APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

son questionnement ce qui est une situation particulièrement délicate

à ce stade de la relation.
Un autre cas de figure fréquent est que le sujet réagisse tout à fait
favorablement aux invitations du coach, qu’il entame une description
de son cas et qu’il s’efforce d’abreuver le coach d’informations sur sa
situation présente, en ne laissant plus à celui-ci l’occasion de placer un
mot. Rien de cela ne semble correspondre à notre modèle et à la volonté
du coach de laisser la parole au client. Dans la réalité quotidienne du
cabinet du coach, recueillir une masse d’informations essentiellement
descriptives, à un moment où la structure de la relation n’est pas encore
consolidée et où le contrat de coaching n’est pas encore établi, présente
également des écueils.
Pour palier ces divers inconvénients, nous avons mis au point, un
protocole, que nous présentons maintenant, qui répond aux diverses
exigences d’un premier entretien qui vise à :
• obtenir les informations dont le coach a besoin pour accepter de
prendre ce sujet en coaching ou non ;
• établir ou finaliser le contrat de coaching.

Protocole du premier entretien de coaching du Dôjô

Il est constitué de quatre étapes :

I. Accueil et mise à l’aise ;
II. Ouverture de l’entretien ;
III. Informations complémentaires ;
IV. Établissement du contrat.
Chacune de ces étapes poursuit sa propre finalité ; c’est l’application de
l’ensemble qui permet au coaché et au coach de se coopter et de
démarrer une action de coaching.

Chacune de ces étapes, hormis l’Accueil, fait appel à des questions clés
qui sont offertes au coaché pour faciliter la démarche.
Voici les questions suivies d’exemples de réponses pour chaque étape
du premier entretien de coaching :
I. Accueil et mise à l’aise.

220
 UN COACHÉ À LA RECHERCHE D’UN COACH : LE PREMIER ENTRETIEN

II. Ouverture de l’entretien

1. Comment m’avez-vous connu ?
– Un tel m’a parlé de vous.
– J’ai lu en article sur le coaching dans tel journal.
2. Qu’avez-vous dit à un tel pour qu’il vous propose de venir ?
Qu’avez-vous lu sur le coaching qui vous a incité à venir ?
3. Qu’est-ce qui vous a fait penser que je pouvais vous être utile ?
Qu’est-ce qui vous a fait penser que le coaching pouvait vous aider
III. Informations complémentaires
1. Souhaitez-vous d’autres informations ?
2. Désirez-vous d’autres renseignements ?
IV. Établissement du contrat
1. Dans le coaching que je pratique, nous travaillons de la même manière
que nous venons de faire. Est-ce que cela vous convient ?
2. Le nombre des séances est de tant ; le coût de tant ; la périodicité est de
tant ; la durée globale de l’action est de tant ; les séances manquées non
décommandées moins de tant d’heures à l’avance sont dues ; nos séances
auront lieu à tel endroit, etc. Est-ce que cela vous convient ?

Exemple de premier entretien

En utilisant ce protocole, le premier entretien prend généralement une
forme analogue à celle-ci :
Coach : Je vous en prie, asseyez-vous. Si vous le permettez, je vais
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

commencer par vous poser quelques questions.

Sujet : Volontiers.
Coach : Certaines questions vont peut-être vous étonner, mais,
commençons par la première… Comment m’avez-vous connu ?
Sujet : Un ami, (quelqu’un de mon entreprise…) m’a donné votre
adresse.
Coach : Que lui avez-vous dit pour que votre ami vous donne mon
adresse ?
Sujet : Je lui parlais des difficultés que j’avais actuellement dans mon
travail
Coach : Hum !…

221
 APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

Sujet : Bien voilà actuellement, je ne sais pas trop par où commencer,

mais il me semble que je gaspille mon temps et mon énergie à mon
travail. En fait, je suis arrivé à un point où je n’ai plus aucune motiva-
tion pour ce que je fais… Je ne sais pas trop quand ça a commencé,
mais je me sens las et plutôt découragé. En fait, j’ai envie de changer et
de faire autre chose, de préférence en restant dans cette entreprise, puis-
que j’ai des amis là et l’ambiance, dans l’ensemble, est agréable, mais je
veux autre chose et je ne sais bien quoi.
Coach : Vous vivez actuellement votre situation professionnelle
comme insatisfaisante, vous aimerez changer, mais vous ne savez pas…
Sujet : Oui, c’est tout à fait ça… je m’interroge…
Coach : Nous reviendrons sur ce point-là tout à l’heure, mais si vous
le voulez bien, je vais encore vous posez encore quelques questions.
Sujet : D’accord.
Coach : Quand votre ami vous a donné mon adresse, qu’est ce qu’il
vous a dit de moi ?
Sujet : Il m’a dit que vous pratiquiez le coaching et que vous pouviez
m’aider à débroussailler ce que je vis actuellement.
Coach : Et quoi d’autre… ?
Sujet : Il m’a expliqué que le coaching m’aiderait à réfléchir sur un
projet, et surtout que ça me permettrait de prendre une décision par
rapport à ma situation actuelle.
Coach : Et vous, personnellement, qu’est ce qui vous fait penser que
le coaching peut vous aider ?
Sujet : Je ne sais pas exactement, mais ça fait déjà trop longtemps que
je tourne en rond dans cette situation… je pense que le fait d’en parler
avec vous me permettra peut-être d’y voir plus clair.
Coach : Revenons alors, sur cette situation.
Sujet : (il parle, explique sa situation actuelle, partage ce qu’il ressent,
etc.)
Grâce à ce protocole, le sujet s’est installé progressivement, sans qu’il
s’en aperçoive, dans son rôle de coaché et a, par là, confirmé le coach
dans son rôle également. La structure de la relation s’est établie et ses
premiers effets se font ressentir. La relation de coaching est lancée ; le
coaché ressent davantage qu’il ne comprend intellectuellement ce que
peut lui apporter le coach et l’aide qu’il est en droit d’attendre de ce

222
 UN COACHÉ À LA RECHERCHE D’UN COACH : LE PREMIER ENTRETIEN

type de relation. Arrivé à ce point de l’entretien, après avoir traité les

deux premiers points : « accueil et mise à l’aise » et « ouverture de
l’entretien », le coach peut choisir d’intervenir de nouveau pour
dérouler les deux derniers points du protocole : « informations
complémentaires » et « établissement du contrat ».
S’il s’avère, au cours de cet entretien, que le coaché n’a pas encore une
conception très précise, ni articulée de son rôle ou de celui du coach, il
est rarement nécessaire de l’inviter à réfléchir sur cette question ou de
lui imposer cette information car cela lui ferait porter son attention sur
quelque chose qui, en fait, ne le préoccupe guère. Au tout début d’une
action de coaching, il semble assez évident et légitime que le coaché ne
soit pas encore en mesure de décrire explicitement ce qu’il attend du
coach et du coaching. Le coach et le coaché n’en sont qu’à la phase du
« tâtonnement ». Céder à la tentation d’informer précisément le coaché
sur le but du coaching et sur la nature des rôles de chacun des protago-
nistes revient à généraliser, voire dépersonnaliser une démarche qui, aux
yeux du coaché, ne peut qu’être unique, spécifique et personnelle. Pour
le coaché, cette démarche ne peut que s’organiser en fonction de sa
personnalité et de son problème et, de ce fait, elle est forcément « sur
mesure » ; il ne s’agit ni de lui proposer une contre façon ni de lui
vendre du « prêt-à-porter ».
Souvent au cours de la phase de « tâtonnement » qui peut durer,
rappelons-le, de trois à cinq séances, le coaché se considère comme un
simple auxiliaire. Ce processus, tout à fait normal, est lié au fait que
pendant cette phase, le coaché est peu en contact avec ses ressources.
C’est en passant progressivement de la phase de tâtonnement à la phase
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

d’écoute que le coach mettra à profit les nombreuses occasions qui ne

manqueront pas de se présenter, pour souligner, préciser et consolider
la structure de la relation, autrement dit, pour définir (ou redéfinir) les
rôles de chacun et expliciter la finalité d’une relation de coaching.

Les questions que se pose le coach

lors du premier entretien
La manière de procéder que nous préconisons reconnaît l’existence de
quelques cas de figure qui font exception. Il s’agit des cas où, de toute

223
 APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

évidence, ce qu’expose ou demande le sujet relève d’un autre cadre de

la relation d’aide.
Que ce soit du conseil, de la formation, ou de la psychothérapie, il est
du devoir du coach de faire une mise au point immédiate, faute de
quoi le sujet se sentira légitimement et inévitablement frustré, déçu,
voire manipulé car, après avoir exposé longuement sa situation, il
apprend de la bouche du coach que ce qu’il vient de présenter ne
relève pas du coaching, mais d’un tout autre cadre disciplinaire.

Un rappel des objectifs fondamentaux du premier entretien vient à

point pour illustrer nos propos.
Pour le coach, les objectifs sont :
• décider de prendre ou non cette personne en coaching, après avoir
exploré sa situation actuelle de manière suffisante ;
• établir le contrat, dans la mesure où il la prend en coaching.
Pour le coaché, les objectifs sont :
• découvrir le coaching ;
• choisir son coach ;
• connaître le contrat.

Pour réaliser ces objectifs, le coach peut utilement se poser quatre

questions et y répondre :
• Est-ce que le coaching est la meilleure réponse à fournir à cette
demande ?
• Suis-je la bonne personne pour accompagner cette personne ?
• Ai-je les moyens/les capacités/les compétences pour répondre à cette
demande/pour accompagner cette personne ?
• Ai-je envie de travailler avec cette personne/de répondre à cette
demande ?

Si la réponse à une ou à plusieurs de ces questions est « non », il vaut

mieux s’abstenir.

224
 UN COACHÉ À LA RECHERCHE D’UN COACH : LE PREMIER ENTRETIEN

Trouver la demande réelle du sujet ;

le « sujet hésitant » ; et encore ? et encore ?
Les cas pour lesquels le coaching n’est pas la meilleure réponse ne sont
qu’un exemple de situations où le protocole du premier entretien n’est
pas utilisé de manière stricte. D’autres cas peuvent également se présen-
ter qui méritent notre attention. Le « sujet hésitant » est dans ce registre
très parlant. Nous désignons ainsi le sujet qui, peu informé de ce qu’est
ou n’est pas le coaching, est plus désireux de recueillir des informations
sur cette démarche qu’enclin à s’exposer en parlant de lui et de ce qui le
préoccupe. Face à ce type situation, au lieu de fournir des informations
et de transformer le premier entretien en acte de « vente », nous
conseillons aux coachs de garder le leadership de la relation à l’aide du
protocole suivant en forme de questionnaire qui facilite la mise en exer-
gue de la demande réelle du sujet.
En effet, en répondant à l’ensemble des questions ci-dessous, le
sujet/client s’entend formuler une demande à laquelle il peut choisir de
donner une suite ou non.

Question 1 : Dans la mesure où le coaching pourrait vous apporter

une aide, de quel ordre serait cette aide ? Et encore ? Et encore ?
Cette première question, suffisamment ouverte, entraîne généralement
deux grands types de réactions : la première, la surprise et l’hésitation ;
la seconde, une réponse immédiate, spontanée. La première réponse, la
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

surprise, l’étonnement, survient généralement parce que le sujet ne

s’attendait pas à être immédiatement impliqué dans une démarche rela-
tionnelle. Se sentant pris dans son propre jeu, il formule alors une
réponse vague et peu engageante. Le rôle du coach est alors de relancer
le sujet en le sollicitant pour qu’il aille plus loin dans sa réflexion
naissante : et encore ? et encore ?
Ces relances ont pour but de l’inviter à transformer ce qui est actuel-
lement de l’ordre d’une demande implicite (il a quand même pris la
peine de téléphoner, de prendre rendez-vous, etc.) en une demande
formulée consciemment, explicitement et volontairement qui ouvre la
porte à une relation de coaching possible. Car le coach ne peut pas se
permettre de s’arrêter à la formulation d’une simple demande ; il est

225
 APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

nécessaire que le sujet s’engage et s’implique (au moins un minimum)

dans la relation en exprimant une attente, même si celle-ci n’est, à
l’heure actuelle, qu’une rationalisation subjective et une réponse de
complaisance. L’autre réaction : une réponse immédiate et spontanée
est, par ailleurs, la plus courante. Le sujet répond spontanément et
longuement à cette question, soit parce qu’il y a déjà réfléchi, soit parce
qu’il en a parlé avec un proche ou avec quelque responsable au sein de
son entreprise. La réponse que l’on obtient, dans ce cas, ne diffère guère
de celle que le sujet donne si l’on se sert du protocole du premier entre-
tien, ce qui signifie que le coach n’a plus qu’à se reporter au déroulé de
celui-ci pour continuer l’entretien. Cette première question a l’avantage
également de définir la relation de coaching d’entrée de jeu. Cette rela-
tion est alors cadrée comme une interaction dans laquelle le sujet
s’implique et laisse le soin au coach de faire la démonstration du proces-
sus dans lequel s’inscrit cette relation.

Question 2 : Qu’avez-vous fait jusqu’à présent pour tenter

de trouver des solutions ou une aide par rapport à ce dont
vous me parlez aujourd’hui ?
Il est extrêmement rare qu’un sujet n’ait rien tenté déjà pour résoudre
ses difficultés. Typiquement, différents moyens auront été mis à
l’épreuve, et, bien qu’il n’y ait aucune relation directe entre ces tentati-
ves de solution et les éléments dont se sert le coach pour réaliser une
action de coaching, il est intéressant pour le coach de les connaître, car
ils lui donnent des indications particulièrement précieuses pour estimer
si ce que présente le sujet relève ou non du coaching, et, par ailleurs, le
fait d’évoquer ces éléments oblige le sujet à entrer en résonance avec sa
demande.

Question 3 : Comment et/ou à quoi saurez-vous en sortant d’ici

que vous avez bien fait de venir ? et encore ? et encore ?
Cette dernière question renvoie à nouveau le sujet à lui-même et l’invite
à clarifier ses attentes et ses désirs. Elle focalise également sa réflexion
sur les enjeux et les objectifs du coaching, en termes de changement et
en termes de responsabilité personnelle.

226
 UN COACHÉ À LA RECHERCHE D’UN COACH : LE PREMIER ENTRETIEN

Après tout, qui d’autre que lui est aussi concerné par cette démarche
et mieux à même d’évaluer ce sur quoi il accepte de s’engager, vers quoi
il veut aller et quel type de changement il désire opérer. De son côté, le
coach grâce à la relance : « Et encore ? » cherche à faire en sorte que le
sujet formule une première demande de changement qui soit suffisam-
ment concrète et explicite pour qu’elle puisse servir de point de départ
réaliste à l’action. Le coach ne doit se contenter ni d’une finalité impos-
sible et idéalisée, ni d’une formulation vague et générale du type : « Y
voir plus clair », ou : « Je n’aurais plus de problèmes », ou : « Je serai
plus heureux ».
Cette question incite le sujet à prendre conscience aussi du fait qu’il
n’est ni démuni, ni sans ressources ; il lui appartient alors de formuler
ses propres attentes. Cette question implique le sujet dans un processus
de changement et permet au coach de mesurer le degré de motivation
dont il fait preuve pour s’engager dans une relation de coaching.

Conclusion sur le premier entretien

Nous tenons à souligner encore, si besoin est, l’importance de ce
premier entretien. À notre avis, le premier entretien sert de fondement
à la relation, et crée les fondations sur lesquelles va se construire toute
l’action de coaching. Au cours du premier entretien, le coach se doit de
faire la démonstration de sa pratique pour que le sujet puisse en vivre
l’expérience et ressentir plus que comprendre les principes qui seront à
l’œuvre tout au long du processus. En effet, dans le modèle de coaching
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

le Renouveau de la vie adulte, les attitudes qu’adopte le coach dans les

quatre phases de coaching, ne diffèrent en rien de celles qu’il démontre
au cours du premier entretien. Comme nous l’avons vu au chapitre 7,
qui concerne les compétences du coach dans les quatre phases du
coaching, si la conduite du premier entretien est spécifique et comporte
d’autres activités que celle qui consiste uniquement à structurer l’inte-
raction en s’appuyant sur un protocole qui facilite la relation, les attitu-
des de confiance, de respect et d’acceptation inconditionnelle sont,
elles, toujours présentes.
Cet aspect du coaching est essentiel, car, bien que notre modèle
décrive l’évolution du rôle du coach au travers des compétences à
mettre en œuvre dans chacune des quatre phases du processus, celui-ci

227
 APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

reste, quoi qu’il en soit, lié à la mise au jour et à la validation des forces
croissantes et des ressources du sujet, ce qui implique que les attitudes
fondamentales du coach restent identiques du début à la fin. Ceci ne
signifie pas que le coach ne varie pas ses techniques.
Au contraire, les compétences sur lesquelles le coach prend appui au
cours des quatre phases de coaching sont manifestement différentes et
respectent un ordre prévisible, observable. Toutefois, l’usage de telle ou
telle technique et la mise en avant de telle ou telle compétence sont
déterminés non pas par le coach mais par le coaché, par le fait qu’il est
de plus en plus en contact avec ses ressources. Les différences techni-
ques des quatre phases du coaching s’observent à travers les comporte-
ments du coach. On trouvera alors un usage prédominant de l’une ou
l’autre des techniques d’écoute : le silence, le questionnement ou certai-
nes formes de la reformulation. Il est naturel qu’au début de la relation
de coaching, quand le sujet est peu en contact avec ses ressources, les
échanges soient surtout informationnels et peu émotionnels, alors le
coach utilisera le silence et la reformulation reflet comme « techniques »
pour faciliter la relation. En revanche, lorsque le coaché s’engage davan-
tage dans l’exploration de son expérience subjective, le coach aura
l’occasion d’utiliser la reformulation clarifiante. Enfin, quand l’engage-
ment du sujet est à son sommet, lorsqu’il met au jour des obstacles
internes, qu’il rencontre ses propres contradictions et des conflits entre
les anciens et les nouveaux principes ou entre ses identités de rôle et ses
valeurs, la reformulation déductive s’impose.
Mais, au-delà de ces variations « techniques » adaptées au chemine-
ment du coaché vers l’élaboration de son projet de vie, le coach main-
tiendra des attitudes de confiance, de respect et d’acceptation
inconditionnelle d’une phase à l’autre, tout au long du processus. Ces
attitudes doivent être présentes chez le coach dès le premier entretien
afin que le sujet, sans qu’il ait besoin qu’on le lui explique, puisse ressen-
tir que le coaching est conduit, non par un plan déterminé à l’avance,
issu du cadre de référence du coach, mais par l’état, toujours réactualisé,
de ses ressources internes et par la disponibilité de celles-ci.

228
 CHAPITRE 12

Application des modèles

et questionnement

Situer le coaché sur les cartes du modèle « D »

à l’aide du modèle « R » pour l’accompagner
dans la construction de son projet de vie
Que pouvons-nous faire pour aider encore plus efficacement quelqu’un
qui a choisi, par lui-même, de réorienter sa vie, et qui a décidé d’être
responsable de son futur ?
Afin que la méthode de coaching présentée dans cet ouvrage soit effi-
cace, le coach doit être en mesure de situer le coaché sur les sept cartes
du modèle pour ensuite l’aider à construire son projet de vie et à en
franchir les étapes jusqu’à sa réalisation. Le coach doit savoir stimuler
les ressources du sujet en parcourant les quatre phases du processus
pour arriver à l’étape ultime : « l’autonomie du coaché » qui marque le
début de la fin de la relation de coaching.
Pour cela, le coach doit être convaincu que le coaché :
• possède lui-même, ou peut trouver dans son environnement toutes
les ressources dont il a besoin pour se réaliser ;
• peut apprendre et peut générer de nouveaux comportements ;

229
 APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

• a en lui toutes les capacités pour être productif, pour modifier son
environnement, pour évoluer dans ses principes de vie, pour intégrer
de nouvelles identités de rôle et pour apprendre à apprendre et
également à désapprendre ; autrement dit, que ses capacités sont
permanentes et transcontextuelles.
Il est vrai que certains coachés sont mieux armés d’emblée que d’autres
pour assumer d’être autonomes et d’y prendre plaisir. Pour ceux qui ont
besoin de faire cet apprentissage, le coach devra développer son rôle de
suppléance afin de leur faciliter la traversée d’une phase marasme, l’aban-
don de vieux principes qui entravent leur développement et les aider, en
résumé, à recréer un nouvel équilibre. Accompagner un coaché serait,
certes, très simple s’il suffisait de l’informer des cartes du modèle et de lui
faire part de la perception de coach quant à son développement et à son
potentiel, mais, comme nous avons déjà eu l’occasion de le signaler, offrir
des informations à un sujet sans lui proposer des expériences, est une
démarche qui reste sans effet, voire sans intérêt. Justement, en quoi le
coaché serait-il mieux armé, en quoi cela favoriserait-il son autonomie si
le coach se transformait en service de renseignements ? Au contraire,
lorsqu’un coach conseille et renseigne uniquement, il prive le coaché de
la possibilité de découvrir et d’expérimenter ses propres ressources ; il
freine son avancement vers l’autonomie, il bride sa créativité et l’empê-
che d’entrer en contact avec ses capacités et ses ressources.
Dans la perspective développementale, dans laquelle s’inscrit l’appli-
cation du modèle « D », trois principes essentiels sont à respecter par le
coach pour aider le coaché à formuler et à réaliser son projet de vie. En
effet, le coach doit être en mesure de :
• vivre l’expérience riche et impliquante qu’est le coaching ;
• lui donner un sens ;
• être un bon coach pour lui-même ayant intégré la logique du
coaching dans sa vie de tous les jours.
L’application des cartes du modèle « D », le Renouveau de la vie
adulte nécessite une certaine dextérité. Car, non seulement il faut que le
coach connaisse le modèle à fond pour être en mesure de poser des
hypothèses concernant les interactions possibles entre les cartes qui font
partie d’un système complexe et interactif, non seulement il a besoin de
s’appuyer sur de solides bases relationnelles pour que ses interventions
puissent faire sens pour son coaché, mais il doit aussi disposer de

230
 APPLICATION DES MODÈLES ET QUESTIONNEMENT

moyens fiables pour intervenir dans le cadre professionnel qui est le sien
pour exercer son rôle et son métier de coach.
Afin de respecter ces divers critères et faciliter les interventions du
coach, nous proposons, ici, des questions que le coach doit se poser
pour chacune des cartes du modèle. Ces questions sont fournies aux
coachs pour répondre à leur besoin de structuration et pour leur
permettre de se créer une sorte de « tableau de bord » qui facilite le
choix de leurs interventions. Dans l’optique du modèle « D », ces ques-
tions s’adressent effectivement aux coachs et non aux coachés dans la
mesure où, d’une part, le coach ne pose pas de questions à son coaché
(il les lui offre) et où, d’autre part, la question est plus importante que
la réponse qu’elle suscite. Une question ouvre un champ, invite et
encourage une réflexion ; une réponse clôt le champ expérientiel et fige,
momentanément, le processus de créativité et de création engagé.
Malgré le paradoxe que peut représenter la proposition de munir le
coach de questions qu’il s’abstiendra de poser au coaché, celles-ci font
partie, à part entière, des instruments nécessaires pour mener à bien une
action de coaching. Elles facilitent la perception des limitations que
s’impose le coaché, puisqu’elles permettent de les mettre en relief en
soulignant ainsi l’« antidote » à celles-ci, c’est-à-dire, les ressources dont
il dispose. Le but du coach est d’aider son client à réorganiser l’ensem-
ble de ces données d’une manière cohérente, respectueuse et éthique,
pour lui permettre de construire, de réaliser et de savourer son projet de
vie.
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

Le questionnement du coach carte par carte

Afin de faciliter la compréhension des questions que se pose le coach

pour chacune des cartes, nous reproduisons ici le résumé des cartes
avant de lister les questions que se posent le coach à partir d’elles.

Carte n° 1
Rappel : les quatre anciens principes qui ne fonctionnent plus
1. Le principe du dehors-dedans
2. Le principe linéaire
3. Le principe de l’apprentissage à l’âge scolaire
4. Le principe de la constance

231
 APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

Les quatre nouveaux principes :

1. Le principe du dedans-dehors
2. Le principe de l’autorenouvellement
3. Le principe affirmant : « L’apprentissage n’est pas un domaine réservé
aux enfants et aux jeunes adultes. » Ou le principe de l’apprentissage à
l’âge adulte.
4. Le principe du changement perpétuel

Les questions que se pose le coach à partir de la carte n° 1

Le coaché croit-il que sa carrière doit être linéaire ?
– Le coaché croit-il qu’il doit, avant tout, privilégier sa carrière (son
domaine professionnel) et que le reste de sa vie est secondaire, doit y
être subordonné ?
– Le coaché croit-il que ses comportements (même en partie) doivent
être conformes aux attentes et dirigés par l’ensemble des composantes
de son environnement : professionnel, familial, amical, communau-
taire, etc. ?
– Le coaché croit-il qu’il doit, avant tout, obéir et suivre les conseils
et/ou les directives des systèmes qui l’entourent ?
– Le coaché croit-il qu’après avoir obtenu un diplôme, il n’a plus ou n’a
que très peu à se soucier de sa formation ?
– Le coaché limite-t-il ses apprentissages au seul domaine
professionnel ?
– Le coaché croit-il qu’il suffit de travailler dur pour parvenir à une
certaine constance de réussite et à une progression graduelle de sa
carrière ?
– Le coaché croit-il qu’il suffit de travailler dur et s’engager à fond pour
que sa sécurité soit garantie ?
– Le coaché croit-il que les systèmes qui l’entourent lui sont
redevables ?
– Comment puis-je aider le coaché à changer les prémisses qui le limi-
tent et l’aider à réactualiser son regard sur le monde ?

Carte n° 2
Rappel : les quatre phases du cycle de changement
Phase 1 : Alignement ou « foncez »
Phase 2 : Désynchronisation ou « coincé dans le marasme »

232
 APPLICATION DES MODÈLES ET QUESTIONNEMENT

Phase 3 : Désengagement ou le « cocooning »

Phase 4 : Réintégration ou « expérimentez à nouveau »
Les dix étapes des quatre phases du cycle de changement
Étape 1 : Rêve et plan
Étape 2 : Lancement
Étape 3 : Phase plateau
Étape 4 : Gérer le marasme
Étape 5 : Classer les choses
Étape 6 : La fin ou dire adieu
Étape 7 : Transition de type 1
Étape 8 : Coconner
Étape 9 : Renouveau de soi
Étape10 : Expérimentation

Les questions que se pose le coach à partir de la carte n° 2

– Le coaché est-il dans une structure plus ou moins stable (un chapitre
de sa vie ou dans une transition) ?
– Si le coaché est dans une transition, est-ce une transition de type 1
ou une transition de type 2 ?
– Dans quelle phase du cycle de changement se trouve le coaché
(alignement, désynchronisation, désengagement, réintégration) ?
Quelles compétences spécifiques puis-je encourager chez le coaché en
ce moment pour l’aider à progresser ?
– Quelles sont les activités fondamentales de développement qui pour-
raient promouvoir la croissance et la découverte chez le coaché ?
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

– Quelles sont les résistances du coaché à aller de l’avant dans le cycle

du renouveau ? Comment puis-je rendre les récompenses du futur plus
attractives ?
– De quelles ressources dispose le coaché et comment pourraient-elles
servir de vecteur et de véhicule de croissance et de développement en
ce moment ?
– Quelle est la vision du futur du coaché ? Quels sont ses rêves, ses
attentes, ses espoirs et ses désirs ? Le coaché poursuit-il un objectif dans
la vie ? A-t-il une mission ? Comment se voit-il dans cinq ans ?
– Si le coaché est engagé dans une transition de type 1 ou dans une restruc-
turation, comment puis-je l’aider à évaluer ce qu’il va « garder », ce qu’il
va « laisser » et ce qu’il va « prendre » pour passer à « l’étape suivante » ?

233
 APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

– Existe-t-il des sources extérieures au coaché qui provoquent un chan-

gement et qui sont en train de déclencher une transition chez lui ? Si
oui, comment puis-je encourager sa réactivité ainsi que sa capacité à
faire face et à se prendre en charge en ce moment ?
– Qu’attend le coaché de moi ? Est-ce que je veux et suis-je capable de
répondre à son attente ?
– Quels sont les thèmes que le coaché a identifiés pour son prochain
chapitre de vie ?
– Est-ce que le coaché a identifié un type de suivi pour son prochain
chapitre de vie ? Si oui, quel type de suivi a-t-il identifié : du coaching,
une autre forme d’accompagnement… ?

Carte n° 3
Rappel : les six valeurs fondamentales
1. Pouvoir personnel : s’approprier
2. Accomplissement : se prouver
3. Intimité : partager
4. Jeu et créativité : s’exprimer
5. Recherche de sens : s’intégrer
6. Compassion et contribution : se donner

Les questions que se pose le coach à partir de la carte n° 3

– Parmi ces six valeurs, lesquelles attirent le coaché ?
– Lesquelles de ces valeurs semblent lui donner de l’énergie ?
– Lesquelles semblent négatives ou neutres pour le coaché en ce
moment ?
– Quels sont les problèmes que rencontre le coaché concernant ses
valeurs fondamentales ? Avec quoi est-ce qu’il se débat en ce moment ?
– Quels buts ou résultats le coaché voudrait-il atteindre en rapport
avec ses trois valeurs prioritaires ?
– Comment puis-je aider le coaché pour passer d’une articulation de ses
valeurs à une formulation d’objectifs pour le prochain chapitre de sa vie ?

Carte n° 4
Rappel : les cinq domaines de vie
1. Domaine personnel
2. Domaine du couple

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 APPLICATION DES MODÈLES ET QUESTIONNEMENT

3. Domaine de la famille
4. Domaine professionnel
5. Domaine social

Les questions que se pose le coach à partir de la carte n° 4

– Lequel des cinq domaines (personnel, couple, famille, professionnel
et social) intéresse le plus le coaché ?
– Dans quelle mesure le coaché est-il aidé et soutenu par ce domaine ?
Dans quelle mesure ce domaine domine-t-il sa vie ?
– Dans quelle mesure le coaché est-il retenu, défini ou guidé par les
règles et les valeurs de l’un ou de plusieurs domaines de vie auxquels il
donne priorité ?
– Si le coaché se suridentifie à un rôle, comment puis-je provoquer un
dialogue avec son vrai soi sans être perçu comme prenant position
contre le rôle ?
– Les questions que se pose le coaché sur un de ses domaines de vie,
comment sont-elles liées aux informations que j’ai déjà à propos de la
phase dans laquelle il se trouve sur la carte n° 2 (le cycle de
changement) ?
– Les préoccupations du coaché concernant un domaine quelconque,
comment sont-elles liées aux informations que j’ai déjà sur ses valeurs
dans la carte n° 3 (les Valeurs Fondamentales) ? Ses principaux intérêts
positifs dans un domaine donné, ont-ils un rapport avec ses trois ou
quatre valeurs essentielles ?
– Est-ce que le coaché est surinvesti dans un rôle et s’y surmène t-il ? Si
oui, quelles démarches concrètes puis-je recommander pour qu’il
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

réduise son investissement dans ce rôle et qu’il le maîtrise ?

– Le coaché souhaite-t-il explorer un rôle ou un domaine différents ?
– Le coaché vit-il un conflit entre ou au sein des rôles et des domaines
de vie ?
– Quel type d’équilibre le coaché souhaite-t-il créer entre ses différents
rôles et ses domaines de vie dans le prochain chapitre de sa vie ?

Carte n° 5
Rappel : Les âges de la vie
1. La vingtaine (20-30 ans) : bienvenu au monde adulte
2. La trentaine (30-40 ans) : y arriver ou la décennie de la dernière chance

235
 APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

3. La transition du milieu de la vie (40-50 ans) : devenir responsable ; le

renouveau ou la résignation
4. La transition de la cinquantaine : (50-60 ans) : la qualité de vie
5. La soixantaine (60-70 ans) : retraite ; recommencement ; un nouveau
départ
6. La transition vers les âges avancés (70-80 ans) : la sagesse ; le
mentoring ; vivre pleinement les bienfaits de la vie
7. Les dernières décennies (80 ans et plus) : rester engagé, vivre jusqu’à la fin.
8. La transition finale : la mort

Les questions que se pose le coach à partir de la carte n° 5

– Le coaché montre-t-il des signes de vieillissement, des attentes néga-
tives par rapport à la vieillesse ? Comment puis-je lui offrir des infor-
mations adéquates sur le processus de vieillir ? Quelles informations
puis-je lui proposer sur des façons de continuer à obtenir de la
reconnaissance ?
– Le coaché a-t-il des amis plus âgés, en particulier des amis du même
sexe qui puissent lui servir d’exemple ? Doit-il s’occuper de ses
parents ? A-t-il des images positives de la vieillesse, de ce que c’est
« d’être âgé » ?
– Dans quelle mesure le coaché connaît-il les aspects positifs et les
tâches de développement qui font partie de la seconde moitié de sa
vie ? Comment puis-je améliorer ses connaissances sur le
développement ?
– Comment puis-je aider le coaché à avoir une idée réaliste des
compromis existant entre les pertes liées au vieillissement et les bénéfi-
ces liés au développement ?
– Comment le coaché a-t-il vécu les transitions qu’il a déjà effectuées ?
Quelles idées ces informations me donnent sur ma façon de l’aider à
envisager les prochaines transitions ?
– Le coaché a-t-il un dialogue avec tous ses rôles et avec toutes les
parties de sa personnalité ? Sinon, comment puis-je faciliter le dévelop-
pement et renforcer l’utilisation de ce type de dialogue maintenant ?
– Le coaché est-il déphasé par rapport à son âge ? Est-ce qu’il utilise des
stratégies de dégagement qui seraient périmées, c’est-à-dire qui ne
correspondent plus aux problèmes à traiter dans la phase de sa vie
actuelle ? Le coaché a-t-il besoin de moi pour l’aider à prendre cons-
cience de cette situation et pour l’aider à y remédier ?

236
 APPLICATION DES MODÈLES ET QUESTIONNEMENT

– Le coaché a-t-il une vie spirituelle ? Si oui, comment la décrit-il ?

Comment puis-je l’encourager à l’explorer ainsi que les façons de
l’élargir ou de l’approfondir en respectant son cadre de référence ?
– Est-il approprié de parler de la mort avec le coaché ou n’est-ce pas le
moment ?

Carte n° 6
Rappel : le programme de l’apprentissage adulte
1. Qu’ai-je besoin de désapprendre ?
2. De quelle nouvelle information ai-je besoin ?
3. Comment accroître mes compétences ?
4. De quelles nouvelles compétences techniques ai-je besoin ?
5. Comment puis-je rester ancré dans mes valeurs ?
6. Quels sont mes meilleurs environnements pour apprendre ?
7. Quels sont mes vrais professeurs et formateurs ?

Les questions que se pose le coach à partir de la carte n° 6

– Qu’est-ce que le coaché a besoin de désapprendre ? Comment puis-
je l’aider à réaliser un programme d’apprentissage dans le cadre du
coaching comme dans celui d’un suivi ?
– Qu’est-ce que le coaché a besoin d’apprendre de nouveau et
comment puis-je l’aider à organiser un programme d’apprentissage
dans le cadre du coaching comme dans celui d’un suivi ? Comment
puis-je faciliter l’élargissement des compétences personnelles du
coaché ? Comment puis-je l’aider à mettre sur pied un programme
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

d’apprentissage dans le cadre du coaching comme dans celui d’un

suivi ?
– De quelles nouvelles compétences techniques le coaché a-t-il
besoin ? Comment puis-je l’aider à les acquérir dans le cadre du
coaching comme dans celui d’un suivi ?
– Comment le coaché peut-il approfondir sa conscience et son adhé-
sion à ses valeurs essentielles dans tout ce qu’il entreprend ?
– Comment puis-je aider le coaché à trouver l’environnement qui sera
le meilleur pour la formation nécessaire à son prochain chapitre de
vie ?
– Comment puis-je aider le coaché à trouver les meilleurs professeurs
et formateurs pour réaliser les apprentissages dont il a besoin ?

237
 APPLICATIONS DES MODÈLES ; MENER UNE ACTION DE COACHING

– Comment puis-je aider le coaché à se créer un réseau qui lui réussisse ?

Le coaché dispose-t-il d’un ou de plusieurs groupes de soutien appro-
priés pour faciliter le lancement du prochain chapitre de sa vie ?

Carte n° 7
Rappel : les huit aires de conscience
1. Identités de rôle
2. Environnement
3. Comportements
4. Attitudes
5. Capacités
6. Croyances
7. Valeurs
8. Identité intégrée

Les questions que se pose le coach à partir de la carte n° 7

– Le coaché est-il conscient de l’influence qu’exerce sur lui
l’environnement ? Est-il conscient qu’il exerce lui-même une influence
sur son environnement ?
– Quels comportements le coaché doit-il développer pour impacter
son environnement ? Quels comportements le coaché doit-il dévelop-
per pour diminuer l’impact de l’environnement sur lui ?
– Dans le projet que se propose le coaché, quelles capacités seront
sous-utilisées ? Lesquelles seront utilisées au maximum ? Lesquelles
seront à acquérir ?
– De quels savoir-faire le coaché a-t-il besoin pour réaliser son projet ?
Lesquels a-t-il besoin d’acquérir ? Lesquels a-t-il besoin de
développer ?
– Quelles attitudes mentales le coaché a-t-il besoin de développer ?
– Quelles attitudes mentales permettront au coaché de s’affirmer dans
ses différents rôles et domaines de vie ?
– Quelles permissions le coaché a-t-il besoin de se donner ?
– Quelles motivations a-t-il besoin de développer ?
– Quelles sont les motivations ou les valeurs qui sont mises en exergue
par son projet ?
– Le coaché est-il aligné et congruent dans ses principales identités de
rôle ? Distingue-t-il ses différents rôles ?

238
 APPLICATION DES MODÈLES ET QUESTIONNEMENT

– Le coaché a-t-il développé le sens de sa mission ? A-t-il conscience de

sa mission ?
– Comment le coaché voit-il sa vie dans cinq ans, dix ans, quinze ans ?
Quelle en est sa vision ?
– Quel testament ou héritage le coaché désire-t-il laisser ?
– Qu’est-ce qui est écrit sur son tee-shirt ?

Conclusion en forme de suggestions pratiques

Ne dirigez pas le contenu de l’échange de la séance de coaching.
N’imposez pas un programme fixé à l’avance au coaché, mais faites en
sorte de rester le gardien de la structuration de la séance – par exemple,
recadrez la relation, respectez les horaires –, et du processus : le déroule-
ment, les étapes, ce qui est approprié de faire au moment où il est
approprié de le faire.
Ne soyez pas sauveur. Ne donnez pas de conseils directs au coaché,
mais utilisez le questionnement qui permet au coaché d’explorer la
façon dont celui-ci imagine son avenir.
Ne dominez pas la conversation. Écouter, écoutez, écoutez en
sachant utilisez à bon escient le silence, le questionnement et les trois
formes de reformulation.
Ne comparez pas les expériences de votre coaché avec les vôtres ni avec
celles d’autres personnes. C’est par votre questionnement que vous invi-
© Dunod – La photocopie non autorisée est un délit

tez votre coaché à réfléchir sur son expérience et l’avenir qu’il se souhaite.
Ne vous laissez pas piéger en répondant à des demandes de conseils.
Respectez la relation de coaching et sachez confronter le coaché quand
cela s’avère nécessaire.
Ne faites pas de compliments artificiels en vous efforçant d’être posi-
tif et rassurant. Dites aussi fidèlement que possible à votre coaché ce
que vous observez.
N’essayez pas de refaire le passé ou de résoudre des problèmes insolu-
bles. Restez dans le présent et tourné vers le futur. Prenez votre place
d’agent de changement et soyez toujours un instrument de l’avenir en
vous souvenant qu’un coach fait partie de ces personnes déraisonnables
qui voient des opportunités là où d’autres voient des obstacles.

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 CHAPITRE 13

Clore une action de coaching ;

une fin qui marque un début

de coaching se déroule dans le temps, c’est une rela-

U
NE ACTION
tion qui a un début, un déroulement et, nécessairement, une fin.
Le fait de connaître les différentes phases de la relation de
coaching et de s’en servir ne peut qu’aider un coach à devenir plus cons-
cient de son identité dans ce rôle, ce qui l’aide à être davantage à l’aise
dedans et, souhaitons-le, plus efficace. C’est du moins notre hypothèse.
Nous avons discuté de ce qui se passe au début de la relation de
coaching, de ce qui se passe pendant son déroulement. Nous allons
maintenant traiter plus spécifiquement la fin et la clôture d’une relation
de coaching.
Néanmoins, avant d’aborder le point central de ce chapitre, passons
rapidement en revue les différentes phases d’une relation de coaching :
le tâtonnement, l’écoute, l’identification, la clarification.
La phase initiale, le tâtonnement, représente le commencement de la
relation. Les deux protagonistes, le coach autant que le coaché cher-
chent leurs marques : ils « tâtonnent ». Généralement, pendant cette
phase, le coaché se vit comme manquant d’expérience, se considère
comme un apprenti, en quelque sorte, et regarde le coach comme
détenteur d’une expérience et d’un savoir-faire. D’après lui, le rôle du
coach serait de le guider dans ses premiers pas de sujet coaché. De son

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