RÉSUMÉ DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING

Accompagner
Le coach accompagne son client en proposant, à partir des sept cartes
du modèle du Renouveau de la vie adulte, des étapes de changement
qui soient immédiatement applicables pour lui afin de déclencher le
processus d’évolution désiré.

Autonomiser
Le coach crée un contexte relationnel qui favorise chez son client, la
prise de conscience et l’apprentissage des moyens pour formuler les
étapes qui lui permettront d’élaborer et de réaliser son projet de vie. De
cette façon, le coach aide le coaché à se passer de son aide.

Chapitre 8 : Le modèle « R » ; acquérir les compétences

relationnelles : attitudes et techniques d’écoute
Des connaissances disciplinaires fournissent un support à partir
duquel organiser ses interventions, mais la relation tissée entre le coach
et son coaché représente le canevas sur lequel ce dernier brodera son
projet de vie.

Acquérir des compétences relationnelles

Le modèle « R » comporte quatre volets, quatre phases ayant chacune
sa raison d’être.

Les quatre phases d’une action de coaching

Les quatre phases d’une action de coaching, reprises et développées
au chapitre 10, sont :
• Tâtonnement ;
• Écoute,
• Identification ;
• Clarification.

L’écoute : art ou technique

Chaque profession dispose de multiples possibilités pour, au travers
de la pratique assidue, arriver à la perfection. Dans le coaching, l’écoute
occupe une place essentielle parmi les moyens de se parfaire en tant que
professionnel.

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 RÉSUMÉ DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING

Écouter dans le cadre professionnel du coaching

Il existe une différence radicale entre l’écoute dans la vie quotidienne
et l’écoute qui s’inscrit dans un cadre professionnel, en l’occurrence, le
coaching.

L’écoute : une attitude intérieure

La neutralité bienveillante, l’attitude non-directive de compré-
hension, l’acceptation de soi et de l’autre, la congruence : telles sont les
bases de l’attitude intérieure que le coach se doit de développer pour
faciliter, chez le coaché, la libération de la parole et la mise en contact
avec ses ressources.

L’accord avec soi-même : la congruence

Être congruent, c’est être pleinement et authentiquement ouvert à ce
qui se passe en soi dans l’ici et maintenant. Chez le coach, la
congruence représente l’adéquation la plus parfaite entre son expérience
actuelle, la perception qu’il en a et son comportement.

L’acceptation inconditionnelle
L‘acceptation inconditionnelle se décompose en plusieurs éléments :
• Tolérance ;
• Compréhension ;
• Respect.
Il importe toutefois de se rappeler qu’accepter n’est pas approuver.
L’acceptation du sujet, et non l’approbation, est inconditionnelle, et
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

pour cause : toute attitude de jugement est à proscrire dans une action
de coaching.

L’aspect « technique » de la relation : l’écoute

Les attitudes précitées rendent l’écoute précise et patiente et, se
déclinant en capacités et comportements perceptibles par le coaché,
permettent à ce dernier de se sentir « écouté » dans le sens empathique
du terme.
Ces comportements reposent sur des techniques telles que :
• Le silence ;
• Le questionnement ;
• La reformulation.

287
 RÉSUMÉ DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING

Au-delà de la technique, il y l’art d’écouter, qui, comme tout art,

possède des règles et des normes à respecter.

Chapitre 9 : Le cadre général d’une action de coaching :

dispositif et règles
Le coaching, tel qu’on le conçoit, appartient aux champs du dévelop-
pement personnel et du développement professionnel. Néanmoins, le
cadre, le dispositif et les règles précisant le rôle du coach et celui du
coaché distinguent le coaching d’autres formes d’aide au développement
de la personne.

Le cadre institutionnel
Le cadre institutionnel (le lieu où se déroulent les séances de
coaching) est un élément de l’environnement non négligeable car toute
relation est contenue dans un cadre qui lui donne sens.

La fonction du cadre dans une action de coaching : un double aspect

La fonction du cadre dans une action de coaching comporte un
double aspect qui se comprend de la manière suivante :
• tout acte du coach et du coaché trouve sa signification en rapport
avec le contrat qui lie les deux protagonistes ;
• le contexte doit rendre possible la relation de coaching.
C’est au vu de ces principes que le dispositif, les règles propres à la
relation de coaching, la signification du cadre et ses effets dans une rela-
tion de coaching prennent place et font sens.

La relation de coaching et les rôles des partenaires

Le contexte (la rencontre avec un coach) définit les rôles des parte-
naires. Tous deux sont supposés posséder les compétences requises
pour remplir leurs rôles respectifs et complémentaires ; l’un, le coach
pour conduire une action de coaching, l’autre, le coaché pour expri-
mer une demande qui aidera le coach à le conduire dans les étapes du
changement désiré.

288
 RÉSUMÉ DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING

Chapitre 10 : Rôles et actions au cours

des quatre phases du coaching
Les quatre phases du coaching mettent en relief la manière dont le
coach est amené à jouer les rôles qui sont les siens tout au long de la
démarche : suppléance et assistance.

Phase 1 : tâtonnement
Dans son rôle de suppléant et grâce à une utilisation adéquate du
modèle « D », le coach observe accueille et comprend ce qui lui propose
son client pour qu’ils puissent se co-opter mutuellement dans leurs
rôles respectifs de coach et de coaché.

Phase 2 : écoute, création du lien et coopération

Dans son rôle d’assistance, le coach écoute son client et entre en rela-
tion d’empathie avec lui. Il l’écoute, identifie une ébauche de probléma-
tique et crée un lien de coopération qui se renforcera au fil des séances
pour faciliter l’autonomie du coaché.

Phase 3 : identification et création d’une représentation partagée

Le coach accède de nouveau à son rôle de suppléance dans cette
phase de coaching. Il reformule la situation actuelle du coaché à l’aide
des cartes du modèle « D ». En partageant sa connaissance et sa
compréhension de la situation, il co-crée avec le coaché, une représen-
tation nouvelle qui s’enrichit au fil des séances grâce aux informations
apportées par les deux partenaires.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Phase 4 : clarification : clarifier, finaliser, autonomiser

Dans cette phase, le coach assiste le coaché pour clarifier ses choix,
finaliser son projet et s’autoriser à accepter et à apprécier son autonomie.

Conclusion sur les rôles du coach

La présentation linéaire et séquentielle des quatre phases de coaching est
commode pour appréhender la démarche, néanmoins, la vie de cabinet
démontre qu’une action de coaching n’est jamais linéaire ; elle est autre-
ment plus riche et plus complexe, car elle est le reflet de la vie elle-même.
Les compétences mises en exergues peuvent être utilisées dans n’importe
quel ordre pour accompagner le coaché vers ce qui est la finalité d’une
action de coaching : l’élaboration et la réalisation d’un projet de vie.

289
 RÉSUMÉ DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING

TROISIÈME PARTIE – APPLICATION DES MODÈLES :

MENER UNE ACTION DE COACHING

L’application des deux modèles, le modèle disciplinaire (modèle « D »)

et le modèle relationnel (modèle« R »), permet de mener à bien une
action de coaching. Des éléments complémentaires, traités dans cette
partie de l’ouvrage, aident le coach à gagner en aisance dans la relation
spécifique qu’est le coaching.

Chapitre 11 : Un coaché à la recherche d’un coach :

le premier entretien
Ni examen diagnostic, ni anamnèse, le premier entretien se déroule
néanmoins selon une méthodologie distincte.

Structurer le premier entretien

Structurer le premier entretien permet de faire connaître les « règles
du jeu » d’un coaching. Appliquer le « Protocole du premier entretien de
coaching du DÔJÔ » facilite la démarche. Constitué de quatre phases :
• Accueil et mise à l’aise ;
• Ouverture de l’entretien ;
• Informations complémentaires ;
• Établissement du contrat,
il souligne la mise en place des rôles du coach et du coaché, l’impor-
tance du démarrage et l’intérêt du silence au cours du premier entretien.
Un exemple du premier entretien illustre ces propos.

Les questions que se posent le coach lors du premier entretien

Le coach et le coaché ont chacun des objectifs lors du premier entre-
tien. Le coach se doit de répondre à des questions qu’il se pose :
• Le coaching, est-il la meilleure réponse à fournir à la demande
formulée ?
• Suis-je la bonne personne pour accompagner cette personne ?
• Ai-je les moyens/les capacités/les compétences pour répondre à cette
demande/pour accompagner cette personne ?

290
 RÉSUMÉ DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING

• Ai-je envie de travailler avec cette personne/d’accompagner cette

demande ?
et, en fonction des réponses apportées, j’accepte ou je refuse l’action
de coaching.

Trouver la demande réelle du sujet ; le “ sujet hésitant ” ;

et encore ? et encore ?
Le coach peut se trouver face à un sujet qui hésite de s’engager, de se
poser, de s’accorder un temps pour se rencontrer lui-même. Quelques
questions complémentaires, itératives, encouragent le sujet à prendre
position : en encore ? et quoi d’autre ? et quoi d’autre encore ?

Conclusion sur le premier entretien

Le premier entretien sert de fondement à la relation, et crée les
fondations sur lesquelles va se construire toute l’action de coaching. De
ce fait, le coach se sert du protocole du premier entretien depuis des
attitudes de confiance, de respect et d’acceptation inconditionnelle,
toujours présentes dans une action de coaching.

Chapitre 12 : Application des modèles et questionnement

Situer le coaché sur les cartes du modèle « D » à l’aide du modèle « R »
pour l’accompagner dans la construction de son projet de vie
L’efficacité de la méthode de coaching présentée dans cet ouvrage,
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

repose sur des compétences essentielles dont le coach doit faire preuve.
Celles-ci sont, bien entendu, aussi bien d’ordre disciplinaire que rela-
tionnel. Le coach doit être en mesure de situer le coaché sur les sept
cartes du modèle du Renouveau de la vie adulte et de stimuler les
ressources dont le coaché a besoin pour construire son projet de vie et
franchir les étapes jusqu’à sa réalisation.
Les « Questions que se pose le coach » pour chacune des cartes du
modèle « D » lui facilitent la tâche.

Conclusion en forme de suggestions pratiques

Neuf suggestions pratiques terminent ce chapitre en guise de conclu-
sion. Elles indiquent ce qu’il est sage d’éviter, et quoi faire à la place.

291
 RÉSUMÉ DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING

Chapitre 13 : Clore une action de coaching ;

une fin qui marque un début
Une action de coaching se réalise dans le temps, c’est une relation
qui a un début, un déroulement et, nécessairement, une fin. Et, dans
la mesure où la relation de coaching s’inscrit dans la durée, sa fin
représente une étape essentielle dans l’aide qu’apporte le coach au
coaché.

Une séparation et un début

À la fin d’une action de coaching, le coaché a formulé et mis en œuvre
son projet de vie. Dans la vaste majorité des cas, les buts poursuivis par
chacun des protagonistes sont atteints et, sur ce constat, la relation
prend fin. Le coach et le coaché reconnaissent tous deux que le temps
de cette relation unique a été bon, qu’il est écoulé, et que le futur qui se
propose recèle beaucoup d’énergie et de joie de vivre.

Les scénarios les plus fréquents ; fin et transformation de la relation

Différents scénarios marquant la fin d’une action de coaching sont
possibles. Souvent la fin de cette relation arrive de façon graduelle,
progressive, naturelle, presque imperceptible ; parfois, lorsque l’action
de coaching prend fin, la relation évolue et se transforme en un autre
type relation : amicale, confraternelle, ou bien, le premier contrat de
coaching étant réalisé, le coaching se poursuit selon un autre mode,
avec un nouveau contrat : un coaching de maintenance, par exemple.
Il arrive aussi que le coach ou le coaché coupe court au coaching,
souvent parce que l’un ou l’autre s’aperçoit que la relation n’a pas été
établie, ou que l’un ou l’autre n’a pas su accepter, valider et valoriser le
rôle qui était le sien.
Quoi qu’il arrive, en tant que coach, il est essentiel de savoir clore la
relation, d’accepter et d’apprécier le chemin parcouru ensemble et de
savourer cette fin qui n’est qu’un début.

292
 RÉSUMÉ DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING

QUATRIÈME PARTIE – UN MÉTIER

QUI DEMANDE RÉFLEXION ET VIGILANCE

Chapitre 14 : Coaching et développement personnel

et professionnel
Les frontières avec la psychothérapie
Le désir, le ressenti et l’expression des émotions ne sont pas réservés
au domaine de la psychothérapie, ils font partie du patrimoine de tout
être humain. Si l’on renie ce qui est fondamental à l’être humain, on nie
ce qu’il y a de plus humain en soi. Or, le coaching est une relation
vivante, impliquante et profondément humaine.

Relation de coaching et expression des émotions

L’expression d’une émotion n’emprunte pas le chemin de la pensée ;
elle passe par le corps. Bien qu’il importe que le coach soit en mesure
d’accepter et d’accueillir les émotions du coaché, force est de constater
que, par rapport à l’expression émotionnelle de certains coachés, le
coach se trouve désarçonné, démuni, mal à l’aise. Une séance de super-
vision, un moment de partage avec ses pairs, une réflexion menée au
sein d’un groupe d’échange de pratiques peuvent l’aider à retrouver ses
marques face à la situation.

L’exercice du métier de coach : une pratique exigeante

© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Pratiquer le coaching requiert de la part du coach deux types de

compétences : une connaissance approfondie et une aisance totale
dans le maniement des cartes du modèle « D » et des qualités person-
nelles liées à son propre développement, qui, elles, se réfèrent au
modèle « R ».
Exercer le coaching exige estime de soi et confiance dans ses propres
capacités de participer à l’expérience de changement du coaché, sans
être tenté de le rendre conforme à un quelconque modèle prédéter-
miné, et réclame la confiance dans les ressources du coaché, dans ses
capacités à trouver ses propres repères et à s’autonomiser.
Choisir l’exercice de cette profession implique de la trouver utile,
digne d’efforts et de perfectionnement. Ce choix nécessite également

293
 RÉSUMÉ DES CHAPITRES DU MANUEL DE COACHING

d’accéder à une certaine conception de l’homme en tant qu’être auto-

nome capable de se réaliser et de s’assumer.

Coaching ou psychothérapie : un faux débat

Dans le coaching, comme dans la psychothérapie, il s’agit d’un
accompagnement, mais les moyens utilisés dans chaque démarche
diffèrent considérablement.
La pratique de la psychothérapie, comme celle du coaching, nécessite
deux modèles : l’un disciplinaire, l’autre relationnel. Si un modèle
relationnel humaniste peut servir dans les deux modes d’accompa-
gnement, aucun modèle disciplinaire ne saurait faire preuve d’une telle
polyvalence.
En effet, la psychothérapie poursuit un but de réparation. Tournée
vers le passé, elle vise à rendre le présent vivable. Le coaching, en
revanche, orientée vers l’avenir, vise la préparation, l’élaboration, la
réalisation d’un projet de vie.

Conclusion : Peindre son rêve

Comme le changement est permanent, le coaching est évolutif, ainsi
que notre modèle de coaching qui continue à évoluer avec le temps.

Sept cartes pour l’autonomie

Les cartes du modèle « D » permettent aux coachés de mieux se
situer sur le territoire de la vie adulte et de se positionner dans leurs
propres vies. Le coaching permet au coaché de restaurer une image
positive de lui-même en l’invitant à faire une synthèse de ce qu’il est,
ce qu’il sait, de ce qu’il sait faire, de ce qu’il veut faire et de la manière
dont il envisage son avenir.

La construction d’une représentation partagée

Grâce aux échanges au fil des séances, favorisés par le coach, chacun
des protagonistes prend conscience qu’il apporte une contribution à la
relation qui se tisse et au travail qui se réalise.

Construire son projet, c’est peindre son rêve

Le rêve est le reflet d’un désir. Et rêver, tout simplement, représente
la première étape dans la conception, l’élaboration, la construction, la
réalisation d’un projet de vie.

294
 Remerciements

OUS TENONS à remercier en premier les personnes que nous avons

N accompagnées dans une démarche de coaching, les responsables

qui nous ont fait confiance. Nous remercions également l’équipe
de coachs du Dôjô, ainsi que les stagiaires qui ont suivi notre formation
au coaching. Toutes ces personnes ont enrichi notre pratique et notre
réflexion et nous ont encouragé, directement et indirectement, dans la
rédaction de cet ouvrage.
Nous remercions amicalement Sophie Soria, coach, journaliste et
poétesse, pour ses conseils avisés dans la relecture et la rédaction de la
première édition de ce livre.
Nous remercions Claude Riquier, coach, pour son aide irrempla-
çable dans le remaniement et la relecture de la deuxième édition de cet
ouvrage.
Un grand merci est dû également à Corinne Grivelet, notre assistante
de longue date, pour sa patience, sa persévérance et son humeur égale
face à toutes épreuves. Sa capacité à déchiffrer les griffonnages pour en
créer des phrases lisibles et sa créativité pour transformer les gribouillis
en dessins représentent une aide précieuse, irremplaçable.
Merci, également à Claire, Sylvie et Jean-Pierre (qui se reconnaî-
tront) pour avoir offert, grâce à leur accueil chaleureux, nourricier et
amical, un soutien indispensable aux deux auteurs.

295
 Bibliographie

ARDOINO J., Propos actuel sur l’éducation, Paris, Gauthier-Villers, 1971.

BEAUVOIS J.-L., Traité de la servitude libérale, Paris, Dunod, 1994 (nouveau
tirage).
GRINDER J. et BANDLER R., Le Recadrage – Tranformer la perception de la réalité
avec la PNL, Paris, InterÉditions, 1999.
HIGY-LANG C. et GELLMAN C., Le Coaching, Paris, Éditions d’Organisation,
2000.
HÉVIN B. et TURNER J., Pratique du Coaching – Comment construire et mener la
relation, Paris, InterÉditions, 2006.
HUDSON F. et BASS J., The Adult Years, édition révisée, Josey Bass, 1999.
HUDSON F. et MC LEAN P., Life Launch, The Hudson Institut Press, 1995.
ROGERS C., Un manifeste personnaliste, Paris, Dunod, 1979.
SARTON A., La Traversée des émotions – Une voie à découvrir vers la connaissance et
l’expression de soi, Paris, InterÉditions, 2000.
TURNER J. et HÉVIN B., Construire sa vie adulte – Comment devenir son propre
coach, Paris, InterÉditions, 2000, 2e édition, 2005.
TURNER J. et HÉVIN B., Les Cahiers du Bien-être – Comment construire sa vie
adulte, Paris, InterÉditions, 2005.
TURNER J. et HÉVIN B., Le nouveau Dico-PNL – Comprendre les mots et les
concepts de la PNL, Paris, InterÉditions, 2006.

297
Vous pouvez joindre Bernard Hévin et Jane Turner à l’adresse suivante :
Le Dôjô
Centre de développement personnel et professionnel
43, rue Daubenton, 75005 Paris
Tél. : 01 43 36 51 32
Site web : www.ledojo.fr
Site dédié au coaching : www.coaching-dojo.com

050082 - (I) - (1,5) - OSB 100° - DES - NGT

Achevé d’imprimer sur les presses de

SNEL Grafics sa
Z.I. des Hauts-Sarts - Zone 3
Rue Fond des Fourches 21 – B-4041 Vottem (Herstal)
Tél +32(0)4 344 65 60 - Fax +32(0)4 286 99 61
février 2007 — 41238

Dépôt légal : mars 2007

Dépôt légal de la 1re édition : août 2002
Imprimé en Belgique
Techniques de développement personnel

Bernard Hévin 2 e édition

Jane Turner
BERNARD HÉVIN

Manuel de Coaching
Champ d’action et pratique

La 2e édition de ce manuel bien connu, qui formalise une

pratique de la relation d’aide au changement mise au point par Psychosociologue, psycho-
thérapeute, il intervient dans
les auteurs au cours de leurs nombreuses formations de coachs, les organisations en tant que
offre une version réactualisée de leur modèle, reflet des derniers conseil et formateur dans le
domaine du développement
changements démographiques pour l’accompagnement aux des relations humaines et
différents âges de la vie, et enrichie, à chaque chapitre, d’un accompagne des individus,
résumé des points-clés. des groupes, des équipes et
des organisations en tant que
L’ouvrage définit précisément où, quand et comment intervient coach. Il est responsable péda-
gogique de la formation au
un coach. Il précise les objectifs d’une relation de coaching, coaching du DÔJÔ.
décrit la méthode sur laquelle les auteurs s’appuient et les
compétences nécessaires aux coachs. Une fois son cadre JANE TURNER
d’action posé, il indique comment conduire une relation de
coaching dans la pratique et en détaille les différents aspects :
le questionnement, les attitudes et techniques d’écoute du
coach, les diverses phases de son rôle envers le coaché, la
manière de débuter et clore la relation…
Utile aux coachs établis comme à ceux souhaitant le devenir,
ce manuel met en possession d’un modèle confirmé par une Psychologue clinicienne,
longue pratique. Il intéressera également les prescripteurs (DRH, psychothérapeute, elle inter-
vient dans les organisations en
professionnels de l’outplacement, du bilan de compétences ou tant que conseil et formatrice
du conseil en ressources humaines, etc.) ainsi que les dans le domaine des relations
demandeurs de coaching (dirigeants et cadres), soucieux de humaines. Coach, elle accom-
pagne aussi bien les personnes
découvrir comment inscrire cette démarche à fort potentiel que les équipes dans leurs
dans une gestion efficace du changement. évolutions et processus de
changement.
Tous deux sont membres titu-
laires de la Société Française
de Coaching (SF Coach) et de
l’ICF (International Coach
Federation). Ils ont créé à Paris,
en 1990, le DÔJÔ, centre de
développement personnel et
professionnel.

6640940 www.dunod.com
ISBN 978-2-10-050082-6 www.intereditions.com