
passe en revue la relation entre BMI et performance des PME, le BMI en tant que variable
de liaison. La partie IV est consacrée aux principaux constats de la revue de la littérature et
à la conclusion.

1. De la revue de la littérature au cadre conceptuel

Cette section présente les fondements théoriques et les relations attendues entre le BMI et
ses antécédents, ainsi qu'entre le BMI et la performance des PME. Après une discussion et
un aperçu de la littérature sur les définitions, les typologies, les dimensions du BMI et les
théories mobilisées pour expliquer le BMI, la section se concentre sur le contexte des
relations entre les antécédents et le BMI. Notre analyse s’intéresse aussi au rôle médiateur
du BMI dans la relation entre ses antécédents et la performance des PME. Enfin, nous
développerons un cadre conceptuel intégrateur du BMI considérant la relation antécédent-
BMI-performance des PME.

1.1. Quelques définitions du BMI

Le BMI est un concept émergent dans de multiples domaines de recherche tels que le
management et marketing stratégique, le management de l’innovation, l’entrepreneuriat et
les disciplines connexes. Plusieurs synonymes du BMI ont été utilisés dans la littérature,
tels que la reconfiguration du modèle d'affaires, le nouveau modèle d'affaires (Berglund &
Sandström, 2013; Chesbrough, 2010; Clauss et al., 2020; Massa & Tucci, 2013) ; le
changement de modèle d'affaires (Asemokha et al., 2019; Rissanen et al., 2020), la
nouveauté du modèle d'affaires (Witell & Löfgren, 2013) ; le modèle d'affaires alternatif
(Ramdani et al., 2019), le « business model evolution/ reinvention/ adaption/dynamics »

5
(Foss & Saebi, 2017; Johnson et al., 2008; Zhang et al., 2021), etc. Par conséquent, il existe
plusieurs définitions du BMI. Mais, il n'y a pas de consensus général sur la définition du
BMI (Andreini & Bettinelli, 2017; Zhang et al., 2021). Certains domaines de recherche,
comme le management stratégique, les études organisationnelles, le marketing ou
l’entrepreneuriat, considèrent le BMI sous différents angles (Andreini & Bettinelli, 2017;
Clauss, 2017; Foss & Saebi, 2017). Par exemple, en management et marketing stratégique,
certains auteurs définissent le BMI comme un concept lié à la création, la proposition et la
capture de valeur pour les clients et les entreprises (Bashir & Verma, 2018; Casadesus-
Masanell & Zhu, 2013; Madhavan et al., 2022). Autrement dit, il est défini comme la
reconfiguration des modèles d’affaires des entreprises pour créer et distribuer de la nouvelle
valeur (Clauss et al., 2020; Ferreras-Méndez et al., 2021). Ammar & Chereau (2018; p.41)
ajoutent que cette nouvelle valeur s'applique « aux parties prenantes lors de la conception et
de l'exploitation d’un système d’activité modifié ou nouveau et en recombinant ses
ressources existantes et celles de ses partenaires ». Dans le management des TIC, la
politique technologique ou la gestion des performances, il a également été défini comme
l'introduction d’innovations dans de nouveaux produits ou services, de nouveaux canaux ou
mécanismes de tarification (Bivona & Cruz, 2021; Gatautis et al., 2019), comme la création
et le développement d’architectures de flux valeur nouvelles et uniques liés aux activités
innovantes d’une entreprise (Asemokha et al., 2019; Bouwman et al., 2019). Ces définitions
partagées du BMI reposent presque toutes sur l'idée de restructurer les modèles d’affaires en
mettant l'accent sur la création, la proposition et la capture de valeur afin de générer des
revenus. En outre, certains auteurs en management de l’innovation considèrent le BMI
comme un construit à double nature alliant « business model » et « innovation » (Ibarra et
al., 2020; Trimi & Berbegal-Mirabent, 2012), tandis que les auteurs en stratégie globale et
entrepreneuriat international y voient une action entrepreneuriale concrète (Lew et al.,
2022). D’ailleurs, en entrepreneuriat et développement organisationnel, le BMI est associé à
des innovations perturbatrices et substantielles introduites et développées pour saisir de
nouvelles opportunités d’affaires (DaSilva & Osiyevskyy, 2017; George & Bock, 2011; Lew
et al., 2022). L'entrepreneuriat, en plus des disciplines telles que le management de
l’innovation, permettent de mieux appréhender le BMI à travers les innovations radicales et
incrémentales. D'un point de vue dynamique, le BMI se réfère « au processus de
reconfiguration d'un ou plusieurs éléments fondamentaux interdépendants qui soutiennent la
logique commerciale de création et de proposition de valeur, représentant ainsi une capacité
dynamique » (Ferreras-Méndez et al., 2021; p.6). Dans la même perspective, Mezger (2014)
6
a également décrit le BMI comme une capacité dynamique. En pratique, Euchner &
Ganguly (2014: 33) ont défini le BMI comme « any innovation that creates a new market or
disrupts the competitive advantage of key competitors ». Toutefois, le tableau 1 présente les
quelques définitions proposées du BMI.
Tableau 1: Quelques définitions du BMI
Auteurs Définitions
Bucherer et al. (2012: 184) « Business model innovation as a process that deliberately
changes the core elements of a firm and its business logic. »
Björkdahl & Holmén (2013: « Le BMI est une nouvelle logique intégrée de création et de
215) capture de valeur, qui peut comprendre une nouvelle
combinaison de produits ou services nouveaux et anciens, une
position sur le marché, des processus et d'autres types de
changements. »
Spieth & Schneider (2016: 682) « Business model innovation as a change in at least one
business model dimension — a firm’s value offering, its value
creation architecture, or its revenue model logic. »
Foss & Saebi (2017: 17) « Le BMI fait référence à des modifications conçues, nouvelles
et non négligeables des éléments clés du modèle d’affaires
d’une entreprise et/ou de l’architecture reliant ces éléments. »
Sorescu (2017: 692) « Business model innovation as a change in the value creation,
value appropriation, or value delivery function of a firm that
results in a significant change to the firm’s value proposition. »
Anwar (2018: 2) « Le BMI renvoie aux différentes activités d'innovation d'une
entreprise, telles que les processus, les structures, la livraison et
les interactions, qui sont exécutées pour obtenir un avantage
concurrentiel durable et des performances élevées. »
Ammar & Chereau (2018: 41) « Le BMI décrit la manière dont l'entreprise reconfigure son
modèle d’affaires pour créer et s'approprier une nouvelle valeur
pour les parties prenantes en concevant et en exploitant un
système d'activité modifié ou nouveau et en recombinant ses
ressources existantes et celles de ses partenaires. »
Geissdoerfer et al. (2018: 405- « We define business model innovation as the conceptualization
406) and implementation of new business models. This can comprise
the development of entirely new business models, the
diversification into additional business models, the acquisition
of new business models, or the transformation from one business

7
 model to another. The transformation can affect the entire
business model or individual or a combination of its value
proposition, value creation and deliver, and value capture
elements, the interrelations between the elements, and the value
network. »
Asemokha et al. (2019: 430) « Le BMI est le processus de création et de développement
d'architectures de flux de valeur nouvelles et uniques, telles que
de nouveaux produits ou services, des modèles de livraison, de
marché ou même des processus organisationnels pour améliorer
la performance de l'entreprise. »
Clauss et al. (2020: 26) « Le véritable BMI est enraciné dans une combinaison unique de
plusieurs thèmes de conception : nouvelles capacités, nouvelles
technologies, nouveaux processus, nouveaux partenariats,
nouvelles offres, nouveaux marchés, nouveaux canaux,
nouvelles relations avec la clientèle, nouveaux modèles de
revenus et nouvelles structures de coûts. »
Bivona & Cruz (2021: 3641) « Le BMI fait référence à l'introduction d'innovations dans les
processus de création, de proposition et de capture, générant
ainsi de nouvelles sources de valeur ou de nouveaux systèmes
de produits ou de services difficiles à imiter. »
Zhang et al. (2021: 804) « The creation or even modification of an original BM by
adapting or innovating one or several of its core elements is
considered as BMI. »

Il est important de retenir que la plupart des auteurs s'appuient ou se réfèrent principalement
aux travaux sur les modèles d'affaires pour définir le BMI. Cela revient à confirmer que le
BMI est une extension des modèles d’affaires (Andreini & Bettinelli, 2017; Foss & Saebi,
2017; Massa & Tucci, 2013; Matzler et al., 2013). Comme la littérature précédente l'a aussi
démontré, les modèles d'affaires eux-mêmes sont sujets à l'innovation (Teece, 2010), ce qui
amplifie les dimensions traditionnelles de l'innovation de produit et de procédé (Massa &
Tucci, 2013; Sosna et al., 2010). D’ailleurs, le modèle d'affaires représente la façon dont une
entreprise crée, livre et capte de la valeur (Chesbrough, 2010; Teece, 2010), tandis que
l'innovation de modèle d'affaires décrit tout changement dans le modèle d’affaires d'une
entreprise (Foss & Saebi, 2017; Zhang et al., 2021). Toutefois, Andreini & Bettinelli (2017)
ont trouvé deux grandes tendances dans la définition du BMI, la vision dynamique des
composants du modèle d’affaires et les caractéristiques de l’innovation. Notre analyse du

8
BMI est conçue en fonction des trois éléments du modèle d'affaires décrits ci-dessus et des
types d'innovation parmi lesquels une entreprise peut choisir. En somme, nous définissons le
BMI comme suit : un ensemble des mécanismes d'innovation à tous les niveaux, qu'il
s’agisse d’un changement incrémental, radical ou de tout autre changement apporté à un
modèle d’affaires existant, conçu pour créer, proposer et capturer de la valeur. Ainsi, avant
de passer en revue les dimensions du BMI, nous allons présenter ses typologies.

1.2. Les typologies de BMI

Nous notons que le BMI peut prendre plusieurs formes, que ce soit en ajoutant de nouvelles
activités en aval ou en amont des offres d'une entreprise, en proposant des complémentarités
de produits ou services, en créant de la valeur, etc. D’ailleurs, la littérature nous renseigne
qu’il existe plusieurs types de BMI, chacun avec ses propres caractéristiques et enjeux.
Ainsi, les chercheurs identifient les types de BMI selon les composantes du modèle
d’affaires et les différentes caractéristiques de l’innovation. Trimi & Berbegal-Mirabent
(2012), par exemple, le BMI se manifeste sous trois angles, à savoir : 1) le BMI en tant que
forme d’innovation ; 2) la percée technologique plus l’innovation radicale du BMI et 3)
l’approche de la demande et de l’attraction. Witell & Löfgren (2013) ont identifié trois
degrés du BMI : (1) le changement de modèle d’affaires, (2) l’innovation incrémentale du
modèle d’affaires, et (3) l’innovation radicale du modèle d’affaires. Combinées, ces études
partagent les mêmes éléments autour des innovations incrémentales, technologiques et
radicales du BMI qui sont considérées comme des typologies. Comme, nous l’avons
constaté dans la littérature, en raison de la diversité des types de BMI, ils ne sont pas
facilement regroupés. Kim & Min (2015) ont identifié deux types de BMI, « original » et
« imitatif ». Ces auteurs soutiennent que le BMI original est la création d’un nouveau
modèle d'affaires par ses propres ruptures technologiques ou une reconstruction endogène
des méthodes de travail. Contrairement au « BMI original », Kim & Min (2015) voient le
« BMI imitatif » comme une entreprise en place qui ajoute un complément au nouveau
modèle d’affaires déjà inventé par d'autres entreprises. Par exemple, certains auteurs ont
analysé l'interaction stratégique entre l’entrant innovant et l’entreprise en place, cette
dernière est capable d’imiter le BMI de l'entrant une fois qu’il est révélé (Casadesus-
Masanell & Zhu, 2013). Il existe plusieurs manières d'ajouter des éléments complémentaires à
un modèle d'affaires innovant existant. Plus concrètement, ce sont les principales activités que
les entreprises réalisent en apportant des modifications mineures ou majeures. Plusieurs

9
travaux sur ce sujet sont orientés vers le contenu, la structure et la gouvernance du BMI. Amit
& Zott (2012) ont identifié trois principaux systèmes d'activité liés au BMI : « innovation de
contenu » (processus d'ajout de nouvelles activités au système), « innovation de structure »
(reliaison des activités de manière nouvelle) et « innovation en matière de gouvernance »
(visant à changer la façon dont les individus se comportent dans une activité). D'autres
travaux antérieurs ont identifié des types de BMI basés sur une approche cognitive
managériale, notamment en ce qui concerne les styles de leadership. Dans le contexte des
PME manufacturières japonaises, Colovic (2022) a mis en évidence le BMI à petite échelle
et le BMI à grande échelle, dans l'articulation entre le style de leadership (directif et
habilitant) du PDG et l'innovation du modèle d'affaires. Cependant, nous pouvons apprendre
de ces deux types de BMI que le premier est motivé par un leadership directif, tandis que le
second est facilité par un style de leadership responsabilisant du PDG. Nous notons également
que le BMI à petite échelle permet un accès plus rapide aux marchés étrangers, alors qu'un
BMI à grande échelle est nécessaire pour augmenter les ventes internationales.

En outre, Clauss et al. (2019) ont examiné empiriquement dans quelle mesure l'agilité
stratégique au niveau de l'entreprise prédit l'adoption de trois types de BMI (création de
valeur, proposition de valeur et capture de valeur). Comme mentionné précédemment, ces
trois types de BMI font référence aux composantes du modèle d'affaires. D’ailleurs, p our le
cas de Sony PlayStation, Lantano et al. (2022) ont adopté une approche qualitative en
montrant que les innovations identifiées dans le BMI sont encodées en termes de
mécanismes de création et de capture de valeur. Ils ont trouvé une évolution du BM de la
PlayStation de Sony, dans laquelle les mécanismes typiques des jeux mobiles ont été
détectés et progressivement intégrés. De surcroît, à travers une étude des PME de l'industrie
électronique, Clauss et al. (2020) ont identifié six types fondamentalement différents de
reconfiguration des modèles d'affaires. Un fait intéressant de l'étude est que la configuration
montre que les PME atteignent des performances supérieures lorsqu'elles mettent en œuvre un
modèle d'affaires « radicalement » nouveau, ce qui entraîne une nouvelle configuration des
trois composantes du modèle d'affaires : création de valeur, proposition de valeur et capture
de valeur. Il convient aussi de noter que la réforme du modèle d'affaires se produit lorsque
seules certaines parties du modèle d’affaires changent de manière significative, tandis que
d'autres ne sont que légèrement ajustées (Clauss et al., 2020). Nous constatons que les types
de BMI sont développés par de nombreux auteurs en reprenant les principales caractéristiques
des innovations, qu'elles soient incrémentales, radicales ou destructrices (Clauss et al., 2020;

10
Ramdani et al., 2019; Trimi & Berbegal-Mirabent, 2012; Velu, 2016; Witell & Löfgren,
2013). Cependant, d’autres travaux considèrent que le BMI peut être caractérisé en termes de
réplication et de renouvellement. Heij et al. (2014) ont contribué à une meilleure
compréhension de la façon dont deux types d'innovation de modèle d'affaires (réplication et
renouvellement) affectent la performance des entreprises à différents niveaux de dynamisme
environnemental. À notre avis, la réplication et le renouvellement du BMI peuvent parfois
conduire à repenser le degré de réinvention du modèle d'affaires afin de comprendre les
approches évolutives ou révolutionnaires du BMI. Avant d'aborder lesdites approches, la
littérature nous montre également que le BMI peut se situer à plusieurs stades allant d’évolutif
à complexe.

S'appuyant sur une étude de cas rétrospective sur le BMI des entreprises industrielles, Taran
et al. (2015) ont identifié trois types de BMI : le « niveau de radicalité du BMI », le « BMI
cible » et le « BMI complexe ». Dans la même lignée, Foss & Saebi (2017) ont proposé une
conceptualisation du BMI à partir de la littérature sur l'innovation et sur les systèmes
complexes. Ces auteurs ont réparti le BMI en quatre types. Le « BMI évolutif » se produit
naturellement au fil du temps. D’ailleurs, Witell & Löfgren (2013) confirment que les
entreprises manufacturières sont confrontées à la volatilité du marché, ce qui peut conduire
à un BMI plus évolutif. De plus, selon Codini et al. (2023), l'un des moyens par lesquels les
PME peuvent innover dans leurs modèles d’affaires est le processus évolutif discontinu qui
permet l'utilisation et l'adaptation des ressources existantes dans de nouveaux domaines
d'application. Le « BMI adaptatif » est nouveau pour les entreprises, mais pas
nécessairement pour l'industrie (Foss & Saebi, 2017). Avec le « BMI cible », une entreprise
innove dans un domaine de son modèle d’affaires, comme cibler un nouveau segment de
marché délaissé par ses concurrents (Foss & Saebi, 2017). Selon Foss & Saebi (2017), le
« BMI complexe » affecte des modèles d’affaires entiers. Toutefois, Ramdani et al. (2019)
ont résumé différents types du BMI selon les approches « évolutives » ou
« révolutionnaires ». Selon ces auteurs, le « BMI évolutif » renvoie à une révision, une
adaptation et un ajustement continu du modèle d'affaires existant, tandis que l’approche
révolutionnaire du BMI est une transformation du modèle d’affaires existant. En d’autres
termes, l’approche révolutionnaire du BMI est une stratégie offensive pour changer
radicalement le modèle d'affaires existant (Velu, 2016). Le tableau 2 liste quelques
typologies de BMI soulignées par certains auteurs.

11
Tableau 2: Les typologies de BMI
Typologies Auteurs
(1) BMI en tant que forme d’innovation, (2) BMI via percée Trimi & Berbegal-Mirabent (2012);
technologique et innovation radicale Witell & Löfgren (2013); Waldner
et al. (2015)
(1) Innovation de processus, (2) nouveau modèle de revenu Björkdahl & Holmén (2013)
ou (3) autres types d'innovation
Le BMI (1) original et (2) imitatif Kim & Min (2015)
Le BMI (1) à petite échelle et (2) à grande échelle Colovic (2022)
Le BMI (1) réplication et (2) renouvellement Heij et al. (2014)
BMI (1) évolutif, (2) adaptatif, (3) cible et (4) complexe Rayna & Striukova (2014); Taran
et al. (2015); Foss & Saebi (2017)
BMI (1) création de valeur, (2) capture de valeur et (3) Clauss et al. (2019); Lantano et al.
proposition de valeur (2022)
Les approches (1) évolutives et (2) révolutionnaires du BMI Velu (2016); Inigo et al. (2017);
Ramdani et al. (2019); Codini et al.
(2023); Clauss et al. (2020);
Beckett & Chapman (2018)

En raison de la nature fragmentée et de la diversité des disciplines, des fondements

théoriques examinant le BMI, nous avons remarqué que ses typologies sont également
diverses. À partir du tableau 2, nous avons tenté de classer les types de BMI par auteurs
selon différentes appellations. En conclusion, nous constatons que les approches évolutives
et révolutionnaires ou radicales du BMI sont bien développées dans la littérature.
S'appuyant sur la littérature sur les capacités dynamiques, Inigo et al. (2017) ont confirmé
que les BMI durables sont conceptualisés à l'aide d'approches évolutives et radicales et
décomposées en capacités distinctes de détection, de saisie et de reconfiguration. Ces
approches mettent en évidence les innovations incrémentales et radicales comme deux des
types fondamentaux du BMI. Ces caractéristiques ont servi de base aux chercheurs pour

12
comprendre les changements dans les modèles d’affaires (Clauss et al., 2020; Kraus et al.,
2022; Lindgren, 2018; Randhawa et al., 2021; Ranta et al., 2021; Taran et al., 2015; Waldner
et al., 2015). Par conséquent, nous sommes positionnés pour classer le BMI selon des
approches évolutives et révolutionnaires dans le contexte des PME manufacturières. Ces
typologies de BMI nous permettent de comprendre que les PME manufacturières peuvent
innover en termes d'adaptation continue, ou de changement radical de leurs modèles d’affaires
(Beckett & Chapman, 2018). En plus d'avoir identifié et regroupé les types de BMI, nous nous
concentrons également sur ses dimensions.

1.3. Les dimensions du BMI

Ici, notre objectif n'est pas de fournir une analyse exhaustive des différentes dimensions du
BMI, mais plutôt de présenter brièvement certaines d'entre elles pour souligner leurs
contributions et domaines d’application. Le modèle de recherche proposé par Foss & Saebi
(2017), par exemple, identifie le BMI sous deux angles : le « degré de nouveauté » et la
« portée ». De même, Guo et al. (2017) ont mené une étude dans le contexte des PME
chinoises, en se concentrant sur deux dimensions du BMI : 1) l'innovation centrée sur la
nouveauté et 2) l’innovation centrée sur l'efficacité. Zhang et al. (2021) ont conceptualisé le
BMI à travers deux dimensions, suivant la même lignée, 1) modèle d’affaires (BM) centré
sur l'efficacité, 2) modèle d’affaires (BM) centré sur la nouveauté. Selon ces auteurs, le BM
axé sur l'efficacité est atteint en réduisant l'incertitude et la complexité des transactions et
l'asymétrie des informations entre les participants, tandis que dans le BM axé sur la
nouveauté, une entreprise réorganise ou remodèle les éléments existants du modèle
d’affaires pour accroître la valeur en adoptant de nouvelles activités. Notons que les
dimensions telles que la « nouveauté » et l’ « efficacité » sont empruntées aux travaux de Zott
& Amit (2008), qui relient ces éléments à la conception de modèle d’affaires « business
model design » dans le cadre des entreprises cotées en bourse (eTrade, Guess et Priceline).
Des études antérieures sur le BMI ont adapté et largement utilisé cette échelle (Chen et al.,
2020; H. Guo et al., 2017; Lew et al., 2022; Soluk et al., 2021; Zhang et al., 2021). C'est
également l'une des limites que nous pouvons identifier dans ces travaux en utilisant
uniquement ces deux dimensions dans le cadre des mesures du BMI. En outre, en adoptant
une perspective de processus, Albats et al. (2021) ont examiné la transformation du modèle
d’affaires de plusieurs PME européennes à l'aide d'une typologie bidimensionnelle, en
tenant compte à la fois de la radicalité de la transformation et de l'ouverture des PME aux

13
partenariats externes. Les quelques travaux cités ci-dessus mobilisent le caractère
bidimensionnel du BMI, qui se heurte aussi à des discussions contradictoires si l'on s'appuie
sur d'autres travaux. Il faut admettre que la nature bidimensionnelle du BMI ne fait pas
l'unanimité dans la littérature.

La littérature reste très fragmentée concernant les dimensions du BMI. Il a plusieurs

dimensions au lieu de deux, c'est-à-dire que le BMI a des caractéristiques
multidimensionnelles. Matzler et al. (2013) suggèrent cinq composantes du BMI : 1) un «
positionnement innovant et unique », 2) une « logique de produit et de service cohérente »,
3) une « architecture de création de valeur appropriée », 4) une « logique de vente et de
marketing efficace » et 5) une « formule de profit ». Dans le contexte des entreprises de
presse, Karimi & Walter (2016) ont mesuré le BMI par les changements au cours des trois
dernières années dans le modèle de revenus, la proposition de valeur, la structure des prix, la
structure des coûts, les ressources pour vendre des articles discrétionnaires et les nouveaux
accords formels ou informels pour échanger des informations avec des partenaires. D’ailleurs,
Anwar (2018) a légèrement modifié cette échelle et l’a appliquée aux PME manufacturières
pakistanaises. Clauss (2017) a énuméré trois dimensions du BMI à savoir « innovation de
création de valeur », « innovation de proposition de valeur » et « innovation de capture de
valeur ». La première dimension « innovation de création de valeur » vise les nouvelles
capacités, les nouvelles technologies/équipements, les nouveaux partenariats et les
nouveaux processus. Elle répond ainsi aux décisions d'achat et de vente, aux investissements
dans des ressources spécifiques ou à l'efficacité des structures organisationnelles (Amit &
Zott, 2012; Andreassen et al., 2018; Broccardo & Zicari, 2020; Schneider & Spieth, 2013). La
deuxième dimension « innovation de proposition de valeur » comprend des éléments tels
que les nouvelles offres, les nouveaux clients et marchés, les nouvelles chaînes de
distribution et les nouvelles relations clients. Une proposition de valeur implique donc la
façon dont une entreprise crée de la valeur pour les parties prenantes telles que les clients, les
fournisseurs ou les employés en fournissant des solutions qui répondent à leurs besoins
(Chesbrough, 2010; Teece, 2010). Enfin, la dimension « innovation de capture de valeur »
concerne les nouveaux modèles de revenus et les nouvelles structures de coûts. Par
conséquent, elle répond à la question de savoir comment les entreprises génèrent des revenus
grâce à la combinaison de la création de valeur et de la proposition de valeur (Clauss, 2017;
Heider et al., 2021). Une série de publications récentes sur le BMI (Asemokha et al., 2019;
Clauss et al., 2019; Ferreras-Méndez et al., 2021; H. Guo et al., 2022; Heider et al., 2021)

14
s’est de plus en plus focalisée sur les dimensions de Clauss (2017). Ce dernier a proposé une
échelle hiérarchique à trois niveaux pour mesurer le BMI. Comme mentionné
précédemment, au premier niveau, 41 éléments de réflexion ont été fournis pour mesurer 10
sous-constructions du BMI. Puis, à un deuxième niveau, il les a utilisés comme mesures
formatives pour les trois dimensions du BMI décrites ci-dessus. Au troisième niveau, ces
trois dimensions constituent la métastructure du BMI. Dans notre recherche, nous nous
concentrons sur trois dimensions du BMI : l’innovation de création de valeur, l’innovation de
proposition de valeur et l’innovation de capture de valeur. Certains chercheurs ont utilisé des
éléments d'enquête pour mesurer l’innovation en matière de création, de proposition et de
capture de valeur dans le secteur manufacturier (Ferreras-Méndez et al., 2021). À notre avis,
la raison de ce choix n'est pas seulement en raison du grand nombre d'items correspondant
au BMI, mais surtout parce que ces dimensions sont généralement appliquées aux PME de
l'industrie manufacturière. Le tableau 3 présente un panorama explicatif des dimensions du
BMI.
Tableau 3: Quelques dimensions du BMI
Dimensions Auteurs Contributions ou cibles
Bi dimensionnalité du BMI
(1) Le degré de nouveauté et (2) la portée Foss & Saebi (2017) Revue systématique de la
du BMI littérature sur le BMI,
proposition d’un modèle
de recherche
Innovation des modèles d’affaires centrés Guo et al. (2017) Chefs de départements
sur (1) la nouveauté et (2) centrés sur tels que le directeur de la
l’efficacité stratégie ou l'innovation
de PME chinoises de
deux provinces
(Shandong et Shaanxi)
Mesure du BMI à l'aide de Guo et al. Lew et al. (2022) PME opérant dans deux
(2017) grandes industries -
l'industrie manufacturière
et l'industrie des services
aux Émirats arabes unis
(1) La radicalité de la transformation et (2) Albats et al. (2021) Typologie
l’ouverture des PME aux partenaires bidimensionnelle du BMI
extérieurs des PME européennes
aux partenariats externes
(1) Le BM centré sur l’efficacité et (2) le Zhang et al. (2021) Développement d'un
BM centré sur la nouveauté cadre théorique et
réalisation d'une méta-
analyse d'études
empiriques pour examiner

15
 les relations entre le BMI,
ses antécédents et la
performance de
l'entreprise
Multi dimensionnalité du BMI
1) un positionnement innovant et unique, Matzler et al. (2013) Base de la
2) une logique de produit et de service conceptualisation
cohérente, 3) une architecture de création théorique d’un modèle
de valeur appropriée, 4) une logique de d'affaires, études de cas
vente et de marketing efficace et 5) une approfondies pour tirer
formule de profit des conclusions sur la
mise en œuvre réussie du
BMI.
(1) Changements dans le modèle de Karimi & Walter (2016) Développement d’une
revenus, (2) la proposition de valeur, (3) la échelle de mesure
structure des prix, (4) la structure des coûts, destinée à l’industrie de
(5) les ressources pour vendre des articles la presse
discrétionnaires et (6) les nouveaux accords
formels ou informels pour échanger des
informations avec des partenaires
Mesure du BMI via les six items validés et Anwar (2018) PME manufacturières
testés par Karimi & Walter (2016) opérant sur le marché
légèrement modifiés pour convenir aux émergent du Pakistan
entreprises manufacturières
(1) Innovation de création de valeur, (2) Clauss (2017) Données collectées auprès
innovation de proposition de valeur et (3) de la haute direction ; la
innovation de capture de valeur direction intermédiaire ;
la direction inférieure de
nombreuses PME, issues
généralement du secteur
manufacturier.
Adaptation du BMI à partir de l'étude de Asemokha et al. (2019) Échantillon de PME
validation de l'échelle de Clauss (2017) finlandaises
internationales
Opérationnalisation du BMI Clauss et al. (2019) Données collectées auprès
conformément à Clauss (2017) qui a mis d'entreprises allemandes
au point une échelle de mesure complète lors de salons
de second ordre pour chacune des trois internationaux spécifiques
dimensions du BMI à l'industrie électronique
(PCIM Europe, Sensor &
Test, Electronica)
Une version adaptée des items développés Ferreras-Méndez et al. Données collectées auprès
par Clauss (2017). Le BMI fait référence (2021) de PME de quatre grandes
aux changements dans la manière dont une industries espagnoles :
entreprise 1) crée, 2) propose et 3) capture biotechnologie, carreaux
de la valeur » (p.6) de céramique, jouets et
chaussures

16
En regardant le tableau 3, nous notons le caractère fragmenté de la littérature sur les
dimensions du BMI, comme mentionné dans les paragraphes précédents. Comme l’ont aussi
souligné Anwar (2018) et Foss & Saebi (2017), le BMI est un concept complexe, « large » et
« vague ». Il est à noter que le caractère bidimensionnel du BMI ne fait plus débat. Gardez
aussi à l'esprit que de nombreuses définitions proposées du BMI tiennent compte des
composants du modèle d’affaires. Si nous nous basons sur des recherches antérieures, il est
acceptable d'inclure des éléments d'innovation liés à la création, la proposition et la capture de
valeur pour mesurer le BMI (Clauss et al., 2019; Ferreras-Méndez et al., 2021; Heider et al.,
2021). Ceci nous amène en effet à considérer le caractère multidimensionnel du BMI à travers
ces éléments évoqués par ailleurs dans les quelques travaux cités ci-dessus. Cependant, aussi
pertinent que soit le concept de BMI, il est également important de comprendre les facteurs
qui poussent les PME à innover dans leurs modèles d’affaires. La réflexion sur ce sujet nous
amène à examiner les moteurs du BMI. En d'autres termes, il s'agit de situer les antécédents
du BMI dans le cadre des entreprises, notamment des PME. Toutefois, avant d’identifier ses
antécédents, nous passons en revue les principales théories mobilisées pour expliquer le
BMI.

1.4. Théories mobilisées pour expliquer le BMI

En raison de la nature fragmentée du BMI et de la diversité des disciplines intéressées par ce

phénomène, plusieurs théories ont été mobilisées pour tenter d’expliquer le BMI. Cependant,
il n’existe toujours pas de théorie parfaite et systématiquement acceptée pour décrire le BMI
(Foss & Saebi, 2017; Schneider & Spieth, 2013; Teece, 2010). Parmi ces théories, nous avons
noté trois principales perspectives, à savoir l’approche basée sur les ressources ou la RBV, la
perspective des capacités dynamiques et l’entrepreneuriat stratégique. Plusieurs travaux
considèrent ces perspectives pour expliquer le BMI (Foss & Saebi, 2017; Mezger, 2014;
Schneider & Spieth, 2013; Snihur & Zott, 2013; Sosna et al., 2010). Mais, chacune de ces
trois perspectives théoriques offre une manière unique d'expliquer le BMI. Nous allons
maintenant énoncer les différences entre ces théories et, si possible, les synthétiser pour
mettre en évidence leurs limites.

Nous savons que les ressources déterminent en grande partie les choix stratégiques et qu’elles
doivent opérer dans le cadre d’une stratégie cohérente et d’un modèle d’affaires solide
(Anwar, 2018; Teece, 2018). Aujourd’hui, les entreprises sont encouragées à acquérir un

17
avantage concurrentiel et à survivre en utilisant différentes ressources (Anwar, 2018;
Casadesus-Masanell & Zhu, 2013). Par conséquent, les travaux antérieurs ont toujours
soutenu que l’avantage concurrentiel durable découle des ressources et des capacités (Barney
et al., 2001). Cela dit, l’utilisation des ressources et des compétences s’avère aussi très utile
pour le BMI (Ramdani et al., 2019; Rayna & Striukova, 2014; Spieth et al., 2014). Autrement
dit, les ressources et les capacités clés de l'entreprise sont à la base de la transformation des
modèles d'affaires (Jinghua et al., 2019). Rayna & Striukova (2014) donnent un exemple
typique d'utilisation des ressources pour expliquer le BMI de Netflix, dont le succès repose
sur des compétences de base, des ressources clés et des réseaux de valeur qui continuent de lui
fournir un avantage concurrentiel. L’utilisation de la RBV fournit une preuve supplémentaire
que le BMI est une source d'avantage concurrentiel durable (Anwar, 2018; DaSilva &
Trkman, 2014; Geissdoerfer et al., 2018) et de performance des PME (Ammar & Chereau,
2018; Ibarra et al., 2020; Latifi et al., 2021). D’ailleurs, certains travaux ont soutenu qu'une
utilisation efficace des ressources pour le BMI peut conduire à une performance durable
(Anwar, 2018; Kim & Min, 2015). En revanche, d'autres auteurs reconnaissent que le fait
d'avoir des ressources précieuses et rares dans le cadre du BMI ne conduit pas
automatiquement à de meilleures performances (Chesbrough, 2010; Latifi et al., 2021; White
et al., 2022). Toutefois, ces contradictions attirent notre attention sur le fait que la RBV seule
n'explique pas la complexité du BMI (Foss & Saebi, 2017). En conséquence, les auteurs de la
RBV conviennent que la capacité d'apprendre et de changer face à un marché ou à un
environnement en évolution rapide est l'une des capacités les plus importantes qu'une
entreprise puisse avoir (Barney et al., 2001). Ce que nous pouvons donc retenir, c’est la
nécessité d’acquérir des capacités dynamiques pour changer, évoluer et apprendre dans des
situations turbulentes, et même innover dans les modèles d’affaires (Foss & Saebi, 2017;
Teece, 2018). Sachant que des facteurs conjoncturels tels que le dynamisme environnemental
et la pression concurrentielle jouent un rôle important dans la promotion du BMI (Sosna et al.,
2010; Velu, 2016; Witschel et al., 2022), il faut comprendre avec le recul que la RBV ne
fournit pas un cadre pertinent d’analyse de la stratégie dans des situations volatiles (Barney et
al., 2001). La perspective des capacités dynamiques est apparue comme un extension de la
RBV (Schneider & Spieth, 2013; Teece, 2010). Certains auteurs soutiennent que les capacités
dynamiques visent à proposer un cadre cohérent d’analyse stratégique basé sur la RBV et les
connaissances empiriques acquises en réponse aux changements rapides de l’environnement
(Spieth et al., 2014). Ainsi, une perspective des capacités dynamiques aide à expliquer le BMI
dans des environnements instables, incertains, complexes et ambigus.
18
Un nombre croissant de travaux se sont concentrés sur le fait que les capacités dynamiques
sont une approche théorique prometteuse pour approfondir notre compréhension du BMI
(DaSilva & Trkman, 2014; Foss & Saebi, 2017; Heider et al., 2021; Soluk et al., 2021; Teece,
2018). Cette perspective aborde la question fondamentale de savoir comment les entreprises
développent des compétences et des capacités nécessaires pour être compétitives et obtenir un
avantage concurrentiel durable (Heider et al., 2021; Schneider & Spieth, 2013; Teece, 2018).
Nous sommes toujours dans la même logique que RBV (l’avantage concurrentiel), il est donc
important de ne pas mettre en opposition ces deux grandes perspectives. En outre, la
perspective des capacités dynamiques aide à répondre à la question de savoir comment les
entreprises modifient, perpétuent « systématiquement » et « délibérément » leurs modèles
d’affaires existants (Mezger, 2014; Ramdani et al., 2019). Cette perspective considère le
BMI comme une expérience initiale, qui est ensuite continuellement revue, adaptée et
affinée sur la base d’un apprentissage par essais et erreurs (Sosna et al., 2010). D’une part,
les capacités dynamiques permettent de « détecter », « saisir » et « transformer » les
nouvelles opportunités d’affaires (Foss & Saebi, 2017; Heider et al., 2021; Schoemaker et al.,
2018). D’autre part, Mezger (2014) conceptualise le BMI comme une capacité dynamique
par laquelle les entreprises peuvent détecter les opportunités, en tirer parti en développant
« des modèles d’affaires uniques et précieux » et, finalement, reconfigurer les compétences
et les ressources de l'entreprise. Autrement dit, il est fortement recommandé aux PME de se
concentrer sur la révision de la configuration de leurs ressources anciennes et nouvelles pour
soutenir le BMI (Heider et al., 2021). Dès lors, il est important de souligner les liens possibles
entre les capacités dynamiques et le BMI. Des études récentes ont tenté de développer une
perspective du BMI basée sur les capacités en établissant une relation étroite entre les
capacités dynamiques et le BMI (Heider et al., 2021; Pang et al., 2022; Randhawa et al., 2021;
Witschel et al., 2022). Cependant, certains auteurs considèrent les capacités dynamiques en se
limitant à la détection, la saisie et la transformation des opportunités d’affaires (Heider et al.,
2021; Huang & Ichikohji, 2022; Schoemaker et al., 2018), tandis que d’autres y voient l’esprit
d’entreprise (Tian et al., 2019; Witschel et al., 2022), le style de leadership (Colovic, 2022;
Schoemaker et al., 2018), l’exploitation des connaissances, la gestion des risques et les
capacités de marketing (Soluk et al., 2021). En revanche, les PME sont créées différemment
et ont des capacités dynamiques différentes (Heider et al., 2021). Autrement dit, elles
développent de plus en plus des capacités uniques compte tenu de leur petite taille et de leur
spécialisation dans une industrie ou un marché particulier (Bashir et al., 2023; Bouwman et
al., 2019). Des recherches récentes ont aussi mis en évidence les compétences
19
entrepreneuriales des PME pour promouvoir le BMI (Heubeck, 2023). À la lumière de cela,
une littérature émergente sur le BMI fait appel à l'entrepreneuriat international et l’orientation
stratégique pour mieux analyser le phénomène en question (BMI) dans le contexte des PME
(Asemokha et al., 2019; Lew et al., 2022).

Bien que la RBV et la perspective des capacités dynamiques conviennent à l'analyse du

BMI (Anwar, 2018; Foss & Saebi, 2017; Schneider & Spieth, 2013), l'entrepreneuriat
stratégique fournit des informations supplémentaires pour mieux comprendre le BMI
(Andreini & Bettinelli, 2017; Asemokha et al., 2019; Schneider & Spieth, 2013). La
littérature sur l’entrepreneuriat stratégique traite à son tour de l’exploration et de
l’exploitation des ressources (Schneider & Spieth, 2013). Par exemple, pour le
positionnement entrepreneurial des PME, les capacités dynamiques sont développées autour
des capacités de reconfiguration et d’intégration internes et externes, des capacités
d’acquisition de ressources, des capacités de réseau d’apprentissage et des capacités
d’alignement (Borch & Madsen, 2007). D'un point de vue entrepreneurial, le BMI peut être
assimilé à une nouvelle façon de capter de nouvelles idées susceptibles d'améliorer les
performances de l'entreprise (Trimi & Berbegal-Mirabent, 2012). Comme l’ont suggéré Foss
& Saebi (2017), l’entrepreneuriat est intrinsèquement lié au BMI. En outre, certains travaux
en entrepreneuriat ont lié le BMI aux innovations perturbatrices et substantielles introduites
et développées pour saisir de nouvelles opportunités d’affaires (DaSilva & Osiyevskyy,
2017; George & Bock, 2011; Trimi & Berbegal-Mirabent, 2012). Autrement dit, les activités
du BMI sont largement guidées par la littérature en entrepreneuriat (Andreini & Bettinelli,
2017; Lew et al., 2022).

En somme, le BMI est ancré dans plusieurs courants littéraires (Andreini & Bettinelli, 2017;
Anwar, 2018; Foss & Saebi, 2017; Zhang et al., 2021). Il nécessite des fondements théoriques
différents ou diverses perspectives (Foss & Saebi, 2017; Schneider & Spieth, 2013). Comme
mentionné ci-dessus, il n'y a pas de théorie du BMI en soi. De nombreux travaux s'appuient
sur des théories existantes pour examiner le BMI selon les méthodes les plus adaptées à leurs
objets d’étude. Nous notons aussi que des travaux antérieurs ont combinées des théories
telles que la théorie de la configuration et la perspective des capacités dynamiques (Ibarra et
al., 2020), la RBV et la théorie du développement économique (Anwar, 2018), la littérature
sur les modèles d’affaires et la RBV (Ferreras-Méndez et al., 2021), etc. pour examiner le
BMI dans le contexte des PME. Par conséquent, combiner la RBV avec la perspective des

20
capacités dynamiques peut aider à mieux examiner le BMI, et elles sont souvent
complémentaires plutôt que contradictoires (Foss & Saebi, 2017; Schneider & Spieth, 2013).
L'entrepreneuriat stratégique permet également de mieux analyser le BMI car il est
intrinsèquement lié au phénomène en question (Foss & Saebi, 2017; Lew et al., 2022). Au
regard des quelques théories présentées, nous nous orientons davantage en faisant écho à la
complémentarité entre les trois perspectives théoriques présentées dans cette section : la RBV,
la perspective des capacités dynamiques et la littérature sur l’entrepreneuriat stratégique.
Comme discuté ci-dessus, elles peuvent nous aider à mieux étudier le BMI et sa relation avec
la performance des PME.

1.5. Les antécédents du BMI

Cette section porte sur l’exploration des antécédents du BMI. La littérature révèle que les
antécédents du BMI peuvent être à la fois externes et internes à l’entreprise (Bashir, 2023;
Foss & Saebi, 2017; Zhang et al., 2021). Ainsi, l’objectif principal de cette section est de
mieux comprendre le BMI à travers ces deux niveaux d’antécédents.

1.5.1. Antécédents externes du BMI

L'environnement externe de l'entreprise joue un rôle majeur dans la promotion du BMI. Les
entreprises doivent tirer le meilleur parti du jeu dans le monde des affaires en constante
évolution. Aujourd'hui, elles sont obligées de réexaminer leurs modèles d’affaires compte
tenu de plusieurs facteurs auxquels elles sont confrontées. À cette fin, certains facteurs
externes entrent en jeu pour pousser les entreprises, en particulier les PME, à innover dans
leurs modèles d’affaires. Il est donc question de mettre l’accent sur les antécédents externes
du BMI (Andreini & Bettinelli, 2017; Foss & Saebi, 2017; Witschel et al., 2022). Par
exemple, Albats et al. (2021) ont identifié la turbulence du marché, l'immaturité du marché,
la concurrence, l'échec antérieur en matière d'innovation ouverte et production à grande
échelle comme déclencheurs du BMI des PME. Gatautis et al. (2019) ont relevé quatre
moteurs : 1) activité d'innovation, 2) orientation stratégique, 3) turbulence du marché et 4)
la technologie qui affectent le BMI des PME lituaniennes. À travers une étude de cas de

21
Shaanxi Blower, un fabricant chinois d'équipements haut de gamme, Tian et al. (2019) ont
trouvé que la pression du marché, la politique gouvernementale et les technologies de
l'information sont des facteurs externes du BMI. En résumé, nous pouvons comprendre les
antécédents externes du BMI à travers les quatre éléments majeurs, tels que l’attraction ou les
opportunités de marché, les facteurs situationnels, le réseau de valeur et la technologie
(Andreini & Bettinelli, 2017; Foss & Saebi, 2017; Zhang et al., 2021). D’une part, plusieurs
travaux se sont intéressés à ces antécédents externes du BMI. D'autre part, certains auteurs
ne conçoivent pas ces antécédents de la même façon comme on pourrait le penser.

Nous pouvons comprendre, en pratique comme en théorie, que le BMI se repose avant tout
sur la compréhension des besoins et des attentes des clients d’une entreprise, mais surtout sur
la valeur qu'ils recherchent dans un produit ou un service. D’ailleurs, Teece (2010: 172) a
remarqué que le modèle d’affaires reflète « les hypothèses de la direction sur ce que veulent
les clients, et comment l'entreprise s'organise pour répondre au mieux à leurs besoins ». De
même, le BMI est motivé par l’attraction du marché (Spieth et al., 2014). En d’autres termes,
certains travaux considèrent les sous-dimensions des opportunités de marché telles que les
exigences des parties prenantes (Foss & Saebi, 2017; Spieth et al., 2014), le flux de services
(Andreini & Bettinelli, 2017), les nouveaux entrants (Velu & Khanna, 2013), comme des
facteurs externes liés au BMI. Par exemple, les parties prenantes, en particulier les clients
ou les clients potentiels/nouveaux, sont une source importante du BMI (Spieth et al., 2014).
Andreini & Bettinelli (2017) ont souligné l’importance de comprendre le marché à travers la
connaissance client ou les pratiques centrées sur le client comme facteur de réussite du
BMI. Par ailleurs, d'autres sous-éléments des opportunités de marché sont de plus en plus
considérés comme des antécédents externes du BMI, à savoir la servitisation et la durabilité
(Foss & Saebi, 2017; Jinghua et al., 2019). Dans cet ordre d’idées, l'orientation service et
l'orientation client sont les prédécesseurs du BMI dans le contexte de l'Industrie 4.0 (Ibarra
et al., 2018). Comme l’ont souligné Andreini & Bettinelli (2017), l’orientation service
considère le BMI comme un passage d’un modèle d’affaires axé sur les produits à un
modèle d’affaires orienté service, et cela s’applique également aux entreprises
manufacturières. Selon Andreini & Bettinelli (2017), le flux de service est une thématique
récente dans la littérature sur les moteurs du BMI. En outre, les nouveaux entrants sont aussi
considérés comme des éventualités externes du BMI. Les nouveaux entrants essaient de plus
en plus d'accroître l'efficacité tout en trouvant de nouvelles façons de répondre aux besoins
des clients (Velu & Khanna, 2013). Compte tenu de cela, les entreprises en place doivent

22
intégrer des ressources internes et externes pour pousser les opportunités sur le marché dès
que possible (Zhang et al., 2021). Rappelons que, dans certains cas, l'entrée de nouvelles
firmes sur le marché peut entraîner des changements dans l'activité du BMI. Par exemple,
Velu & Khanna (2013) ont constaté que dans le contexte indien, le BMI s'est
considérablement déplacé des industries liées aux technologies de l'information vers les
biens de consommation, les médias et les services financiers. Comme on le voit
généralement, les nouveaux entrants constituent à la fois une rivalité et une menace pour les
entreprises en place, mais en tant qu’antécédents, cela peut être dû au désir d'innover
davantage dans les activités du BMI. D’ailleurs, Casadesus-Masanell & Zhu (2013) ont
constaté que la valeur du BMI peut être si grande que les entreprises en place peuvent
préférer rivaliser dans un « duopole » plutôt que de maintenir un monopole. Aussi, la
littérature a considéré le contexte du marché d’origine comme un antécédent du BMI.
S'appuyant sur la littérature sur l'innovation des modèles d'affaires et le commerce
international, Rissanen et al. (2020) ont constaté que le contexte du marché d'origine
(maturité du marché national et marché national de l'entreprise) conduit à un changement de
modèle d'affaires dans les PME qui s'internationalisent. Notons que la maturité du marché
national a un impact significatif sur le temps des efforts d'internationalisation des PME,
tandis que le marché national de l’entreprise peut être utilisé pour renforcer la proposition
de valeur. En revanche, ces résultats de Rissanen et al. (2020) ne nous disent pas comment le
marché d'origine d'une entreprise affecte le changement de modèle d'affaires. Quoi qu'on en
dise, nous nous accordons sur le fait que l'attractivité du marché (ou les opportunités)
constitue un antécédent externe du BMI.

En outre, si nous résumons les propos d’Anna Walkowiak 2, conseillère d’affaires principale et
responsable de l’innovation par le modèle d’affaires, BDC Services-conseils : « avoir une
clientèle solide, un produit de qualité, un bon nombre de fournisseurs, une chaîne
d'approvisionnement qui fonctionne bien et une croissance des ventes », ce qui ne suffit pas,
car de « l'extérieur, si le secteur évolue rapidement, l’entreprise est en danger si elle n'innove
pas ». De telles déclarations démontrent que l'environnement dans lequel une entreprise opère
peut jouer un rôle important dans la promotion du BMI. De nombreux travaux traitent
également de cela sous des facteurs situationnels. Comme l’ont remarqué Zhang et al. (2021),
les facteurs situationnels tiennent compte de l’incertitude environnementale et la légitimité
de l’innovation. S'appuyant sur la théorie institutionnelle et la théorie basée sur les
2
Disponible sur https://www.bdc.ca/fr/articles-outils/strategie-affaires-planification/innover/qu-est-que-innovation-entreprise consulté le
14/03/2023

23
ressources, Snihur & Zott (2013) ont soutenu que les entreprises renforcent de manière
sélective la légitimité des clients et des partenaires commerciaux en concevant de manière
stratégique le contenu, la structure et la gouvernance de leurs nouveaux modèles d’affaires.
Les facteurs situationnels discutés ici concernent les sous-éléments tels que l'incertitude/la
dynamique environnementale, l'intensité concurrentielle, les menaces perçues qui ont reçu
une attention considérable dans la littérature existante (Sosna et al., 2010; Velu, 2016;
Witschel et al., 2022). Najmaei (2016), par exemple, a examiné le dynamisme de
l’environnement comme une contingence du BMI dans le contexte des PME
manufacturières australiennes. Dans le contexte numérique des entreprises manufacturières
allemandes, Witschel et al. (2022) ont découvert que la « turbulence environnementale » agit
comme un antécédent pour le BMI. Madhavan et al. (2022) ont constaté que la turbulence
environnementale est un véritable antécédent du BMI dans le contexte des PME de produits
de la mer en Thaïlande. De même, la littérature existante soutient que l’incertitude
environnementale joue un rôle important pour le BMI dans le contexte des marchés en
réseau (Velu, 2016). Des recherches antérieures ont aussi mis en évidence la pression
concurrentielle et la lutte pour la survie comme des moteurs importants du BMI, en
particulier dans les entreprises déjà établies (Sosna et al., 2010). En outre, dans le contexte
des entreprises industrielles, la structure de l’industrie qui prend en compte le cycle de vie
d’une industrie et le degré de pression concurrentielle sont des antécédents externes du BMI
(Waldner et al., 2015). D’autres sous-dimensions des facteurs situationnels telles que les
menaces perçues et l’efficacité accrue sont des antécédents du BMI. Par exemple, en
Finlande, les entreprises énergétiques en place sont motivées par la menace de perdre des
clients existants et la nécessité d'améliorer leur efficacité (voir Ruggiero et al., 2021). Selon
Amit & Zott (2012), l’efficacité est un des moteurs du BMI. Enfin, il faut reconnaître que
certains travaux antérieurs ont considéré les facteurs situationnels comme modérateurs de la
relation antécédent-BMI. C'est ce que nous observons à ce niveau pour les sous-dimensions
des facteurs situationnels telles que l'incertitude environnementale ou le degré de turbulence
qui, comme l’ont confirmé Bashir et al. (2023) et Clauss et al. (2019), ils jouent un rôle
modérateur. De même, Heij et al. (2014), par exemple, ont trouvé que le dynamisme
environnemental affaiblit la relation positive entre la réplication du modèle d'affaires et la
performance de l'entreprise, mais, n'améliore pas l'effet de performance du renouvellement
du modèle d'affaires. Cependant, Pang et al. (2022) ont montré que le dynamisme
environnemental modère positivement le rôle de la coordination inter fonctionnelle sur la
relation entre les capacités dynamiques et la conception de modèles d'affaires centrés sur la
24
nouveauté. En utilisant des données d'entreprises de l'industrie électronique allemande,
Clauss et al. (2019) constatent que la relation entre l'agilité stratégique et le BMI augmente
avec le degré de turbulence environnementale. En revanche, s'appuyant sur la théorie
institutionnelle, Bashir et al. (2023) n'ont pas confirmé le rôle modérateur de la turbulence
environnementale dans la relation entre les liens managériaux et le BMI. Au regard des
travaux antérieurs, nous notons des résultats contradictoires quant au rôle modérateur de
certains facteurs situationnels, notamment le degré de turbulence environnementale ou le
dynamisme environnemental dans la relation antécédent-BMI. Toutefois, nous retenons que
pour certains auteurs, les facteurs situationnels sont des antécédents externes du BMI
(Najmaei, 2016; Zhang et al., 2021), alors que pour d'autres (Clauss et al., 2019; Heij et al.,
2014; Pang et al., 2022) ils agissent en tant que modérateurs. Notre position à ce sujet est que
nous considérons les facteurs situationnels comme des antécédents du BMI sans recourir à
leur rôle modérateur.

Après avoir identifié les opportunités de marché et les facteurs situationnels comme
antécédents externes du BMI, la position de l'entreprise dans le réseau de valeur est également
une condition préalable du BMI. Un réseau de valeur fait davantage référence à la connexion
ou à l'ouverture avec les parties prenantes d'un écosystème spécifique afin de mieux
collaborer pour obtenir une valeur durable. Aujourd'hui, les entreprises, en particulier les
PME, ne peuvent plus se passer des réseaux de valeur (voir Ibarra et al., 2020). Par ailleurs, la
position dans le réseau de valeur détermine les options disponibles perçues pour le BMI
(Rachinger et al., 2018). Le réseau de valeur aborde l’intégration au réseau à travers les
sous-dimensions telles que les liens managériaux, les liens sociaux de l'entreprise, le capital
social et l’apprentissage interorganisationnel (Zhang et al., 2021). Comme l’ont souligné les
travaux antérieurs, le BMI dépend largement du réseau de valeur (Foss & Saebi, 2017;
Zhang et al., 2021). Asemokha et al. (2020) constatent que la capacité du réseau est un
antécédent du BMI dans la réalisation de la performance internationale des PME. En
d’autres termes, la création de nouveaux réseaux de valeur ou de produits et services
intelligents ou d'écosystèmes de réseaux est un facteur clé pour promouvoir le BMI (Ibarra
et al., 2018). Andreini & Bettinelli (2017) ont aussi souligné que les partenariats basés sur la
technologie et l’alignement sur les mêmes valeurs d’entreprise sont des moteurs importants
du BMI. Aussi, le sous-élément du réseau de valeur tel que les liens managériaux ont été
considérés comme des moteurs clés du BMI. Par exemple, Bashir et al. (2023) ont mobilisé
la théorie institutionnelle pour décrire les liens managériaux et leur rôle crucial dans le

25
BMI. Pour ces auteurs, les liens sociaux managériaux aident les organisations à s'écarter de
leurs stratégies antérieures et à innover dans leurs activités et leurs modèles d’affaires. Les
partenaires externes sont des atouts complémentaires pour accéder aux ressources,
informations, associations industrielles et organismes de recherche dans le contexte
spécifique des PME (Albats et al., 2021; Bashir et al., 2023; Khan et al., 2021). Amit & Zott
(2012) ont d’ailleurs confirmé que la complémentarité est un des quatre principaux moteurs
du BMI. En outre, le capital social des PME du secteur des TIC est un antécédent du BMI
(Khan et al., 2021). D’ailleurs, comme l’ont remarqué Bivona & Cruz (2021), en mobilisant
les ressources distantes de leur réseau, les PME acquièrent de nouvelles ressources et
connaissances pour faciliter la mise en place de changements majeurs dans leur modèle
d’affaires. De surcroît, pour surmonter la barrière de la petite taille, les PME collaborent
souvent avec des partenaires externes en mettant en œuvre l'innovation ouverte (Albats et
al., 2021). Par exemple, dans le contexte des PME espagnoles, Ibarra et al. (2020) ont
constaté que l'innovation ouverte (flux ouvert de connaissances sur les besoins du marché et
le potentiel technologique, ainsi que la coopération avec les clients) est une condition
préalable spécifique au BMI. Grâce à une approche qualitative, Jabeen et al. (2022) ont
confirmé le rôle central de l'innovation ouverte dans la stimulation du BMI pour les PME
dans diverses industries traditionnelles en des temps difficiles tels que la pandémie de
COVID-19. De même, selon le magazine Net leNouvelliste3, dans le contexte actuel de
fluctuation de la demande, de concurrence féroce, de développement technologique rapide et
de rareté des ressources et des talents, les entreprises sont plus disposées à recourir à
l'innovation ouverte pour mieux comprendre et anticiper les besoins du marché. Nous
constatons que s'appuyer sur une meilleure collaboration et sur les compétences de tous les
acteurs internes et externes à l'entreprise est source d'innovation et de création de valeur
(Ibarra et al., 2020; Jabeen et al., 2022). D’ailleurs, dans le contexte des organisations à
vocation sociale (SPOs), pour parvenir à un développement durable, elles participent de
plus en plus à des réseaux de valeur, ce qui leur permet d'améliorer la prestation de services
grâce à la co-création de valeur sociale et économique (CCV), tout en innovant
potentiellement leurs modèles d’affaires (Best et al., 2022). Cependant, certaines questions
liées à l'innovation ouverte ou la collaboration inter fonctionnelle dans le cadre des PME en
rapport avec le BMI semblent être inexplorées (Ibarra et al., 2020; Pang et al., 2022). Par
exemple, comment les managers doivent-ils organiser la collaboration interfonctionnelle au

3
Disponible sur https://www.lenouvelliste.ca/2022/03/21/les-bienfaits-de-linnovation-ouverte-fd5a7076114e78c771dceb74da27906d
consulté le 15/03/2023

26
niveau de l'entreprise et les partenariats intra-entreprise pour le BMI (Spieth et al., 2014) ?
De même, un débat empirique se présente autour de la coordination interfonctionnelle qui,
en tant qu'antécédent du BMI, peut aussi être un médiateur comme en témoignent d’autres
études. Dans le contexte chinois, Pang et al. (2022) ont constaté que la coordination
interfonctionnelle joue un rôle médiateur crucial dans la relation entre les capacités
dynamiques et la conception de modèles d'affaires centrés sur la nouveauté . Parmi les
composantes du réseau de valeur, l’apprentissage organisationnel est également identifié
comme un antécédent du BMI pour les PME de l’industrie des TIC (Khan et al., 2021). En
somme, nous soutenons que le réseau de valeur est un élément clé dans la promotion du
BMI. Outre la position dans le réseau de valeur, il est important de souligner que la
technologie est un antécédent du BMI.

D’autres prémisses externes du BMI incluent « la poussée technologique » (Spieth et al.,

2014) ou l’activité d’innovation technologique (Andreini & Bettinelli, 2017). Il y a un
consensus sur le fait que la technologie est un antécédent du BMI. Plusieurs études ont
confirmé le rôle de la technologie comme antécédent du BMI. Par exemple, Ramdani et al.
(2019) rapportent que les « technologies numériques » telles que la blockchain, l'Internet
des objets et l'intelligence artificielle perturbent les modèles d’affaires existants et offrent
aux entreprises des voies alternatives pour en créer de nouveaux. Certaines PME en Europe
utilisent activement les médias sociaux, le big data et les technologies de l'information pour
innover dans leurs modèles d’affaires (Bouwman et al., 2019). Plusieurs travaux sont
penchés sur les technologies numériques (Rachinger et al., 2018; Ranta et al., 2021; Vaska et
al., 2021), la technologie 3D (Rayna & Striukova, 2014, 2016), la blockchain (Klöckner et
al., 2020) dans le contexte des grandes entreprises. Toutefois, la numérisation et la gestion
des frontières, en particulier ses aspects technologiques et relationnels, affectent aussi le
BMI des PME (Garzella et al., 2021). Bien que les PME aient peu de temps et de ressources
pour expérimenter leurs modèles d'affaires et mettre en œuvre de nouvelles stratégies, la
transformation numérique les oblige à repenser et à innover leurs modèles d'affaires
(Bouwman et al., 2019). Ces dernières années, les innovations technologiques ont créé une
demande du marché pour la technologie et des opportunités pour satisfaire les besoins
potentiels des consommateurs (Zhang et al., 2021). Ramdani et al. (2019) ont constaté que la
capacité d’innovation technologique peut directement accélérer le processus du BMI.
Plusieurs BMI des entreprises proviennent directement d’innovations technologiques
(Rayna & Striukova, 2014; Zhang et al., 2021). En outre, dans le cadre des PME, Codini et

27
al. (2023) ont montré que l’« exaptation » peut être considérée comme un mécanisme
d'innovation technologique qui conduit au BMI plus rapidement et plus efficacement que
l'innovation technologique intentionnelle ou délibérée. De plus, dans le contexte des PME
manufacturières allemandes, Müller et al. (2018) ont trouvé que l'industrie 4.0 affecte le
BMI à travers la numérisation haut niveau des processus, la fabrication intelligente et la
connectivité interentreprises. En tant que telle, la technologie émergente telle que
l'intelligence artificielle (IA) a aussi transformé les industries, comme en témoignent
Airbnb, Uber et d'autres entreprises qui ont adopté son utilisation pour mettre en œuvre des
modèles d’affaires innovants (voir Lee et al., 2019). À quelques exceptions près, à partir de
la théorie enracinée, Tian et al. (2019) ont en revanche constaté que l'innovation
technologique est un facteur interne du BMI. De même, Bashir & Verma (2018) ont
considéré la technologie comme un facteur interne qui influence le BMI. Contrairement à
ces résultats, nous avons retenu la technologie (souvent perturbatrice) comme antécédent
externe du BMI car les travaux qui la traitent ainsi dominent. Le tableau 4 présente un
panorama des antécédents externes du BMI.

Tableau 4: Les antécédents externes du BMI

Antécédents externes Facteurs Auteurs
Opportunités de marché  Orientation stratégique Gatautis et al.
 Orientation service/client (2019) ; Ibarra et
 Servitisation al. (2018) ; Zhang
 Exigences des parties prenantes et al. (2021) ;
 Nouveaux entrants Spieth et al.
 Contexte du marché d’origine (2014) ; Velu &
 Réduction des coûts Khanna (2013) ;
Foss & Saebi
(2017) ; Casadesus-
Masanell & Zhu
(2013) ; Ruggiero
et al. (2021) ;
Rissanen et al.
(2020)
Facteurs situationnels  Incertitude environnementale Albats et al.
 Dynamisme de l’environnement (2021) ; Gatautis et
 Turbulence du marché al. (2019) ; Tian et
 Pression du marché al. (2019) ; Foss &
 Politique gouvernementale Saebi (2017) ;
 Immaturité du marché Zhang et al.
 Intensité de la concurrence (2021) ; Najmaei
 Menace critique perçue (2016) ; Witschel et
 Exigences des parties prenantes al. (2022) ; Velu

28
  Échec antérieur en matière (2016) ; Waldner et
d'innovation al. (2015) ; Sosna
 Menaces perçues et al. (2010) ;
 Efficacité accrue Madhavan et al.
 Lutte pour la survie (2022)
 Légitimité de l’innovation
 Structure d’une industrie (cycle
de vie d’une industrie)
Réseau de valeur
Position ou intégration au réseau  Liens managériaux Foss & Saebi
 Liens sociaux de l'entreprise (2017) ; Zhang et
 Capital social al. (2021) ; Khan et
 Les ressources distantes al. (2021) ;
 Création de nouveaux réseaux de Asemokha et al.
valeur ou de produits et services (2020) ; Ibarra et
intelligents al. (2018) ;
Rachinger et al.
(2018) ; Bashir et
al. (2023) ; Bivona
& Cruz (2021)
Innovation ouverte  Collaboration avec des partenaires Albats et al.
externes (2021) ; Ibarra et al.
 Collaboration inter fonctionnelle (2020) ; Jabeen et
 Flux ouvert de connaissances sur al. (2022) ; Best et
les besoins du marché et le al. (2022) ; Amit &
potentiel technologique Zott (2012) ; Pang
 Coopération avec les clients et al. (2022)
 Complémentarité
 Co-création de valeur sociale et
économique
Apprentissage interorganisationnel  Partage de connaissances Foss & Saebi
 Capacités d’apprentissage (2017) ; Zhang et
organisationnel al. (2021) ; Khan et
al. (2021)
Technologie  Activité d'innovation Gatautis et al.
 Innovations technologiques (2019) ; Tian et al.
 Technologies de l’information (2019) ; Spieth et
 Technologies numériques al. (2014) ;
(blockchain, Internet des objets, Ramdani et al.
big data, médias sociaux, (2019) ; Bouwman
intelligence artificielle, et al. (2019) ;
technologie 3D) Rachinger et al.
 Aspects technologiques et (2018) ; Ranta et
relationnels de la numérisation et al. (2021) ; Vaska
la gestion des frontières et al. (2021) ;
 Exaptation Rayna & Striukova
 Industrie 4.0 (2014, 2016) ;
Klöckner et al.
29
 (2020) ; Garzella et
al. (2021) ; Zhang
et al. (2021) ;
Codini et al. (2023)
; Müller et al.
(2018) ; Lee et al.
(2019)

En résumé, nous retenons les quatre prémisses externes du BMI, telles que l'attractivité ou les
opportunités de marché, les facteurs situationnels, le réseau de valeur et la technologie.
Comme indiqué ci-dessus, plusieurs études se sont concentrées sur ces antécédents dans
différents contextes, donnant parfois des résultats convergents et divergents quant à la nature
antécédente, modératrice ou médiatrice de ces facteurs. Notre position découle clairement
d'une grande partie des travaux examinant ces facteurs en tant qu'antécédents externes du
BMI. Comme l'ont souligné plusieurs auteurs (Andreini & Bettinelli, 2017; Foss & Saebi,
2017; Zhang et al., 2021), les prémisses externes du BMI sont liées à ces quatre éléments
principaux avec des sous-composantes que nous avons développées dans le cadre de cette
section. En plus de l'environnement externe, les facteurs internes du BMI doivent également
être pris en compte, et ces facteurs sont plus critiques pour la promotion du BMI (Foss &
Saebi, 2017). Ainsi, dans les paragraphes suivants, nous développons les antécédents internes
du BMI.

1.5.2. Antécédents internes du BMI

Comme nous l'avons vu précédemment, alors que le BMI est influencé par des contingences
externes, l’environnement interne détermine aussi en grande partie le BMI. Par conséquent,
les facteurs internes qui retiennent le plus notre attention sont les aspects cognitifs des
managers, les ressources et capacités internes, ainsi que les caractéristiques
organisationnelles. En effet, ces éléments ont reçu une attention considérable dans la
littérature. À noter que plusieurs antécédents internes du BMI ont été identifiés. Cependant,
nous accordons plus d'attention aux trois facteurs que sont la cognition managériale, les
ressources et capacités internes et les caractéristiques organisationnelles (Foss & Saebi, 2017;
Zhang et al., 2021).

Nous savons que la cognition managériale a reçu une attention considérable dans la
littérature existante. Des études théoriques et empiriques ont soutenu la cognition
managériale en tant qu’antécédent du BMI par rapport aux styles de leadership, aux

30
capacités de prise de décision (Ibarra et al., 2020; Khan et al., 2021; Sosna et al., 2010). À
travers une méta-analyse d’études empiriques, Zhang et al. (2021) ont également identifié la
cognition managériale vis-à-vis des facteurs liés au leader et la reconnaissance des
opportunités. À cet égard, le leadership devient un antécédent plus évident qui peut
améliorer l'efficacité du BMI et faciliter l'accès et l'utilisation de diverses ressources
externes (Evers et al., 2023; Heubeck, 2023; Witschel et al., 2022). Autrement dit, le BMI
peut être déclenché par les traits individuels (Sosna et al., 2010), des facteurs lié au leader
tels que le leadership transformationnel, la personnalité proactive du top-manager
(Schoemaker et al., 2018; Zhang et al., 2021), l’hétérogénéité de l'équipe de direction (Bhatti
et al., 2021; Hartmann et al., 2013; Zhang et al., 2021), les caractéristiques entrepreneuriales
(Zhang et al., 2021), l’expérience antérieure (Bhatti et al., 2021; Hartmann et al., 2013). Étant
donné que le facteur pertinent et critique pour le développement du BMI des PME est
l'orientation managériale à long terme (Ibarra et al., 2020), les entreprises peuvent aussi
innover leurs modèles d'affaires en identifiant et en saisissant les opportunités (Chesbrough,
2010; Sosna et al., 2010). La reconnaissance des opportunités est proposée comme une
capacité de support du BMI, par exemple, la détection des besoins clients, la détection des
options technologiques (Ibarra et al., 2020). Bien que la reconnaissance des opportunités soit
essentielle pour le BMI des PME, elles ont du mal à saisir les opportunités reconnues (H.
Guo et al., 2017). De plus, si nous analysons les sous-éléments de la cognition managériale,
nous remarquons que l'équipe de direction ou top management team (TMT) est un décideur
clé avec un impact significatif sur le BMI (B. Guo et al., 2018). D’autre part, il est de plus en
plus reconnu que l'expérience antérieure joue un rôle crucial dans la promotion du BMI.
Nous pouvons analyser cela à travers l'internationalisation des PME. En effet, l'expérience
internationale antérieure permet aux dirigeants de PME d'identifier, d'acquérir, d'assimiler et
d'appliquer leurs connaissances grâce au réseautage pour explorer et exploiter les
opportunités internationales, ce qui profite au BMI (Bhatti et al., 2021). Dans le même ordre
d’idées, Hartmann et al. (2013) ont montré que l'expérience antérieure des fusions et
acquisitions et de l'hétérogénéité de l'expérience sectorielle du conseil d'administration sont
des caractéristiques intrinsèques de la propension des entreprises à innover leur modèle
d’affaires. En somme, si nous nous positionnons dans les travaux antérieurs, nous
conservons les approches cognitives managériales comme antécédents internes du BMI.
Toutefois, il faut aussi reconnaître qu’elles captent des nuances pertinentes, ce qui en fait
une stratégie de recherche prometteuse pour mieux comprendre le BMI (Andreini &
Bettinelli, 2017). Ces nuances émergent donc lors que nous constatons que certains éléments
31
des approches cognitives, tels que le leadership et la reconnaissance des opportunités,
figurent également dans les capacités internes, notamment le registre des capacités
dynamiques. Les capacités dynamiques en tant qu’antécédents du BMI sont discutées dans
les paragraphes suivants.

En plus de la cognition managériale, il est généralement admis dans la littérature que le BMI
est influencé par des facteurs internes tels que les ressources et les capacités internes. Des
études antérieures ont également proposé un modèle intégré du point de vue de la RBV et des
capacités dynamiques, y compris des facteurs provenant des ressources et capacités internes
de l'organisation (Liao et al., 2019). Si l'on s'appuie sur la méta-analyse des études empiriques
de Zhang et al. (2021), les ressources internes impliquent les actifs incorporels, l'infrastructure
informatique, tandis que les capacités internes incluent les capacités au niveau des employés
(esprit d'entreprise/capacité d'absorption) et les capacités au niveau de l'entreprise (capacité
d'intégration/capacité dynamique/capacité d'absorption). Cependant, nous nous concentrons
davantage sur les capacités internes que sur les ressources, car ces dernières ne sont pas
abordées en détail dans les articles référencés. Les discussions portent plus sur les capacités
internes comme antécédents du BMI. Par exemple, des travaux se sont concentrés sur les
capacités internes telles que l’esprit d’entreprise (Tian et al., 2019), la capacité
entrepreneuriale (Lew et al., 2022), la capacité d’absorption (Bhatti et al., 2021;
Miroshnychenko et al., 2021), les capacités dynamiques (Foss & Saebi, 2017). Hock-
Doepgen et al. (2021) ont montré que les capacités externes de gestion des connaissances
stimulent spécifiquement le BMI des PME. De plus, Miroshnychenko et al. (2021) ont
soutenu que la capacité d’absorption potentielle (acquisition et assimilation des
connaissances) détermine le BMI dans le contexte des PME italienne s. Pour Bhatti et al.
(2021), dans le contexte informatique des PME opérant au Pakistan, le BMI dépend en
grande partie de la capacité d'absorption des connaissances, de l'agilité et de l'attention
managériale. Lew et al. (2022) ont montré que la capacité entrepreneuriale est une condition
préalable du BMI chez les dirigeants de PME aux Émirats Arabes Unis. Dans le contexte
des entreprises chinoises, Pang et al. (2019) ont montré que la capacité d’intégration est un
antécédent du BMI. Pang et al. (2022) ont aussi affirmé que les capacités dynamiques sont
les antécédents de la conception des modèles d’affaires centrés sur la nouveauté. Ces
résultats démontrent que le BMI a bien été étudié à travers ses précurseurs que sont les
capacités internes au niveau des employés et au niveau de l'entreprise. Cependant, comme

32
souligné ci-dessus, nous constatons des différences subtiles dans le registre des capacités
dynamiques.

Nous savons que les capacités dynamiques aident « les entreprises à saisir la dynamique et les
opportunités du marché dans des environnements changeants et à répondre aux demandes
constante évolution du marché » (Zhang et al., 2021: 806). La littérature sur le BMI reconnait
que les entreprises ont besoin de capacités dynamiques pour innover leurs modèles
d’affaires existants (Heider et al., 2021; Mezger, 2014; Ramdani et al., 2019). Autrement dit,
les capacités dynamiques jouent un rôle important dans la promotion du BMI. Par exemple,
dans un contexte numérique, Heubeck (2023) et Witschel et al. (2022) ont confirmé que les
capacités dynamiques des managers sont des moteurs importants de la transformation du
modèle d'affaires et de la performance. Dans le contexte de la chaîne de valeur de l'industrie
alimentaire, Roaldsen (2014) a aussi montré que les PME dotées de capacités dynamiques
spécifiques sont plus susceptibles de réussir à changer leur modèle d'affaires à des fins
entrepreneuriales. Cependant, comme l'ont noté Andreini & Bettinelli (2017), nous avons
également trouvé des différences subtiles dans les éléments des capacités dynamiques et des
approches cognitives. Ce que nous apprend la littérature, c'est que certains éléments de la
cognition managériale, comme le leadership, la reconnaissance des opportunités (Chesbrough,
2010; Sosna et al., 2010; Zhang et al., 2021) sont parfois associés à des capacités dynamiques
(Foss & Saebi, 2017; Schoemaker et al., 2018). Ceci nous amène à revoir la caractérisation
des capacités dynamiques dans les travaux antérieurs.

À notre avis, les auteurs n'ont pas complètement élucidé les capacités dynamiques associées
au BMI dans le cadre des entreprises, notamment les PME. Par exemple, dans le contexte des
entreprises manufacturières allemandes, Witschel et al. (2022) ont identifié le leadership et
l’esprit d’entreprise à la formation des capacités dynamiques comme des antécédents du
BMI. De même, partant de la théorie des capacités managériales dynamiques, Heubeck
(2023) a démontré que le capital humain managérial, qui se compose de leadership et de
compétences entrepreneuriales, est un moteur important de la transformation du modèle
d'affaires et de la performance de l'entreprise. Schoemaker et al. (2018) ont aussi confirmé
que le leadership entrepreneurial des équipes de direction est un élément essentiel des
capacités dynamiques fortes par rapport au BMI. De plus, il faut reconnaître que la littérature
sur les facteurs associés au leadership, même si parfois liés aux capacités dynamiques,
présente des résultats contradictoires. Alors que certains auteurs considèrent les traits de

33
leadership comme des antécédents du BMI (Colovic, 2022; Schoemaker et al., 2018; Zhang et
al., 2021), d'autres les considèrent comme des modérateurs du BMI (Foss & Saebi, 2017). À
partir de ces résultats, nous pouvons cependant confirmer des nuances pertinentes entre les
approches cognitives et les capacités dynamiques. Toutefois, le constat tiré des travaux
antérieurs est que les capacités dynamiques ont été largement mobilisées soit par des
éléments cognitifs managériaux (le leadership, les compétences entrepreneuriales, la
reconnaissance des opportunités) soit par les capacités internes des employés (l’esprit
d’entreprise). En revanche, des travaux récents ont également identifié les capacités
dynamiques autour des éléments tels que l’exploitation des connaissances, la gestion des
risques et les capacités de marketing, comme des antécédents du BMI ( Soluk et al., 2021). Il
va de soi que le BMI nécessite des connaissances, une expérience et des compétences
approfondies (Beckett & Chapman, 2018; Foss & Saebi, 2017; Randhawa et al., 2021). Nous
savons que pour mettre en œuvre le BMI, les PME doivent déployer des capacités
dynamiques (Ibarra et al., 2020; Randhawa et al., 2021; Roaldsen, 2014). Malgré cela, nous
savons encore peu de choses sur le rôle des capacités dynamiques dans la promotion du
BMI, en particulier dans les PME (Heider et al., 2021; Randhawa et al., 2021). Des
recherches supplémentaires sont nécessaires pour déterminer comment les PME peuvent
tirer parti des capacités dynamiques pour générer plus de valeur grâce au BMI. Des
recherches futures pourraient examiner plus en détail les mécanismes d'influence des sous-
dimensions des capacités dynamiques (Pang et al., 2022). Même si la revue de la littérature
montre que certaines capacités internes peuvent être identifiées à la fois dans les grandes
entreprises et dans les PME, il reste à comprendre clairement quelles sont les capacités
dynamiques distinctes des PME. Les PME ont des capacités uniques compte tenu de leur
petite taille, de leur spécialisation dans une industrie ou un marché particulier (Bashir et al.,
2023; Bouwman et al., 2019; Heider et al., 2021). Malgré les lacunes identifiées dans les
travaux antérieurs, nous retenons que les capacités internes au niveau des employés et de
l'entreprise sont des antécédents internes du BMI.

En plus des capacités internes, les preuves existantes semblent également explorer les
antécédents internes du BMI, en mettant de plus en plus l’accent sur les caractéristiques
organisationnelles. Pour Zhang et al. (2021) cette prémisse interne du BMI se rapporte à la
structure de l'organisation (modularité de l'organisation, structure de gouvernance) et à
l'activité de l'organisation (apprentissage d'exploitation/exploration, apprentissage
entrepreneurial). D’ailleurs, des travaux se sont concentrés sur les antécédents du BMI en

34
termes de caractéristiques organisationnelles telles que l’apprentissage organisationnel
(Sosna et al., 2010), la structure organisationnelle (Najmaei, 2016), la flexibilité stratégique
(Bashir, 2023; Miroshnychenko et al., 2021), l’agilité stratégique (Clauss et al., 2019). D'un
point de vue dynamique, Sosna et al. (2010) ont souligné l'importance de l'apprentissage par
essais et erreurs pour le BMI. D’une part, les sous-dimensions des caractéristiques
organisationnelles telles que l'orientation entrepreneuriale et l'apprentissage organisationnel
sont des antécédents du BMI (Evers et al., 2023; Khan et al., 2021; Klammer et al., 2017).
Selon Klammer et al. (2017) les entreprises entreprenantes et désireuses d'apprendre peuvent
gérer avec succès les mises à jour stratégiques de leurs modèles d’affaires. De même, pour
Khan et al. (2021), les capacités d’apprentissage organisationnel sont un médiateur entre le
capital social et le BMI. Les capacités d’apprentissage renvoient à la « capacité de
l'entreprise à tirer parti des connaissances et des ressources à l'extérieur par l'intermédiaire
de ses partenaires de réseau afin d'améliorer sa performance internationale » (Evers et al.,
2023: 8). D’autre part, dans le contexte des PME de l'industrie des TIC, Khan et al. (2021)
ont testé empiriquement un modèle théorique du BMI et ont constaté qu'une orientation
entrepreneuriale plus forte augmente l'association entre les capacités d'apprentissage
organisationnel et le BMI. D'autres composantes des caractéristiques organisationnelles, en
référence à l'agilité stratégique, elle a fait l'objet de plusieurs études (Bock & George, 2014;
Clauss et al., 2019; Liao et al., 2019). Clauss et al. (2019), par exemple, ont mené une étude
sur les entreprises allemandes de l'industrie électronique et leurs résultats ont montré que
l'agilité stratégique était positivement corrélée au BMI. Dans le cas de Return Path, un
leader mondial du marketing par e-mail, Bock & George (2014) ont soutenu que l'agilité est
nécessaire pour que le BMI réussisse, permettant à l’entreprise de passer habilement de
l'exploration à l'exploitation de nouvelles opportunités rapidement et efficacement. Au vu de
ces résultats, nous pouvons également admettre que les caractéristiques organisationnelles
sont bien des antécédents du BMI. Toutefois, le tableau 5 présente les antécédents internes
du BMI.

Tableau 5: Les antécédents internes du BMI

Antécédents internes Facteurs Auteurs
Cognition managériale  Styles de leadership Ibarra et al. (2020) ;
 Traits individuels Sosna et al.
 Orientation managériale (2010) ; Zhang et
 Capacités de prise de décision al. (2021) ; Evers et
 Personnalité proactive du Top- al. (2023) ;
Manager-Team Heubeck (2023) ;
35
  Hétérogénéité de l'équipe de Witschel et al.
direction (2022) ;
 Caractéristiques entrepreneuriales Chesbrough
 Reconnaissance des opportunités (2010) ; H. Guo et
 Expérience antérieure lié à la al. (2017) ; B. Guo
fusion et acquisition ou et al. (2018) ;
internationalisation des PME Schoemaker et al.
(2018) ; Hartmann
et al. (2013) ;
Bhatti et al. (2021)
Capacités internes
Au niveau des employés  Esprit d’entreprise Tian et al. (2019) ;
 Capacité entrepreneuriale Bhatti et al.
 Capacité d’absorption (acquisition (2021) ;
et assimilation des connaissances) Miroshnychenko et
al. (2021) ; Lew et
al. (2022)
Au niveau de l’entreprise  Changements de stratégie Ibarra et al. (2020) ;
 Capacités dynamiques Foss & Saebi
 Capacités de détection des besoins (2017) ; Liao et al.
clients, des options (2019) ; Hock-
technologiques Doepgen et al.
 Conceptualisation et (2021) ;
expérimentation Miroshnychenko et
 Collaboration et stratégie du BMI al. (2021) ; Bhatti
 Capacité d'intégration et al. (2021) ;
 Capacité d'absorption des Heubeck (2023) ;
connaissances Witschel et al.
 Capacités externes de gestion des (2022) ; Soluk et
connaissances al., 2021) ; Pang et
al. (2019)
Ressources internes  Actifs incorporels Zhang et al. (2021)
 Infrastructure informatique
Caractéristiques organisationnelles
Structure de l’organisation  Modularité de l’organisation Najmaei (2016)
 Structure de gouvernance
Activité de l’organisation  Apprentissage organisationnel Klammer et al.
 Apprentissage par essais et (2017) ; Khan et al.
erreurs (2021) ; Sosna et
 Apprentissage al. (2010)
d’exploitation/exploration
 Apprentissage entrepreneurial
Autres caractéristiques  Agilité stratégique Bhatti et al.
 Flexibilité stratégique (2021) ; Schneider
& Spieth (2013) ;
Bashir (2023) ;
Miroshnychenko et

36
 al. (2021) ; Clauss
et al. (2019) ; Bock
& George (2014)

En somme, la littérature a identifié que le BMI est influencé par diverses contingences
internes et externes (Foss & Saebi, 2017; Ibarra et al., 2020; Spieth et al., 2014; White et al.,
2022). Bien que le BMI ait reçu une attention croissante de la part des chercheurs ces
dernières années, des travaux récents continuent de mettre en évidence des lacunes autour
de ses antécédents. Quoique la littérature sur les antécédents du BMI continue d’évoluer
(Bashir et al., 2023; Clauss et al., 2019), des recherches supplémentaires sont encore
nécessaires (George & Bock, 2011; Zhang et al., 2021; Zott & Amit, 2007) car la question
centrale de l’identification des antécédents ou moteurs du BMI reste ambiguë (Foss &
Saebi, 2017). La littérature empirique sur le BMI est relativement nouvelle et en croissance
(Zhang et al., 2021). De plus, la recherche empirique à grande échelle sur le BMI fait défaut
et peu de tentatives ont été faites pour déterminer si et comment divers facteurs affectent le
BMI (voir Bhatti et al., 2021). Compte tenu de ces lacunes, cela demeure difficile de
répondre à certaines questions fondamentales, comme l’ont également souligné Zhang et al.
(2021 : 804) : quels sont les facteurs qui déterminent le BMI des entreprises, notamment les
PME. Au terme de notre analyse, nous avons identifié quatre prémisses externes du BMI
d'une part, à savoir l'attractivité ou les opportunités du marché, les facteurs situationnels ou
conjoncturels, le réseau de valeur et la technologie. D'autre part, trois antécédents internes du
BMI ont été identifié, tels que la cognition managériale, les ressources et capacités internes et
les caractéristiques organisationnelles. Parmi ces antécédents, les preuves existantes semblent
explorer davantage les antécédents externes et internes du BMI, accordant peu d'attention aux
effets des sous-dimensions des capacités dynamiques des PME. Aussi pertinentes soient-
elles, les capacités dynamiques nécessitent une exploration plus approfondie pour mieux
comprendre le BMI dans les PME (Randhawa et al., 2021). Comme l’ont suggéré Foss &
Saebi (2017), Mezger (2014) et Roaldsen (2014), nous soutenons aussi que la capacité à
innover dans les modèles d’affaires en réponse aux changements majeurs de l'environnement
externe reste une capacité dynamique clé. En d’autres termes, créer, proposer et capturer de
la valeur est une capacité dynamique clé (Mezger, 2014; Teece, 2018). Comme l’ont
souligné Asemokha et al. (2019) « le BMI encourage les managers à naviguer dans des
environnements dynamiques, à identifier les ressources et les capacités sous-utilisées pour
une valeur future et à obtenir une performance durable » (p.437). Quoique la recherche sur
le BMI soit un sujet brûlant d’intérêt pour la communauté des chercheurs et les praticiens,

37
certaines questions nécessitent encore une simplification, une clarification conceptuelle, des
modèles théoriques et une accumulation de travaux empiriques (voir Foss & Saebi, 2017;
Mezger, 2014). Par exemple, les questions de savoir quelles capacités permettent aux
décideurs d'expérimenter et d'adopter le BMI dans les PME pour répondre aux nouveaux
changements (Spieth et al., 2014). Des recherches plus empiriques sur les PME sont
nécessaires pour comprendre le lien capacités dynamiques-BMI, et l’impact du BMI sur la
performance financière, sur la capacité d’innovation ou sur la réduction des coûts (Foss &
Saebi, 2017; Teece, 2018). Nous mettons l’accent sur les capacités dynamiques, car elles font
partie de nombreux domaines d'application intéressants liés à la recherche sur le BMI (Foss
& Saebi, 2017; Heubeck, 2023; Randhawa et al., 2021; Teece, 2018). Tel est l’avis de Foss &
Saebi (2017) « la littérature sur les capacités dynamiques est utile pour développer de
nouvelles perspectives sur les antécédents internes du BMI » (p.18). Spieth et al. (2014) ont
aussi souligné que la relation entre le BMI et les ensembles de compétences nécessaires
pour détecter et identifier les opportunités d'affaires est un sujet très intéressant et
prometteur. En revanche, DaSilva & Osiyevskyy (2017) ont montré que peu de progrès ont
été réalisés vers une compréhension théorique complète de la nature du BMI, de ses
antécédents et de ses résultats. En dépit de l’attention portée aux antécédents internes du
BMI, des lacunes subsistent dans la compréhension empirique des capacités dynamiques en
tant qu’antécédents du BMI (Foss & Saebi, 2017; Heubeck, 2023). Malgré une littérature
aussi abondante sur le secteur manufacturier, les recherches sur le lien entre les capacités
dynamiques et le BMI ont négligé les PME (Heider et al., 2021). Certaines études récentes
(Heider et al., 2021; Huang & Ichikohji, 2022; Pang et al., 2022; Randhawa et al., 2021;
Witschel et al., 2022) ont tenté de vérifier le lien entre les capacités dynamiques et le BMI
dans divers contextes. Par exemple, Randhawa et al. (2021) ont conclu que l'orientation vers
le marché d’une PME conduit au BMI grâce au déploiement approprié de leurs capacités
dynamiques. Witschel et al. (2022) ont démontré l'importance de développer de solides
capacités dynamiques pour un BMI efficace dans le contexte des entreprises
manufacturières allemandes de la numérisation. En revanche, dans le contexte des PME
familiales du sud-est de la Chine, Huang & Ichikohji (2022) ont trouvé un lien négatif direct
entre les capacités dynamiques (capacités de détection) et la capture de valeur du BMI d'une
part, et les capacités dynamiques (capacités de transformation) et la création/proposition de
valeur du BMI d'autre part. Toutefois, ces études récentes n’ont pas examiné plus en détail
les mécanismes par lesquels les sous-dimensions des capacités dynamiques affectent le
BMI. Après avoir identifié et souligné quelques lacunes des antécédents du BMI, il est
38
question maintenant des conséquences du BMI, à savoir ses résultats. Le BMI a été mobilisé
pour expliquer divers phénomènes, dont celui qui nous intéresse particulièrement, la
performance des PME.

1.6. La relation entre BMI et performance des PME

La plupart des recherches existantes se concentrent fortement sur la façon dont le BMI
améliore les performances des entreprises. Cependant, il y a un débat intéressant sur la
question de savoir si le BMI affecte réellement de manière significative et positive la
performance des entreprises, notamment les PME. À ce sujet, il existe encore de réelles
discussions et des controverses dans la littérature. Autrement dit, les recherches antérieures
ont donné des résultats contradictoires concernant l'impact du BMI sur la performance des
PME. Certaines recherches ont montré que le BMI est un moteur clé de la survie et de la
haute performance des PME. Par exemple, le BMI affecte significativement et positivement
les extrants organisationnels tels que le degré d'internationalisation ou la « performance
internationale » (Asemokha et al., 2019; Lew et al., 2022), la performance en matière
d'innovation (Bamfo & Kraa, 2019; Gatautis et al., 2019; Waldner et al., 2015), la
performance globale (Bashir et al., 2023; Bouwman et al., 2019; Dwikat et al., 2022), la
performance financière et non financière (Al-Nimer et al., 2021; Demirbag et al., 2006; Soto-
Acosta et al., 2016) ou la performance commerciale (Maldonado-Guzmán et al., 2018;
Sahoo, 2019) dans divers contextes de PME. De plus, des travaux en management
stratégique considèrent le BMI comme un facteur important affectant la performance des
entreprises (Foss & Saebi, 2015; White et al., 2022). Par ailleurs, plusieurs courants de
recherche sur le BMI peuvent soutenir l'argument selon lequel il existe une relation
significative et positive entre le BMI et la performance des PME. Ceux-ci incluent
l’approche basée sur les ressources ou la RBV (Anwar, 2018), la théorie des capacités
dynamiques (Bamfo & Kraa, 2019; Foss & Saebi, 2017; Ibarra et al., 2020) reconnaissant
l'impact significatif et positif du BMI sur la performance des PME. Une littérature émergente
sur l'entrepreneuriat international et l’orientation stratégique (Asemokha et al., 2019; Gatautis
et al., 2019; Lew et al., 2022) arrivent à des conclusions similaires. Bouwman et al. (2019) et
Latifi et al. (2021), par exemple, ont montré que, pour un échantillon de PME européennes, la
relation directe entre le BMI et la performance globale est significative et positive.
Maldonado-Guzmán et al. (2018) ont constaté un effet significatif et positif du BMI sur la
performance commerciale des PME mexicaines. De même, les recherches de Jin & Choi
(2019) montrent que l'amélioration de l'innovation des procédés a un impact positif sur la
39
performance des grandes entreprises, tandis que la collaboration en R&D a un effet positif
sur la performance des PME coréennes de services informatiques. Ce qui unit ces études,
c'est l'accent initial mis sur le lien significatif et positif entre le BMI et la performance des
PME.

Alors que d'autres chercheurs ont souligné que si le BMI peut conduire à une création de
valeur plus élevée, il n'améliore pas nécessairement la performance de l'entreprise,
notamment les PME (Latifi et al., 2021; Visnjic et al., 2016; White et al., 2022). L’impact du
BMI sur la performance des PME n’est pas toujours avéré significatif et positif. Dans certains
cas, cependant, le BMI échoue en raison d'une mauvaise gestion (Chesbrough, 2010). Par
exemple, il a été constaté que le BMI affecte négativement la performance, même
temporairement, dans les entreprises manufacturières axées sur les services (Visnjic et al.,
2016). White et al. (2022) ont constaté qu'une propension à s'engager fréquemment dans le
BMI peut entraîner une baisse des performances. Selon White et al. (2022), le BMI est de
valeur inférieure lorsqu'il est poussé à l'extrême à la fois en termes de nouveauté et de
fréquence d'innovation. Younas & Rehman (2021) ont trouvé que les nouvelles logiques liées
au BMI à savoir les innovations marketing et organisationnelle, n'avaient aucun effet sur la
performance des entreprises manufacturières au Pakistan. En utilisant une analyse des
données des entreprises de l'industrie électronique allemande, les résultats de Clauss et al.
(2019) ont montré que si la proposition de valeur et la création de valeur du BMI sont
positivement associées à la performance, l'innovation de capture de valeur est négativement
associée à la performance. L'explication de ce résultat négatif est que l’innovation de capture
de valeur est un changement systémique qui, par manque de préparation ou de connaissances
pertinentes, entraîne des perturbations du système et des problèmes d'optimisation locale entre
les fonctions, les personnes et les partenaires (Clauss et al., 2019). Une série de publications
récentes ont également abordé le problème de contreperformance du BMI. Par exemple, les
échecs de performance du Boklok d’IKEA pour les fabriqués et du business model de TenneT
en matière de sécurité électrique peuvent être répertoriés (voir Latifi et al., 2021). Dans le
contexte des entreprises jordaniennes, Al-Nimer et al. (2021) ont trouvé que le BMI n’a pas
d’effet significatif sur la performance environnementale. Utilisant les données d'un
échantillon intersectoriel de PME européennes, Latifi et al. (2021) constatent que le lien
direct entre le BMI et la performance n'est pas significatif. Ces résultats contrastent avec des
travaux antérieurs montrant un lien significatif et positif entre le BMI et la performance des
PME. La baisse de performance engendrée par la mise en place du BMI devrait préoccuper la

40
plupart des dirigeants de PME. Le tableau 5 résume les résultats de quelques études
empiriques sur la relation entre le BMI et la performance des entreprises, notamment les
PME.

Tableau 6: Récapitulatif sur la relation entre BMI et performance des PME

Relation entre BMI et performance Exemples
BMI influence significativement  la performance globale des PME européennes
et positivement (Bouwman et al., 2019) et (Latifi et al., 2021) ;
la performance commerciale des PME
mexicaines (Maldonado-Guzmán et al., 2018) ;
la performance internationale des PME
finlandaises (Asemokha et al., 2019) ; la
performance financière et non financière des
entreprises jordaniennes (Al-Nimer et al.,
2021) ; la performance des entreprises sociales
chinoises (Wang & Zhou, 2021) ; la
performance environnementale des entreprises
sur le marché du stockage de l'énergie
(Hamelink & Opdenakker, 2019) ; la
performance en matière d’innovation (Waldner
et al., 2015)
La collaboration en R&D a un impact  sur la performance des PME coréennes de
significatif et positif services informatiques (Jin & Choi, 2019)
Le BMI affecte négativement  la performance, même temporairement, dans
les entreprises manufacturières axées sur les
services (Visnjic et al., 2016) ; la performance
Le BMI n’a aucun effet sur des entreprises de l’industrie électronique
(Clauss et al., 2019)
 la performance des entreprises manufacturières
au Pakistan (Younas & Rehman, 2021) ; la
performance environnementale des entreprises
jordaniennes (Al-Nimer et al., 2021) ; la
performance des PME européennes (Latifi et
al., 2021)

41
En résumé, nous retenons que chaque BMI a donc une histoire économique de génération
des bénéfices à grande échelle (Euchner & Ganguly, 2014). Leih et al. (2015) ont affirmé
qu’un BMI viable doit soutenir la génération de bénéfices durables. Comme mentionné
précédemment, certains travaux ont démontré que le BMI est un moteur clé de la survie et
des performances supérieures des entreprises (Cucculelli & Bettinelli, 2015), tandis que
d’autres recherches continuent de souligner les liens complexes entre le BMI et la
performance, arguant qu’ils se manifestent de différentes manières, même se chevauchent
dans le temps (voir Foss & Saebi, 2017). Ramdani et al. (2019), par exemple, ont avancé que
le BMI peut avoir un impact négatif sur la performance à court terme et changer par la suite.
Cependant, le rôle du BMI a fait l'objet de discussions théoriques et exploratoires, tandis
que les recherches empiriques font encore défaut (Ramdani et al., 2019; Zhang et al., 2021).
Des études peuvent être menées pour explorer davantage cette relation entre le BMI et la
performance des PME (Ammirato et al., 2022; Foss & Saebi, 2017; Ramdani et al., 2019).
Bien que la recherche sur le BMI dans le contexte des PME suscite de plus en plus d'intérêt,
il existe encore des lacunes dans ce domaine en raison de données empiriques limitées
(Bhatti et al., 2021; Foss & Saebi, 2017). Des recherches récentes insistent sur le fait que la
relation entre le BMI et la performance doit être rigoureusement examinée (Ammirato et al.,
2022; Zhang et al., 2021). D’ailleurs, Ammirato et al. (2022) ont noté que la recherche sur le
BMI en est à ses balbutiements et manque de cohérence de recherche et de liens théoriques
avec le thème de la « performance ». Compte tenu également des lacunes et des résultats
contradictoires, cela demeure difficile de répondre à certaines questions fondamentales,
comme l’ont également souligné Zhang et al. (2021 : 804) : comment le BMI affecte-t-il la
performance des entreprises, notamment les PME, et comment expliquer les incohérences
dans les études précédentes ? Concernant le lien entre BMI et performance financière, la
littérature témoigne aussi que certains auteurs utilisent d'autres concepts, tels que « digital
business model transformation » (Heubeck, 2023), « environnement d'innovation des
entreprises » (Deku et al., 2021), « e-business » ou « innovation organisationnelle » dans le
contexte des PME manufacturières espagnoles (Popa et al., 2018), « expérimentation de
business model » auprès des PME européennes (Lopez-Nicolas et al., 2020). Cette
performance financière est principalement mesurée par le taux de croissance des ventes, la
croissance de la part de marché, la croissance des bénéfices, la productivité, le rendement
des actifs et le rendement des ventes (H. Guo et al., 2017; ISMANU et al., 2021; Maldonado-
Guzmán et al., 2018; Sahoo, 2019). Elle est similaire à la performance économique,

42
opérationnelle ou commerciale avec les mêmes indicateurs mentionnés ci-dessus (Al-Nimer
et al., 2021; Deku et al., 2021; Demirbag et al., 2006; Popa et al., 2018).

Paradoxes mis à part, le lien entre le BMI et la performance des entreprises a été étudié de
diverses manières, comme en témoignent certains travaux, la performance sociale (voir Foss
& Saebi, 2017; Wang & Zhou, 2021) et la performance environnementale (voir Al-Nimer et
al., 2021) ayant été négligées dans de nombreuses études sur les PME. Les quelques études
qui ont tenté de montrer un lien entre le BMI et la performance environnementale, se sont
concentrées sur des concepts quelque peu proches et parfois éloignés du BMI, comme les
pratiques de « Total Quality Management » dans le contexte des PME turques (Demirbag et
al., 2006). Ces dernières années, le BMI a été de plus en plus reconnu comme un moyen
d'atteindre une plus grande durabilité sociale et environnementale au-delà du simple impact
économique (Evers et al., 2023). Cela démontre une fois de plus l'importance du BMI
comme variable explicative de la performance environnementale. D’ailleurs, les incitatifs
du gouvernement canadien font en sorte que les PME de l'industrie manufacturière assurent
leur légitimité dans plusieurs logiques concrètes telles que le respect de l'environnement, la
promotion verte, etc. L'honorable François-Philippe Champagne, ministre de l'Innovation,
des Sciences et de l'Industrie, par exemple, a annoncé en 2021 un financement de 44,3
millions de dollars pour soutenir les travaux de PME menant à la réduction des émissions
de gaz à effet de serre, à l'atténuation de l'exploration énergétique et à l'impact
environnemental de la production, en utilisant des méthodes agricoles plus durables 4. Selon
les données probantes d’un rapport 2021 de l’institut du Québec, Credo, et le Pôle IDEOS
de HEC Montréal, la grande majorité des PME interrogées (86%) déclarent placer l'impact
social et environnemental au cœur de leurs opérations et pratiques internes 5. Ces quelques
chiffres montrent que les aspects environnementaux et sociaux peuvent être pris en compte
dans les activités d'innovation des modèles d’affaires des PME. Bien que la littérature nous
indique que la performance sociale est un facteur important dans le contexte du BMI (Wang
& Zhou, 2021), des recherches supplémentaires sont nécessaires pour explorer la
performance sociale et environnementale des entreprises par rapport au BMI (Al-Nimer et
al., 2021; Ramdani et al., 2019). À la lumière des résultats contradictoires et des limites de
ces études, une compréhension plus approfondie et plus fiable de l'impact du BMI sur la
performance des PME est importante (Ramdani et al., 2019; Schneider & Spieth, 2013). Il

4
Disponible sur https://www.canada.ca/fr/innovation-sciences-developpement-economique/nouvelles/2021/05/le-gouvernement-du-canada-
soutient-linnovation-et-la-creation-demplois-dans-le-secteur-des-technologies-propres.html consulté le 02/02/23
5
Disponible sur https://institutduquebec.ca/wp-content/uploads/2021/10/202110-IDQ-Sondage-PME-RSE.pdf consulté le 13/02/23

43
semble donc intéressant de valider le lien entre le BMI et la performance financière,
environnementale et sociale en l'appliquant à d'autres situations, comme le cas des PME
manufacturières canadiennes, pour approfondir les connaissances sur le BMI.

1.7. Le BMI en tant que variable de liaison

Un autre fait intéressant à noter est que le BMI n'est pas seulement présenté comme une
variable explicative. Dans certains cas, elle n'est également étudiée qu'en tant que variable
médiatrice liée à d'autres concepts, tels que : la reconnaissance des opportunités, la gestion
des risques d’entreprise, l'orientation entrepreneuriale, la capacité entrepreneuriale, la
turbulence environnementale, les liens managériaux, la capacité d’intégration, la capacité
d'absorption des connaissances, etc. Certains travaux ont montré une relation causale entre
le BMI et ces quelques antécédents ci-dessus ainsi que la performance des PME. À travers
une méta-analyse d'études empiriques, Zhang et al. (2021), par exemple, ont examiné la
relation entre le BMI, ses antécédents et la performance de l'entreprise. Ils ont validé une
association significative et positive entre les antécédents externes et internes et le BMI. De
même, le BMI est positivement corrélé à la performance de l'entreprise. De façon plus
précise, l'étude de Lew et al. (2022) a montré chez des dirigeants de PME aux Émirats
Arabes Unis que le BMI joue un rôle médiateur important dans la relation entre la capacité
entrepreneuriale et le degré d'internationalisation ou la « performance
d’internationalisation » des PME. De plus, l'étude de 280 PME saoudiennes par Bashir et al.
(2023) ont constaté que le BMI est le médiateur de la relation entre les liens managériaux et
la performance de l'entreprise. Les conclusions de Pang et al. (2019) montrent que le BMI
médiatise positivement la relation entre la capacité d'intégration et la performance des
entreprises chinoises. En outre, le BMI a été identifié comme un médiateur de la relation
entre la capacité d'absorption des connaissances, l'agilité organisationnelle, l'attention
managériale et la performance de l'entreprise (Bhatti et al., 2021). Madhavan et al. (2022)
ont constaté que le BMI médiatise la relation entre les turbulences environnementales et la
performance durable chez les entrepreneurs et les dirigeants de PME de produits de la mer
en Thaïlande. De même, Guo et al. (2017) ont constaté que le BMI joue un rôle médiateur
dans la relation positive entre la reconnaissance des opportunités et la performance des PME
chinoises. Ainsi, en parlant de reconnaissance des opportunités, ce sont les capacités
dynamiques, qui prennent en compte trois éléments, à savoir la détection, la saisie et la
transformation des opportunités (Foss & Saebi, 2017; Schoemaker et al., 2018; Teece, 2018).

44
Cependant, la revue de la littérature suggère que, dans certains cas, le BMI peut être un
médiateur partiel. L’étude de Ferreras-Méndez et al. (2021) auprès des PME espagnoles dans
les industries de la biotechnologie, de la tuile, du jouet et de la chaussure a révélé que le
BMI exerce une médiation partielle entre l'orientation entrepreneuriale et la performance de
développement de nouveaux produits. De même, Najmaei (2016) a constaté que le BMI est
un médiateur partiel entre la « modularisation » des processus et la croissance des PME dans
le secteur manufacturier australien. Les résultats de l’étude d’Al-Nimer et al. (2021) auprès
de 228 entreprises jordaniennes a montré que le BMI a entièrement médiatisé la relation
entre les pratiques de gestion des risques d'entreprise et la performance financière, tandis
qu'une médiation partielle était observée dans la relation entre les pratiques de gestion des
risques d’entreprise et la performance non financière, mais n'a montré aucun rôle médiateur
entre lesdites pratiques et la performance environnementale. D'autres facteurs tels que la
flexibilité stratégique (Bashir, 2023), l'agilité stratégique et l'action entrepreneuriale (Spieth
et al., 2014) jouent également un rôle dans la recherche sur le BMI. D’ailleurs, le BMI est
un médiateur partiel de la relation entre la flexibilité stratégique et la performance des PME
(Bashir, 2023). Toutefois, le BMI est un important mécanisme intermédiaire par lequel
l'agilité stratégique d'une entreprise contribue à sa haute performance (Clauss et al., 2019).
L'agilité stratégique signifie ainsi « la capacité d'une entreprise à anticiper de manière
proactive et à réagir rapidement aux changements imprévisibles de son environnement »
(Schneider & Spieth, 2013; p.6). Cette aptitude à anticiper consiste à identifier les nouvelles
opportunités d’affaires qui nécessitent des capacités dynamiques (Foss & Saebi, 2017;
Heider et al., 2021; Roaldsen, 2014; Teece, 2018). Dans ce cas, il serait intéressant de voir
quelles capacités permettent aux décideurs d'expérimenter et d'adopter le BMI dans les
PME. À cette fin, la relation entre les ensembles de compétences nécessaires pour détecter
et identifier les opportunités d'affaires et le BMI est très intéressante (Spieth et al., 2014).
Par conséquent, la question de savoir comment le BMI est causalement lié aux antécédents
et à la performance de l'entreprise reste floue et mal comprise (Foss & Saebi, 2017; Zhang et
al., 2021). Des recherches futures pourraient examiner plus en détail les mécanismes
d'influence des sous-dimensions des capacités dynamiques (Pang et al., 2019). La littérature
sur les capacités dynamiques, le BMI et la performance des PME n'a pas été bien
développée dans la littérature. Peu d'études ont tenté d'examiner la relation entre les
capacités dynamiques, le BMI et la performance des PME, en recourant à des concepts qui
ne sont pas tout à fait similaires au BMI, tels que le « digital business model
transformation » (Heubeck, 2023) ; la conception de modèles d’affaires centrés sur la
45
nouveauté (Pang et al., 2022). Toutefois, Foss & Saebi (2017) ont montré à travers leur
modèle qu’il existe un chevauchement et un lien importants entre les capacités dynamiques, le
BMI et leurs résultats. Les capacités dynamiques peuvent approfondir la compréhension du
rôle du BMI dans les performances commerciales à long terme (Leih et al., 2015; Schneider
& Spieth, 2013). De tous les articles examinés, aucun ne portait spécifiquement sur la
relation entre les capacités dynamiques, le BMI et la performance financière,
environnementale et sociale des PME manufacturières. Ainsi, la figure 1 correspond à notre
cadre conceptuel intégrateur du BMI.

Antécédents du BMI

Facteurs externes
Opportunités de marché
Facteurs situationnels
Réseau de valeur
Technologie BMI Résultats
 ICV  Performance financière
 IPV  Performance environnementale
Facteurs internes  ICV  Performance sociale
Cognition managériale
Ressources et capacités internes
Attributs organisationnels

Modérateurs du BMI

Figure 1: Cadre conceptuel intégrateur du BMI

Innovation de création de valeur (ICV) ; Innovation de proposition de valeur (IPV) ;

Innovation de capture de valeur (ICV)

1.8. Grands constats qui se dégagent de la revue de la littérature

Voici quelques conclusions clés issues de la revue de la littérature sur les antécédents du
BMI et sa relation avec la performance des PME. Le tableau 7 présente quelques constats
qui permettront de faire le pont entre l'état des connaissances et la problématique de
recherche d'une part, et notre contribution à l'avancement des connaissances d'autre part.

46
Tableau 7: Constats de la revue de la littérature

Constat # 1 Les antécédents du BMI

Des lacunes ont été signalées autour des antécédents du BMI, comme le manque d'études
empiriques à grande échelle, et peu de tentatives pour déterminer si et comment divers
facteurs affectent le BMI (voir Bhatti et al., 2021); des questions fondamentales restent
difficiles à répondre : quels sont les facteurs qui déterminent le BMI de l'entreprise,
notamment les PME (Zhang et al., 2021); comment les managers doivent organiser la
collaboration inter fonctionnelle au niveau des PME ainsi que les partenariats intra-
entreprise pour le BMI (Pang et al., 2022; Spieth et al., 2014). Aussi, nous avons constaté
que la question centrale de l'identification des antécédents du BMI reste ambiguë (Foss &
Saebi, 2017). Bien que le BMI ait de nombreux antécédents internes et externes (Foss &
Saebi, 2017; Ibarra et al., 2020; Randhawa et al., 2021), des recherches supplémentaires
sont encore nécessaires (George & Bock, 2011; Zhang et al., 2021; Zott & Amit, 2007).
Étant donné que la littérature empirique sur le BMI est relativement nouvelle et en
croissance (Zhang et al., 2021), le BMI doit être davantage exploré pour mieux
comprendre ses antécédents internes et externes, en particulier dans le contexte des PME.

Constat # 2 Les antécédents internes du BMI (capacités dynamiques)

Le BMI entraîne des changements fondamentaux irréversibles dans des composants clés
du modèle d’affaires d’une entreprise, en particulier des PME (Asemokha et al., 2019;
Sorescu, 2017), ce qui signifie qu'il implique des enjeux importants, ambigus et incertains
(Latifi et al., 2021; Schoemaker et al., 2018). Par conséquent, les dirigeants de PME
doivent développer plusieurs capacités dynamiques clés au sein de leurs organisations
pour mettre en œuvre le BMI (Ibarra et al., 2020; Roaldsen, 2014). En dépit de l’attention
portée aux antécédents internes du BMI, des lacunes subsistent dans la compréhension
empirique des capacités dynamiques en tant qu’antécédents du BMI (Foss & Saebi, 2017;
Heubeck, 2023). Malgré une littérature aussi abondante sur le secteur manufacturier, les
recherches sur le lien entre les capacités dynamiques et le BMI ont négligé les PME
(Heider et al., 2021). Nous en savons encore peu sur le rôle des capacités dynamiques
dans la promotion du BMI en contexte PME (Randhawa et al., 2021). Aussi pertinentes
soient-elles, les capacités dynamiques nécessitent une exploration plus approfondie pour
mieux comprendre le BMI dans les PME. Des recherches supplémentaires sont donc
nécessaires pour déterminer comment les entreprises peuvent tirer parti des capacités
dynamiques pour générer plus de valeur grâce au BMI. Il est nécessaire d'étudier plus en

47
détail le mécanisme d'influence des sous-dimensions des capacités dynamiques (Pang et
al., 2019) ; de savoir quelles capacités permettent aux décideurs d'expérimenter et
d'adopter le BMI dans les PME pour répondre aux nouveaux changements (Spieth et al.,
2014).

Constat # 3 Le lien entre le BMI et la performance des PME

Bien que certains chercheurs ont souligné que si le BMI peut conduire à une création de
valeur plus élevée (Bouwman et al., 2019; Jin & Choi, 2019; Maldonado-Guzmán et al.,
2018), il n'améliore pas nécessairement la performance des entreprises, en particulier des
PME (Latifi et al., 2021; Visnjic et al., 2016; White et al., 2022). Compte tenu des résultats
contradictoires de ces études, une compréhension plus approfondie et plus solide de
l'impact du BMI sur les performances des PME est importante (Ramdani et al., 2019;
Schneider & Spieth, 2013). En tenant compte aussi des lacunes dans le domaine en raison
de données empiriques limitées (Bhatti et al., 2021; Foss & Saebi, 2017), il serait donc
pertinent d'examiner rigoureusement la relation entre le BMI et la performance des PME
(Ammirato et al., 2022; Zhang et al., 2021). De plus, la recherche sur le BMI en est à ses
balbutiements et manque de cohérence de recherche et de liens théoriques avec le thème
de la « performance » (Ammirato et al., 2022). Compte tenu des lacunes, cela demeure
difficile de répondre à certaines questions fondamentales, comme l’ont souligné Zhang et
al. (2021 : 804) : comment le BMI affecte-t-il la performance des entreprises, notamment
les PME, et comment expliquer les incohérences dans les études précédentes ? À notre
avis, il est pertinent d'examiner le lien entre le BMI et la performance des PME.

Constat # 4 : La performance au-delà des aspects financiers

Le lien entre le BMI et la performance des entreprises a été étudié de diverses manières,
comme en témoignent de nombreux travaux, cependant, la performance sociale (voir Foss
& Saebi, 2017; Wang & Zhou, 2021) et la performance environnementale (voir Al-Nimer
et al., 2021) ont été négligés dans de nombreuses études sur les PME. Certains travaux
récents ont montré que le BMI est de plus en plus reconnu comme un moyen d'atteindre
une plus grande durabilité sociale et environnementale, plutôt qu'un simple impact
économique (Evers et al., 2023). Cela démontre l'importance du BMI comme variable
explicative de la performance environnementale. Il en va de même pour la performance
sociale, qui est un facteur important dans le contexte du BMI (Wang & Zhou, 2021).
Toutefois, des recherches supplémentaires sont nécessaires pour explorer les
performances sociales et environnementales des PME par rapport au BMI (Al-Nimer et

48
 al., 2021; Ramdani et al., 2019).

Conclusion
Cette revue de la littérature, bien que non exhaustive, vise à rendre compte de l'état
actuel de la recherche sur le BMI en exposant ses définitions, ses types, ses dimensions et les
principales théories mobilisées pour expliquer le phénomène. Elle a révélé que plusieurs
définitions du BMI ont été proposées à partir de différentes perspectives sans aucun consensus
général (Andreini & Bettinelli, 2017; Zhang et al., 2021). Cependant, nous avons constaté que
les définitions du BMI reposent presque toujours sur l'idée de repenser les modèles d’affaires,
en mettant l'accent sur la création, la proposition et la capture de valeur pour générer des
revenus (Bivona & Cruz, 2021; Geissdoerfer et al., 2018; Sorescu, 2017). Enfin, nous avons
proposé une définition du BMI basée sur la vision dynamique des composants du modèle
d’affaires et les caractéristiques d'innovation (Andreini & Bettinelli, 2017). La revue de la
littérature a également révélé plusieurs types de BMI, chacun avec ses propres caractéristiques
et défis. Mais, nous avons opté pour le type de BMI, évolutif et révolutionnaire. Ces types de
BMI nous permettent de comprendre que les PME manufacturières peuvent innover en
adaptant continuellement ou en changeant radicalement leurs modèles d'affaires (Beckett &
Chapman, 2018). De plus, cette revue de la littérature a montré que les dimensions du BMI
ont été largement discutées dans la littérature. Cependant, peu d'études ont tenté de
développer de véritables outils de mesure du BMI dans le cadre des PME (Clauss, 2017).
Compte tenu de la nature multidimensionnelle du BMI, nous nous sommes appuyés sur les
trois dimensions de l'échelle de Clauss (2017), à savoir l'innovation de création de valeur,
l'innovation de proposition de valeur et l'innovation de capture de valeur, qui ont été
développées dans le contexte des PME manufacturières. D’ailleurs, des travaux récents se
sont également concentrés sur ces dimensions pour examiner le BMI (Asemokha et al., 2019;
Clauss et al., 2019; Ferreras-Méndez et al., 2021; H. Guo et al., 2022; Heider et al., 2021). À
noter par ailleurs que plusieurs théories ont été mobilisées pour expliquer le BMI. Par
conséquent, il n'existe actuellement aucune théorie parfaite et systématiquement acceptée
pour décrire le BMI (Foss & Saebi, 2017; Schneider & Spieth, 2013; Teece, 2010). Nous
avons noté trois principales perspectives théoriques, à savoir l'approche basée sur les
ressources ou RBV, la perspective des capacités dynamiques et l'entrepreneuriat stratégique.
Ces grandes perspectives ont été discutées et nous les avons considérées comme
complémentaires plutôt que contradictoires afin de mieux examiner le BMI dans le contexte
des PME.
49
 Dans le cadre de cette revue de la littérature, nous nous sommes également intéressés
aux antécédents internes et externes du BMI, à la relation antécédent-BMI ainsi que la relation
BMI-performance des PME. Nous avons établi que le BMI est influencé par diverses
contingences internes et externes (Foss & Saebi, 2017; Ibarra et al., 2020; Spieth et al., 2014;
White et al., 2022). Au terme de l'analyse, nous avons retenu d'une part les quatre prémisses
externes du BMI, à savoir l'attractivité ou les opportunités de marché, les facteurs
conjoncturels ou situationnels, le réseau de valeur et la technologie. D'autre part, trois
antécédents internes du BMI ont été identifiés, tels que la cognition managériale, les
ressources et capacités internes et les caractéristiques organisationnelles. Parmi ces
prédécesseurs du BMI, les capacités internes, particulièrement les capacités dynamiques, ont
pleinement retenu notre attention en raison des lacunes identifiées dans les travaux
précédents. La littérature sur les antécédents du BMI continue d’évoluer (Bashir et al., 2023;
Clauss et al., 2019), des recherches supplémentaires sont encore nécessaires (George &
Bock, 2011; Zhang et al., 2021; Zott & Amit, 2007) car la question centrale de
l’identification des antécédents ou moteurs du BMI reste ambiguë (Foss & Saebi, 2017).
Nous avons aussi examiné la relation entre le BMI et la performance des PME. La revue de la
littérature a révélé un débat intéressant sur la question de savoir si le BMI a réellement un
impact significatif et positif sur la performance des entreprises, en particulier des PME. Dans
cette question, nous trouvons des résultats contradictoires concernant l'effet du BMI sur la
performance des entreprises (surtout des PME). Bien que certains chercheurs ont souligné que
si le BMI peut conduire à une création de valeur plus élevée (Bouwman et al., 2019; Jin &
Choi, 2019; Maldonado-Guzmán et al., 2018), il n'améliore pas nécessairement la
performance des entreprises, notamment des PME (Latifi et al., 2021; Visnjic et al., 2016;
White et al., 2022). Compte tenu des résultats contradictoires et des limites de ces études, une
compréhension plus approfondie et plus solide de l'impact du BMI sur les performances des
PME est importante (Ramdani et al., 2019; Schneider & Spieth, 2013). Alors que les travaux
antérieurs sur le BMI se développent dans plusieurs directions, nous avons établi un modèle
intégrateur qui s'inspire du modèle de recherche proposé par Foss & Saebi (2017) et du cadre
conceptuel des antécédents du BMI issu de la méta-analyse des études empiriques de Zhang
et al. (2021). Il convient de noter que les parties gauche et droite de la figure 1 (ci-dessus)
permettent de visualiser respectivement les antécédents et les conséquences du BMI. Dans
cette revue de la littérature, nous n'avons pas discuté des variables modératrices du BMI.
Toutefois, il est important d'examiner les effets modérateurs des différentes industries, par
exemple, manufacturières vs non manufacturières (Zhang et al., 2021). Nous avons également
50
souligné les principaux constats de cette revue de la littérature, afin de combler le fossé entre
l'état des connaissances et la problématique de recherche d'une part, et notre contribution à
l'avancement des connaissances d'autre part. Le deuxième document sera une
problématisation de notre thématique de recherche portant sur la relation entre les capacités
dynamiques, le BMI et la performance des PME manufacturières canadiennes.

51
Bibliographie
Albats, E., Podmetina, D., & Vanhaverbeke, W. (2021). Open innovation in SMEs : A process view
towards business model innovation. Journal of Small Business Management, 1-42.
Al-Nimer, M., Abbadi, S. S., Al-Omush, A., & Ahmad, H. (2021). Risk management practices and firm
performance with a mediating role of business model innovation. Observations from Jordan.
Journal of Risk and Financial Management, 14(3), 113.
Amit, R., & Zott, C. (2012). Creating value through business model innovation. 2012, 53, 36-60.
Ammar, O., & Chereau, P. (2018). Business model innovation from the strategic posture perspective :
An exploration in manufacturing SMEs. European Business Review.
Ammirato, S., Linzalone, R., & Felicetti, A. M. (2022). Business model innovation drivers as
antecedents of performance. Measuring Business Excellence, 26(1), 6-22.
Andreassen, T. W., Lervik-Olsen, L., Snyder, H., Van Riel, A. C., Sweeney, J. C., & Van Vaerenbergh, Y.
(2018). Business model innovation and value-creation : The triadic way. Journal of service
management.
Andreini, D., & Bettinelli, C. (2017). Systematic literature review. In Business Model Innovation (p.
1-23). Springer.
Anwar, M. (2018). Business model innovation and SMEs performance—Does competitive advantage
mediate? International Journal of Innovation Management, 22(07), 1850057.
Asemokha, A., Musona, J., Torkkeli, L., & Saarenketo, S. (2019). Business model innovation and
entrepreneurial orientation relationships in SMEs : Implications for international
performance. Journal of International Entrepreneurship, 17(3), 425-453.
Asemokha, A., Torkkeli, L., Faroque, A. R., & Saarenketo, S. (2020). Business model innovation in
international performance : The mediating effect of network capability. International Journal
of Export Marketing, 3(4), 290-313.
Bamfo, B. A., & Kraa, J. J. (2019). Market orientation and performance of small and medium
enterprises in Ghana : The mediating role of innovation. Cogent Business & Management,
6(1), 1605703.
Barney, J., Wright, M., & Ketchen Jr, D. J. (2001). The resource-based view of the firm : Ten years
after 1991. Journal of management, 27(6), 625-641.
Bashir, M. (2023). The influence of strategic flexibility on SME performance : Is business model
innovation the missing link? International Journal of Innovation Science.
Bashir, M., Alfalih, A., & Pradhan, S. (2023). Managerial ties, business model innovation & SME
performance : Moderating role of environmental turbulence. Journal of Innovation &
Knowledge, 8(1), 100329.

52
Bashir, M., & Verma, R. (2018). Internal factors & consequences of business model innovation.
Management Decision.
Beckett, R. C., & Chapman, R. L. (2018). Business model and innovation orientations in manufacturing
SMEs : An Australian multi-case study. Journal of Innovation Management, 6(1), 111-134.
Berglund, H., & Sandström, C. (2013). Business model innovation from an open systems perspective :
Structural challenges and managerial solutions. International Journal of Product
Development, 18(3-4), 274-285.
Best, B., Miller, K., McAdam, R., & Maalaoui, A. (2022). Business model innovation within SPOs :
Exploring the antecedents and mechanisms facilitating multi-level value co-creation within a
value-network. Journal of Business Research, 141, 475-494.
Bhatti, S. H., Santoro, G., Khan, J., & Rizzato, F. (2021). Antecedents and consequences of business
model innovation in the IT industry. Journal of Business Research, 123, 389-400.
Bivona, E., & Cruz, M. (2021). Can business model innovation help SMEs in the food and beverage
industry to respond to crises? Findings from a Swiss brewery during COVID-19. British food
journal, 123(11), 3638-3660.
Björkdahl, J., & Holmén, M. (2013). Business model innovation–the challenges ahead. International
Journal of Product Development, 18(3/4), 213-225.
Bock, A. J., & George, G. (2014). Agile business model innovation. European Business Review, 8.
Bocken, N. M., & Geradts, T. H. (2020). Barriers and drivers to sustainable business model
innovation : Organization design and dynamic capabilities. Long Range Planning, 53(4),
101950.
Borch, O. J., & Madsen, E. L. (2007). Dynamic capabilities facilitating innovative strategies in SMEs.
International Journal of Technoentrepreneurship, 1(1), 109-125.
Bouwman, H., Nikou, S., & de Reuver, M. (2019). Digitalization, business models, and SMEs : How do
business model innovation practices improve performance of digitalizing SMEs?
Telecommunications Policy, 43(9), 101828.
Broccardo, L., & Zicari, A. (2020). Sustainability as a driver for value creation : A business model
analysis of small and medium entreprises in the Italian wine sector. Journal of Cleaner
Production, 259, 120852.
Bucherer, E., Eisert, U., & Gassmann, O. (2012). Towards systematic business model innovation :
Lessons from product innovation management. Creativity and innovation management,
21(2), 183-198.
Casadesus-Masanell, R., & Zhu, F. (2013). Business model innovation and competitive imitation : The
case of sponsor-based business models. Strategic management journal, 34(4), 464-482.

53
Chen, J., Liu, L., & Wang, Y. (2020). Business model innovation and growth of manufacturing SMEs : A
social exchange perspective. Journal of Manufacturing Technology Management, 32(2),
290-312.
Chesbrough, H. (2010). Business model innovation : Opportunities and barriers. Long range planning,
43(2-3), 354-363.
Clauss, T. (2017). Measuring business model innovation : Conceptualization, scale development, and
proof of performance. R&d Management, 47(3), 385-403.
Clauss, T., Abebe, M., Tangpong, C., & Hock, M. (2019). Strategic agility, business model innovation,
and firm performance : An empirical investigation. IEEE transactions on engineering
management, 68(3), 767-784.
Clauss, T., Bouncken, R. B., Laudien, S., & Kraus, S. (2020). Business model reconfiguration and
innovation in SMEs : A mixed-method analysis from the electronics industry. International
Journal of Innovation Management, 24(02), 2050015.
Codini, A. P., Abbate, T., & Petruzzelli, A. M. (2023). Business Model Innovation and exaptation : A
new way of innovating in SMEs. Technovation, 119, 102548.
Colovic, A. (2022). Leadership and business model innovation in late internationalizing SMEs. Long
Range Planning, 55(1), 102083.
Cucculelli, M., & Bettinelli, C. (2015). Business models, intangibles and firm performance : Evidence
on corporate entrepreneurship from Italian manufacturing SMEs. Small Business Economics,
45, 329-350.
DaSilva, C. M., & Osiyevskyy, O. (2017). Business Model Innovation : A Conceptual Model of Process,
Antecedents, and Outcomes. Academy of Management Proceedings, 2017(1), 13975.
DaSilva, C. M., & Trkman, P. (2014). Business model : What it is and what it is not. Long range
planning, 47(6), 379-389.
Deku, W. A., Wang, J., Danquah, E., & Narain, D. (2021). Correlation between business innovation
environment (BIE) and entrepreneurial orientation dimension (EOD) on financial
performance of manufacturing SMEs in Ghana. World Journal of Entrepreneurship,
Management and Sustainable Development, 17(4), 787-803.
Demirbag, M., Tatoglu, E., Tekinkus, M., & Zaim, S. (2006). An analysis of the relationship between
TQM implementation and organizational performance : Evidence from Turkish SMEs. Journal
of manufacturing technology management.
Dwikat, S. Y., Arshad, D., & Mohd Shariff, M. N. (2022). The Influence of Systematic Strategic Planning
and Strategic Business Innovation on the Sustainable Performance of Manufacturing SMEs :
The Case of Palestine. Sustainability, 14(20), 13388.

54
Euchner, J., & Ganguly, A. (2014). Business model innovation in practice. Research-Technology
Management, 57(6), 33-39.
Evers, N., Ojala, A., Sousa, C. M., & Criado-Rialp, A. (2023). Unraveling business model innovation in
firm internationalization : A systematic literature review and future research agenda. Journal
of Business Research, 158, 113659.
Ferreras-Méndez, J. L., Olmos-Penuela, J., Salas-Vallina, A., & Alegre, J. (2021). Entrepreneurial
orientation and new product development performance in SMEs : The mediating role of
business model innovation. Technovation, 108, 102325.
Foss, N. J., & Saebi, T. (2015). Business models and business model innovation : Bringing organization
into the discussion.
Foss, N. J., & Saebi, T. (2017). Fifteen years of research on business model innovation : How far have
we come, and where should we go? Journal of management, 43(1), 200-227.
Foss, N. J., & Saebi, T. (2018). Business models and business model innovation : Between wicked and
paradigmatic problems. Long range planning, 51(1), 9-21.
Garzella, S., Fiorentino, R., Caputo, A., & Lardo, A. (2021). Business model innovation in SMEs : The
role of boundaries in the digital era. Technology Analysis & Strategic Management, 33(1),
31-43.
Gatautis, R., Vaiciukynaite, E., & Tarute, A. (2019). Impact of business model innovations on SME’s
innovativeness and performance. Baltic Journal of Management.
Geissdoerfer, M., Vladimirova, D., & Evans, S. (2018). Sustainable business model innovation : A
review. Journal of cleaner production, 198, 401-416.
George, G., & Bock, A. J. (2011). The business model in practice and its implications for
entrepreneurship research. Entrepreneurship theory and practice, 35(1), 83-111.
Giesen, E., Riddleberger, E., Christner, R., & Bell, R. (2010). When and how to innovate your business
model. Strategy & leadership.
Guo, B., Pang, X., & Li, W. (2018). The role of top management team diversity in shaping the
performance of business model innovation : A threshold effect. Technology Analysis &
Strategic Management, 30(2), 241-253.
Guo, H., Guo, A., & Ma, H. (2022). Inside the black box : How business model innovation contributes
to digital start-up performance. Journal of Innovation & Knowledge, 7(2), 100188.
Guo, H., Tang, J., Su, Z., & Katz, J. A. (2017). Opportunity recognition and SME performance : The
mediating effect of business model innovation. R&D Management, 47(3), 431-442.
https://doi.org/10.1111/radm.12219
Hamelink, M., & Opdenakker, R. (2019). How business model innovation affects firm performance in
the energy storage market. Renewable energy, 131, 120-127.
55
Hartmann, M., Oriani, R., & Bateman, H. (2013). Exploring the antecedents to business model
innovation : An empirical analysis of pension funds. Academy of Management Proceedings,
2013(1), 10986.
Heider, A., Gerken, M., van Dinther, N., & Hülsbeck, M. (2021). Business model innovation through
dynamic capabilities in small and medium enterprises–Evidence from the German
Mittelstand. Journal of Business Research, 130, 635-645.
Heij, C. V., Volberda, H. W., & Van den Bosch, F. A. (2014). How does business model innovation
influence firm performance : The effect of environmental dynamism. Academy of
Management Proceedings, 2014(1), 16500.
Heubeck, T. (2023). Managerial capabilities as facilitators of digital transformation? Dynamic
managerial capabilities as antecedents to digital business model transformation and firm
performance. Digital Business, 100053.
Hock-Doepgen, M., Clauss, T., Kraus, S., & Cheng, C.-F. (2021). Knowledge management capabilities
and organizational risk-taking for business model innovation in SMEs. Journal of Business
Research, 130, 683-697.
Huang, W., & Ichikohji, T. (2022). Do Dynamic Capabilities Facilitate Business Model Innovation In
Small And Medium-Sized Chinese Family Companies? International Journal of Innovation
Management, 26(06), 2250040.
Ibarra, D., Bigdeli, A. Z., Igartua, J. I., & Ganzarain, J. (2020). Business model innovation in established
SMEs : A configurational approach. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and
Complexity, 6(3), 76.
Ibarra, D., Ganzarain, J., & Igartua, J. I. (2018). Business model innovation through Industry 4.0 : A
review. Procedia manufacturing, 22, 4-10.
Inigo, E. A., Albareda, L., & Ritala, P. (2017). Business model innovation for sustainability : Exploring
evolutionary and radical approaches through dynamic capabilities. Industry and Innovation,
24(5), 515-542.
ISMANU, S., KUSMINTARTI, A., & RIWAJANTI, N. I. (2021). The effects of product innovation, process
innovation and government policy on SMEs performance : Evidence from Indonesia. The
Journal of Asian Finance, Economics and Business, 8(12), 305-311.
Jabeen, F., Belas, J., Santoro, G., & Alam, G. M. (2022). The role of open innovation in fostering SMEs’
business model innovation during the COVID-19 pandemic. Journal of Knowledge
Management, ahead-of-print.
Jin, S. H., & Choi, S. O. (2019). The effect of innovation capability on business performance : A focus
on IT and business service companies. Sustainability, 11(19), 5246.

56
Jinghua, L., Li, L., & Qianlan, L. (2019). Business model innovation of servitization of the
manufacturing industry : A resource-based perspective. Science Research Management,
40(3), 74.
Johnson, M. W., Christensen, C. M., & Kagermann, H. (2008). Reinventing your business model.
Harvard business review, 86(12), 50-59.
Karimi, J., & Walter, Z. (2016). Corporate entrepreneurship, disruptive business model innovation
adoption, and its performance : The case of the newspaper industry. Long range planning,
49(3), 342-360.
Khan, S. H., Majid, A., Yasir, M., & Javed, A. (2021). Social capital and business model innovation in
SMEs : Do organizational learning capabilities and entrepreneurial orientation really matter?
European Journal of Innovation Management, 24(1), 191-212.
Kim, S. K., & Min, S. (2015). Business model innovation performance : When does adding a new
business model benefit an incumbent? Strategic Entrepreneurship Journal, 9(1), 34-57.
Klammer, A., Gueldenberg, S., Kraus, S., & O’Dwyer, M. (2017). To change or not to change–
antecedents and outcomes of strategic renewal in SMEs. International Entrepreneurship and
Management Journal, 13, 739-756.
Klöckner, M., Kurpjuweit, S., Velu, C., & Wagner, S. M. (2020). Does blockchain for 3D printing offer
opportunities for business model innovation? Research-Technology Management, 63(4),
18-27.
Koen, P. A., Bertels, H. M., & Elsum, I. R. (2011). The three faces of business model innovation :
Challenges for established firms. Research-Technology Management, 54(3), 52-59.
Kraus, S., Kanbach, D. K., Krysta, P. M., Steinhoff, M. M., & Tomini, N. (2022). Facebook and the
creation of the metaverse : Radical business model innovation or incremental
transformation? International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research.
Lantano, F., Petruzzelli, A. M., & Panniello, U. (2022). Business model innovation in video-game
consoles to face the threats of mobile gaming : Evidence from the case of Sony PlayStation.
Technological Forecasting and Social Change, 174, 121210.
Latifi, M.-A., Nikou, S., & Bouwman, H. (2021). Business model innovation and firm performance :
Exploring causal mechanisms in SMEs. Technovation, 107, 102274.
Lee, J., Suh, T., Roy, D., & Baucus, M. (2019). Emerging technology and business model innovation :
The case of artificial intelligence. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and
Complexity, 5(3), 44.
Leih, S., Linden, G., & Teece, D. J. (2015). Business model innovation and organizational design.

57
Lew, Y. K., Zahoor, N., Donbesuur, F., & Khan, H. (2022). Entrepreneurial alertness and business
model innovation in dynamic markets : International performance implications for SMEs.
R&D Management.
Liao, S., Liu, Z., & Ma, C. (2019). Direct and configurational paths of open innovation and
organisational agility to business model innovation in SMEs. Technology Analysis & Strategic
Management, 31(10), 1213-1228.
Lindgren, P. (2018). Disruptive, radical and incremental multi business model innovation. 2018 Global
Wireless Summit (GWS), 282-287.
Lopez-Nicolas, C., Nikou, S., Molina-Castillo, F.-J., & Bouwman, H. (2020). Gender differences and
business model experimentation in European SMEs. Journal of Business & Industrial
Marketing.
Madhavan, M., Sharafuddin, M. A., & Chaichana, T. (2022). Impact of Business Model Innovation on
Sustainable Performance of Processed Marine Food Product SMEs in Thailand—A PLS-SEM
Approach. Sustainability, 14(15), 9673.
Maldonado-Guzmán, G., Garza-Reyes, J. A., Pinzón-Castro, S. Y., & Kumar, V. (2018). Innovation
capabilities and performance : Are they truly linked in SMEs? International Journal of
Innovation Science.
Massa, L., & Tucci, C. L. (2013). Business model innovation. The Oxford handbook of innovation
management, 20(18), 420-441.
Matzler, K., Bailom, F., von den Eichen, S. F., & Kohler, T. (2013). Business model innovation : Coffee
triumphs for Nespresso. Journal of Business strategy, 34(2), 30-37.
Mezger, F. (2014). Toward a capability-based conceptualization of business model innovation :
Insights from an explorative study. R&d Management, 44(5), 429-449.
Miroshnychenko, I., Strobl, A., Matzler, K., & De Massis, A. (2021). Absorptive capacity, strategic
flexibility, and business model innovation : Empirical evidence from Italian SMEs. Journal of
Business Research, 130, 670-682.
Müller, J. M., Buliga, O., & Voigt, K.-I. (2018). Fortune favors the prepared : How SMEs approach
business model innovations in Industry 4.0. Technological Forecasting and Social Change,
132, 2-17.
Najmaei, A. (2016). Revisiting the modularity-performance nexus : Business model innovation as a
missing mechanism. International Journal of Innovation Management, 20(07), 1650065.
Panda, B. K. (2019). Application of business model innovation for new enterprises : A case study of
digital business using a freemium business model. Journal of Management development.

58
Pang, C., Wang, Q., Li, Y., & Duan, G. (2019). Integrative capability, business model innovation and
performance : Contingent effect of business strategy. European Journal of Innovation
Management.
Pang, C., Wang, Q., & Wu, S. (2022). Influence of dynamic capabilities on novelty-centered business
model design : A moderated mediating effect analysis. European Journal of Innovation
Management.
Popa, S., Soto-Acosta, P., & Perez-Gonzalez, D. (2018). An investigation of the effect of electronic
business on financial performance of Spanish manufacturing SMEs. Technological
Forecasting and Social Change, 136, 355-362.
Rachinger, M., Rauter, R., Müller, C., Vorraber, W., & Schirgi, E. (2018). Digitalization and its influence
on business model innovation. Journal of Manufacturing Technology Management, 30(8),
1143-1160.
Ramdani, B., Binsaif, A., & Boukrami, E. (2019). Business model innovation : A review and research
agenda. New England Journal of Entrepreneurship.
Randhawa, K., Wilden, R., & Gudergan, S. (2021). How to innovate toward an ambidextrous business
model? The role of dynamic capabilities and market orientation. Journal of Business
Research, 130, 618-634.
Ranta, V., Aarikka-Stenroos, L., & Väisänen, J.-M. (2021). Digital technologies catalyzing business
model innovation for circular economy—Multiple case study. Resources, Conservation and
Recycling, 164, 105155.
Rayna, T., & Striukova, L. (2014). The impact of 3D printing technologies on business model
innovation. Digital Enterprise Design & Management: Proceedings of the Second
International Conference on Digital Enterprise Design and Management DED&M 2014,
119-132.
Rayna, T., & Striukova, L. (2016). From rapid prototyping to home fabrication : How 3D printing is
changing business model innovation. Technological forecasting and social change, 102,
214-224.
Rissanen, T., Ermolaeva, L., Torkkeli, L., Ahi, A., & Saarenketo, S. (2020). The role of home market
context in business model change in internationalizing SMEs. European Business Review.
Roaldsen, I. (2014). Dynamic capabilities as drivers of business model innovation–from the
perspective of SMEs in mature industries. International Journal of Entrepreneurship and
Innovation Management, 18(4), 349-364.
Ruggiero, S., Kangas, H.-L., Annala, S., & Lazarevic, D. (2021). Business model innovation in demand
response firms : Beyond the niche-regime dichotomy. Environmental Innovation and Societal
Transitions, 39, 1-17.
59
Sahoo, S. (2019). Quality management, innovation capability and firm performance : Empirical
insights from Indian manufacturing SMEs. The TQM Journal.
Schneider, S., & Spieth, P. (2013). Business model innovation : Towards an integrated future research
agenda. International Journal of Innovation Management, 17(01), 1340001.
Schoemaker, P. J., Heaton, S., & Teece, D. (2018). Innovation, dynamic capabilities, and leadership.
California management review, 61(1), 15-42.
Snihur, Y., & Zott, C. (2013). Legitimacy without imitation : How to achieve robust business model
innovation. Academy of Management Proceedings, 2013(1), 12656.
Soluk, J., Miroshnychenko, I., Kammerlander, N., & De Massis, A. (2021). Family influence and digital
business model innovation : The enabling role of dynamic capabilities. Entrepreneurship
Theory and Practice, 45(4), 867-905.
Sorescu, A. (2017). Data-driven business model innovation. Journal of Product Innovation
Management, 34(5), 691-696.
Sosna, M., Trevinyo-Rodríguez, R. N., & Velamuri, S. R. (2010). Business model innovation through
trial-and-error learning : The Naturhouse case. Long range planning, 43(2-3), 383-407.
Soto-Acosta, P., Popa, S., & Palacios-Marqués, D. (2016). E-business, organizational innovation and
firm performance in manufacturing SMEs : An empirical study in Spain. Technological and
Economic Development of Economy, 22(6), 885-904.
Spieth, P., Schneckenberg, D., & Ricart, J. E. (2014). Business model innovation–state of the art and
future challenges for the field. R&d Management, 44(3), 237-247.
Spieth, P., & Schneider, S. (2016). Business model innovativeness : Designing a formative measure for
business model innovation. Journal of business Economics, 86(6), 671-696.
Taran, Y., Boer, H., & Lindgren, P. (2015). A business model innovation typology. Decision Sciences,
46(2), 301-331.
Teece, D. J. (2010). Business models, business strategy and innovation. Long range planning, 43(2-3),
172-194.
Teece, D. J. (2018). Business models and dynamic capabilities. Long range planning, 51(1), 40-49.
Tian, Q., Zhang, S., Yu, H., & Cao, G. (2019). Exploring the factors influencing business model
innovation using grounded theory : The case of a Chinese high-end equipment manufacturer.
Sustainability, 11(5), 1455.
Trimi, S., & Berbegal-Mirabent, J. (2012). Business model innovation in entrepreneurship.
International Entrepreneurship and Management Journal, 8(4), 449-465.
Vaska, S., Massaro, M., Bagarotto, E. M., & Dal Mas, F. (2021). The digital transformation of business
model innovation : A structured literature review. Frontiers in Psychology, 11, 539363.

60
Velu, C. (2016). Evolutionary or revolutionary business model innovation through coopetition? The
role of dominance in network markets. Industrial Marketing Management, 53, 124-135.
Velu, C., & Khanna, M. (2013). Business model innovation in India. Journal of Indian Business
Research, 5(3), 156-170.
Visnjic, I., Wiengarten, F., & Neely, A. (2016). Only the brave : Product innovation, service business
model innovation, and their impact on performance. Journal of product innovation
management, 33(1), 36-52.
Waldner, F., Poetz, M. K., Grimpe, C., & Eurich, M. (2015). Antecedents and consequences of
business model innovation : The role of industry structure. In Business models and modelling.
Emerald Group Publishing Limited.
Wang, Z., & Zhou, Y. (2021). Business model innovation, legitimacy and performance : Social
enterprises in China. Management Decision, 59(11), 2693-2712.
White, J. V., Markin, E., Marshall, D., & Gupta, V. K. (2022). Exploring the boundaries of business
model innovation and firm performance : A meta-analysis. Long Range Planning, 55(5),
102242.
Witell, L., & Löfgren, M. (2013). From service for free to service for fee : Business model innovation in
manufacturing firms. Journal of Service Management.
Witschel, D., Baumann, D., & Voigt, K.-I. (2022). How manufacturing firms navigate through stormy
waters of digitalization : The role of dynamic capabilities, organizational factors and
environmental turbulence for business model innovation. Journal of Management &
Organization, 28(3), 681-714.
Younas, M. Z., & Rehman, F.-U. (2021). Exploring the nexus between innovation and firm
performance : New evidences from manufacturing innovation survey of Pakistan. Asian
Journal of Technology Innovation, 29(1), 16-51.
Zhang, H., Xiao, H., Wang, Y., Shareef, M. A., Akram, M. S., & Goraya, M. A. S. (2021). An integration
of antecedents and outcomes of business model innovation : A meta-analytic review. Journal
of Business Research, 131, 803-814.
Zott, C., & Amit, R. (2007). Business model design and the performance of entrepreneurial firms.
Organization science, 18(2), 181-199.
Zott, C., & Amit, R. (2008). The fit between product market strategy and business model :
Implications for firm performance. Strategic management journal, 29(1), 1-26.

61