MEMOIRE Said Oufaraj

REMERCIEMENT
De nombreuses personnes ont contribué à l’aboutissement de ce travail.

Je souhaite tout d’abord remercier mon encadrent Monsieur SALIM
KHOUADRI, pour les nombreux conseils précieux qu’il m a donné tout au long
du déroulement de ce travail, pour le suivi efficace de mes avancements et pour
son soutien au cours des différentes étapes de se travail malgré ses engagements
et procurations professionnelles.
Je tiens à remercier RACHID ERRABAH d’avoir porté son aide durant
tout ce temps, je souhaite également remercier l’ensemble de la Direction qualité
de RENAULT SOMACA pour leur accueil chaleureux et l’aides qu’ils ont su
m’apporter.
Enfin, je remercie mes parents et mes amis au sein de SOMACA, avec
qui j’ai partagé mes moments de bonheur et aussi des moments difficiles, sans
amitié solide et sans une bonne ambiance je pence que le travail est voue à
l’échec, et grâce a vous que mon travail est bien déroulé.
1 Master2 management qualité et des projets Version 2010

Remerciement
Introduction
PARTIE I : Contexte général du projet
1. Le groupe RENAULT
2. Le Système de Production RENAULT (SPR)
2.1. Les objectifs du SPR
2.2. Les standards dans le Système de Production RENAULT
2.2.1. Les standards et leur nécessité

2.2.2. Les feuilles d’Opérations Standards(FOS)
2.3. Les outils de déploiement du SPR
2.3.1. La dextérité
2.3.2. La méthode 5S
2.3.3. La Standardisation au Poste de Travail (SPT)
2.3.4 Le KAIZEN
2.3.5. Le cycle PDCA (Roue de DEMING)

2.3.6. La Maintenance Productive Totale (TPM)
2.3.7. Le Contrôle Qualité (QC)
2.3.8. Le Juste A Temps (JAT)
3. Le projet LOGAN
4. Le projet SANDERO
5. La SOMACA
6. Le processus de production à la SOMACA
6.1. Atelier « ferrage (tôlerie) »

6.2. Atelier« peinture »
6.3. Atelier Montage

7. Présentation du projet
7.1. Enoncé de la problématique
7.2. Présentation de la démarche suivie
Conclusion

PARTIE II : Présentation du plan de surveillance
1. Plan de surveillance
1.1 Définition
1.2 Contenu du plan de surveillance.
2. plan de surveillance de la conformité
2.1 Définition
2.2 Propriété du plan de surveillance de la conformité

2.3 Principe fondamentaux du plan de surveillance de la conformité.
PARTIE ш .La construction de plan de surveillance de la conformité.
3. CONSTRUCTION ET FORMALISATION DE LA POLITIQUE DE SURVEILLANCE.
3.1. Identification des risques procès.

3.2. Construction de la politique de surveillance métier.
3.3. Sélection des caractéristiques à surveiller : le Plan de Convergence de la Conformité.
3.4. Formalisation des caractéristiques à contrôler.
PARTIE IV. Méthodes et outils pour assurer l’application de PSC

1. Les méthodes d’assurance de la mesure des moyens de contrôle.
2. L’animation du plan de surveillance.
3. Règles liées aux outils statistiques.
PARTIE V : Vison qualité dans le département TOLERIE.
I- Définition
1- Qualité
2- Qualité et ses différents aspects
3. Les causes du non qualité

3.1. Les 5M
a. Milieu
b. Méthode
c. Main d’œuvre
d. Matière
e. Matériel

4. La vision qualité dans le processus fabrication
PARTIE VI : Analyse et la mis en place des mesures corrective.
1. Les défauts ou la non-conformité détectée dans le département tôlerie.
2-Classification des défauts

2.1 .L’historique des défauts Tôlerie.
2.2 .La classification des défauts Tôlerie.
2.3 .L’analyse Pareto ABC
3. Analyse causes-effets ISHIKAWA.

3.1. Définition
3.2. Diagnostique les causes-effets des défauts dans le département Tôlerie.

3.3 Arbres de défaillance
4. La mise en place des mesures correctives
4.1. Application de la méthode PDCA
4.2. L’application de système anti-erreur POKA-YOKE

4.3. Etablir un plan d’action
5. Confirmation des résultats
6. Conclusion générale

INTRODUCTION
Actuellement l’industrie automobile à des exigences extrêment strictes, il leur

faut à la fois produire de bien dés le premier coup, ainsi que des systèmes
performants capables d’être intégrés à leur chaine de production en grande série
sans perdre en qualité.
Pour satisfaire tous ces critères j’ai mis en place une démarche qualité afin
d’assurer une application efficace de plan de surveillance et aussi pour garantir
un système qualité dans tout les unités de département Tôlerie.
Cette démarche peut aider le constructeur automobile à optimiser leur efficacité
à plusieurs niveaux tout au long de la chaine de production de la section tôlerie.
L’application de cette démarche consiste à mettre en place des outils qualité
pour but d’offrir un produit d’une qualité qui répond aux exigences clientèle, et
parfaitement adaptés aux processus de contrôle qualité de l’industrie automobile.
Par ailleurs, dans le cadre du projet d’amélioration de niveau qualité dans la
section tôlerie, un diagnostic de l’existant s’avère nécessaire pour refléter
concrètement l’état initial et déceler les forces et les faiblisses du système
étudié. Cependant quels sont les axes qu’il faudra évaluer ?
Afin de répondre à cette question, nous devons identifier les intrants et les
extrants de la section Tôlerie.
En fait nous recensons à l’entrée de département la main d’œuvre les moyens et
les matières premier, et à la sortie se trouvent les produits finis.
Intrants Extrant
Véhicule monté
Main d’œuvre
De bonne qualité
Matières premières
Moyen
Rebuts

PARTIE I
« Contexte général du projet »
Dans cette première partie, nous allons :
- Donner un aperçu général sur SOMACA, filiale du grand groupe

RENAULT et opérant dans le domaine de l’industrie automobile, en
tant qu’organisme d’accueil où nous avons effectué ce Projet Industriel
de Fin d’Etudes.
- Présenter la problématique du projet en fixant les objectifs et les
finalités.

1. Le groupe RENAULT :
RENAULT est un groupe automobile français de taille mondiale. Son internationalisation

passe par son développement sur de nouveaux marchés (Russie, Turquie, Brésil, Iran, Chine,
Inde…), par ses marques associés (DACIA et RENAULT SAMSUNG MOTORS) et par
l’alliance avec NISSAN. Ses 126.584 collaborateurs contribuent à mettre en œuvre une
stratégie de croissance rentable autour de trois axes : compétitivité, innovation et
internalisation.
L’activité du groupe est organisée en deux branches : la branche automobile et la branche

financement des ventes. La première branche regroupe, outre RENAULT, les marques
SAMSUNG et DACIA. Elle conçoit, développe et commercialise des véhicules particuliers et
utilitaires. La deuxième branche accompagne l’activité commerciale de RENAULT, elle
regroupe RCI Banque et ses filiales, soit une soixantaine de sociétés qui appuient le
développement international du Groupe.
2. Le Système de Production RENAULT (SPR) :
2.1. Les objectifs du SPR :
Un système de production vise à décrire les pratiques, les organisations, les standards et les
cibles que le système industriel cherche à atteindre ou à mettre en œuvre. RENAULT a décidé
de mettre en place un système de production tout en s’inspirant d’un des meilleurs systèmes
de production au monde, celui de NISSAN. Il s’agit du SPR, un système qui vise à atteindre
une cible globale de performance situant le système industriel de RENAULT au tout premier
niveau mondial dans ses dimensions qualité, cout, délai et management.
Les cibles proposées par ce système s’imposent à tous les niveaux et traduisent les objectifs
stratégiques de RENAULT, à savoir : assurer la qualité demandée par les clients, réduire le
cout global, fabriquer les produits demandés au moment demandé et finalement
responsabiliser et respecter les hommes.

2.2. Les standards dans le Système de Production RENAULT :
2.2.1. Les standards et leur nécessité :
Les standards définissent la façon de travailler ou d’organiser un poste. Ils constituent la

référence et de l’organisation de chaque poste.
Les gains attendus de la Standardisation au Poste de Travail (SPT) sont multiples. En premier
lieu, le respect d’un standard opératoire est le garant d’une meilleure maitrise des dispersions
et contribue donc à un meilleur résultat de qualité.
Un autre gain potentiels est la bonne connaissance de ses postes par le chef d’Unité
Élémentaire de Travail (UET), en ayant élaboré les standards, il forme ses opérateurs, il
s’assure que ceux-ci respectent les modes opératoires et diagnostiquer plus rapidement les
problèmes qualité, en particulier s’ils sont dus à un non respect du monde opératoire.
Ensuite, le standard permet d’optimiser les conditions d’exécution des opérations au poste. Et
ce à travers l’optimisation des mouvements ainsi que la minimisation des déplacements et des
opérations sans valeur ajoutée. Et enfin, le standard assure la capitalisation des progrès
Qualité, Cout et Délai (QCD).
2.2.2. Les feuilles d’Opérations Standards (FOS) :
La définition de l’opération standard est une des meilleures méthodes de réalisation des
opérations qui permet d’atteindre les objectifs QCD tout en garantissant la sécurité de
l’opérateur. Cependant, elle doit être améliorée en permanence par le renforcement des
compétences et par l’amélioration du monde opératoire et de l’implantation des équipements
et outillage dans les ateliers.
Il existe cinq types de FOS utilisables selon le type du travail :
 FOS Analyse qui détermine les étapes principales et les points clés d’une opération ;
 FOS Procédure qui prévient l’erreur dans l’ordre des opérations à effectuer lors
d’interventions longues ou l’oubli de certaines d’entre elles ;
 FOS Engagement de l’Opérateur qui regroupe l’ensemble des opérations assignées à
un opérateur en fonction du temps de cycle, à partir des FOS types analyse ou
procédure ;

 FOS Engagement Homme/Machine, similaire à la FOS Engagement de l’Opérateur
sauf qu’elle s’applique pour les postes où les opérations sont manuelles et
automatisées ;
 FOS Synoptique qui s’applique à toute les opérations, habituelles ou non, qui font
appel au jugement ou à l’appréciation à partir de critères donnés, mesurables ou
observables.
2.3. Les outils de déploiement du SPR :
Le SPR cible une excellence au quotidien, tout en visant d’abord un développement des
compétences à travers le déploiement d’un standard opératoire et de formation .Par ailleurs, ce
système introduit la mise en place de plusieurs outils d’amélioration de production.
Figure1.1 : Processus de déploiement du SPR
2.3.1. La dextérité :
C’est l’habileté, l’adresse et la précision des mouvements manuels de l’opérateur dans

l’accomplissement d’une tache. En effet, le déploiement du SPR vise, en premier lieu, à
assurer la dextérité des opérateurs en mettant en place des programmes de formation divers.

2.3.2. La méthode 5S :
C’est une méthode fondamentale d’amélioration et d’organisation portant sur les

comportements et les règles de vie de base dans l’atelier. Son nom vient des initiales de cinq
mots japonais : Seri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke.
2.3.3. La Standardisation au Poste de Travail (SPT) :
La Standardisation au Poste de Travail a pour but de gérer au quotidien les activités au sein
de l’atelier en maitrisant la qualité, le cout et le délai.
2.3.4. Le KAIZEN :
KAIZEN est un mot japonais provenant de deux concepts :
KAI= changement.
ZEN =bon.
La traduction française courante est l’amélioration continue, c’est une philosophie reposant
sur la conviction que l’efficacité de l’organisation est liée à une amélioration permanente de
la qualité et de la productivité.
2.3.5. Le cycle PDCA (Roue de DEMING) :
Cette méthode cherche à cadrer les changements en les incluant dans une démarche
spécifique. Le but est que le travail préalable à la standardisation des changements soit le plus
efficace possible. Elle s’articule autour de quatre étapes : Plan (planifier) ; Do (faire) ; Check
(vérifier) ; Act (agir).
Figure 1.2 : Cycle PDCA

2.3.6. La Maintenance Productive Totale (TPM) :
C’est un système global de maintenance productive pour la durée de vie totale des
installations ayant pour objectif de réaliser le rendement maximal. Il implique la participation
de toutes les divisions de projets, d’exploitation, de maintenance et utilise également des
moyens de motivation.
2.3.7. Le Contrôle Qualité (QC) :
Ce concept fait partie des bonnes pratiques de fabrication. Il concerne l’échantillonnage, les
spécifications, le contrôle, ainsi que les procédures d’organisation, de documentation et de
libération qui garantissent que les analyses nécessaires et appropriées ont réellement été
effectuées. Il permet aussi de s’assurer que les matières premières, les articles de
conditionnement et les produits ne sont pas libérés pour l’utilisation sans que leur qualité n’ait
été jugée satisfaisante, de même pour la vente ou l’approvisionnement.
2.3.8. Le Juste A Temps (JAT) :
Ce concept consiste, comme son nom l’indique, à fabriquer ou à approvisionner des produits
juste à temps, c'est-à-dire ni trop tôt (pour ne pas augmenter les en-cours), ni trop tard (pour
satisfaire le client). Ce qui permet d’obtenir le produit voulu, au moment voulu, dans la
quantité voulue et avec la qualité voulue.
3. Le projet LOGAN :
En mai 2003, Renault a signé un accord avec le ministère du Commerce et de l’Industrie pour
la production de la LOGAN par la Somaca. Le projet a débuté en juillet 2005 pour une durée
de dix ans avec un investissement de 368 millions de dirhams. Il intervient en plein processus
d’ouverture de l’économie. La LOGAN est commercialisé à partir de 72.200 DH TTC,
devenant ainsi la voiture particulière la moins chère du marché.
La plupart des pièces de la LOGAN sont importées de la Roumanie, excepté les éléments
suivants qui sont produits localement : vitrage (Induver), câblage (Valéo), sièges, trains avant
et arrière (Promaghreb), échappement (Tuyauto), batteries (Nexans), pare-chocs, planches de
bord (Ifriquia Plastic). D’autres équipements entrant dans le montage de la LOGAN
pourraient être produits au Maroc, tels que les feux de signalisation, les radiateurs en
aluminium et les petits moteurs électriques.
4. Le projet SANDERO :
Tout comme Logan, industrialisée sur le site de SOMACA depuis juillet 2005, Sandero est
produite à partir des pièces livrées principalement de Roumanie et de pièces localisées au
Maroc. Le taux d’intégration locale de Sandero est, comme celui de Logan, de 40%.
L’arrivée de Sandero à l’usine de la SOMACA s’appuie sur la flexibilité du site et optimise
ses installations. Plus de 70% des pièces sont communes entre Dacia Logan et Dacia Sandero,
ce qui facilite la production des différents modèles sur la même ligne et permet de réduire les
investissements.
Un total de 16 millions d’euros a été investi pour la production de Sandero à la SOMACA.
Pilotés par l’ingénierie et les experts techniques de Renault, ces investissements ont permis la
création d’un atelier de tôlerie spécifique, l’agrandissement capacitaire de l’atelier peinture et
la modernisation d’un banc à rouleaux en bout de chaîne à l’assemblage.
Les Sandero produites à l’usine de la SOMACA sont destinées au marché marocain.
5. La SOMACA :
SOMACA fut créée en 1959 par l’intermédiaire du Bureau d’Etudes et de Participation

Industrielle (BEPI), organisme chargé de promouvoir le développement industriel du Maroc.
La création de SOMACA a répondu à un certain nombre de préoccupations économiques.
En effet, dans le cadre de la promotion de l’industrie nationale et dans le but d’asseoir le
développement du pays, la priorité a été donnée à toute industrie susceptible d’engendrer
elle-même la création ou le développement d’autres activités, notamment le secteur de la
construction automobile.
SOMACA a pour mission d'importer les éléments des véhicules et de les assembler. Dès
1961, elle obtient une exonération des droits de douane de 80% sur les éléments CKD
importés. En 1962, elle démarre sa production avec trois modèles pour Fiat et deux pour
Simca. En 1966, Renault acquiert à son tour l'autorisation du gouvernement pour installer sa
chaîne de montage. En 1969 et 1970, ce sera respectivement au tour des constructeurs Austin
et Opel de rejoindre SOMACA. L’usine atteint le maximum de sa production avec 25 000
véhicules en 1975. Dès 1977, SOMACA prend des participations, entre autres, dans Sopriam.
Les véhicules de marque Peugeot ne seront assemblés à l’usine qu’à partir de 1980. Entre
1980 et 1984, le marché régresse. La production de SOMACA tombe à 16 000 véhicules en
1984. Entre temps, les espoirs fondés sur le taux de valorisation s'effondrent au regard de
l'étroitesse du marché. Entre 1984 et 1991, le marché enregistre à nouveau une progression
qui sera suivie d'une interminable régression sur les ventes de véhicules neufs. Pour
SOMACA, l'heure est au bilan et à la prise de décision. Le gouvernement tranche et opte pour
la solution de la voiture économique. Aujourd’hui, après l'accord de la voiture économique
LOGAN, le défi qui se présente à la SOMACA est de devenir une véritable usine Renault.
Elle est donc amenée à se développer très rapidement en adoptant les méthodes de travail de
Renault, à savoir le Système de Production Renault (SPR), en améliorant sa productivité et
son niveau de qualité.

6. Le processus de production à la SOMACA :
Arrivée CKD Arrivée matière
Locale
Contrôle de
Déballage et Magasinage
réception
Ferrage berceau Réception
Finition ferrage
CONTRÔLE
Traitement de surfaces
Cataphorèse
Mastic
Apprêt
DE
Préparation Préparation avant laques
Peinture
Laques PRODUCTION
Chaînes de montage
Groupe mécanique Contrôle fonctionnel

Etanchéité
Essais sur piste Finition livraison
Livraison commerciale
Figure 1.3 : Processus de production à SOMACA

La production des véhicules à la SOMACA consiste en l’assemblage d’éléments CKD
approvisionnées en lots et de pièces fabriquées localement. A l’arrivée, tout
l’approvisionnement passe à travers un contrôle de réception quantitative et qualitative.
L’assemblage des véhicules à l’usine de SOMACA passe par trois ateliers principaux : le
ferrage, où sont soudés les éléments de la caisse de la voiture, la peinture et le montage.
6.1. Atelier « ferrage (tôlerie) » :
Le ferrage est la première étape du processus de fabrication des véhicules. Il consiste à

assembler la carrosserie de la voiture à partir des éléments dits CKD (Complete Knock Down)
en utilisant la technologie de soudure et des moyens industriels adaptés à chaque modèle
(berceaux, gabaries…).
L’atelier « tôlerie » se compose de 4 Unités Elémentaires de Travail (UET) :

UET 1 : où la base roulante est préparée par assemblage du plancher avant (compartiment
moteur), du plancher arrière et du tunnel central.
Figure 1.4 : Flux de matière dans l’UET1
UET 2 : où les panneaux droite et gauche ainsi que le pavillon rejoignent la base roulante

UET 3 : à ce stade les ouvrants, préparés au niveau de l’UET 4, sont assemblés à la caisse
pour ensuite graver le numéro de châssis sur la traverse centrale.
Figure 1.6 : Zone de ferrage
UET 4 : cette unité est dédiée à l’assemblage et au sertissage des ouvrants (les portes avant et
arrière, la porte du coffre et le capot).
Une fois la caisse est complète, elle rejoint la ligne de finition où on procède aux retouches et
ajustements nécessaires.
La qualité de soudage est contrôlée suivant un plan de surveillance appliqué par les
contrôleurs qualité. La tenue mécanique testée au contrôle non destructif (CND) et destructif
(CD), le nombre, la position, et l’aspect des points de soudures sont les paramètres clés
assurant la qualité de l’opération ferrage.

6.2. Atelier« peinture » :
La peinture est la deuxième étape du processus de fabrication d’une voiture. Il fait subir des
traitements de surfaces pour améliorer la résistance à la corrosion et aux attaques chimiques.
Le processus permet aussi de renforcer les points de soudures entre les éléments soudés par
points.
La voiture passe par six étapes dans le département avant d’être livrée aux chaines de
garnissage.
6.3. Atelier Montage :

Il s’agit du garnissage des caisses en provenance de l’atelier peinture par la mise en place de
tous les équipements et accessoires mécaniques.
Le véhicule ainsi monté subit des contrôles statiques, dynamiques et des tests d’étanchéité
afin de s’assurer de sa conformité.
7. Présentation du projet :
7.1. Enoncé de la problématique
L’efficacité de plan de surveillance et la qualité de la caisse au niveau des Tombés des

chaines, sont des indicateurs par le Système Production Renault (SPR) permettant de mesurer
la fiabilité de système qualité dans les UET de la section Tôlerie.
Ce projet a pour finalité d’assurer l’application de plan de surveillance et d’améliorer le

système qualité pendant toutes les étapes de l’assemblage de la caisse au niveau des UET de
la section Tôlerie pour but de réduire le travail de retouche.

7.2. Présentation de la démarche suivie :
Pour aborder la problématique précitée, nous adoptons la démarche suivante :
Phase1 : Démarche bibliographique :
Prise de connaissance de divers documents et dossiers de SPR pour j’imprégné des dossiers
sur le système de travail. Cette démarche bibliographique s’est déroulée les deux premières
semaines du PFE, puis, plus ponctuellement tout au long de mon stage.
Phase2 : Avoir une image macroscopique sur l’unité d’étude :
Observer et s’entretenir avec les opérateurs des UET pour bien comprendre le processus de
production et le déroulement du travail.
Phase3 : Analyser le Plan de surveillance, les FOP et les FOS Analyse afin d’avoir cette fois
une vision microscopique sur les UET :
Effectuer des visites sur le terrain appuyées sur un constat des documents collectés «le plan de
surveillance, les FOS Analyse et les FOP »afin de faire une comparaison entre ce qui est
rédigé dans les FOS et celle réalisé par l’opérateur dans le terrain. Le but de cette
comparaison est de choisir la meilleure méthode de réalisations des opérations, qui permet
d’atteindre les objectifs Qualité, tout en garantissant la sécurité de l’opérateur. Cet analyse
exposera les points de différence et de coïncidence et proposera les meilleurs choix. Il servira
de base concernant la suite de mon sujet.
Phase4 : Collecté l’historique des non-conformités ou des défauts détecté dans les UET de la
section Tôlerie.
Phase5 : Identification des risques procès pour sélectionner les caractéristiques à surveiller.
Phase6 : Classification des défauts détectés au niveau des UET section Tôlerie selon leurs
fréquences.
Phase7 : Analyse des défaillances détectées selon leurs causes-effets.
Phase 8 : La mise en place des mesures correctives.
Phase 9 : Confirmation des résultats.

Phase 10 : Planifier des actions préventives AMDEC pour la section Tôlerie.
Je termine par une conclusion et des perspectives sur lesquelles peut s'ouvrir le présent travail.
Conclusion :
La SOMACA est la première entreprise constructrice des automobiles au Maroc, elle joue
ainsi un rôle marquant dans l'industrie du pays. Cette position est due à une longue
capitalisation du savoir et une grande innovation dans les procédures et les moyens.
Cette partie présente aussi la problématique du projet pour donner un aperçu clair sur
l’objectif principale de ce projet.
PARTIE II : Présentation du plan de surveillance
1. Plan de surveillance
1.1Définition
C’est l’ensemble des opérations de vérification effectuées sur les paramètres de processus ou
sur le produit pour détecter toute dérive avant de produire non-conformes.
2. plan de surveillance de la conformité
2.1 Définition
Le PSC est la part du plan de surveillance global qui spécifie et met en place L'objectif est de
garantir la conformité du produit par rapport aux spécifications, au travers des opérations de
contrôle effectuées sur les caractéristiques du produit ou les paramètres du processus.
2.2 Propriété du plan de surveillance de la conformité
Chaque plan de surveillance nécessite une politique de surveillance réalisée et gérée par le
métier concerné. Elle comprend :
● Ce qu'il faut contrôler :

- les besoins fonctionnels à garantir
- les caractéristiques du produit à contrôler
- les paramètres process influents à surveiller pour maintenir la conformité du produit
● Les méthodes de contrôle et les moyens associés
- les moyens de contrôles nécessaires, formation, documentation…
- les outils de décisions (ex : carte de contrôle)
- les modes de réactivité construits à partir de l'expérience acquise sur les projets précédents.

Le plan de surveillance est composé de plusieurs étapes :
Voir Description des actions à mener (mesurer, évaluer), pour la surveillance :
- des caractéristiques fonctionnelles et fabriquées.
- des paramètres processus
Décider Préconisations ou outils de décisions (Carte de contrôle, moyen de mesure bon

ou mauvais,...) permettant de porter un jugement sur la surveillance effectuée
(étape voir).
Agir Description des actions à mener (mode de réactivité) suite à une surveillance
jugée non satisfaisante par rapport à l’étape décider.
Optimiser Analyser les résultats des mesures pour adapter les organisations de contrôles
au juste nécessaire (fréquences de contrôle, nombre de caractéristiques suivies,
...).
Auditer S’assurer que les organisations de contrôle sont correctement appliquées.
(Regarder Annexe n° 1 : Tableau plan de surveillance)
2.3 Principe fondamentaux du plan de surveillance de la conformité.
Le principe du Plan de surveillance de la conformité est de prévoir les actions à mettre en

œuvre sur le produit pour prévenir les non-conformités en mettant sous surveillance les
caractéristiques hiérarchisées par les métiers. Il capitalise et prévoit l’analyse des résultats
pour s’adapter en permanence au niveau de robustesse du couple produit - processus. Il est
réactif à chaque fois qu’une dérive est constatée en agissant, si nécessaire, sur le produit et en
alertant les métiers compétents pour intervenir sur le produit et le processus.
PARTIE ш .La construction de plan de surveillance de la conformité.
1. Construction et formalisation de la politique de surveillance
3.1. Identification des risques process.
Identification des risques produits est faite pour identifier un suivi plus exigeant des étapes de
développement de produit.
Les outils utilisés en plus de la sureté de fonctionnement sont l’analyse fonctionnelle du
besoin et technique, L’ AMDEC produit et la cotation fonctionnelle

L’évolution des moyens de fabrication, des objectives qualités peut amener à reprendre une
politique de surveillance et contrôle robuste.
Et la mise en place de contrôle de prestation ne doit être faite qu’en dernier recours en raison
du cout élevé et de la réactivité difficile liée à ce type de contrôle
Les questions à se poser dans ce cas sont :

● Le fabricant a-t-il une possibilité de réaction en cas de non-conformité.
● Si c’est une résultante, ne peut-on pas mettre une surveillance sur les caractéristiques
produites amont, en ne gardant sur la résultante qu’un contrôle allégé pour vérifier justement
que la surveillance amont est efficace.
3.2. Construction de la politique de surveillance métier.
Pour anticiper les défaillances et les non conformités, la politique de surveillance doit
permettre de maîtriser les paramètres process. Les outils tel que l'AMDEC, l'Arbre de
défaillance, la grille d'optimisation du plan de surveillance ainsi que la phase de Mise au
Point, permettent d'identifier les paramètres influents sur la conformité du Produit et de
définir les contrôles adaptés, au juste nécessaire.
3.3. Sélection des caractéristiques à surveiller : le Plan de Convergence de la

Conformité.
La démarche plane de convergence de la conformité (PCC)
La démarche plan de convergence de la conformité (PCC) sert à :
● Piloter l’obtention de la conformité du produit
● Construire au juste nécessaire, le plan de surveillance de la conformité basé sur les

caractéristique du produit et les paramètres du process.
Caractéristiques Hiérarchisation des Aptitudes à la conformité plane de surveillance
Spécifiées des caractéristiques vérifier que le processus de la conformité
Produit processus est capable de fabriquer Contrôler au juste
Identifier et lever les conforme nécessaire et réagir
Risque prévisionnel pour maintenir la
Conformité

Le plan de convergence de la conformité se compose de deux outils :
● La gravité de l’effet client : l’identification en particulier, des caractéristiques de sécurité

ou de règlementation permet de prévoir une surveillance en série de ses
caractéristiques ou des paramètres processus influents.
● La criticité :
Rouge : la faisabilité des caractéristiques est insuffisante. Les caractéristique dans cette
Situation doivent être exceptionnels et les risques associés doivent être gérés.
Un contrôle associé doit être prévu dans le plan de surveillance prévisionnel.
Orange : La faisabilité des caractéristiques est «Juste» acceptables les caractéristiques sont
dites majeures.
Les caractéristiques ou les paramètres influents doivent être identifiés (à l’aide d’arbres de
Défaillance ; Amdec ou Diagramme causes-effet…..)
Vert : La faisabilité des caractéristiques est acceptable, les caractéristiques sont dites
«Normales».
3.4. Formalisation des caractéristiques à contrôler.
Les caractéristiques à contrôler, sélectionné grâce à plan de convergence de la conformité sont

identifiées sont identifiées dans les Feuille d’opération process ou dans des documents
spécifiques métiers. La spécification comprend un nominal, un intervalle de tolérance (pour les
caractéristiques mesurables) ou un état de référence (caractéristique contrôlée par attribut) et un
objectif Qualité.
PARTIE IV. Méthodes et outils pour assurer l’application de Plan de surveillance
1. Les méthodes d’assurance de la mesure des moyens de contrôle.
Chaque appareil ou système de contrôle ou mesure doit être considéré dans un processus de
mesure et associé à cette démarche qui est capitalisée dans un document, pour but de :
● guider l’analyse du processus de mesure pour objectif de faciliter la construction et la

description concrète du juste nécessaire qui permet de répondre au principe de base « bien
mesurer pour bien décider ».
● intégrer des résultats fiables et concrets tels que seuils d’acceptation, de surveillance et
résultats de capabilité du processus de mesure concerné.
2. L’animation du plan de surveillance.
Organiser des Brainstormings chaque quinze jour où mensuel ca dépend au programme

d’animation de département peinture, à la présence d’un tableau de bord standardisé qui aide à
l'animation.
Les résultats attendus de l’animation PSC sont :
- valider la réception du PSC suite à modification du produit - processus

- diffuser la méthodologie des plans de surveillance dans le département Tôlerie.
- mettre à disposition les outils et moyens nécessaires au PSC
- vérifier l’application du PSC
- analyser le tableau de bord de gestion du PSC
- améliorer la réactivité de traitement dérives ou changement état brusque du processus
détectés
- améliorer la pertinence des analyses complémentaires.
- optimiser le PSC de département Tôlerie en fonction des résultats qualité des tombés des
chaines TCT, TCP, TCM et retours client.
- capitaliser les évolutions du Plan de surveillance de conformité.
3. Règles liées aux outils statistiques.

Les outils de décision statistique sont principalement :
● Des cartes de contrôle aux mesures, aux attributs.
● Des plans d'échantillonnage simples, multiples ou progressifs.

PARTIE V : Vison qualité dans la section TOLERIE.
1-La qualité
L’aptitude d’un produit à satisfaire les besoins et les exigences des utilisateurs
2. La qualité et ses différents aspects
On peut récapitulant et dire que la Qualité est toujours la mesure de quelque chose que
l’on obtient par rapport à ce que l’on aurait souhaité obtenir.
Et la maîtrise de la qualité de produit est une condition nécessaire pour la satisfaction clients.
La qualité : Une sanction économique
● La correction des défaillances, le contrôle, la prévention mais aussi, par-delà les dépenses et
les coûts, et tous les non bénéfices, les non vendus, les vendus a trop bon marché, les vendus a
trop grands frais, c'est-à-dire les pertes des recettes et les manques à gagner.
●C’est la somme de tous qui précède qui montre et qui représente la véritable mesure de la
qualité.
La qualité : Une démarche économique
● Derrière le mot qualité se cache autre chose que le contrôle laborieux, c’est le sacrifice
financier
● La qualité se matérialise par le profit
● C’est la seulement que la qualité trouve sont vrais sens
La qualité : Une démarche intégrée
● La qualité ne peut pas être une démarche des uns contre les autres.
● De ceux qui contrôlent contre eux qui font.
● La qualité doit être l’objectif de chaque un dans l’entreprise.
● Dans tous les métiers et a tous les niveaux.
● Tous est solidaires

3. Les causes du non qualité
3.1. Les 5M
La 5M est une méthode d’analyse qui sert à représenter les différentes causes possibles d’un
problématique selon qu’on appel la méthode Causes effets (ISHIKAWA).
Cette méthode qui utilise une représentation graphique en forme d’une arrête de poisson pour
matérialiser d’une manière structurée les liens entre les causes et leurs effets selon les 5M.
On peu regrouper les 5M en sous familles par exemple :
Famille Sous familles possibles

Main d’ouvre Compétences, Organisation de l’opérateur
Matériel Matériaux, composants, Constituants.
Méthodes Organisation du travail, modes opératoires.
Milieu Environnement physique, Eventuellement humaine.
Matière première.
4- La vision qualité dans le processus Production (Tôlerie)
● DETECTER UNE NON CONFORMITE D’ORIGINE TOLERIE
Toute non-conformité d’origine tôlerie fait l’objet d’une analyse de 1 er niveau qui permet de
déterminer l’origine et les causes de la défaillance.
● PROTEGER LE CLIENT.
Lors d’une non-conformité, l’analyste du secteur tôlerie doit impérativement mettre en place
la protection client immédiate au ferrage (Tôlerie) et maintenir la protection client dans le
secteur qui a détecté la non-conformité, et verrouiller dans les secteurs AVAL.

● DETERMINER L’ORIGINE DE LA NON CONFORMITE.
Dans le cas d’une non conformité détectée dans l’atelier, l’assistance qualité du secteur avise
l’assistance qualité Tôlerie (le Chef UET et le technicien Qualité chargé des problèmes
Qualité pièces), selon la procédure “ ANALYSE DE NIVEAU 1 “.
Pour les pièces livrées par l’UET, l’assistant qualité du secteur avise l’assistant qualité tôlerie,
qui lui informe directement le CUET de fabrication de l’UET.
Les encours et le process sont remontés par le secteur à l’origine de la défaillance, et ce avec
l’aide de l’assistance Qualité Tôlerie.
L’assistance Qualité et le département devront, parallèlement définir la tranche de caisses ou

de pièces susceptibles de présenter la non-conformité.
De plus l’entité Qualité Tôlerie prend l’initiative d’aviser les services Qualité des clients
extérieurs susceptibles d’avoir reçu des pièces ou ensembles non conforme :
Les dispositions qui conviennent sont prises en accord avec le client :
- Retour des pièces

- Retouche sur place
● ETABLIR UNE ALERTE AUPRES DU SQF TOLERIE.
Si le non conformité est d’origine POE ou POI, une alerte Qualité est établie par
l’assistant ou le technicien de l’assistance Qualité emboutissage tôlerie (AQET), auprès du
SQF Tôlerie.
POE : Produit ouvré à l’extérieur de l’usine.
POI : Produit ouvré à l’intérieur de l’usine.
POU : Produit ouvré dans l’usine.

● ETABLIR UNE ALERTE AUPRES DU SECTEUR EMBOUTISSAGE DE L’USINE
Si le non conformité est d’origine POU, une alerte Qualité est établie par l’assistant ou le
technicien de l’assistance Qualité emboutissage tôlerie(AQET), auprès du Département
Emboutissage de l’usine.
● TRAITER LA NON CONFORMITE.
Si les non conformités sont toujours en Tôlerie, mais sorties de l’atelier ou elles ont été
générées, les encours et le process sont repris par la fabrication sur décision commune des
ateliers de manière à détecter et retoucher les autres pièces concernées par la non conformité.
S’il s’avère que des non conformités ont quitté la Tôlerie, c’est le secteur de Tôlerie à
l’origine de la non conformité ou une équipe mandatée par lui, qui vérifie le process en aval
du département jusqu’a reprise complète de la tranche d’éléments douteux. Selon le type de
non conformité détectée et le secteur ou elles sont localisées, une demande de dérogation sera
adressée au DIVD par l’assistance Qualité Tôlerie pour connaître le type de retouche à
appliquer et la décision de « blocage parc » peut être prise.
(DIVD : Direction ingénierie véhicule décentralisée)
● METTRE EN PLACE LES ACTIONS CORRECTIVES ET PREVENTIVES.
Dès que le département est informé de l’origine et de la cause du non conformité, il

met immédiatement en place les actions correctives et préventives nécessaires selon la
procédure :
Si le non conformité ne peut être corrigé à sa source, immédiatement après détection, elle fera
l’objet d’analyses et de plans d’actions en vue de sa résolution. Des groupes comme le GGA,
« Groupe Géométrie Atelier » traitera plus particulièrement des non conformités
géométriques.

PARTIE VI : Analyse et la mis en place des mesures corrective.
1. Les défauts ou la non-conformité détectée dans le département tôlerie.
Parmi les défauts détectés dans le département Tôlerie il y a :
► BAVURE, TOLE AGRESSIVE :
Bordure de tôle présentant un excès de matière résultant d’un laminage ou arrachement de

métal lors d’une opération de découpe ou de poinçonnage. Il y a risque de blessure ou de
déchirure pour tous les intervenants process ou le futur utilisateur du véhicule, mais il y a
également un risque process : difficulté d’accostage soudure, d’assemblage mécanique ou de
plaquage des habillages.
► CREUX, BOSSES :
Le terme s'applique pour un défaut de surface concave ou convexe Provoqué par un coup
accidentel.
► DEFAUT DE TOLE :
Le terme s'applique pour un défaut d'origine sidérurgique et Regroupe les défauts matière
suivants : gravelure, inclusion, paille, peau d’orange, raccord de bobine, vermiculure.

► DEFORMATION :
Le terme s'applique lorsqu'il y a une discontinuité ou un non conformité de la forme définie.
► GRIPPURES, GRIFFES :
Le terme s'applique lorsque la tôle est rayée ou striée plus ou moins profondément, par
arrachement de métal lors de l’opération d’emboutissage ou des opérations de tombage des
bords.
► ONDULATION :
Le terme s'applique lorsqu'il y a une succession de déformations rapprochées.
► PICOT :
Petite marque convexe sur la surface d’aspect ou de fonction ayant pour origine un corps
étranger de très petite taille situé entre l’autre surface et le poinçon (poussière, fibre, limaille,
...).
► TRACES DE DISQUAGE :
Le terme s'applique lorsque l'outil de Disquage a laissé des marques plus ou moins profondes
dans la tôle.
► RAYURE :
Ligne en creux sur la surface de la tôle par le frottement d’un objet pointu ou coupant.
► MANQUE SOUDURE :
Absence totale ou partielle de points ou cordon de soudure.

► MAUVAISE RETOUCHETOLERIE
Le terme s'applique lorsque le véhicule présente des séquelles de retouche en tôlerie. Les
symptômes révélateurs de ces corrections mal exécutées sur un ou plusieurs éléments
considérés sont par exemple :
- Disquage ou ponçage d'un défaut laissant des marques visibles.

- martelage visible afin d'éliminer une déformation.
- rectification d'un cordon de soudure mal réalisé.
- Disquage ou ponçage sur tôles pré protégées.

► PROJECTION DE SOUDURE :
Le terme s'applique pour les petites boules de métal collées aux alentours d'un joint ou cordon
de soudure, un morceau de fil de soudure restant lié, ou un morceau de matière détaché d’un
point SR.
► SOUDURE ECLAT : Le terme s'applique pour un rejet sur un point de soudure.
► SOUDURE DEFORMEE :
Le terme s’applique lorsqu’une soudure déformée, éclatée gène ou empêche le montage d’un
équipement

►SOUDURE PERCEE :
Le terme s'applique pour un trou dans un point ou cordon de soudure qui présente un risque
d'étanchéité ou de corrosion.
► DESAFFLEURE :
Le terme s'applique quand deux éléments contigus ne sont pas dans le même plan, l'élément
incriminé étant celui situé dans le plan le plus à l'extérieur ; le deuxième élément mentionné
dans le code ovale du répertoire de codification est considéré comme l'élément de référence.
JEU EXCESSIF :
Le terme s'applique lorsque le jeu entre deux éléments est perçu comme excessif par le client
JEU INSUFFISANT :
Le terme s'applique lorsque le jeu entre deux éléments est perçu comme excessif par le client
JEU IRREGULIER :
Le terme s'applique lorsqu'il y a une variation discontinue du jeu entre deux éléments.
JEU MAL REPARTI :

Le terme s'applique lorsque l'élément incriminé est positionné de travers par rapport à son
encadrement ou son support de référence.
2-Classification des défauts
2.1 .L’historique des défauts Tôlerie. (Dans l’Annexe N° 12).

2.2 .La classification des défauts Tôlerie.
Ce tableau montre la classification des différents types de défauts dans l’UET 2 de

département tôlerie pendant les mois Février et Mars.
Cette classification se base sur les non conformités et leurs positionnent sur la caisse.

département tôlerie pendant le mois Février.
Cette classification se base sur les non conformités et leurs positionnent sur la caisse

département tôlerie pendant le mois Février.
Cette classification se base sur les non conformités et leurs positionnent sur la caisse

2.2 .La classification des Fréquence relative Fréquence Absolu Cumulé
défauts Tôlerie UET 2.
Défaut UET 2
Creux 26 12.1% 12.1%
Déformation 26 12.1% 24.2%
Défaut tôle 26 12.1% 36.3%
Bosse 22 10.23% 46.53%
Trace disque 20 9.3% 55.83%
Désaffleure 15 6.98% 62.81%
Picot 15 6.98% 69.79%
Bavure 11 5.11% 74.9%
Jeu insuffisant 10 4.65% 79.55%
Soudure Agressif 7 3.25% 82.8%
Trou mal centré 6 2.8% 85.6%
Salissure mastic 5 2.32% 87.92%
Mauvaise accostage 5 2.32% 90.24%
PSR percé 3 1.4% 91.64%
PSR déformé 3 1.4% 93.04%
Ecrasé 3 1.4% 94.44%
Mauvaise assemblage 2 0.93% 95.37%
Manque PSR 2 0.93% 96.3%
PSR bord tôle 2 0.93% 97.23%
Trou déformé 2 0.93% 98.16%
Projection soudure 1 0.46% 98.62%
Oxydation 1 0.46% 99.08%
Ondulation 1 0.46% 99.54%
Mauvaise aspect 1 0.46% 100%
TOTALE DEFAUTS 215 100%

D’après la classification des non-conformités ou défauts détectés d’UET 2 dans le
département tôlerie selon leurs fréquences, dans le tableau de fréquences absolues.
On a cette histogramme qui nous montre la classification des défauts, dés le plus fréquent
jusqu’à les moins fréquents.

Classification des Fréquence relative Fréquence Absolu Cumulé
défauts UET 3
Défaut UET 3
Jeu insuffisant 20 12.4% 12.4%
Défaut tôle 19 11.8% 24.2%
Désaffleure 18 11.2% 35.4%
Creux 15 9.3% 44.7%
Bavure 14 8.7% 53.4%
Déformation 11 6.8% 60.2%
Bosse 9 5.6% 65.8%
PSR déformé 8 5% 70.8%
Mauvais assemblage 8 5% 75.8%
Manque PSR 7 4.3% 80.1%
Trace disque 6 3.7% 83.8%
Picot 5 3.1% 86.9%
Mauvais accostage 4 2.5% 89.4%
Mauvais aspect 4 2.5% 91.9%
PSR bord de tôle 3 1.9% 93.8%
Trou déformé 3 1.9% 95.7%
Soudure agressive 2 1.25% 96.95%
Ondulation 2 1.25% 98.2%
Trou mal centré 1 0.6% 98.8%
PSR percé 1 0.6% 99.4%
Oxydation 1 0.6% 100%
Salissure Mastic 0 0% 100%
Ecrasé 0 0% 100%
Projection soudure 0 0% 100%


Classification des défauts Fréquence relative Fréquence Absolu Cumulé
UET 4
Défaut UET 4
Défaut tôle 17 17% 17%
Creux 16 16% 33%
Déformation 11 11% 44%
Désaffleure 10 10% 54%
Picot 8 8% 62%
Bavure 8 8% 70%
Trace disque 6 6% 76%
Bosse 4 4% 80%
Soudure agressive 4 4% 84%
Mauvais assemblage 4 4% 88%
Jeu mal réparti 3 3% 91%
Salissure Mastic 3 3% 94%
Oxydation 3 3% 97%
PSR déformé 1 1% 98%
Trou déformé 1 1% 99%
Mauvais aspect 1 1% 100%
Trou déformé 0 0% 100%
Mauvais accostage 0 0% 100%
PSR percé 0 0% 100%
Ecrasé 0 0% 100%
Manque PSR 0 0% 100%
PSR bord de tôle 0 0% 100%
Projection soudure 0 0% 100%
Ondulation 0 0% 100%


2.3 .L’analyse Pareto ABC
Cette analyse de Pareto me permet d’identifier les causes les plus dominantes et les plus
fréquentes, et aussi il permet d’hiérarchiser les problèmes de la non-conformité et défauts,
enfin cibler les actions.
Analyse Pareto défaut UET 2
D’après la constatation de se courbe Pareto qui hiérarchiser et classifier les défauts détecter à
L’UET 2 de département Tôlerie. J’ai trouvé que les défauts les plus dominants sont :
Creux ● Déformation ● Défaut tôle ● Bosse ● Picot ● Bavure ● Trace disque.
UET2

Creux ● Déformation ● Défaut tôle ● Bosse ● Picot ● Bavure ● Trace disque.

Creux ● Déformation ● Soudure agressive ● Bosse ● Picot ● Bavure ● Trace disque.

D’après les non-conformités et les défaillances détectées sur les UET dans le département
tôlerie, j’ai arrivé à décortiquer tout les défauts qui touchent la qualité produit.
Les défauts et les défaillances détectées :
► Creux.
► Ondulation.
► Grippures.
► Rayure.
►Déformation.
► Oxydation.
► Trou déformé.
► Manque soudure.
► PSR percé.
► Projection soudure.
►Défaut tôle.
► Bosse.
► Picot.
► Bavure.
► Trace disque.
► Soudure agressive.
D’après la classification de toutes ses non-conformités selon la méthode ABC j’ai arrivé à
détecter les défauts les plus répétitives et sur lesquels j’élaborai la partie analyse pour que je
puisse rendre mes méthodes de résolution des problèmes plus efficace :
► Déformation.
► Défaut tôle.
► Point soudure agressive.
► Creux.
► Bosse.
► Bavure.

3. Analyse causes effets ISHIKAWA.
3.1. Définition
Diagramme ISHIKAWA est un moyen utile pour clarifier les causes d’un problème. Il permet
de classer les différentes causes qui influent sur les résultats finals du travail en indiquant par
des flèches sous forme d’un squelette de poisson le rapport de causes à effet.
3.2. Diagnostique les causes effets des défauts dans le département Tôlerie
D’après la classification final des défauts selon les diagrammes de Pareto, j’ai réussi à mettre
en évidence les défauts les plus importants et les plus fréquentes sur lesquels nous devrons
être concentrés en priorité les efforts d’amélioration, c'est-à-dire action préventives et
correctives.
Diagramme cause effet pour le défaut DEFORMATION/ DEFAUT TOLE.

Diagramme cause effet pour le défaut CREUX / BOSSE.

Diagramme cause effet pour le défaut POINT SOUDURE / BAVUR

4. La mise en place des mesures correctives
4.1. Application de la méthode PDCA
La méthode PDCA c’est une méthodologie de résolution des problèmes et de garantir la

fabrication en qualité, cout, et délai et d’autre part d’améliorer en continu la qualité, le cout et
le délai.
Dans cette démarche je dois passer par 4 phases (Plan, Do, Check, Act) c’est-à-dire planifié,
Exécuté, contrôlé, Agir. Et dans chaque phase je dois passer par des étapes :
1- Choisir le sujet P
2- Exprimer les raisons de choix
3- Comprendre la situation actuelle
4- Choisir les cibles
A
8 – Synthétiser et planifier 5- Analyser D
Les actions futures 6- Mettre en place des
9- Standardisation mesures corrective
7- Confirmer les effets C

PHASE « PLAN » du PDCA
La première étape dans la résolution de problème c’est de trouver un problème et de lui
affecter un nom qui permette à tous de comprendre simplement sa nature. Comme plusieurs
personnes risquent de travailler ensemble sur ce problème, il est important de sélectionner un
sujet motivant et représentant un challenge.
De plus, si nous communiquons le problème à l’intérieur de département Tôlerie ou la société,

la manière dont sera exprimé le sujet sera très utile aux autres afin de bien comprendre la
nature du problème et vous obtiendrez ainsi plus favorablement leur participation.
Etape 1 : Choisir le sujet
D’après les analyses des problématiques effectuées, je peux dire que le sujet traiter c’est
Maintenir le système qualité pour diminuer le nombre des défauts détectés et les défaillances
dans le département Tôlerie.

Etape 2 : Expliquer les raisons du choix
Les questions qu’il faut poser :
. Est-il lié à la politique du département/du service ?

. Est-ce un problème important ?
. Est-il arrivé soudainement ou est-ce chronique ?
. Est-ce visible ou latent ?
La raison au quel j’ai choisis se sujet qui traite l’objet de maintenir le système qualité dans le
département Tôlerie, c’est Les défauts et les défaillances les plus fréquentes et les plus
importants sur lesquels le département Tôlerie s’engage grâce à leur politique qualité, et
concentre en priorité ses efforts d’amélioration, c'est-à-dire action préventives et correctives,
pour but de produire que de bien dés le premier coup.
Etape 3 : Comprendre la situation actuelle
Cette étape est essentielle dans cette démarche de PDCA est déterminante dans le résultat
final.
Dans cette étape il est très important d’allez voir personnellement le problème à l’endroit où
il apparaît (dans l’atelier, sur la machine, sur les approvisionnements de pièces….) et de
discuter avec les personnes concerné soit les opérateurs soit les chefs d’UET, pour que je
puisse comprendre la situation des UET Tôlerie.
Et grâce à cette étape j’ai pu collecter des données auxquels j’ai élaboré la partie analyse de
ma démarche.

Etape 4 : Choisir les cibles
Une cible est un nombre indiquant le niveau d’amélioration qui doit être atteint. Il est
déterminé par un compromis entre se qui est prévu comme objectif et les contraintes comme
le temps, la main-d’œuvre et les couts investi.
Pour cela, il est plus facile de fixer les cibles de l’amélioration une fois que l’on a bien cerné
la situation existante dans l’étape 3.
Pour exprimé la cible il faut répondre au QQOQCCP
Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi

PHASE « DO » du PDCA
Etape 5 : Analyser
L’objectif d’analyser
Dans cette étape, il faut tendre vers une approche « scientifique » de la relation entre causes et
effet. Dans la partie Analyse j’ai diagnostiqué le taux et la fréquence des défaillances détecté
dans département tôlerie grâce aux outils utilisé courbe PARETO et diagramme
ISHAKAWA, pour objet de déceler quelles mesures doivent être prises contre ces facteurs.
L’arbre de défaillance de défaut déformation tôle.

L’arbre de défaillance de défaut Creux/Bosse

L’arbre de défaillance de défaut Point soudure / Bavure

Les résultats des analyses des diagrammes cause-effet et les arbres de défaillance auquel on
pu aboutir est le suivant :
Afin d’améliorer la qualité production de la section tôlerie il faut éliminer les causes détecter
dans les analyses et mettre des actions correctives qui doivent se focaliser sur les éléments
suivants :
● Axe moyens de production.
● Axe organisation de travail.
● Axe engagement opérateur
● Axe d’organisation de l’information.
A- Axe moyens de production
Une amélioration basée sur l’axe des moyens de production consiste à :
● Etalonner tous les moyens qui interviennent dans tout les postes des UET de la section
tôlerie afin d’assurer la qualité de la production.
► La mis a jour de plan de surveillance des moyens de contrôle.

► La mis en place des cartes de contrôle pour tout les moyens de contrôle de section
tôlerie.
● Améliorer la méthode de travail des postes de travail des UET section Tôlerie.
► La mis a jour des Feuilles d’opérations standard.

► La mis a jour des tchek-liste.
► La mis a jour des Feuille opérationnel.
► La mis en place des fiches Anti-erreur dans les postes concerner.
► La mis a jour de ses fiches Anti-erreur.
► Former les opérateurs sur les méthodes de travail efficaces pour garantir la qualité
produit.
B- Axe organisation de travail
●L’organisation de travail n’est autre que de respecter la méthodologie de travail dans

chaque poste selon le mode opératoire et les feuilles d’opération standard.
► La mis a jour des Feuilles d’opérations standard.

► La mis a jour des Feuille opérationnel.
► Sensibiliser l’opérateur sur l’importance de suivre et respecter les modes opératoires.

C- Axe engagement opérateur
L’engagement opérateur est lié principalement aux :
● La mis en place d’un système d’autocontrôle produit pour l’opérateur.
► Former l’opérateur sur les point clés de l’autocontrôle de chaque poste.

► L’opérateur doit faire un autocontrôle à chaque troisième pièce assemblé ou caisse.
● Sensibiliser l’opérateur à l’importance de leur rôle dans la démarche qualité.

● Favoriser des formations pour les opérateurs pour but d’améliorer leurs compétences.
● Mettre des fiches dans chaque poste de travail pour aidé l’opérateur dans ses taches.
● Mettre un système anti erreur dans les poste ou on a détecté des défaillances.
D- Axe d’organisation de l’information.
● L’organisation de l’information consiste à mettre en œuvre des solutions concrètes à la

disponibilité des opérateurs à chaque défaillance.

Etape 6 : Mettre en place les mesures correctives
Cette étape elle a un lien direct avec l’étape d’Analyse, et avant de mettre en place les
mesures correctives il faut vérifier que la mesure prise ne créée pas un autre défaut ailleurs !
Parfois il peut paraître lent de mettre en place les actions une par une et de vérifier leur
impact. Mais on ne peut se permettre d’engager des coûts de mise en place d’actions qui n’ont
pas révélé leur efficacité.
Dans cette étape, il faut prendre en importance quelques points clés auxquels on peut être
efficace et efficient pendant la démarche :
1. Elaborer un système anti-erreur (POKA-YOKE) dans les postes ou on a des

défaillances.
Le déploiement des Poka-Yoke dans les UET Tôlerie peut se faire quotidiennement. Il
s’inscrit alors parfaitement dans le SPR car il permet de faire le lien avec, QC story et SPT
dans l’esprit ≪ protection immédiate du client ≫.
Cependant, il n'est pas utile de proposer un Poka-Yoke tant qu'aucun défaut n'est avère, sauf
pour les défauts dont la retouche engendrerait un cout très important.
Que signifier POKA-YOKE
Cette expression est d'origine japonaise.

Poka : inattention, inadvertance
Yoke (prononcer yoke): du verbe yokeru éviter, esquiver
Les Poka Yoke pallient donc à des erreurs humaines de type inadvertance ou oubli.
La cible est donc d'assurer a 100% la qualité demande au moment demande par le client tout
en réduisant le cout global. On entend par "client" le client final mais aussi le processus
suivant ou l'opération suivante.

Exemple d’un Fiche Poka-Yoke dans UET 2 de la section Tôlerie.
FICHE POKA-YOKE FICHE PROTECTION PROCESS

Usine: Véhicule: Niveau de contrôle
1 ALERTE
Process/Pièce 2 CONTRÔLE
3 INTERDICTION
Date de rédaction: Sujet traité
Rédacteur: Effet client
Croquis photo Description
Avant
Process: L'opération consiste à effectuer le soudage

d'une
pièce avec autre par un point de soudure
La répétitive (2240 point) conduit l'opérateur par
inadvertance à: mal positionner la pince et les électrodes
ou si les électrodes sont dépasser leurs durée de vie,
Conséquences: (soudure éclatée = retouche/ou rebut)
Après
*L'utilisation des guides points

*Un positionnement perpendiculaire de la pince et les
électrodes aux pièces à souder,
*la soudure est réalisée dans les conditions préconisées
par la feuille d'opération standard FOS et la qualité des
points de soudure est assurée a 100 %
Contrôler par : L’opérateur Méthode de surveillance : Auto-contrôle visuel de la qualité des

points de soudures par opérateur + Fiche de surveillance en Aval
Fréquence : Toute la production

1 ALERTE
3 INTERDICTION
Avant

d'une
Conséquences: (soudure Agressive = retouche/ou rebut)
Après

*la soudure est réalisée dans les conditions préconis ées
par la feuille d'opération standard FOS et la qualité des

points de soudures par opérateur + Fiche de surveillance en Aval
Fréquence : Toute la production

1 ALERTE
3 INTERDICTION
Avant

d'une
Conséquences: (soudure percée = retouche/ou rebut)
Après

*la soudure est réalisée dans les conditions préconisées
par la feuille d'opération standard FOS et l a qualité des
*Respecter le temps de soudage.

Fréquence : Toute la production points de soudures par opérateur + Fiche de surveillance en Aval

2. Donner la priorité à chaque action corrective et s’y tenir.
Le Plan d’Action
Le Plan d’Action est une méthode de résolution de problèmes basée sur le travail en
groupe sauf que les causes des sujets traités sont connues d’avance et ne nécessitent pas une
analyse poussée. Il vise donc à la mise en place rapide d’actions correctives ou préventives
pour remédier à l’écart constaté.
Dans mon plan d’action j’ai essayé de mettre des actions correctives pour résoudre
l’ensemble des défaillances détectées pendant notre démarche.
Les 5 défaillances principales à résoudre dans notre plan d’action :
● Déformation Tôle.
● Défaut creux.
● Défaut bosse.
● Défaut point de soudure.
● Défaut Bavure.
Et se plan d’action concerne les UET 1, UET 2, UET 3 et UET 4

Diminution des défauts de Tôlerie
En effet, les défauts de Tôlerie impliquent des opérations ne générant aucune valeur
ajoutée (les retouches) et qui engendrent des pertes de temps considérables. Ainsi, on ne
pourra atteindre la satisfaction du client externe (acheteur) et interne (atelier). Pour remédier à
ce problème, nous proposons en plus deux volets d’améliorations visant la mise en place de
l’autocontrôle et la formation des opérateurs.
L’autocontrôle
1. Définition de l’autocontrôle
Selon la norme ISO 8402, « l’autocontrôle est un contrôle par l’exécutant lui-même du
travail qu’il accomplit, suivant des règles spécifiées». Il repose donc sur la responsabilisation
de l’opérateur devant ainsi contrôler le résultat qualité des opérations qu’il réalise.
2. Détermination des opérations d’autocontrôle
Afin d’assurer la mise en place progressive de l’autocontrôle, nous allons agir en priorité
sur les UET1 et UET4 ayant enregistré un grand nombre de défauts de tôlerie. Par ailleurs, il
faudra déterminer les opérations d’autocontrôle en recensant :
 les opérations dites CSR (Caractéristique de Sécurité et de Réglementation) qui

nécessitent un contrôle strict et rigoureux puisqu’elles touchent directement la
sécurité du client ;
Symbole des opérations CSR

 les opérations générant des défauts répétitifs et critiques (cotés V1+, V1 et V2) et
qui sont enregistrés dans les divers points de contrôle.
Toutes ces opérations sont énumérées dans des « fiches d’opérations d’autocontrôle » où
l’opérateur valide le bon accomplissement de sa tâche. Une autre validation sur la fiche est
prévue pour le check man de l’UET.
3. La formation des opérateurs
La réalisation des différentes opérations sur la section Tôlerie fait appel à un nombre
relativement limité d’opérations de base, en particulier le vissage, le soudage et le sertissage.
L’évaluation des différents défauts de montage permet, en fait, de remettre en question le
niveau de dextérité des opérateurs pour l’exécution de ces tâches.
La formation s’avère donc une action primordiale pour s’assurer de la bonne maîtrise de
ces techniques de base par l’ensemble des monteurs, renforcer leur compétence et limiter les
risques de non qualité (foirage, mauvais sertissage, mauvais soudage…). Elle a donc pour
buts :
 réviser les gestes élémentaires des opérateurs ;

 veiller au respect des modes opératoires ;
 apprendre à se servir efficacement de l’outillage.
La mise en place de cette action implique donc l’élaboration de planning de passage des
opérateurs à l’école de dextérité créée au sein de la Somaca dans le cadre du déploiement du
SPR.
Conclusion
Au terme de ce chapitre, plusieurs volets d’amélioration ont été traités en réponse aux
divers dysfonctionnements déterminés préalablement. Afin de diminuer le taux des rebuts
des matières, j’ai réalisé plusieurs actions et qui ont permis d’enregistrer une nette
amélioration de la quantité des pièces rebutées. Cependant, des suivis sont encore à
effectuer pour d’autres actions afin que les solutions proposées ne restent pas lettre morte.
Par ailleurs, la mise en place de l’autocontrôle et la formation des opérateurs permettent
de diminuer les défauts et aussi les verrouiller au niveau de la section Tôlerie évitant ainsi
les pertes de temps lors des retouches. Ces actions vont permettre la diminution du
nombre des retoucheurs sur le long terme engendrant ainsi une amélioration du la qualité
production.

3. Faire les choses personnellement, la démarche n’en sera que plus
concrète.
4. Plus de la moitié des actions correctives nécessiteront des
modifications : essais et vérifications sont très importants lors
de la mise en place des actions correctives.
5. Confirmer l’effet avec l’utilisation de la même méthode
précédente essais/vérification.
6. Il est important d’utilisé des fiches, des graphiques, des indications
avec des couleurs à l’endroit où est appliquée la mesure corrective.
Cartographie des lignes pour la section Tôlerie.

Grace à cette cartographie des lignes j’ai réussi à concentré la démarche d’une manière
intensive dans les chaines ou la détection des défaillances est élever sans oublié les autres
chaines, grâce aux actions correctives qu’on a établis pendant notre démarche (système anti-
erreur Poka-Yoke, plan d’action, formation des opérateurs….)
Impact économique de la diminution des rebuts des matières
Le suivi de la réalisation des différentes actions présentées dans le Plans d’Actions a

permis d’enregistrer une considérable diminution de la quantité des pièces traitées durant le
mois de mai. Le tableau illustre cette amélioration et présente le gain réalisé.
Quantité rebutée Gain

Quantité rebutée après Coût
Désignation pièce avant mise en place réalisé
mise en place des actions (DH)
des actions (DH)
Portes avant 14 3 37.548 29.502
Hayon 10 2 27.000 21.600
Aile 16 5 9.811 6.746
Tablier 6 0 4.800 4.800
Pavillon 2 0 3.182 3.182
Portes arrière 12 5 28.152 16.422
Capot 9 1 15.066 13.392
Passage roue 10 2 6.000 4.800
TOTAL 100.444
Tableau 4.2 : Impact de la diminution des rebuts des matières sur les coûts

7. Montré les résultats à toutes les intéressés.
PHASE « ACT » du PDCA
Etape 7 : Standardiser
L’action corrective doit être standardisée pour éviter que des erreurs arrivent encore, il faut
donc :
1. Réviser ou établir le « standard » de travail.
2. Si le problème provient du mode opératoire, former l’opérateur à ce nouveau standard

6. CONCLUSION GENERALE :
D’après les actions correctives de cette démarche, plusieurs volets d’amélioration dans les
UET de département Tôlerie ont été traités en réponse aux divers dysfonctionnements
déterminés préalablement. Afin de diminuer le taux des rebuts des matières, nous avons
réalisé plusieurs actions et qui ont permis d’enregistrer une nette amélioration de la qualité
produit et une baisse de la quantité des pièces rebutées.
Par ailleurs, il s’est avéré, chiffres à l’appui, que les rebuts génèrent des couts importants pour
l’entreprise. Après avoir déterminé les causes critiques engendrant ces pertes, à l’aide de la
méthode ABC, nous avons analysé les problèmes à l’origine de leur rebut et apporté plusieurs
amélioration.
Quand à la qualité du produit fini, nous avons relevé plusieurs défauts et défaillances dans les
UET Tôlerie qui ont décelés sur différents points de contrôle. Afin de remédier à ce problème,
j’ai initié la mis en place de l’autocontrôle et aussi la mis d’un système Anti-erreur fiche
Poka-Yoke, et mis l’accent sur le volet de la formation des opérateurs.
Ainsi, ce travail se veut d’être une plate-forme de la démarche d’amélioration de système

qualité de département Tôlerie, basée sur une mis en œuvre de divers outils et méthodes, à
savoir la boucle PDCA, la méthode Pareto ABC, le diagramme d’Ishikawa, l’autocontrôle….
Toutes ces méthodes se révèlent utiles dans une démarche qualité. Afin de pérenniser cette
dynamique permanente de changement, il s’avère judicieux de constituer des équipes
pluridisciplinaires sur le terrain, y compris les opérateurs, pour partager les idées et afin
d’intégrer d’autres déperditions dans le catalogue des manques à gagner.
Malheureusement la contrainte de temps qui n’est pas suffisante pour traiter tout les
défaillances détectés pendant cette courte durée de 6 mois. Et pour cela j’ai élaboré un
système d’analyse préventive AMDEC pour objectif d’éliminer les défaillances potentielles,
et aussi pour contribuer à renforcer et améliorer en continus le système qualité de département
Tôlerie (Tableaux AMDEC dans L’annexe n°10).
Enfin bref, mon expérience au sein du domaine à été exceptionnelle. En effet, cette formation
est venue compléter celle que j’ai reçue tout au long de mes études.
D’autant plus, ces six mois passés n’ont fait que ragaillardir mon enthousiasme et mon
impatience pour intégrer vraiment le domaine et confirmer le choix de la filière que j’ai tant
rêvé de suivre.


MEMOIRE Said Oufaraj

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MEMOIRE Said Oufaraj

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MEMOIRE Said Oufaraj

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

REMERCIEMENT

De nombreuses personnes ont contribué à l’aboutissement de ce travail.

1 Master2 management qualité et des projets Version 2010

PARTIE I : Contexte général du projet

2.1. Les objectifs du SPR

2.2. Les standards dans le Système de Production RENAULT

2.2.1. Les standards et leur nécessité

2.3. Les outils de déploiement du SPR

2.3.5. Le cycle PDCA (Roue de DEMING)

2.3.7. Le Contrôle Qualité (QC)

2.3.8. Le Juste A Temps (JAT)

6. Le processus de production à la SOMACA

6.1. Atelier « ferrage (tôlerie) »

6.3. Atelier Montage

7.2. Présentation de la démarche suivie

2 Master2 management qualité et des projets Version 2010

2. plan de surveillance de la conformité

2.2 Propriété du plan de surveillance de la conformité

PARTIE ш .La construction de plan de surveillance de la conformité.

3. CONSTRUCTION ET FORMALISATION DE LA POLITIQUE DE SURVEILLANCE.

3.1. Identification des risques procès.

3.3. Sélection des caractéristiques à surveiller : le Plan de Convergence de la Conformité.

3.4. Formalisation des caractéristiques à contrôler.

PARTIE IV. Méthodes et outils pour assurer l’application de PSC

PARTIE V : Vison qualité dans le département TOLERIE.

2- Qualité et ses différents aspects

3. Les causes du non qualité

3 Master2 management qualité et des projets Version 2010

PARTIE VI : Analyse et la mis en place des mesures corrective.

1. Les défauts ou la non-conformité détectée dans le département tôlerie.

2-Classification des défauts

2.2 .La classification des défauts Tôlerie.

2.3 .L’analyse Pareto ABC

3. Analyse causes-effets ISHIKAWA.

3.2. Diagnostique les causes-effets des défauts dans le département Tôlerie.

4. La mise en place des mesures correctives

4.1. Application de la méthode PDCA

4.2. L’application de système anti-erreur POKA-YOKE

5. Confirmation des résultats

4 Master2 management qualité et des projets Version 2010

Actuellement l’industrie automobile à des exigences extrêment strictes, il leur

5 Master2 management qualité et des projets Version 2010

« Contexte général du projet »

Dans cette première partie, nous allons :

- Donner un aperçu général sur SOMACA, filiale du grand groupe

6 Master2 management qualité et des projets Version 2010

RENAULT est un groupe automobile français de taille mondiale. Son internationalisation

L’activité du groupe est organisée en deux branches : la branche automobile et la branche

2. Le Système de Production RENAULT (SPR) :

2.1. Les objectifs du SPR :

7 Master2 management qualité et des projets Version 2010

2.2.1. Les standards et leur nécessité :

Les standards définissent la façon de travailler ou d’organiser un poste. Ils constituent la

2.2.2. Les feuilles d’Opérations Standards (FOS) :

Il existe cinq types de FOS utilisables selon le type du travail :

8 Master2 management qualité et des projets Version 2010

2.3. Les outils de déploiement du SPR :

Figure1.1 : Processus de déploiement du SPR

C’est l’habileté, l’adresse et la précision des mouvements manuels de l’opérateur dans